Culture Et Management de Lentreprise

CULTURE ET MANAGEMENT DE LENTREPRISE
INTRODUCTION Le concept de culture dentreprise nest pas rcent. Depuis longtemps les chefs dentreprise ont cherch crer un esprit maison caractrisant la spcificit de leur savoir-faire vis--vis des entreprises concurrentes. Dans cette premire constatation, la culture dentreprise permet un tablissement de se dmarquer de ceux qui lentourent, cependant, ce concept touche lintrieur mme de lentreprise. Lentreprise est, en effet, une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles, rgionales, voire nationales. Cette communaut conomique et sociale htrogne besoin de cohrence pour fonctionner de faon optimale. La culture dentreprise contribue une vision commune de tous les salaris qui composent cette communaut. Dans une premire partie, laccent sera mis sur la notion de culture dentreprise ainsi que sa mise en pratique et ce, partir danalyses contemporaines. Ensuite, dans une deuxime partie, cet expos abordera limplication de la culture dentreprise dans le management.
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CULTURE DENTREPRISE CULTURE CULTURE NATIONALE
La culture nationale est un constituant essentiel de la culture dentreprise. Elle peut tre dfinie comme
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lensemble propres un groupe humain spcifique, qui sont explicatifs des faons de penser et dagir des membres de ce groupe. Plusieurs dfinitions cherchent expliquer le concept de culture nationale et montrer la dpendance du fonctionnement social (rle de ltat, des institutions) envers les valeurs culturelles. Ainsi, la notion de culture est elle perue comme gnrale et partage, c'est--dire quelle explique le comportement de lensemble du corps social. Ces valeurs peuvent tre strotypes et mal interprtes par un autre groupe social qui ne les connat pas. Ces images dformes sont rvlatrices des barrires culturelles et des sentiments de rejet que peuvent exprimer des individus appartenant des groupes sociaux diffrents. La connaissance de la culture de lautre procure une meilleure comprhension des valeurs convergentes et divergentes qui stablissent entre deux groupes. Connatre lautre, cest connatre sa culture, son identit en tant que membre dun corps social spcifique. Vouloir imposer ses propres valeurs, cest tablir une relation de domination. Celle-ci se manifeste dans le processus de colonisation, mais galement lintrieur dune mme socit. Les membres des groupes minoritaires doivent adopter ces valeurs juges normales. La culture nationale englobe lensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partags par la majorit du corps social. Les valeurs reprsentent les ides, les croyances fondamentales, la morale(le sacr, le profane) qui sont transmises dune gnration lautre. Les valeurs conditionnent les comportements admis, accepts. La religion en tant que croyance, fait
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partie des valeurs culturelles et dans les socits religieuses elle devient la valeur centrale. Les mythes sont associs lhistoire nationale et fabriqus pour renforcer les valeurs admises. Quant aux rites, ce sont toutes les crmonies qui font revivre les valeurs et les mythes. Les ftes nationales, les mariages, les funrailles sont commmores dune faon spcifique par les diffrents groupes sociaux. Le rituel de la reprsentation du pouvoir (une famille royale) est un rite fondamental dans la mesure o il conditionne les rapports de force instaurs dans la socit. Les signes sont des metteurs qui permettent ceux qui ne font pas partie du groupe social de rfrence de capter certains lments de la culture du groupe. Le langage, les symboles nationaux, la danse et la musique, les vtements folkloriques sont de s exemples de ces signes mis par un groupe spcifique. La bonne rception du message dpend de la volont de comprendre lautre avant de porter un jugement de valeur. La culture nationale nest pas fige. Elle est volutive. Lintroduction de nouvelles valeurs, lapparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement marqus par louverture de la socit sur lenvironnement. La culture est vitale pour la survie dun groupe qui a besoin dtre structur, c'est--dire davoir des rgles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent rsoudre les conflits internes. Elle apparat comme le lien social partir duquel le groupe btit son identit. Le partage des tches entre les membres du groupe, les relations de domination de (de pouvoir) admises, les symboles et plus particulirement le
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langage sont les traces visibles de la culture dune socit. 2LENTREPRISE A T-ELLE UNE CULTURE ?
Toute entreprise quelque soit sa taille, forme un sous groupe social compos dindividus appartenant une ou plusieurs cultures nationales, rgionales et professionnelles. Pour assurer la cohrence de cette mosaque lentreprise a besoin de crer une identit collective, qui deviendra le point de repre de tous ses membres. Au fur et mesure que lentreprise se transforme en institution, elle tend dvelopper une culture dentreprise qui est llaboration dun systme la fois culturel, symbolique et imaginaire. Toute entreprise une culture spcifique, labore au long de son histoire. Toute entreprise est une affaire de socit puisquelle est marque par la culture nationale.
B- Naissance dEntreprise
du
Concept
de
la
Culture
Afin de comprendre et de pouvoir dfinir ce concept, des spcialistes tels que des Ethnologues, Anthropologues, Sociologues et Psychologues sociaux se sont penchs sur la dfinition exacte du terme culture , de manire pouvoir le dcouvrir et ladapter dans le contexte de lentreprise. Ils sont remonts lorigine du mot par le biais dtudes sur les reprsentations sociales, pour en analyser son volution et essayer den donner une dfinition adapte au monde de lentreprise. Paru tout dabord en Angleterre, puis en Allemagne au dbut du
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19me sicle, cest au 20me sicle que cette notion apparat en France. La notion de culture dfinit une matrice sociale au sein de laquelle se nouent des relations sociales, des modles de comportements, ce que les anthropologues appelleront une personnalit de base . Avec le dveloppement de la technique et de la technologie, lentreprise voit apparatre diffrents thmes ainsi que des termes nouveaux tels que: projets dentreprise, Management participatif, tique, qualit qui se rfrent une nouvelle vision du phnomne entreprise , au travers de son histoire, de ses valeurs etc. Cette notion tait jusqualors mconnue, puisquelle laissait place des priorits qui sorientaient autour de lconomie, de la finance, de la technique, et qui, prend peu peu sa place. On saperoit alors, que les responsabilits des managers voluent. Elles passent dun aspect strictement conomique une responsabilit humaine et sociale. Responsabilit strictement conomique, dans le sens o ils disposaient dune forte culture professionnelle qui visait la rentabilit, laugmentation de la productivit pour obtenir une croissance toujours plus leve des chiffres de lentreprise, quils en avaient perdu tout tat dme avec leurs collaborateurs. Lessentiel tant la russite et laugmentation perptuelle de la comptitivit et du chiffre daffaires de lentreprise, ils en avaient oubli les valeurs essentielles au travail. Aujourdhui, les managers doivent galement adopter une responsabilit Humaine et sociale, pour mener bien leurs objectifs. Ce nouvel aspect, les oblige : sinterroger sur leur rle au sein de lentreprise et vis--vis de leurs collaborateurs, faire le point sur leurs valeurs et celles quils vhiculent
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et sauto-analyser quant aux pratiques quils mettent en uvre
Ce repositionnement a permis aux organisations de prendre en considration limportance, et lutilit de la Culture dEntreprise. Ayant progressivement dcouvert que lentreprise fonctionnait par les comptences des individus, des rapports quils entretenaient entre eux, il est apparu que lentreprise possdait une culture propre elle-mme, qui tait caractrise par un flou impalpable. A travers lvolution de cette notion, les dirigeants se sont aperus que les rapports verbaux et non verbaux taient crs par lentreprise elle-mme. Ils comprennent par la suite, que diriger ne signifie plus ordonner, mais dsormais, cest donner un sens au niveau des responsabilits, des valeurs humaines Cest la raison pour laquelle les dirigeants dentreprise ont voulu explorer et dvelopper une nouvelle vision de lentreprise pour amener peu peu, les collaborateurs entreprendre des actions collectivement pour arriver la russite de lentreprise ensemble. Il a fallu dfinir des tapes de manire structurer et mener bien cette nouvelle orientation. Il fallut en dgager : o La finalit : la survie, le profit, la croissance, la prennit o La ralit : une structure sociale avec des rgles et des lois o Les modalits : fonctions, adaptes ces modalits rles, structures
Ces tapes sont ncessaires dfinir puisque le march volue aussi, tout comme son environnement qui se fait de plus en plus complexe et exigent. C- COMPRENDRE LA CULTURE DENTREPRISE
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Dfinition de la Culture dEntreprise
La culture dentreprise peut tre dfinie comme un mode de description de lorganisation, travers son contenu, et ses caractristiques spcifiques lentreprise. Selon M. Thvenet, auteur de La Culture dentreprise, elle se regroupe sous trois aspects qui permettent daffiner et de mieux comprendre le sens de la dfinition. a)Cest un ensemble de rfrences Tout ce qui se passe dans une organisation rsulte dune apprciation de la ralit, dune recherche de ractions appropries, dactions et de contrles. b)Cest une notion de partage dans lorganisation Elle permet au manager de partager ses objectifs avec lensemble de lentreprise. c) Les rfrences sont construites tout au long de lhistoire de lentreprise La culture se construit selon un processus dapprentissage. Cest en se confrontant des situations que lorganisation trouve des modes de rponses appropris qui crent ses schmas de rfrences selon leur niveau defficacit. Deuximement, chaque entreprise est confronte des problmes caractristiques. Mais, il existe des moteurs la culture lis aux relations entre la socit et son environnement, il sagit de trouver ce qui est propre lentreprise et pas forcment pertinent pour toute autre socit. La dfinition de la culture dentreprise a suscit de nombreuses confusions et permis toutes les interprtations possibles, ce qui explique que la culture dentreprise nait pas de dfinition prcise. Pour E.
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Schein, auteur de : Organizational Culture and Leadership, 1985, dont la dfinition est largement reprise dans la littrature, il la considre comme un facteur de russite pour lentreprise et la dfinit comme suit : un modle dassomptions de base, quun groupe donn a dcouvert, invent et dvelopp en apprenant faire face aux problmes dadaptation externe et dintgration interne, qui ont t suffisamment prouvs pour tre considrer comme valides et donc tre enseigns aux nouveaux membres comme tant la manire juste de percevoir, de penser en relation ces problmes 2- Comment se forme la culture dentreprise La culture dentreprise est la combinaison de diffrents matriaux culturels, chacun ayant ses caractristiques propres. Le schma ci-dessous prsente les diffrentes sources contribuant lapparition et lvolution de la culture dentreprise. SCHEMA Sources Finalits La culture nationale cohrence Et rgionale groupe La personnalit des Fondateurs La culture professionnelle Des salaris
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assurer
la
et la survie du
culture Dentreprise amliorer la
communication entre les membres qui ont Les vnements vcus par diffrentes Lentreprise et ayant marqu Son histoire des visions
La personnalit des fondateurs est un mythe majeur (mythe dorigine). Dans la groupe IBM, la vision de T.J Watson Sr (son fondateur) est toujours une rfrence primordiale dans la conduite du groupe (le respect de la personne, le meilleur service client, la passion de la vente). Lors de la cration de lentreprise, le crateur est plus quun apporteur de capitaux. Il prpare lavenir de lentreprise selon ses connaissances, mais galement en fonction de ses croyances de sa personnalit et de sa philosophie. En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une mme entreprise, il y a des profils culturels diffrents. La culture professionnelle tant la culture au travail acquise dans une autre entreprise. Les vnements marquants, ce sont les mythes hroques, c'est--dire, les moments de gloire vcus par lentreprise. Lhistoire unique de lentreprise forge les mythes et les rituels qui y sont admis. En somme, la culture dentreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet chaque individu de sidentifier lorganisation. Il faut souligner quil arrive quun individu ne sidentifie pas la culture de son entreprise. Sil a un esprit de leadership, il peut essayer de la faire voluer. Sil choue dans cette tentative, il sera marginalis par le groupe. Il se peut quun individu refusant les valeurs de lorganisation dcide dy rester
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exclusivement pour son panouissement financier. Il ne sera jamais mobilis par les discours de lentreprise. 3-Les composantes de la culture dentreprise Afin de dtecter les composantes de la culture dentreprise, il sagit danalyser les faits sur lesquels elle a laiss une trace dans la vie de lentreprise. Il convient de prciser que la culture dentreprise se rattache lhistoire de lentreprise, elle se rfre donc au pass tout en ayant une incidence sur le prsent. Les rfrences quant elles, sont construites dans le prsent par des groupes de personnes qui crent chaque jour, lhistoire et lvolution de la culture de lentreprise. Nous mettrons en vidence les composantes de la culture de lentreprise travers une collecte dinformations thorique qui permettra dobserver les domaines o la culture semble rsider. a- La tradition Lhistoire de lentreprise Lintrt de comprendre lhistoire de lentreprise est den dgager la culture puisque selon la dfinition de M. Thvenet, la culture se construit selon un processus dapprentissage, tout au long de lhistoire . Il sagit donc de lanalyser pour comprendre ses grandes phases dvolution et ses dcisions, laide de champs dintrt qui pourront faire rfrence lactivit et aux produits de lentreprise, aux technologies utilises, aux structures internes et externes appliques, aux dirigeants, et aux stratgies employes. Cette analyse permettra de dgager avec objectivit ce que le corps social a retenu de lhistoire de lentreprise.
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Les crateurs de lentreprise ou Hros Les dbuts de lentreprise reprsentent la premire exprience et les premiers choix raliss, en tenant compte du contexte de la cration, ce qui fait apparatre les convictions personnelles et les valeurs de lentrepreneur, valeurs qui sont dveloppes ci-aprs. Il sagit dobserver les caractristiques du fondateur telles que son ducation, sa formation, son exprience, ses croyances et positions sociales, de manire comprendre plus prcisment le contexte qui lentoure et donc les bases quil inculque son entreprise. Bien souvent, le crateur de lentreprise est prsent comme un figure emblmatique, de part les mthodes utilises, ses inventions, son charisme et sa forte personnalit. Il est en quelque sorte le Hros de lentreprise. Et puis lon distingue les hros acquis, qui sont les hros de la situation, ceux qui fabriquent, vendent et assurent le service des produits (Deal et Kennedy, 1982). Ce sont des personnages de lentreprise qui sont admirs et servent dexemple. Les Mythes Selon D. Pemartin (1990), le mythe correspond une reprsentation mentale schmatique, une vidence trompeuse. Cest une simplification de la ralit ayant un caractre non objectif () De ce fait, ils loignent de la comprhension vritable en fournissant des explications tautologiques . Il sagit dhistoires, danecdotes qui relatent des faits significatifs. b-Le Mtier Il est ncessaire de connatre les informations relatives au mtier de lentreprise puisquelles concernent les rfrences acquises par lentreprise dans son activit. On peut dire quen effectuant lanalyse du mtier (lments constitutifs du cur de lentreprise), nous nous situons entre la culture de lentreprise et la
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stratgie quelle utilise. Mais pour mener bien lanalyse, il sagit de dfinir convenablement le mtier. Il est vrai quil existe peu de dfinition du mtier, cest pourquoi nous avons tendance associer la comptence au mtier, puisque cest la capacit rsoudre des problmes, absorber des situations, prendre des dcisions, traiter la ralit. Pour comprendre o se situent les lments constitutifs de la culture dentreprise, il sagit danalyser les trois aspects relatifs au mtier : le mtier li lactivit, le mtier li au savoir-faire et le mtier li aux faons de faire. Cette dernire reprsente la capacit daccorder plus dimportance certaines fonctions qu dautres ; cest ce qui diffrenciera une entreprise qui sera plus axe sur les fonctions de la technologie que du marketing par exemple. c- Les Valeurs Selon M. Thvenet, les valeurs dcoulent dexpriences vcues. Chaque collectivit cre ses propres valeurs, par rfrences des codes externes existants. Autrement dit, les valeurs sont des ides, des croyances partages quelles soient dclares ou non dites : cest le credo de lentreprise. Gnralement, elles sont voques au sein dun discours, diffuses par le biais des supports de communication classique tels que les livrets daccueil, les manuels ou journaux dentreprise remis aux employs avant dtre approfondies pendant des sminaires. M. Thvenet distingue trois types de valeurs : Des valeurs dclares, dont les traces sont visibles sur les documents officiels, les discours de laval et la communication institutionnelle externe
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Des valeurs apparentes, notamment dans le choix des hros , des dirigeants, dans le choix de ce que lon estime tre une russite
Des valeurs dites oprationnelles qui se retrouvent dans certaines procdures de gestion, dvaluation budgtaire
Ces valeurs doivent tre intriorises par les individus de manire guider leur comportement face des situations prcises et de manire habituelle galement. d-Les Rituels de lentreprise Selon Moscovici, Directeur d'tudes l'Ecole des hautes tudes en sciences sociales, et Directeur du Laboratoire Europen de Psychologie Sociale la Maison des sciences de l'homme Paris, ce sont des activits de tous les jours, systmatiques et programmes dans la compagnie. Ils ont pour fonction de dvelopper le sentiment dappartenance, de donner de limportance aux vnements qui vhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour viter quelle ne fluctue au gr des modes. Concrtement, ils se manifestent dans les attitudes, tant verbales que gestuelles et sexpriment au travers de repas ou de clbrations particulires (dpart la retraite ). e- Les Symboles Ils concernent la tenue vestimentaire, la signaltique, le mobilier, les logos Ils signifient explicitement de part des signes et des codes, lenvironnement et lambiance que vhicule lentreprise et dmontrent la cohrence de la culture dentreprise qui sapplique au sein de lorganisation. Les diffrentes composantes culturelles dcrites ici, montrent quelles sont toutes lies les unes
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aux autres et quelles ont une importance primordiale au sein de lentreprise.
4- Caractristiques de la Culture dEntreprise Elles servent " photographier " l'entreprise, pour pourvoir en faire son "diagnostic" et son identification. Les traits culturels sont divers, la fois matriels et immatriels. Ainsi, leurs caractristiques sont les suivantes : Caractre Tangible : comportement, comportement des groupes, de l'organisation, les attitudes, les gestes, les faons d'agir, les rites, les signes et les styles de vie, l'activit l'intrieur de l'entreprise.
Caractre Normatif : les rgles, les normes, les rfrences, lthique
Caractre Psychologique : tat d'esprit, ides, croyance, mentalits, valeurs, philosophie, identit, personnalit.
Caractre Temporel : histoire, tradition, mmoire, pass. Caractre Psychosocial : adhsion, appartenance, cohsion, groupe, Communication
Caractre Imageant et Reprsentatif : image de l'entreprise, image des produits, vision du monde, miroir de l'entreprise, reprsentation de l'entreprise et des personnes.
Caractre Variable : sadapte chaque priode
Pour parler plus concrtement et pour dcouvrir rapidement la culture dune entreprise, vous pouvez vous poser les questions suivantes :
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Quels sont les 10 mots que vous choisiriez pour dfinir votre entreprise?
Quest ce qui est important ? Qui reoit les promotions ? Quel genre de comportement est apprci ?
Quel genre de personnalit se sent laise dans lentreprise ? Vous obtiendrez une approche simplifie de la culture applique au sein de lentreprise, qui vous permettra de distinguer grossirement les valeurs et les critres primordiaux sur lesquels lentreprise axe sa stratgie et son dveloppement. 4Evolution et prise en compte de la culture dentreprise Trs souvent expos dans la littrature managriale, il rsulte que la culture dentreprise provient la fois de variables externes lentreprise mais aussi de variables internes. Variables externes dans le sens o elles prennent en considration des facteurs socioconomiques qui expliquent les phnomnes organisationnels, et par consquent dbouchent sur la culture dentreprise. Variables Internes puisque lentreprise cre et dveloppe des valeurs propres elle mme. Ces variables permettent de comprendre et dobserver lorientation thorique et pratique que met en uvre et quapplique lentreprise. Elles permettent galement de prendre en considration les lments constitutifs du monde du travail en gnral pour sen inspirer dans le but de crer sa propre culture. Nous pouvons alors dduire que la culture dentreprise est issue du contexte social, puisquelle permet de rsoudre les problmes
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inhrents la socit. Pour R. Sainsaulieu, auteur de Sociologie de lentreprise : Organisation Culture et Dveloppement la culture dentreprise cest une affaire de socit . Il note une interdpendance entre lentreprise elle-mme et son environnement (qui est considr ici comme la Socit en gnral). Nous pouvons donc dduire, que lentreprise est une sorte de mini Socit se situant au sein de la Socit elle mme, puisquelle est compose de sa propre culture, de ses valeurs tout en intgrant les valeurs propres chaque individu participant au dveloppement de celleci. Elle tmoigne aussi des grands changements effectus au dehors de lorganisation, tels que des chocs conomiques, lvolution du march ou bien de la consommation (consommation de masse, par exemple), qui se rpercutent par la suite dans diffrents dpartements internes lentreprise, quils soient caractres humains, techniques, se rfrant la socit ou au monde du travail. Il faut noter limportance de ces volutions de march sur lentreprise, puisquelles modifient les logiques commerciales actuelles provenant du consommateur et/ou du producteur. Ces fluctuations de march ont permis aux entreprises de sinterroger sur leurs faiblesses, leurs fragilits et, par consquent, leur ont permis de prendre en considration au sein de leur politique dentreprise et de dveloppement, le concept de la culture dentreprise. Celui-ci permet au salari davoir un fort sentiment dappartenance son entreprise, donc de rfrences, qui peuvent provoquer la motivation dvelopper le sens des responsabilits, de la productivit, par consquent la rentabilit de lentreprise. Or, nous savons quil nait pas ais pour un salari dobtenir une satisfaction personnelle dans le cadre de son travail. En effet, lindividu se trouve partag travers diffrents sentiments dappartenance, cest pourquoi nous lui adresserons le terme de multi-appartenance , puisquil fait la fois
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partie dune famille, dune association, dun tat et enfin dune entreprise. Selon B. Massiera, auteur de La culture dentreprise en France entre globalisation et localisation du Management-, lindividu chercherait assouvir son besoin d'appartenance sans tre dpendant. Cependant, une telle dispersion pose un problme d'identit pour les cadres moyens, qui se trouvant au cur de conflits individuels et collectifs brutaux, rclament des rgles fixes et de la clart dans la coordination au sein de l'organisation. Ainsi, tout l'effort de l'entreprise et par la suite de la culture d'entreprise consiste essayer de mettre les individus sous dpendance et de crer des accoutumances. Nous nous trouvons ici dans un paradoxe, puisque les individus faisant partie de lentreprise crent constamment la culture dentreprise, qui a pour but dinitier et de favoriser les salaris la crativit, linnovation. Or, ce concept, les inclus dans un systme qui leur demande une innovation constante tout en respectant des normes, les enfermant dans des normes respectives la culture dentreprise tabli. Nous notons galement, que trs souvent nous voquons le march de lentreprise en pensant dveloppement externe celle-ci. Mais, lentreprise cre et rvle aussi un march interne elle mme, puisque dsormais elle ne fournit plus seulement un travail, mais aussi une carrire, une formation, une synergie en faveur de la recherche, tout en assurant une fonction centre sur la production. Nous pouvons affirmer que lentreprise ne se rsume plus seulement des aspects formels, mais prend aussi en considration les attentes de ses salaris. Celles-ci constituent des moteurs fondamentaux pour le comportement humain, en vue dune satisfaction mutuelle. Satisfaction personnelle, puisque le salari se verra attribuer les responsabilits qui lui permettront dvoluer au sein de lentreprise, et par consquent de dvelopper une carrire. Satisfaction pour lentreprise,
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puisque nous savons que plus un salari dispose de responsabilits qui lui permettent dvoluer et qui sont en adquation avec ses comptences et son volution de carrire, plus il dveloppera un sentiment dautosatisfaction, de fiert, et donc de motivation qui permettra daugmenter la productivit et la rentabilit de lorganisation. (Voir Maslow). Tout ceci explique que lentreprise a tendance dvelopper une attention particulire pour ses salaris de manire effectuer un suivi individualis pour chaque employ en vue de lui proposer des formations, des conseils, des volutions et gestions de carrire adquates en tenant compte de ses attentes personnelles ; do une volution du management, tout en restant en adquation avec les valeurs rsidentes au sein de lorganisation, les capacits et attentes des membres de lentreprise.
II-
A- Culture et processus de management Dans cette partie nous nous intresserons quelques problmatiques permanentes du management qui traversent les fonctions et tiennent la ralisation dune action collective efficace. Ces problmatiques sont exprimes en termes de processus permanents qui sentretiennent (bouclage systmique) et voluent dans le temps. Nous distinguerons deux processus majeurs savoir celui des comportements et celui de la relation lenvironnement. 1- Comportements Cest une problmatique majeure de lentreprise qui doit produire du rsultat grce des comportements
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individuels et collectifs. Certaines thories vont voir lorganisation comme une construction de rve qui doit orienter totalement les personnes vers le rsultat. Dautres considrent que cest la satisfaction de ses propres besoins qui poussent lindividu vers des comportements gnrateurs de performances. Dautres enfin verront dans le comportement, lexpression dune stratgie dacteur dont il contribue laccomplissement. Mais de manire commune toutes ses thories, lintrt majeur est de comprendre comment se cre le comportement lorigine de la performance collective de lensemble du groupe. Ainsi, un exemple de thorie montre les liens entre culture et comportement. Les thories de la ngociation ont utilis la notion de point de rfrence qui permet chaque ngociateur dvaluer ses pertes et ses gains. Ces points de rfrence dcoulent du systme de perfection de la personne correspondant ce qui est juste pour lui. Ces points sont lorigine des comportements durant la ngociation et cest pour cela quils sont lobjet de tant de convoitises, dintrts et danticipation de la part du partenaire. Cette thorie de la ngociation renvoie aux relations humaines dont elle est une illustration. Les auteurs de cette cole (LEAVITT BAHRAMI) ont discut dans le champ du management limportance des motions dans lmergence des comportements.
Emotions
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Comportements
Les motions cres par la situation seraient lorigine des comportements. Les publicitaires lont compris depuis longtemps tout comme les communicateurs. La psychologie sociale est pleine dexprience ou des ractions sont gnres par des motions plutt que la rationalit traditionnelle qui semblerait animer lensemble de nos organisations. Mais cette thorie nest pas suffisante car, sans pouvoir comprendre toute la complexit des motions, on peut en rechercher des causes. Des images gnrent des motions comme on le voit dans de nombreux cas de communication et elles proviennent en partie de nos systmes de reprsentations et de rfrences.
Rfrences/ reprsentation
Images
Emotions
Comportements
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Ce schma est li la culture qui est un rservoir de reprsentation bien quelle ne soit pas le seul car lindividu a eu sa propre ducation et ses expriences. Mais en constituant un ensemble de rfrences partages dans lorganisation, la culture contribue gnrer des comportements. Cette petite incursion thorique est utile et ses consquences pratiques relativement videntes. On remarque souvent la culture dune entreprise travers les comportements types de ses membres, parfois mme, des cultures dites fortes se sont traduites par des comportements allant au del de ce que les lois locales acceptaient. Le problme de limplication peut alors se rsum en quelques propositions. Limplication dans lorganisation nest pas synonyme de performance .Chacun connait des personnes impliques non performantes ; Pourtant limplication dans lorganisation est utile comme ressource ; elle reprsente un patrimoine de confiance lentreprise et un attachement a ses buts et valeurs cest donc une ressource ; Il nest pas possible de crer limplication qui provient de lindividu lui-mme, de son adhsion et de sa volont, mme si on peut toujours essayer de linfluencer ;
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Sans pouvoir changer les personnes et les impliqus, lentreprise peut pourtant agir parce que limplication a rapport avec la culture. En effet, il est difficile de simpliquer dans une institution qui parat incohrente dans ces actions, ces
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dcisions ou ces discours. Par contre il ne suffit pas de percevoir cette cohrence pour simpliquer forcement car cette cohrence- l peut ne pas convenir. Ainsi la cohrence des modes de fonctionnement est elle une condition ncessaire mais pas suffisante de limplication. Pour sassurer de cette cohrence, il nest quun moyen : larrimer sur des rfrences solides, relativement stable non sujettes des volutions brutales et cest dans la culture quon les trouve. Ainsi le lien entre culture et implication est la fois fort et indirect. Cest une forte cohrence dont le fonctionnement qui cre les conditions ncessaires mais pas suffisantes limplication et le seul moyen de crer et de dvelopper cette cohrence, cest de larrimer sur des rfrences solides fournies par la culture. 2- Culture et relation lenvironnement Pour illustrer ce processus, deux types de pratiques peuvent tre utilises : la stratgie et la communication. Les rapports entre culture et stratgies sont nombreux et ce nest pas le lieu pour envisager en profondeur ces relations. Toutes fois, essayons den montrer les principaux niveaux : Recherche de caractristique saillante des entreprises : la dmarche stratgique dcrite comme une suite doprations allant de llaboration la mise en uvre, met laccent sur le diagnostic de lentreprise, force et faiblesse, avantage comptitif, maillons de sa chane de valeur . ces approches donnent de limportance ce qui caractrise en profondeur lentreprise et la culture en est un lment fondamental.
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Cette approche conduira reprer ce qui est une force ou une faiblesse, ce qui permet ou entrave la solution des problmes de lentreprise. Recherche des systmes de reprsentations lis la rflexion stratgique : dautres approches de la stratgie insistent moins sur cette squence dtapes mais plus sur la permanence du processus stratgique dans lentreprise. Mme si la dfinition de ligne de force est un moment cl du processus stratgique, cest en continuit que lon relve linformation pertinente, que lon rvalue les choix et leurs consquences. Dans cette approche, la culture sert plus comprendre et interroger processus stratgique permanent de lentreprise. Ce raisonnement stratgique met en jeu les systmes de rfrences profonds : penser stratgique cest penser en terme de futur, de relations lenvironnement, de projets, de vision, autant de notions fondes sur des reprsentations individuelles (celles des dirigeants par exemple) et collectives. Les systmes de reprsentations intervenant dans ce processus stratgique concerneront par exemple : Lenvironnement : comment voit-on lenvironnement comme un ensemble de menaces ou dopportunit ?, comment voit-on les concurrents ? et comment se voit-on face eux ? Lactivit : quels seraient les point dencrages de lactivit auxquels lentreprise ne pourrait droger ?
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Le temps : comment se situe-t-on dans le temps, le court terme ou le long terme ?

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Le changement : comment voit-on le changement, impratif, anxiogne ou processus inluctable ? La communication est un autre moyen daborder les relations avec son environnement. Toute entreprise a forcment une image et, en risquant le paradoxe, de ne pas en avoir, cest dj en avoir une. La communication et limage deviennent un domaine grer, non seulement au niveau de la publicit sur les produits et services vendus. On sait que la communication est une uvre de longue haleine, que cela prend du temps de construire une image et de lnergie pour la maintenir. Ainsi, il nest rien de pire, pour une communication institutionnelle, que davoir changer de rfrentiel car il faut des annes pour diffuser le nouveau et ce avec de forts risques dincohrences. La culture peut l jouer un grand rle, non parce quelle fournit le message communiquer mais plutt parce quelle est le rservoir rfrences relativement stables et ancres dans lorganisation : cest justement ce que lon cherche pour renforcer une image long terme.
B- UTILITEE MANAGEMENT 1-
DE
LA
CULTURE
DANS
LE
Lactivit de lentreprise
Trois aspects caractrisent lactivit de management : cest une action concernant une collectivit, un groupe, et destine atteindre un rsultat. Laction de
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management ne se rduit pas lapplication de lois ou de modles. Elle est base sur les rfrences et est le rsultat de linvestissement personnel de celui qui la conduit. La culture a de lintrt pour le management si, et seulement si, elle permet daccrotre ses chances defficacit. Pour piloter une activit, le management doit prendre en compte les personnes mais ce nest pas suffisant car un groupe nest pas que la somme des individus. La culture aide comprendre la collectivit. Elle considre que toute collectivit se cre un patrimoine de rfrences qui sont la fois le rsultat de son exprience et la rfrence pour traiter de futures situations. Mettre en vidence la culture, cest clarifier la logique sous-jacente au fonctionnement dun groupe humain. Associer la culture au management, cest admettre que lentreprise constitue une socit humaine part entire. Lentreprise a une raison dtre, des objectifs, des contraintes et le management se consacre leur ralisation. La culture constitue le niveau sousjacent des rgles et des systmes de gestion. En effet, la russite dans le management des personnes vient autant de la qualit du manager que de ladquation des systmes de gestion du personnel. La culture est aussi une source de comportement donc de performance parce quelle gnre une certaine conception de lactivit de lentrepris, de son mtier ou de lefficacit. Ainsi, dans sa dfinition, le management concerne une action collective et la culture semble tre un produit de cette action collective. 2Le besoin de rfrences
Toute personne doit un jour dans sa vie clarifier les vrais principes qui guideront ses choix. Il en est de mme pour les organisations : plus les problmes rencontrs sont importants, plus les situations rencontres sont
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nouvelles et plus le besoin de rfrences se fait sentir. Dans chacune de nos actions, nous utilisons le plus souvent inconsciemment des rfrences. Ainsi, face une situation donne, chacun va apporter ses propres cadres de rfrence pour comprendre la ralit. On ne peut fonctionner sans les rfrences car elles aident analyser et anticiper. On peut cependant se poser la question de lorigine de ces rfrences. Peut-on les crer ou faut-il aller les chercher quelque part ? En tout cas, on est de plus en plus face u besoin de rfrences parce quelles sont lorigine des comportements de chacun. 3La culture en pratique
La culture a t aborde comme un facteur de performance. On en attend la mobilisation autour dobjectifs communs, gnralement ceux de la direction gnrale, et des rfrences gnratrices de performances. On peut toutefois distinguer deux types de relation entre culture et pratique du management. Dune part, limpact de la culture dans les problmes quotidiens de management et dautre part lors de situations plus spcifiques telles que les situations de changement. Depuis quelques annes, la plupart des fonctions prennent en compte la culture pour atteindre leurs objectifs. La gestion du personnel touche la manire dont lentreprise traite ses employs on peut sattendre y trouver des rfrences qui imprgnent les comportements, les modes de fonctionnement et donc la culture. De plus, cette gestion sattache des choix et
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des valuations importantes. Un systme dapprciation ou de rmunration tmoigne de la manire dont lorganisation prend en compte la personne et son activit. Enfin, la gestion du personnel traite de lindividu et des relations dans lorganisation. A la base de celle-ci se situent des reprsentations dont une partie dcoule de la culture. Pour le contrle de gestion, les liens entre cette activit et la culture se situent au niveau de la pratique car la fonction recouvre tout un systme dot de structure et de relations. En sintressant lvaluation de lactivit de lentreprise, le contrle de gestion touche ce qui la caractrise le plus. En ce sens, il tire de la culture des rfrences parmi les plus permanentes de lentreprise. Des liens existent aussi entre la culture et le marketing. Dune part, avec limportance des symboles propres lentreprise qui apparaissent dans les transactions, cest--dire les rites et traditions intervenants dans lactivit commerciale. Dautre part, dans le dveloppement particulier des entreprises tournes vers le march sous linfluence de leur fondateur : le pass oriente lentreprise vers certaines formes du marketing. ? En gestion de production, ce sont moins les outils qui changent que la faon de produire. Lintrt de la culture est dadapter les modes de gestion aux volutions de lactivit. Enfin dans tout systme de besoin de culture apparat galement. Il est utile pour comprendre et traiter les problmes de mise en place de nouveaux systmes. Cependant, la difficult analyser la culture limite fortement son implication dans cette fonction de lentreprise.
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III- FONCTIONS, ENJEUX ET LIMITES DE LA CULTURE DENTREPRISE A Fonctions et enjeux Ses fonctions internes :
-Facteur de socialisation : elle communalise, c'est--dire intgre le personnel sans imposer -Facteur de motivation : elle renforce limplication individuelle et amliore donc lefficience des ressources (efficience x de Liebenstein*) Ses fonctions externes : -Vecteur didentit et dimage : elle institutionnalise lorganisation en participant la construction de lidentit de lentreprise, en renforant sa lgitimit externe et une identit fdrale et positive en interne (sentiment dappartenance) -Facteur de performance conomique : motive, fdre et donc lorigine de synergies. De mme, peut aider une entreprise adapter ses mthodes de management aux spcificits culturelles locales
B-
Les limites de la culture dentreprise
Facteur dacculturation : enseignement dune norme de pense et daction transformant lorganisation en systme clos de type missionnaire
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Facteur de rsistance au changement : car facteur de rigidit Frein aux capacits dadaptation Facteurs de conflits (entre et avec les souscultures)
IV- LIEN ENTRE CULTURE ET PROBLEMATIQUE DU MANAGEMENT
Pour clarifier le contexte dans lequel nous aborderons cette notion de culture, trois remarques simposent : Le management sintresse des problmes rcurent : le management ne traite pas des problmes sans cesse nouveaux. Au contraire, on ne peut qutre frapp par la permanence des questions denvironnements et de coordination que lopposition classique de LAWRENCE et LORSCH entre intgration et diffrenciation ne cesse de traduire. Certes les problmes actuels de globalisation de lconomie sont nouveaux mais ce nest quune nouvelle forme des problmes de relation avec lenvironnement qui sont la base de toute rflexion de management. La culture devra donc tre restitue par rapport cette banalit des problmes traiter.
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Le management a besoin de thorie : il ny a rien de plus pratique quune bonne thorie. La thorie aide mieux comprendre ce qui se passe. En ce sens, on na jamais fini dessayer de mieux comprendre la complexit de sa situation. La notion de culture repose sur des thories, pas nouvelles, sur le fonctionnement des socits humaines, qui amliorent notre capacit de comprhension de lorganisation. La recherche sur la culture sintgre dans la recherche en gestion en ce sens quelle doit produire des rsultats pour aider le dcideur mieux analyser et dcider. La culture nest pas un absolu : la culture ne rend pas les autres approches inutiles en puisant la complexit des situations organisationnelles. Ce nest quune approche parmi tant dautres avec son intrt et les limites vu plus haut.
LE ROLE DU MANAGEMENT VIS-A-VIS DE LA CULTURE

V-
Son premier rle est de la connatre et de mettre en uvre les outils et rflexions ncessaires pour lapprocher. Le management doit assurer la cohrence du fonctionnement de lentreprise avec ses traits de culture. La cohrence est un processus ardu de confrontation, discussion et explication ; la cohrence nest pas quelque chose de donnes quil suffit
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dappliquer, mais une recherche permanente qui se construit toujours. Elle ne procde pas dune bijection inluctable avec quelques codes de rgles ou de principes, mais plutt dune recherche sans fin. Enfin, le management utilise ses points forts plutt que dessayer de la changer.
CONCLUSION Pour conclure sur lutilit de cette culture dentreprise, des exemples et des avis de professionnels nous semblent plus adquats que notre exprience trs limite de la vie en entreprise. Le premier exemple est le cas de la socit Marquet qui fabrique et commercialise des pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management flux tendu. Le climat social lintrieur de lentreprise sest vite dtrior. Les salaris ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils nont pas accept quon leur impose le progrs de faon autoritaire, la japonaise. Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture dentreprise doit tre prise en considration est lors dOPA qui consiste par la suite la fusion de deux entreprises. Pour Jean-Marie Albertini, les dirigeants ont tendance minimiser le choc des cultures lors de tels vnements. Selon lui, toute dmarche dacquisition dune entreprise doit prvoir un audit financier et social. Dans ce sens, on peut citer lexemple du rapprochement des groupes Allianz et Via. Les salaris des deux entreprises rejettent systmatiquement tout changement des mthodes de travail prconises par lautre. Cest encore une fois un choc des cultures qui est nfaste au bon fonctionnement de lentreprise.
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On ne peut pas dire, si appliquer une culture une entreprise est une bonne ou une mauvaise chose. Elle peut la fois favoriser ou dtriorer le climat social selon son utilisation. La culture peut en effet tre bnfique la mobilisation du personnel et son efficacit mais une culture forte et peu volutive peut devenir une contrainte importante puisquelle rend difficile tout changement. Limportant est quelle soit partage par lensemble du personnel.
BIBLIOGRAPHIE Maurice Thvenet, la culture dentreprise, collection encyclopdique, fonde par Paul Angoulvent, dition puf P. R. Lawrence, J.W. Lorsch, Organization end environment, Boston, Harvard University Graduate School of business Administration, 1967 Kotter, HESKETT, Performance Organizational Culture end
EXPOSE de Culture et management de lentreprise, anne : 2006-2007 Site http://culture.entreprise.free.fr/#_toc476995194

4.7 La culture d'entreprise : Un avantage concurrentiel
web:
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1. Culture d'entreprise : de quoi parle-t-on ?
Toute Entreprise, quelle que soit sa taille, a sa culture dEntreprise, labore tout au long de son histoire, elle sest installe au fil du temps : il sagit de son identit collective. De la start up la multinationale, dun management collaboratif un systme organisationnel patriarcal, chaque culture dEntreprise est unique. Certes, comment imaginer que la culture asiatique, europenne, et amricaine soit la mme au sein dune mme Entreprise ? Comment imaginer quun comit de direction vive les mmes valeurs que des oprateurs de ligne de production, que des ingnieurs R & D partagent des valeurs communes avec des commerciaux ? Et pourtant, cest bien l lenjeu, la culture dEntreprise nouvel avantage concurrentiel. 2. Comment se manifeste-elle ?
Si le rle (on le verra plus loin) de la Direction des Ressources Humaines est primordial, la Culture dEntreprise, englobe un primtre bien plus large que la gestion des ressources humaines, elle englobe aussi bien les critres gagnants de la relation client, que le niveau de productivit des organisations, en passant par le niveau de cohsion des quipes. 1.1. Dfinitions
Le capital histoire De nombreuses Entreprises sont encore lies au mythe de leurs fondateurs, voire de leurs actionnaires historiques ; ceux-ci restent souvent une rfrence, car ils voquent le respect pour la grandeur de ce quils ont entrepris. Respect qui se traduit par les valeurs quils ont transmises. Conserver le meilleur des fondateurs, tout en enrichissant la culture pour ladapter aux nouveaux contextes est une dmarche longue et difficile. Certains en ont pris conscience temps, quelques beaux fleurons du monde de lEntreprise nous le dmontrent, dautres nont pas su y faire, question de culture.
Le capital exprience : talents et comptences des individus Aucun programme de GPEC, ne remplacera ni le vcu des salaris, ni leurs expriences, ni leurs comptences. Transmettre les talents aux jeunes reste le meilleur moyen de garder intact le savoir-faire de lEntreprise. Cet quilibre entre les jeunes et les anciens, lidentification des ressources " comptences " est un exercice capital lEntreprise, son apprhension est question de culture.
Un ensemble de rfrences Dcrire la vision dEntreprise, dcliner les diffrentes politiques RH, commerciales, industrielles, laborer les chartes de conduite, les rfrentiels des comptences, animer des
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rites, des pratiques, comme les processus damlioration continue, le rglement intrieur, les styles des runions de travail, les valuations de personnel, et aussi la tenue du personnel, le logo, tout cela contribue la description de la culture dEntreprise. Certains nont rien crit, rien dcid consciemment, et pourtant leurs cultures dEntreprise nen sont pas moins fortes et contributrices leur succs, question de culture.
Des valeurs partages La culture dEntreprise nest en fait que laddition des cultures individuelles de lensemble des salaris. Leurs savoirs, leurs savoir-faire, leur savoir-tre participent cette richesse humaine quest lEntreprise. Cela se manifeste par leurs comportements, leurs relations avec les collgues, la hirarchie, les actionnaires, les clients, les fournisseurs; toutes ces relations contribuent llaboration de la culture dEntreprise.
Un outil de pilotage et de diagnostic La culture dEntreprise est ancre profondment, la changer prend du temps. La diagnostiquer
permet didentifier les freins au progrs, les valeurs limitatives du succs, et ainsi de pouvoir agir pour corriger. A linverse, piloter les points forts, permet de dvelopper avec pertinence les nergies qui nous porteront rapidement vers le succs. Quelles sont les DRH, les comits de direction qui pilotent leur culture dEntreprise ? question de culture.
La culture dEntreprise, un capital ? Un Capital est reprsent par les ressources disponibles quun individu ou un groupe dindividus peut utiliser pour crer de la richesse. Je vous invite relire cette dfinition, souvent teinte dune connotation financire ; en remplaant les finances par lhumain. Cette dfinition devient plus riche, non ? Question de culture...
La dfinition selon Cap Cultures Les convictions sont les opinions ou principes tenus pour tre la vrit par une personne ou un groupe dindividus. Les Comportements sont les manifestations externes des convictions; les comportements refltent ainsi consciemment ou inconsciemment les convictions. Valeurs : la reprsentation synthtique des convictions et comportements quun individu ou un groupe dindividus considre comme importants.
Dfinition rsume : La culture dEntreprise est reprsente par lensemble des valeurs (convictions et comportements) dune organisation qui contribue la cration de richesses : - Relations avec les employs, relations avec les clients, les fournisseurs, relations avec les actionnaires. Relations avec la Socit (le monde).
1.2
Les
caractristiques
de
la
culture
dentreprise
Forcment globale, partage, transmissible, elle doit pouvoir sadapter rapidement aux volutions induites par lenvironnement tout en conservant " une colonne vertbrale " cohrente et stable, celle-ci assure la continuit dans le changement ; elle est de ce fait difficile et longue modifier.
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1.2.1 Communication Quel est le rle de la DRH ? Quel est le rle du service communication ? Parle-t-on de communication interne, externe ? Autant de questions sans rponses tablies. Les valeurs sont portes, nous lavons vu, par lensemble des salaris ; la communication doit donc toucher lensemble des salaris. Une communication institutionnelle aide ancrer le sentiment dappartenance la culture dEntreprise, condition que lenvironnement reflte cette culture. Cest toute la diffrence entre une culture apparente, porte par une communication interne russie, et les valeurs rellement vcues, intriorises par les acteurs. Combiner ces deux dmarches gagnantes vite de " placarder au mur " des slogans qui nauront pour consquence que leffet inverse, savoir : dtacher les salaris de leur Entreprise, de sa culture, et daccentuer les aspects limitatifs de la culture existante. Cohrence entre le discours interne et le discours externe apporte indniablement de la crdibilit globale, aux clients, aux salaris, et renforce la culture dEntreprise. 1.2.2 Culture et processus La culture dEntreprise se vit tous les instants; chacun des processus de lEntreprise entretient la culture dEntreprise, soit par la manire avec laquelle il se droule, soit simplement par son existence ou son absence. Exemple 1 : le style, la qualit, le contenu des runions de service est un exemple simple et crucial : Y-a-t-il des runions de services ? Y-a-t-il un ordre du jour ? Est-ce un monologue du chef de service ? Est-ce le rapport hebdomadaire de chaque collaborateur ? La runion de service est-elle une runion dinformation, de dcision, de partage des tches dans laction ? Les collaborateurs arrivent-ils avec toute linformation ncessaire ? Arrivent-ils prpars ? Les collaborateurs apportent-ils une valeur ajoute ? Quelle est lambiance ? Conviviale ? Se demande-t-on qui va tre rprimand cette fois ? Exemple 2 : un autre exemple autour de la gestion des ressources humaines et du processus dentretien annuel : Existe-t-il ? Y-a-t-il un rendez-vous officiel entre chaque collaborateur et son manager ? Sappelle-t-il entretien dvaluation ou entretien dvolution ? Y parle-t-on uniquement de la russite des objectifs ? Ou aussi des possibilits dvolution, des motivations et daugmentation de comptences ? Laugmentation est-elle aborde ici ? Ou plus tard ? Est-il unidirectionnel ou intgre-t-il aussi le comportement du manager ? Exemple 3 Existe-il un Existe-t-il Existe-t-il un Ces trois exemples dont il est 1.3 la cration de certains processus dinnovation partag avec un processus de dveloppement processus de dveloppement de la dmontrent quau-del de la stricte existence conduit, reflte une partie de la Culture et : processus cls : tous les salaris ? des comptences ? Culture dEntreprise ? dun processus, la manire culture dEntreprise. comportements
Les comportements des salaris ne sont, nous lavons vu, que le reflet de leur culture individuelle, plus ou moins influence par la culture de lEntreprise. Il est donc important dencourager les comportements qui portent la culture dEntreprise ou qui tentent de ladapter lenvironnement, et de sanctionner tout cart non conforme. Exemple 1 : quelles sont les valeurs implicites contenues dans le rfrentiel managrial ?
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Exemple : la confiance fait-elle partie des priorits ? Un management bas sur la confiance, nexclut pas le contrle, au contraire Plus souvent, les contrles sont positifs, plus vite on en diminuera la frquence Ds le premier cart, reprise dun contrle plus serr, et systmatique. Exemple 2 : lintgrit dans le service client Un commercial a ralis ses objectifs mensuels grce une ultime vente dont le client navait pas besoin. Que faites-vous ? Le flicitez-vous pour les rsultats ? Le sanctionnez-vous pour atteinte limage, la culture de lEntreprise ? Si vous appliquez la valeur intgrit est une valeur dveloppe, soutenue, affirme, les rponses deviennent videntes et limpides. 1.4 Culture dEntreprise et management
Le rle des managers, des leaders en gnral, est fondamental. Encore plus particulirement, celui des comits de direction ou comits excutifs. En effet, qui porte les changements ? Qui porte la vision, la stratgie dEntreprise ? qui sanctionne les carts ? Le management. . Cest pourquoi, tout projet autours des valeurs dEntreprise, autour dune transformation de la Culture dEntreprise, passe par un accompagnement fort et affirm des managers. Conclusion La culture dEntreprise englobe tout cela : les points communs des salaris, leurs diffrences, leurs points forts et leurs freins au progrs. Tout est visible travers leurs comportements, leurs relations avec les autres, mais aussi de la manire dont ils conduisent les processus de lEntreprise. Exprims diffremment, comportements et processus sont guids, encadrs par la Culture dEntreprise. Se poser la question des avantages et freins de la culture actuelle, cest remettre en cause les comportements et processus de lEntreprise. Entrepreneurs, dcideurs, vous disposez dindicateurs de performance pour piloter lconomie de votre Entreprise, mais que faites-vous du capital humain, qui contribue largement si largement la richesse de lEntreprise ? La gestion des savoirs, et des savoir-faire, est un sujet dactualit; la gestion des convictions et des comportements est plus alatoire. Ce capital humain nappartient pas lorganisation, contrairement aux fonds propres, il est lou; libre aux employs de quitter lorganisation si leurs besoins ne sont pas pris en compte. Cest pourquoi il est dautant plus important que le capital humain soit gr; qui dit gr, dit mesur ! 3. En quoi le culture dEntreprise est-elle si importante ?
2.1
Implications
de
tous
les
acteurs
2.1.1 Le bien-tre des salaris Un salari pas en ligne, avec la culture dEntreprise, ne sera jamais sensible au discours de ses
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dirigeants ; soit il y fera un parcours carririste pour son panouissement financier, soit sera mis lcart par le groupe. Cest bien la culture dEntreprise qui vous rend heureux daller au travail, ou non. Partant du principe quun salari motiv est plus performant, il est intressant pour lEntreprise, de se pencher sur les attentes des salaris : quelques valeurs individuelles en commun avec la culture dEntreprise, permettent dinstaller une forme de bien-tre pour les salaris, source de performances pour lEntreprise. 2.1.2 Le rle des managers La culture dEntreprise aide comprendre la collectivit, elle donne aux managers un des cadres de fonctionnement transmettre. Bien que variable en fonction du profil des collaborateurs, limpact des managers, est sans nul doute une grande partie dun patrimoine culturel de lEntreprise : ils dploient la stratgie, influencent le pilotage des processus, la gestion des ressources humaines, ils fixent les modes de reconnaissance, etc. La culture dEntreprise ntant que laddition des cultures individuelles, changer une culture dEntreprise ou simplement la faire voluer passe par le changement individuel des managers, la modification de leur style de leadership. 2.1.3 Le rle des dirigeants Eux-mmes managers, leurs styles de leadership sont encore plus influents sur le fonctionnement de lEntreprise, que lensemble des managers. Ils conduisent la vision, la stratgie de lEntreprise, partagent consciemment ou inconsciemment des comportements et des convictions, reflets de la culture de lEntreprise, de leurs cultures individuelles et donnent ainsi, le ton des changes relationnels. Au-del de leurs propres comportements, se sont-ils poss la question de savoir si : La culture dEntreprise tait en phase avec leur vision dEntreprise ? Les changements attendus taient compatibles avec laddition des cultures individuelles des salaris ? Si les salaris taient heureux dans lEntreprise, de connatre leurs propres aspirations ? De connatre les freins actuels de la culture dEntreprise ? Et finalement de trouver l bon quilibre entre lattente des salaris, et les besoins inhrents au contexte conomique et commercial de lEntreprise 2.2 Le marketing RH
2.2.1 La pyramide des ges La perspective du papy-boom est aujourdhui une ralit ; depuis 2007 (2010 pour certains), les tendances du march du travail sinversent, le dpart des seniors sacclre, ce qui tire vers le haut les perspectives dembauche, et la recherche de comptences. Se rajoute ce phnomne, la grande volatilit des jeunes cadres qui '" zappent " dune Entreprise lautre. A travail et salaire quivalent, quel sera le choix du candidat ? LEntreprise qui prsentera la meilleure prise en compte de lensemble de ses besoins personnels remportera la mise. Les cadres suprieurs ou certains experts mtiers auront vraiment le choix de leurs Entreprises : le choix du bonheur, du bien-tre, de la culture dEntreprise quils vont intgrer. Comment attirer un personnel de talents ? Je viens dvoquer les cadres suprieurs, les spcialistes, ce ne sont pas les seuls. Avez-vous dj recrut un pilote de ligne de process automatis, un technicien de maintenance ? Combien cela cote-t-il ? En recrutement ? En formation ? En cas dchec ? Rendre son Entreprise attrayante, est un vrai dfi. 2.2.2 Les Entreprises o il est bon de travailler Une rponse globale tout cela : la qualit de la culture dEntreprise. Associe une communication sincre, elle vous assure un marketing RH qui attirera les talents. Voici quelques attentes des cadres, issues des tudes " best compagnies to work " : Avoir des leaders prospectifs, intuitifs. Capacit mobiliser les salaris.
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Avoir Cohsion un travail qui permet de spanouir, de grandir. dquipes o chacun contribue au progrs de lEntreprise. Confier des projets aux salaris. Trouver des quilibres entre famille / travail. tre reconnu pour un travail bien fait. Avoir des managers intgres et honntes. Un bon salaire, dans une Entreprise qui fait des bnfices.
2.3 Le nouvel avantage concurrentiel La culture dEntreprise est un moyen de cohsion, un catalyseur qui donne du sens, une aspiration profonde, un lien entre la socit et les hommes : tout groupe dindividus a besoin de rgles, la culture dEntreprise peut devenir le point de repre de tous ses membres. Garder lesprit cet quilibre entre les besoins de lEntreprise, et les besoins des salaris est une question utile pour la prennit de lEntreprise (fuite des talents), mais aussi pour sa capacit se dvelopper (motivations des troupes). Suite la priode d'industrialisation, toutes les Entreprises ont intgr la ncessit de la qualit des produits et services, l'efficience des processus, la productivit, l'ingnierie financire, les techniques d'amlioration continue,... ; les mthodes qui portent vers l'excellence ont t largement diffuses et connues. Aujourd'hui les techniques de l'information nous permettent de nous tenir au courant de tout. Le capital intellectuel est dsormais accessible tous, l'information arrive en temps rel, le benchmarking, les techniques de r-ingniering et l'anticipation des changements sont des sujets traits par la majeure partie des Entreprises performantes. Alors, niveau quivalent, produits ou services quasi-identiques, comment faire la diffrence ? Comment gagner les marchs ? Qu'est-ce qui va faire votre petit plus, si important ? C'est le capital culturel, la culture d'Entreprise, qui permet ou non l'Entreprise, d'tre un alli du client, un partenaire sur qui il peut compter, soit grce son capital relationnel, soit son capital confiance, soit son capital d'expertise ou encore la capacit de ses salaris s'impliquer pour le client. Les possibilits sont varies et uniques pour chaque Entreprise : cest le nouvel avantage concurrentiel du XXIe sicle. 4. Si la culture est si importante, mesurez-l !
3.1
Le
concept
de
Richard
Barrett
La mesure du capital culturel repose sur 3 approches : Le capital culturel des salaris : celui qu'il porte en eux, en tant qu'individu. Le capital culturel actuel de l'Entreprise : celui qui est ressenti par les salaris au quotidien travers les organisations et comportements. Le capital culturel souhait par les salaris si l'Entreprise tait idale. Prendre connaissance du Capital Culturel de son Entreprise est devenu possible. Mesurer l'intangible ! Par un jeu crois de l'interprtation des rsultats, et de questionnements comparatifs, il est aujourd'hui possible de dterminer clairement : Si vos salaris sont heureux. Si vos salaris souhaitent des changements. Si vos salaris ont les moyens de porter les changements ncessaires. 3.2 L'volution des besoins humains
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La mesure du capital culturel s'appuie sur un concept simple, efficace et reconnu : la pyramide de Maslow. Partant du principe que la complexit qui entoure l'Entreprise, sera affronte plus efficacement avec un entourage choisi, le concept a t enrichi parRichard Barrett dans les annes 1990, en ajoutant 3 niveaux complmentaires bass sur le bien commun. Richard Barrett donne ainsi une vraie dimension collective aux besoins de l'tre humain comme, par exemple : La force de l'quipe. L'ouverture vers les autres. L'intelligence collective.
Richard Barrett a crer galement entre les niveaux de conscience " d'intrt de soi " et de "
biens communs ", un niveau de transformation que l'on peut rsumer ainsi : capacit se remettre en cause. progrs permanent. capacit s'interroger sur la qualit de son prsent et la dfinition de son avenir. Les 7 niveaux de conscience sont ainsi ns. 3.3 Le principe de lenqute
Partant du principe que la culture dEntreprise nest que laddition de lensemble des cultures individuelles, il est naturel dinterroger chaque salari. L'ensemble des salaris de l'Entreprise (ou d'un service, d'une quipe) est consult. Trois questions similaires sont poses : Choisissez 10 valeurs/comportements dans la liste des 100 valeurs qui vous est propose : Quelles-sont les valeurs qui me caractrisent ? (moi, en tant qu'individu) Quelles-sont les valeurs qui traduisent la culture actuelle de lEntreprise ? Quelles-sont les valeurs dsires pour accrotre la performance de lEntreprise ? Facilement accessible sur internet, chaque collaborateur passe 15 20 mm rpondre aux 3 questions. (le formulaire " papier " est aussi possible). Comptez environ 6 semaines pour une mesure de Culture d'Entreprise, de la communication pralable aux acteurs, la restitution des rsultats. 3.4 La valeur ajoute du consultant
3.4.1 Phase 1 : la prparation Il est propos lEntreprise une liste de valeurs adapte lEntreprise, dans le choix des mots, dans lapprhension de la culture existante, en adquation avec la communication interne. Inscrire loutil dans les enjeux de lEntreprise. Personnaliser les listes de valeurs. Dterminer les catgories dmographiques. Communiquer vers les employs. 3.4.2 Phase Initier Suivre 2 le le : Suivre processus lenqute denqute. droulement.
3.4.3 Restituer Diagnostiquer avec le client. Prsenter le rapport dtaill. Faciliter linterprtation des rsultats. La consolidation des rsultats est faite et interprte par le consultant. En comparant plusieurs panels entre-eux (par exemple comit de direction avec lensemble des salaris), on accde videment de riches enseignements. Cette phase est forcment ralise par un consultant certifi la mthodologie.
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Aprs une prsentation en comit de direction rduit - souvent le PDG et le DRH -, il appartient la direction de donner les grandes lignes du plan d'action, compltes par des objectifs concrets. Un projet de changement, voir de transformation culturelle peut dmarrer. 3.4.4 Accompagner les changements ncessaires Lensemble du contexte de lEntreprise est tudi pour prioriser le plan dactions, en tenant compte, entre autre, de la Culture dEntreprise actuelle; ce qui permet dviter certains cueils comme par exemple : Proposer un plan daction dun niveau de conscience N, alors que les niveaux N-1 ne sont pas satisfaits. Lever les freins aux changements, avant den enclencher dautres. Ne pas prendre en compte les ambitions, les attentes de salaris, plus que motivs par certains aspirations culturelles. Les changements culturels peuvent ensuite se raliser travers de multiples plans dactions aussi varis que : Animer, ses ateliers de travail, des sminaires dappropriation. Accompagner / former / dvelopper. Entretiens individuels et/ou collectifs. Coaching / dveloppement personnel. Complter les visions, stratgies. - Travail avec le comit de direction ou le groupe de pilotage du projet. laborer une politique RH :

GPEC Ingnierie de formation Formations managriales, leadership Dvelopper les Cible Amliorer Mesurer les succs Consolidation et
processus
organisationnels
3.5
prsentation
des
rsultats
3.5.1 Exemple Les rsultats se prsentent sous forme de 3 diabolos, regroupant les valeurs les plus cites par les salaris. 3.5.2 Linterprtation des rsultats La restitution est d'abord visuelle : sont reportes sur chacun des 3 graphes les 10 valeurs les plus cites par les salaris. Ce qui permet de distinguer nettement les profils de la culture d'Entreprise (3 questions = 3 graphes) repartis sur les 7 niveaux de conscience. La restitution est finalement complmente par l'exprience du consultant certifi qui compare les graphes les uns aux autres; exemples : Diffrences entre les profils. Valeurs ou niveaux de conscience communs. Interprtation des niveaux de conscience non reprsents. Valeurs communes d'un graphe l'autre, nouvelles valeurs. De nombreuses autres conclusions sont possibles ; la pertinence du consultant accompagnant lui permet de passer en revue toute la richesse des rsultats, et d'en restituer les points remarquables. La mesure du capital culturel agit comme un rvlateur, de ce qui se passe aujourd'hui, et des motivations des salaris pour demain.
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3.6 La culture rsultats
La Culture dEntreprise est rellement le nouvel avantage concurrentiel. Convaincu par l'approche de Norton & Kaplan, Richard Barrett a voulu complter les 4 indicateurs initiaux, en ajoutant 2 autres notions devenues aujourd'hui incontournables : La culture d'Entreprise. L'impact socital de l'Entreprise.
Cap Cultures fait partie du rseau de 600 consultants rpartis dans le monde entier partageant l'approche de Richard Barrett. Etienne Siat en est un membre certifi et actif.
Depuis plus de 10 annes, l'exprience ainsi accumule dmontre que les entreprises performantes dans la dure ont une culture d'Entreprise quilibre comme prsente cicontre. Pour certaines, on observe mme une vraie rupture positive de croissance, en passant d'une progression irrgulire de quelques %, une progression durable 2 chiffres. La culture dEntreprise est devenue mesurable : faites-en un avantage concurrentiel. 5. DRH et Dirigeants doivent faire leur rvolution culturelle !
Si un certain idal se dgage du concept de Richard Barrett, le diabolo full spectrum (tre prsent sur les 7 niveaux de conscience), on ne peut pas rellement trancher sur la qualit de la Culture dEntreprise : est-ce une bonne ou une mauvaise culture dEntreprise ? Deux questions seulement sont considrer : La culture dEntreprise est-elle partage par la majorit du personnel ? Est-elle adapte lenvironnement, aux contextes externes de lEntreprise ? Opposer la logique financire la logique ressources humaines, est sans doute un peu simplificateur; toutefois, force de constater que trop souvent la logique financire plutt court terme, est guide par les performances boursires, les fonds dinvestissements, alors quune politique de ressources humaines au profit dune culture dEntreprise "full spectrum" est rsolument une action long terme, dont lavantage premier sera dapporter lEntreprise des rsultats amplifis et durables. 4.1 Actions Les rles des services de ressources humaines, le rle du DRH, 1er consultant de la direction, sen trouve renforc : il gre le premier capital de lEntreprise : les hommes, il participe largement maintenir le nouvel avantage concurrentiel, la culture dEntreprise. Cette concession annonce la fin des DRH administratives, et inaugure des DRH porteuses de la culture dEntreprise, des responsables de ressources humaines proches des quipes et des organisations, au service des managers et des salaris. 4.2 Un investissement rentable Sintresser son capital culturel, c'est--dire, ajouter la sensibilit conomique, ajouter la qualit de ses produits et services, ajouter lefficience de ses processus, des sensibilits rsolument ouvertes vers ses salaris, vers ses partenaires, vers la Socit est un investissement, certes ! Tellement faible en regard des enjeux ! Si le discours tenu dans ces lignes est globalement sduisant : qui ne peut pas tre daccord avec lpanouissement de ses salaris, sources de rentabilit, il est moins ais den accepter la mesure. Pourquoi ? Parce il faut tre prt, changer aprs la mesure, changer une partie de ses
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propres comportements, de ses propres processus, quils soient conscients ou non des pratiques actuelles. La dmarche personnelle du dirigeant est cruciale dans la dcision de se lancer. Il peut, par ses convictions, entraner ou non, lEntreprise dans une dmarche dpanouissement des salaris. Dautres occasions peuvent servir avantageusement la cause de la mesure du capital culturel : Fusion / acquisition. Un nouveau projet dEntreprise, une nouvelle vision. Des doutes sur le climat social. La sensibilit du dcideur, convaincu par le nouvel avantage concurrentiel. Le dveloppement du leadership des managers. Tout vnement majeur bousculant la culture dEntreprise (embauches massives, mouvements syndicaux, nouveaux services, ). On peut galement aborder la Culture dEntreprise par des approches, moins impactantes pour sensibiliser les leaders aux valeurs dEntreprise par une mesure individuelle, une mesure du capital culturel de lquipe, dun service, avant de se lancer dans le grand bain Passer de lintention la mesure, puis au projet de transformation, est ensuite, une question de maturit, mais surtout question de culture !
6. Bibliographiques et autres sources
Notre rayon " Le temps des Valeurs " Notre rayon " Anthropologie et Management " Wikipdia Un article de Ronarld S.Burt dans les Echos Les favoris Internet du Cnam sur la culture d'entreprise Voir notre article Comportements collectifs de performance et cultures d'entreprise
Prsentation de l'auteur
Fondateur et grant du cabinet Cap Cultures, Etienne Siat a 10 annes dexprience de conseil en management et en organisation d'entreprise. Son cur de mtier est bas aujourdhui sur le capital culturel des entreprises. Il diffuse, en particulier, les concepts et les mthodes de Richard Barrett dans les pays francophones. Il a t auparavant directeur industriel de la Brasserie Schutzenbergerde 1998 1999 et responsable d'unit de production chez Suchard Kraft de 1990 1997. Il est par ailleurs ingnieur diplm de l'INSA.Pour dcouvrir www.capcultures.fr
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La culture dentreprise : facteur de comptitivit ?

LE CERCLE. Lvolution du capitalisme et la modernisation de la socit dans son ensemble, associs la remise en question des grandes institutions traditionnellement intgratrices (arme, glise, cole) ont donn lentreprise un rle nouveau. CRIT PAR
Mayla Declercq Consultante RH/SIRH VOIR SON PROFIL
SUR LE CERCLE 08/11/2011 | 12:18

la suite
Autorit et lgitimit : les enjeux du management associatif
16/09/2011 | 16:43 "Le livre noir du management", d'Isabelle Bourboulon
la suite Ce rle dpasse le simple objectif de cration de richesses. Paralllement, jusqu lmergence des grands groupes industriels au milieu du XXe sicle, et dans la continuit dune poque domine par la bourgeoisie commerante, lentreprise tait anime par un "esprit maison". Celui-ci se rsumait en quelques principes simples : le "client roi", lhonntet, la ponctualit, le got de leffort. Les temps ont chang, lesprit maison a aujourdhui volu en culture dentreprise, les principes en valeurs. Devenue un sujet dintrt et danalyse, la culture dentreprise apparat comme un atout stratgique qui peut tre exploit pour accrotre les performances conomiques. Pour Maurice Thvenet, professeur au CNAM et lEssec et auteur du "Que sais-je ?" La culture dentreprise, celle-ci est "un ensemble de rfrences partages dans lentreprise, consciemment ou pas, qui se sont dveloppes tout au long de son histoire." Elle va au-del des simples actions de mcnat, des chartes ou des week-ends dintgration qui ont comme objectifs de stimuler les sentiments dappartenance des salaris, daccompagner un changement organisationnel ou de refermer des plaies ouvertes loccasion dune crise. Ces dispositifs ont leur importance certes, mais ne suffisent pas transformer la cohsion sociale en efficacit collective. Car cest bien ce niveau l que se situe le principal enjeu de la culture entreprise. Des tudes telles que celle mene au dbut des annes 1990 par John P. Kotter et James L. Heskett ont en effet dmontr quil existe une relation de causalit entre la culture dentreprise et ses rsultats. Selon ces deux chercheurs amricains de la Harvard Business School, les entreprises qui russissent
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le mieux cest--dire les plus rentables dans des environnements fortement concurrentiels ont une culture forte. En France, des entreprises comme IBM, Valo ou Cofely Ineo peuvent tre cites en exemple. Une culture forte est facteur de comptitivit pour au moins 3 raisons. Premirement, parce quen vhiculant des valeurs et des coutumes qui lui sont propres, lentreprise dveloppe le sentiment dappartenance qui est un levier de motivation. Incidemment, lidentification aux valeurs de lentreprise est aussi un outil de recrutement et de fidlisation qui diminue le turn-over. Deuximement, parce que la culture dentreprise exerce une influence sur lensemble des collaborateurs qui marchent dans la mme direction en vue datteindre un objectif. Ajoutons que les priodes de crise conjoncturelle ou structurelle exacerbent les comportements et rvlent ainsi la capacit de rsistance et les valeurs dune entreprise. Une culture forte est facteur de comptitivit, mais pas automatiquement gage de survie. Pour cela, lensemble des valeurs diffuses au sein de lentreprise doit tre volutif. Ce qui est vrai lchelle dun pays lest galement lchelle dune entreprise : la culture doit tre ouverte pour viter toute forme dasphyxie. Cest en cela que le cas de Cofely Ineo se distingue et constitue un bel exemple. Cette filiale du groupe GDF Suez compte 14 500 salaris rpartis sur 300 sites en France. Elle opre dans le domaine du gnie lectrique, des systmes dinformation et de communication, et des services associs. Rgulirement cite en exemple en la matire, sa culture dentreprise est rige en principe de gouvernance par son Prsident Directeur Gnral Guy Lacroix. Le cas dINEO est intressant dans la mesure o ses valeurs respect, exigence, solidarit et enthousiasme constituent le liant dune "organisation mosaque", polymorphe, dont la multiplicit des mtiers est un atout en terme de stabilit. Selon les termes du rapport annuel 2010 de lentreprise, "agir selon des valeurs transforme une addition dindividus en une collectivit solidaire et soude qui sexprime au mieux de ses engagements". La culture dINEO sexprime dans le cadre dune organisation dcentralise dote dun pouvoir central, mais rgie par lautonomie dcisionnelle du plus petit chelon, gage de ractivit. Il en rsulte des quipes soucieuses de faire merger des solutions innovantes et stimules intellectuellement. Lautonomie permet de valoriser la contribution de chacun et accrot l'implication dans la marche quotidienne de lentreprise. La remise en question est possible. La contrepartie de ce mode dorganisation dcentralis est la responsabilit des chelons et des collaborateurs dans les dfaillances ventuelles. ce titre, Swiss Air constitue le contre-exemple parfait dune culture trop sure delle-mme. Une enqute mene aprs la faillite du groupe auprs de 180 salaris a confirm que les salaris partageaient une culture dappartenance forte qui assurait une cohsion densemble. Les individualistes taient mal perus et lorganisation avait une attitude ngative face la critique. Les problmes ntaient jamais affronts de faon formelle et ne pouvaient tre abords sans remise en
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cause personnelle de leurs auteurs. Globalement, les collaborateurs de Swiss Air avaient une image trs positive de leur entreprise et croyaient dur comme fer son invulnrabilit. Comme coups du monde, ils nont pas vu venir la faillite qui a sonn subitement comme un coup de tonnerre dans un ciel dt. Au risque de passer pour un oiseau de mauvais augure, des lments de comparaison existent avec Air France dont la culture dentreprise parat, certains gards, dconnecte de la ralit. Les dernires grves du dbut de lanne 2012 qui ont cot 9 millions deuros par jour la compagnie sont un indice rvlateur dun excs de confiance en la rsistance du groupe "La culture ne shrite pas, disait Andr Malraux, elle se conquiert". Et comme toute conqute, elle nat dune volont vivante, capable de sadapter. Lexemple dINEO souligne que la culture dentreprise est une force condition quelle soit volutive. Un systme de valeurs fig, sans possible remise en question, accrot les risques dadopter une attitude incorrecte face au changement.
http://doc.sciencespolyon.fr/Ressources/Documents/Etudiants/Memoires/Cyb erdocs/MFE2007/henriet_c/pdf/henriet_c.pdf
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La Revue des Sciences de Gestion

2005/6 (n216) 144 pages
Editeur
Direction et Gestion (La RSG) Site Web

I.S.B.N. 9782946490007 DOI A propos de cette revueSite Web
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culture dentreprise contrle de gestion
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Une tude empirique
AuteurKas
Lassoued du mme auteur
Matre-assistant, Facult des sciences conomiques et de gestion (FSEG). Sfax (Tunisie)
1Une littrature importante porte sur les systmes de planification et de contrle. Pourtant, si ce thme napparat pas aujourdhui comme un problme nouveau, il semble quil soit rest cantonn dans des aspects techniques et structurels. Et mme la tendance qui sintresse la dimension humaine et sociale du contrle de gestion, notamment dans les pays anglo-saxons, se situe plutt dans le cadre de la gestion budgtaire et reprend souvent des thmes comme la participation et la motivation (Naro, 1998). 2De nombreuses tudes ont tent danalyser les liens entre le contrle de gestion et tout un ensemble de variables internes ou externes (lenvironnement, la technologie, la taille de lentreprise, etc.). Pourtant, dautres variables contingentes au contrle de gestion, comme les orientations culturelles de lentreprise, jouent un rle de tout premier plan dans le choix dun type de contrle de gestion. De nombreux chercheurs se sont attachs mettre en vidence limpact de la culture sur diffrents aspects de lorganisation[1] [1] Pour avoir une analyse
approfondie de limpact organisationnel... suite, mais
paradoxalement, peu dtudes empiriques ont analys la contingence culturelle du
contrle de gestion. Les tudes qui existent concernent, gnralement, des dimensions de la culture nationale relies des pratiques budgtaires[2] [2] Voir, par exemple : Chow et al. Ainsi que
Ueno et Wu (1993). ... suite. Cependant,
quil sagisse de tester linfluence de la culture nationale ou de la culture
dentreprise sur le contrle de gestion ou lune de ses pratiques, le point de dpart sappuie gnralement sur une hypothse selon laquelle les phnomnes culturels sont tout fait pertinents pour expliquer certains comportements humains et organisationnels dans les entreprises. Ce travail vise apporter une contribution la construction dune thorie de contingence des liens entre culture dentreprise et contrle de gestion
1. DFINITION DES CONCEPTS
3Afin de pouvoir tudier le concept de contrle de gestion et surtout celui de la culture dentreprise, connu pour son flou et son ambigut, il convient de procder ici des choix conceptuels essentiels.
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1.1. La culture dentreprise 4La culture dentreprise dtermine les comportements du gestionnaire dans son travail. Ces comportements suivent deux types de logique : une logique de comportement provenant de la culture organisationnelle et une autre logique[3] [3] dIribarne (1989) parle de la logique de
lhonneur... suite qui provient de la
culture nationale. La culture dentreprise est le produit de linteraction
entre ces deux cultures[4] [4] Thevenet (1986) confirme cette interaction. ...
suite. Elle peut
se manifester travers plusieurs aspects : les valeurs, les croyances, les
mythes, les hros, les symboles, les rites. Cette diversit la rend complexe et diffuse, do la ncessit de la cerner pour pouvoir loprationnaliser. 1.1.1. Une dfinition oprationnelle de la culture 5Nous adoptons la dfinition de la culture dentreprise prsente par Thevenet (1992, 1993) et adapte des travaux de Schein (1985). La culture est un ensemble dhypothses de base et dvidences partages par les membres dune organisation oprant parfois de faon inconsciente et construites au cours de lhistoire pour affronter les problmes rencontrs dans lorganisation. Ces hypothses de base ou croyances, quant aux bonnes faons de penser et dagir dans lentreprise, sont autant de valeurs de rfrence reconnues par les membres de lorganisation qui nont pas besoin de dmonstration et qui sont la base de toute rflexion, attitude et comportement. 6Un exemple dhypothses de base (ou valeurs) rsolvant un problme dadaptation externe : louverture sur lextrieur ; un exemple dhypothses de base (ou valeurs) rsolvant un problme dadaptation interne : le respect des rgles [5] [5] Exemples donns par
Calori et al. (1989). ... suite.
1.1.2. Les moyens permettant didentifier les valeurs organisationnelles 7En matire de culture dentreprise, la vritable difficult consiste dceler les racines ancres au plus profond de lindividu. Ces racines sont lorigine de tout ce qui est visible travers tout type de manifestations concrtes. Vaincre cette difficult doit permettre de comprendre comment les employs peroivent, sentent et pensent lorganisation.
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8Ces racines ancres sont, en fait, des valeurs organisationnelles qui sont reconnues pour partie de faon consciente (la partie visible de liceberg sur la figure 1) par les membres de lorganisation. En effet, ces derniers peuvent sexprimer directement sur ce quils considrent comme les valeurs dominantes dans leur entreprise par des mots-cls ou des phrases courtes comme lesprit dquipe , lordre , le respect du client , linnovation , lefficacit , le souci de faire des conomies , etc. Mais, ces propositions sont gnralement charges de subjectivit et peuvent ne pas correspondre la ralit des choses.
Figure 1 - la culture dune organisation et ses manifestations. (Source : Calori & al., 1989)
Figure 1 - la culture dune organisation et ses manifestations. (Source : Calori & al., 1989) 9Pour dcrire un portrait de lentreprise qui se rapproche de la ralit, il est convient daller le chercher dans la partie inconsciente de la culture (la partie cache de liceberg sur la figure 1). Dans ce cas, les valeurs ne sont plus directement exprimes, mais mergent de linconscient des employs travers les symboles, la formule stratgique, les normes de comportement et les pratiques concrtes de travail qui traduisent ces valeurs (voir figure 1). A ces niveaux, le personnel dune entreprise sexprime plus aisment et plus prcisment. 10Pour Pettigrew (1979), la culture dune entreprise (son systme de valeurs) se manifeste par des symboles : langage, rituels, mythes, architecture, etc. Dailleurs, certains dirigeants crent et propagent consciemment des symboles pour influencer les comportements de leurs employs : cest ce quon appelle le management symbolique. 11La culture dentreprise se manifeste aussi par ce que Johson (1987) appelle la formule stratgique laquelle on croit dans lentreprise. Cest une sorte de recette qui a russi aux dirigeants dans le pass. Par exemple, se concentrer sur son mtier et tre le leader dans ce domaine , se dvelopper linternational en sappuyant sur une avance technologique . Lauteur a montr limportance de ce concept et ses relations directes avec des hypothses de base ou des valeurs telles que des valeurs douverture sur lextrieur, de comptition, de croissance, dinnovation, de savoir-faire technique, etc. 12Enfin et surtout, la culture dune organisation se manifeste travers les pratiques de management et les normes de comportement qui y sont lies. Schwartz et Davis (1981) soutiennent cette orientation. Ils identifient la culture dune entreprise partir de ltude de Page 49

ses pratiques concrtes de management : recrutement, systme dvaluation et de rcompenses, planification, relations avec les clients, avec les concurrents, etc. 13Nos choix mthodologiques, pour apprhender la culture de lentreprise, sorientent plutt vers des mthodes capables dassurer la rapidit et la quantification ncessaires, savoir les mthodes bases sur le questionnaire. Les pratiques de management et les normes de comportement semblent tre les mieux adaptes la mthode du questionnaire. Nous retiendrons les pratiques de management, nous les appellerons plutt les pratiques concrtes de travail, pour comprendre la culture de lentreprise. 1.2. Le contrle de gestion 14Le systme de contrle de gestion est intgr dans un systme plus vaste appel systme de contrle organisationnel qui comprend toute action, formelle ou informelle, permettant dinfluencer les individus et les groupes pour les inciter raliser les objectifs de lentreprise. Le contrle de gestion est le mode formel du contrle organisationnel global. Dans le cadre de cette recherche, ne peut tre dfini comme un systme formel[6] [6] La mme
approche a t retenue par de nombreux auteurs... suite et finalis (vers latteinte
des objectifs de lentreprise) de coordination des
personnes[7] [7] Cette dfinition du contrle de gestion est largement...

suite sappuyant
sur un ensemble de techniques favorisant un mode dvaluation des actions
sur la base dindicateurs quantifis (en units montaires ou physiques). Par ailleurs, nous considrons le systme de contrle de gestion dans sa vision largie qui intgre aussi bien la planification stratgique que le contrle oprationnel[8] [8] Burlaud et Simon (1993), et Bouquin
(1997) adoptent cette... suite. 2. PROBLMATIQUE
15Linfluence de la culture, discute depuis longtemps, est maintenant dfinitivement reconnue comme facteur influenant les modes de fonctionnement des entreprises en gnral et ceux du contrle de gestion en particulier. Ouchi (1977, 1979) est lun des premiers avoir parl de la culture comme un facteur dterminant dans la conception et le fonctionnement des systmes de contrle dans lentreprise. De leur ct, Flamholtz (1983), et Markus et Pfeffer (1983), dans des recherches principalement thoriques, ont montr, globalement, qu un certain type de culture correspond un certain type de contrle. Pour eux, il doit exister une certaine cohrence entre le systme de valeurs de lentreprise et les caractristiques de son systme de contrle. Page 50

16Ouchi, dont ses travaux ont le plus marqu ce thme de recherche, suggre trois modes de coordination dans lentreprise : par les rgles, par les mcanismes de march et par les mcanismes culturels. En fait, ces trois modes de coordination coexistent dans la ralit et sinteragissent. Leurs proportions dans le systme du contrle global varient dune entreprise une autre de telle faon quil y a toujours un mode de coordination qui domine. Cette situation a des consquences sur la nature du systme de contrle de gestion qui peut exister dans lentreprise. La rsultante de ces interactions correspond, en effet, un type de contrle de gestion bien particulier qui correspond aux valeurs rgnant dans lentreprise. En fait, les trois mcanismes de coordination proposs par Ouchi correspondent trois types culturels qui peuvent dominer lentreprise un moment ou un autre. Aux entreprises guides par des mcanismes culturels correspond un type culturel clan , celles orientes par des mcanismes bureaucratiques correspond un type culturel hirarchie et celles guides par des mcanismes de march correspond un type culturel march . A chacun de ces types culturels correspondent des valeurs organisationnelles qui privilgient un type de contrle de gestion ou un autre. Ainsi, dans une entreprise qui possde une culture clanique, le contrle des rsultats par des moyens externes est inefficace. Lentreprise compte plutt sur des valeurs telles que la tradition, la loyaut et la solidarit pour orienter les comportements des employs. Nous en dduisons que les systmes de contrle de gestion joueront ncessairement un rle secondaire. Dans une entreprise culture hirarchique, privilgiant des valeurs telles que la stabilit, lordre et le respect de la hirarchie, le contrle de gestion reprsente en gnral un lment essentiel du systme de coordination de lentreprise. Enfin, dans une entreprise possdant une culture de march, caractrise par des valeurs telles que la performance, la production et la comptition, le systme de contrle de gestion bas sur des objectifs dfinis de manire prcise est gnralement prsent comme un pralable indispensable une coordination fonde sur le march. 17Par la suite, certains travaux empiriques ont pu valider lexistence de caractristiques de contrle de gestion diffrentes selon la culture en prsence dans les entreprises. Ainsi, Laroche (1991), en tudiant le cas dune entreprise anime par une culture de type clanique (fonde sur des valeurs dappartenance, de confiance et de solidarit), conclut que cette entreprise dveloppe un systme de contrle de gestion plutt lger, peu formel et orient vers le court terme. De son ct Goddard (1997), en tudiant linfluence de la culture organisationnelle la fois sur les pratiques relles de contrle budgtaire et les pratiques idales telles que perues par les responsables, montre quune culture humaniste (base sur des valeurs aspect social) est associe des pratiques budgtaires participatives. Page 51

18Dautres tudes, par contre, aboutissent des rsultats inattendus, dans le sens o les pratiques organisationnelles observes ne correspondent pas du tout aux valeurs qui rgnent dans lentreprise. Cest le cas, par exemple, de ltude de Meschi et al. (1993) qui a montr, entre autres, que la formalisation des tches, logiquement associe une culture hirarchique, est aussi relie une culture adhocratique (au sens de Cameron et Freeman), dont les valeurs sont compltement opposes la premire, ce qui parat tonnant. Cest aussi le cas de ltude de Goddard (1997) qui montre que la culture humaniste (favorisant des valeurs donnant de limportance aux personnes) engendre une faible perception de la participation dans les pratiques budgtaires. 19Les rsultats des travaux empiriques, parfois contradictoires, ne laissent donc pas apparatre de relations trs franches entre les valeurs culturelles et les pratiques organisationnelles (en loccurrence les pratiques de contrle de gestion). Cela confirme, en quelque sorte, le scepticisme et le flou qui rgnent encore dans ce domaine, ainsi que la complexit de la nature de ces relations. Il parat donc opportun de continuer la recherche dans ce sens et de participer, un tant soit peu, dans lclaircissement de la situation. Sans vouloir analyser une causalit ou une influence dans un sens ou dans un autre, lobjectif de ce travail est de tester lhypothse de lexistence dune association entre la culture de lentreprise et une certaine pratique de contrle de gestion.
3. HYPOTHSES DE RECHERCHE
20Cette recherche a t conue selon une certaine vision de la culture et du contrle de gestion et partir dune hypothse gnrale selon laquelle les phnomnes culturels, tels que la culture dentreprise, sont tout fait pertinents pour expliquer les diffrences dutilisation des systmes de contrle de gestion dans les organisations. En dautres termes, il existe une certaine cohrence entre les valeurs culturelles qui rgnent dans lentreprise et le style de contrle de gestion pratiqu. En se basant sur les travaux antrieurs et notamment ceux dOuchi (1977, 1979), nous pouvons scinder cette hypothse gnrale H en 3 soushypothses : 21

H1 : Les valeurs de collectivisme, de loyaut, dorientation sociale (culture clanique selon Ouchi) correspondent un contrle de gestion peu formel, peu intense, dcentralis et de court terme. H2 : Les valeurs de formalisme, de conformisme (le rejet de linnovation), de centralisation (le rejet de la participation), de rigidit (le rejet de la flexibilit) (culture hirarchique selon Ouchi) correspondent un contrle de gestion formel, centralis, peu flexible et intense.
H3 : Les valeurs de performance, de comptition, dorientation client, de flexibilit, dinnovation et de planification (culture march selon Ouchi) correspondent plutt un contrle de gestion formel, dcentralis, intense, flexible et orient vers le court terme.
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4. MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
22Afin de tester les hypothses mises dans le cadre de cette recherche, nous avons choisi dadopter une approche essentiellement quantitative. Le choix de lchantillon, le choix des sources de collecte de donnes qui sadaptent cette approche ainsi que le choix des variables et la fiabilit de leurs mesures conditionnent les rsultats de lanalyse. Il convient ici de les prciser. 4.1. Echantillon 23Les entreprises tudies appartiennent toutes au secteur industriel. Elles emploient au moins 100 salaris et procdent des pratiques de contrle de gestion. Dautre part, nous avons dlibrment fix 10 ans lge minimum des entreprises tudies. Nous estimons quaprs 10 ans dexistence, lentreprise peut largement parler dune culture partage par ses membres. Tenant compte de ces critres, notre chantillon dentreprises dfinitif sest compos de 50 entreprises tunisiennes voluant dans diffrents secteurs industriels (voir tableau 1). 24A lintrieur de ces entreprises, les individus suivants ont t interrogs : 25
concernant le volet contrle de gestion : seul le contrleur de gestion de lentreprise ou, dfaut, toute personne proche du domaine capable de rpondre nos questionnements, est interroge. Aucun critre de choix nest exig. Au total 50 contrleurs de gestion ou quivalents ont t interrogs.
concernant le volet culture dentreprise : 252 cadres et agents de matrise ou quivalents, dans diffrents domaines de lentreprise, ont t interrogs.
4.2. Enqute 26Lenqute principale a t ralise grce deux questionnaires questions fermes : lun sur la culture dentreprise et lautre sur le contrle de gestion. Ils ont t poss en face-face 252 salaris en ce qui concerne le questionnaire sur la culture dentreprise, et 50 contrleurs de gestion en ce qui concerne le questionnaire sur les pratiques de contrle de gestion. Lenqute principale a t prcde par deux autres phases de collecte de donnes : dabord une phase exploratoire base sur des entretiens en profondeur qui ont servi cerner certaines dimensions culturelles non identifies par la littrature ; ensuite, une phase-test quantitative sur un chantillon rduit qui a permis dliminer les items qui semblent tre sans intrt ou de les reformuler pour une meilleure comprhension de la part des rpondants. Page 53

Tableau 1 - Caractristiques des entreprises de lchantillon.
4.3. Oprationnalisation des variables de la recherche 27Comme nous lavons bien prcis ds le dpart, nous avons choisi dapprhender la culture dentreprise travers les valeurs organisationnelles. Identifier la culture de lentreprise revient identifier les valeurs qui la composent. Notre travail suggre darrter pralablement un certain nombre de dimensions culturelles (nous considrons une Page 54

dimension culturelle comme tant une famille de valeurs qui se rapprochent) et didentifier ensuite la culture travers ltude de ces dimensions. Les dimensions culturelles retenues sinspirent largement des travaux antrieurs et notamment ceux de Reynolds (1986) et de Bourcier (1990). Le premier a identifi 14 dimensions sur la base dune revue des valeurs cites par Ansoff (1979), Deal et Kennedy (1982), Harrison (1972, 1978), Hofstede (1980) et Peters et Waterman (1982). Bourcier a identifi 20 dimensions en se basant, notamment sur les travaux de Reynolds, de Gordon (1985) et de Tichy (1980) et sur la srie dentretiens quil a mens au pralable. Finalement, en sappuyant sur notre enqute exploratoire, nous avons retenu les dix dimensions culturelles que nous avons juges les plus importantes : collectivisme (esprit dentreprise et de groupe), participation (dans la gestion), innovation (dans les produits, les procdures, les ides, etc.), comptition (volont de faire mieux que les concurrents), performance (encouragement des bons rsultats), orientation client (toute action en faveur du client), formalisme (respect des rgles et des procdures), loyaut (des employs envers lentreprise), planification (tendance lanticipation et la programmation) et orientation sociale (le souci de lindividu et non seulement de son rendement). Ensuite, en prenant comme base, dune part, les questionnaires de lIRE[9] [9] LIRE (Institut de Recherche de
lEntreprise) est un... suite (88 phrases commenant
par Dans lentreprise o je travaille ) et de Bourcier (74
phrases commenant par Les membres de votre unit trouvent plus ou moins important de ) sur les pratiques de travail ; et dautre part, les entretiens en profondeur (au cours de la phase exploratoire de lenqute), nous avons pu affecter chaque dimension culturelle retenue entre 3 et 9 propositions dcrivant des pratiques de travail. Ces propositions deviennent alors des items oprationnalisant ces dimensions. Pour chacun de ces items, les employs rpondent sur une chelle de Likert 5 points, libell unique, allant de ne correspond pas du tout correspond exactement . Par exemple, la dimension culturelle formalisme est mesure par les items suivants : 28

FOR1 La direction programme avec soin les orientations et choix de lentreprise pour lavenir (3 ans et plus) FOR2 Les dirigeants consacrent un temps important lanalyse de lvolution future de lactivit de lentreprise FOR3 Les objectifs de lentreprise sont clairs et bien dfinis FOR4 La programmation des orientations et choix de lentreprise pour lavenir est formule clairement dans un document appel : plan stratgique
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29Pour tudier les pratiques de contrle de gestion dans les entreprises de notre chantillon, nous avons retenu 5 dimensions reconnues comme essentielles dans les recherches qui traitent des systmes de planification et de contrle[10] [10] Voir par exemple :
Trahand (1980, 1982), Moreira (1980),... suite. La formalisation
et la centralisation sont les deux dimensions les plus utilises
(Moreira, 1980 ; Trahand, 1980 ; Sahel, 1983 ; Harrison et al., 1994). Nous y ajoutons lhorizon du systme (Trahand, Harrison et al.), lintensit du contrle (Moreira, Harrison et al.), enfin la flexibilit du systme de contrle, ce que Simons (1987) appelle la frquence de changement dans les systmes de contrle. Pour mesurer ces dimensions, un certain nombre ditems a t largement inspir des questionnaires labors dans le cadre de ces travaux. 30Les rponses ces items respectent une chelle de Likert 5 points diffrents libells. Pour les dimensions formalisation, flexibilit et horizon, les rponses vont de totalement en dsaccord totalement daccord . Pour la dimension intensit, les rponses varient de pas du tout utilis trs utilis . Enfin, pour la dimension centralisation, les rponses varient de aucune participation une trs forte participation . 31Pour valuer la qualit de chaque construction ditems nous avons, dans un premier temps, tester lunidimensionnalit des variables en recourant une analyse factorielle et au calcul des indices de corrlation et de MSA. Dans un deuxime temps, nous avons test la consistance interne des mesures en utilisant le coefficient alpha de Cronbach. Les rsultats de ce processus de validation montrent que toutes les dimensions culturelles sont unifactorielles. 32Dautre part, les 5 dimensions du contrle de gestion (en fait 7, car la dimension intensit possde 3 facettes) ont engendr 13 facteurs : formalisation oprationnelle (la formalisation des outils), formalisation de la fonction (sa dfinition, ses procdures, etc.), flexibilit (degr rvision de certains outils), horizon (orientation : long terme, court terme, oprationnel, stratgique), participation dans le fonctionnement (fixation des objectifs, laboration des budgets, analyse des carts), participation dans lvaluation (des performances), intensit dans lutilisation des outils non comptables, intensit des outils de reporting, intensit des outils comptables, intensit des objectifs lis la production, intensit des objectifs lis la vente, intensit des indicateurs de production, intensit des indicateurs financiers.
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5. RSULTATS DE LA RECHERCHE
33Pour tester lhypothse de lexistence dune association entre les deux variables : culture dentreprise et contrle de gestion dans les 50 entreprises industrielles de notre chantillon, nous nous proposons deffectuer une analyse des correspondances multiples sur des dimensions culturelles et des facteurs de contrle de gestion. Plus concrtement, il sagit deffectuer lanalyse, chaque fois, sur des modalits[11] [11] Les 10 dimensions culturelles et
les 13 facteurs de... suitedun
des 13 facteurs de contrle de gestion et des modalits des 10 dimensions
culturelles. Tenir compte de toutes ces modalits en mme temps risque de nous donner des graphiques difficilement interprtables. Dans ce genre de situation, il convient deffectuer un test du Chi-deux sur leffet des dimensions culturelles sur les facteurs de contrle de gestion. Cette procdure permet de limiter le nombre de variables culturelles impliquer dans lanalyse des correspondances multiples et de ne prendre en considration que les variables dont leffet est significativement important. Les rsultats de lanalyse des correspondances multiples pralablement appuye par un test de Chi-deux sont rcapituls dans le tableau suivant : 34En examinant globalement les rsultats indiqus au tableau 2, nous pouvons dj remarquer que, sur les 130 relations possibles entre les 10 variables culturelles dune part et les 13 facteurs de contrle de gestion dautre part, seules 25 relations sont vrifies. Ces rsultats ne permettent pas vraiment de valider la relation entre le contrle de gestion et la culture organisationnelle. En effet, nous pouvons dj avancer que, mme sil existe une relation entre la culture et les pratiques de contrle de gestion, celle-ci semble tre, dans notre cas, assez faible. Ce rsultat global mrite dtre affin ; nous nous proposons de le faire dans ce qui va suivre. 5.1. Culture dentreprise et formalisation des systmes de contrle de gestion 35Daprs lanalyse, il semble que la formalisation du systme de contrle de gestion, travers ses deux facettes (la formalisation de la fonction dans son sens strict et la formalisation des outils), nest pratiquement pas affecte par la culture de lentreprise. 36Il est tonnant que ltude ne montre aucune relation entre lesprit formaliste de lentreprise et la formalisation du systme de contrle de gestion ; ce rsultat ne rejoint pas les dveloppements de la littrature sur ce thme. En effet, Meschi et ses collgues (1993), par exemple, ont trouv que la formalisation et le contrle des tches sont lis de manire significative la culture hirarchique qui favorise, entre autres, des valeurs de formalisme. Page 57

Nous sommes tents dexpliquer cette absence de relation par une mauvaise reprsentation de la dimension culturelle Formalisme . En effet, cette dimension nest oprationnalise que par 3 items dont un prsente des indices mdiocres et qui a t pargn cause de la faiblesse du nombre ditems. Tableau 2 - Rsultats des analyses
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5.2. Culture dentreprise et flexibilit des systmes de contrle de gestion 37Daprs lanalyse, il semble que la flexibilit est parmi les dimensions du contrle de gestion les plus affectes par la culture de lentreprise. En effet, pas moins de 5 variables culturelles montrent un effet sur cette dimension du contrle de gestion. 38Si lesprit dinnovation et lesprit de performance semblent logiquement favoriser la flexibilit des systmes de gestion dans lentreprise, nous ne pouvons pas dire autant quant au collectivisme et la loyaut qui ne sont pas forcment des prcurseurs de la flexibilit. Pis encore, lesprit de formalisme, qui rgne dans lentreprise, semble favoriser la flexibilit. Cest un rsultat paradoxal car la formalisation est souvent considre comme un frein la flexibilit et au dynamisme des salaris (Haas et al., 1967 ; Dunham et Pierce, 1978). 39Ce rsultat est proche de celui de Meschi et al. (1993) qui, dans leur tude traitant de la relation structure-culture dentreprise, constatent que les valeurs dinnovation, de dynamisme, de prise de risque et de flexibilit, propres la culture adhocratique, saccordent avec la prsence dune certaine formalisation des tches. Les auteurs interprtent ce rsultat surprenant par le fait que certaines variables absentes de leur recherche, telles que les caractristiques individuelles des salaris, peuvent jouer un rle-cl dans la pondration et lexplication de la relation entre la structure et la culture organisationnelle. Cet argument, dvelopp notamment par Kohn et Schooler (1978), permettrait dexpliquer une relation possible entre la formalisation et les valeurs adhocratiques, qui sont a priori incompatibles. Bien quune organisation soit trs formalise, celle-ci peut tout fait dvelopper des valeurs de dynamisme, dinnovation et de flexibilit si, par exemple, ses employs ont des caractristiques individuelles tout fait particulires (ge peu lev et niveau de formation important[12] [12] Morris & Steers (1979) ont mis en vidence que le...
suite).
40Ces caractristiques correspondent exactement au profil gnral des personnes que nous avons interroges. En effet, prs de 60 % des personnes de notre enqute ont moins de 35 ans et prs de 80 % ont, au moins, 4 5 ans dtudes aprs le baccalaurat. En nous rfrant Kohn et Schooler (1978), nous pouvons alors expliquer le rsultat paradoxal que nous avons trouv, concernant la relation entre le formalisme et la flexibilit, par le jeune ge de nos rpondants et leur niveau de formation important.
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5.3. Culture dentreprise et horizon des systmes de contrle de gestion 41Les rsultats de lanalyse montrent que lhorizon des systmes de contrle de gestion nest affect par aucune des dimensions culturelles, mme pas la dimension Planification , qui devrait normalement favoriser une certaine orientation long terme et stratgique au systme de contrle de gestion. Lexplication que nous pouvons donner cette situation est que lintrt accord au contrle de gestion par les entreprises tunisiennes est relativement rcent. Les dirigeants de ces entreprises semblent vouloir matriser avant tout le ct oprationnel et court terme du contrle de gestion (budgtisation, prix de revient, tableaux de bord, etc.), avant de penser lutiliser comme instrument de gestion stratgique et long terme. Cette dernire orientation semble tre provisoirement nglige par le contrle de gestion. 5.4. Culture dentreprise et centralisation des systmes de contrle de gestion 42Daprs lanalyse, il semble que la facette (Participation dans lEvaluation) de la dimension Participation du systme de contrle de gestion est la plus affecte par la culture de lentreprise. En effet, cette facette est lie positivement lesprit de participation, de comptition, de performance, de collectivisme, de planification et du respect du client rgnant dans lentreprise. 43Par contre, il est tonnant de remarquer quil ny a aucune liaison significative entre les pratiques participatives de contrle de gestion, au niveau de son fonctionnement (fixation des objectifs, dfinition et laboration des budgets et des plans, analyse des carts, etc.), dune part et dautre part, lorientation sociale, collectiviste et participative pouvant rgner dans lentreprise. 44Dans tous les cas, nous considrons que la relation entre la culture de lentreprise et la participation dans les pratiques de contrle de gestion existe mme si elle nest que partielle. Ce rsultat rejoint, en partie, les conclusions de Goddard (1997) sur ce type de relation. En effet, lauteur a montr quune culture humaniste fonde, entre autres, sur limportance du travail en groupe, sur lintrt pour le social et sur louverture, est lie un contrle budgtaire participatif. Moins rcemment, et sans parler directement de culture dentreprise, Merchant (1981), dans une tude empirique sur les systmes budgtaires, montre que les entreprises dcentralises ont tendance bien favoriser la participation budgtaire.
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5.5. Culture dentreprise et intensit des systmes de contrle de gestion 45Daprs les rsultats de lanalyse, nous ne pouvons pas dire quil y a vraiment une relation entre la dimension Intensit du contrle de gestion et la culture de lentreprise. En effet, sur les 7 facteurs qui forment cette dimension, 5 dentre eux ne sont lis quavec une seule variable culturelle sur les 10 existantes ce qui est trs peu significatif. 46Nanmoins, le rsultat le plus intressant, ce niveau, concerne lexistence dune certaine relation positive entre la culture de march (planification, performance, comptition, orientation client, innovation, flexibilit) et certains facteurs de lintensit du systme de contrle de gestion (outils de reporting, objectifs de production, objectifs de vente, indicateurs de production). Ce rsultat se rapproche des rsultats issus dun certain nombre dtudes. 47Ainsi, Simons (1987) montre que les entreprises quil qualifie de prospectrices (car elles sont opportunistes, toujours en qute de nouveaux marchs et de nouveaux produits) ont tendance utiliser un systme de contrle de gestion intense (importance de lutilisation de donnes prvisionnelles, dobjectifs serrs, dindicateurs de rsultats, etc.). 48Khandwalla (1972), de son ct, conclut que les firmes engages dans un processus continu de dveloppement de produits et de recherche de nouveaux marchs, deviennent trs diffrencies. Par consquent, elles ont besoin dun systme de contrle bien labor comprenant des techniques budgtaires dans le but de raliser une certaine intgration. 49Enfin, Kamm (1980) montre que le contrle tend tre plus serr et plus dvelopp dans les entreprises possdant un haut niveau dinnovation par rapport au produit et au march.
6. SYNTHSE DES RSULTATS
50Les analyses successives, qui ont concern linfluence de la culture dentreprise sur les pratiques de contrle de gestion, nous ont fourni une certaine quantit de rsultats spcifiques, dont nous allons tenter de faire une brve synthse. 51Le tableau 3 prsente la nature des 25 relations obtenues par les analyses prcdentes et montre quel point ces relations vrifient ou non les hypothses de recherche dj tablies. 52Lanalyse de linfluence de la culture dentreprise sur le contrle de gestion a engendr un nombre assez limit de relations entre les deux ensembles de variables. Ce rsultat ne permet pas dtre affirmatif sur lexistence dune relation claire et franche entre le contrle de gestion et la culture organisationnelle. En effet, ce stade final de lanalyse, nous pouvons dj avancer la conclusion gnrale suivante : il existe une relation entre la culture de Page 61

lentreprise et les pratiques de contrle de gestion dans les entreprises de notre tude, cependant, celle-ci semble tre relativement faible dans sa globalit. Mis part des explications inhrentes des limites mthodologiques ou statistiques, dont nous parlerons plus loin, ce rsultat peut tre expliqu par la ralit actuelle du contrle de gestion dans les entreprises tunisiennes. En effet, le contrle de gestion est une pratique relativement rcente en Tunisie. Depuis une dcennie, les entreprises tunisiennes sont rellement intgres dans le systme conomique international, et donc se trouvent affrontes une concurrence mondiale de plus en plus rude. Pour assurer une certaine comptitivit, voire pour assurer leur survie, ces entreprises, du moins les plus consciencieuses dentre elles, sont dans lobligation dasseoir des mthodes de gestion, telles que le contrle de gestion, pour pouvoir contrler notamment leurs cots et leur qualit. Tableau 3 - Vrification des hypothses et synthse des rsultats
53A lheure actuelle, on ne peut pas parler dune vraie tradition de contrle de gestion dans les entreprises tunisiennes. Dans certaines entreprises, le systme de contrle de gestion est encore dans une phase de mise en place ; dans dautres, il a dj dmarr, ne
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serait-ce que partiellement, mais non sans difficults ; enfin dans dautres encore, le contrle de gestion est plus confirm mais beaucoup reste faire. 54Cette phase de construction et de dveloppement que vivent les entreprises tunisiennes, par rapport certaines mthodes de gestion essentielles, telles que le contrle de gestion, se fait le plus souvent sans tenir compte des valeurs culturelles qui rgnent dans lentreprise. Nous pensons que les entreprises tunisiennes nont pas encore atteint une certaine maturit dans la matire pour pouvoir se rendre compte de limportance, voire de la ncessit, de ladaptation culturelle. Les dirigeants sont tellement proccups par la mise en place et le dmarrage de la mthode, quils nont pas encore eu le temps, ou mme pens, impliquer la culture de lentreprise dans leur gestion. Il est clair, donc, quactuellement le contrle de gestion des entreprises tunisiennes est en train dtre mis en place ou de fonctionner sans une rfrence claire la culture organisationnelle dominante. 55Cette conclusion gnrale, laquelle nous avons tent de donner une premire explication inhrente la ralit des entreprises tunisiennes, dgage, nanmoins, des conclusions spcifiques : 56i) Il est clair, daprs le tableau 3, que la majorit des relations obtenues par lanalyse fait rfrence lhypothse H3, cest--dire celle qui concerne la relation entre les valeurs spcifiques la culture march et le contrle de gestion. En dautres termes, il semble que le contrle de gestion ait tendance ntre affect par la culture (effet assez fort) que si cette dernire est une culture march ou, dans un moindre degr, une culture clanique (effet faible). Le troisime type culturel, cest--dire la culture hirarchique, na apparemment pas deffet sur le contrle de gestion (effet neutre). 57Cette situation peut tre explique par le fait que cette dernire culture est la culture la plus rpandue parmi les entreprises tunisiennes. Nous pouvons dire que la culture hirarchique est une culture de fait ; cest--dire une culture que lon retrouve naturellement , notamment dans les moyennes et grandes entreprises tunisiennes, quand on ne fait rien pour que les choses soient autrement, car les valeurs quelles mobilisent (respect de la hirarchie, formalisme, stabilit, centralisation) correspondent exactement aux valeurs culturelles nationales. Vouloir mettre en place un systme de contrle de gestion dans ces entreprises, sans une volont de changement, cela revient installer un systme compltement dconnect de la ralit culturelle de lentreprise. Les entreprises qui ont compris que le contrle de gestion trouve du mal sacclimater dans des cultures connotation hirarchique ont fourni des efforts de changement. Ces efforts concernent surtout le ct culturel ; il sagit de commencer inculquer, petit petit, aux employs des Page 63

valeurs de march (performance, production, comptition) plus proches des exigences du contrle de gestion. 58Lide essentielle quil faut retenir, ici, est la suivante : ds quil y a une prise de conscience des dirigeants de limportance de la culture et ds quil y a une volont de la faire partager par les membres de lentreprise, son effet sur les systmes de gestion apparat sensiblement. Cela sapplique, dans notre cas, sur les entreprises qui ont commenc installer des valeurs de march et, un degr beaucoup moindre, sur les entreprises ayant choisi des valeurs claniques. Les autres entreprises se sont dotes dune culture hirarchique, venue dune faon inconsciente, sans une volont dorientation de la part des responsables ; son effet sur les systmes de gestion est inexistant. 59ii) Globalement, nous notons une certaine cohrence entre les valeurs culturelles de lentreprise et les caractristiques du contrle de gestion. Cela est de nature contribuer la vrification de notre hypothse principale H qui soutient lexistence de valeurs culturelles associes une certaine pratique de contrle de gestion. Lexception la plus notable concerne la relation positive obtenue entre lesprit de formalisme et la flexibilit des systmes de contrle de gestion. Une explication a t donne plus haut. 60iii) Certaines dimensions de contrle de gestion ne sont, tonnamment, pas influences par des valeurs culturelles censes normalement les favoriser. Cette constatation concerne lesprit participatif de lentreprise qui na aucun effet sur la participation oprationnelle du systme de contrle de gestion. Elle concerne, aussi, lorientation sociale de lentreprise et lesprit collectiviste qui nont aucun effet sur les pratiques participatives du contrle de gestion. Elle concerne, enfin, lesprit de planification qui naffecte pas du tout lhorizon du systme de contrle de gestion. Ce rsultat peut tre expliqu par le fait quon ne donne pas encore, dans les entreprises tunisiennes, suffisamment dimportance la culture au moment de la mise en place de mthodes nouvelles de gestion, telles que le contrle de gestion. Ce manque dadaptation culturelle a t dj soulign plus haut.
CONCLUSION
61Lobjectif principal de ce travail tait de tester lhypothse de lexistence dune association entre la culture de lentreprise et une certaine pratique de contrle de gestion. Plus prcisment, nous avons suppos, en nous rfrant notamment aux travaux dOuchi, que dans lentreprise peut rgner soit une culture de march, soit une culture hirarchique, soit une culture clanique. Chaque type culturel dgage un ensemble de valeurs organisationnelles qui doivent tre cohrentes avec le systme de contrle de gestion en place. Afin de vrifier ces suppositions une analyse des correspondances multiples, appuye
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par un test de chi-deux, a t applique sur des variables culturelles et des variables de contrle de gestion. Globalement, il semble que la relation entre la culture de lentreprise et les pratiques de contrle de gestion dans les entreprises tunisiennes tudies est relativement faible. Plus particulirement, il semble que le contrle de gestion na tendance tre affect par la culture dentreprise que si cette dernire est une culture de type march . La culture clanique affecte faiblement les pratiques de contrle de gestion ; alors que la culture hirarchique na apparemment pas deffet sur le contrle de gestion. Certaines relations obtenues paraissent contradictoires : cest le cas de la relation entre lesprit de formalisme et la flexibilit du systme de contrle de gestion. Dautres relations, paraissant au premier abord logiques, ne sont pas vrifies : cest le cas de lesprit participatif qui naffecte pas la participation oprationnelle du contrle de gestion. Cette incohrence relative obtenue dans les entreprises tunisiennes entre le contrle de gestion et la culture est attendue. En effet, nous pensons que les dirigeants tunisiens, soucieux actuellement de la mise en place et du dmarrage du systme de contrle de gestion, sont absorbs par lutilisation technique de ce systme, au dtriment de son adaptation culturelle. 62Il est important de souligner, la fin de ce travail, que les rsultats obtenus sont prendre avec toute prudence ; cela, dune part cause de la non reprsentativit de lchantillon tudi et dautre part, cause de la nature des informations recueillies. En effet, ces informations reposent plus sur des perceptions que sur des faits. Il est donc toujours possible de contester les rsultats dmontrs. Mais, il est important de signaler que, dans toute tude par questionnaire, lobjectivit des rponses constitue une source derreur possible, et ce phnomne est dautant plus accentu que ltude porte sur des problmes de culture. Ainsi, malgr lutilisation de tests de fiabilit, il est difficile, dans le cadre de cette recherche, de vrifier la validit et la fidlit des rponses aux questions poses. Il sera utile de complter cette recherche par une tude de cas permettant de mieux comprendre la nature des relations entre dimensions culturelles et systme de contrle de gestion. En effet, cette mthode dinvestigation permet de cerner dune manire plus prcise les aspects culturels de lentreprise en utilisant divers instruments de collecte de donnes tels que lobservation directe, lanalyse de documents, les entretiens en profondeur et la participation des runions.
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[ 12 ]Morris & Steers (1979) ont mis en vidence que le niveau de formation des salaris tait ngativement associ avec la formalisation tandis que lge tait positivement associ avec la formalisation (deuxime rsultat identique pour Hackman et Oldham, 1981). RSUM Sont prsents ici, les rsultats empiriques dune enqute ralise auprs de 50 entreprises industrielles tunisiennes. Lobjet de ce travail est de tester lexistence dune relation entre plusieurs caractristiques du contrle de gestion (formalisation, flexibilit, horizon, centralisation et intensit) et la culture interne de lentreprise. Les rsultats montrent que cette relation reste faible dans sa globalit et que le contrle de gestion na tendance tre affect par la culture que si cette dernire est de type march.
Mots cls
Contrle de gestion, Culture dentreprise, Valeurs organisationnelles, Mthodes quantitatives The relationship between corporate culture and management control : An empirical study This paper presents empirical findings of a survey conducted with 50 Tunisian industrial firms. This paper aims to test the validity of the relationship between several characteristics of management control system (formalization, flexibility, horizon, centralization and intensity) and internal culture of the organization. Results show that the relation between corporate culture and management control exists but its globally weak. It seems that the management control has tendency to be affected by culture only if this culture is a Market one.
Keywords
Management Control , Corporate Culture , Organizational Values , Quantitative methods Relacion cultura de empresa control de gestion : Un estudio empirico Este papel presenta los resultados empiricos de una encuesta realizada cerca de 50 empresas industriales tunecinas. El objeto de ste trabajo es de averignar la existencia de una relacion entre varias caracteristicas de control de gestion (formalisacion, flexibilidad, perspectivas, ce, ntralizcion y intensidad) asi que la cultura interna de la empresa. Los resultados muestran que sta relacion queda dbil en su globalidad y que que el control de gestion no tiene tendencia a ser afectado por la cultura solo si de sta misma cultura se tratase de un tipo de mercado.
Palabras claves
Control de gestion, Cultura de empresa, Valores orgnizacionales, Metodos cuantitativos PLAN DE L'ARTICLE
1. Dfinition des concepts
1.1. La culture dentreprise
Page 69

o
1.2. Le contrle de gestion
2. problmatique 3. Hypothses de recherche 4. Mthodologie de la recherche
o o o o o o o o
4.1. Echantillon 4.2. Enqute 4.3. Oprationnalisation des variables de la recherche
5. Rsultats de la recherche 5.1. Culture dentreprise et formalisation des systmes de contrle de gestion 5.2. Culture dentreprise et flexibilit des systmes de contrle de gestion 5.3. Culture dentreprise et horizon des systmes de contrle de gestion 5.4. Culture dentreprise et centralisation des systmes de contrle de gestion 5.5. Culture dentreprise et intensit des systmes de contrle de gestion
6. Synthse des rsultats Conclusion
http://www.creg.acversailles.fr/IMG/pdf/CULTURE_D_ENTREPRISE__Fondamentaux.pdf
Page 70

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