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Larry Bossidy, Ram Charan and Charles Burck

Alumna: Erika Lizbeth Cerino Madrigal

MBA Villahermosa, Tabasco, Mxico a 2 de Noviembre de 2012

Execution MBA

Execution
Larry Bossidy fue presidente del consejo y CEO de Hopewell, anteriormente haba trabajado para AlliedSignal y General Electric. Ram Charan es un consultor de negocios que trabaj con algunos de los mayores lderes empresariales, de negocios como General Electric, DuPont, EDS, Ford, Duke Energy y Verizon.

Estos dos grandes personajes nos plasman sus experiencias que han adquirido a lo largo de su trayectoria para ensear a los lderes las oportunidades que pueden aprovechar las organizaciones si tienen la capacidad de ejecutar correctamente sus estrategias.

La capacidad de ejecucin es lo que hace diferente a una empresa de su competencia. Esta estrategia debe traducirse a acciones que sean efectivas, y realizarse en conjunto, estimular a los lderes que logren resultados y corregir a los que no participen con esta cultura. La ausencia de esta, supone un obstculo para la prosperidad de cualquier negocio y es la causa de la mayora de las decepciones empresariales.

Muchos lderes se enfocan demasiado en la planificacin y consideran la ejecucin como un aspecto tctico del negocio que se delega a sus subordinados, en los cuales ellos no participan.

Bossidy y Charan, consideran que ejecutar no solo es un tctica, sino tambin una disciplina y un sistema que debe integrarse en la estrategia, objetivos y cultura que con lleve alcanzar su ventaja competitiva.

El libro esta dividido en tres partes, donde encontramos la respuesta a la necesidad de saber ejecutar las estrategias, la importancia, sus elementos y los tres procesos claves de la ejecucin.

En la primera parte la ejecucin es bsicamente tratada como una disciplina, la cual debe aprenderse, estudiarse y perfeccionarse a travs de la prctica en la empresa. Nos menciona lo esencial de la capacidad de la organizacin para poder realizarlo. De la misma manera durante este proceso se determinan de que forma y la razn de aplicar ciertas acciones. El lder debe estar inmerso en los procesos y no solo

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dirigirlos, debe conocer a detalle todas las operaciones del negocio. Adems debe gestionar los tres procesos bsicos: reclutamiento de lderes, direccin estratgica y realizacin de operaciones. De la misma manera que el lder se compromete, todos los dems deben hacerlo, comprenderlo y aplicarlo. Esencialmente debe formar parte de la cultura de la organizacin.

Los verdaderos lderes saben que un plan no es adecuado si no se realiza exactamente como se organiz. Considero que muchas empresas contratan ejecutivos nicamente por su alto grado intelectual y no miran el poco inters que tienen en incluirse en la ejecucin; solo delegan responsabilidades y no son capaces de trabajar en conjunto. Es difcil para las empresas darse cuenta de esto, ya que solo pueden saberlo con el rendimiento que van mostrando.

Sin duda alguna estoy de acuerdo que la inteligencia y la capacidad de articular conceptos por parte de los ejecutivos no son garanta que los pongan en prctica. Ya que pueden tener una excelente visin e ideas pero ignoran como convertirlas y trasmitirlas para alcanzar el xito con sus subordinados. Del mismo modo no le dan seguimiento ni ponen en prctica las tareas a ejecutar y no pueden anticiparse a los problemas que se puedan presentar. Para lograr la eficacia de la misma deben involucrar al personal clave responsable del cumplimiento del plan estratgico. Seguidamente se debe conocer la demanda del tiempo, las rotaciones de inventario y los objetivos coste y calidad; as sera efectivo cumpliendo los plazos programados y anticiparse a cualquier imprevisto.

El libro nos menciona dos casos sobre las trayectorias de las compaas Xerox y EDS. En la compaa de Xerox, Richard C. Thornan (1997) tuvo la iniciativa de reducir costos pero fall, ya que no planeo la adecuada organizacin de todos los departamentos para poder ejecutar su estrategia, exista un cierto rechazo hacia l y tomo acciones muy superficiales sin mirar a fondo su realidad; lo que ocasion un caos y falta de cumplimiento con sus clientes y retrasos excesivos, al contrario de a empresa EDS en donde Dick Brown (enero 1999) al tomar el liderazgo se centro totalmente en la ejecucin de sus objetivos propuestos. Su inters por formar parte de este nuevo plan, lo llev a conocer a fondo la organizacin e implement aquellas estrategias que fomentaban el cumplimiento y la colaboracin de todos. Por consiguiente al cabo de dos aos la compaa obtuvo excelentes beneficios y aument sus acciones un 65%.

Erika Cerino

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En mi opinin el xito de Brown se bas en: 1. Dilogo, implementando reuniones telefnicas con los altos ejecutivos, ya que podan analizar las situaciones. 2. Involucramiento en las actividades. 3. El seguimiento a las estrategias establecidas. 4. Escuchar a sus clientes

Este es un claro ejemplo que el lder forma un papel sumamente importante para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

En la segunda parte nos explican los elementos imprescindibles que los jefes deben considerar para crear la cultura de ejecucin en la compaa. El primer elemento incluye las caractersticas esenciales del lder.

Conocer la empresa y su personal. Enfrentar la realidad del negocio, involucrarse y estimular a su equipo. Insistir en el realismo. Deben confrontarse ante las situaciones que se presenten y motivar a su personal a superar las dificultades. Establecer metas y prioridades claras. Tener una visin clara en la direccin que van a tomar y las metas propuestas deben ser objetivas y documentadas. Para que el equipo de trabajo se una y puedan ejecutarlas.

Dar seguimiento. La falta del mismo puede ocasionar deficiencia en la prctica. Es necesario descubrir los problemas que pueden ser un obstculo para obtener los beneficios.

Recompensar el compromiso. Aplicar un sistema de compensacin adecuado, que sea justo con el desempeo de los colaboradores y se alcanzar una cultura que se base en el crecimiento personal y profesional.

Ser un gua. Ser capaz de transmitir los conocimientos y experiencias a los dems, ser mentor. As se expandir todo este entendimiento a la organizacin y se ampliarn las habilidades de las personas.

Conocerse as mismo. Percatarnos de nuestras habilidades y debilidades, siendo firmes emocionalmente y trabajar en lo que nos hace frgiles. La fuerza de nuestro carcter es fundamental para una buena ejecucin.

El segundo elemento en el que hacen nfasis es lograr la creacin de un marco para

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fomentar un cambio cultural, hay que alinearlo con los resultados de la empresa. Bsicamente hay que explicarles a las personas los resultados que se esperan obtener, intercambiar opiniones acerca de cmo alcanzarlos y recompensar a los que los alcancen y esto conseguir una conexin entre ellos y los objetivos.

Ahora bien lo que determina un cambio son las creencias que influyen en los comportamientos especficos, que estn condicionados por la formacin de los individuos, sus experiencias, percepciones internas y externas sobre el futuro del negocio, sumando a esto el comportamiento del lder; asimismo depender de la situacin y el ambiente laboral que se este viviendo en la empresa. El comportamiento de los sujetos ir de la mano con las creencias que pongan en prctica y a travs de estos se obtendrn resultados.

Otro criterio fundamental que abarca el cambio cultural es crear incentivos que se vinculen con el desempeo. El cual debe ser significativo y alinearse con la cultura de ejecucin, indicndole al personal las actitudes que los llevaran a obtener este beneficio, por consiguiente se optimizara el rendimiento. Estoy de acuerdo con Ram Charan en que varias compaas fallan en este aspecto, ya que si cuentan con programas de incentivos pero sus lderes no tienen el criterio suficiente ni la fuerza emocional para diferenciar entre sus colaboradores los que presentan resultados desiguales ni darles retroalimentacin a los que no estn logrando las metas.

La forma de comunicarse tambin es necesario que cambie para adaptarse a la cultura de ejecucin, se requiere de un dilogo autntico con el cual se pueda ver la realidad, a travs de la apertura, sinceridad e informalidad. Esta debe ser participativa permitiendo que se involucren y se dirijan en la misma direccin, en sintona con los objetivos estratgicos. Por esta razn se ir fomentando la creatividad, innovando constantemente y se lograr una ventaja competitiva, en consecuencia las acciones tendran un mayor valor.

Por ltimo los lderes son los que deben mostrar esta actitud positiva enfocada hacia los resultados e incentivando el desempeo de sus empleados, ya que son el modelo a seguir y debern ser el ejemplo.

Igualmente se debe contar con las personas adecuadas en cada puesto; en este punto se refiere a la calidad del personal como recurso ms valioso y se debe realizar un

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proceso en el que el lder tome parte de la contratacin de los talentos que formarn parte de la organizacin, haciendo las preguntas correctas que lo lleven a obtener la informacin necesaria para tomar decisiones, apoyando al rea de recursos humanos. Charan y Bossidy hacen hincapi en que el rumbo de la empresa es marcado por las habilidades y acciones que realicen los individuos. Un grupo con grandes talentos que es dirigido a la ejecucin es la mayor ventaja competitiva.

Las razones por las cuales los lderes pueden cometer errores en el momento de la contratacin son:

La falta de conocimiento. El lder se deja influir por opiniones de terceros, sin tener criterio propio ni tomar en cuenta las cualidades especficas que debe cubrir la persona el puesto vacante. Esto con lleva ha que no se forme un equipo con los criterios adecuados.

La falta de coraje. El lder no tiene la suficiente fortaleza para tomar decisiones acerca de las personas que no estn cumpliendo el perfil del puesto y su desempeo es bajo. Esta debilidad genera un estancamiento en la organizacin.

Comodidad psicolgica. Existen personas que ocupan puestos para los cuales no estn preparados y lo mantienen nicamente por la buena relacin que tienen con el lder. Muchas veces es porque tienen un carcter sumiso y realizan todo lo que les indiquen aunque no lo hagan de la manera correcta por lo menos hacen el intento y mientras el jefe sienta ese vnculo de lealtad los mantendr en la organizacin.

Los jefes deben observar claramente la trayectoria laboral de cada persona

investigar de que manera han logrado tener xito, ya que en ocasiones muchos individuos obtienen beneficios personales pasando encima de otras reas o personas. Por lo tanto las caractersticas a evaluar en un candidato a contratar deben ser

seguridad, responsabilidad, fuerza emocional, optimismo, dedicacin entre otros para llevar al equipo a una productividad y crecimiento en conjunto.

En la tercera parte nos mencionan los tres procesos claves de la ejecucin (personal, estrategia y operaciones) tomando como principal el proceso de personal, ya que una gestin adecuada permite determinar con exactitud las necesidades de talento en la empresa y planificar las acciones para cubrir cada perfil.

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Bossidy y Charan nos mencionan 4 elementos fundamentales que se deben realizar al momento del proceso de personal para fortalecer el negocio.

1. Vincular las personas a la estrategia y operaciones.

Este proceso debe

conectarse con los objetivos estratgicos y operativos a corto (0 a 2aos), mediano (2 a 5 aos) y largo plazo (ms de 5 aos). Es responsabilidad de los lderes garantizar que cuentan con las personas capaces de poner en prctica la estrategia, de lo contrario no llegaran a la excelencia y se crear un desgaste en la relacin laboral. 2. Desarrollar el liderazgo. Para lograr los objetivos a mediano y largo plazo la empresa debe contar con un equipo de lderes potenciales y que puedan ser capaces de asumir grandes responsabilidades. Se deben analizar los siguientes factores: a. Evaluar el liderazgo. Percepcin general de aquellas personas que tienen alto potencial para fungir como lderes e indicar las mejoras a realizar. b. Mejora continua. Necesidades a ir desarrollando en los lderes. c. Grado de sucesin y anlisis de riesgo. Se debe analizar el riesgo profundamente de la salida de algunos profesionales para determinar cuanto afectara la organizacin y de la misma forma se debe verificar si la cantidad de personas claves que tienen la empresa es suficiente. 3. Tomar decisiones respecto a los empleados con bajo desempeo. El lder debe ser capaz de identificar aquellas personas que fueron contratadas para un puesto el cual no se estn desempeando adecuadamente y por lo tanto

debern tener la fuerza emocional para ponerlos en otros puestos o en su caso despedirlos. 4. Conectar el departamento de recursos humanos con los resultados. Esta rea es vital y se debe integrar en la cultura de ejecucin vinculndolo con la estrategia, operaciones y evaluaciones del personal. Debe estar preparado en su especialidad (formacin, contratacin, etc.) y poseer la misma perspicacia que los dems, generando beneficios para la empresa, teniendo un pensamiento crtico, lograr un buen desempeo para obtener resultados favorables. La organizacin debe mirar la realidad e ir haciendo los ajustes necesarios , aplicando la honestidad e integridad en la relacin laboral para tener ese cambio de cultura.

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En el proceso estratgico es de vital importancia la ejecucin de la estrategias a seguir. La cual debe ser clara y estructurada por los lderes de la organizacin as se sentirn con una alto grado de compromiso y responsabilidad que los llevar a estar al margen de la aplicacin de las mismas en la organizacin.

Un plan estratgico debe contestar las siguientes preguntas: Cul es la evaluacin del ambiente externo?

Todas las empresas se relacionan con el entorno social, poltico y econmico y un macro entorno y el plan estratgico debe tomar en cuenta la influencia de estos factores. Los lderes deben analizarlos profundamente hasta encontrar las estrategias adecuadas para enfrentarlos, as mismo deben comprender las tendencias econmicas y demogrficas, la introduccin de nuevas tecnologas, alianzas entre los competidores, las demandas para anticiparse a las variaciones que puedan tener.

Cul es el grado de comprensin sobre los clientes y mercados existentes?

Es sumamente importante entender cuales son las necesidades y comportamientos de compra de los clientes ya que esto determinar en gran medida que proceso debemos seguir para satisfacer sus necesidades y podremos abarcar mejor un mercado.

Cul es la mejor forma de ganar crecimiento del negocio?

Se pueden desarrollar nuevos productos o servicios, canalizar los que ya existen a otros clientes, programas de productividad, etc.

Quin es la competencia?

Es necesario estudiar a la competencia porque nos permite descubrir algunas cosas. De esta manera podemos darnos cuenta si estn ofreciendo propuestas ms atractivas y debemos prevenir para que los clientes no se decidan por el otro producto o servicio.

La empresa puede ejecutar la estrategia? Los lderes deben hacer una evaluacin de las posibilidades de ejecutar el plan, la empresa debe contar con los suficientes recurso humanos para implementarla, financieros e intelectuales.

Cules son los marcos ms importantes para ejecutar el plan?

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Los marcos pueden ser cambiados en revisiones peridicas y los planes se pueden ir adaptando de acuerdo a las necesidades que se van encontrando. El corto y el largo plazo estn equilibrados?

La planeacin estratgica debe relacionarse con su entorno y los cambios que pueda tener. La misin debe realizarse a corto y mediano plazo para facilitar el rumbo del negocio al futuro.

Cules son los asuntos crticos a los que se enfrenta el negocio?

Los lderes deben ser capaces de enfrentar todas las dificultades de la mejor forma posible, hallando las estrategias mas viables para solucionar aquello que pueda afectar el rumbo del plan de la organizacin. Cmo generar el negocio beneficios sostenibles?

Todo plan estratgico debe incluir la forma en que se obtendrn los beneficios sostenibles. Es importante que se comprenda los factores como liquidez, margen, velocidad, crecimiento de ingresos, participacin en el mercado para poder generar las ganancias esperadas.

Las empresas deben contar con un proceso de revisin de las estrategias constante, para verificar si se estn realizando correctamente o es necesario hacer algn cambio, adaptndola a cualquier factor que pudiera influir. Revisar la estrategia es una oportunidad en la que lder puede conocer ms a las personas que la estn ejecutando y se detecta algo, trabaje con ellos para desarrollen la estrategia de la mejor manera.

Para obtener mejores resultados el proceso de personal debe garantizar que se cuenta con empleados capaces para ejecutar el plan y llevar a la empresa en la direccin planeada. El proceso operativo indica el camino al personal de la organizacin.

El plan operativo se integra por programas previstos para cumplirse en un tiempo determinado para alcanzar los objetivos planteados, entre estos pueden ser las ganancias, ventas, mrgenes y flujo de efectivo. La realizacin de estos objetivos induce a la toma de decisiones y su integracin a travs de la organizacin. Los programas incluyen puntos clave como son un lanzamiento de un producto, el plan de marketing, el plan de produccin o el plan de productividad. Todos estos factores los analizan el personal financiero y el lder responsable de la ejecucin.

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Al momento de crear el plan de operaciones se toma en cuenta la conexin con el presupuesto que tenga la organizacin, ya que requiere de estos recursos econmicos. Para el diseo del presupuesto muchas empresas se toman demasiado tiempo mientras otras lo realizan en tres das. Se debe iniciar a partir de algunas premisas bsicas que definen las metas generales. En una reunin los lderes reciben el primer borrador del presupuesto inicial, los lderes responsables de cada departamento (produccin, finanzas, marketing, etc. ) debe comprobar como encajan en el. El lder principal cuestiona los supuestos de cada uno de los planes para verificar que sean vlidos y como afectaran a otras empresas. Los reunidos se dividen en grupos ms pequeos para analizar a profundidad la propuesta, copilan sus conclusiones y las plasman en un programa de computadora para observar la imagen del presupuesto diseado y determinan si estn sincronizados o no entre esas reas.

La sincronizacin es esencial para la ejecucin entre las partes de la organizacin. Esta se da cuando todas las reas comparten supuestos comunes sobre su entorno exterior para un periodo determinado y todas se entienden entre s. Si hay alteraciones en los planes deben reflejarse en acciones conjuntas en todos los departamentos. Si se cuentan con premisas confiables, se pueden establecer objetivos alcanzables.

Los lderes deben ser dinmicos e imaginativos para fomentar un dilogo autntico para poder entender la realidad y ser capaces de tomar decisiones sin tener que esperar autorizaciones de los superiores. Un lder al analizar un plan operativo tiene que cuestionar todo sus elementos y tener la habilidad de identificar algn riesgo que pueda tener en plan, ya que podra afectar en negocio. Hay que adelantarse a todos los acontecimientos que se puedan presentar y esto se logra estando al margen del comportamiento del entorno.

Para que una organizacin funcione adecuadamente debe establecer una relacin fuerte y eficaz entre los procesos de gestin de personal, estrategia y operaciones; los lderes deben dominar cada uno de ellos y saber como funcionan. Por lo tanto podrn crear un ambiente de disciplina de la ejecucin y el diseo para poner en prctica la estrategia. La disciplina de la ejecucin se basa en los tres procesos clave, y es una ventaja competitiva para la organizacin que la lleve a la prctica.

Bossidy y Charan en este libro nos han argumentado como el principal obstculo en la

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empresas la falta de ejecucin, en consecuencia no pueden alcanzar el xito. Si las personas no ejecutan bien, aunque los planes y programas estn planteados correctamente, no sern efectivos. La ejecucin es una disciplina que debe aprenderse por todos los que integran una organizacin y debe aplicarse a los tres puntos fundamentales del desempeo: personas, estrategias y operaciones.

Los autores nos plasman los pasos que deben seguir los lderes para guiar a su personal y a la empresa a lograr los resultados esperados.

Para ejecutar eficazmente un plan, se debe contar con un lder hbil, una cultura que propicie un ambiente adecuado y un sistema confiable que coloque a las personas en el puesto que corresponde.

Con este libro he aprendido las herramientas necesarias para ser eficiente en una empresa, tener la visin de la direccin que debo seguir e inspirar a todo mi equipo de trabajo a trabajar coordinadamente para obtener los resultados esperados en beneficio de la empresa y de cada uno de los que la integramos. El lder debe estar en todo momento personalmente involucrado en la ejecucin

Nos hace mucho nfasis en que en la organizacin debe existir un dilogo robusto, abierto, informal, enfocado y real entre las personas; ya que este nos define que tan bien opera la empresa. El dilogo es la unidad bsica de trabajo.

Un lder debe saber recompensar a sus subordinados tanto en nmeros como en la actitud ya que de estn 2 grandes variables se obtiene una actitud positiva del personal y un objetivo clave por el que desempearse eficazmente. Se requiere un coaching permanente y trabajar los mecanismos de interaccin social, as se podr lograr un mejor vnculo en la relacin con el personal. La motivacin de la voluntad del ser humano est relacionada con sus impulsos, mediante sus aspiraciones en la vida.

La ejecucin es el proceso dinmico de convertir en realidad la accin que ha sido planeada, preparada y organizada; es la verdadera esencia de la administracin. La ejecucin se relaciona en todo momento con las personas. De la misma forma nos lleva al logro de los objetivos, planes, estrategias relacionndolos como parte de la cultura de la empresa. Algo que no podemos olvidar es que debe contar con un plan de contingencia, que nos permite adaptarnos en caso de que algn factor externo

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este cambiando.

La ejecucin es un tema que se deja pasar por alto y que no se discute en el actual mundo de los negocios. La ejecucin no es solamente tctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construida como parte de la estrategia, de nuestras metas y nuestra cultura.

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