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GESTO DA QUALIDADE

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produti vidade PBQP, vm se desenvolvendo na administrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes pblicas, procurando torn-la cada vez mais preocupadas com o cidado, e no apenas com os seus processo burocrticos internos. Em outras palavras, o que se busca fazer com que a organizao pblic passe a considerar o cidado como parte interessada e essencial ao sucesso d gesto pblica e, em funo disso, que avaliao do desempenho instituciona somente seja considerada aceitvel se incluir a satisfao do cidado como iter de verificao. Trs fases caracterizaram o desenvolvimento do programa: 1. Sensibilizaao e Capacitaao 2. Avaliacao e premiacao 3. Qualidades dos servicos A base desse movimento nacional pela qualidade no servio pblico um rede de parcerias entre organizaes, servidores e cidados mobilizados para promoo da melhoria da gesto no setor pblico. Elevar o padro dos servios prestados ao cidado e, ao mesmo tempo, toi nar o cidado mais exigente em relao aos servios pblicos a que tem direito grande desafio da qualidade na administrao pblica e o foco de sua atuao Para isso, as aes do programa se desenvolvem, principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao do Estado. Neste espao, o programa atua mobilizando e sensibilizando as organizaes para a melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional. Atua, tambm, junto aos cidados, procurando torn-los participantes das atividades pblicas, desempenhando o papel de avaliadores dos servios e das aes do Estado. Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio Pblico um poderoso instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas sociais. Adeso ao Programa da Qualidade no Servio Pblico

Podem aderir ao Programa da Qualidade no Servio Pblico - PQSP as organizaes pblicas brasileiras, ou suas unidades, dos nveis federal, estadual e municipal, dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. A formalizao da adeso ao programa dever ser feita por meio do Termo de Adeso (apresentado no item a seguir deste captulo), firmado pelo dirigente maior da organizao e enviado ao programa. As organizaes que pertencem a uma regio, cuja coordenao do programa est delegada a um ncleo, devero ligar-se diretamente a esse ncleo. A adeso no deve se restringir ao ato formal e burocrtico de assinar um termo e montar um comit. Se a direo e parte significativa do corpo gerencial da organizao no esto dispostas a aceitar o desafio da transformao preconizado pelo programa, melhor no oficializar a adeso. Para isso, importante que o ato formal da adeso seja acompanhado de um processo de informao e sensibilizao, envolvendo a alta administrao, parte do corpo gerencial e os formadores de opinio que, independentemente do cargo, tm o poder de influenciar as pessoas da organizao. Ao aderir ao programa, da Qualidade no Servio Pblico, a organizao pblica compromete-se a: orientar a prtica gerencial pelos Princpios da Excelncia em Gesto Pblica, preconizados pelo programa; implementar ciclos contnuos de auto-avaliao e melhoria da gesto com base no Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. A manuteno de ciclos contnuos de avaliao e melhoria da gesto determina a continuidade ou no da organizao pblica no programa; indicar dois servidores para integrarem a Rede Nacional de Consultores do PQSP; receber dois avaliadores externos, indicados pelo programa para procederem validao da auto-avaliao realizada; estabelecer e divulgar padres de qualidade de atendimento aos usurios dos servios da organizao; avaliar periodicamente a satisfao dos usurios, observando os parmetros de pesquisa fixados pelo programa; adotar a prtica da colaborao institucional, trocando experincias com outras organizaes pblicas; dar ampla divulgao participao da organizao no programa, utilizando sua logomarca no material tcnico e de divulgao. A constituio de um "Comit Gestor" importante para liderar as aes a serem implementadas pela organizao. importante que esse comit tenha a participao

de integrantes da alta administrao que se comuniquem com facilidade com as diversas reas da organizao e que tenham capacidade para atuar como mobilizadores e facilitadores. Termo de Adeso A organizao pblica, ao aceitar o desafio de transformao gerencial proposto pelo Programa da Qualidade no Servio Pblico - PQSP, poder assumir esse compromisso formal e publicamente enviando para a Gerncia Executiva do programa o Termo de Adeso. essencial que o dirigente maior da organizao, ao assumir o compromisso de adeso, tenha compartilhado esse compromisso com os seus gerentes e colocado a transformao da gesto na agenda da instituio como uma importncia que no pode ser adiada. Sistema de Auto-Avaliao Continuada da Gesto (PQSP) O Sistema de Avaliao e Melhoria da Gesto Pblica um conjunto integrado de aes, realizadas de modo contnuo, que comea com a adeso formal da organizao ao Programa da Qualidade no Servio Pblico e se mantm por ciclos contnuos de avaliao e melhoria. Esses ciclos contnuos compreendem as seguintes aes: 1. Auto-avaliao da gesto Servidores indicados pela prpria organizao so capacitados pelo PQSP para atuarem como facilitadores no processo de auto-avaliao. Orientado pelos facilitadores deve participar do processo o maior nmero de servidores, incluindo todo o corpo gerencial da organizao. Esta uma prtica que infunde nas pes- soas hbitos alinhados com uma gesto de classe mundial, como a participao, o envolvimento e o aprendizado. 2. Validao externa uma ao conjunta do programa com a organizao. Visa garantia da qualidade da avaliao e ao reconhecimento pblico do nvel de gesto atingido naquele momento pela organizao. 3. Planejamento para a melhoria da gesto Dessa ao decorre o Plano de Melhoria da Gesto, principal instrumento de planejamento da melhoria gerencial. Nele se estabelecem as metas de melhoria, identificadas a partir dos resultados da auto-avaliao, e se definem todos os aspectos necessrios ao atingimento dessas metas. 4. Implementao das melhorias Essa ao consiste em fazer o que foi definido no plano. Significa transformar metas em resultados e resultados em benefcios para a organizao.

5. Acompanhamento e controle em tempo de execuo To importante quanto fazer monitorar o que feito no momento em que est sendo feito, analisar o andamento da execuo do plano, medir a distncia entre meta e resultado e aprender com esse exerccio. 6. Aes corretivas em tempo de execuo Todas as diferenas, para mais ou para menos, todos os clculos que apontam para o atingimento ou no das metas do plano so objeto, nessa ao, de interveno para correco de rumos, seja no planejamento, seja na execuo, ou at mesmo no prprio sistema de acompanhamento. 7. Reinicio do ciclo Ao trmino de cada ciclo uma nova avaliao e um novo plano so necessrios para que a melhoria contnua continue seu curso, seja internalizada como uma prtica de gesto e permita organizao atingir paulatinamente patamares mais elevados de desempenho. Prmio Qualidade do Governo Federal (PQGF) O Prmio Qualidade do Governo Federal (PQGF) institudo em 3 de maro de 1998 uma das aes estratgicas do Programa da Qualidade no Servio Pblico. Sua finalidade reconhecer e premiar as organizaes pblicas que comprovem alto desempenho institucional, com qualidade em gesto. Para tanto, o prmio realiza ciclos anuais de premiao, quando as organizaes pblicas se candidatam de acordo com instrues previamente estabelecidas e apresentadas neste documento. O processo de avaliao da gesto de cada candidata tem por base o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Esse modelo est alinhado com o "estado da arte" da gesto contempornea, ao mesmo tempo em que responde s exigncias prprias da natureza pblica de nossas organizaes. Dessa forma, o Prmio Nacional da Gesto Pblica tem mantido as caractersticas universais da gesto de excelncia que o identifica com os modelos de gesto utilizados pelos setores pblico e privado em mais de 60 pases. Reconhecer por meio do Prmio Nacional de Gesto Pblica significa destacar, dentre as organizaes participantes de um ciclo de premiao, aquelas que evidenciam melhoria gerencial na direo da inovao, da reduo de custos, da qualidade dos servios e da satisfao do cidado. importante registrar que este prmio resultado de um trabalho conjunto e integrado de diversos agentes - organizaes pblicas e privadas, servidores pblicos e demais cidados - que, visualizando a oportunidade de ganhos coletivos para o setor pblico e para a sociedade, deram ao projeto sustentao e legitimidade.

Prmio Nacional da Gesto Pblica Aps cinco ciclos de premiao, o Prmio Qualidade do Governo Federal (PQGF) reafirma seu propsito de contribuir para a transformao da gesto pblica estimulando, pelo reconhecimento, nossas organizaes a assumirem o compromisso de mudana e a permanecerem nele. Essa estratgia de mobilizao pelo reconhecimento ampliou seu escopo de atuao ao longo desses cinco anos: de um prmio exclusivo para o Poder Executivo, em 1998, para um prmio aberto a todas as organizaes pblicas brasileiras; de um prmio de 500 pontos, destinado a reconhecer as organizaes a caminho da excelncia, para um prmio destinado a reconhecer as organizaes pblicas de classe mundial. Assim, o sucesso do prmio determinou a manuteno do seu propsito, e a sua expanso, a mudana do seu nome. Objetivos a) Reconhecer formalmente os resultados alcanados pelas organizaes com a implementao da gesto pblica pela qualidade. b) Estimular rgos e entidades da Administrao Pblica brasileira a priorizarem aes voltadas para a melhoria da gesto e do desempenho institucional. c) Disponibilizar para as organizaes informaes sobre prticas bem-sucedidas da gesto pblica empreendedora. Pblico-alvo Podem participar do Prmio Nacional da Gesto Pblica todas as organizaes pblicas brasileiras dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, das esferas federal, estadual e municipal. Benefcios do processo de premiao Ao participar do Prmio Nacional da Gesto Pblica, a candidata: a) recebe uma avaliao de sua gesto, feita por uma banca de especialistas em gesto pblica; b) passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a participao dos servidores e empregados no processo de melhoria contnua da organizao voltados para atender sociedade; c) se reconhecida, passa a ter prticas da gesto divulgadas como referenciais para a transformao QUALIDADE DO GOVERNO O marco de referncia para essa reestruturao de qualidade do Estado, de modo a torn-lo mais eficiente e transparente quanto ao uso dos recursos pblicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas aes em termos de prestao de servios

de interesse coletivo foi o lanamento do bestseller Reinventando o Governo, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler nos EUA em 1994. Os autores propem um receiturio estratgico, organizado em torno de dez princpios bsicos, voltado para a reinveno do governo, ou seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os dez princpios: governo catalisador: aquele que escolhe navegar em vez de remar; o que em outras palavras, significa um governo que forte porque se limita a decidir e a dirigir, deixando a execuo para outrem. participao da populao no governo: mediante a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, de tal maneira que elas possam ser co-responsveis com o governo pelo controle dos servios pblicos. competio nos servios pblicos: a competio no deve ocorrer apenas entre os setores pblico e privado, mas tambm entre os prprios rgos pblicos, pois a competio sadia estimula a inovao e o aumento da eficincia. governo orientado por misses: em contraposio s organizaes pblicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, as organizaes orientadas por misses so mais racionais, eficazes, criativas, tm maior flexibilidade operativa e moral mais elevado. governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e no simplesmente os recursos. nfase no cliente: consiste em aproximar os rgos governamentais dos usurios de servios pblicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as crticas, a fim de moldar a prestao de servios conforme as suas reais necessidades. governo empreendedor: aquele que gera receitas (extra-tributrias) ao invs de simplesmente incorrer em gastos. papel preventivo: preocupao com a preveno de problemas evitveis e com a previso (antecipao) de dificuldades futuras. descentralizao: para responder com maior rapidez a mudanas nas circunstncias ou nas necessidades d seus clientes; o governo descentralizado mais eficiente, inovador, produtivo e mais comprometido com os resultados. governo orientado para o mercado: uma forma de usar o poder de alavancagem do setor pblico para orientar as decises dos agentes privados, de modo a alcanar mais eficientemente as metas coletivas. Uma primeira mudana de comportamento, produzida pela introduo da administrao flexvel, ocasionou uma transformao na viso de mundo da administrao pblica: a sociedade no composta por sditos ou concorrentes, mas sim de clientes e cidados. O gestor pblico dever dar uma ateno especial ao cliente, entendendo que:

o pblico o elemento mais importante em qualquer atividade governamental; o pblico a razo da existncia do governo; a autoridade, no setor pblico, deriva de um consentimento e fundamenta-se em uma delegao; o pblico no interrompe o trabalho do funcionalismo; ele o propsito desse trabalho; o pblico parte essencial da atividade do Estado; no descartvel; o pblico quem paga o salrio de todos, desde o dirigente ao do faxineiro dos rgos governamentais; pesquisar a vontade pblica e procurar entender as aspiraes e queixas da sociedade funo de todo governo moderno e democrtico; a cortesia no apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigao; o pblico no apenas quem paga a conta, mas a razo das atividades do governo; a ideia de que o governo no tem concorrente, como as empresas, falsa. O governo uma opo livre pelo menos de eleio em eleio. Manter o pblico satisfeito para que se lembre do seu partido na prxima eleio funo dos dirigentes.

Gesto de Resultados na Produo de Servios Pblicos Os empreendedores pblicos sabem que enquanto as instituies forem financiadas da forma tradicional, poucas razes tero para se esforarem na busca de desempenhos mais satisfatrios. Contudo, se forem financiadas segundo um critrio de avaliao de resultados, num instante ficaro obcecados por maior performance. Por no mensurar os resultados, os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas. Se uma organizao no avalia os resultados e incapaz de identificar o que d certo no momento em que o fenmeno acontece no poder aprender com a experincia. Sem o devido feedback em termos de resultados, qualquer iniciativa renovadora j nasce morta. Contratos de Gesto um instrumento moderno de Administrao por Objetivos. Consiste em compromissos peridicos com objetivos e metas, de cada uma das empresas estatais com o Estado. da natureza dos contratos que, em contrapartida ao compromisso da empresa, o Estado passe a conceder-lhe maior autonomia gerencial, liberando-a de controles burocrticos de meios, com o intuito de viabilizar a elevao de sua

eficincia. passvel de aplicao tambm a rgos governamentais de administrao direta e indireta no estruturados sob a forma jurdica de empresa pblica. Administrao Direta: constitui-se dos servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios. Administrao Indireta: entidades que tm personalidade jurdica prpria, exemplos como autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia mista e fundaes pblicas. O contrato de gesto um compromisso institucional firmado entre o Poder Executivo do Estado e cada entidade governamental a ele subordinada da administrao direta e as entidades da administrao indireta, desde empresas estatais at rgos autrquicos e fundacionais. Pretende estimular a gesto por objetivos no mbito do setor pblico, para que se constitua como eixo central da Administrao Pblica, descolando-a dos controles meramente normativos (jurdicos, fiscais, oramentrios e tarifrios), para o controle de fins ou de objetivos a atingir. Uma caracterstica desse modelo de administrao a de ser dinmica e participativa, pois: os objetivos e metas fixados em compromissos de gesto so periodicamente negociados e consentidos entre o Estado e cada rgo subordinado; a implantao do modelo pretende induzir uma maior participao e coreponsabilizao dos funcionrios dos rgos pblicos e de empregados de empresas estatais na definio e na execuo dos objetivos firmados em cada perodo com o Estado. pretende o modelo que a sociedade seja informada do contedo dos compromissos, passando a ter parmetros compreensveis para avaliar a qualidade de produtos e servios prestados pelos rgos governamentais e empresas estatais. Avaliao de Desempenho em Organizaes Pblicas O alvo da Avaliao de Desempenho de entidades pblicas, pelos rgos gestores do Governo, avaliar as diretrizes, os planos estratgicos e operacionais, os objetivos e as metas dessas organizaes e os processos de trabalho no sentido de promover sua efetividade, eficcia e eficincia.
NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAO NA ADMINISTRA PBLICA

Gesto da Qualidade A Gesto da Qualidade Total GQT, enquanto uma nova filosofia de gesto empresarial, merece destaque no campo da Administrao Pblica. Implementar a filosofia da GQT nos servios pblicos significa, antes de tudo, reverter questes cruciais referentes participao do cidado no processo de gesto pblica e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos servios s realidades nacionais. Metodologia de Gesto Estratgica da Qualidade A metodologia da gesto Estratgica da Qualidade engloba:

a definio da abordagem estratgica da qualidade a ser adotada na organizao; a anlise ambiental tanto no mbito interno como no externo da organizao a identificao das pessoas que contribuem ou tem potencial para tanto, de forma ativa, para a gesto da qualidade na organizao. a) Abordagem estratgica da qualidade A organizao que pretende alcanar um padro de excelncia para seus produtos e servios deve buscar: satisfao dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratgicos; excelncia da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricao de produtos, seja na prestao de servios. b) Anlise ambiental A anlise ambiental realizada atravs de uma avaliao de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da organizao e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e sntese. c) Mapeamento de participantes Este mapeamento refere-se identificao dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gesto Estratgica da Qualidade na organizao. Implementao da Gesto Estratgica da Qualidade A implementao da gesto estratgica da qualidade engloba: definio da misso corporativa centrada na qualidade; anlise da competncia; avaliao de ambientes; a anlise de recursos; Qualidade no Setor Pblico a) Os desafios Cultura da rotatividade no setor governamental. O fato de o aumento de clientela no significar aumento de recursos. A questo tica implicada no equilbrio entre qualidade e quantidade. A principal dificuldade cultural na implantao de programas de gesto de qualidade no setor pblico a mudana constante de administradores e de programas polticos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso da QT: a constncia de propsitos.

A noo de Sistema de Qualidade Total requer a observncia e prtica de princpios gerenciais especficos, indispensveis implementao da Gesto pela Qualidade Total, entre os quais destacam-se: A gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prtica do trabalho em equipe. O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contnua da forma como cada aspecto do trabalho realizado. O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, no apenas em termos de treinamento e capacitao profissional, mas sobretudo com relao valorizao pessoal do trabalho e da funo pblica. A delegao de competncia e de autoridade, aliada disseminao de informaes, com base no princpio da descentralizao. A preveno do problema, tendo em vista a eliminao do dispndio relativo a aes corretivas posteriores prestao do servio. O planejamento simultneo da qualidade , em termos de misso organizacional, bem como em funo das etapas de produo do servio a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o usurio. A observncia de tais princpios e a difuso de prticas gerenciais condizentes implica um processo de mudana cultural na organizao, do qual depende o sucesso da Gesto pela Qualidade Total. Essa mudana cultural deve ter como base a constncia de propsito da alta administrao e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade. b) Reflexo sobre qualidade e cidadania A Administrao Pblica brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques voltados para a redefinio do campo de interveno do Estado, redimensionamento da mquina governamental e aperfeioamento do desempenho burocrtico. O objetivo principal dos esforos reformistas traduz-se em dotar a Nao brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja funo principal seja atender suas necessidades e anseios, atravs da prestao de servios bsicos, em conformidade com os padres de qualidade almejados. Sob essa tica, o modelo de gesto pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para a consecuo de tal objetivo, a ser alcanado a partir da aplicao dos princpios, conceitos e mtodos nas organizaes do servio pblico. Entretanto, considerando os princpios bsicos pela Qualidade Total, possvel visualizar algumas dificuldades sua aplicao em determinados contextos da Administrao Pblica, sobretudo quando se admite a dimenso poltica freqentemente predominante sobre os critrios de competncia que se reflete negativamente: na composio de quadros de dirigentes e funcionrios, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausncia de instrumentos de valorizao dos

recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderana e capacidade gerencial. Aliado a isso, a realidade do servio pblico no Brasil evidencia processos decisrios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnervel s presses de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econmica, poltica, social e cultural, que caracterizam a dinmica da Administrao Pblica. O que se observa como traos caractersticos da Administrao Pblica brasileira so disfunes na prpria concepo do Estado, devido ao baixo nvel de organizao da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente atuao do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos. O exerccio da cidadania, que ponto-chave para a garantia da qualidade nos servios pblicos, passa pelo entendimento de que o cidado o pblico-alvo do servio pblico, cabendo a ele participar ativamente do processo de gesto pblica, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensvel perceber o servidor pblico, no exerccio de sua funo como representante ativo do cidado, de forma que no haja distanciamento entre a Administrao Pblica e seu prprio pblico. Traduzir o conceito de Qualidade Total nos servios pblicos significa no somente promover uma srie de transformaes urgentes nos mtodos de trabalho, mas sobretudo uma mudana nas correlaes de poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prtica social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na prpria definio do pblico. Veremos a seguir as principais ferramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como um tema novo a probabilidade de cair na sua prova altssima. MELHORIA CONTNUA A melhoria contnua teve seu incio com autores vinculados com a Teoria Matemtica. Ela comeou com os primeiros trabalhos de implantao do controle estatstico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo bem-sucedidp. Todos os processos de mudana desenvolvidos com sucesso comearam pequenos. Na maioria dos casos, comearam apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para a cpula. A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaborao e participao das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelncia na qualidade dos produtos e servios a partir das pessoas. A filosofia da melhoria contnua deriva do haizen (do japons Jmi, que significa mudana, e zen, que significa bom). Kaizen uma palavra que significava um processo de gesto e uma cultura de negcios e que passou a significar aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organizao no que ela faz e na maneira como as coisas so feitas. O kai-zen uma filosofia de contnuo melhoramento de

todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. uma jornada sem fim que se baseia no conceito de comear de um modo diferente a cada dia e que os mtodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen no significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados especficos (como eliminao do desperdcio - de tempo, material, esforo e dinheiro - e elevao da qualidade - de produtos, servios, relacionamentos interpessoais e competncias pessoais) para reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e distribuio a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. Para o kaizen, nada esttico, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e constantes. A mudana endmica. Na realidade, o kaizen uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princpios: 1. Promover aprimoramentos contnuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4. Promover a discusso aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importncia das pessoas e das equipes com sua participao e conhecimentos. O kaizen no se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administrao da qualidade total, mas com a participao de todos os funcionrios. O trabalho em equipe pea essencial, pois todos os assuntos no so exclusividade ou responsabilidade pessoais de algum, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crtica e construtivamente. QUALIDADE TOTAL A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. A palavra qualidade tem vrios significados. Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. Por trs dos conceitos de qualidade est a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a cpula em um envolvimento total. A melhoria contnua e a qualidade total so abordagens incrementais para obter excelncia em qualidade dos produtos e processos. O

objetivo fazer acrscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas: 1. Escolha de uma rea de melhoria, como reduo da porcentagem de defeitos; reduo no tempo de ciclo de produo; reduo no tempo de parada de mquinas ou reduo do absentesmo do pessoal. 2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria. A melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no trabalho em equipe. So tcnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras qualidade. 3. Identificao dos benchmarks. Benchmark significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referncia. 4. Anlise do mtodo atual. A equipe de melhoria analisa o mtodo atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcanar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, mtodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa anlise. 5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relao de custo e benefcio. 6. Implementao das melhorias. A equipe prope a melhoria e cabe direo assegurar sua implementao. A melhoria fortalece a competitividade da organizao e aumenta a motivao das pessoas envolvidas no processo incremental. O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) um conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. O tema central da qualidade total bastante simples: a obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Os funcionrios, e no os gestores, so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. Com isso, o controle burocrtico rgido, unitrio e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas solto, coletivo e descentralizado. A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente. O empowerment traz uma diferena significativa na melhoria dos produtos e servios, na satisfao do cliente, na reduo de custos e de tempo, trazendo economias para a organizao e satisfao das pessoas envolvidas."

FIGURA 1. O processo de melhoria da qualidade. A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis da organizao e deve comear no topo da empresa. O comprometimento da alta administrao indispensvel para garantir uma profunda mudana na cultura da organizao. Enxugamento (downsizing) A qualidade total representa uma revoluo na gesto da entidade, por que os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralizao para o nvel operacional. O downsizing promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operaes ao essencial (core business) do negcio e transferir o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana - que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo substitudo pelo comprometimento e autonomia das pessoas, alm do investimento em treinamento para melhorar a produtividade. Terceirizao (outsourcing) A terceirizao ocorre quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. As organizaes transferem para outras organizaes atividades como malotes, limpeza e manuteno de escritrios e fbricas, servios de expedio, guarda e vigilncia, refeitrios etc. Por essa razo, empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relaes pblicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organizao de maior agilidade e flexibilidade. A terceirizao representa uma transformao de custos fixos em custos variveis. Na prtica, uma simplificao da estrutura e do processo decisrio das organizaes e uma focalizao maior no core business e nos aspectos essenciais do negcio. Reduo do tempo do ciclo de produo

O tempo de ciclo refere-se s etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificao de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoo de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organizao torna-se mais rpido e o giro do capital mais ainda. A reduo do ciclo operacional permite a competio pelo tempo, o atendimento mais rpido do cliente, etapas de procluo mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios. Os conceitos de fbrica enxuta e just-in-lime (JIT) so baseados no ciclo de tempo reduzido. Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contnua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial: 1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando problemas. 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao. 9. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos. 10. Demolir barreiras funcionais entre depatamentos. 11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados. 12. trabalho. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu

13. Encorajar a educao e o auto-aperteioamento de cada pessoa. 14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. REENGENHARIA A reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as mudanas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade das mudanas ambientais e a permanncia das organizaes tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organiza-

cional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles que devem fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar os processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos j existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia no se confunde com a melhoria contnua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual. Para alguns autores, a reengenharia o reprojeto dos processos de trabalho e a implementao de novos projetos, enquanto para outros o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais visando alcanar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave: 1. Fundamental. Busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental. As questes: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 2. Radical. Impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. 3. Drstica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destri o antigo e busca sua substituio por algo inteiramente novo. No aproveita nada do que existe! 4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e no mais para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "qu" e o "porqu" e no o "como" do processo. A reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus trs componentes so: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma sada de valor para o cliente. As organizaes esto mais voltadas para tarefas, servios, pessoas ou estruturas, mas no para os seus processos. Ningum gerencia processos. Na realidade, as organizaes so constitudas de vrios processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos no resolve. A soluo focalizar a empresa nos seus processos e no nos seus rgos. Da, virar o velho e tradicional organograma de cabea para baixo. Ou jog-lo fora. A reengenharia trata de processos. A reengenharia de processos direciona as caractersticas organizacionais para os processos. Suas consequncias para a organizao so: l. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalizao por funes substituda por redes de equipes de processos. A orientao interna para funes especializadas dos rgos cede lugar para uma orientao voltada para os processos e clientes.

2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. o enxugamento (downsizing) da organizao para transform-la de centralizadora e rgida em flexvel, malevel e descentralizadora. 3. A atividade tambm muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com nfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com nfase na responsabilidade grupal, solidria e coletiva. 4. Os papis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. 5. A preparao e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento especfico, com nfase na posio e no cargo ocupado, para se constituir em uma educao integral e com nfase na formao da pessoa e nas suas habilidades pessoais. 6. As medidas de avaliao do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcanados, a contribuio efetiva e o valor criado organizao e ao cliente. 7. Os valores sociais, antes protetores e visando subordinao das pessoas s suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando orientao das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. 8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operaes cotidianas tornam-se lderes e impulsionadores ficando mais prximos das operaes e das pessoas. 9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades tcnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais. A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalizao por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes.Apesar de estar ligada a demisses em massa devido ao consequente downsizing e substituio de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importncia dos processos horizontais das, organizaes e do seu tratamento racional. BENCHMARKING O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais". Spendolini agrega que o benchmarking um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de empresas ou organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com o propsito de aprimoramento orga- nizacional. Isso permite comparaes de processos e prticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor do melhor" e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizaes a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualizao pode ser aplicada a qualquer funo como produo, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. o que produz melhores resultados quando implementado na empresa como um todo.

O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas prticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situao e identificar as oportunidades de mudanas dentro da organizao. A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de comparaes externas. A comparao costuma ser um saudvel mtodo didtico pois desperta para as aes que as empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de lio e de exemplo, de guia e de orientao para as empresas menos inspiradas. O benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa definir: 1. Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e prticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos fortes e fracos. 3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel, excedendo-os e ultrapassando-os. O benchmarhing constitudo de 15 estgios, todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade. A principal barreira adoo do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por outras organizaes. O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefcio a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operao pode sofrer mudanas para atingir um desempenho superior e excelente.

JOB ENRCHMENT E JOB ENLARGEMENT O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua feita pelo enriqueciriiento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfao intrnseca atravs do cargo. que o cargo pequeno demais para o esprito de muitas pessoas. Em outras palavras, os cargos no so suficientemente grandes para a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo ou ampliao do cargo - torna-se a maneira prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajust-los s caractersticas progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a adio de novas responsabilidades do mesmo nvel) ou vertical (carga vertical com adio de novas responsabilidades mais elevadas). A adequao do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanas na organizao e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos no apenas uma melhoria das condies de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e reduo das

taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal. Uma experincia desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fbrica como no escritrio: reeducao da gerncia e da chefia, descentralizao da gesto de pessoas, delegao de responsabilidades, maiores oportunidades de participao etc. O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens: 1. Elevada motivao intrnseca do trabalho. 2. Desempenho de alta qualidade no trabalho. 3. Elevada satisfao com o trabalho. 4. Reduo de faltas (absentesmo) e de desligamentos (rotatividade). As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores esto mais satisfeitas com eles do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando esto presentes trs estados psicolgicos crticos nas pessoas que o executam, a saber: 1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor. 2. Quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados do trabalho. 3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho.

BRAINSTORMING Brainstorming, ou tcnica da tempestade cerebral, traz lembrana chuvas e trovoadas (ideias e sugestes) seguidas de bonana e tranquilidade (soluo). uma tcnica utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver problemas da organizao. feita em sesses que duram de 10 a 15 minutos e envolve um nmero de participantes no maior que 15 - que se renem ao redor de uma mesa pnrn dizer palavras que vem mente quando se emite uma palavra-base. Isso permite gerar tantas idias quanto possvel. Os participantes so estimulados a produzir, sem qualquer critica nem censura, o maior nmero de ideias sobre determinado assunto ou problema. Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a mxima quantidade possvel de contribuies em forma de idias e, que constituiro o material de trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as idias mais promissoras. A primeira etapa chama-se gerao de idias e pode ser feita de modo estruturado (um participante de cada vez em sequncia) ou no-estruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma sequncia). O modo estruturado permite a obteno da participao de todos. As ideias so anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupao de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias sero discutidas e reorganizadas para verificar quais so as que tm possibilidade de aplicao e de gerar solues para o problema em foco. O brainstorming uma tcnica que se baseia era quatro princpios bsicos: 1. Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de boas ideias. 2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor.

3. Quanto maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio, qualidade, acerto e implementao. 4. Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativas e inovadoras sero as ideias. O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitao, mas se assenta nos seguintes aspectos: 1. proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias. 2. Deve ser encorajada a livre criao de ideias. 3. Quanto mais ideias, tanto melhor. 4. Deve ser encorajada a combinao ou modificao de ideias. GRFICO DE ISHIKAWA Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o grfico de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que esto provocando esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a cabea do peixe, enquanto suas causas so dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha de peixe identificar as causas que geram os efeitos, isto , as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produo, os chamados 4M, a saber: mtodo, mo-de-obra, material e mquina: MTODOS: quais so os procedimentos, os mtodos, as maneiras de executar cada trabalho. MO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessrios para o bom desempenho das pessoas. MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilizao no processo. fsicos. MQUINAS: quais as condies e capacidade das instalaes e recursos

Na parte operacional administrativa so utilizadas quatro categorias, os 4P: polticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias so analisadas de maneira livre e criativa pelas pessoas. PRINCPIO DE PARETO Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princpio de que os valores majoritrios (80% do seu valor) de um determinado grupo so decorrentes de uma parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu nmero). Na prtica, o seu princpio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas constitudo por apenas 20% de eventos causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza est concentrada nas mos de 20% da

populao. Na administrao de materiais, a tendncia genrica de que 80% do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administrao de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de fornecedores. O Princpio de Pareto parte de uma representao grfica feita atravs do histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a ateno aos problemas mais importantes e prioritrios, localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para constatao posterior. O Princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios. HISTOGRAMAS Histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de a massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. FOLHAS DE VERIFICAO As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a oleta e anlise de dados. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos, bem como evita comprometer anlise dos dados. GRFICO DE DISPERSO Constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. Ele coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito), para checar a existncia real da relao entre elas. CARTA DE CONTROLE Carta de controle um tipo de grfico comumente utilizado para o acompanhamento e controle de um processo qualquer. O grfico determina uma faixa, chamada de tolerncia, a qual limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber: linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite inferior de controle) e mdia. FLUXOGRAMA

Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos.
ADHOCRACIA

A adhocracia o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. indicada para organizaes que dependem de inovao contnua, para o sucesso em ambientes complexos, dinmicos e altamente mutveis. importantssimo lembrar que adhocracia o oposto da burocracia, assim como o controle adhocrtico o oposto do controle burocrtico.