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O LDER
Ral Candeloro

O LDER Por Ral Candeloro

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Qual o seu estilo de liderana?

egundo Daniel Goleman, em seu livro O poder da inteligncia emocional, lderes criam ressonncia, palavra que vem do latim resonare e significa a capacidade de fazer um som voltar (o eco, por exemplo, um tipo de ressonncia). Para cri-la, todo lder precisa ter inteligncia emocional para ouvir liderados e canalizar suas emoes de maneira produtiva em busca de um objetivo comum. Para criar essa ressonncia, o lder deve ser hbil em trafegar naturalmente entre os estilos de liderana, sem ficar preso a um nico estilo pessoal, que pode ser improdutivo em alguns momentos. Por isso, como um arteso que domina um grande nmero de ferramentas, o lder tambm deve procurar dominar ao mximo possvel os seis estilos de liderana:

1. Lder visionrio Inspira os outros por meio da viso e da misso. Explica como e por que as pessoas da equipe ajudam a alcanar o sonho. mais indicado quando a empresa ou um departamento precisa se reinventar. 2. Lder coach Empatia seu forte. Ouve os outros, ajuda as pessoas a se desenvolverem, faz conexo entre a competncia das pessoas e o alcanar os objetivos da empresa. mais indicado quando a empresa precisa de aumentos de produtividade e qualidade. 3. Lder relacionador Promove a harmonia, resolve conflitos e aumenta o moral e o bom humor da equipe. mais indicado quando existem grandes tenses numa equipe ou quando reas/pessoas precisam fortalecer conexes. 4. Lder democrtico Excelente ouvinte, estimula o trabalho em equipe e a colaborao, influencia e recomenda, raramente manda. Aceita as ideias e opinies da equipe. mais indicado para uma equipe madura e muito bem qualificada tecnicamente. 5. Lder trator Tem urgncia em realizar. Exige muito de si mesmo e da equipe. Tem iniciativa e impaciente. focado em resultados rpidos, de curto prazo. Motiva a equipe com pequenas vitrias e prmios/comemoraes por atingir metas. mais indicado quando se tem pressa, necessidade de mudanas urgentes ou para equipes que precisam de um estmulo extra de energia para alcanar resultados (vendas, por exemplo). 6. Lder general Manda quem pode e obedece quem tem juzo. No pede, d ordens. Quer as coisas do jeito dele. Ameaador, monitora e controla tudo. Cria estresse na equipe. Acaba afastando o talento e contaminando o moral da equipe. mais indicado para situaes muito graves, como no incio de processos de reinveno empresarial ou para lidar com funcionrios problemticos que, por algum motivo, no podem ser demitidos.

Se voc passar rapidamente os olhos por essa lista, ver que um lder enfrentar todas essas situaes em um momento da vida. Caso possua apenas um nico estilo, esse lder estar fadado ao fracasso em muitas ocasies, pois no ser a pessoa adequada para liderar a equipe. Todos os estilos tm prs e contras quanto mais completo o lder, maior sua capacidade de reconhecer a maneira mais produtiva de lidar com determinada situao, de assumir a

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postura adequada e de tomar as decises necessrias para fazer que as coisas aconteam, sem perder os membros mais importantes da equipe no processo. Ao olhar a lista, voc tambm notar que se identifica mais com um estilo do que com outros. Seria bom confirmar isso com a equipe muitos lderes tm uma viso distorcida de seu prprio estilo e, por isso, limitam-se sua produtividade, alm de provocar estresse desnecessrio na equipe. Lembre-se de que ressonncia ressoar um som, no criar rudo. Voc notar tambm que alguns estilos no lhe caem bem ou no seriam naturais. Se quiser ser realmente um lder, precisa ter isso bem claro ou acabar tendo experincias traumticas por achar que consegue resolver tudo do mesmo jeito. Numa situao que exige pulso firme, o bonzinho acaba sendo visto como bunda-mole. Da mesma forma, numa ocasio que exija trabalho em equipe e cooperao, a firmeza pode ser encarada como ditadura. O bom lder entende e respeita essas diferenas se o ambiente muda, ele muda tambm, com o objetivo de estar sempre em ressonncia com a equipe.

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Significado
oc sabia que 75% de novos produtos, servios e negcios fracassam? Para que sua empresa no faa parte dessa estatstica, preciso fazer alguns ajustes, estudar e, principalmente, aplicar a teoria de forma inteligente para que a prtica seja sinnimo de bons resultados. De todos esses fracassos, muitos so causados por erros primrios de marketing. Hoje, os conceitos de marketing e publicidade se confundem nas empresas e isso faz que a estatstica dos 75% piore ainda mais. A publicidade apenas uma das preocupaes do marketing. No podemos nos esquecer de sua fundamentao em 4 Ps: Produto, Preo, Praa e Promoo. E por que os executivos de marketing no esto se preocupando mais com os outros 3 Ps? O que vemos hoje que existe um responsvel pelo desenvolvimento do produto, outro por definir o preo a ser cobrado e outro por vender o produto. Os Ps brigaram e se separaram! Ao final, o que acontece que as empresas esquecem o significado que aquela compra tem para o cliente. Philip Kotler, uma das maiores referncias em marketing, mostra em seu livro Os 10 pecados mortais do marketing (Editora Campus/Elsevier) alguns dos maiores erros que esto sendo cometidos por muitas empresas. Confira se a sua no uma delas e, se for, no se desespere. Para tudo h soluo desde que voc aja rapidamente!

Pecado 1 A empresa no focada no marketing nem orientada para o cliente: uma empresa precisa entender que, para sobreviver, necessrio estar voltada s necessidades e aos desejos dos clientes.

Pecado 2 A empresa no entende seu pblico-alvo: uma empresa que no conhece o seu pblico-alvo utiliza recursos de maneira errada. Gasta desnecessariamente divulgando seu produto/servio para todos, mesmo que ele s sirva para alguns. Os investimentos aumentam e o retorno e as vendas caem. Pecado 3 A empresa no monitora os concorrentes: quanto antes voc identificar um possvel ataque, mais fcil ser se proteger. Pecado 4 A empresa gerencia mal sua relao com parceiros: muitas empresas se esquecem de tratar bem seus parceiros funcionrios, fornecedores, distribuidores (ou revendedores) e investidores. Pecado 5 A empresa no boa em encontrar novas oportunidades: fique atento s oportunidades que aparecem para a sua empresa. Se as boas no baterem sua porta, v busc-las ou cri-las .

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Pecado 6 O processo de planejamento de marketing da sua empresa deficiente: ter um plano de marketing eficiente pode ajudar sua empresa a lidar com situaes inesperadas e a tomar decises mais rapidamente o que pode ser uma grande vantagem. Pecado 7 As polticas de produto e servio de sua empresa precisam de ajustes: a empresa deve ser capaz de identificar rapidamente produtos de fraco desempenho para ajust-los ou elimin-los. Pecado 8 Os esforos de comunicao e construo de marcas da empresa so fracos: os clientes potenciais no conhecem sua marca ou no a diferenciam dos concorrentes.

Pecado 9 A empresa no est adequadamente organizada para a prtica do marketing: esse pecado mais fcil de identificar se mais de um dos pecados descritos esto sendo cometidos, ento a empresa provavelmente no est adequadamente organizada para a prtica do marketing.

Pecado 10 A empresa no usa ao mximo a tecnologia disponvel: atualmente, no d para aceitar uma empresa que pouco usa a internet, cujo sistema de automao da fora de vendas defasado, sem cadastro de clientes e que no tenha investimentos em tecnologia predeterminados no oramento mensal/anual. Ao rever essa lista, fica claro como fcil sucumbir s armadilhas mais comuns do marketing. Felizmente, evit-las possvel. Basta lembrar-se sempre das quatro principais funes do marketing (4 Ps: criar, precificar, divulgar e distribuir). Mas sempre levando em conta o que aquela compra significa para o cliente, por que ela importante na vida dele.

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A Roda da Liderana
laborei uma ferramenta que pode lhe ser muito til para desenvolver as lideranas da sua empresa. Chama-se Roda da Liderana e composta por dez habilidades essenciais para ser um bom lder. A ideia que essa ferramenta ajude voc e sua equipe a mapearem suas competncias, buscando pontos de melhoria e aperfeioando prticas entre a equipe. Numa escala de 0 a 10, cada lder deve se autoavaliar, justificando sua nota. Depois de completada a roda, escolhe-se um ou dois pontos prioritrios para desenvolver como tarefa de casa para cada um dos envolvidos. E quais so esses dez pontos?

3. Remunerao: Quanto a remunerao da sua equipe est alinhada com o mercado e com os objetivos da empresa? 4. Incentivos e motivao: Qual o grau de engajamento e de motivao da sua equipe? 5. Comunicao: Como est sua comunicao com a equipe?

2. Treinamento e desenvolvimento: Quanto voc tem se comprometido e realizado em relao ao desenvolvimento da sua equipe?

1. Recrutamento e seleo: Qual o grau de acerto em contrataes?

6. Processos: Qual nota voc d para sua administrao de tempo, organizao, execuo e cobrana de processos como lder?

7. Controle de custos: Quanto voc e seu departamento tm se dedicado a cortar custos, de maneira inteligente e estratgica?

8. Indicadores de performance: Como est a qualidade dos relatrios e das informaes estratgicas que voc tem usado para medir o que realmente importante ser medido? 10. Inovao: Quanto voc e seu departamento tm contribudo com novas ideias e melhores prticas para ajudar a empresa a atingir suas principais metas?

9. Alinhamento estratgico: Quanto voc e seu departamento tm ajudado a empresa a atingir suas principais metas?

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Ao responder a essas perguntas simples, porm bastante objetivas, voc ter um excelente mapa de situaes a melhorar. Dessa forma, cada lder saber exatamente onde est e o que precisa aprimorar para alcanar uma graduao melhor. Como a proposta autoavaliativa e autoexplicativa, fica fcil estabelecer planos de melhorias, pois o prprio avaliado define o que precisa melhorar e como fazer isso. Voc pode aplic-la agora mesmo e, caso precise de ajuda, me avise um workshop de quatro a seis horas que tenho pronto para lhe apresentar sempre que for necessrio.

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Descoberta: quero ser surpreendido positivamente

ma vez um professor meu comentou que a inovao tem para as empresas a mesma funo que os espermatozoides tm na reproduo. Obviamente, nem todas as empresas, produtos ou servios do certo (a taxa de mortalidade das inovaes, assim como a dos espermatozoides, bastante alta), mas na verdade s precisamos que um nico sobreviva e cresa. Toda empresa nasceu com uma inovao. Ou era um produto novo, ou era um servio novo ou era um novo modelo de negcio. Sempre bom relembrar: sem inovao, sua empresa basicamente no existiria. Ento, por que a maioria das empresas nunca mais inova nada? Basta usar como indicador um nico ndice: quanto do seu faturamento vem de produtos/servios lanados h menos de 24 meses? Existem algumas que tm, acredite se quiser, zero como resposta. Os problemas criados pela falta de inovao ficam claros nos sintomas que ela provoca. Em uma reunio dos Small Giants, fizemos a discusso/exerccio do mandamento Descoberta e chegamos a algumas concluses muito interessantes. A falta de inovao numa empresa provoca: Problemas de diferenciao com a concorrncia. Perda de rentabilidade, com margens menores e guerra de preos. Desatualizao de produtos/servios. Imagem desgastada/envelhecida perante o mercado. Perda de mercado, de clientes e de oportunidades. Desmotivao da equipe e perda de talentos. Dificuldades no recrutamento e seleo.

Esses so problemas bem srios para qualquer empresrio e precisam ser encarados. Foi um consenso nos debates: as empresas precisam criar uma cultura inovadora para resolver isso no adianta s o dono ser o nico a ter ideias. Ou seja, precisamos de lderes que no apenas estimulem novas ideias como tambm convivam bem com o fato de ele no ter sido o autor. Se o monoplio das boas ideias exclusivo da liderana, depois no adianta reclamar de equipes acomodadas, pouco participativas ou comprometidas. A soluo para isso criar comits internos de inovao. Outro dilema que surge como conviver com os fracassos. Inovar , no fundo, arriscar-se. E, como j vimos, muitas vezes as coisas no saem exatamente como planejadas. Ento, necessrio tambm criar um processo inteligente que filtre as ideias de acordo com alguns critrios, para ver quais trazem melhores possibilidades de sucesso. Indicadores de viabilidade, custo, alinhamento com a misso, retorno financeiro, satisfao de clientes, complexidade, tempo, entre outros podem ser facilmente transferidos para uma matriz de priorizao que ajuda a definir quais projetos merecem ir em frente e quais sero deixados para mais tarde (ou eliminados).

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E de onde surgem todas essas ideias? Basicamente, de trs lugares: 1. Dos prprios clientes (oua os clientes!). 2. Dos funcionrios e membros da equipe (oua os funcionrios!). 3. Do mercado em geral (fique antenado!).

De todos os mandamentos do Declogo do Cliente, talvez este seja um dos mais importantes e tambm mais difceis de implementar corretamente. Uma empresa pode at viver sem algum dos outros mandamentos, mas sem esse ela vai lentamente estagnando e morre. Se o mercado mudou muito nos ltimos cinco anos mais concorrido, tem clientes mais exigentes, h mais presso por resultados, mais rpido/intenso e voc ainda faz as coisas como fazia cinco anos atrs, algo est errado. Lembre-se de que inovar tambm se adaptar e se atualizar. A maneira mais fcil de controlar isso calculando quanto de seu faturamento vem de novos produtos e servios criados h 24 meses ou menos. Empresas mais novas tm, naturalmente, ndices muito altos, s vezes at de 100%. Empresas maduras, com cinco anos ou mais, deveriam buscar um ndice saudvel entre 15% e 20%.

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Quero confiar que estou comprando algo que realmente vai resolver o meu problema

falta de confiana hoje em dia crnica e seu declnio constante motivo de preocupao tanto nas empresas quanto, de maneira mais abrangente, na sociedade. Se a confiana pode tornar as coisas mais simples e rpidas, o contrrio tambm acontece: a falta dela faz as coisas ficarem mais lentas e complicadas. Fica claro para qualquer lder que aumentar a confiana dos clientes na empresa, ou da equipe em seus lderes, facilita muito a conquista de objetivos e a otimizao de resultados. O melhor livro que j encontrei sobre a confiana no mundo empresarial o de Stephen M. R. Covey, A velocidade da confiana, da editora Campus/Elsevier. Nele, o autor explica as cinco ondas da confiana: 1. Autoconfiana, baseada na credibilidade em si mesmo. 2. Confiana de relacionamentos, baseada no comportamento consistente. 3. Confiana em empresas, baseada no alinhamento. 4. Confiana do mercado, baseada na reputao. 5. Confiana da sociedade, baseada na contribuio.

Covey defende que na frmula Estratgia x Execuo = Resultados falta uma varivel importantssima. Para ele, a frmula correta Estratgia x Execuo x Confiana = Resultados. Confiana sempre ir afetar a velocidade de execuo e o custo. Baixa confiana provoca lentido e custos mais altos, justamente o contrrio do que se espera numa empresa hoje em dia. Logo, tudo o que possamos fazer como lderes, para aumentar a confiana, terminar influenciando positivamente nossos resultados. A melhor parte do livro, porm, quando Covey faz uma lista de coisas que podem ser feitas para aumentar a confiana: Fale a verdade. Demonstre respeito. Crie e estimule a transparncia. Faa o que certo e corrija rapidamente o que estiver errado. Mostre lealdade. Melhore sempre. Confronte a realidade. Clarifique expectativas. Pratique a responsabilidade (principalmente com metas). Escute primeiro. Mantenha sempre sua palavra. Estenda sua confiana. No grupo Small Giants, estamos trabalhando com os integrantes para que desenvolvam isso dentro de suas empresas. Algumas ideias que surgiram para projetos internos ligados confiana foram:

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Observe que interessante: todas essas iniciativas aumentam a confiana no s dos clientes na empresa, mas de seus prprios funcionrios tambm. E a maior parte delas tem custo zero (ou muito baixo). Ou seja, so projetos simples que voc mesmo pode implementar em sua empresa sem grandes complicaes. Se quer acelerar sua empresa e baixar seus custos, j sabe: invista em confiana.

Coleta de testemunhais de clientes satisfeitos. Criao de newsletter/jornal interno (endomarketing). Criao de newsletter/jornal para clientes. Inscrio em prmios/competies da rea/setor em busca de reconhecimento. Criao de indicadores de performance/qualidade para parceiros (fornecedores/representantes), com premiao e destaque dos melhores. Caf da manh com a equipe para discutir assuntos de interesse geral e melhorar a comunicao interna. Pesquisas de satisfao com clientes e funcionrios. Perguntar diretamente a clientes/funcionrios: Nossa empresa confivel?. Buscar conquistar selos/certificados de qualidade. Criar fichas de descrio de produtos/servios para facilitar o treinamento de colaboradores e padronizar informaes. Criar manuais de procedimento para processos internos.

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Cada um de ns motivado por uma dessas grandes foras. uma lente pela qual enxergamos o mundo. Pode mudar de vez em quando, mas basicamente assim que voc e eu tomamos decises. Voc acha que isso afeta a sua liderana? Pois tenha certeza. Ento, agora, gostaria de propor um exerccio para os lderes de empresas. So perguntas de autoanlise e reflexo. O ideal fazer com algum que possa ajud-lo a definir e pensar com honestidade e franqueza sobre o assunto, levando a concluses mais profundas do que a superficialidade que estamos acostumamos.

negavelmente, as experincias que tivemos quando crianas nos marcam para sempre. Sejam as pessoas que nos criaram, sejam as pessoas da famlia, sejam as experincias pelas quais passamos, sejam as situaes agradveis ou no. Enfim, so coisas que formam nossa personalidade e, por extenso, nossas atitudes durante a vida. Portanto, no de se estranhar que todo processo de coaching, mesmo que voltado 100% para o desempenho profissional, termine sempre no mbito pessoal: relacionamentos, medos, barreiras mentais, desejos, aspiraes, sonhos, etc. Sendo assim, no d para falar de liderana s enfatizando os aspectos operacionais. Posso dar todas as instrues sobre como recrutar pessoas, por exemplo, mas adiantar fazer todo o processo de seleo se a pessoa for insegura ou acomodada? Quantos excelentes profissionais j deixaram de ser contratados s porque o responsvel, entrevistando, sentiu-se no fundo desconfortvel com algum melhor do que ele? A mesma lgica se aplica a todas as outras questes operacionais das quais falamos na Roda da Liderana (Pg6): treinamento, remunerao, motivao da equipe, comunicao, processos, controle de custos, alinhamento, inovao... d uma olhada, com ateno, para essa lista e me diga se tem alguma coisa ali que no 100% influenciada pela personalidade. TUDO o que um lder faz , no fundo, reflexo do que ele acredita, do que ele busca e do que ele tenta evitar. Por isso, no adianta ensinar processos operacionais sem antes aprofundar-se nos motivos reais pelos quais algumas coisas acontecem. Por exemplo, existem cinco grandes motivadores na vida das pessoas: A busca pelo lucro, por vantagens ou benefcios (Quero ganhar). O medo da perda ou do prejuzo (No quero perder). O medo da dor ou do incmodo (No quero me incomodar). A busca pelo prazer e pela realizao pessoal (Quero aproveitar). A busca por reconhecimento, status, destaque social (Quero que me reconheam e me respeitem).

Conversa de gente grande

1. Qual foi a pessoa que mais o influenciou em toda a sua vida, a que mais impactou a sua personalidade? 2. Quais palavras definiriam a influncia positiva que essa pessoa teve em sua personalidade? Descreva duas ou trs situaes especficas que ilustram, na prtica, no dia a dia, essas palavras que voc escolheu.

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3. Quais palavras definiriam a influncia negativa (ou no to positiva) que essa pessoa teve em sua personalidade? Descreva duas ou trs situaes especficas que ilustram na prtica, no dia a dia, essas palavras que voc escolheu. 4. Falando especificamente de voc como lder: como isso impacta seu comportamento de lder? 5. E que impacto voc acha que isso provoca na equipe? 6. Voc avalia esse impacto como sendo bom ou ruim? Por qu? 7. Quais oportunidades de melhoria voc v? 8. Na prtica, o que voc acha que pode fazer para melhorar isso? 9. Qual a grande lio que pode ser tirada de toda essa reflexo? Isso conversa para gente grande, acredite. Assim como ser lder. Muita gente desmorona porque passou a vida inteira sem nunca falar, de verdade, sobre coisas to fundamentais e importantes. Por isso, todo processo comea sempre pelo primeiro e mais profundo dos nossos questionamentos: saber quem voc , o que quer e por qu.

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Saber quem voc , o que quer da empresa e por que

uma histria que roda pela internet sobre uma empresa com resultados ruins que avisa os funcionrios de que foi descoberto o culpado por aquele desempenho fraco e que no dia seguinte esse culpado ser apresentado a todos. No outro dia, as pessoas se renem no ptio da empresa e, uma por uma, so convidadas a entrar sozinhas numa sala, na qual h um espelho com uma placa escrita: Aqui est o culpado. Sempre achei a histria pssima, sabe por qu? Porque os lderes da empresa nunca entram na sala. Nunca se olham no espelho. E so justamente os que mais precisariam acordar para a realidade. Os lderes terceirizam a culpa como se eles fossem gnios e a equipe um bando de retardados incompetentes. Caros lderes: desculpem-me, mas no assim que funciona. Um bom lder tem de fazer poucas coisas, mas fundamentais: 1. Deixar claro qual o objetivo a ser atingido (meta). 2. Ajudar a estabelecer como esse objetivo ser atingido (estratgia). 3. Decidir quem vai jogar no time. 4. Comunicar tanto a meta quanto a estratgia constantemente, 24 horas por dia, 7 dias por semana, 30 dias por ms. Incansavelmente comunicar, comunicar, comunicar. 5. Criar um ambiente de confiana mtua dentro do time. 6. Cobrar resultados. 7. Comemorar o sucesso e reconhecer a equipe. 8. Aprender com os erros e tomar as providncias necessrias para que no ocorram novamente.

Por isso, no Small Giants, falamos constantemente sobre liderana e sobre a necessidade de equilbrio e inteligncia emocional do lder. A primeira grande caracterstica de um Small Giant que o lder da empresa sabe exatamente quem , o que quer da empresa e por qu. E por isso estar claro, seus diretores, gerentes e supervisores tambm sabem. Ou seja, todo mundo tem um foco claro, organizado e objetivo. Quando isso acontece, os oito itens acima so bvios, naturais. Mas, quando a pessoa tem questes pessoais mal resolvidas, invariavelmente encontramos um lder travado em vrias questes. O que acontece quando o dono da empresa no tem isso claro? Distanciamento da equipe. Produtividade baixa. Ineficincia. Desgaste. Desmotivao. Desarmonia. Desperdcio de tempo. Problemas de qualidade. Problemas financeiros. Falta de reconhecimento.

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Ou seja: questes bem srias e que deveriam ser discutidas abertamente numa empresa. Se o dono no uma pessoa bem resolvida, acaba criando uma forma tortuosa de se comunicar com a equipe. A cultura da empresa fortemente influenciada. Criam-se grupos/feudos. No existe de verdade nenhuma prioridade a no ser tentar acertar o que o dono vai gostar. Por exemplo, um sintoma srio de problemas quando o grupo se pergunta constantemente: Como est o humor dele hoje?. Invariavelmente, uma equipe disfuncional tem um lder disfuncional. Sempre digo nos workshops de liderana: se h uma pessoa na sua equipe com um problema, ento essa pessoa o problema. Se todos na equipe so um problema, ento j no mais problema da equipe do lder. Nesse caso, o que fazer? Ajude sua empresa a ter sucesso motivando todas as reas/equipes/funcionrios a alcanar metas que sejam importantes para eles tambm (no s para voc). Comemore as vitrias, mesmo as pequenas. Comunique-se de maneira aberta e consultiva com todos. Aceite crticas. Reconhea quem d um passo a mais, quem se esfora, quem se compromete. Acredite que as pessoas podem criar e ter sucesso. Aprenda a delegar de maneira inteligente, com apoio e acompanhamento. Livre-se de corvos e vampiros energticos. Seja humilde e aceite que pequenos gestos seus tm grande repercusso.

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Checklist para uma reunio produtiva

enho observado que, nos ltimos anos, passei mais tempo em reunies do que fazendo qualquer outra coisa. A impresso que tenho, em alguns dias, de que no trabalhei de verdade s tive uma reunio atrs da outra. Algumas so fundamentais, principalmente num ambiente descentralizado, que sempre participativo e colaborativo; outras necessrias e produtivas, outras, ainda, nem tanto. As piores me fazem lembrar das aulas de qumica na escola, quando aprendamos que uma das propriedades dos gases que eles se expandem at ocuparem todo o espao disponvel. Reunies so a mesma coisa (e-mails tambm... mas vou deixar isso para outro momento). Ento resolvi criar um checklist para ajudar a organizar isso. Veja se est completo ou se voc incluiria alguma coisa:

1. preciso mesmo acontecer a reunio? Pode ser resolvido por telefone, Skype ou por e-mail? 2. Qual exatamente o assunto? Temos uma agenda predefinida, clara, objetiva e organizada, com no mais do que trs temas? 3. Quem exatamente precisa participar? 4. A que horas comea e a que horas termina? 5. Todos os envolvidos foram avisados? 6. Todos os envolvidos receberam de antemo material de leitura e informaes necessrias para a reunio? 7. Temos um local adequado reservado para a reunio? 8. Os materiais e equipamentos necessrios no local esto funcionando, inclusive com acesso internet, caso precise? 9. Ao final da reunio, feita uma ata, explicando o 5w2h de cada tema (o que, quem, quando, quanto, onde, como, por qu)? 10. A ata/resumo enviada a todos os interessados e arquivada?

Poderia dar outras dicas do fluxo da prpria reunio, por exemplo: j fui contra, mas hoje sou a favor de deixar dois ou trs minutos reservados no comeo para conversas informais, que aquecem o ambiente. Tambm sou favorvel a que algum dentro do grupo seja responsvel pelo controle do tempo. Defendo que o lder seja muito rigoroso em relao ao foco da reunio (a maior parte das reunies sai do foco e/ou vira uma baguna porque o lder bagunado e sai do objetivo eu mesmo tenho problema com isso). Sou a favor de reunies em p j est comprovado que so mais eficientes, eficazes e produtivas. Uma coisa que estou pessoalmente trabalhando para melhorar respeitar o tempo. O perodo de uma hora mais do que suficiente para discutir com profundidade um assunto, mas somente se todo mundo estiver participando ativamente, engajado, informado e com foco em resolver o problema e no em aparecer na frente do chefe, defender seu feudo/ departamento/oramento, etc.

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Todas essas coisas parecem sem importncia ou poderiam ser feitas por uma boa secretria. Mas minha experincia me diz que 90% ou mais das reunies pecam fortemente em pelo menos um dos itens do checklist. E o lder tem de dar o exemplo e comear a mostrar que isso importante, ou ningum na empresa vai respeitar o tempo dos outros. Lembre-se de que, em uma reunio, o taxmetro de todo mundo est ligado. A empresa est pagando, naquele momento, o salrio de todos que esto sentados ali. Ser que todos na reunio esto merecendo seu salrio? Infelizmente eu diria que no! Espero que esse checklist o ajude a melhorar isso.

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Lderes e ditadores
ual a diferena entre um lder e um ditador? De acordo com Chetan Dhruve, autor de um manifesto sobre liderana publicado no Change this, a diferena simples: um lder eleito. Todo lder que no foi eleito um ditador. O fato de algum ter sido colocado como lder faz que vrios desvios de comportamento ocorram dentro de uma estrutura corporativa. Para comear, como o lder tem muitas vezes o poder de demitir, a equipe inteira passa a valorizar muito mais a opinio do chefe direto do que qualquer outro indicador. No interessa o que o dono da empresa fala nem o que os clientes querem: interessa o que o chefe direto quer. Dhruve apresenta vrios estudos feitos em situaes nas quais existe a relao superior/subordinado. Por exemplo: no livro Wisdom of crowds (Sabedoria das multides, sem traduo no Brasil), James Surowiecki descreve uma srie de experincias na aeronutica americana, em que duplas de piloto/ navegador eram solicitadas para resolver problemas de lgica. Os pilotos (no caso, os lderes da dupla) sempre argumentavam de maneira mais segura e convincente mesmo se estavam completamente errados. Os navegadores, quando encontravam respostas diferentes dos pilotos, muitas vezes ficavam quietos, intimidados, achando que seus prprios clculos talvez estivessem errados. Situao parecida aconteceu em desastres da Nasa (os acidentes com a Columbia e com a Challenger), em que subordinados alertaram sobre potenciais problemas e seus superiores, mais preocupados com a opinio dos seus prprios chefes do que com a segurana do projeto, deram o.k. para a decolagem. Resultado: pilotos supertreinados mortos, perda financeira e vergonha nacional pelo fracasso. No uma vez, mas duas! Em lugares nos quais o lder no eleito, o ditador tem sempre a palavra final. Mesmo que tente ser um lder servidor, tudo balela se ele no puder ser demitido pela equipe. A tenso silenciosa sempre existe no jogo de interesses. Digo a verdade ou agrado o meu chefe? Voc sabia que, quanto menos notcias negativas uma pessoa d para seu superior, mais chances tem de progredir na carreira? Em diversos lugares, puxar o saco realmente parece ter efeito positivo. Tanto que muitos se especializam em trocar rapidamente de funo/empresa assim, quando a bomba explode, no esto mais ali para serem culpados. Outro sintoma claro da questo ditatorial que um lder que no pode ser removido imediatamente assume uma postura arrogante. Mesmo que seja levemente arrogante, a pessoa sabe que, de certa forma, intocvel para seus subordinados. Por isso tambm Dhruve diz que no adianta fazer avaliao 360. Se eu sei que meu chefe pode me mandar embora, sempre vou filtrar o que lhe digo. A sensao de superioridade muitas vezes clara. Se ainda por cima o superior no consegue lidar de maneira construtiva com isso, instala-se um clima de acomodao e falta de iniciativa em toda a equipe. Numa ditadura, ningum pode pensar nem se expressar. Todo mundo deve basicamente dizer amm. Ento, um ditador no pode reclamar de ter uma equipe bunda-mole, como ouo frequentemente em algumas reunies. A prpria pessoa criou aquela equipe, ela quem tem de mudar. Veja que ditaduras podem ser muito eficientes mas s em momentos de crise ou de mudana radical. Democracias so lentas, todo mundo participa, opina, discute, mesmo que nem sempre estejam preparados para isso. Entretanto, existe liberdade de expresso, iniciativa e engajamento.

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No sei se a lgica poderia ser aplicada a todos os nveis, mas, ao fim do texto de Dhruve, lembrei-me de uma palestra que assisti com o fundador do Whole Foods, em que ele explicou o processo de escolher os gerentes dos supermercados. Depois de experimentarem diversas tticas, o Whole Foods finalmente descobriu que deixar a prpria equipe escolher seu lder foi a opo que teve os melhores resultados. Ou seja, todo mundo que contratado deve ser entrevistado pela equipe inteira. Demora, mas funciona maravilhosamente bem. uma lgica que coloca de cabea para baixo a maior parte das empresas, mas com certeza algo que deveria ser analisado com carinho por qualquer organizao sria. Deixe que a equipe entreviste novos candidatos, e a cada um ou dois anos faa uma votao para ver se o lder continua ou no no cargo. Com certeza muita coisa ir mudar.

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Recrutamento
histria antiga, mas continua engraada: uma empresa publica um anncio nos classificados de empregos e recebe dezenas de currculos. A secretria faz uma pilha e entrega para o chefe, que, sem cerimnia alguma, divide a pilha em duas e joga uma delas a no lixo. A secretria reclama: Chefe, o que isso? Por que jogou fora esses currculos sem nem olh-los?! e vem a prola como resposta: Porque no quero gente azarada na minha empresa!. Recrutar pessoas , de longe, uma das coisas mais maltratadas, amadoras e malfeitas. O processo de recrutamento e seleo que deveria ser, em termos de estratgia, um dos mais importantes em qualquer organizao , na verdade, muitas vezes tratado de maneira amadora, subjetiva e desorganizada. So vrios os erros. Primeiro, no se define que tipo de pessoa deveria trabalhar na empresa. Se a companhia defende alguns valores, ento TODO MUNDO na empresa deveria ter esses valores. Segundo, no se define corretamente o que a pessoa vai fazer. Terceiro, procuram-se geralmente pessoas razoveis, e no as mais competentes (at pela pressa da reposio). O quarto erro justamente essa pressa uma boa contratao demora. No d para sair correndo, substituir algum e pensar que vai achar imediatamente um talento. O quinto o processo, o modo como so escolhidos os candidatos. H lugares em que o processo parece mais ou menos assim: Tem todos os dentes? Consegue andar em linha reta? Conta at dez? T contratado!. Sexto, os primeiros momentos do candidato escolhido dentro da empresa (treinamento inicial). Stimo, o monitoramento srio dos resultados por que algumas pessoas do certo e outras no? Seria de imaginar que um gerente ou diretor passasse muitas horas pensando nisso, mas justamente o contrrio. Outro dia, um diretor me disse que j no participava do recrutamento e seleo porque no tinha tempo. Se um tcnico no tem tempo de escolher bem os jogadores de seu time, tem tempo para o que ento? Alm do mais, que tipo de sinal um diretor d para a equipe quando diz: No tenho tempo para isso? Outro grande problema o RH, que, em muitos lugares, virou um departamento de pessoal. Excelentes na distribuio de vale-transporte e vale-refeio, mas pssimos para entender o que a empresa realmente faz, o que a diferencia, para onde est indo e que tipo de gente vai precisar amanh ou daqui a seis meses. As Small Giants que temos visitado no Brasil, nos EUA e na Europa e as Good to Great de Collins tm este fator em comum: um cuidado descomunal em selecionar quem entra na empresa. Isso to importante que deveria ser debatido intensamente, o tempo inteiro, por todo mundo. Devo participar, pelo menos, de umas cinco ou seis reunies mensais, nas mais diversas empresas nas quais dou palestras/treinamento/consultoria e tudo o que discutido so resultados, planilhas, dinheiro, investimentos, equipamentos, concorrentes, mercado, taxa de cmbio e juros, crescimento, marketing, etc. Enfim, tudo menos sobre quem realmente faz tudo isso acontecer. Citando Jim Collins: Quando voc passa a comprometer a qualidade das pessoas que trabalham na sua empresa, seja l qual for a razo/desculpa/situao, voc comea a cair.

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Uma empresa nunca ser melhor que a soma de seus talentos. Se quer realmente buscar a excelncia, voc precisa, necessariamente, ter um processo de recrutamento e seleo excelente. Se voc revisasse seu processo, que nota daria a ele? Aposto que possvel melhorar, e o primeiro passo discutir isso seriamente dentro da sua empresa. Ento pergunte-se Nosso processo de recrutamento e seleo traz pessoas alinhadas com nossos valores, apaixonadas pelo que fazem e muito competentes?. Se a resposta for sim, timo! O que temos de continuar fazendo e o que temos de melhorar? Se for no, alerta! O que temos de parar de fazer, o que temos de comear a fazer e o que temos de continuar fazendo porque est funcionando bem?.

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