AFOPE Conduite Du Changement CPallier 0912 V2

AFOPE
Module 2 :
Lorganisateur et la conduite du changement
Catherine PALLIER Mars 2009
Catherine PALLIER Dcembre 2009

1 /130 Conduite du changement
Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009
Conduite du Changement
Objectifs pdagogiques
Connatre les diffrentes dimensions danalyse et daction de la conduite du changement. Assurer un pilotage dans le temps des actions en cohrence avec le programme de transformation et son avancement.
Concrtiser les livrables de la conduite du changement.
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Conduite du changement
Sommaire
Jour 1 : Nos expriences Fondements, principes, convictions Conduite du changement et programme de transformation tude de cas : 1er temps de travail Mthode et dmarche Jour 2 : tude de cas : 2eme temps de travail puis partage Mthode et dmarche (suite) Le moteur du dispositif : lanalyse dimpacts Jour 3 : tude de cas : 3eme temps de travail puis prsentation des travaux Conclusion de la formation
Annexes : les illustrations

Exemple 1 : Projet dEntreprise Exemple 2 : Intgration Post-Fusion Exemple 3 : Grand Projet Systme dInformation
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Fondements Principes - Convictions
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Conduire le changement ?
Il faut cesser de croire que parce quune ide est bonne, elle passera naturellement dans les faits : le changement ne se dcrte pas
(Michel Crozier)
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Fondement 1 : Les tapes du deuil

Ce nest pas vrai, ce nest pas possible, cela continue comme avant
Refus Colre
Tristesse
Les ractions par rapport labandon du systme actuel
Mais pourquoi ? Et pourquoi moi ? Pas question Dommage, cela ne sera plus pareil !
Acceptation Engagement
Les ractions par rapport lacceptation du systme futur
Peur
On ny arrivera jamais
Ngociation
Jai compris quil fallait y aller, ventuellement, certaines conditions!
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Fondement 2 : impacts rels / impacts perus (Prise en compte du contexte)
Impacts perus
Perceptions et attentes des acteurs directement concerns par le changement
Impacts rels
Consquences relles du changement sur lenvironnement de travail, le fonctionnement, lexercice du mtier
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Importance de lcart "peru / rel" Identification des facteurs causaux Clarification de la cible et du primtre Traduction en terme de besoins : Dinformation - communication Daccompagnement (coaching) De formation .
Fondement 3 : le pacte implicite
Lexprience montre que les personnes sont souvent attaches des lments non formaliss qui constituent le pacte implicite de toute organisation. Celui-ci existe quasiment toujours entre une organisation et ses membres. Jamais formalis, il conditionne souvent les attitudes et sert de cadre de rfrence de nombreuses dcisions. Seules les personnes disposant dune certaine anciennet dans lentreprise lapprhendent.
Le pacte implicite rend possible ou impossible certaines volutions. Dans un projet de changement, cest une des premires choses quil faut avoir identifie.
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Fondement 4 : Ralit d incertitude
et difficults de projection dans linconnu

Faute de disposer dinformations suffisantes sur les impacts rels des changements engags, et faute de repres et de visibilit sur la future situation de travail, les personnes ont tendance ne percevoir et ne prendre en compte que ce qui risque doccasionner des pertes court terme ; tout changement est dabord peru comme une rgression.
PERCEPTIONS NEGATIVES : Tendance pour les personnes ne percevoir que les pertes court terme les concernant et ne pas considrer les gains moyen et long terme (filtrage) MANQUE DE REPERES : Difficult anticiper la situation de travail et les marges de manuvre futures lies la nouvelle organisation et aux nouveaux processus de travail
RESISTANCES AU CHANGEMENT
Fondement 5 : Constat de la rupture defficacit
..galement appele valle des pleurs !

Pour chaque population impacte A : acclrer lassimilation des changements B : limiter (viter) la baisse transitoire de performance C : optimiser le niveau de performance atteint la mise en uvre de la cible D : prenniser la russite (amlioration continue)
Performance P E R F tat actuel O R M A N C Dmarrage E
A
B
TEMPS Avec conduite du changement
Sans conduite du changement
Assurer lautonomie du client et la prennit du projet par un transfert de comptences tout au long du projet
Une des possibilits de diminuer le risque de rejet lors de cette traverse de dsert , est quelle soit reconnue ouvertement par la ligne managriale
Fondement 6 : Principe de dmultiplication
Les principes sociologiques de dmultiplication par le leadership peuvent se caricaturer par le schma de la tche dhuile
Ancrage ncessaire pour viter les conflits dintrts

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Principe 1 : Se mettre la place de l'utilisateur
Quelque soit le changement, le collaborateur le juge globalement

Exemple: changement de SI Ds la conception gnrale, dfinir la cible et valuer tous les aspects du changement
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Sintresser spcifiquement chaque population impacte Utilisateurs directs (commerciaux, ordonnateurs, comptables, ) Utilisateurs indirects Hirarchie Responsables informatiques locaux Pour chaque population Prendre en compte les changements dorganisation et de comptences au del des changements doutils informatiques Imaginer le nouvel quilibre du poste de travail
Principe 2 : une dmarche prventive et courageuse
.Susciter ladhsion et la mobilisation plutt quimposer

couter Mettre au premier rang lanalyse des perceptions, des attitudes, des stratgies individuelles et collectives Comprendre Dpasser les symptmes (les "rsistances") pour sattaquer aux causes Traiter Dpasser la dimension technique des problmes pour anticiper et traiter les paradoxes (une bonne rforme non accepte, un bon accord rejet, un bon outil non utilis)
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Donner un sens concret aux rformes engages, Faire adhrer les personnes, Mobiliser les nergies individuelles
Les principes de la dmarche
Une dmarche de conduite du changement doit permettre, tant que le fonctionnement attendu nest pas stabilis, de :
Anticiper et grer les ractions individuelles et collectives Scanning terrain rgulier des interrogations, des craintes, et des rsistances Associer et mobiliser Participation active des utilisateurs tout au long du projet Informer Communication cible Former Apprentissage adapt
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Convictions Aborder le changement selon une approche mtier (et non outil) Implication dexperts mtier dans le projet Structuration des outils autour des processus mtier Ne jamais oublier les enjeux organisationnels Adopter une dmarche participative et progressive Une capacit fonctionner en quipes mixtes apport mthodologique + porteurs internes et mobiliser les acteurs de terrain en matrisant dlais et qualit
Un transfert de comptence pendant le projet pour assurer lautonomie du client et la prennit du projet
Un vritable rodage de la conduite du changement sur le site pilote
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Vigilance : Les 2 niveaux du changement rappel de systmique
Changement de niveau 1 : Comment changer sans changer On est dans une situation donne, on a conscience de devoir changer, on accepte lide de changement Mais on la met en uvre dans lancien cadre de la situation : on fait plus de la mme chose Les efforts mis en uvre pour changer peuvent alors : tre efficaces (rarement), tre sans effets (plus souvent) Renforcer les difficults actuelles (encore plus souvent !) Changement de niveau 2 : Comment devenir diffrent On prend du recul par rapport la situation ; on regarde autrement le systme qui est en jeu. Ce nouveau regard nous conduit adopter de nouvelles rfrences. Le changement prend place dans un nouveau cadre. 2 personnes peuvent vivre un mme vnement comme un changement de type 1 ou comme un changement de type 2
et programme de transformation
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Les douleurs , le dclic Tant quun travail de recherche approfondi avec le commanditaire (sponsor,) nest pas fait sur le diagnostic rel des causes aboutissant lobligation de changement, il sera quasi impossible de donner le sens indispensable aux acteurs pour quils se mettent en mouvement.
Analyse stratgique
Projet B
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Programme de transformation
Programme de transformation
Projet D
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Projet A
Projet B
Projet C
Le cas dtude
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Le pitch Une grande ville franaise a dcid de lancer une vaste opration de location de vlos dans toute la ville (prs de 1000 stations / plusieurs milliers de vlos) afin de convertir un maximum de ses habitants ce moyen de transport, par analogie tous les projets similaires existants dj en France. Elle a conscience du changement de comportement que cela implique de la part dun grand nombre dacteurs. Elle demande donc une assistance en conduite du changement un cabinet de conseil afin de prsenter un plan daction aux lus. On notera par ailleurs que le maire souhaite se reprsenter aux prochaines chances lectorales.
Vous devrez in fine proposer aux lus locaux un plan de conduite du changement.
1er temps de travail
Recherche des douleurs lorigine de ce projet. Reformulation du programme de transformation global et proposition des projets parallles .
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2me temps de travail
Identification de lensemble des cibles concernes par le projet. Regroupement par similitudes appropries en fonction de lattitude par rapport au changement . Classement par application des 2 critres
Simulation dun atelier danalyse dimpact :
Pour vos familles de cibles respectives, identifier les impacts (qui, pourquoi, quand, etc.) Tout au long du projet ; Au passage en exploitation
En exploitation.
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Les impacts
Plus prcisment indiquez :
La nature du changement gnrant limpact ;

Son moment dans le projet ;
La description de limpact et sa qualit (rel / peru ; positif / ngatif ; frein / levier).

Capturer le maximum dides sur les messages et les leviers utilisables
3me temps de travail
laborer une proposition de plan dactions de conduite du changement qui sera soutenue devant les lus.
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Mthodologie de conduite du changement prsentation synthtique
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Le Rugby Ball , modle du groupe Atos
Le groupe Atos utilise pour les projets de management du changement un modle : le Rugby Ball , dont la structure permet de couvrir exhaustivement, toutes les problmatiques souleves par des programmes de transformation.
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Le Rugby Ball , modle du groupe Atos

les 3 volets Il couvre trois types de questions :
Le Pourquoi (la stratgie, le sens), Le Qui : dimension humaine (avec qui ? et pour qui ?) Le comment (la mise en uvre des actions concrtes).
Comment ?
Les actions
Pourquoi ?
La stratgie, le sens
Qui ?
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Lhumain
Le Rugby Ball : zoom sur le Pourquoi ?
Pourquoi ?
La stratgie, le sens
Donner du sens aux rformes engages : un sens concret pour chacun, Susciter ladhsion des personnes impactes directement ou indirectement, Sassurer de la cohrence et de la compatibilit entre les cibles organisationnelles, techniques et les dimensions managriales et sociales de lentreprise
Jai compris > les enjeux Jy crois > le sens Je peux et jy vais > les leviers dactions
Le Rugby Ball : zoom sur le Qui ?
Avec qui : les managers soutenus ventuellement par des leaders du changement Pour qui : cartographie des acteurs, plans dactions adapts En lien par le plan de communication et de mobilisation
Qui ?
Lhumain
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Principe de dmultiplication
Ancrage ncessaire pour viter les conflits dintrts
Le Rugby Ball : zoom sur le Comment ?
Rendre la mise en mouvement visible par :

Lensemble des actions
Comment ?
Les actions
Limplication du plus grand nombre dans ces actions

Type dactions selon lampleur de limpact
Communication
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Documentation
Ampleur de limpact
Orchestres par une logique de complmentarit des actions de conduite du changement
Soutien au dmarrage
Formation
Le Rugby Ball : dclinaison plusieurs niveaux
Une mise en mouvement dcline en cascade et mise en cho 3 niveaux de management

Niveau direction gnrale :
Pourquoi ? Programme de transformation Qui ? Avec les managers Comment ? Au travers des chantiers
A complter et concrtiser
Niveau managers :
Pourquoi ? valeurs et culture commune Qui ? Avec quelles quipes ? Comment ? Lcole dapplication
A construire collectivement et individuellement
Niveau des quipes :

Pourquoi ? Construire le sens pour tous Qui ? Avec qui ? Comment ? Chantiers oprationnels
Passage une dmarche

Lorsque lon dcline le modle en intgrant la dimension temporelle, on aboutit une structure de projet de management du changement dcomposable en 4 grandes tapes :
1.
2. 3. 4.
Ingnierie gnrale du changement,

Prparation du changement, Accompagnement du changement, valuation du changement.
Notre dmarche consiste explorer les diffrentes thmatiques souleves dans le Rugby Ball chacune de ces tapes :
60% 1) INGENIERIE GENERALE DU 40% CHANGEMENT 10% 40% 4) 3) 40% EVALUATION ACCOMPAGNEMENT DU 40% DU CHANGEMENT CHANGEMENT 20% 50%
33%
CHANGEMENT 33%
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2) PREPARATION 33% DU
Des cycles de conduite du changements courts
Nous privilgions de travailler sur des cycles courts itratifs pour pouvoir dfinir des cibles concrtes, rapidement atteignables dans le temps et qui contribuent maintenir la dynamique autour des projets du programme.
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De plus, cette dclinaison permet daffronter lenjeu actuel de lvolution des organisations : en perptuel changement afin de sadapter constamment lenvironnement .
Description des phases : phase 1 : ingnierie gnrale du changement
60% 1) INGENIERIE GENERALE DU CHANGEMENT 2) PREPARATION DU CHANGEMENT 3) ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT 4) EVALUATION DU CHANGEMENT
40%
Cadrer les Cadrer les enjeux du projet enjeux du projet Analyser le Analyser le contexte et contexte et lexistant lexistant Dfinir la Dfinir la cible cible Analyse dimpact V.1 = il sagit dun premier niveau danalyse qui pourra tre approfondie par la suite en allant plus loin s dan la granularit.
Dterminer les typologies et Dterminer les typologies et un premier niveau de un premier niveau de granularit du changement granularit du changement =>tude dimpacts V.1* =>tude dimpacts V.1* Dgager les principes Dgager les principes directeurs de la Cdc directeurs de la Cdc Btir les principes Btir les principes de fonctionnement de fonctionnement de lquipe projet de lquipe projet Construire le Construire le dispositif de dispositif de pilotage et les pilotage et les tableaux de bord tableaux de bord
Les activits couramment associes la phase 1 sont :
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Description des phases : Phase 2 : prparation du changement (1/2)
Affiner et clarifier Affiner et clarifier la cible si la cible si ncessaire ncessaire
Mettre en uvre les principes Mettre en uvre les principes de fonctionnement de lquipe de fonctionnement de lquipe projet (CAC*) :: structurer son projet (CAC*) structurer son rle et ses travaux rle et ses travaux Btir le plan de conduite du Btir le plan de conduite du changement ** changement ** Mettre en place les modalits Mettre en place les modalits de suivi (calendrier, tableau de de suivi (calendrier, tableau de bord) bord) Faire un transfert de Faire un transfert de comptences progressif comptences progressif lquipe projet lquipe projet
Les activits couramment associes la phase 2 sont :
* CAC, cellule daccompagnement au changement ** Plan de conduite du changement en 6 leviers : formation, comm accompagnement et soutien des gestionnaires/agents
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unication, organisation, assistance au management, documentation
, Conduite du changement
Description des phases : Phase 2 : prparation du changement (2/2)
Agents du changement
Haut
Lingnierie gnrale est dcline, pour chacun des leviers, en plan dactions oprationnel : Le plan de communication est dfini et dclin ds cette phase Les actions de soutien au management sont dfinies et mises en uvre La gestion des volutions est initialise et dcline dans un jalonnement des actions entreprendre Le plan de formation est dfini La structure de la documentation ncessaire est dfinie.
Opposants
x x
Avocats
Comprhension du projet
Le seul groupe menant le changement
Indiffrents
Contreurs
Bas Contre Pour
Suiveurs
Accord avec le projet

Soutien au dmarrage
Formation
Ampleur de limpact
Documentation
Communication
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Description des phases : Phase 3 : accompagnement du changement

10% 1) INGENIERIE GENERALE DU CHANGEMENT 2) PREPARATION DU CHANGEMENT 50% 40% 3) 4) EVALUATION DU CHANGEMENT
ACCOMPAGNEMENT
DU CHANGEMENT
Former les agents du Former les agents du changement (RAC) changement (RAC) ou formateurs ou formateurs Exprimenter le Exprimenter le dispositif de cdc sur un dispositif de cdc sur un site pilote ** site pilote
Activits couramment associes la phase 3
Gnraliser les kits Gnraliser les kits dploiement (formation, dploiement (formation, communication) via le communication) via le RAC** RAC** Continuer le transfert Continuer le transfert de comptences de comptences lquipe projet lquipe projet
Si la phase pilote est prvue
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** Rseau daccompagnement au changement
Description des phases : Phase 4 : valuation et rajustement du changement
Faire le bilan de Faire le bilan du ltape de la projet de
Activits couramment associes la phase 4
transformation transformation
Rinjecter le bilan Rinjecter le bilan dans le projet de dans le projet de transformation global transformation global de la structure de la structure
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Le moteur du dispositif : Lanalyse dimpacts
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Typologie des cibles
Macro typologie des cibles de population par rapport au changement : - Regroupement par lanalyse des dimensions : bien-fond du changement, impacts positifs-ngatifs, rels-perus,.. - Application de 2 critres : - importance du changement, - poids sur le changement Repres de dimensionnement : - mergence dune vingtaine de types de populations - Focalisation sur cinq familles majeures
Principes dessaimage : - Arroser les autres par les actons gnralises - Toujours penser au management intermdiaire
Ralisation des ateliers et entretiens
Les ateliers permettent dtablir par type de population les fiches de synthse suivantes. Les ateliers peuvent tre complts par des entretiens individuels. Les premiers
Analyse dimpacts perus et rels
Nombre
123
Nat. Changement degr Impact rel ou peru leviers message perte d'autonomie fort
F
83,2 %
support
leviers, messages et supports sont identifis ds la phase dentretiens
16,8 %
TP
48,8 %
Age moyen Anciennet moyenne BDF
44,5 ans 23,2 ans
Perception et attentes
Anciennet moyenne CPM
11,7 ans
2010-2015 : 48
Jugement sur le bien fond
Impacts rels
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Dparts la retraite
2001-2010 :11
Critres dadhsion
Positionnement perceptions / impacts
Cartographie des populations
Lanalyse dcarts peru / rel permet de classer les population sur le diagramme Perceptions / Impacts
Jugement sur le bien-fond des rformes
Non remise en cause sur le bien-fond de la rforme
20 % de convaincus
Population 1
Population 3
Impact ngatif
Population 2
20 % dopposants
Impact positif
Population 5 Population 4
60 % dhsitants
Impacts anticips sur les situations personnelles : conditions de travail, autonomie, polyvalence, responsabilits,
Rforme conteste sur le fond
Structuration du plan daction La stratgie d'acclration du changement doit sadapter selon le positionnement des populations dans le diagramme Perceptions / Impacts
Jugement sur le bien-fond des rformes
Non remise en cause sur le bien-fond de la rforme
Population 1 Rassurer, Associer, Population 2 Population 3 Encourager Anticiper, Traiter les situations
Impact ngatif Population 4 Rencontrer, Expliquer, Traiter les objections
Population 5
Impact positif
Rencontrer, Expliquer, Associer
Rforme conteste sur le fond
Impacts anticips sur les situations personnelles : conditions de travail, autonomie, polyvalence, responsabilits,
Complmentarit des types dactions
La stratgie de conduite du changement est mise en uvre par nature dimpact via des actions adaptes son ampleur :
Soutien au dmarrage Ampleur de limpact

Formation
Documentation
Communication
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Macro dmarche simplifie De lanalyse dimpacts la mise en uvre effective du changement
Population 3
Population 2
Population 1
Population 5 Population 4
Typologie Analyses dimpacts
Cible attendue
Plan de conduite du changement

Soutien au dmarrage Formation
Ampleur de limpact
Documentation
Communication
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Quelques exemples de supports
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Communication initiale vers les collaborateurs
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Un parti-pris 1 ECOUTER chacun
2 ECHANGER entre nous 3 ELABORER ensemble

COMPETENCE COMPLEMENTARITE COMPETITIVITE
DECIDER VITE
Mettre en place des GROUPES DE COMPETENCE pour laborer ensemble Elaborer une vraie stratgie : lisible durable
VOIR LOIN
AGIR PRS
Accompagner le changement au plus prs de chacun

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SIMPLICIT dans lapproche

Afficher la mthode
SINCRIT
dans la stratgie
Clart dans le discours
SOUPLESSE dans lapplication

Adaptation dans laction

Des questions lgitimes
QUAND
saurons-nous ? cela va se faire ? serons-nous ?
COMMENT
OU
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Des ractions lgitimes
moi !
moi face : linconnu, au changement !
Et moi ?
Et moi : quel sera mon poste ? quelle sera mon implantation ?
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Des questions lgitimes :
OU ?, QUAND?
Mais surtout :
UNE QUESTION Cl : POURQUOI ?
et
UNE QUESTION Oprationnelle : COMMENT ?
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POURQUOI ?
POURQUOI ? VOUS et NOUS ? pourquoi
et
POURQUOI FAIRE ?
pour quel projet !
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Pourquoi VOUS et NOUS ?
et Cest LA RENCONTRE
DE VOS ATOUTS DE NOS DFIS
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Pourquoi VOUS et NOUS ?
et
LA RENCONTRE
DE VOS ATOUTS SPCIFIQUES DE NOS DFIS COMMUNS
Vos clients Votre rseau
Leffet rseau Leffet masse
Vos savoir-faire
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Leffet de taille
et
Pourquoi ?
VOS ATOUTS
Votre fonds de commerce
310 000 clients 246 points de vente 120 000 de Cion /agent 1,7 contrats / client
Vos implantations
Est PACA Sud-Est
Vos savoir-faire
Technicit Spcificit : - Call-center - Inspection - Actuariat
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et
Pourquoi ?
NOS DEFIS COMMUNS

Pour tre et rester un acteur national, il faut imprativement :
Pouvoir DEPLOYER UN MARKETING industriel

LEFFET RESEAU
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Pouvoir SAPPUYER SUR DES ECONOMIES DECHELLE

LEFFET MASSE
Pouvoir DISPOSER DE LA TAILLE CRITIQUE

LEFFET TAILLE
et
Pourquoi ?
NOS DEFIS SONT COMMUNS
et
ont t tour tour confronts
la difficult de pouvoir crer
UN EFFET RESEAU
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limpossibilit de pouvoir bnficier

DES ECONOMIES D ECHELLE
la ncessit de pouvoir disposer

DE LA TAILLE CRITIQUE
et
Pourquoi ?
Nos dfis communs
LEFFET RESEAU
A la recherche du triangle dor
TRE CONNU
La notorit
TRE AIM
Limage
TRE CHOISI
Le trafic
et
Pourquoi ?
pour VOS ATOUTS spcifiques pour NOS DFIS communs
et POUR FAIRE QUOI ?

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et
Pourquoi faire?
2 Priorits
UNE AMBITION
SE DVELOPPER VENDRE plus FAIRE plus
UN OBJECTIF
TRE COMPTITIF SERVIR mieux
DEPENSER moins
63 /130
et
Pourquoi faire?
1re Priorit UNE AMBITION Tous en tat de Vente
VENDRE
plus
FAIRE
plus plus de services
Offres bancaires Gestion patrimoniale
100% des agents a galit de C.A. avec les agents
plus de multicanal
+ 50 %
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Call center Web center...

et
Pourquoi faire?
2me Priorit UN OBJECTIF La comptitivit
SERVIR
mieux 100% des agences et en espace Master dici fin 2002 !
DPENSER
moins
Une seule marque Une informatique partage Des filiales communes
= + 150 postes crer

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= + de comptitivit
LE RAPPROCHEMENT
et
DES QUESTIONS lgitimes : O? COMMENT? UNE QUESTION cl : POURQUOI? UNE QUESTION oprationnelle : COMMENT?
66 /130
et
Comment ?
UNE VOLONT : Ensemble UN PRINCIPE : Le parler franc UN IMPRATIF : Lurgence UNE MTHODE : La preuve par 9
67 /130
et
Comment ?
UNE VOLONT : Ensemble
changer
se connatre sexpliquer se rapprocher
couter
analyser comprendre proposer
Partager
nos atouts nos faiblesses nos complmentarits
68 /130
et
Comment ?
UN PRINCIPE : le parler franc
On dit ce que lon fait et on fait ce que lon dit
La comptence prime sur lappartenance
Pas de sujets tabous
ex : la mobilit fonctionnelle et/ou gographique

69 /130
et
Comment ?
UN IMPRATIF : lurgence
UNE URGENCE
impose
par le calendrier
oblige
par le business Le client nattend pas
souhaite
par tous O ? Quand ? donner rapidement les rponses lgitimes
changement des structures juridiques

70 /130
actions terrains
le closing
oprations commerciales
et
Comment ?
UNE MTHODE : la preuve par 9
9 jours pour : 9 mois pour... :
SORGANISER METTRE EN UVRE

9 semaines pour... : LABORER LE PROJET
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Communication CoPil
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Jalons
Lancement des travaux tous chantiers du 21 au 23.01 CHANTIERS 1 : Relations Agents Compagnie 2 : Comptences 3 : Marketing et produits Grand Public 4 : Distribution Courtage Vie et Agent 5 : Distribution Courtage et Produits dEntreprise 6 : Oprations clientle 7 : Finances, comptabilit et FIN DE juridique LA 8 : Gestion des sinistres PERIODE 9 : Systme dinformations DES 9 1er dbriefing tous chantiers le 25.01
DEBUT DE LA PERIODE DES 9 SEMAINES
tat des lieux des chantiers 1, 2, 4, 6 et 8 le 01.02
tat des lieux chantier 5 le 06.02 tat des lieux du chantier 9 le 08.02 Rgles du maillage cible du chantier 4, Df. objectifs de dv.t du chantier 5, tat des lieux chantier 7 le 15.02
S1
S2 S3 S4 S5 S6
SEMAINES
Proposition de solution pour les agences doublons du chantier 1 Fion des "sessions studio" du chantier 2 tat des lieux du chantier 3 Dfinition cible + organisation priode transitoire du chantier 6, Dfinition dun modle dorganisation du chantier 8 Expression des besoins SI tous chantiers le 22.02
S9
S8
S7
Planification datteinte de la cible tous chantiers sauf chantier 9 73 le 22.03 /130
Plan de mise en uvre SI chantier 9 le 15.03
Proposition en terme de cible des chantiers 2 et 3 le 08.03
Dfinition cible organisationnelle des chantiers 1, 4 et 5 Cible et analyse dimpact du chantier 7, Dfinition et choix du scnario cible SI du chantier 9 le 01.03
La rgle
Toute action vis vis des salaris passe obligatoirement par la validation du chantier Comptences
Toute action vis vis du rseaux dagents passe obligatoirement par la validation du chantier Agents
Action = communication, recueil dinformations, association la rflexion,

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Les Points de vigilance

1
Vis--vis des clients :

Grer la priode de transition. Grer la fin de la marque socit 1 et de tous les noms de produits drivs de cette marque.
Vis--vis des rseaux :

Anticiper les ventuels conflits dagence sur les zones de redondance gographiques, et les rsoudre au plus tt. Faire adhrer les Agents concerns au maillage cible dtermin. Faire adhrer les rseaux la politique de marque et la politique produits Grer la priode de transition, en particulier :
veiller maintenir un haut niveau dactivit pendant la priode transitoire. grer la continuit de la gestion des sinistres non pris en charge par la compagnie.
Respecter les modalits de traitement des sinistres (agents et courtiers). Coordonner rapidement les relations avec les courtiers partenaires (march sensible). Matriser et alimenter la communication avec les agents et les courtiers Vie.

3
Vis--vis des collaborateurs internes :

Impliquer au plus tt le management sur le chantier "Comptences" (Directeurs de Projets et Chefs de Projets) Mettre en uvre une approche participative sur tous les projets ayant une composante RH. Soutenir cette approche par une communication adapte : informer dans la clart et la transparence, susciter la confiance et l'adhsion des quipes, rester l'coute et faire preuve de ractivit
Maintenir une forte motivation des quipes, et se prvenir ainsi d'une baisse potentielle de la qualit de service durant la priode de transition
Qualifier lensemble des comptences pour les intgrer dans la rflexion sur la future organisation Sattacher viter le syndrome winner / loser" Minimiser les impacts sociaux
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4
Vis--vis des partenaires sociaux :

Veiller lassociation des Partenaires Sociaux en vue de dgager des principes daccord
Vis--vis des outils informatiques :

Veiller la dpendance vis vis des outils informatiques de gestion (les outils de gestion comptable se situent en bout de chane). Prendre en compte dans le chantier informatique : Choix des priorits, allocation des ressources. Mise en cohrence des projets. Prendre en compte les projets informatiques socit 2 en cours.
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6
Vis--vis du projet de rapprochement en lui-mme :

Assurer tout au long du rapprochement la cohrence et la transversalit entre les chantiers, Garantir la cohrence des processus transversaux, Prendre en compte les spcificits de chaque structure, Concilier la ncessit dunifier rapidement les gammes avec les plannings de renouvellement de produits, Grer la monte en charge de la nouvelle gamme, notamment anticiper les dlais de formation des rseaux, Grer la monte en charge dans une priode o la centralisation de gestion des sinistres est en cours de gnralisation chez les agents socit 1 , Prendre en compte la jeunesse de certaines entits, Grer la rtroactivit des comptes (prise en compte des critures comptables socit 2 1er janvier date de closing), Veiller maintenir la qualit de la souscription pendant la priode transitoire, Concernant la gestion des sinistres Construction : se positionner rapidement sur la dlgation.
Enjeux de dveloppement
( 1/2 )
A court terme (priode de transition) : Maintenir lactivit commerciale des rseaux en place, Veiller limiter lrosion ventuelle de portefeuille. Se mettre en situation de toujours pouvoir rpondre aux demandes/sollicitations de la clientle Accrotre le dveloppement et la productivit commerciale (au del de la runion des rseaux) par : La mise en uvre dun maillage optimal et animation sur le terrain, La mise disposition dune offre enrichie, La formalisation dun PAC commun : produits, moyens marketing et commerciaux, actions de communication.
Optimiser lorganisation des nouvelles Agences pour accrotre leur potentiel de dveloppement
Enjeux de dveloppement
( 2/2 )
Etre plus fort ensemble dans le positionnement vis--vis des courtiers.
Mettre en uvre une organisation axe sur le service aux rseaux (agents et courtiers) : Qualit du service. Rapidit de traitement et de rponses commerciales. coute des attentes des rseaux.
Faire de la gestion des sinistres un levier de dveloppement : Matrise de la structure de cot (Rpercuter sur les tarifs IARD la matrise des cots et des charges de gestion des sinistres). Qualit client.
80 /130
Enjeux de comptitivit
Matriser les cots de lorganisation cible :
Matriser voire rduire les frais de gestion (taille critique / organisation plus efficiente / benchmark des processus) :
Focaliser lorganisation et les processus sur la rapidit de traitement, la qualit de service, et la rduction des cots, Mettre en place une organisation volutive permettant dintgrer les diffrents portefeuilles dans une gestion unifie selon les principes de la dlgation.
Matriser voire rduire la charge sinistres (ngociations prestataires, ..). Matriser les cots de gestion de sinistres (rapprocher les organisations, fluidifier les circuits de gestion, mettre en place des process industriels, benchmark des process).
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Disposer rapidement doutils de pilotage performants. Optimiser les investissements informatiques. Concrtiser les synergies potentielles identifies par les tous les chantiers pour amliorer le niveau de rentabilit global. Mettre en ligne les ressources avec les besoins identifis.
Enjeux organisationnels et sociaux ( 1/2 )

Russir le rapprochement des organisations, des comptences, des mtiers et des cultures :
Mettre en uvre une organisation dynamique en identifiant les complmentarits et les synergies.
Russir lintgration des rseaux :

Mettre en place un rseau unifi fonctionnant selon des schmas organisationnels homognes, tablir des relations de Partenaires avec le rseau global : solidarit de sort , Mobiliser et former les hommes.
des quipes :
Recueillir en amont et analyser les attentes des salaris ("trouver ou proposer une solution pour chacun"), Mettre en vidence et concrtiser la complmentarit des comptences, Faire converger et adhrer les collaborateurs internes sur le modle dorganisation retenu et le projet en dcoulant.
Enjeux organisationnels et sociaux ( 2/2 )

Matriser la communication interne tout au long du projet pour appuyer les dcisions prises et les faire partager par l'ensemble des acteurs impliqus. Conforter les comptences mtier des deux structures. Respecter la lgislation et les contraintes rglementaires (code des assurances, comptabilit, fiscalit).
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Mise en uvre oprationnelle des processus
Avancement, reste faire CODIR 15/01/2001
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Plan
Avancement Bilan intermdiaire Reste faire Restitution
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Avancement
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Bilan intermdiaire
Livrables "Bulles" Consolidation CI Consolidation / processus Proposition d'indicateurs Qualitatif Engagement et rsistance
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Les "Bulles" (exemple CIMOB)

Processus: Expression de Besoin Sous-processus : laborer et proposer la solution Direction : E ntit :
Analyser/Chiffrer Prendre en compte l expression de besoin E Qualifie B GO pour tude Consolider Constituer et valuer la charge de l quipe rponse Identifier les impacts S I
Information remonte au responsable d tude
- Dossier DR 1 2 /
valuer leur inscription dans le plan de charge de chaque entit
- PDR
Etudes ou chef de projet

- consolider les plans de charge - vrifier le ROI (premire et dernire itration) - compiler la PDR - prparer design review
DR1 / DR2 *
* Design Review 1 dans le cas de l itration Grosse Maille * Design Review 2 dans le cas de l itration E valuation dtaille
Initialiser le Plan projet (cf. Gestion de projet)
E nregistrer et envoyer la PDR**
Contractualiser l engagement
Analyser la proposition de ralisation
Autres contributeurs :
- Urbanisation - MOA (client) - Packaging
Documents types (par contributeur) :

Dossier DR 1 2 (selon typologie projet) /
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Consolidation des Centres d'Ingnierie
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Consolidation des contributions aux processus
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Indicateurs
Indicateur Comptage in/out de chaque sous-processus
Vote 3
Commentaire
Facilit 2
Vote : Chaque votant dispose d'un bulletin de poids 3 et de 2 bulletins de poids 1 pour chaque processus. Le vote est indiqu par le nombre de points allous.
Facilit : vous notez de 1 (difficile mettre en uvre) 5 (facile mettre en uvre, voire existe dj) la facilit (en charge, cot, dlai) de la mise en uvre ventuelle de chaque indicateur propos
Tests
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Indicateur Nb problmes cumuls dcouverts en exploitation mensuellement Nombre de modifications du planning du packaging (en particulier d'utilisation des ressources) ; ventilation dans une typologie fonde sur l'impact. Nb dincidents plateforme (modif plan de packaging / projet ? planning Packaging ) Suivi en charge et en dlai des ressources du packaging (par phases) Ressources (n'appartenant pas au packaging) consommes vs prvues au Plan de Projet. Nombre de mises en production passes par le packaging ou non. (PF packaging, prc packaging ?) Nombre total de tests, nb de tests ayant donn un rsultat immdiatement positif, nombre de test ayant finalement t positifs (nb et pourcentage par rapport aux plans de tests).
Vote Qualit
Commentaire
Facilit
Qualit Qualit Ressources Ressources Respect processus
Reste faire
Validation de la consolidation des centres d'ingnierie s3 Consolidation par processus s3 - s4 Validation des consolidation par processus s4 Diffusion s4+ Slection d'indicateurs s3 Mise en uvre des indicateurs retenus Fvrier (dpend des indicateurs retenus)
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Restitution
Prsentation de chaque processus par son propritaire en 1 heure (vendredi midi) - Amphithtre - "Accs libre"
Prsentation des processus connexes une entit organisationnelle - Invitation et organisation avec le manager Tout support la diffusion par les managers des processus et de leur esprit leurs quipes unions R Support d'actions pilotes Support au pilotage (indicateurs des processus)
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Kit de communication destination du chef de poste pour la phase de dploiement

Cellule Communication Hlios

H1_3_DP_NOTTRA_Passeport_Depl_Kit_communication.ppt
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15 mai 2004
Sommaire
Notice dutilisation du kit Prsentations destination des agents du poste Prsentation destination des ordonnateurs p.59
p.4 p.7 et 42
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Objectifs et contenu du kit

Ce kit vient en complment du passeport de dploiement dHlios dans les postes comptables Il est destin accompagner le chef de poste dans sa communication interne et externe pendant le dploiement : Auprs des agents, autour de 2 moments-clefs du dploiement : la phase de lancement de la bascule (M-6) l'entre effective dans la bascule (M), Auprs des ordonnateurs dans la phase de lancement de la bascule (M-6)
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Les priodes de communication 1er diaporama 2me diaporama agents agents

JALONS DU CYCLE de DEPLOIEMENT Mois : Jalon Lancement Jalons Prparation-2semaines et Prparation Jalon Qualification Jalon "Initialisation" Jalons Rptition1 et Rptition2 Jalon Bascule Jalon Post Bascule Procdure Accompagnement et Suivi Procdure Formation Procdure Technique Procdure Gestion de la relation l'ordonnateur M-6 M-5 M-4 M-3 M-2 M-1 Bascule M+1
Jalon Lancement
Jalon Bascule
3me diaporama - ordonnateurs

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Mode demploi du kit de communication

3 diaporamas sont proposs comme supports de runion Les diapositives sont assorties de nombreux commentaires Il convient donc dutiliser le mode lecture avec commentaires comme une aide la prparation de la prsentation Les commentaires peuvent tre imprims En mode projection, les commentaires ne sont pas visibles Ces commentaires permettent De prciser les messages De fournir des indications sur la faon de dtailler ou dactualiser linformation selon la date laquelle sera dlivre la prsentation Il convient de se rfrer au passeport de dploiement pour obtenir lexhaustivit et le dtail des procdures suivre
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Diaporama n1 Destinataires : Agents du poste comptable Jalon : lancement du cycle de dploiement
LE LANCEMENT DU CYCLE DE DEPLOIEMENT
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Sommaire
1. Point sur les dploiements Hlios dj raliss 2. Le cycle de dploiement dHlios dans notre poste 3. L'organisation pour raliser les travaux Dans notre poste Le rseau de soutien et d'accompagnement 4. Le pilotage de lopration Suivi du dploiement Dispositifs de soutien
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1. Point sur les dploiements Hlios dj raliss
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Le dploiement dHlios
Le dploiement dHlios est planifi sur une dure de 30 mois
2005 Jan Avr
Jul
Oct
2006 Jan Avr
Jul
Oct
2007 Jan Avr
Jul
2000 postes 1000 postes
3000 postes
Plan de dploiement Hlios
Dploiementindustrialisdes postes
La construction du plan de dploiement sest effectue en concertation avec les pilotes dpartementaux (t 2003) Le plan a ensuite t optimis (automne 2003) Pour rguler la charge des DI cibles Pour lisser le dploiement DFT puis valid par les dpartements et publi sur Magellan Une information pour les ordonnateurs est disponible sur le site Minefi colloc
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Le dploiement dHlios aujourdhui
Nous allons voquer : Lavancement du dploiement dHlios par rapport au plan initial Lexprience des postes qui ont bascul avant nous, et les enseignements en tirer pour notre prparation Lactualit la plus rcente du dploiement
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2. Le cycle de dploiement dHlios dans notre poste
Le cycle de dploiement et son guide : le passeport
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Les moments-clefs pour notre poste
Notre date de bascule Les dates de nos rptitions Le cycle que nous allons suivre :
Mois-6 Mois-5 Mois-4 Mois-3 Mois-2 Mois-1 Mois de bascule Mois+1
INITIALISATION
QUALIFICATION
POST-BASCULE
PREPARATION PREPARATION
REPETITION REPETITION N1 N1
REPETITION REPETITION N2 N2
4 excutions du processus de migration 107 /130
LANCEMENT LANCEMENT
BASCULE BASCULE
Le cycle de dploiement va durer 8 mois
Mois M-6
Mois M-5
Mois M-4
Mois M-3
Mois M-2
Mois M-1
Mois M Mois M
Mois M+1
Mois M+2
Mois M+3
ACTIONS PREPARATOIRES EN AMONT DU CYCLE DE DEPLOIEMENT
L A N C E M E N T
P R E P A R A T I O N
Q U A L I F I C A T I O N
Applications actuelles
I N I T I A L I S A T I O N
R E P E T I T I O N 1
B A S BC A U S L CE U L E
P O S T B A S C U L E
B I L A N
Notre guide durant ces 8 mois : le Passeport de dploiement
Il comporte 11 procdures Pour prparer la migration PASSEPORT de dploiement Pour grer les interactions avec les acteurs du rseau et les ordonnateurs Il est rythm par de grandes tapes : les jalons Ces tapes nous permettent de nous assurer que nous runissons bien toutes les conditions pour poursuivre Ce sera notre instrument de travail pendant les mois venir Il prcise les travaux accomplir et les acteurs en charge de ces travaux Le contrat de service le complte Il matrialise notre engagement dans le dploiement, au travers des fiches de suivi renseignes a cours de lavancement de notre prparation la bascule Ainsi que celui du dispositif de soutien qui est mis en place pour nous accompagner
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Le contenu de notre passeport
Kit de dploiement : onze procdures et un guide de lecture
PASSEPORT de dploiement
Procdure Procdure formation Procdure formation Procdure formation Procdure formation Procdure formation Procdure formation de suivi Procdure de migration
Contrat de service de dploiement du poste :

matrialise l'engagement du chef de poste et du pilote dpartemental
Procdure formation
Fiche de suivi de la formation
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Description des actions dcliner sur le poste pendant la priode de dploiement
Guide de Lecture du Passeport
11 procdures suivre pas pas
P00 Guide de lecture du passeport

Procdure transverses Procdure Migration
P01 - Lancement du cycle de

dploiement P02 - Suivi et Accompagnement du cycle de dploiement P03 - Formation P04 - Gestion de la relation l'ordonnateur P05 - Technique
P06 - Prparation
P07 - Qualification P08 - Initialisation P09 - Rptition de bascule
P10 - Bascule
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P11 - Post Bascule
Des fiches pour une ralisation prcise
Des fiches de suivi constituent le contrat de service gestion du suivi du dploiement dans un poste Des fiches modles proposition de modle de document utiliser pour appliquer la procdure, Des fiches mthodes description prcise de la faon d'effectuer une action consigne dans la procdure
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Les conditions de russite de la migration

Scuriser les pr-requis : la technique : pr-requis et mcanismes de migration lorganisation : vrifier que chacun joue bien son rle les vrifications mtier : nettoyer les donnes avant la migration Prparer et suivre le droulement des oprations : les oprations mener sont complexes cela implique une organisation en mode projet : dfinir les objectifs atteindre faire un suivi Pour anticiper les problmes il faut : prparer la bascule et tablir des plans d'actions rpter la bascule
Mois M
basculer oui !
B A S C U L E
mais pas sans se prparer !
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La fentre de tir
La bascule s'inscrit au niveau national dans une "fentre de tir" de 1 mois Pour basculer 80 PNC par mois (en rgime de croisire) sur chaque DI d exploitation, cela implique : d engager 80 bascules pendant les 2 premires semaines de chaque mois de terminer les bascules dans un dlai de 3 semaines la 4eme semaine du mois permet d'arriver au bout des bascules en difficult Si un poste n a pas ralis sa bascule dans la fentre de tir les donnes sont perdues, la bascule doit tre recommence.
114 /130
Pourquoi des rptitions ?
La complexit des oprations de bascule impose de rpter ces oprations dans des conditions aussi proche que possible de celles de la bascule finale pour la scuriser Deux campagnes d'entranement la bascule sont prvues par PNC La 1re Rptition est un "tir de rglage" qui permet la mise au point des oprations. La 2me Rptition est un "tir en vraie grandeur" qui valide le scnario de la bascule. La Bascule est droule selon le mme scnario que celui de la 2me rptition.
Mois M-2
Mois M-1
Mois M
115 /130
R E P E T I T I O N
R E P E T I T I O N
B A S C U L E
Il faut s'entrane r
Un exercice de scurisation
Pendant les rptitions la dure des contrles et vrifications peut tre allonge
J-1 16h 18h
Jour J 19h30 0h 4h 7h30 12h 16h
J+1 19h30 0h 4h 7h30 12h 16h
EXTRACTION
CONTROLE PIVOT INJECTION blanc

VERIFICATION
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INJECTION pour bascule Conduite du changement
Pour dbuter : linitialisation
Avant toute rptition il faut "initialiser" des paramtres "locaux" au PNC dans Hlios Une partie de ces paramtres est reprise de de l'existant
Les autres paramtres sont complts par saisie dans Hlios.

reprise par une "mini" opration de migration : il s'agit des donnes du rfrentiel "collectivit-budgets" (tape fonctionnelle 0) aprs migration ces donnes sont compltes par saisie Hlios. contrainte : si ces donnes voluent il faut les complter dans Hlios.
Mois M-3
Mois M-2
Mois M-1
Mois M
B A S C U L E
Il faut charger les paramtres locaux avant de commencer la migration !
La qualification : sommes-nous prts ?

La qualification vise vrifier que le PNC est suffisamment prt pour continuer le cycle de dploiement par la phase de dmarrage proprement dite (initialisation, rptitions, bascule). Un Plan d'action de qualification (PAQ) est utilis pour lister les points Cela consistera vrifier : mineurs Mois M-1 Mois M restants terminer Mois M-3 Mois M-2 1. Que les conditions de Migration sont dans les 2 semaines. atteintes : I Q R R N Application des notes de service U E E I A P P T Qualit des donnes suffisante B L E E I A I 2. Que la prparation de notre poste est T T A S F I I suffisante : L C I T T I U C Relations avec les ordonnateurs I I S L A O O A Formation E T N N T I Technique I
O N
O N 1 2
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La prparation
La prparation s'appuie sur un bilan des actions qui devaient tre effectues en pr-requis du cycle de dploiement.
Mois M-6 Mois M-5 Mois M-4 Mois M-3 Mois M-2 Mois M-1 Mois M
L A N C E M E N T
P R E P A R A T I O N
Q U A L I F I C A T I O N
1 Un plan d'actions de prparation est mis enRuvre afin de permettre un suivi exhaustif R E des actions E raliser pour terminer la P P prparation. B
E E A T T 2 La prparation vise galement engager les S I I plans dtaills oprationnels des phases C T T U "d'initialisation", de rptition et de bascule en I I L s'appuyant sur le planning hebdomadaire de O O E N N dploiement. 1 2 PASSEPORT
Pr-requis
Pr-requis
Pr-requis...
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Le plan daction
PAP : PLAN DACTION DE PREPARATION

N action Libell action Date objectif % ralis date ojectif 68% 59% 71% 77% % % % % % % % % % % ralis BILAN QUALIF % % % % % % % % % % % % % Date clture
Etat: E=En cours, A!=Alerte, C=Close, Etat Nom Rsultats / acteur(s) Commentaires
10 11 12 13 20 21 22 23 30 31 32 33 JP
Campagne de vrification n1 Vademecum CLARA Vademecum RCT Vademecum HTR Campagne de vrification n2 Vademecum CLARA Vademecum RCT Vademecum HTR Campagne de vrification n3 Vademecum CLARA Vademecum RCT Vademecum HTR Jalon prparation termine
25/03/05 25/03/05 25/03/05 25/03/05 29/04/05 29/04/05 29/04/05 29/04/05 27/05/05 27/05/05 27/05/05 27/05/05 27/05/05
25/03/05 25/03/05 25/03/05 25/03/05
C C C C E E E E
PME PME PME PME PME PME PME PME 10/17 fiches ok 10/14 fiches ok 10/13 fiches ok
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3. Lorganisation pour raliser les travaux
Dans notre poste Le rseau daccompagnement du changement
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Notre planning de dploiement
Nous avons ralis la transposition du cycle de dploiement pour notre poste, et disposons aujourdhui de notre planning hebdomadaire de dploiement Ce planning sera affich de faon permettre chacun de pouvoir suivre la progression des travaux
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Le fonctionnement de notre poste pendant la prparation de la bascule
Pour cette priode, nous avons besoin de nous organiser de manire prcise pour accomplir en temps voulu : La prparation de la migration prparation de nos donnes Rattrapage de ce qui na pas encore t fait pour lapplication complte des notes de service La prparation de notre poste formation Volet technique Laccompagnement des ordonnateurs
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Les modules de formation

MOD 1 MOD 2 MOD 3 MOD 4 MOD 5 MOD 6 MOD 7 MOD 8 MOD 9 MOD 10 MOD 11 MOD 12 Introduction Hlios (prsentiel ou auto-formation) : 0.5 j Prsentation gnrale et fondements dHlios : 0.5 j Budget : 0.5 j Oprations budgtaires : titres et mandats : 1 j Paiement et recouvrement amiable et contentieux : 1 j Gestion de l'exercice comptable : 0.5 j Prsentation des fonctions complmentaires : 0.5 j Organisation poste comptable : 2 j Recouvrement contentieux de masse : 2 j Gestion des hbergs : 1 j Gestion de lactif et du passif : 1 j Travaux de fin dexercice : 0.5 j
M-6
M-4
M-2
C u rsu s O P C
C hefs de poste, adjoints, coordinateurs...
2,5 j
3,5 j
1 8
3 4 5 12 7 2 3 4 5 6 7
4j
9 11
Si la personne est spcialise sur ces mtiers et est amene Conduite du changement l'excuter avec Hlios
10
C u rsu s stan d ard = T C

A gents utilisateurs de l'application au quotidien
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Le travail avec les ordonnateurs
Les ordonnateurs ont t tenus compltement informs depuis le dbut du programme Hlios Sur les avantages dHlios, le dploiement, les oprations mener sur leur systme informatique Ils disposent dune large palette de modes dinformation : Les prsentations ralises dans les postes par la direction de programme Le site colloc.minefi o se trouve un dossier complet Des plaquettes dinformation spcialement dites leur intention Des vnements nationaux auxquels Hlios est reprsent (salon des maires, ) Les accompagner dans leur adaptation Hlios fait partie de notre travail de prparation la bascule Pour les aider comprendre les volutions ncessaires de leur SI Pour prparer le gel des flux autour de la bascule
125 /130
Le rseau daccompagnement du changement

Lobjectif du RAC : fournir la fois aux postes Un appui de proximit : pilotes, contacts, tuteurs, praticiens formateurs Et un dispositif ractif : hot line
DI Hlios
Proximit
Pilote National
Formateurs tuteurs Planification / Intranet
Contacts
Contacts
Expertises
DI extraction donnes Hot line
Extraction Hlios
Pilotes Interrgionaux MRFC Pilote Dpartemental
Conseiller Dpartemental Formation

liens hirarchiques dans le rseau DGCP liens fonctionnels dans le rseau DGCP liens fonctionnels dans le rseau RAC Hlios
126 /130
Praticiens Formateurs
Tuteurs
Chefs de poste Adjoints Agents

Notre interlocuteur le plus direct : le tuteur. Il est la fois
127 /130
Accompagnateur du dploiement et de la migration : Accompagne le chef de poste lors des tapes oprationnelles, Garant de la bonne excution du processus de dploiement dans les postes sous sa responsabilit Formateur : Forme les praticiens-formateurs et les acteurs du dploiement dans les postes aux connaissances et la pratique acquises Supervise la dtermination des besoins de formation des postes de sa responsabilit Chef de projet : Prend en charge en parallle un ensemble de postes dont il doit permettre la bascule dans les dlais, Garant du respect du planning de dploiement du poste Apporte son assistance l'application des procdures Conduite du changement au sein des postes et en contrle l'application
Spcialiste de la migration : Sait effectuer les oprations mener dans un poste concernant la migration des donnes, quel que soit le systme existant Correspondant local du chef de poste, il : Reporte au pilote dpartemental sur les travaux mens, le respect des procdures et du calendrier, de l'avancement du poste et des rsultats obtenus Alerte prventivement sur toute difficult majeure pouvant entraver la russite dun dploiement Demande de l'assistance pour toute action quil ne peut mener lui-mme au niveau dun poste Se tient inform rgulirement via le site intranet Hlios et informe sur l'tat d'esprit du terrain
4. Le pilotage de lopration
Suivi du dploiement Dispositifs de soutien
128 /130
Lobjectif de ce dispositif est de retrouver rapidement notre autonomie aprs la bascule

Les rles
Proximit
DI Hlios DI extraction donnes Hot line
Pilote National
Formateurs tuteurs Planification / Intranet
Contacts
Extraction Hlios
Contacts
Expertises
Pilotes Interrgionaux MRFC
Pilote Dpartemental
Pilote Dpartemental
Conseiller Dpartemental Formation
Chefs de poste Adjoints Agents
Praticiens Formateurs
Tuteurs
Chefs de poste Chefs de poste Adjoints Adjoints Agents Agents
Autonomie Les dispositifs

Notes de services srie spciale Hlios
129 /130
Comptences
Le passeport de dploiement est constitu de onze procdures
Procdure Procdure formation Procdure formation Procdure formation Procdure formation Procdure formation Procdure formation Technique Procdure Prparation
Autonomie
Contrat de service de dploiement du poste : Base de suivi du dploiement consolid au niveau dpartemental, inter-rgional puis national.
CAH, SAU
Elles dcrivent lensemble des actions dcliner sur le poste pendant la priode de dploiement
Procdure formation
Fiche de suivi Formation
PASSEPORT de dploiement
Le suivi du dploiement
Un suivi local a lieu tout au long du cycle de dploiement entre le chef de poste et le tuteur, tous les 15 jours environ du dmarrage la fin du cycle de dploiement Ce suivi sera effectu localement grce laffiche du dploiement prsente dans notre poste et renseigne au fur et mesure de lavancement de nos travaux de prparation
130 /130
Le dispositif de soutien
Le soutien au dploiement s'effectue sous deux formes : L'intervention du tuteur soit dans le cadre pr-dfini au travers des procdures de manire exceptionnelle, sur sollicitation du poste L'intervention du centre d'appels Hlios ou du SAU
131 /130
Le dispositif
Dans le cas d'un problme d'accs Hlios, le chef de poste contacte le SAU. Dans le cas d'un problme fonctionnel dans Hlios, le chef de poste peut contacter directement le Centre dAppel Hlios. En cas dincident, le chef de poste renseigne un tableau de suivi qui lui permet, ainsi qu'au tuteur, de mesurer le nombre et la gravit des incidents, ainsi que leur statut (en cours, rsolu, etc.).
132 /130
Les supports dinformation notre disposition
Le flash hebdomadaire dploiement : nous serons abonns ds notre entre dans le cycle LIntranet, surtout pour les questions/ rponses (FAQ) La lettre dHlios mensuelle laquelle chacun peut sabonner directement par courriel
133 /130

AFOPE Conduite Du Changement CPallier 0912 V2

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AFOPE

Catherine PALLIER Mars 2009

Catherine PALLIER Dcembre 2009

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Concrtiser les livrables de la conduite du changement.

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Annexes : les illustrations

Fondements Principes - Convictions

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Fondement 1 : Les tapes du deuil

Fondement 2 : impacts rels / impacts perus (Prise en compte du contexte)

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Fondement 3 : le pacte implicite

Fondement 4 : Ralit d incertitude

et difficults de projection dans linconnu

Fondement 5 : Constat de la rupture defficacit

..galement appele valle des pleurs !

TEMPS Avec conduite du changement

Sans conduite du changement

Fondement 6 : Principe de dmultiplication

Ancrage ncessaire pour viter les conflits dintrts

Principe 1 : Se mettre la place de l'utilisateur

Quelque soit le changement, le collaborateur le juge globalement

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Principe 2 : une dmarche prventive et courageuse

.Susciter ladhsion et la mobilisation plutt quimposer

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Les principes de la dmarche

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Un vritable rodage de la conduite du changement sur le site pilote

Vigilance : Les 2 niveaux du changement rappel de systmique

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

1er temps de travail

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

2me temps de travail

Plus prcisment indiquez :

La nature du changement gnrant limpact ;

La description de limpact et sa qualit (rel / peru ; positif / ngatif ; frein / levier).

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

3me temps de travail

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Mthodologie de conduite du changement prsentation synthtique

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Le Rugby Ball , modle du groupe Atos

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Le Rugby Ball : zoom sur le Pourquoi ?

Le Rugby Ball : zoom sur le Qui ?

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Ancrage ncessaire pour viter les conflits dintrts

Le Rugby Ball : zoom sur le Comment ?

Rendre la mise en mouvement visible par :

Limplication du plus grand nombre dans ces actions

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Orchestres par une logique de complmentarit des actions de conduite du changement

Le Rugby Ball : dclinaison plusieurs niveaux

Une mise en mouvement dcline en cascade et mise en cho 3 niveaux de management

Niveau des quipes :

Passage une dmarche