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AFOPE

Module 2 :
Lorganisateur et la conduite du changement

Catherine PALLIER Mars 2009

Catherine PALLIER Dcembre 2009


1 /130 Conduite du changement

Catherine PALLIER AFOPE - Dcembre 2009

Conduite du Changement

Objectifs pdagogiques

Connatre les diffrentes dimensions danalyse et daction de la conduite du changement. Assurer un pilotage dans le temps des actions en cohrence avec le programme de transformation et son avancement.

Concrtiser les livrables de la conduite du changement.

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Conduite du changement

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Sommaire
Jour 1 : Nos expriences Fondements, principes, convictions Conduite du changement et programme de transformation tude de cas : 1er temps de travail Mthode et dmarche Jour 2 : tude de cas : 2eme temps de travail puis partage Mthode et dmarche (suite) Le moteur du dispositif : lanalyse dimpacts Jour 3 : tude de cas : 3eme temps de travail puis prsentation des travaux Conclusion de la formation

Annexes : les illustrations


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Exemple 1 : Projet dEntreprise Exemple 2 : Intgration Post-Fusion Exemple 3 : Grand Projet Systme dInformation

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Conduite du changement

Fondements Principes - Convictions

Conduite du changement

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Conduire le changement ?

Il faut cesser de croire que parce quune ide est bonne, elle passera naturellement dans les faits : le changement ne se dcrte pas

(Michel Crozier)

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Fondement 1 : Les tapes du deuil


Ce nest pas vrai, ce nest pas possible, cela continue comme avant

Refus Colre
Tristesse
Les ractions par rapport labandon du systme actuel

Mais pourquoi ? Et pourquoi moi ? Pas question Dommage, cela ne sera plus pareil !

Acceptation Engagement
Les ractions par rapport lacceptation du systme futur
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Peur

On ny arrivera jamais

Ngociation
Jai compris quil fallait y aller, ventuellement, certaines conditions!

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Conduite du changement

Fondement 2 : impacts rels / impacts perus (Prise en compte du contexte)

Impacts perus
Perceptions et attentes des acteurs directement concerns par le changement

Impacts rels
Consquences relles du changement sur lenvironnement de travail, le fonctionnement, lexercice du mtier

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Conduite du changement

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Importance de lcart "peru / rel" Identification des facteurs causaux Clarification de la cible et du primtre Traduction en terme de besoins : Dinformation - communication Daccompagnement (coaching) De formation .

Fondement 3 : le pacte implicite

Lexprience montre que les personnes sont souvent attaches des lments non formaliss qui constituent le pacte implicite de toute organisation. Celui-ci existe quasiment toujours entre une organisation et ses membres. Jamais formalis, il conditionne souvent les attitudes et sert de cadre de rfrence de nombreuses dcisions. Seules les personnes disposant dune certaine anciennet dans lentreprise lapprhendent.
Le pacte implicite rend possible ou impossible certaines volutions. Dans un projet de changement, cest une des premires choses quil faut avoir identifie.
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Conduite du changement

Fondement 4 : Ralit d incertitude

et difficults de projection dans linconnu


Faute de disposer dinformations suffisantes sur les impacts rels des changements engags, et faute de repres et de visibilit sur la future situation de travail, les personnes ont tendance ne percevoir et ne prendre en compte que ce qui risque doccasionner des pertes court terme ; tout changement est dabord peru comme une rgression.
PERCEPTIONS NEGATIVES : Tendance pour les personnes ne percevoir que les pertes court terme les concernant et ne pas considrer les gains moyen et long terme (filtrage) MANQUE DE REPERES : Difficult anticiper la situation de travail et les marges de manuvre futures lies la nouvelle organisation et aux nouveaux processus de travail
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RESISTANCES AU CHANGEMENT
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Fondement 5 : Constat de la rupture defficacit

..galement appele valle des pleurs !


Pour chaque population impacte A : acclrer lassimilation des changements B : limiter (viter) la baisse transitoire de performance C : optimiser le niveau de performance atteint la mise en uvre de la cible D : prenniser la russite (amlioration continue)
Performance P E R F tat actuel O R M A N C Dmarrage E

A
B

TEMPS Avec conduite du changement

Sans conduite du changement

Assurer lautonomie du client et la prennit du projet par un transfert de comptences tout au long du projet
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Une des possibilits de diminuer le risque de rejet lors de cette traverse de dsert , est quelle soit reconnue ouvertement par la ligne managriale
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Fondement 6 : Principe de dmultiplication

Les principes sociologiques de dmultiplication par le leadership peuvent se caricaturer par le schma de la tche dhuile

Ancrage ncessaire pour viter les conflits dintrts


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Principe 1 : Se mettre la place de l'utilisateur

Quelque soit le changement, le collaborateur le juge globalement


Exemple: changement de SI Ds la conception gnrale, dfinir la cible et valuer tous les aspects du changement

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Sintresser spcifiquement chaque population impacte Utilisateurs directs (commerciaux, ordonnateurs, comptables, ) Utilisateurs indirects Hirarchie Responsables informatiques locaux Pour chaque population Prendre en compte les changements dorganisation et de comptences au del des changements doutils informatiques Imaginer le nouvel quilibre du poste de travail

Principe 2 : une dmarche prventive et courageuse

.Susciter ladhsion et la mobilisation plutt quimposer


couter Mettre au premier rang lanalyse des perceptions, des attitudes, des stratgies individuelles et collectives Comprendre Dpasser les symptmes (les "rsistances") pour sattaquer aux causes Traiter Dpasser la dimension technique des problmes pour anticiper et traiter les paradoxes (une bonne rforme non accepte, un bon accord rejet, un bon outil non utilis)

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Conduite du changement

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Donner un sens concret aux rformes engages, Faire adhrer les personnes, Mobiliser les nergies individuelles

Les principes de la dmarche

Une dmarche de conduite du changement doit permettre, tant que le fonctionnement attendu nest pas stabilis, de :
Anticiper et grer les ractions individuelles et collectives Scanning terrain rgulier des interrogations, des craintes, et des rsistances Associer et mobiliser Participation active des utilisateurs tout au long du projet Informer Communication cible Former Apprentissage adapt

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Convictions Aborder le changement selon une approche mtier (et non outil) Implication dexperts mtier dans le projet Structuration des outils autour des processus mtier Ne jamais oublier les enjeux organisationnels Adopter une dmarche participative et progressive Une capacit fonctionner en quipes mixtes apport mthodologique + porteurs internes et mobiliser les acteurs de terrain en matrisant dlais et qualit

Un transfert de comptence pendant le projet pour assurer lautonomie du client et la prennit du projet
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Un vritable rodage de la conduite du changement sur le site pilote

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Conduite du changement

Vigilance : Les 2 niveaux du changement rappel de systmique

Changement de niveau 1 : Comment changer sans changer On est dans une situation donne, on a conscience de devoir changer, on accepte lide de changement Mais on la met en uvre dans lancien cadre de la situation : on fait plus de la mme chose Les efforts mis en uvre pour changer peuvent alors : tre efficaces (rarement), tre sans effets (plus souvent) Renforcer les difficults actuelles (encore plus souvent !) Changement de niveau 2 : Comment devenir diffrent On prend du recul par rapport la situation ; on regarde autrement le systme qui est en jeu. Ce nouveau regard nous conduit adopter de nouvelles rfrences. Le changement prend place dans un nouveau cadre. 2 personnes peuvent vivre un mme vnement comme un changement de type 1 ou comme un changement de type 2
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Conduite du changement
et programme de transformation

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Les douleurs , le dclic Tant quun travail de recherche approfondi avec le commanditaire (sponsor,) nest pas fait sur le diagnostic rel des causes aboutissant lobligation de changement, il sera quasi impossible de donner le sens indispensable aux acteurs pour quils se mettent en mouvement.

Analyse stratgique

Projet B
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Conduite du changement

Programme de transformation

Programme de transformation
Conduite du changement

Projet D

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Projet A

Projet B

Projet C

Conduite du changement
Le cas dtude

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Le pitch Une grande ville franaise a dcid de lancer une vaste opration de location de vlos dans toute la ville (prs de 1000 stations / plusieurs milliers de vlos) afin de convertir un maximum de ses habitants ce moyen de transport, par analogie tous les projets similaires existants dj en France. Elle a conscience du changement de comportement que cela implique de la part dun grand nombre dacteurs. Elle demande donc une assistance en conduite du changement un cabinet de conseil afin de prsenter un plan daction aux lus. On notera par ailleurs que le maire souhaite se reprsenter aux prochaines chances lectorales.

Vous devrez in fine proposer aux lus locaux un plan de conduite du changement.
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1er temps de travail

Recherche des douleurs lorigine de ce projet. Reformulation du programme de transformation global et proposition des projets parallles .

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2me temps de travail

Identification de lensemble des cibles concernes par le projet. Regroupement par similitudes appropries en fonction de lattitude par rapport au changement . Classement par application des 2 critres
Simulation dun atelier danalyse dimpact :
Pour vos familles de cibles respectives, identifier les impacts (qui, pourquoi, quand, etc.) Tout au long du projet ; Au passage en exploitation
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En exploitation.

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Conduite du changement

Les impacts

Plus prcisment indiquez :

La nature du changement gnrant limpact ;


Son moment dans le projet ;

La description de limpact et sa qualit (rel / peru ; positif / ngatif ; frein / levier).


Capturer le maximum dides sur les messages et les leviers utilisables
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3me temps de travail

laborer une proposition de plan dactions de conduite du changement qui sera soutenue devant les lus.

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Conduite du changement

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Mthodologie de conduite du changement prsentation synthtique

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Conduite du changement
Le Rugby Ball , modle du groupe Atos

Le groupe Atos utilise pour les projets de management du changement un modle : le Rugby Ball , dont la structure permet de couvrir exhaustivement, toutes les problmatiques souleves par des programmes de transformation.

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Conduite du changement

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Le Rugby Ball , modle du groupe Atos


les 3 volets Il couvre trois types de questions :
Le Pourquoi (la stratgie, le sens), Le Qui : dimension humaine (avec qui ? et pour qui ?) Le comment (la mise en uvre des actions concrtes).

Comment ?
Les actions

Pourquoi ?
La stratgie, le sens

Qui ?
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Lhumain

Conduite du changement

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Le Rugby Ball : zoom sur le Pourquoi ?

Pourquoi ?
La stratgie, le sens

Donner du sens aux rformes engages : un sens concret pour chacun, Susciter ladhsion des personnes impactes directement ou indirectement, Sassurer de la cohrence et de la compatibilit entre les cibles organisationnelles, techniques et les dimensions managriales et sociales de lentreprise
Jai compris > les enjeux Jy crois > le sens Je peux et jy vais > les leviers dactions
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Le Rugby Ball : zoom sur le Qui ?

Avec qui : les managers soutenus ventuellement par des leaders du changement Pour qui : cartographie des acteurs, plans dactions adapts En lien par le plan de communication et de mobilisation

Qui ?
Lhumain

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Conduite du changement

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Principe de dmultiplication

Ancrage ncessaire pour viter les conflits dintrts

Le Rugby Ball : zoom sur le Comment ?

Rendre la mise en mouvement visible par :


Lensemble des actions

Comment ?
Les actions

Limplication du plus grand nombre dans ces actions


Type dactions selon lampleur de limpact

Communication

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Conduite du changement

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Documentation

Ampleur de limpact

Orchestres par une logique de complmentarit des actions de conduite du changement

Soutien au dmarrage

Formation

Le Rugby Ball : dclinaison plusieurs niveaux

Une mise en mouvement dcline en cascade et mise en cho 3 niveaux de management


Niveau direction gnrale :
Pourquoi ? Programme de transformation Qui ? Avec les managers Comment ? Au travers des chantiers
A complter et concrtiser

Niveau managers :
Pourquoi ? valeurs et culture commune Qui ? Avec quelles quipes ? Comment ? Lcole dapplication
A construire collectivement et individuellement

Niveau des quipes :


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Pourquoi ? Construire le sens pour tous Qui ? Avec qui ? Comment ? Chantiers oprationnels
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Passage une dmarche


Lorsque lon dcline le modle en intgrant la dimension temporelle, on aboutit une structure de projet de management du changement dcomposable en 4 grandes tapes :

1.
2. 3. 4.

Ingnierie gnrale du changement,


Prparation du changement, Accompagnement du changement, valuation du changement.

Notre dmarche consiste explorer les diffrentes thmatiques souleves dans le Rugby Ball chacune de ces tapes :
60% 1) INGENIERIE GENERALE DU 40% CHANGEMENT 10% 40% 4) 3) 40% EVALUATION ACCOMPAGNEMENT DU 40% DU CHANGEMENT CHANGEMENT 20% 50%

33%

CHANGEMENT 33%

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Conduite du changement

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2) PREPARATION 33% DU

Des cycles de conduite du changements courts

Nous privilgions de travailler sur des cycles courts itratifs pour pouvoir dfinir des cibles concrtes, rapidement atteignables dans le temps et qui contribuent maintenir la dynamique autour des projets du programme.

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Conduite du changement

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De plus, cette dclinaison permet daffronter lenjeu actuel de lvolution des organisations : en perptuel changement afin de sadapter constamment lenvironnement .

Description des phases : phase 1 : ingnierie gnrale du changement

60% 1) INGENIERIE GENERALE DU CHANGEMENT 2) PREPARATION DU CHANGEMENT 3) ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT 4) EVALUATION DU CHANGEMENT

40%

Cadrer les Cadrer les enjeux du projet enjeux du projet Analyser le Analyser le contexte et contexte et lexistant lexistant Dfinir la Dfinir la cible cible Analyse dimpact V.1 = il sagit dun premier niveau danalyse qui pourra tre approfondie par la suite en allant plus loin s dan la granularit.

Dterminer les typologies et Dterminer les typologies et un premier niveau de un premier niveau de granularit du changement granularit du changement =>tude dimpacts V.1* =>tude dimpacts V.1* Dgager les principes Dgager les principes directeurs de la Cdc directeurs de la Cdc Btir les principes Btir les principes de fonctionnement de fonctionnement de lquipe projet de lquipe projet Construire le Construire le dispositif de dispositif de pilotage et les pilotage et les tableaux de bord tableaux de bord

Les activits couramment associes la phase 1 sont :

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Conduite du changement

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Description des phases : Phase 2 : prparation du changement (1/2)

Affiner et clarifier Affiner et clarifier la cible si la cible si ncessaire ncessaire

Mettre en uvre les principes Mettre en uvre les principes de fonctionnement de lquipe de fonctionnement de lquipe projet (CAC*) :: structurer son projet (CAC*) structurer son rle et ses travaux rle et ses travaux Btir le plan de conduite du Btir le plan de conduite du changement ** changement ** Mettre en place les modalits Mettre en place les modalits de suivi (calendrier, tableau de de suivi (calendrier, tableau de bord) bord) Faire un transfert de Faire un transfert de comptences progressif comptences progressif lquipe projet lquipe projet

Les activits couramment associes la phase 2 sont :

* CAC, cellule daccompagnement au changement ** Plan de conduite du changement en 6 leviers : formation, comm accompagnement et soutien des gestionnaires/agents

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unication, organisation, assistance au management, documentation

, Conduite du changement

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Description des phases : Phase 2 : prparation du changement (2/2)

Agents du changement
Haut

Lingnierie gnrale est dcline, pour chacun des leviers, en plan dactions oprationnel : Le plan de communication est dfini et dclin ds cette phase Les actions de soutien au management sont dfinies et mises en uvre La gestion des volutions est initialise et dcline dans un jalonnement des actions entreprendre Le plan de formation est dfini La structure de la documentation ncessaire est dfinie.

Opposants
x x

Avocats

Comprhension du projet

Le seul groupe menant le changement

Indiffrents

Contreurs
Bas Contre Pour

Suiveurs

Accord avec le projet

Type dactions selon lampleur de limpact


Soutien au dmarrage

Formation

Ampleur de limpact

Documentation

Communication

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Conduite du changement

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Description des phases : Phase 3 : accompagnement du changement


10% 1) INGENIERIE GENERALE DU CHANGEMENT 2) PREPARATION DU CHANGEMENT 50% 40% 3) 4) EVALUATION DU CHANGEMENT

ACCOMPAGNEMENT
DU CHANGEMENT

Former les agents du Former les agents du changement (RAC) changement (RAC) ou formateurs ou formateurs Exprimenter le Exprimenter le dispositif de cdc sur un dispositif de cdc sur un site pilote ** site pilote

Activits couramment associes la phase 3

Gnraliser les kits Gnraliser les kits dploiement (formation, dploiement (formation, communication) via le communication) via le RAC** RAC** Continuer le transfert Continuer le transfert de comptences de comptences lquipe projet lquipe projet

Si la phase pilote est prvue

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** Rseau daccompagnement au changement

Conduite du changement

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Description des phases : Phase 4 : valuation et rajustement du changement

Faire le bilan de Faire le bilan du ltape de la projet de

Activits couramment associes la phase 4

transformation transformation
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Rinjecter le bilan Rinjecter le bilan dans le projet de dans le projet de transformation global transformation global de la structure de la structure

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Conduite du changement

Conduite du changement
Le moteur du dispositif : Lanalyse dimpacts

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Typologie des cibles

Macro typologie des cibles de population par rapport au changement : - Regroupement par lanalyse des dimensions : bien-fond du changement, impacts positifs-ngatifs, rels-perus,.. - Application de 2 critres : - importance du changement, - poids sur le changement Repres de dimensionnement : - mergence dune vingtaine de types de populations - Focalisation sur cinq familles majeures
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Principes dessaimage : - Arroser les autres par les actons gnralises - Toujours penser au management intermdiaire
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Ralisation des ateliers et entretiens

Les ateliers permettent dtablir par type de population les fiches de synthse suivantes. Les ateliers peuvent tre complts par des entretiens individuels. Les premiers
Analyse dimpacts perus et rels
Nombre
123

Nat. Changement degr Impact rel ou peru leviers message perte d'autonomie fort
F
83,2 %

support

leviers, messages et supports sont identifis ds la phase dentretiens

16,8 %

TP

48,8 %

Age moyen Anciennet moyenne BDF

44,5 ans 23,2 ans

Perception et attentes

Anciennet moyenne CPM

11,7 ans

2010-2015 : 48

Jugement sur le bien fond

Impacts rels

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Conduite du changement

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Dparts la retraite

2001-2010 :11

Critres dadhsion

Positionnement perceptions / impacts

Cartographie des populations

Lanalyse dcarts peru / rel permet de classer les population sur le diagramme Perceptions / Impacts
Jugement sur le bien-fond des rformes
Non remise en cause sur le bien-fond de la rforme

20 % de convaincus

Population 1

Population 3
Impact ngatif

Population 2

20 % dopposants

Impact positif

Population 5 Population 4

60 % dhsitants

Impacts anticips sur les situations personnelles : conditions de travail, autonomie, polyvalence, responsabilits,
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Rforme conteste sur le fond

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Structuration du plan daction La stratgie d'acclration du changement doit sadapter selon le positionnement des populations dans le diagramme Perceptions / Impacts
Jugement sur le bien-fond des rformes
Non remise en cause sur le bien-fond de la rforme

Population 1 Rassurer, Associer, Population 2 Population 3 Encourager Anticiper, Traiter les situations

Impact ngatif Population 4 Rencontrer, Expliquer, Traiter les objections

Population 5

Impact positif

Rencontrer, Expliquer, Associer

Rforme conteste sur le fond

Impacts anticips sur les situations personnelles : conditions de travail, autonomie, polyvalence, responsabilits,
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Complmentarit des types dactions

La stratgie de conduite du changement est mise en uvre par nature dimpact via des actions adaptes son ampleur :
Type dactions selon lampleur de limpact

Soutien au dmarrage Ampleur de limpact


Conduite du changement
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Formation

Documentation

Communication

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Macro dmarche simplifie De lanalyse dimpacts la mise en uvre effective du changement

Population 3

Population 2

Population 1

Population 5 Population 4

Typologie Analyses dimpacts

Cible attendue

Plan de conduite du changement


Type dactions selon lampleur de limpact
Soutien au dmarrage Formation

Ampleur de limpact

Documentation

Communication

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Conduite du changement

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Quelques exemples de supports

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Conduite du changement

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Communication initiale vers les collaborateurs

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Conduite du changement

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Un parti-pris 1 ECOUTER chacun

2 ECHANGER entre nous 3 ELABORER ensemble


COMPETENCE COMPLEMENTARITE COMPETITIVITE
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DECIDER VITE

Mettre en place des GROUPES DE COMPETENCE pour laborer ensemble Elaborer une vraie stratgie : lisible durable

VOIR LOIN

AGIR PRS

Accompagner le changement au plus prs de chacun


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Conduite du changement

SIMPLICIT dans lapproche


Afficher la mthode

SINCRIT

dans la stratgie

Clart dans le discours

SOUPLESSE dans lapplication


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Adaptation dans laction


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Des questions lgitimes

QUAND

saurons-nous ? cela va se faire ? serons-nous ?

COMMENT
OU

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Conduite du changement

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Des ractions lgitimes

moi !
moi face : linconnu, au changement !

Et moi ?
Et moi : quel sera mon poste ? quelle sera mon implantation ?

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Conduite du changement

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Des questions lgitimes :

OU ?, QUAND?
Mais surtout :

UNE QUESTION Cl : POURQUOI ?

et
UNE QUESTION Oprationnelle : COMMENT ?
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Conduite du changement

POURQUOI ?
POURQUOI ? VOUS et NOUS ? pourquoi
et

POURQUOI FAIRE ?
pour quel projet !
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Conduite du changement

Pourquoi VOUS et NOUS ?

et Cest LA RENCONTRE
DE VOS ATOUTS DE NOS DFIS
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Conduite du changement

Pourquoi VOUS et NOUS ?

et
LA RENCONTRE
DE VOS ATOUTS SPCIFIQUES DE NOS DFIS COMMUNS

Vos clients Votre rseau

Leffet rseau Leffet masse

Vos savoir-faire
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Leffet de taille
Conduite du changement

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et

Pourquoi ?

VOS ATOUTS
Votre fonds de commerce
310 000 clients 246 points de vente 120 000 de Cion /agent 1,7 contrats / client

Vos implantations
Est PACA Sud-Est

Vos savoir-faire
Technicit Spcificit : - Call-center - Inspection - Actuariat

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Conduite du changement

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et

Pourquoi ?

NOS DEFIS COMMUNS


Pour tre et rester un acteur national, il faut imprativement :

Pouvoir DEPLOYER UN MARKETING industriel


LEFFET RESEAU
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Pouvoir SAPPUYER SUR DES ECONOMIES DECHELLE


LEFFET MASSE

Pouvoir DISPOSER DE LA TAILLE CRITIQUE


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LEFFET TAILLE
Conduite du changement

et

Pourquoi ?

NOS DEFIS SONT COMMUNS

et
ont t tour tour confronts
la difficult de pouvoir crer
UN EFFET RESEAU
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limpossibilit de pouvoir bnficier


DES ECONOMIES D ECHELLE

la ncessit de pouvoir disposer


DE LA TAILLE CRITIQUE
Conduite du changement
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et

Pourquoi ?

Nos dfis communs

LEFFET RESEAU
A la recherche du triangle dor

TRE CONNU
La notorit

TRE AIM
Limage

TRE CHOISI
Le trafic
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et

Pourquoi ?

pour VOS ATOUTS spcifiques pour NOS DFIS communs

et POUR FAIRE QUOI ?


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Conduite du changement

et

Pourquoi faire?

2 Priorits

UNE AMBITION
SE DVELOPPER VENDRE plus FAIRE plus

UN OBJECTIF
TRE COMPTITIF SERVIR mieux
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DEPENSER moins

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Conduite du changement

et

Pourquoi faire?

1re Priorit UNE AMBITION Tous en tat de Vente

VENDRE
plus

FAIRE
plus plus de services
Offres bancaires Gestion patrimoniale

100% des agents a galit de C.A. avec les agents

plus de multicanal
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+ 50 %
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Call center Web center...


Conduite du changement

et

Pourquoi faire?

2me Priorit UN OBJECTIF La comptitivit

SERVIR
mieux 100% des agences et en espace Master dici fin 2002 !

DPENSER
moins
Une seule marque Une informatique partage Des filiales communes
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= + 150 postes crer


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= + de comptitivit
Conduite du changement

LE RAPPROCHEMENT

et

DES QUESTIONS lgitimes : O? COMMENT? UNE QUESTION cl : POURQUOI? UNE QUESTION oprationnelle : COMMENT?
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Conduite du changement

et

Comment ?

UNE VOLONT : Ensemble UN PRINCIPE : Le parler franc UN IMPRATIF : Lurgence UNE MTHODE : La preuve par 9
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Conduite du changement

et

Comment ?

UNE VOLONT : Ensemble

changer
se connatre sexpliquer se rapprocher

couter
analyser comprendre proposer

Partager
nos atouts nos faiblesses nos complmentarits
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Conduite du changement

et

Comment ?

UN PRINCIPE : le parler franc

On dit ce que lon fait et on fait ce que lon dit

La comptence prime sur lappartenance

Pas de sujets tabous

ex : la mobilit fonctionnelle et/ou gographique


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Conduite du changement

et

Comment ?

UN IMPRATIF : lurgence

UNE URGENCE
impose
par le calendrier

oblige
par le business Le client nattend pas

souhaite
par tous O ? Quand ? donner rapidement les rponses lgitimes
Conduite du changement

changement des structures juridiques


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actions terrains

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le closing

oprations commerciales

et

Comment ?

UNE MTHODE : la preuve par 9

9 jours pour : 9 mois pour... :

SORGANISER METTRE EN UVRE


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9 semaines pour... : LABORER LE PROJET

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Conduite du changement

Communication CoPil

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Conduite du changement

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Jalons
Lancement des travaux tous chantiers du 21 au 23.01 CHANTIERS 1 : Relations Agents Compagnie 2 : Comptences 3 : Marketing et produits Grand Public 4 : Distribution Courtage Vie et Agent 5 : Distribution Courtage et Produits dEntreprise 6 : Oprations clientle 7 : Finances, comptabilit et FIN DE juridique LA 8 : Gestion des sinistres PERIODE 9 : Systme dinformations DES 9 1er dbriefing tous chantiers le 25.01

DEBUT DE LA PERIODE DES 9 SEMAINES

tat des lieux des chantiers 1, 2, 4, 6 et 8 le 01.02

tat des lieux chantier 5 le 06.02 tat des lieux du chantier 9 le 08.02 Rgles du maillage cible du chantier 4, Df. objectifs de dv.t du chantier 5, tat des lieux chantier 7 le 15.02

S1

S2 S3 S4 S5 S6

SEMAINES

Proposition de solution pour les agences doublons du chantier 1 Fion des "sessions studio" du chantier 2 tat des lieux du chantier 3 Dfinition cible + organisation priode transitoire du chantier 6, Dfinition dun modle dorganisation du chantier 8 Expression des besoins SI tous chantiers le 22.02

S9

S8

S7

Planification datteinte de la cible tous chantiers sauf chantier 9 73 le 22.03 /130

Plan de mise en uvre SI chantier 9 le 15.03

Proposition en terme de cible des chantiers 2 et 3 le 08.03

Conduite du changement

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Dfinition cible organisationnelle des chantiers 1, 4 et 5 Cible et analyse dimpact du chantier 7, Dfinition et choix du scnario cible SI du chantier 9 le 01.03

La rgle

Toute action vis vis des salaris passe obligatoirement par la validation du chantier Comptences
Toute action vis vis du rseaux dagents passe obligatoirement par la validation du chantier Agents

Action = communication, recueil dinformations, association la rflexion,


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Conduite du changement

Les Points de vigilance


1

Vis--vis des clients :


Grer la priode de transition. Grer la fin de la marque socit 1 et de tous les noms de produits drivs de cette marque.

Vis--vis des rseaux :


Anticiper les ventuels conflits dagence sur les zones de redondance gographiques, et les rsoudre au plus tt. Faire adhrer les Agents concerns au maillage cible dtermin. Faire adhrer les rseaux la politique de marque et la politique produits Grer la priode de transition, en particulier :
veiller maintenir un haut niveau dactivit pendant la priode transitoire. grer la continuit de la gestion des sinistres non pris en charge par la compagnie.
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Respecter les modalits de traitement des sinistres (agents et courtiers). Coordonner rapidement les relations avec les courtiers partenaires (march sensible). Matriser et alimenter la communication avec les agents et les courtiers Vie.
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Les Points de vigilance


3

Vis--vis des collaborateurs internes :


Impliquer au plus tt le management sur le chantier "Comptences" (Directeurs de Projets et Chefs de Projets) Mettre en uvre une approche participative sur tous les projets ayant une composante RH. Soutenir cette approche par une communication adapte : informer dans la clart et la transparence, susciter la confiance et l'adhsion des quipes, rester l'coute et faire preuve de ractivit
Maintenir une forte motivation des quipes, et se prvenir ainsi d'une baisse potentielle de la qualit de service durant la priode de transition

Qualifier lensemble des comptences pour les intgrer dans la rflexion sur la future organisation Sattacher viter le syndrome winner / loser" Minimiser les impacts sociaux
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Conduite du changement

Les Points de vigilance


4

Vis--vis des partenaires sociaux :


Veiller lassociation des Partenaires Sociaux en vue de dgager des principes daccord

Vis--vis des outils informatiques :


Veiller la dpendance vis vis des outils informatiques de gestion (les outils de gestion comptable se situent en bout de chane). Prendre en compte dans le chantier informatique : Choix des priorits, allocation des ressources. Mise en cohrence des projets. Prendre en compte les projets informatiques socit 2 en cours.
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Conduite du changement

Les Points de vigilance


6

Vis--vis du projet de rapprochement en lui-mme :


Assurer tout au long du rapprochement la cohrence et la transversalit entre les chantiers, Garantir la cohrence des processus transversaux, Prendre en compte les spcificits de chaque structure, Concilier la ncessit dunifier rapidement les gammes avec les plannings de renouvellement de produits, Grer la monte en charge de la nouvelle gamme, notamment anticiper les dlais de formation des rseaux, Grer la monte en charge dans une priode o la centralisation de gestion des sinistres est en cours de gnralisation chez les agents socit 1 , Prendre en compte la jeunesse de certaines entits, Grer la rtroactivit des comptes (prise en compte des critures comptables socit 2 1er janvier date de closing), Veiller maintenir la qualit de la souscription pendant la priode transitoire, Concernant la gestion des sinistres Construction : se positionner rapidement sur la dlgation.
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Enjeux de dveloppement
( 1/2 )
A court terme (priode de transition) : Maintenir lactivit commerciale des rseaux en place, Veiller limiter lrosion ventuelle de portefeuille. Se mettre en situation de toujours pouvoir rpondre aux demandes/sollicitations de la clientle Accrotre le dveloppement et la productivit commerciale (au del de la runion des rseaux) par : La mise en uvre dun maillage optimal et animation sur le terrain, La mise disposition dune offre enrichie, La formalisation dun PAC commun : produits, moyens marketing et commerciaux, actions de communication.
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Optimiser lorganisation des nouvelles Agences pour accrotre leur potentiel de dveloppement
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Enjeux de dveloppement
( 2/2 )
Etre plus fort ensemble dans le positionnement vis--vis des courtiers.

Mettre en uvre une organisation axe sur le service aux rseaux (agents et courtiers) : Qualit du service. Rapidit de traitement et de rponses commerciales. coute des attentes des rseaux.
Faire de la gestion des sinistres un levier de dveloppement : Matrise de la structure de cot (Rpercuter sur les tarifs IARD la matrise des cots et des charges de gestion des sinistres). Qualit client.
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Conduite du changement

Enjeux de comptitivit
Matriser les cots de lorganisation cible :
Matriser voire rduire les frais de gestion (taille critique / organisation plus efficiente / benchmark des processus) :
Focaliser lorganisation et les processus sur la rapidit de traitement, la qualit de service, et la rduction des cots, Mettre en place une organisation volutive permettant dintgrer les diffrents portefeuilles dans une gestion unifie selon les principes de la dlgation.

Matriser voire rduire la charge sinistres (ngociations prestataires, ..). Matriser les cots de gestion de sinistres (rapprocher les organisations, fluidifier les circuits de gestion, mettre en place des process industriels, benchmark des process).

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Conduite du changement

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Disposer rapidement doutils de pilotage performants. Optimiser les investissements informatiques. Concrtiser les synergies potentielles identifies par les tous les chantiers pour amliorer le niveau de rentabilit global. Mettre en ligne les ressources avec les besoins identifis.

Enjeux organisationnels et sociaux ( 1/2 )


Russir le rapprochement des organisations, des comptences, des mtiers et des cultures :
Mettre en uvre une organisation dynamique en identifiant les complmentarits et les synergies.

Russir lintgration des rseaux :


Mettre en place un rseau unifi fonctionnant selon des schmas organisationnels homognes, tablir des relations de Partenaires avec le rseau global : solidarit de sort , Mobiliser et former les hommes.

des quipes :
Recueillir en amont et analyser les attentes des salaris ("trouver ou proposer une solution pour chacun"), Mettre en vidence et concrtiser la complmentarit des comptences, Faire converger et adhrer les collaborateurs internes sur le modle dorganisation retenu et le projet en dcoulant.
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Enjeux organisationnels et sociaux ( 2/2 )


Matriser la communication interne tout au long du projet pour appuyer les dcisions prises et les faire partager par l'ensemble des acteurs impliqus. Conforter les comptences mtier des deux structures. Respecter la lgislation et les contraintes rglementaires (code des assurances, comptabilit, fiscalit).

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Mise en uvre oprationnelle des processus

Avancement, reste faire CODIR 15/01/2001

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Plan
Avancement Bilan intermdiaire Reste faire Restitution

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Avancement

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Bilan intermdiaire
Livrables "Bulles" Consolidation CI Consolidation / processus Proposition d'indicateurs Qualitatif Engagement et rsistance

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Les "Bulles" (exemple CIMOB)


Processus: Expression de Besoin Sous-processus : laborer et proposer la solution Direction : E ntit :
Analyser/Chiffrer Prendre en compte l expression de besoin E Qualifie B GO pour tude Consolider Constituer et valuer la charge de l quipe rponse Identifier les impacts S I

Information remonte au responsable d tude

- Dossier DR 1 2 /
valuer leur inscription dans le plan de charge de chaque entit

- PDR

Etudes ou chef de projet


- consolider les plans de charge - vrifier le ROI (premire et dernire itration) - compiler la PDR - prparer design review

DR1 / DR2 *
* Design Review 1 dans le cas de l itration Grosse Maille * Design Review 2 dans le cas de l itration E valuation dtaille

Initialiser le Plan projet (cf. Gestion de projet)

E nregistrer et envoyer la PDR**

Contractualiser l engagement

Analyser la proposition de ralisation

Autres contributeurs :
- Urbanisation - MOA (client) - Packaging

Documents types (par contributeur) :


Dossier DR 1 2 (selon typologie projet) /

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Consolidation des Centres d'Ingnierie

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Consolidation des contributions aux processus

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Indicateurs

Indicateur Comptage in/out de chaque sous-processus

Vote 3

Commentaire

Facilit 2

Vote : Chaque votant dispose d'un bulletin de poids 3 et de 2 bulletins de poids 1 pour chaque processus. Le vote est indiqu par le nombre de points allous.

Facilit : vous notez de 1 (difficile mettre en uvre) 5 (facile mettre en uvre, voire existe dj) la facilit (en charge, cot, dlai) de la mise en uvre ventuelle de chaque indicateur propos

Tests

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Conduite du changement

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Indicateur Nb problmes cumuls dcouverts en exploitation mensuellement Nombre de modifications du planning du packaging (en particulier d'utilisation des ressources) ; ventilation dans une typologie fonde sur l'impact. Nb dincidents plateforme (modif plan de packaging / projet ? planning Packaging ) Suivi en charge et en dlai des ressources du packaging (par phases) Ressources (n'appartenant pas au packaging) consommes vs prvues au Plan de Projet. Nombre de mises en production passes par le packaging ou non. (PF packaging, prc packaging ?) Nombre total de tests, nb de tests ayant donn un rsultat immdiatement positif, nombre de test ayant finalement t positifs (nb et pourcentage par rapport aux plans de tests).

Vote Qualit

Commentaire

Facilit

Qualit Qualit Ressources Ressources Respect processus

Reste faire

Validation de la consolidation des centres d'ingnierie s3 Consolidation par processus s3 - s4 Validation des consolidation par processus s4 Diffusion s4+ Slection d'indicateurs s3 Mise en uvre des indicateurs retenus Fvrier (dpend des indicateurs retenus)
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Conduite du changement

Restitution

Prsentation de chaque processus par son propritaire en 1 heure (vendredi midi) - Amphithtre - "Accs libre"

Prsentation des processus connexes une entit organisationnelle - Invitation et organisation avec le manager Tout support la diffusion par les managers des processus et de leur esprit leurs quipes unions R Support d'actions pilotes Support au pilotage (indicateurs des processus)

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Kit de communication destination du chef de poste pour la phase de dploiement


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Cellule Communication Hlios


H1_3_DP_NOTTRA_Passeport_Depl_Kit_communication.ppt

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Conduite du changement

15 mai 2004

Sommaire

Notice dutilisation du kit Prsentations destination des agents du poste Prsentation destination des ordonnateurs p.59

p.4 p.7 et 42

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Conduite du changement

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Objectifs et contenu du kit


Ce kit vient en complment du passeport de dploiement dHlios dans les postes comptables Il est destin accompagner le chef de poste dans sa communication interne et externe pendant le dploiement : Auprs des agents, autour de 2 moments-clefs du dploiement : la phase de lancement de la bascule (M-6) l'entre effective dans la bascule (M), Auprs des ordonnateurs dans la phase de lancement de la bascule (M-6)

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Les priodes de communication 1er diaporama 2me diaporama agents agents


JALONS DU CYCLE de DEPLOIEMENT Mois : Jalon Lancement Jalons Prparation-2semaines et Prparation Jalon Qualification Jalon "Initialisation" Jalons Rptition1 et Rptition2 Jalon Bascule Jalon Post Bascule Procdure Accompagnement et Suivi Procdure Formation Procdure Technique Procdure Gestion de la relation l'ordonnateur M-6 M-5 M-4 M-3 M-2 M-1 Bascule M+1

Jalon Lancement

Jalon Bascule

3me diaporama - ordonnateurs


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Conduite du changement

Mode demploi du kit de communication


3 diaporamas sont proposs comme supports de runion Les diapositives sont assorties de nombreux commentaires Il convient donc dutiliser le mode lecture avec commentaires comme une aide la prparation de la prsentation Les commentaires peuvent tre imprims En mode projection, les commentaires ne sont pas visibles Ces commentaires permettent De prciser les messages De fournir des indications sur la faon de dtailler ou dactualiser linformation selon la date laquelle sera dlivre la prsentation Il convient de se rfrer au passeport de dploiement pour obtenir lexhaustivit et le dtail des procdures suivre

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Conduite du changement

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Diaporama n1 Destinataires : Agents du poste comptable Jalon : lancement du cycle de dploiement

LE LANCEMENT DU CYCLE DE DEPLOIEMENT

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Sommaire

1. Point sur les dploiements Hlios dj raliss 2. Le cycle de dploiement dHlios dans notre poste 3. L'organisation pour raliser les travaux Dans notre poste Le rseau de soutien et d'accompagnement 4. Le pilotage de lopration Suivi du dploiement Dispositifs de soutien

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1. Point sur les dploiements Hlios dj raliss

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Le dploiement dHlios
Le dploiement dHlios est planifi sur une dure de 30 mois

2005 Jan Avr

Jul

Oct

2006 Jan Avr

Jul

Oct

2007 Jan Avr

Jul

2000 postes 1000 postes

3000 postes

Plan de dploiement Hlios

Dploiementindustrialisdes postes

La construction du plan de dploiement sest effectue en concertation avec les pilotes dpartementaux (t 2003) Le plan a ensuite t optimis (automne 2003) Pour rguler la charge des DI cibles Pour lisser le dploiement DFT puis valid par les dpartements et publi sur Magellan Une information pour les ordonnateurs est disponible sur le site Minefi colloc
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Conduite du changement

Le dploiement dHlios aujourdhui

Nous allons voquer : Lavancement du dploiement dHlios par rapport au plan initial Lexprience des postes qui ont bascul avant nous, et les enseignements en tirer pour notre prparation Lactualit la plus rcente du dploiement

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2. Le cycle de dploiement dHlios dans notre poste

Le cycle de dploiement et son guide : le passeport

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Les moments-clefs pour notre poste

Notre date de bascule Les dates de nos rptitions Le cycle que nous allons suivre :
Mois-6 Mois-5 Mois-4 Mois-3 Mois-2 Mois-1 Mois de bascule Mois+1

INITIALISATION

QUALIFICATION

POST-BASCULE

PREPARATION PREPARATION

REPETITION REPETITION N1 N1

REPETITION REPETITION N2 N2

4 excutions du processus de migration 107 /130

Conduite du changement

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LANCEMENT LANCEMENT

BASCULE BASCULE

Le cycle de dploiement va durer 8 mois

Mois M-6

Mois M-5

Mois M-4

Mois M-3

Mois M-2

Mois M-1

Mois M Mois M

Mois M+1

Mois M+2

Mois M+3

ACTIONS PREPARATOIRES EN AMONT DU CYCLE DE DEPLOIEMENT

L A N C E M E N T

P R E P A R A T I O N

Q U A L I F I C A T I O N

Applications actuelles
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I N I T I A L I S A T I O N

R E P E T I T I O N 1

R E P E T I T I O N 2

B A S BC A U S L CE U L E

P O S T B A S C U L E

B I L A N

Notre guide durant ces 8 mois : le Passeport de dploiement

Il comporte 11 procdures Pour prparer la migration PASSEPORT de dploiement Pour grer les interactions avec les acteurs du rseau et les ordonnateurs Il est rythm par de grandes tapes : les jalons Ces tapes nous permettent de nous assurer que nous runissons bien toutes les conditions pour poursuivre Ce sera notre instrument de travail pendant les mois venir Il prcise les travaux accomplir et les acteurs en charge de ces travaux Le contrat de service le complte Il matrialise notre engagement dans le dploiement, au travers des fiches de suivi renseignes a cours de lavancement de notre prparation la bascule Ainsi que celui du dispositif de soutien qui est mis en place pour nous accompagner
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Conduite du changement

Le contenu de notre passeport

Kit de dploiement : onze procdures et un guide de lecture

PASSEPORT de dploiement

Procdure Procdure formation Procdure formation Procdure formation Procdure formation Procdure formation Procdure formation de suivi Procdure de migration

Contrat de service de dploiement du poste :


matrialise l'engagement du chef de poste et du pilote dpartemental

Procdure formation

Fiche de suivi de la formation

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Conduite du changement

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Description des actions dcliner sur le poste pendant la priode de dploiement

Guide de Lecture du Passeport

11 procdures suivre pas pas

P00 Guide de lecture du passeport


Procdure transverses Procdure Migration

P01 - Lancement du cycle de


dploiement P02 - Suivi et Accompagnement du cycle de dploiement P03 - Formation P04 - Gestion de la relation l'ordonnateur P05 - Technique

P06 - Prparation
P07 - Qualification P08 - Initialisation P09 - Rptition de bascule

P10 - Bascule

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P11 - Post Bascule

Conduite du changement

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Des fiches pour une ralisation prcise

Des fiches de suivi constituent le contrat de service gestion du suivi du dploiement dans un poste Des fiches modles proposition de modle de document utiliser pour appliquer la procdure, Des fiches mthodes description prcise de la faon d'effectuer une action consigne dans la procdure

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Les conditions de russite de la migration


Scuriser les pr-requis : la technique : pr-requis et mcanismes de migration lorganisation : vrifier que chacun joue bien son rle les vrifications mtier : nettoyer les donnes avant la migration Prparer et suivre le droulement des oprations : les oprations mener sont complexes cela implique une organisation en mode projet : dfinir les objectifs atteindre faire un suivi Pour anticiper les problmes il faut : prparer la bascule et tablir des plans d'actions rpter la bascule

Mois M

basculer oui !

B A S C U L E

mais pas sans se prparer !

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La fentre de tir

La bascule s'inscrit au niveau national dans une "fentre de tir" de 1 mois Pour basculer 80 PNC par mois (en rgime de croisire) sur chaque DI d exploitation, cela implique : d engager 80 bascules pendant les 2 premires semaines de chaque mois de terminer les bascules dans un dlai de 3 semaines la 4eme semaine du mois permet d'arriver au bout des bascules en difficult Si un poste n a pas ralis sa bascule dans la fentre de tir les donnes sont perdues, la bascule doit tre recommence.

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Conduite du changement

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Pourquoi des rptitions ?

La complexit des oprations de bascule impose de rpter ces oprations dans des conditions aussi proche que possible de celles de la bascule finale pour la scuriser Deux campagnes d'entranement la bascule sont prvues par PNC La 1re Rptition est un "tir de rglage" qui permet la mise au point des oprations. La 2me Rptition est un "tir en vraie grandeur" qui valide le scnario de la bascule. La Bascule est droule selon le mme scnario que celui de la 2me rptition.

Mois M-2

Mois M-1

Mois M

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Conduite du changement

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R E P E T I T I O N

R E P E T I T I O N

B A S C U L E

Il faut s'entrane r

Un exercice de scurisation

Pendant les rptitions la dure des contrles et vrifications peut tre allonge

J-1 16h 18h

Jour J 19h30 0h 4h 7h30 12h 16h

J+1 19h30 0h 4h 7h30 12h 16h

EXTRACTION

CONTROLE PIVOT INJECTION blanc


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VERIFICATION

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INJECTION pour bascule Conduite du changement

Pour dbuter : linitialisation

Avant toute rptition il faut "initialiser" des paramtres "locaux" au PNC dans Hlios Une partie de ces paramtres est reprise de de l'existant

Les autres paramtres sont complts par saisie dans Hlios.


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reprise par une "mini" opration de migration : il s'agit des donnes du rfrentiel "collectivit-budgets" (tape fonctionnelle 0) aprs migration ces donnes sont compltes par saisie Hlios. contrainte : si ces donnes voluent il faut les complter dans Hlios.

Mois M-3

Mois M-2

Mois M-1

Mois M

I N I T I A L I S A T I O N

R E P E T I T I O N 1

R E P E T I T I O N 2

B A S C U L E

Il faut charger les paramtres locaux avant de commencer la migration !

La qualification : sommes-nous prts ?


La qualification vise vrifier que le PNC est suffisamment prt pour continuer le cycle de dploiement par la phase de dmarrage proprement dite (initialisation, rptitions, bascule). Un Plan d'action de qualification (PAQ) est utilis pour lister les points Cela consistera vrifier : mineurs Mois M-1 Mois M restants terminer Mois M-3 Mois M-2 1. Que les conditions de Migration sont dans les 2 semaines. atteintes : I Q R R N Application des notes de service U E E I A P P T Qualit des donnes suffisante B L E E I A I 2. Que la prparation de notre poste est T T A S F I I suffisante : L C I T T I U C Relations avec les ordonnateurs I I S L A O O A Formation E T N N T I Technique I
O N
O N 1 2

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Conduite du changement

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La prparation

La prparation s'appuie sur un bilan des actions qui devaient tre effectues en pr-requis du cycle de dploiement.
Mois M-6 Mois M-5 Mois M-4 Mois M-3 Mois M-2 Mois M-1 Mois M

L A N C E M E N T

P R E P A R A T I O N

Q U A L I F I C A T I O N

I N I T I A L I S A T I O N

1 Un plan d'actions de prparation est mis enRuvre afin de permettre un suivi exhaustif R E des actions E raliser pour terminer la P P prparation. B
E E A T T 2 La prparation vise galement engager les S I I plans dtaills oprationnels des phases C T T U "d'initialisation", de rptition et de bascule en I I L s'appuyant sur le planning hebdomadaire de O O E N N dploiement. 1 2 PASSEPORT
Pr-requis
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Pr-requis

Pr-requis...

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Conduite du changement

Le plan daction

PAP : PLAN DACTION DE PREPARATION


N action Libell action Date objectif % ralis date ojectif 68% 59% 71% 77% % % % % % % % % % % ralis BILAN QUALIF % % % % % % % % % % % % % Date clture

Etat: E=En cours, A!=Alerte, C=Close, Etat Nom Rsultats / acteur(s) Commentaires

10 11 12 13 20 21 22 23 30 31 32 33 JP

Campagne de vrification n1 Vademecum CLARA Vademecum RCT Vademecum HTR Campagne de vrification n2 Vademecum CLARA Vademecum RCT Vademecum HTR Campagne de vrification n3 Vademecum CLARA Vademecum RCT Vademecum HTR Jalon prparation termine

25/03/05 25/03/05 25/03/05 25/03/05 29/04/05 29/04/05 29/04/05 29/04/05 27/05/05 27/05/05 27/05/05 27/05/05 27/05/05

25/03/05 25/03/05 25/03/05 25/03/05

C C C C E E E E

PME PME PME PME PME PME PME PME 10/17 fiches ok 10/14 fiches ok 10/13 fiches ok

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Conduite du changement

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3. Lorganisation pour raliser les travaux

Dans notre poste Le rseau daccompagnement du changement

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Notre planning de dploiement

Nous avons ralis la transposition du cycle de dploiement pour notre poste, et disposons aujourdhui de notre planning hebdomadaire de dploiement Ce planning sera affich de faon permettre chacun de pouvoir suivre la progression des travaux

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Conduite du changement

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Le fonctionnement de notre poste pendant la prparation de la bascule

Pour cette priode, nous avons besoin de nous organiser de manire prcise pour accomplir en temps voulu : La prparation de la migration prparation de nos donnes Rattrapage de ce qui na pas encore t fait pour lapplication complte des notes de service La prparation de notre poste formation Volet technique Laccompagnement des ordonnateurs
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Conduite du changement

Les modules de formation


MOD 1 MOD 2 MOD 3 MOD 4 MOD 5 MOD 6 MOD 7 MOD 8 MOD 9 MOD 10 MOD 11 MOD 12 Introduction Hlios (prsentiel ou auto-formation) : 0.5 j Prsentation gnrale et fondements dHlios : 0.5 j Budget : 0.5 j Oprations budgtaires : titres et mandats : 1 j Paiement et recouvrement amiable et contentieux : 1 j Gestion de l'exercice comptable : 0.5 j Prsentation des fonctions complmentaires : 0.5 j Organisation poste comptable : 2 j Recouvrement contentieux de masse : 2 j Gestion des hbergs : 1 j Gestion de lactif et du passif : 1 j Travaux de fin dexercice : 0.5 j

M-6

M-4

M-2

C u rsu s O P C
C hefs de poste, adjoints, coordinateurs...

2,5 j

3,5 j

1 8

3 4 5 12 7 2 3 4 5 6 7
4j

9 11
Si la personne est spcialise sur ces mtiers et est amene Conduite du changement l'excuter avec Hlios
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10

C u rsu s stan d ard = T C


A gents utilisateurs de l'application au quotidien
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Le travail avec les ordonnateurs

Les ordonnateurs ont t tenus compltement informs depuis le dbut du programme Hlios Sur les avantages dHlios, le dploiement, les oprations mener sur leur systme informatique Ils disposent dune large palette de modes dinformation : Les prsentations ralises dans les postes par la direction de programme Le site colloc.minefi o se trouve un dossier complet Des plaquettes dinformation spcialement dites leur intention Des vnements nationaux auxquels Hlios est reprsent (salon des maires, ) Les accompagner dans leur adaptation Hlios fait partie de notre travail de prparation la bascule Pour les aider comprendre les volutions ncessaires de leur SI Pour prparer le gel des flux autour de la bascule
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Le rseau daccompagnement du changement


Lobjectif du RAC : fournir la fois aux postes Un appui de proximit : pilotes, contacts, tuteurs, praticiens formateurs Et un dispositif ractif : hot line

DI Hlios

Proximit

Pilote National
Formateurs tuteurs Planification / Intranet

Contacts

Contacts
Expertises

DI extraction donnes Hot line

Extraction Hlios

Pilotes Interrgionaux MRFC Pilote Dpartemental

Conseiller Dpartemental Formation


liens hirarchiques dans le rseau DGCP liens fonctionnels dans le rseau DGCP liens fonctionnels dans le rseau RAC Hlios

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Praticiens Formateurs

Tuteurs

Chefs de poste Adjoints Agents


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Notre interlocuteur le plus direct : le tuteur. Il est la fois

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Accompagnateur du dploiement et de la migration : Accompagne le chef de poste lors des tapes oprationnelles, Garant de la bonne excution du processus de dploiement dans les postes sous sa responsabilit Formateur : Forme les praticiens-formateurs et les acteurs du dploiement dans les postes aux connaissances et la pratique acquises Supervise la dtermination des besoins de formation des postes de sa responsabilit Chef de projet : Prend en charge en parallle un ensemble de postes dont il doit permettre la bascule dans les dlais, Garant du respect du planning de dploiement du poste Apporte son assistance l'application des procdures Conduite du changement au sein des postes et en contrle l'application

Spcialiste de la migration : Sait effectuer les oprations mener dans un poste concernant la migration des donnes, quel que soit le systme existant Correspondant local du chef de poste, il : Reporte au pilote dpartemental sur les travaux mens, le respect des procdures et du calendrier, de l'avancement du poste et des rsultats obtenus Alerte prventivement sur toute difficult majeure pouvant entraver la russite dun dploiement Demande de l'assistance pour toute action quil ne peut mener lui-mme au niveau dun poste Se tient inform rgulirement via le site intranet Hlios et informe sur l'tat d'esprit du terrain

4. Le pilotage de lopration

Suivi du dploiement Dispositifs de soutien

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Lobjectif de ce dispositif est de retrouver rapidement notre autonomie aprs la bascule


Les rles
Proximit

DI Hlios DI extraction donnes Hot line

Pilote National
Formateurs tuteurs Planification / Intranet

Contacts

Extraction Hlios

Contacts
Expertises

Pilotes Interrgionaux MRFC

Pilote Dpartemental

Pilote Dpartemental
Conseiller Dpartemental Formation

Chefs de poste Adjoints Agents

Praticiens Formateurs

Tuteurs

Chefs de poste Chefs de poste Adjoints Adjoints Agents Agents

Autonomie Les dispositifs


Notes de services srie spciale Hlios
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Comptences
Le passeport de dploiement est constitu de onze procdures
Procdure Procdure formation Procdure formation Procdure formation Procdure formation Procdure formation Procdure formation Technique Procdure Prparation

Autonomie
Contrat de service de dploiement du poste : Base de suivi du dploiement consolid au niveau dpartemental, inter-rgional puis national.

CAH, SAU

Elles dcrivent lensemble des actions dcliner sur le poste pendant la priode de dploiement

Procdure formation

Fiche de suivi Formation

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PASSEPORT de dploiement

Le suivi du dploiement

Un suivi local a lieu tout au long du cycle de dploiement entre le chef de poste et le tuteur, tous les 15 jours environ du dmarrage la fin du cycle de dploiement Ce suivi sera effectu localement grce laffiche du dploiement prsente dans notre poste et renseigne au fur et mesure de lavancement de nos travaux de prparation

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Le dispositif de soutien

Le soutien au dploiement s'effectue sous deux formes : L'intervention du tuteur soit dans le cadre pr-dfini au travers des procdures de manire exceptionnelle, sur sollicitation du poste L'intervention du centre d'appels Hlios ou du SAU

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Le dispositif

Dans le cas d'un problme d'accs Hlios, le chef de poste contacte le SAU. Dans le cas d'un problme fonctionnel dans Hlios, le chef de poste peut contacter directement le Centre dAppel Hlios. En cas dincident, le chef de poste renseigne un tableau de suivi qui lui permet, ainsi qu'au tuteur, de mesurer le nombre et la gravit des incidents, ainsi que leur statut (en cours, rsolu, etc.).

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Les supports dinformation notre disposition

Le flash hebdomadaire dploiement : nous serons abonns ds notre entre dans le cycle LIntranet, surtout pour les questions/ rponses (FAQ) La lettre dHlios mensuelle laquelle chacun peut sabonner directement par courriel

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