Partie I Le processus achat _________________

1 Introduction
Les achats sont un paradoxe au sein des entreprises. En effet, les achats constituent la fonction qui engage les dpenses de lentreprise mais contrairement aux fonctions commerciales, financires ou de production, il subsiste de nombreux leviers damlioration pour optimiser sa contribution la cration de valeur pour lentreprise. Lorganisation des entreprises relgue encore trop souvent les achats au rang de fonction support alors quils ont une incidence directe sur les rsultats oprationnels. Le contrle de gestion voit encore trop souvent les achats comme un centre de cots alors quune bonne analyse des besoins dachat en phase de conception des projets ou des processus oprationnels conditionne les engagements financiers de lentreprise et, par consquent, la marge sur les produits pour tout leur cycle de vie. Les achats regroupent sous le mme terme deux types dactivits en forte interaction que sont llaboration des contrats (ou consultation, ngociation, contractualisation) et lexcution des contrats (ou approvisionnement) et que lorganisation sattache presque systmatiquement sparer. Le pilotage des achats est encore trop souvent vu comme la matrise dun flux financier partant de la dcision dengagement des dpenses et aboutissant

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au paiement du fournisseur. De mme, la performance des achats trouve gnralement sa traduction dans les remises obtenues. Si la fonction commerciale dune entreprise tait apprhende de cette manire, cela compromettrait la prennit mme de lentreprise et pourtant, la fonction achat constitue le miroir de la fonction commerciale. Dans cet ouvrage, nous nous fixons pour ambition de faire des achats un levier de cration de valeur pour lentreprise. Notre objectif est de proposer une approche pour raliser cette ambition et dillustrer la mise en uvre par des exemples. Pour atteindre cet objectif, nous dveloppons une mthodologie base sur trois axes principaux : Le premier sapplique dfinir et mettre en uvre le systme de management du processus achat. Le second consiste dfinir la cration de valeur par les achats, la mesurer et piloter les achats par la valeur. Le troisime dveloppe les impacts sur le management. Enfin, nous illustrons la mise en uvre de cette mthodologie dans quatre contextes dachat en entreprise, savoir : les achats raliss par une entit ou service ddi, les achats raliss au sein des processus oprationnels, les achats raliss dans le cadre de projets, les achats raliss dans le cadre de loutsourcing (externalisation).

Nous attachons la plus grande importance nous inscrire dans les rfrentiels de management de la qualit. Nous veillerons dvelopper une dmarche avec une incidence ngligeable sur lorganisation et les procdures en place. Les techniques et mthodes relatives la ngociation des contrats dachat, ainsi quaux mtiers lis aux aspects purement logistiques ne sont pas abordes dans cet ouvrage. Pour la mise en uvre dans des contextes aussi nombreux que possible, nous donnons des exemples tels que nous avons pu les prconiser et en constater le bien-fond lors de nos activits de diagnostic, conseil, formation et benchmarking.

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2.1 Gnralits

Nous abordons en premier lieu le systme de management du processus achat en posant un certain nombre de postulats. La notion de matrise des fournisseurs et, par voie de consquence, la conformit au besoin des produits livrs constitue la finalit de la fonction achat. Les nombreux entretiens que nous avons eus avec les acteurs de lachat ou les acteurs des processus cur de mtier ont toujours nonc les critres suivants comme caractristiques de la performance des achats : respect des engagements par le fournisseur (conformit dlais rgularit), adaptation du service aux besoins du ou des processus de ralisation du produit. Le respect des engagements par le fournisseur et par le client implique la dfinition, la formalisation, la contractualisation, le suivi et lamlioration dune relation entre le client et le fournisseur.

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Ladaptation du service du fournisseur aux besoins du client renforce les notions de suivi et damlioration tout en introduisant des notions dinnovation, de relations mutuellement bnfiques et de dveloppement durable. Les achats constituent un lment de la chane de cration de valeur et nous nous attacherons illustrer cette affirmation tout au long du texte. Les achats sont au service de tous les processus de lentreprise. Toutes les fonctions de lentreprise sont concernes par les achats. Tout utilisateur du processus achat est considr tout au long de cet ouvrage comme le client de ce processus. Parmi les clients, nous pouvons dores et dj identifier le demandeur ou lutilisateur des contrats. Nous prciserons tant que de besoin et selon le contexte le positionnement des clients par rapport au processus achat. Les achats sont directement influencs par lenvironnement de lentreprise et la prise en compte de ce dernier est dterminante pour la performance de lachat. Pour caractriser et structurer la mise en uvre de la matrise des fournisseurs, nous nous appuyons sur les modles normatifs, tels que : La famille des normes NF EN ISO 9000 Systme de management de la qualit. Le fascicule de documentation FD X 50-128 Lignes directrices pour le processus achat. Les modles dexcellence, tels que lEFQM (European Foundation for Quality Management). Lensemble des normes dexigence (techniques, environnement scurit) sappliquent tant que de besoin bien que les modalits de mise en uvre ne soient pas dveloppes ici. Nous allons nous appuyer sur ces hypothses de travail pour caractriser et modliser les achats par une approche selon trois axes : Un axe systme qui permet de positionner les achats dans leur environnement et dassurer ladquation permanente entre lenvironnement et lentreprise. Un axe acteurs qui permet dapprhender les impacts de lapproche systme sur les personnes et les modes de management en vigueur. Un axe d amlioration continue en vue daccrotre la performance des achats et de lentreprise.

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2.2

Le systme

Une approche systme ncessite la prise en compte des trois systmes en interaction, comme le montre la figure 2.1.
Le milieu Le milieu ou interviennent les concurrents, les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les collaborateurs et ltat. Ce dernier impose des caractristiques particulires lenvironnement cologique, social, technique ou conomique. Lentreprise Lentreprise qui pour assurer son dveloppement va utiliser les moyens sa disposition pour mettre en uvre des stratgies lui permettant datteindre ses objectifs Le systme de gestion Le systme de gestion permet de vrifier la relation existante entre lentreprise et le milieu et dassurer toutes les adaptations ncessaires. Ce systme se dcompose en mthodes de gestion, en systme organisationnel et en systme de prise de dcision.

Systme de gestion

Milieu

Entreprise

Figure 2.1 Les systmes fondamentaux

2.2.1

Le milieu

Les achats nchappent pas une approche systme et leur caractrisation ainsi que linfluence du milieu se retrouvent tout au long du processus achat. Nous citons titre dexemple des facteurs dinfluence du milieu : Le march de loffre dont le marketing achat favorise la connaissance formelle de lenvironnement. Le cadre juridique et rglementaire dans lequel est labor un contrat. Lapprovisionnement des produits soumis un ensemble de contraintes externes lentreprise, par exemple une pnurie de matires premires ou un mouvement social interdisant le transport des produits.

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2.2.2

Lentreprise

Lapproche systme ne peut pas tre dcline de faon gnrique et il appartient chaque entreprise de raliser son analyse institutionnelle et ses analyses fonctionnelles. Nous allons toutefois dgager les points dattention permettant de caractriser au mieux les achats et leurs impacts sur lentreprise. Lanalyse fonctionnelle de lentreprise par rapport son milieu permet de dfinir sa situation et son positionnement sur le plan du march, sur le plan conomique, sur le plan technique, sur le plan social ou sur le plan cologique. Cette analyse est indispensable aux achats pour dfinir ce que lon nomme traditionnellement lanalyse du march. Des mthodes danalyse existent et nous ne dvelopperons pas ce sujet. De cette connaissance des relations de lentreprise son milieu, nous pouvons maintenant dgager plusieurs scnarii dorganisation possibles. titre dexemples, lentreprise peut envisager de centraliser les achats, de les intgrer au sein de lactivit oprationnelle ou de mettre les achats au service des projets. Avant de dterminer le ou les scnarii retenus, il conviendra de se proccuper des potentiels disposition (humains, financiers, infrastructures, outils) en vue de dfinir la politique dachat. Les composantes thique et environnementale dans le domaine des achats deviennent prpondrantes compte tenu de leur impact potentiel en termes dimage de lentreprise vis--vis de ses clients. La politique achat est traduite en objectifs dachat. Un objectif couramment rencontr vise rduire les prix. Cette solution est tentante, car la mesure de cette rduction est ralisable dans de nombreuses entreprises. Lapproche systme nous conduit recommander la plus grande prudence par rapport un objectif de rduction des prix du fait de son impact sur la relation de lentreprise son milieu. En effet : La rduction des prix ngocis conduit souvent des ruptures dapprovisionnement ou la fourniture de produits non conformes, il nest nul besoin de dmontrer que de tels dysfonctionnements provoquent des pertes dexploitation et des pertes de clients. Les produits ne sont pas simplement constitus dun produit matriel mais comprennent souvent une part de service qui peut tre la livraison, la maintenance associe

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Il convient, au travers dune analyse des cots complets, de prendre en compte lensemble des cots lis lachat depuis la conception du produit jusqu sa destruction avec les impacts sur lenvironnement. Les notions nonces ci-dessus sont difficilement mesurables car dune part les outils de gestion ne sont pas conus pour le faire dans une approche systme, dautre part parce quil sagit souvent dlments immatriels. Il est tentant de se demander si une organisation dachat peut constituer le miroir dune organisation commerciale. Lanalyse du march ncessite en effet une segmentation des achats propre chaque entreprise permettant dlaborer les stratgies par segments. Les acheteurs sont responsables dun portefeuille de fournisseurs. Les achats identifient, sur la base de lcoute client, les besoins potentiels, avrs et raliss. Les principaux constituants dune dmarche commerciale se retrouvent bien dans la dmarche dachat.

2.2.3

Le systme de gestion

Lapproche systme implique la prise en compte du systme de gestion constitu : dune composante organisationnelle, de mthodes de gestion, dune composante managriale, dune composante de gestion de linformation et de vrification. La composante organisationnelle est suppose prexistante dans lanalyse qui nous intresse puisque les achats sont destins fournir une prestation pour le compte de lensemble des processus de lentreprise. Les trois autres composantes sont dveloppes dans les chapitres 3 et 4.

2.3

Les acteurs et le management

Si nous souhaitons dvelopper une entreprise et si nous cherchons identifier les lments de cration de valeur, nous trouvons : en premire analyse, que la rentabilit du capital investi et la pertinence de linvestissement sont en grande partie conditionnes par les achats, en seconde analyse, la richesse humaine de lentreprise.

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La dimension humaine est fondamentale pour lidentification, lutilisation et lamlioration des comptences, la valorisation et la reconnaissance des contributions individuelles. Une autre dimension concerne les impacts managriaux de la dmarche propose. En effet, celle-ci implique un recentrage des missions des cadres sur trois axes forts qui sont la prise de dcision, le leadership et le dveloppement permanent des comptences des collaborateurs. Il convient de se rappeler que dun point de vue culturel, lautorit se dtient de faon institutionnelle. Affirmer que le chef est celui qui commande est inscrit dans linconscient collectif, mais cela est faux et extrmement dangereux. Tout manager sait que lobissance passive et immdiate un ordre est une vue de lesprit. Une approche systme doit se proccuper de limplication de tous les acteurs dans latteinte des objectifs de lentreprise. Le manager a ds lors pour devoirs : de fixer des objectifs individuels cohrents avec les objectifs globaux de lentreprise, de laisser lautonomie ncessaire ses collaborateurs pour atteindre ces objectifs, de sassurer de la mise disposition des ressources ncessaires (informatique, finance, comptences, information), dassurer une communication des informations stratgiques et oprationnelles, de prendre et endosser les dcisions relevant de son niveau de responsabilit dans les meilleurs dlais ou sassurer de la prise de dcision au niveau adquat. Les nombreuses situations que nous avons pu observer montraient que les acteurs oprationnels entraient rapidement dans une approche systme, mais que les freins se situaient gnralement au niveau de la chane managriale. Lengagement de la direction doit tre factuel et non pas seulement dclaratif. Cela constituera toujours le principal facteur de russite de mise en place dune approche systme. Le second facteur de russite est conditionn par limplication hirarchique.

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Les devoirs du manager cits plus haut sont effectivement presque impossibles accomplir dans des approches organisationnelles qui tendent naturellement vers le cloisonnement. Le pouvoir se dtient et se conserve lintrieur de tous les systmes organisationnels et sociaux par la dtention et la rtention dinformation. Lapplication des devoirs du manager reprsente un dplacement des zones de pouvoir dans le systme social quest lentreprise. Ce dplacement constitue le levier le plus puissant dans la mise en uvre dune approche systme. Un volontarisme de tous les instants de la direction est ncessaire pour que tous les acteurs puissent entrer dans une dmarche systme. Examinons maintenant lincidence de lorganisation. Lorganisation est gnralement la consquence dune dcision politique ou stratgique de lentreprise visant affecter au mieux les ressources ncessaires la ralisation des objectifs. Parmi les nombreux exemples, nous nen citerons que quelques-uns : recherche de mutualisation des activits, rduction du nombre de sites, externalisation ou dlocalisation des activits, rduction du nombre de niveaux hirarchiques, Les rorganisations relvent de la sphre de proccupation de la direction qui, au travers de ses devoirs vis--vis des collaborateurs, sassurera des risques et impacts des organisations ou rorganisations. Lorganisation est conjoncturelle. Le processus est rgi par les attentes des clients et il conditionne directement la balance conomique de lentreprise : il est structurant. Le lien entre la politique ou la stratgie et le processus est caractris par les objectifs, les moyens et les restitutions de donnes aussi appeles reporting. Nous veillerons fournir une modlisation du systme dachat qui peut sadapter lorganisation au travers dun document unique que nous nommerons la matrice de responsabilit et qui lie chaque activit un acteur.

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2.4
2.4.1

Lamlioration continue
Lapproche processus

Nous abordons le troisime volet dun systme (paragraphe 2.2) de management (paragraphe 2.3) de la qualit (paragraphe 2.4). Ces trois composantes constituent lesprit de la norme NF EN ISO 9001. La qualit que nous nommerons maintenant amlioration continue est matrialise par une approche processus lintrieur du systme prcdemment dfini. Quentendons-nous par processus ? Posons la dfinition suivante.
Un processus est un ensemble ordonn dactivits qui : - rpond des besoins exprims ou implicites, - dlivre un produit ou un service un client final (interne ou externe), - cre de la valeur ajoute, - ncessite dtre pilot. Un processus a un caractre rcurrent.

Il convient ici de mentionner que si lon retire le caractre rcurrent li au processus, cette dfinition permet dutiliser loutil processus pour modliser un projet. Cette remarque prendra toute son importance dans le chapitre consacr aux achats dans un contexte de projets. En dautres termes, un processus caractrise ce que lon fait, alors que les procdures dcrivent comment on le fait. Nous attirons lattention du lecteur sur une drive constate vis--vis de lapproche processus. En effet, dans les entreprises, on peut voir fleurir des processus qui ne recouvrent aucune ralit oprationnelle. Ainsi, dans les groupes de travail, nous avons souvent vu des managers inquiets du fait que leur activit ne soit pas modlise sous forme de processus, leur rflexe consiste alors identifier un processus de management.

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Lactivit de management est intgre aux activits des processus tant pour les prises de dcision que pour la communication ou le dveloppement des comptences. Nous recommandons de traiter les activits des experts ou des soutiens mtier de la mme faon. Enfin, le processus qualit est avanc plus que de raison. Nous proposons dliminer lide quun tel processus puisse exister. Dune part, nous navons jamais pu en voir une modlisation, et dautre part la qualit fait partie intgrante de tous les processus de lentreprise. Maintenant que les postulats sont avancs, nous allons mettre en place le processus achat qui est par lui-mme le moteur de lamlioration continue et de la cration de valeur.

2.4.2

Le processus achat

Le primtre du processus achat Nous considrerons que le processus achat sera mis en uvre dans un contexte dentreprise sappuyant sur un systme de management de la qualit conforme aux exigences de la NF EN ISO 9001 et dont les processus sont pilots et sous amlioration continue. Ce contexte peut exister avec ou sans dmarche de certification. Mentionnons au passage que la dmarche de certification, outre son influence sur les relations entre lentreprise et ses clients, constitue souvent un facteur de motivation et un contexte favorable pour accompagner les acteurs dans une dmarche damlioration continue. Nous allons dfinir le primtre du processus achat en prcisant quil sagit ici dune vision structurante et que des exemples de mise en uvre oprationnelle sont dcrits dans la seconde partie de cet ouvrage. Le processus achat est au service de tous les processus de lentreprise et dlivre le produit achet soit au processus client de lachat soit au client final. Le dclencheur du processus achat est lopportunit dachat qui se matrialise par une dcision. La dfinition du terme achat peut recouvrir deux fonctions qui sont : La dfinition du cadre juridique dans lequel se droulera lachat et que nous appellerons la contractualisation. Ces activits sont gnralement nommes achats dans les entreprises.

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Lapprovisionnement des produits (ou services) sur la base des contrats mis disposition (cadres juridiques contractualiss). Ces activits sont galement nommes achats par les acteurs. Nous sommes confronts un choix qui consiste se demander si nous sparons ces deux fonctions ou non. Les situations rencontres dans les entreprises montrent que lorganisation mise en place spare souvent ces deux fonctions qui font appel des mtiers ncessitant des comptences distinctes. Selon la taille de lentreprise, il existe souvent un dpartement achat et un dpartement approvisionnement. Nous avons vu au chapitre prcdent que le choix dorganisation est conjoncturel, or nous cherchons un modle structurant. Nous avons par ailleurs constat des interactions nombreuses et complexes entre la contractualisation et lapprovisionnement. Ces interactions ncessitent la dfinition dinterfaces qui constituent autant de points de fragilit et de sources de dysfonctionnements. Comme nous sommes dans une approche systme et que nous souhaitons modliser le quoi ? et non pas le comment ? , nous avons dfini un invariant qui traite de la chane dacquisition depuis lopportunit dachat jusqu la mise disposition du produit ou service au client interne ou externe. Le processus achat va bien de lexpression du besoin dun client la satisfaction de ce besoin. Il est possible dintgrer la partie comptable du paiement des factures dans le processus achat. Toutefois, comme le processus financier est gnralement bien structur, il est ais de grer une interface entre ces deux processus. Les parties intresses Nous rappelons, mme si cela constitue une vidence, quun achat performant est conditionn par lintrt que peuvent y trouver toutes les parties intresses. Il suffit quune seule des parties intresses ny trouve pas de valeur ajoute pour que certaines clauses du contrat ne soient pas respectes et par consquent gnrent des cots pour lentreprise. Prenons un exemple pour quelques parties intresses : Lutilisateur qui se fait livrer un produit dont les spcifications contractualises ne rpondent pas son besoin trouvera une source dapprovisionnement parallle ou bien son processus subira des dysfonctionnements plus ou moins importants sil na pas le loisir de trouver un autre fournisseur.

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Le financier refusera de valider le bon de commande relatif un contrat o le retour sur investissement ne sera pas suffisant (sauf en cas de mise en uvre dune stratgie particulire). Le logisticien ou approvisionneur privilgiera le fournisseur qui lui pose le moins de problmes si plusieurs fournisseurs ont contractualis sur un mme besoin. En cas de pic de demande, le fournisseur nhsitera pas maximiser ses profits en livrant en priorit ses clients dont le contrat lui est le plus favorable ( court terme comme long terme). Lexemple typique concerne le distributeur dun produit qui ralise 30 % de son chiffre daffaires en fin danne. Sil nest pas approvisionn durant cette priode, les impacts sur la balance conomique du client peuvent se rvler critiques. Chacun pourra trouver dans son vcu professionnel des exemples qui se rapportent ces quatre acteurs ou ceux que nous navons pas encore cits, tels que lexpert technique, le juriste, le dcideur, le comptable Nous commenons aborder la notion de relation mutuellement bnfique en prcisant que le mot mutuellement sapplique lensemble des parties intresses et non pas seulement lacheteur et au fournisseur. Chaque acteur contribue la clarification du besoin du client et le fournisseur devient de ce fait une force de proposition pour rpondre ce besoin. Les solutions proposes par le fournisseur peuvent conduire naturellement faire voluer les habitudes du client et devenir ds lors des gisements dinnovation (pour le client et pour le fournisseur qui affine sa connaissance du besoin et du march). Les deux paragraphes prcdents nous permettent dj darrter que le processus achat : est dclench par un besoin dachat, produit des contrats, met disposition le produit en vue de satisfaire le besoin exprim, peut prendre en compte ou non le paiement du fournisseur, fait intervenir un grand nombre de parties intresses, sinscrit dans un contexte conforme aux exigences de lISO 9001.

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Lenvironnement ISO 9001 est constitu au minimum : de lengagement de la direction, des six procdures obligatoires du systme de management de la qualit, du management des ressources humaines, du management des infrastructures. En outre, le processus achat couvre les activits dlaboration des contrats (contractualisation) et de leur excution (approvisionnement). Lensemble de ces lments et lapproche systme nous conduisent porter notre attention sur les points suivants : politique et stratgies, laboration et suivi des contrats, excution des contrats et surveillance des couples produit/fournisseur, mesure et amlioration. Politique et stratgies Nous retiendrons que la politique gnrale constitue lorientation gnrale de lentreprise partir de laquelle est dcline la politique achat, qui tient compte de lcoute du march interne et externe. Lcoute du march est porte par le marketing achat. Il est rare que les entreprises identifient un ple dactivit pour le marketing achat. Celui-ci incombe gnralement aux acheteurs. Le marketing achat fonctionne sur le principe dune boucle. Nous partons de lcoute du march de loffre, de la veille prospective et des besoins potentiels dachat qui, associs la politique achat, permettent de dfinir ou de modifier la segmentation des achats de lentreprise. Lensemble du processus achat est bas sur cette segmentation. qui permet de classer toute information interne ou externe relative aux achats. Il est ds lors possible de dfinir les stratgies dachat par segments. Lanalyse de tous ces lments permet didentifier les besoins dachat avrs, et le cycle peut recommencer. ce stade de la description du processus, nous porterons notre attention sur : la dclinaison de la politique dachat, la garantie de lcoute du march, lorganisation des informations relatives lachat au travers de la segmentation,

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lexploitation des retours dexprience, la dfinition des stratgies dachat par segments, la possibilit de dfinir des objectifs cohrents avec la politique dachats et les stratgies par segments. Le tableau 2.1 illustre les points essentiels traiter.
Tableau 2.1 Fiche rcapitulative - La dclinaison de la politique Exemple Politique Gnrale Politique Achat Objectifs Stratgies Plans daction Activits concernes Objectifs individuels Rduire les cots. Rduire les cots dacquisition Rduire les impacts financiers des dfaillances des fournisseurs de x pour lanne en cours. Stratgie 1 : assurer la mise en application des obligations contractuelles. Plan daction 1 : revue priodique du contrat client/fournisseur. Ngociation, approvisionnement, utilisation, contrle de gestion. Ngociation : rduire les impacts des dfaillances. Approvisionnement, utilisation : alimenter le rfrentiel fournisseur. Contrle de gestion : valoriser les impacts des dfaillances Moyens Communication/formation, SI.

laboration et suivi des contrats Llaboration et le suivi de lexcution des contrats concernent les activits de : formalisation du besoin dachat, consultation, ngociation, contractualisation, capitalisation des retours dexprience.

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Il sagit des activits assures par un acheteur qui sest entour dune quipe dachat afin de disposer de lensemble des comptences ncessaires, notamment juridiques, techniques, financires, qualit Nous porterons notre attention sur : limportance de la formalisation du besoin dont labsence peut conduire des pertes financires, le besoin de capitaliser les retours dexprience tout au long de la vie des contrats dachat, le lien troit entre la segmentation, les stratgies, les objectifs, llaboration et le suivi des contrats, lexistence de nombreuses dcisions prises tout au long de ces activits. Excution des contrats et matrise des fournisseurs Lexcution des contrats et la matrise des fournisseurs impliquent lacheteur, lutilisateur, lapprovisionneur, le contrleur de gestion et, de faon directe ou indirecte, tous les acteurs de lentreprise. Les activits principales sont : la demande dachat ou expression du besoin, llaboration des commandes, la rception (et installation ou mise en service) des produits, la gestion des comptes fournisseurs, lautorisation de paiement et le paiement des fournisseurs la matrise des fournisseurs. La matrise des fournisseurs constitue une activit complexe mettre en uvre. En effet, elle dbute ds la formalisation du besoin pour se poursuivre durant toute la dure de vie du contrat. La matrise du fournisseur na de sens que si on rapproche le fournisseur du (ou des) produit(s) quil fournit. La notion de couple produit/fournisseur trouve son origine dans ce constat. Les impratifs de cot de la matrise des fournisseurs impliquent aussi une adaptation du niveau de matrise. Afin de sassurer de la pertinence du niveau de matrise, nous proposons de procder une analyse de risque li au produit et au fournisseur.

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Nous retiendrons que : la matrise du fournisseur se prpare ds la formalisation du besoin dachat, la matrise porte sur le couple produit(s)/fournisseur, la surveillance est adapte sur la base dune analyse de risque, la surveillance porte sur des informations disperses dans toute lentreprise. Mesure et amlioration La mesure et lamlioration constituent probablement lexercice le plus difficile pour tout processus. La difficult est accrue pour le processus achat qui est en interaction avec tous les processus de lentreprise et qui constitue de plus le vecteur des dpenses de lentreprise. Nous proposons dagir sur trois axes : la dfinition des points de mesure et nature des informations, la dfinition de la structure des indicateurs et des tableaux de bord, ltablissement du lien entre les points de mesure, les tableaux de bord et les dcisions de pilotage. Le chapitre 3 est totalement consacr la description de ce mcanisme. En outre, nous retiendrons que la mesure et lamlioration permettent : de capitaliser sur les retours dexprience, de valoriser les gains de lachat ainsi que les pertes, de mettre en uvre lapproche factuelle pour la prise de dcision. Le processus achat Tous les lments cits dans les paragraphes prcdents sont mettre en uvre au travers du processus achat, qui peut tre dcrit par trois tapes principales que sont : Le marketing achat Lactivit est concentre sur la collecte de lensemble des informations internes et externes relative : - la structure ou la dynamique du march, - la performance des fournisseurs, - les contraintes (conomiques, rglementaires, techniques), -

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Lanalyse de ces informations permet de dterminer les opportunits et de dfinir la stratgie dachat de lentreprise et les stratgies par segments. Lexploitation de ces informations par les acheteurs permet de dresser la liste des risques et des contraintes prendre en compte par les achats et de dfinir la stratgie appliquer pour rpondre un besoin dachat donn. Llaboration des contrats Cette tape permet de prendre en compte la connaissance formelle du besoin, la connaissance des donnes ncessaires pour identifier les leviers stratgiques de ngociation. Ltape dlaboration des contrats met la disposition de lensemble des utilisateurs concerns un contrat utilisable pour passer les commandes. Si cela se justifie, le contrat peut tenir lieu de commande. Lexcution des contrats En premire lecture, lexcution des contrats recouvre les activits dapprovisionnement, quil sagisse dachats stocks ou non. Nous avons vu prcdemment que la phase dexcution des contrats recouvre aussi le suivi oprationnel ncessaire la matrise des fournisseurs ainsi que la gestion et la matrise du flux financier des achats de lentreprise. Comme pour tout processus, lenvironnement du processus achat impose lexistence dune politique, dune responsabilit de la direction et de lensemble des procdures obligatoires de la norme NF EN ISO 9001. Une reprsentation synoptique simplifie des principales tapes est propose en figure 2.2.
laboration des contrats Excution des contrats

Marketing

Figure 2.2 Principales tapes du processus achat

2.4.3

Le pilotage du processus

La fonction de pilotage de lachat est dterminante tant pour la mise en uvre des stratgies que pour la cration de valeur. Pour la mise en uvre du pilotage, nous utiliserons la roue de Deming. Partant de la politique, des objectifs et des stratgies et en sappuyant sur les ressources (humaines, financires, informatiques, infrastructures), nous allons planifier, raliser, mesurer et amliorer.

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Lenchanement des activits du processus tel quil a t dcrit jusque-l se prte bien cet exercice, puisque nous pouvons facilement rapprocher les activits suivantes : planifier avec le marketing, raliser avec llaboration des contrats, mesurer avec le suivi de lexcution des contrats, amliorer avec la capitalisation des retours dexprience. Cela correspond une vision descriptive et statique du processus et de lenchanement des activits. Pour aborder une dimension dynamique du pilotage, il est ncessaire de faire intervenir une dimension dcisionnelle. Rappelons le synoptique de management du processus achat qui figure dans le FD X 50-128 et que nous reproduisons en figure 2.3.
Politique gnrale Revue de direction
Capitaliser les russites Corriger, ragir pour amliorer

Politique achat Stratgie dachat

Dfinir les actions mener les objectifs les acteurs et leurs responsabilits et autorits le calendrier

Tableau Indicateurs de bord achat Indicateurs Faits marquants et perspectives

Faits marquants et perspectives Avancement de la stratgie Bilan pour chaque action

Appliquer la stratgie
Acheter et approvisionner conformment aux plans dactions

Figure 2.3 Management du processus achat (Source : FD X 50-128)

Dans cette reprsentation, nous retrouvons la vision globale de dclinaison de la politique, de prise de dcision, de mesure et de capitalisation des retours dexprience.

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Comme nous lavons dj identifi, le processus peut tre rythm par des prises de dcisions. Celles-ci varient peu dune entreprise une autre, en revanche, les autorits de validation peuvent y tre dfinies de faons diffrentes. Ces autorits peuvent aller de lautonomie complte de prise de dcision la mise en place dune commission de validation. Ce choix appartient bien entendu chaque entreprise et ncessite la mise en place des dlgations de pouvoir, ainsi que les sparations de fonctions ncessaires pour matriser les risques, tels que la fraude, le dtournement dactifs, le conflit dintrt ou la thorie du mandat apparent. Procdons pour linstant lidentification des dcisions qui nous paraissent pertinentes. Validation de la politique achat Nous avons mentionn que la dfinition de la politique achat est une dclinaison de la politique gnrale. Parfois la politique achat peut faire partie de la politique gnrale. La politique et les objectifs associs sont valids et communiqus lensemble des acteurs de lachat. Validation des stratgies dachat Pour la mise en uvre des stratgies dachat, leur validation et celle des objectifs associs sont impratives. Validations lies lapplication des stratgies Nous proposons ci-dessous une liste non exhaustive des dcisions prises au cours dun achat et dun approvisionnement : validation de lopportunit dachat, validation de lexpression dun besoin dachat, validation de la liste des fournisseurs qualifis consulter, lancement dune consultation, validation dune liste rduite des fournisseurs, validation de la proposition de choix du (des) fournisseur(s) retenu(s), signature du (des) contrat(s), ouverture des droits commander (mise disposition du contrat auprs des utilisateurs), validation de la demande dachat (document interne),

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validation du bon de commande, validation de la rception du matriel (bordereau de livraison) ou validation du service effectu, validation de la conformit du produit livr, validation de la facture, Outre les validations de lachat au niveau oprationnel, nous pouvons identifier des revues utiles au bon fonctionnement des achats telles que : revues de contrat, revues de segment dachat (primtre dfinir en cohrence avec la segmentation et les portefeuilles des acheteurs), revues de comptes fournisseur, Ds lors que lon spare llaboration des contrats (contractualisation) de lexcution des contrats (approvisionnement), il est souhaitable de dfinir des engagements rciproques et de procder leur revue (cf. paragraphe 9.5). Validation des dcisions prises en revues de pilotage Pour terminer cette numration, il nous reste identifier : la revue de processus, la revue de direction. Nous rappelons cette occasion que lobjectif dune revue est de prendre une ou des dcisions en vue de rsoudre les dysfonctionnements constats ou potentiels avec une prise de recul suffisante. Principes gnraux de validation Notre propos ne consiste pas considrer le traage de toutes ces validations comme une obligation. Il est tout fait possible dinclure certaines validations dans des fiches dautocontrle si les niveaux de dlgation mis en place le permettent. La mise en place dun pilotage par les dcisions comporte plusieurs avantages parmi lesquels nous retiendrons principalement : limplication managriale,

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lidentification prcise des points de mesure sur le processus, la compatibilit avec une logique projet, la possibilit de piloter par les risques, les cots ou les dlais selon le besoin. La dcision constitue laboutissement dun mcanisme que nous appellerons franchissement de jalon. Un tel mcanisme se dcompose de la faon suivante : tablissement des critres prtablis de franchissement du jalon, vrification du respect des critres, dcision en fonction du respect ou du non-respect des critres, traage de tous les lments relatifs ce franchissement. Par exemple, il est possible de : piloter lachat avec le traage de lexpression du besoin et de louverture des droits commander, piloter lensemble du processus en faisant fonctionner les revues pertinentes dans le contexte organisationnel de lentreprise. Ltablissement des critres prtablis de franchissement des jalons pourra gnralement se prsenter sous forme de check-lists et chaque critre doit tre parfaitement mesurable. Dans la mesure du possible, il est prfrable de retenir un principe de comptage, qui propose un choix entre critre respect ou non respect. Le nombre de critres sera rduit au strict ncessaire. Il est inutile dencombrer le systme dcisionnel avec des donnes superflues. La sparation des critres de franchissement des jalons et des donnes de contexte fera lobjet dune attention particulire, comme nous le dvelopperons au chapitre 3. La vrification du respect des critres est rapide, comme lillustre le tableau 2.2. Trois cas de figure peuvent se prsenter dans lachat : Tous les critres prtablis sont respects et le jalon est franchi en faisant lobjet dun traage dans le systme de la gestion documentaire du systme de management de la qualit. Un ou plusieurs critres ne sont pas respects et les actions dajustement sont entreprises pour corriger les critres non respects : cest le mcanisme de reprise du produit non conforme.

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Un ou plusieurs critres ne sont pas respects et la dcision est prise de poursuivre le processus malgr tout et en intgrant la notion de risque et dimpact pour la poursuite du droulement du processus : cest le mcanisme de drogation.
Tableau 2.2 Exemple de lexpression du besoin Date de rception de lexpression du besoin : 05/04 Critre Expression du besoin dachat complte Date de mise disposition souhaite (date de demande + 30 jours minimum) Validation de lopportunit dachat Validation de lengagement des dpenses Franchissement du jalon Commentaires La date souhaite nest pas compatible avec les dlais de ngociation. Lopportunit dachat nest pas valide. Mesure Oui 27/04 Non Oui 05/05 Seuil Rsultat

Ces principes font lobjet de la procdure de traitement du produit non conforme dans le systme de management de la qualit. Par ces actions simples, nous disposons des lments pour : prendre les dcisions en toute connaissance de cause, produire automatiquement les informations ncessaires au dispositif de mesure et de surveillance, se doter des moyens de piloter par les risques, par les cots ou par les dlais, alimenter les tableaux de bord et aborder le pilotage par la valeur, produire les donnes dentre lies lactivit oprationnelle des revues de processus. Lenchanement de la roue de Deming est respect au travers de ce mcanisme, puisque : la planification a t ralise sur la base de la description des activits du processus pour dfinir les dates prvisionnelles, les objectifs, les contributions et les responsabilits,

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la ralisation permet de tracer les enregistrements et de mettre en uvre les actions curatives et correctives, la mesure est ralise implicitement chaque jalon, lamlioration par lanalyse des vnements sur le processus est ralise au travers des revues de processus, de direction et au travers des revues de contrat, de segment ou de compte fournisseur. Un tableau de suivi et de pilotage dune laboration de contrat sera propos dans la description de mise en uvre au paragraphe 9.3.2. Nous ne devons pas oublier de procder lanalyse de ladquation entre la satisfaction du client et des objectifs de lachat. Deux proccupations majeures prvalent dans lanalyse de la satisfaction des clients : Dune part, la satisfaction des clients de lachat permet didentifier les carts entre le ralis et le prvu. Cette valuation peut tre mene dans le cadre de la revue des engagements rciproques. Dautre part, le degr de satisfaction des clients permet didentifier les carts entre les objectifs de lachat et les besoins des clients. Nous rappelons que la recherche de la meilleure adquation entre les objectifs de lachat et des besoins rels des clients doit constituer le principal moteur de la recherche de la performance conomique. La mesure et lanalyse de la satisfaction des clients constituent le moyen doptimiser cette adquation. Gardons toujours lesprit que nous essayons de maintenir un juste quilibre entre la performance et lamlioration du processus existant en termes de cot, qualit, dlai par : le respect des engagements vis--vis des clients, lcoute des besoins des clients, la consolidation des besoins dachat, la rationalisation et la standardisation des besoins dachat, les moyens mettre en uvre pour prendre en compte ou non les besoins identifis auprs des clients, la dfinition de nouveaux objectifs de performance du processus si ncessaire. La recherche de cet quilibre, qui permet aussi de tendre vers un optimum defficience, ncessite lutilisation dun outil de mesure.

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Nous dvelopperons dans le chapitre 3 consacr aux tableaux de bord, les mcanismes permettant de : mettre en uvre la politique, dfinir les objectifs, les stratgies et les plans dactions, mettre disposition les moyens ncessaires latteinte des objectifs, mesurer latteinte des objectifs, analyser les carts et identifier les actions correctives, curatives et prventives, recommencer le cycle en redfinissant ou en rajustant les stratgies, objectifs et plans dactions.