DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS PARA LA EMPRESA FIGURADOS DEL CASANARE

LUZ ALEIDA HERNANDEZ HOYOS

UNIVERSIDAD EAN GERENCIA EN PROCESOS DE CALIDAD E INNOVACIN YOPAL 2010 1

DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS PARA LA EMPRESA FIGURADOS DEL CASANARE

LUZ ALEIDA HERNANDEZ HOYOS

Director. Ing. Juan Carlos Aldana

UNIVERSIDAD EAN GERENCIA EN PROCESOS DE CALIDAD E INNOVACIN YOPAL 2010 2

Nota de aceptacin: ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

________________________________ Firma del presidente del jurado

________________________________ Firma del jurado

________________________________ Firma del jurado

Yopal, 30 de octubre de 2010 3

DEDICATORIA

A Dios primeramente por darme la vida y guiarme por el sendero del bien, a mi hijo Luis Felipe quien hace parte de mi vida desde que inicie el proceso de la Especializacin y desde entonces es el ser mas importante en mi vida.

A mi esposo Alberto quien es mi apoyo incondicional en todo momento, gracias a l pude cumplir una meta ms, adems, junto con mi hijo me cedieron parte del tiempo que deb compartir con ellos.

A mis padres Manuel Vicente y Mara Ofelia por sus valores inculcados y su ejemplo.

LUZ ALEIDA HERNANDEZ HOYOS

AGRADECIMIENTOS

La autora agradece a las compaeras de grupo quienes permitieron compartir conocimientos y lecciones de vida, agradece especialmente a Yenny Patricia Galeano Cobos por su apoyo y solidaridad en los tiempos difciles.

A los tutores de Universidad EAN por sus enseanzas, su paciencia, su dedicacin y tiempo, as como del rea administrativa al Ing. Nofal Nagles y Edicson Jair Gil quienes estuvieron prestos a brindar el apoyo requerido.

Al Ing. Juan Carlos Aldana por sus enseanzas, su paciencia, su tiempo y colaboracin en la asesora del proyecto, muchas gracias.

Al Ing. Jaime Segovia por su apoyo y gestin ante la empresa Termoyopal.

CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN JUSTIFICACIN OBJETIVOS DEL PROYECTO 1. 1.1 1.2 MARCO REFERENCIAL LA ORGANIZACIN HORIZONTAL PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN HORIZONTAL CMO DISEAR UNA ORGANIZACIN HORIZONTAL

13 15 16 17 17

18 25 25 25 26 32 32 33 35 36 36 37 44 44 47

1.3

1.3.1 ESTABLECER EL RUMBO DE LA ORGANIZACIN 1.3.2 REDISEAR LOS PROCESOS CON FUNCIONES INTERRELACIONADAS 1.3.3 CMO INSTITUCIONALIZAR EL MTODO PARA QUE SE MANTENGA VIGENTE 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.5 1.6 2. 2.1 2.2 GESTIN POR PROCESOS PROCESO CARACTERSTICAS DE UN PROCESO CLASIFICACIN Y MAPA DE PROCESOS DOCUMENTACIN DE LOS PROCESOS INDICADORES DE GESTIN EL MEJORAMIENTO CONTINUO DIAGNSTICO RESEA HISTRICA DIAGNSTICO INTERNO 6

2.3 2.4 3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.2

PROBLEMA JUSTIFICACIN DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS FASE I: ESTABLECER EL RUMBO PLAN ESTRATGICO OBJETIVOS ESTRATGICOS PROPUESTA DE VALOR CADENA DE VALOR MAPA DE PROCESOS FASE II: FORMULAR EL DISEO

47 50 51 51 51 55 55 55 56 57 57 67 93 105 105 107 109 111 113

3.2.1 PROCESOS ESTRATGICOS 3.2.2 PROCESOS MISIONALES 3.2.3 PROCESOS DE APOYO 3.3 FASE III: INSTITUCIONALIZAR EL METODO

3.3.1 PLAN DE ACCIN CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS

LISTA DE GRFICAS

Pg.

Grafica 1: Triangulo de transformacin de la Organizacin Horizontal Grafica 2: Gestin del conocimiento Grafica 3: Componentes de una competencia Grafica 4: Naturaleza de los indicadores Grafica 5. Ciclo de mejora continua de Deming Grafica 6: Cadena de valor de Figurados de Casanare Grafica 7: Mapa de procesos de Figurados de Casanare Grfica 8: Institucionalizar el mtodo

27 28 29 37 39 55 56 105

LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1 Actividades para implantar la organizacin horizontal Tabla 2: Formato de proceso Tabla 3: Matriz DOFA Tabla 4. Evolucin histrica de las organizaciones Tabla 5: Paralelo de la situacin actual y futura de la forma de la empresa Tabla 6: Proceso estratgico: Prospeccin de mercados Tabla 7: Proceso estratgico: Planeacin estratgica Tabla 8: Subproceso estratgico: Gestin ambiental Tabla 9: Subproceso estratgico: Gestin de calidad Tabla 10: Subproceso misional: Ventas directas Tabla 11: Proceso misional: Ventas por pedido Tabla 12: Subproceso misional: Compras Tabla 13: Subproceso misional: Almacenamiento Tabla 14: Proceso misional: Produccin Tabla 15: Proceso misional: Entrega y distribucin Tabla 16: Proceso misional: Servicio posventa Tabla 17: Proceso de apoyo: Gestin humana Tabla 18: Proceso de apoyo: Mantenimiento Tabla 19: Proceso de apoyo: Gestin financiera y contable Tabla 20: Plan de accin 9

31 34 47 48 50 57 59 62 65 67 71 76 81 84 87 90 92 97 101 109

LISTA DE ANEXOS

Pg. Anexo 001: Formato de auditora interna Anexo 02: Formato de requisicin de materiales Anexo 003: Formato de cotizacin Anexo 004: Formato de anlisis de oferta Anexo 005: Formato de orden de compra o servicio Anexo 006: Formato de entrada de materiales a almacn Anexo 007: Formato de salidas de materiales de almacn Anexo 008: Formato de inventarios de materiales, equipos y herramientas Anexo 009: Formato de base de datos de proveedores Anexo 010: Formato de devolucin de materiales de almacn Anexo 011: Formato de salida de equipos y herramientas a reparacin Anexo 012: Formato de registro de entrega de equipos y herramientas en Custodia Anexo 013: Formato de ordenes de trabajo Anexo 014: Formato de remisin de pedidos Anexo 015: Formato de control de tiempo 113 114 115 116 117 118 119 119 120 120 121

121 122 123 124

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GLOSARIO

ACTUAR: tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos. CARTAS DE CONTROL: grafico de tendencia al cual se le han determinado limites de control estadstico superior e inferior, los cuales son calculados para un proceso cuyo comportamiento sea de distribucin normal. COMPETENCIA: las competencias son caractersticas personales que marcan concretamente la diferencia entre un desempeo excelente y uno simplemente promedio o adecuado, integrada por tres componentes conocimientos, habilidades y actitudes. DIAGRAMA CAUSA EFECTO: mtodo grafico para presentar causas y efectos, permite clasificar las causas y organizar las relaciones entre las variables. DIAGRAMA DE DISPERSIN: son el componente grafico del anlisis de regresin. DIAGRAMAS DE FLUJO: identifica la secuencia de actividades, con esta herramienta hay mayor participacin en el proceso. ENFOQUE AL CLIENTE: la alta direccin debe asegurase de que los requisitos del cliente se determinen y se cumplan con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente. ENFOQUE SISTEMICO: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. GRAFICO DE PARETO: sirve para comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores. GRFICOS DE TENDENCIA: se utiliza cuando se espera conocer el comportamiento de una variable en un determinado periodo de tiempo. HACER: en el hacer se hace la implementacin de lo definido en la planeacin, es decir, toda la Organizacin se alinea de acuerdo a las definiciones, se conforman equipos de trabajo para que documenten los procesos con el enfoque de PHVA y con una metodologa definida.

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HISTOGRAMAS DE FRECUENCIA: es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto de datos. HOJAS DE VERIFICACIN: estas herramientas nos ayudan a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico. INDICADORES: los indicadores de gestin son patrones de medidas utilizadas para determinarelxitodeunproceso.Losindicadoresdegestinsuelenestablecerseporlos lderesdelprocesoysonposteriormenteutilizadoscontinuamentealolargodelciclode vida,paraevaluareldesempeoylosresultados. LA ORGANIZACIN HORIZONTAL: es un modelo administrativo de gestin transfuncional, donde la mano visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor agregado desaparece MEJORAMIENTO CONTNUO: es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora, tambin podemos decir que es el aseguramiento de la confiabilidad del producto. PLANEAR: es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin. PROCESO: conjunto de recursos y actividades interrelacionados, que ejecuta un productor, les agrega valor y entrega un producto o servicio a un cliente interno o externo. REINGENIERA: es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como: costos, calidad, servicio y rapidez. TORMENTA DE IDEAS: se utiliza para recolectar la informacin sobre las posibles causas de un problema, aprovechando el conocimiento de las personas que forman un grupo de trabajo o mejoramiento. VERIFICAR: realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las polticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados.

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INTRODUCCIN

Las organizaciones en el actual mundo globalizado deben estar preparadas para afrontas los retos y los cambios bruscos y acelerados del entorno. Vivimos en una poca de cambios donde la novedad de hoy en poco tiempo ser reemplazada y quiz se volver obsoleta.

Por esta razn las organizaciones deben iniciar sus procesos de cambio, se requiere estar a la vanguardia, adelante de la competencia y listo a emprender nuevos retos como el cambio de enfoque administrativo, la innovacin, la gestin del conocimiento, etc.

Desde la revolucin industrial y hasta los aos noventa las organizaciones venan aplicando modelos organizacionales jerrquicos, pero en los ltimos 20 aos stas han empezado a cambiar su enfoque, un enfoque ms horizontal y menos jerrquico, denominado horizontal, el cual est dirigido al cliente, quien es la razn de ser de todo negocio.

Frank Ostroff propone un modelo administrativo denominado La Organizacin Horizontal, el cual busca que la mano visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor agregado desaparece.

Este modelo se estructurada alrededor de un pequeo nmero de procesos de principio a fin, de informacin y de flujo de materiales conocidos como procesos centrales o fundamentales, est hecho a la medida para ayudar a una organizacin a llegar a ser competitiva.

Transformar una organizacin en procesos requiere de tres etapas, establecer el rumbo, disear la propuesta de valor y cada uno de los procesos y finalmente implementar el mtodo.

En el desarrollo del proyecto se busca cambiar el modelo organizacional actual a una empresa de manufactura denominada FIGURADOS DEL CASANARE y reemplazarlo por un modelo de gestin por procesos, es decir transformarla en una horizontal.

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Para ello, se debe iniciar definiendo el Plan Estratgico, donde y como va a competir, se disea su misin y su visin, que es lo que le va a vender al cliente y lo que el cliente est dispuesto a pagar, se formula la propuesta de valor que es el conjunto de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes teniendo en cuenta un precio atractivo o tambin conocida como su ventaja competitiva, la cadena de valor que son la secuencia e interrelacin de los diferentes procesos.

La segunda fase consiste en disear un mapa de procesos, elaborar y documentar cada uno de los procesos. Aqu se define claramente cada una de las actividades a ejecutar, su coordinador o responsable quien es el encargado de llevar el control del proceso y de sus avances, siempre enfocados en el cliente.

Una vez est diseada esta etapa se inicia la implementacin, aqu se requiere de compromiso de todo el equipo de trabajo, desde la parte directiva hasta cada uno de los miembros de la parte tctica y operativa, pues es un proceso lento que se logra en el largo plazo, pero que requiere constancia y un trabajo permanente. Cambiar la cultura no es fcil, por naturaleza el hombre se resiste al cambio, se requiere ser muy cuidadoso en el manejo del cambio, para ello se necesita formular un plan de capacitacin que involucre todos los miembros del equipo

Con este nuevo enfoque se busca ser ms productivo y competitivo, generando mayor valor agregado y reduciendo los costos y capturando los momentos de verdad, aqu el cliente es la razn de ser de la empresa

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JUSTIFICACIN

Figurados del Casanare es una empresa familiar que ha venido creciendo en el mercado local desde su fundacin y que ha logrado crecer gracias a la experiencia de su equipo de trabajo y colaboradores.

La empresa no cuenta con una estructura organizacional solida, no tiene un manual de funciones ni un mapa de procesos, las instrucciones son dadas verbalmente, lo que genera desorden en los procesos de logstica, produccin y entrega del producto final.

Con la identificacin y el diseo de procesos la Empresa identificar claramente su cadena de valor, sus procesos crticos, sus procesos centrales, conocer el gerente o lder de cada proceso, se conformarn equipos de trabajo, la estructura tan jerrquica se ver disminuida, integrar los clientes y los proveedores.

Adems contar con un control en cada uno de sus procesos a travs de los indicadores de gestin, estas herramientas facilitan la toma de decisiones y le permite a cada gerente formular estrategias y redireccionar el proceso o la organizacin cuando sea necesario.

Adoptar un sistema de mejora continua que le permita hacer correctivos al proceso o mejorar el proceso en el momento y no cuando haya terminado el ciclo. Esto evita la duplicidad del trabajo, se reducen los desperdicios, se mejora el producto y se reducen los costos, si se reducen los costos se puede decir que la empresa es ms competitiva. Adicionalmente facilita los procesos de empoderamiento, capacitacin, toma de decisiones y agilidad en la organizacin frente a los cambios del entorno.

Con este modelo de gestin por procesos Figurados del Casanare lograr el ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD de sus productos y servicios.

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OBJETIVOS

Objetivo General: Disear un sistema de gestin por procesos para la empresa de manufactura Figurados de Casanare.

Objetivos Especficos:

- Identificar la cadena de valor de Figurados de Casanare

- Identificar cada uno de los procesos (estratgicos, misionales y de apoyo) de Figurados de Casanare

- Elaborar, documentar y validar los procesos estratgicos, misionales y de apoyo de la empresa Figurados de Casanare.

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1. MARCO REFERENCIAL 1.1 LA ORGANIZACIN HORIZONTAL

Las organizaciones actuales estn orientadas al cliente, con el fin de que ste reciba un mayor valor agregado. Para lograrlo se han planteado varias teoras como el mejoramiento continuo, que tiene sus orgenes en la Calidad Total propuesta por Edward Deming, la reingeniera que es un mejoramiento ms rpido e impactante, propuesta por Hammer y Champy.

Hammer, con la Reingeniera propone una organizacin orientada por procesos, sus conceptos son base para la Organizacin Horizontal propuesta por Frank Ostroff, la cual es la forma ms reconocida de administrar en el siglo XXI 1.

La organizacin horizontal es un modelo administrativo. Este modelo de gestin es transfuncional, donde la mano visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor agregado desaparece 2.

La organizacin horizontal estructurada alrededor de un pequeo nmero de procesos de principio a fin, de informacin y de flujo de materiales (conocidos como procesos centrales o fundamentales), est hecho a la medida para ayudar a una compaa a llegar a ser lo ms competitiva posible 3.

Este modelo administrativo es ideal para estilos de negocios distintos, marcados por la nueva tecnologa, la acelerada y agresiva competencia global, el mercado cambiante y las aspiraciones cada vez ms inflexibles de los trabajadores. Velocidad, servicio, soluciones completas para los clientes y flexibilidad 4. Si una

1

AGUDELO TOBON Luis Fernando y ESCOBAR BOLIVAR Jorge, Gestin por procesos, Icontec, 2007, p 53. 2 UNIVERSIDAD CHAMPAGNAT, Las Organizaciones Horizontales, Portal de estudiantes de Recursos Humanos, 2007, p 7. 3 OSTROFF, Frank. La organizacin horizontal, Oxford, Mxico, 1999, p 11. 4 Ibd. P 7

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organizacin no contempla estas caractersticas dentro de su modelo de negocio, seguramente no prosperar o la competencia lo dejar rezagado.

Cambiar de modelo de gestin requiere de un proceso de transformacin (de funcional a horizontal), este se logra en el largo plazo, se trata de cambiar la forma de actuar y pensar en la organizacin. El diseo grafico y el cambio de estructura no son suficientes, se debe apropiar como algo natural en el actuar de las personas. Tampoco debe ser una obligacin o coercin, de debe dejar fluir a travs del tiempo. Se requiere hacer un cambio de cultura organizacional, la cual debe ser una cultura enfocada a la gestin del conocimiento, donde todo el personal se sienta motivado y comprometido con la organizacin, donde se pueda implementar un sistema de competencias como el Modelo Lminger 5.

Este modelo organizacional se basa en cuatro principios de diseo y ocho principios de institucionalizacin, los cuales sern la base para el desarrollo del presente proyecto:

1.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN HORIZONTAL (OSTROFF 1999, P. 11) Diseo: Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada, no de tareas o funciones Instalar titulares o gerentes de los procesos que asumirn la responsabilidad de los procesos centrales en su totalidad Hacer de los equipos, no de las personas, la piedra angular de los diseos y desempeo de la organizacin Disminuir la jerarqua mediante la eliminacin del trabajo que no tiene valor agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no necesariamente tiene que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor.

LOMBARDO Michael M. y Eichinger Robert W., FOR YOU IMPROVEMENT (Para su perfeccionamiento TM 4a Edicin), Lominger International A Korn / Ferry Company 2006.

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Institucionalizacin: Integrar clientes y proveedores. La organizacin debe conocer muy bien las necesidades de sus clientes y proveedores con el fin de que se eviten reprocesos e insatisfacciones. Debe primar el beneficio mutuo, el gana gana, en la medida en que todos resulten beneficiados habr mayor satisfaccin. Facultar a la gente dndole las herramientas, conocimientos, motivacin y autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeo del equipo Utilizar la tecnologa de la informacin (TI) para ayudar al personal a alcanzar los objetivos de desempeo y entregar al cliente la propuesta de valor Poner de relieve las competencias mltiples y capacitar a la gente para resolver los problemas y trabajar de manera productiva en reas con funcionalidad interrelacionada dentro de la nueva organizacin Promover la adquisicin de mltiples habilidades, la capacidad de pensar creativamente y responder con flexibilidad ante los nuevos desafos que surgen en el trabajo que realizan los equipos Redisean los departamentos o las reas funcionales para que trabajen como compaeras en el desempeo del proceso, con los grupos de los procesos centrales Miden los objetivos de desempeo al final del proceso (que estn motivados por la propuesta de valor), as como la satisfaccin tanto de los clientes como de los trabajadores y la contribucin financiera. Fomentan una cultura corporativa de apertura, cooperacin y colaboracin del desempeo y valora la delegacin de autoridad en los trabajadores, as como su responsabilidad y bienestar.

Una de las caractersticas ms fascinantes de la organizacin horizontal es la forma en que junta los diversos factores instrumentales del desempeo dentro de una totalidad integrada y mutuamente robustecida 6 Para el desarrollo del presente proyecto nos basaremos en la teora de la organizacin horizontal propuesta por Frank Ostroff, donde los procesos centrales,

6

OSTROFF Frank, Op. Cit. P 12

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que no deben ser mayores a cuatro, en una organizacin caracterstica son los motores que transforman una organizacin vertical en horizontal, canalizando todos sus esfuerzos hacia la consecucin de la satisfaccin del cliente. Como lo mencionamos anteriormente, para tal efecto nos concentraremos en los siguientes principios:

(Diseo) Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada, no de tareas o funciones. En el desarrollo del proyecto se contempla el diseo de los procesos centrales, los cuales son la razn de ser de la empresa, donde cada uno de ellos tendr un objetivo o propsito, es decir lo que se pretende lograr con ese proceso. Organizarse entorno a procesos es comprenderlos bien, saber qu lugar ocupa el trabajo de cada uno dentro del proceso, para poder tomar decisiones adecuadamente, ejecutndolo de una manera disciplinada y permanentemente ver que mejoras se le pueden hacer. La teora contempla el diseo de procesos centrales, pero para el caso que nos ocupa, el diseo se realizar en el rea estratgica y de apoyo tambin. . Instalar titulares o gerentes de los procesos que asumirn la responsabilidad de los procesos centrales en su totalidad. Una vez est identificado el proceso, se le asignar un gerente o dueo, quien ser el encargado de orientar, observar y mantener el proceso bajo control, adems gestionar los recursos necesarios para lograr el objetivo. Entre ellos tenemos los insumos el alcance o responsabilidad del proceso, los insumos que son la materia prima que ser transformada en producto final, el producto que es lo que entrega el proceso para el cliente (interno o externo), los recursos, que es todo aquello que permite transformar los insumos en producto, la duracin catalogada como el tiempo transcurrido entre la actividad de inicio y la actividad final de entrega del producto, la capacidad o lo que el proceso puede entregar en un tiempo determinado y establecido en volumen o cantidad de unidades entregadas.

Hacer de los equipos, no de las personas, la piedra angular de los diseos y desempeo de la organizacin Se conformaran equipos, quienes sern los encargados en adelante de ejecutar cada unos de los procesos. Adicionalmente estos equipos son los que toman las decisiones sobre el proceso, lo gestionan, le hacen seguimiento y lo mejoran.

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Disminuir la jerarqua mediante la eliminacin del trabajo que no tiene valor agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no necesariamente tiene que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor. Con el establecimiento de los procesos se busca la eliminacin del trabajo que no genera valor agregado como las garantas de los productos, el desperdicio de material, la duplicidad de trabajo por la falta de planeacin, la disminucin de tiempos y movimientos, mejorando as la productividad de la organizacin

(Institucionales)

Integrar clientes y proveedores En el diseo del proceso se realizarn reuniones y entrevistas con la participacin de los clientes internos, externos y los proveedores, permitindonos conocer ms de cerca las necesidades y deseos. Esto permite evitar reprocesos e insatisfacciones. El objetivo de la integracin (empresa, clientes y proveedores) es que todos ganen y se beneficien mutuamente; a mayor beneficio mayor satisfaccin.

Facultar a la gente dndole las herramientas, conocimientos, motivacin y autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeo del equipo Se propondr realizar un plan de accin para llevar a cabo la capacitacin al personal, se propondr la compra de herramienta requerida para ello. A cada proceso se le disearn indicadores de eficiencia y de eficacia que permita llevar el control del proceso. Bien se sabe que lo que no se mide no se controla.

Utilizar la tecnologa de la informacin (TI) para ayudar al personal a alcanzar los objetivos de desempeo y entregar al cliente la propuesta de valor Se har una revisin de las herramientas que facilitan la tecnologa de la informacin si son acordes con las necesidades de la empresa, de no ser as se propondr la adquisicin de ellas para proporcionar la entrega de la propuesta de valor de la empresa.

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Poner de relieve las competencias mltiples y capacitar al personal para resolver los problemas y trabajar de manera productiva en reas con funcionalidad interrelacionada dentro de la nueva organizacin Proponer un plan de accin a la empresa para identificar las competencias de cada uno de los trabajadores para identificar sus potenciales y sus falencias y as facilitar la identificacin o la eleccin del plan de capacitacin.

Promover la adquisicin de mltiples habilidades, la capacidad de pensar creativamente y responder con flexibilidad ante los nuevos desafos que surgen en el trabajo que realizan los equipos La empresa debe organizar y programar talleres de creatividad y aspersin para incentivar a las personas a crear conocimiento, a desarrollar nuevas habilidades y a fortalecer las que ya poseen.

Redisean los departamentos o las reas funcionales para que trabajen como compaeras en el desempeo del proceso, con los grupos de los procesos centrales Crear una cultura de compaerismo y trabajo en equipo donde todos estn centrados en el desarrollo del proceso y no en las actividades individuales

Miden los objetivos de desempeo al final del proceso (que estn motivados por la propuesta de valor), as como la satisfaccin tanto de los clientes como de los trabajadores y la contribucin financiera. A cada proceso se le disearan indicadores de eficiencia y eficacia que le permitan medir el desempeo y llevar el control del proceso.

Fomentan una cultura corporativa de apertura, cooperacin y colaboracin del desempeo y valora la delegacin de autoridad en los trabajadores, as como su responsabilidad y bienestar. Cambiar la cultura no se logra de un da para otro, es un proceso que se obtiene a largo plazo y que debe tener el apoyo constante de la direccin, lo importante es no desfallecer. Estos principios permiten a la organizacin desempearse de manera eficaz, capaz de responder a los diversos retos del entorno, adems la organizacin horizontal se esfuerza y se refuerza con herramientas de desempeo como la reingeniera, la administracin de la calidad total, el mejoramiento continuo.

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Todas ellas funcionan cuando se aplican de manera integral, si se aplican de manera aislada los resultados obtenidos sern limitados.

_ La reingeniera definida por Hammer y Champy como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como; costos, calidad, servicio y rapidez 7. Esto da como resultado procesos y flujos de trabajo eficientes y eficaces que constituyen el fundamento necesario de una organizacin con funciones interrelacionadas. _ Los procesos que ha experimentado la reingeniera tambin facilitan la identificacin de aptitudes, actividades y equipos necesarios para alcanzar las metas globales de desempeo. _ El diseo basado en procesos con funcionalidad interrelacionada elimina las barreras estructurales que le perpetan las polticas de no intervencin, los objetivos en conflicto y la agrupacin funcional de los trabajadores, propiciando que la reingeniera tenga mayor xito. La mayor parte de los proyectos de reingeniera consiguen mejoras espordicas en el desempeo. La organizacin horizontal suministra las bases para el mejoramiento inmediato del desempeo de la organizacin y para fomentar el mejoramiento continuo en el largo plazo 8.

La organizacin horizontal acta con un enfoque sistmico, donde todos los componentes (sistemas, habilidades, competencias, valores, los equipos, el estilo y la estrategia) estn interrelacionadas, es decir, por s solos no actan, sino que por el contrario son un equipo, tienen unas entradas, un producto (transformacin) y unas salidas.

Estos equipos son un componente esencial de la productividad y el mejoramiento continuo, donde se combinan las habilidades y experiencias humanas para solucionar problemas no solo en tiempo real sino en la trazabilidad del producto.

7 8

AGUDELO TOBON y ESCOBAR BOLIVAR. Op. Cit., p. 119 OSTROFF Frank, Op. Cit., p 7.

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Al combinar las diversas habilidades y experiencias, as como al integrar las actividades en la trazabilidad del producto, los equipos participan en la resolucin de problemas en tiempo real, estos equipos cuentan con autoridad, informacin, capacitacin y motivacin para conservar el desempeo de los procesos y siempre estn integrados como un engranaje.

Una de las caractersticas de la organizacin horizontal es el mejoramiento continuo, logro que la reingeniera no puede conseguir en muchos proyectos, lo que la lleva a ser eficiente nicamente en algunas reas.

Las organizaciones que quieren cambiar su enfoque organizacional necesitan tener un panorama claro de que personas van en cada lugar, que hacen y la forma en que se interrelacionan entre s. Para lograrlo la organizacin horizontal plantea formular una estrategia para la organizacin en conjunto, luego delinear y detallar la propuesta de valor con cada uno de los procesos centrales con el fin de producir una ventaja competitiva.

Adems, este modelo organizacional cuenta con una arquitectura organizacional necesaria para reunir todos los elementos del desempeo organizacional dentro de un todo integrado.

Este modelo de organizacin motiva a las personas a ampliar su visin para comprender de que manera su trabajo beneficia a la organizacin, todos los grupos se concentran en lo que es necesario para lograr su ventaja competitiva y atraer ms clientes, enfocados en la optimizacin del tiempo y no en la consecucin de sus metas individuales.

La comunicacin se fomenta y por ende la resolucin de problemas de manera conjunta, la agrupacin de procesos facilita que los trabajadores de diversas disciplinas se conozcan, se entiendan, se fortalezcan los lazos sociales y la toma de decisiones.

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1.3 COMO DISEAR UNA ORGANIZACIN HORIZONTAL

Para disear una organizacin horizontal eficiente se requiere de una comprensin total de las metas de largo plazo, donde la estrategia debe preceder a la estructura. Para lograrlo se requiere de tres pasos: (Ostroff, 1999, p.56) 9

1.3.1 ESTABLECER EL RUMBO DE LA ORGANIZACIN

Donde y como va a competir, es determinar su misin y su visin, con estos elementos del plan estratgico se establece la propuesta de valor de la Empresa, es decir lo que se le va a ofrecer al cliente y lo que el cliente est dispuesto a pagar. A partir de esta propuesta de valor se crea la cadena de valor que es el conjunto de procesos estratgicos, centrales o misionales y de apoyo que relacionados de manera subsecuente, permite lograr la satisfaccin del cliente a travs de la entrega del producto. Esta fase se denomina mtodo descendente, porque parte desde la alta direccin. Procesos estratgicos: Son aquellos procesos que tienen relacin directa con el direccionamiento de largo plazo. Procesos centrales o misionales: aquellos procesos que son la razn de ser de la empresa y que son fundamentales para el cliente. Procesos de apoyo: Son los procesos requeridos para el suministro de recursos a los dems procesos.

1.3.2 REDISEAR LOS PROCESOS CON FUNCIONES INTERRELACIONADAS

Para establecer cmo hacer lo que hay que hacer aqu se definen claramente cada uno de los procesos componentes de la cadena de valor, su alcance, sus objetivos, la forma de trabajar en equipo alrededor del proceso, de tal manera que las actividades fluyan desde el proveedor hasta el cliente. Es aqu donde los procesos deben cumplir su propsito con prioridad al cliente final y no hacia el jefe funcional.

OSTROFF Frank, Op. Cit., p 56.

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Es necesario que los procesos que estn relacionados directamente con el cliente queden bien diseados, que no tengan vicios, deben ser conocidos por todos los miembros del equipo que los va a ejecutar, el dominio sobre la ejecucin y el resultado esperado es lo que facilitar su logro.

Para lograr el objetivo de los procesos es necesario nombrar el dueo de los procesos o gerente, quien ser el encargado de cumplir los objetivos del proceso y de su avance. La retroalimentacin de los resultados logrados facilita la toma de acciones correctivas.

El dueo del proceso puede ser una persona que asume el rol de direccin y liderazgo o todo el equipo puede ser responsable del proceso.

El dueo del proceso es responsable de: Definir el objetivo de desempeo que debe alcanzar el proceso Remover todos los obstculos que se presenten en la ejecucin del proceso Asignar los recursos necesarios y suficientes requeridos para la ejecucin del proceso Buscar y apoyar todas las iniciativas de mejoramiento que vayan en beneficio del cliente Reconocer y permitir el desempeo del equipo

1.3.3 CMO INSTITUCIONALIZAR EL MTODO PARA QUE SE MANTENGA VIGENTE

Esto requiere formar al personal en mtodos de solucin de problemas y mejoramiento de los procesos, promoviendo una cultura de mejoramiento continuo. Este mtodo parte de la base organizacional, por eso se denomina mtodo ascendente.

Esta etapa es la ms completa y difcil, porque el hombre por naturaleza es resistente a los cambios, se creen Dioses haciendo lo que saben hacer y cuando se presenta un cambio, si no se maneja adecuadamente, se generan choques y conflictos. Es esencial es esta etapa del proceso saber aplicar el manejo del cambio. Como ya se ha dicho, es indispensable involucrar desde el principio al equipo para que en la etapa ms difcil se logre cumplir con el objetivo.

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La delegacin de autoridad es la principal diferencia, la organizacin vertical tiene centralizada la autoridad, donde los subordinados cada vez que se les presenta un problema debe acudir al superior para solucionando, lo que ocasiona demoras en la toma de decisiones y provocando descontentos en el cliente.

En este nuevo enfoque, la delegacin de autoridad es lo que le permite ser eficaz y eficiente, las personas deben estar motivadas y capacitadas para tomar decisiones sin temores, sin necesidad de acudir a otra persona, de esta manera el cliente obtiene una solucin pronta e inmediata a su necesidad, generando en l momentos de verdad.

Grafica 1: Triangulo de transformacin de la Organizacin Horizontal

Fuente: OSTROFFFrank,Laorganizacinhorizontal,Oxford,Mxico,1999,p167

Para lograr la toma de decisiones en tiempo real se requiere de una herramienta esencial e indispensable, la tecnologa de la informacin, la cual permite recopilar y analizar datos para la supervisin y el seguimiento permanente, la informacin que permite la solucin de problemas y facilita la comunicacin entre los diferentes procesos en tiempo real.

Para conseguir una toma de decisiones eficiente se requiere capacitar al personal para que adquiera nuevas y mltiples habilidades, competencias y genere nuevos conocimientos. Todo ello es posible a travs de una gestin del conocimiento, donde se requiere capacitar permanentemente a cada persona no solo en lo que

27

sabe hacer, sino que debe desarrollar otras competencias para que pueda desempearse eficientemente en diferentes etapas del proceso. La gestin del conocimiento (GC) consiste en la disposicin de modo ordenado, prctico y eficaz de todos los conocimientos explicitados y tcitos de cada uno de los miembros de una institucin para que sean tiles y contribuyan al desarrollo y crecimiento de la misma.

Ello implica trabajo en equipo, considerar los conocimientos como algo fundamental, imprescindible y rentable, generar conciencia de que los conocimientos que dispone una institucin implican relaciones de causa efecto y abrir la puerta a la investigacin del conocimiento y a la utilizacin aplicada a la institucin.

Grafica 2: Gestin del conocimiento

Fuente: GM Colmotores

Las competencias: Las competencias son caractersticas personales que marcan concretamente la diferencia entre un desempeo excelente y uno simplemente promedio o adecuado. Estas caractersticas estn asociadas a conductas crticas que se observan: Con Frecuencia En Diversidad de Situaciones

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Grafica 3: Componentes de una competencia:

Con las herramientas mencionadas anteriormente como la tecnologa de la informacin y la gestin del conocimiento como una cultura, se requiere de manera obligatoria que las personas trabajen en equipo, el trabajo en equipo es el xito del desarrollo del proceso.

La gestin de la organizacin se debe controlar desde el inicio, para controlarlo debe haber medido. Es indispensable establecer a cada proceso su objetivo y indicador de gestin, con ello se puede hacer seguimiento permanente desarrollo del proceso o procesos, permitiendo tomar los correctivos durante desarrollo y no al final del proceso.

se su al su

Implementar un nuevo sistema de gestin no es tan difcil como mantenerlo, se requiere de un cambio de cultura, se requiere de un aprendizaje y de un paso a paso, este aprendizaje es lento y debe hacerse de una manera segura, esto es posible con el mejoramiento continuo que permite hacer ajustes a lo que este fallando o porque se encontr una mejor forma de hacerlo.

Para el diseo de la organizacin horizontal de Figurados del Casanare, trabajaremos en los tres pasos: 1. Establecer el rumbo de la organizacin: Se har una revisin a la misin, la visin, los principios y polticas de la empresa. Se establecer la propuesta de valor y se determinar la cadena de valor de la empresa

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2. Redisear los procesos con funciones interrelacionadas para establecer cmo hacer lo que hay que hacer: Se identificarn y se definirn cada uno de los procesos y sus componentes. Despus de identificar la propuesta de valor se inicia a estructurar el trabajo de la nueva organizacin horizontal alrededor de los procesos centrales, asignando responsabilidad a los grupos o equipos de trabajo con poder de decisin. Igualmente se disearan los procesos estratgicos y de apoyo.

Si esto es posible, la organizacin est en la capacidad de entregar una propuesta de valor distintiva a los clientes, capaz de atraer nuevos clientes, incrementar la satisfaccin y lograr la participacin de sus trabajadores.

3. Institucionalizar el mtodo. Se le propondr a la empresa que empiece a institucionalizar el nuevo sistema y que inicie a aplicar cada uno de los principios propuestos por el modelo horizontal en todas las reas de la empresa.

Una vez se disee este sistema de organizacin se debe preparar para que lo adopte, a partir de all la organizacin puede implementar otras herramientas que le permitan lograr la satisfaccin del cliente como por ejemplo certificarse en un sistema de calidad ISO, realizar alianzas estratgica, Outsorcing, Benchmarking, etc. Ostroff afirma que no hay duda, cuando la organizacin horizontal se aplica de manera correcta, en la situacin apropiada, pueden mejorar drsticamente la capacidad de alcanzar el xito hasta el punto de llegar a dejar a otras empresas de la industria atrs.

30

Tabla 1: Actividades para implantar la organizacin horizontal.

PLANEACIN PARA EL CAMBIO

PLANEACINPARAELCAMBIO

EJECUCIN:REDISEODE LAORGANIZACIN

IMPLENTEELCAMBIO, GENERECOMPROMISO

Direccionamientoestratgico Definicindelproducto Construccin de la cadena de valor

Diseelosprocesos Nombre los dueos de los procesos Conformelosequipos Involucre a los clientes y proveedores en el diseo y ejecucindelosprocesos Informe el cambio a la organizacin

Delegueautoridadenlaspersonas Suministre tecnologa de la informacinparaeldesempeodelos procesos Promueva la adquisicin de mltiples habilidades Exijatrabajarenequipo Establezca indicadores de gestin al finaldelproceso Implanteelmejoramientocontinuo

Fuente:AGUDELOTOBONLuisFernandoyESCOBARBOLIVARJorge,Gestinporprocesos,Icontec,2007,p 60

Para la implementacin del nuevo Sistema de Gestin, la empresa debe asumir su compromiso a nivel gerencial y desplegarlo a toda la organizacin y a todos los trabajadores para facilitar condiciones que permitan tener trabajadores altamente motivados y comprometidos. Lograr la motivacin y compromiso en todo el equipo de trabajo generando as sentido de pertenencia. Con este nuevo enfoque la Empresa le ser ms fcil afrontar los cambios que tiene que asumir para cambiar su enfoque funcional y transformarse en una organizacin horizontal.

Esto no quiere decir que las organizaciones puedan ser hibridas, es decir, que tengan adoptados los dos modelos organizacionales (funcional y horizontal) en las diferentes reas funcionales. Esto es que la organizacin adopte un modelo horizontal pero que en algunas reas como la administrativa y financiera puedan conservar el modelo funcional con el que venan trabajando, lo importante es que los dos modelos acten como un sistema.

31

1.4 GESTIN POR PROCESOS

Son las diferentes estrategias que integran la forma de operar las organizaciones que adoptan el modelo, cuyo punto de partida es la definicin de los procesos como las vas sustantivas del trabajo institucional a partir de los cuales se definen funciones, atribuciones, responsabilidades y la asignacin de recursos y se caracteriza por la horizontalidad de las relaciones entre los diversos actores.

La gestin por procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una ENTRADA para conseguir un resultado PRODUCTO y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente 10

Concluyendo, podemos decir que la gestin por procesos es la va para lograr la satisfaccin del cliente, donde se identifican sus necesidades, se determina que es lo que realmente quiere el cliente que quiere, como lo quiere, en donde lo quiere y cundo lo quiere y finalmente lograr su satisfaccin. Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes caractersticas: Se pueden identificar y describir las ENTRADAS y las SALIDAS El Proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales. Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin. Se requiere hablar de metas y fines. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO". El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin. El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

1.4.1 PROCESO Conjunto de recursos y actividades interrelacionados, que ejecuta un productor, les agrega valor y entrega un producto o servicio a un cliente interno o externo.

10

Gestin por procesos [online] Disponible en: <http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm> [2010, junio 15]

32

Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. En el enfoque sistmico podemos decir que un proceso en s es un sistema y como tal su comportamiento est determinado por las leyes del enfoque sistmico, esto quiere decir que tendr elementos de entrada, actividades de transformacin, cuyo resultado es un producto y debe tener retroalimentacin que permita determinar si el proceso est logrando su propsito 11 Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

1.4.2 CARACTERSTICAS DE UN PROCESO

Objetivo: Propsito del proceso, que es lo que se pretende lograr o alcanzar. Responsable: Persona que orienta, observa y mantiene el proceso bajo control y asigna los recursos necesarios para lograr el objetivo Alcance: determinar la responsabilidad del proceso, de tal manera que facilite la labor; establece el inicio y el fin del proceso, hace referencia a la primera y ltima actividad, puede orientas sobre las inclusiones o exclusiones que afectan el objetivo. Insumos: Todo lo que requiere como materia prima para ser transformada en producto final. Tambin se requiere como insumo la informacin necesaria para la transformacin y la retroalimentacin que permite hacer ajustes al proceso. Se debe determinar quien provee los insumos (cliente interno o externo) y si es posible el producto que provee, para saber con quin interacta o a quien se dirige para establecer los requisitos. Productos: Todo lo que entrega el proceso para un cliente (interno o externo) y que debe responder a las necesidades identificadas para ste, puede ser tangible si es un bien o intangible si es un servicio. Se tiene en

11

AGUDELO TOBON y ESCOBAR BOLIVAR. Op. Cit., p. 30

33

cuenta la informacin generada por el proceso como resultado de las mediciones o la informacin requerida para el uso del producto. Se debe conocer a quien se le entrega el producto (cliente interno o externo), cual es el proceso que lo requiere para saber con quin interacta. Recursos: Todo aquello que permite transformar los insumos en productos, clasificados como mano de obra, maquinas, medios logsticos o tecnologa dura o blanda, es decir todo lo que se utiliza pero que no se consume a travs de la transformacin Duracin: Para el cliente es importante la oportunidad en la respuesta o el tiempo que se demora en entregar el producto (tiempo transcurrido desde la actividad de inicio, entrada del insumo, hasta la actividad identificada como fin) entrega del producto o tiempo del ciclo. Capacidad: Lo que el proceso puede entregar en el tiempo determinado por la duracin y establecido como volumen o cantidad de unidades entregadas en relacin con el producto ofrecido o las establecidas en los indicadores de gestin 12. Actividades: Acontecimiento especfico que se deben ejecutar durante el desarrollo del proceso (planeacin, ejecucin, control y retroalimentacin).

Tabla 2: Formato de proceso

NOMBRE DEL MACROPROCESO: NOMBRE DEL PROCESO DUEO O RESPONSABLE: ASISTENTE DE VENTAS OBJETIVO: ALCANCE: ENTRADAS PROVEEDOR PRODUCTO CARACTERSTICAS Y REQUISITOS

SALIDAS PRODUCTO CLIENTE CARACTERISTICAS Y REQUISITOS

12

Ibd., p. 31

34

DURACIN

CAPACIDAD

ACTIVIDADES DE PLANEACION

ACTIVIDADES DE EJECUCIN

ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN

CONTROLES EN LAS SALIDAS

EN LAS ENTRADAS

EN EL PROCESO

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR

OPORTUNIDAD DE MEJORA

Fuente: AGUDELO TOBON Luis Fernando y ESCOBAR BOLIVAR Jorge, Gestin por procesos, Icontec, 2007, p 32.

1.4.3 CLASIFICACIN Y MAPA DE PROCESOS a) Los procesos de acuerdo al nivel se clasifican en: Estratgicos Centrales o Misionales De apoyo b) Los procesos dependiendo el alcance se clasifican en cuatro niveles: Macro procesos Procesos Actividades Tareas

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1.4.4 DOCUMENTACIN DE PROCESOS

Permite conservar el conocimiento de la organizacin, as se asegura que no se cambie o se pierda la informacin. Cuando alguna persona tenga alguna duda o inquietud puede acudir a l para refrescar los conocimientos y evitar que se cometan errores por el exceso de confianza. Manual del sistema: documento que enuncia la poltica de la organizacin, en cuanto al sistema en s, y lo describe, se da una visin global del sistema, se deben indicar los responsables de Planear, Hacer, verificar y Actuar. Caracterizacin de Procesos: describe esquemticamente la secuencia de actividades que se deben seguir por las personas en las reas involucradas en el desarrollo de un proceso Documentos (formatos, instructivos, registros, etc.): Formatos: son documentos dispuestos para el registro de la informacin. Instructivos: Documentos que describen de manera especfica la elaboracin de los formatos o de algunas actividades o tareas. Los registros proporcionan evidencia de la conformidad con los requisitos as como de la operacin eficaz del sistema de gestin.

1.5 INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin son patrones de medidas utilizadas para determinar el xito de un proceso. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proceso y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados. Ello permite plantear y hacer los correctivos necesarios a tiempo, suelen estar ligados con resultados cuantificables como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura. Beltrn 13 los define como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas y las tendencias de cambio generadas en el objeto observado, respecto de los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

13

BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio, Indicadores de Gestin, 3R editores, Bogot, 1998, p 49.

36

Estos indicadores pueden ser valores, unidades, ndices, series estadsticas, etc. Son ante todo informacin que se usa para facilitar la toma de decisiones, los indicadores son un medio no un fin, un indicador bien formulado tiene las siguientes caractersticas: Nombre Forma de calculo Unidades Glosario Naturaleza de los indicadores: Los indicadores se clasifican segn su factor de xito, encontramos indicadores de efectividad, eficiencia y eficacia y productividad:

Grafica 4: Naturaleza de los indicadores: CALIDAD EFICACIA SATISFACCINDELCLIENTE RESULTADO

EFECTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

TIEMPOSDE PROCESO EFICIENCIA COSTOSOPERATIVOS DESPERDICIOS

Fuente: BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio, Indicadores de Gestin, p 56

1.6 EL MEJORAMIENTO CONTINO

El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora, tambin podemos decir que es el aseguramiento de la confiabilidad del producto.

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Si se aplica la metodologa Deming cada que se verifique un proceso (verificacin de la gerencia del da a da) puede estar en el punto de actuar sobre el proceso, es decir que el proceso se puede ejecutar de una mejor forma a partir de la observacin de las causas que originaron alguna falla durante su ejecucin (hacer), si decide aceptar el cambio se debe redisear el proceso. Siempre podr encontrar una mejor forma de hacerlo. 14 La mejora continua debe ser una actividad sostenible en el tiempo para que se catalogue como tal y no un arreglo o correccin a un problema puntual. Existen algunas herramientas para modernizar los procesos, entre ellas tenemos 15: Eliminar la burocracia Eliminar la duplicidad Evaluacin del valor agregado Simplificar Reducir el tiempo de ciclo del proceso Asegurar a prueba de errores Utilizar eficientemente los equipos Utilizar un lenguaje simple Estandarizar Establecer alianzas con proveedores Mejorar las situaciones importantes Automatizar o mecanizar

Los procesos deben ser simples, los datos deben ser verdicos, porque si entran datos errneos, salen datos errneos, se debe partir que el proceso se finaliz bien, pero siempre se debe verificar, todo proceso debe ser medible, si no se puede medir no se puede controlar y si no se controla no se puede gestionar.

Para llevar a cabo estas actividades, Edward Deming propone El Crculo de Deming. El cual constituye una herramienta valiosa, tambin podemos decir que es una estrategia basada un concepto ideado porWalter A. Shewhart 16 para llevar adelante la mejora del total del proceso de produccin o de alguna de sus partes; est compuesta por cuatro etapas:

14 15 16

AGUDELO TOBON Luis Fernando y ESCOBAR BOLIVAR Jorge, p. Cid., P 77. Ibid. p. 97

EVANS R. James. LINDSAY William. Administracin y control de la calidad. Cuarta edicin. International Thompson Editores. Mxico. 2006, p. 657

38

Grafica 5. Ciclo de mejora continua de Deming

Fuente:
http://www.buscamas.com/search/images?search=sistema+de+gesti%C3%B3n+de+la+calidad&typ e=images&startpage=3

39

PLANEAR: Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin. 1. Identificar servicios 2. Identificar clientes 3. Identificar requerimientos de los clientes 4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones 5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo) 6. Identificar y seleccionar los parmetros de medicin 7. Determinar la capacidad del proceso 8. Identificar con quien compararse (benchmarks)

HACER: En el hacer se efecta la implementacin de lo definido en la planeacin, es decir, toda la Organizacin se alinea de acuerdo a las definiciones, se conforman equipos de trabajo para que documenten los procesos con el enfoque de PHVA y con una metodologa definida. 1. 2. 3. 4. Implementacin de los procesos. Identificar oportunidades de mejora Desarrollo del plan piloto Implementar las mejoras

VERIFICAR: Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las polticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados. Evaluar la efectividad.

ACTUAR: Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos. En el Actuar, se aplica el subproceso de acciones correctivas, preventivas y planes de mejoramiento como consecuencia de unos informes de auditoras, adicionalmente se aplica la metodologa para anlisis y solucin de problemas a aquellos subprocesos que necesitan un mejoramiento continuo para luego incorporarlos en los subprocesos y convertirlos nuevamente como parte del da a da.

No es posible realizar con calidad una actividad, proceso, producto o servicio, si se viola alguno de los pasos del ciclo 17.

17

El ciclo PHVA, [online] disponible en: < http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificaractuar/> [2010, 20 junio]

40

Para lograr el mejoramiento continuo, Deming propone 14 principios como base para la transformacin hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una demostracin del inters de los directivos por enrumbar la empresa hacia la calidad. Se trata de lograr los propsitos como el de permanecer en el negocio, proteger la inversin as como los puestos de trabajo: 1. Ser constante en el propsito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la filosofa de la calidad 3. Dejar de depender de la inspeccin en masa. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base de slo el precio. 5. Mejorar constante y continuamente el sistema de produccin y servicios. 6. Implantar la formacin de operarios y gerentes. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. 8. Desechar el miedo. 9. Derribar las barreras entre las reas de la empresa. 10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para el trabajo. 11. Eliminar las metas numricas para los trabajadores 12. Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. 13. Estimular la educacin y el auto mejora de todos. 14. Actuar para lograr la transformacin

Adems enumer cuatro reglas bsicas para la mejora continua: No se puede mejorar nada que no se haya controlado No se puede controlar nada que no se haya medido No se puede medir nada que no se haya definido No se puede definir nada que no se haya identificado.

Segn Deming, la calidad ms alta, lleva a una mayor productividad que da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo, que las mejoras en la calidad origina menores costos, porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos demoras y mejor uso del tiempo y el material, por lo que los costos ms bajos dan lugar a mejoras en la productividad 18. Para lograr el mejoramiento continuo es necesario implementar o hacer uso de algunas herramientas que facilitan el anlisis de la informacin y la toma de decisiones, entre ellas tenemos:

18

EVANS R. James. LINDSAY William. p. cit, pg. 14

41

Diagramas de flujo: Representacin grfica de un proceso o de un procedimiento que permite la observacin sistemtica de su ejecucin, mostrando la dinmica y lgica de la secuencia del trabajo. Hojas de verificacin. Estas herramientas nos ayudan a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico. Histogramas de frecuencia Es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto de datos. Grafico de Pareto Sirve para comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores. Tormenta de ideas: se utiliza para recolectar la informacin sobre las posibles causas de un problema, aprovechando el conocimiento de las personas que forman un grupo de trabajo o mejoramiento. Diagrama causa efecto: Mtodo grafico para presentar causas y efectos, permite clasificar las causas y organizar las relaciones entre las variables Diagrama de dispersin: Son el componente grafico del anlisis de regresin Grficos de tendencia: Se utiliza cuando se espera conocer el comportamiento de una variable en un determinado periodo de tiempo Cartas de control: Grafico de tendencia al cual se le han determinado limites de control estadstico superior e inferior, los cuales son calculados para un proceso cuyo comportamiento sea de distribucin normal 19.

Finalmente, cuando est diseado el Sistema de Gestin por Procesos, se le sugerir a Figurados del Casanare que adopte el sistema de mejora continua, el cual le permite asegurar la sostenibilidad del sistema y la confiabilidad del producto. Esto implica adoptar la gerencia por procesos o gerencia del da a da, que se realiza mediante el giro permanente del ciclo PHVA. As Figurados del Casanare podr:

19

AGUDELO TOBON y ESCOBAR BOLIVAR. p. Cit., p. 83

42

Eliminar las causas a muchos problemas Garantizar que los procesos sean gerenciados donde se ejecutan Eliminar trabajo innecesario, eliminar desperdicios y recuperar espacios Eliminar trabajos por garantas Conceder ms tiempo a la gerencia para que planee estratgicamente Mantener los indicadores de eficiencia y eficacia y hacer lo correcto correctamente 20

BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio, Indicadores de Gestin, 3R Editores, tercera edicin, Bogot: 1998, p 62
20

43

2. DIAGNSTICO

2.1 RESEA HISTORICA

FIGURADOS DE CASANARE fue Fundada en 1990. Inicia su actividad en un local muy regular, con dos empleados y una rudimentaria mquina Dobladora. Hoy cuenta con unas amplias instalaciones, con una amplia experiencia en la comercializacin, transformacin y armado del acero en todas sus presentaciones: Lminas, ngulos, varillas, platinas y perfilara en general; ubicndose en el primer lugar en el departamento de Casanare. Su experiencia e inventiva les ha permitido innovar, crear mquinas, optimizar productos y mejorar servicios buscando siempre satisfacer las necesidades de sus clientes.

Nos hemos interesado en brindar diversidad de servicios relacionados con la metalmecnica, para lo cual innovamos fabricando nuestras propias mquinas y herramientas como: Tronzadoras, dobladoras de tubo, de perfiles, roladora de lmina, roladora de tubos etc. Estamos convencidos que a mayor nmero de herramientas mayor va a ser la demanda de servicios, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, afirma Juan Manuel Patio, propietario 21.

Nuestra capacidad y dinamismo permite dar forma a las ideas y necesidades de nuestros clientes logrando satisfaccin y cumplimiento en los compromisos adquiridos lo cual nos ha hecho merecedores al premio merito a la excelencia empresarial La Quiripa de Oro versin 2.007 en el sector de la produccin otorgado por la Cmara de Comercio de Casanare junto con la medalla Ramn Nonato Prez otorgado por la Gobernacin de Casanare mediante decreto N 121 de 2007 a las empresas que representan la economa regional y que se destacan en el aporte al desarrollo del departamento. En el presente ao recibi un reconocimiento como el mejor comerciante del ao 2010

Figurados del Casanare, es una empresa familiar que ha venido creciendo y que por su acelerado crecimiento y su naturaleza no ha formalizado sus procesos, sino que ha venido operando gracias a la experiencia de sus colaboradores. No existen procesos de operacin, entrenamiento y capacitacin formales. Se generan algunos indicadores fundamentalmente para definir los requerimientos de

21

PATIO, Juan Manuel, Gerente de Figurados del Casanare, Yopal Casanare, 2010

44

materiales y el desempeo financiero, pero se puede afirmar que no existe una evaluacin y seguimiento de los procesos. Como se mencionaba anteriormente, gracias a la experiencia de sus colaboradores, la empresa ha venido operando exitosamente, ha logrado un crecimiento considerable tanto en tamao como en capital, sus instalaciones han mejorado considerablemente, han adquirido importante maquinaria y equipo, han diseado sus propias mquinas de acuerdo a sus necesidades, con estos logros obtenidos han queriendo brindar calidad en sus productos y servicios, esto no quiere decir que tenga un programa de aseguramiento de calidad, sino que hacen el trabajo de la mejor manera conocida gracias a la experiencia de su capital humano.

Pero as se tenga la voluntad de querer hacer las cosas bien, siempre se presentan inconvenientes que causan malestar como demoras en las entregas de los productos y servicios, disponibilidad de materiales, disponibilidad de mano de obra, errores en la elaboracin de los productos o servicios, demoras en la atencin del cliente, entre otros.

Estos inconvenientes se presenta por: Las demoras en la entrega se dan porque en ocasiones no hay mano de obra disponible; en produccin no se trabaja en serie a pesar de tener demarcadas la mayora de estaciones de trabajo, sino que se le va asignando trabajo a cada persona de acuerdo a su experiencia o disponibilidad de tiempo. Tambin se presentan errores en la comunicacin lo que genera desperdicios, mayor empleo de tiempos y movimientos, reprocesos, mayores costos y como consecuencia final demoras en la entrega. La no disponibilidad de materiales se presenta porque no existe un almacn organizado donde se lleve un control de inventarios, por el contrario se va utilizando el material que se necesita para un producto sin un control administrativo. Las ventas por pedido en ocasiones son cotizadas por el jefe de produccin, quien no tiene la capacitacin necesaria, ni la disponibilidad de tiempo para atender un cliente como lo amerita, generando insatisfaccin y en algunas ocasiones hasta la perdida del mismo. El personal de ventas no es idneo ni eficiente en la atencin al pblico, el cliente debe esperar varios minutos para ser atendido, algunos se van insatisfechos, otros no vuelven y los que esperan es por necesidad.

45

Adems no se lleva un control de calidad en la trazabilidad del producto. No se tiene implementados toma de datos, controles ni listas de chequeo del producto terminado. Tampoco existe un registro o seguimiento posventa para evaluar la satisfaccin del cliente. Todos estos inconvenientes y falencias permiten evidenciar que no existe un aseguramiento de la calidad.

NIT: 9 518 495- 1. DIRECCIN: calle 18 # 21-25 Yopal Casanare. CLASIFICACIN DE RIESGO: 3 NUMERO DE EMPLEADOS: 20 TELEFONO: 634 83 88 Cel. : 310 857 76 43

PERSONAL ADMINISTRATIVO: Gerente general Contador Auxiliar Administrativo Tres vendedoras

PERSONAL DE OPERACIONES: Supervisor de taller Soldadores Ayudantes de ornamentacin Dobladores Oficios varios

46

2.2 DIAGNSTICO INTERNO DE FIGURADOS DEL CASANARE

Tabla 3: MATRIZ DOFA

Debilidades Vulnerabilidad en la consecucin de materia prima (lamina) proveniente de Venezuela. Dependencia del sector gubernamental (inestabilidad poltica) Carencia de herramientas para evaluar la satisfaccin del cliente Debilidades en el aseguramiento de la calidad Falta de implementacin de patrones de medicin (indicadores de gestin) Fortalezas Respaldo patrimonial Flujo de Caja ms efectivo Ensamble de estructuras pesadas en el sitio Posicionamiento en el mercado Fortalecimiento del Taller y Servicio Excelentes relaciones con los proveedores Reconocimiento en el sector Oportunidades Perspectivas de crecimiento del mercado regional. Desarrollo acelerado del municipio de Yopal y municipios aledaos Amplios mercados que buscan bajos costos Nuevos sistemas de gestin que impulsan organizaciones ms eficientes

Amenazas Inestabilidad poltica del departamento de Casanare (inversionistas nerviosos) El taponamiento de la va Sogamoso Yopal, retrasa llegada de la materia prima y se incrementa el costo del transporte Inestabilidad en las relaciones econmicas entre Colombia y Venezuela

2.3 PROBLEMA (Antecedentes, formulacin y descripcin del problema)

Vivimos en una sociedad cambiante donde las empresas deben adaptarse rpidamente a los cambios que se van presentando si quieren permanecer o quiz sobrevivir, sumado a esto se dan los cambios por la innovacin y la tecnologa donde lo que es la novedad de hoy en algunos meses puede estar obsoleto.

En el presente trabajo veremos cmo esta nueva realidad empresarial se ve reflejada en los factores de xito de las organizaciones: Adecuacin de la estructura organizacional a la nueva situacin competitiva en un mundo globalizado Adaptar las organizaciones para alcanzar mayor satisfaccin del cliente. Respuesta a la creciente complejidad organizativa y del entorno. Desarrollo y estimulacin del capital intelectual 22.

22

Las organizaciones horizontales [online] Disponible en: < http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lasogrhorizuch.htm> [2010, julio 7]

47

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos, hecho que tiene una relevancia no solo local, regional o nacional sino a nivel mundial. Las organizaciones colapsan cuando los esquemas o modelos que han adoptado se vuelven obsoletos y pierden validez ante los nuevos desafos.

Igualmente nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de personas con fines comunes segn Lucas y Valero, 1999. Los aspectos de nuestra vida cotidiana se hallan afectados de alguna manera por stas, ya sea en el trabajo, la familia, la religin, el sector, etc.

Las organizaciones y su estilo de direccin ha venido evolucionando a travs del tiempo, en la tabla 4, veremos cmo ha sido la evolucin histrica de los modelos de administracin, el estilo de direccin que han adoptado, el objetivo de cada uno de estos estilos y sus caractersticas ms relevantes:
Tabla 4: Evolucin histrica de las organizaciones Modelo Siglo XIX Divisin del trabajo (Adam Smith) Burocrtico (Weber) Estilo de Direccin Por instrucciones Objetivos Mejorar la produccin Caractersticas Divisin del trabajo Especializacin del trabajo

Siglo XIX y XX

Por instrucciones

Mejorar la produccin

Autoridad y responsabilidad de cada individuo totalmente definida Cadena de mandato jerrquica Control exhaustivo Seleccin de personal por capacidad tcnica. Existencia escrita de instrucciones La propiedad de los medios de trabajo era de la organizacin La administracin corresponda a profesionales de carrera

48

Siglo XX

Escuela clsica (Taylor)

Por instrucciones y objetivos

Mejorar la organizacin

Siglo XX

Institucional

Por instrucciones y objetivos

Mejorar la produccin

Siglo XX

Cultural

Por valores

Mejorar la produccin

Siglo XX

Ecolgico

Por valores

Mejorar la produccin

Estudio cientfico de los puestos para mejorar la produccin Simplicidad de las tareas Mvil salarial de los empleados Enfatiza la eficiencia No es racional La realidad la forman los miembros de la organizacin Lo que se repite varias veces se institucionaliza. Se copian unas a otras Son nicas e irrepetibles Son consecuencia de los valores, normas y creencias de los individuos que las constituyen Similar a la constitucional La organizacin es un todo Cultura como resultado de la ideologa organizacional Trabajo en equipo para controlar incertidumbre del entorno El entorno selecciona las empresas

Fuente: Chiavenato Idalberto, Origen de la Administracin.

Realmente Figurados del Casanare tiene un sistema de calidad como lo dice su misin?

Haciendo un anlisis de su misin y de los controles que realiza la empresa para su control de calidad se evidencian mltiples falencias que no garantizar la calidad de los productos y servicios.

La empresa no cuenta con un manual de funciones o un mapa de procesos, las decisiones son tomadas por el gerente, las instrucciones son dadas verbalmente lo que genera mltiples errores en la comunicacin, por ende repercuten estos errores en la devolucin de productos, en re-procesos de productos incrementando los desperdicios y los costos, no existen controles de calidad en ninguno de los procesos o tareas, lo que genera incertidumbre en la calidad del producto.

49

2.4 JUSTIFICACIN

La identificacin y el diseo de procesos permite que la empresa identifique claramente la cadena de valor, sus procesos crticos, sus procesos centrales, conocer el gerente o lder de cada proceso, que se conformen equipos de trabajo, se disminuya la jerarqua, integre los clientes y los proveedores. Los procesos son los que logra dar satisfaccin y crear lealtad en los clientes.

Adems se puede llevar un control, esto se logra con la medicin del proceso a travs de los indicadores de gestin, que son patrones o herramientas que le facilitan la toma de decisiones y le facilitan formular estrategias y cambiar el rumbo a la organizacin cuando sea necesario o se requiera.

Adoptar un sistema de mejora continua que le permita hacer correctivos al proceso o mejorar el proceso en el momento y no cuando haya terminado el ciclo. Esto evita la duplicidad del trabajo, se reducen los desperdicios, se mejora el producto y se reducen los costos, si se reducen los costos podemos decir que la empresa es ms competitiva. Adicionalmente facilita los procesos de empoderamiento, capacitacin, toma de decisiones y agilidad en la organizacin frente a los cambios del entorno.

Con este modelo de gestin la empresa lograr el ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD de sus productos y servicios. Tabla 5: Paralelo de la situacin actual y futura de la forma de la empresa
FORMA DE LA EMPRESA Estructura Eje central Unidad de trabajo Mediciones Enfocado Remuneracin Papel del gerente Figura clave Cultura SITUACIN ACTUAL Funcional Funcional (tarea) Departamentos Puntuales, incentivos individuales Al jefe Basada en la actividad Supervisor Ejecutor funcional Conflictiva, busca culpables SITUACIN FUTURA Horizontal Procesos Equipos de trabajo De resultados, incentivo grupal Enfocado al cliente Basada en resultados Instructor, lder Dueo del proceso Participativa, busca soluciones

Fuente:AGUDELOTOBONLuisFernandoyESCOBARBOLIVARJorge,Gestinporprocesos, Icontec.

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3. DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS

3.1 FASE I: ESTABLECER EL RUMBO

3.1.1 PLAN ESTRATEGICO

MISIN EN FIGURADOS DE CASANARE Materializamos las ideas y necesidades de nuestros clientes en la elaboracin de productos figurados en hierro y aceros, carpintera metlica y servicios de corte, doblado, rolado y venta de materiales abrasivos y soldaduras, garantizando calidad en todo su proceso.

VISIN Ser el lder en la regin en el 2012 en servicios de figurado y suministro de materias primas de la mejor calidad para beneficio de los diferentes sectores de la economa, satisfaciendo las necesidades y expectativas de los clientes, con lo cual contribuimos al desarrollo local y regional, mediante la transferencia de tecnologa, la generacin de empleo y la contratacin de bienes y servicios y por encima de todo Mantenemos un equipo humano Casanareo idneo, orgulloso y comprometido el cual busca la retribucin de sus accionistas.

NUESTRA FILOSOFA Proveer un servicio de alta calidad y eficiencia en el rea donde operamos. Reconocemos que nuestro negocio depende de la satisfaccin de nuestros clientes. Nuestros clientes y el pblico en general nos juzgarn por la calidad de nuestros trabajos y por la atencin a quienes solicitan nuestros servicios. Sabemos que lo ms valioso que tenemos es el recurso humano, representado en nuestros empleados que conforman nuestro equipo de trabajo, es por eso que mantenemos condiciones favorables en la Empresa Nosotros respetamos la competencia y la naturaleza competitiva de estos servicios. Nuestro objetivo es brindar conjuntamente con nuestros competidores un servicio que satisfaga las expectativas de los Casanareos.

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VALORES Liderazgo tica e integridad Calidad y mejoramiento continuo Seguridad, salud, ambiente Manejo responsable de recursos Trabajo en equipo Crecimiento y desarrollo de nuestros empleados Reconocimiento Innovacin Comunicacin asertiva

POLITICAS DE FIGURADOS DEL CASANARE AMBIENTAL: La Empresa FIGURADOS DEL CASANARE en todas sus actividades de construccin de estructuras de acero, corte, doblado, figurado de laminas y carpintera metlica, tiene como una de sus prioridades la proteccin del ambiente y el mejoramiento continuo en su desempeo ambiental. Para lograr un desarrollo sostenible la empresa se compromete a: Cumplir con la legislacin ambiental y dems requisitos asumidos por la empresa. Identificar y evaluar los impactos ambientales resultantes de nuestras actividades, para implementar acciones de control capas de inhibir los riesgos ambientales. Prevenir o minimizar cualquier tipo de contaminacin o impacto al ambiente, mejorando continuamente los procesos y la maquinaria adoptndola a las nuevas tecnologas sobre control ambiental. Capacitar y educar a nuestros trabajadores para que ejecuten todas sus tareas de una manera responsable con la proteccin del ambiente. Estar continuamente informados sobre las nuevas regulaciones sobre proteccin ambiental y comunicrselas a nuestros empleados.

CALIDAD

Mantener la calidad conforme al requerimiento, para el aseguramiento de calidad en la construccin de estructura de acero, corte, doblado y carpintera metlica. Para ello se han fijado los siguientes objetivos:

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 Mantener contacto permanente con los clientes, buscando satisfacer sus necesidades y requerimientos en forma eficiente y oportuna. Prevenir cualquier inconformidad por el trabajo que realizamos mediante un seguimiento sistemtico del cumplimiento de los estndares y de los requerimientos del cliente. Reducir las fallas o averas de nuestras maquinas y herramientas, mediante un sistema de inspeccin y mantenimiento preventivo. Reducir las probabilidades de accidentes en el trabajo mediante un sistema de entrenamiento de nuestros trabajadores en prcticas seguras de trabajo. La educacin continuada a los empleados es la base fundamental para mejorar la calidad en la totalidad de nuestros servicios. ALCOHOL Y DROGAS En FIGURADOS DEL CASANARE hemos establecidos LA POLITICA DE ALCOHOL Y DROGAS con el fin de prevenir incidentes o accidentes que alteren nuestras operaciones dentro del rea de trabajo. Los empleados y todo el personal vinculado a la empresa, incluyendo contratistas y visitantes en general se han de comprometer a cumplir las siguientes disposiciones: No portar, transportar, usar, poseer y comercializar bebidas embriagantes y/o alucingenas en las instalaciones de la empresa. No presentarse a laborar bajo influencia de alcohol o de sustancias alucingenas (cero tolerancia de alcohol). No consumir licor y/o sustancias alucingenas en las diferentes reas de trabajo durante la jornada laboral. No utilizar o conducir los vehculos propios de la empresa o a su servicio para transportar o consumir bebidas alcohlicas o sustancias alucingenas. Aceptar y someterse a las pruebas de alcohol y drogas que la compaa realiza dentro de su programa de medicina del trabajo. La violacin de esta poltica o la oposicin a su cumplimiento se considera falta grave, la cual es causal para dar por terminado su contrato de trabajo de forma inmediata. CONSUMO TABACO Y CIGARRILLO EL CONSUMO DE TABACO Y CIGARRILLO SON NOCIVOS PARA LA SALUD EVITE SU CONSUMO FIGURADOS DEL CASANARE est atenta a los ordenamientos de la ley emitidos por el ministerio de salud y dentro del respeto del libre desarrollo de la

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personalidad exhorta a todo sus empleados por el no consumo de cigarrillo y tabaco. Debido a esto la gerencia establece los siguientes parmetros: Queda prohibido el consumo de cigarrillo y tabaco en oficinas, reas de trabajo y en recintos cerrados de la empresa. Est prohibido el consumo de cigarrillo y tabaco dentro de los vehculos de la empresa o al servicio de ella durante la conduccin. Figurados del Casanare, se acoge al ordenamiento de la ley para el consumo de tabaco y cigarrillo en aeronaves de servicios pblico y particular. Figurados del Casanare debe adelantar campaas que desestimulen el consumo de cigarrillo y tabaco dentro del programa de medicina preventiva.

NUESTROS SERVICIOS Corte de lmina con cizalla. Corte de lmina con oxipropano Corte de lmina con tortuga. Corte de lmina con plasma. Dobleces en lmina delgada. Dobleces en lmina gruesa. Servicio de soldadura elctrica en hierro, aluminio, acero inoxidable. Servicio de roladora de lmina. Servicio de roladora de perfiles. servicio de roladora de tubos. Servicio de taladro de rbol perforaciones. Carpintera metlica, puertas, ventanas, rejas, canales etc. Suministro montaje e instalacin de estructuras y cubiertas metlicas livianas y pesadas. Venta de productos abrasivos, soldaduras, elementos de seguridad industrial, pinturas, herramientas menores Venta de laminas alfajor, CR, HR, aceros, ngulos, perfiles para ornamentacin, canales, tuberas y afines.

ESTRATEGIA Nuestra estrategia competitiva es liderazgo en costos. Nuestros productos son adquiridos en grandes cantidades, lo que nos permite acceder a mejores precios y reduccin de costos del transporte, adems FC cuenta con un taller equipado de maquinas que le facilite realizar todas las

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maniobras requeridas sin acudir a otros talleres como lo hace la competencia, esto nos permite vender nuestros productos a un costo ms bajo y en menor tiempo.

3.1.2. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Lograr el aseguramiento de la calidad en la trazabilidad de los productos y servicios a partir del ao 2012 en un 95% A partir del 2011 formular un plan estratgico y sus planes tcticos con sus respectivas metas y trabajar en base a ellos. A partir del 2012 Trabajar en equipo, enfocados en la satisfaccin del cliente, alcanzando la meta del 95% de satisfaccin para el 2013 A partir del 2011 medir y controlar los resultados de los planes tcticos y estratgicos a travs de los indicadores de gestin

3.1.3 PROPUESTA DE VALOR Trabajamos para materializar sus ideas y necesidades con un equipo idneo que le garantiza su satisfaccin enfocados en la calidad y bajo costo.

3.1.4 CADENA DE VALOR

Grafica 6: Cadena de valor de Figurados del Casanare

VENTASYGESTINABASTECIMIENTO PRODUCCIN CONCLIENTES

ENTREGAY SERVICIO DISTRIBUCIN POSVENTA

La cadena de valor de FC est compuesta por los procesos de ventas y gestin con clientes, abastecimiento, produccin, entrega y distribucin y servicio posventa

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3.1.5 MAPA DE PROCESOS

Grafica 7: Mapa de procesos de Figurados del Casanare

MAPA DE PROCESOS DE FIGURADOS CASANARE

PROCESOSESTRATEGICOS

DIRECCIONAMIENTODELAGERENCIADEFIGURADOSDELCASANARE
PROSPECCINDE MERCADOS PLANEACINESTRATEGICA SISTEMADEGESTIN

CLIENTES IDEAS PRODUCTOS NECESIDADES

VENTASYGESTION CONCLIENTES

ABASTECIMIENTO SERVICIO POSVENTA

PRODUCCIN

ENTREGAY DISTRIBUCIN

ENTUSIASMO DELCLIENTE YNECESIDADES SATISFECHAS

PROCESOSDESOPORTE
GESTIONHUMANA MANTENIMIENTO
GESTINFINANCIERAY CONTABLE

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3.2 FASE II: DISEO DE PROCESOS

3.2.1 PROCESOS ESTRATGICOS PROSPECCIN DE MERCADOS Tabla 6: Proceso estratgico: Prospeccin de mercados
NOMBRE DEL PROCESO: PROSPECCIN DE MERCADOS DUEO O RESPONSABLE: SUBGERENTE DE MERCADEO OBJETIVO: Determinar el comportamiento del mercado para tomar acciones en bsqueda de oportunidades para el crecimiento de la empresa ALCANCE: Analizar el mercado, los sectores, hacer estudios de mercados y proyecciones de venta ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Medios de comunicacin Informacin econmica Tendencias del mercado, comportamientos del mercado, relaciones internacionales Investigacin Estudio de mercados Hacer estudios de mercado si las tendencias del mercado son inestables Legislacin Colombiana Leyes y normas Acatar su cumplimiento Gobernacin y municipio Competencia Planes de desarrollo regional Benchmarking Desarrollo de programas y proyectos Estar al tanto de la competencia y acoger lo mejor de ellos

SALIDAS PRODUCTO Informacin de anlisis de mercado Informe de estudio de mercados Proyecciones de mercado CLIENTE Gerente CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Trimestral o Semestralmente, segn el tipo de informacin o cuando sea necesario Anual Buscar la capturara de las oportunidades de los planes de desarrollo REQUISITOS Que cumpla con el perfil del

Gerente y abastecimiento Gerente

RECURSOS Persona calificada

CARACTERSTICAS Con competencias

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cargo Software y hardware Medios de comunicacin Sitio de trabajo Licenciado Telefona fija y mvil, internet Ergonmico En lnea Acceso permanente Iluminado, aireado, silencioso

DURACIN El anlisis de mercado se realiza semestral Estudios de mercado se realizan anualmente Analizar el mercado y determinar la viabilidad de abrir nuevos mercados, sacar al mercado nuevos productos o plantear estrategias me mercado ACTIVIDADES DE EJECUCIN Identificar necesidades de los clientes (Subgerente de mercadeo y ventas) Nuevos productos (Subgerente de mercadeo y ventas) Cubrir nichos de mercado (Subgerente de mercadeo y abastecimiento) Apertura de nuevos puntos de atencin (Subgerente de mercadeo y gerente) Realizar campaas publicitarias (Subgerente de mercadeo y gerente) ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Evaluacin de nuevos productos (Subgerente de mercadeo) Evaluacin de los nichos de mercado (Subgerente de mercadeo) Evaluacin de la apertura de nuevos puntos (Subgerente de mercadeo) Evaluacin de campaas publicitarias (Subgerente de mercadeo)

CAPACIDAD

ACTIVIDADES DE PLANEACION Estudios de mercado (Subgerente de mercadeo) Proyecciones de mercado (Subgerente de mercadeo) Publicidad (Subgerente de mercadeo y gerente)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Socializacin del informe del estudio de mercados con gerente, ventas, gestin financiera y contable (Cada vez que se haga un estudio) Socializacin del informe de tendencias del mercado (gerente, ventas, abastecimiento cada vez que haya un nuevo)

CONTROLES (Asistente de ventas) EN LAS SALIDAS Proyecciones de mercado EN LAS ENTRADAS Informacin oficial Informacin confiable EN EL PROCESO Anlisis de la informacin Estudios de mercado

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Benchmarking

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Ventas DESCRIPCIN DEL INDICADOR Cumplimiento de las metas de ventas

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Productos DESCRIPCIN DEL INDICADOR Nuevos productos

OPORTUNIDAD DE MEJORA Expansin del nicho de mercado

PLANEACIN ESTRATEGICA Tabla 7: Proceso estratgico: Planeacin estratgica

NOMBRE DEL PROCESO: PLANEACIN ESTRATEGICA DUEO O RESPONSABLE: Gerente General OBJETIVO: Definir el direccionamiento de la empresa y liderar todos sus procesos ALCANCE: Trazar metas de ventas, produccin, liderar el cumplimiento y desarrollo de cada uno de los procesos de la empresa Figurados del Casanare ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Prospeccin de mercados Anlisis de mercado Semestral Prospeccin de mercados Gestin financiera y contable Gestin financiera y contable Gestin ambiental Gestin financiera y contable Abastecimiento Estudios de mercado Presupuesto Reportes de produccin y ventas Informe de gestin ambiental Cheques Solicitudes de compra de nuevos productos Anual Anual Mensual Trimestral Diariamente Cuando se requiera por solicitud de un cliente

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Abastecimiento

rdenes de compra de mayor cuanta

Cuando el monto de la compra sobrepase el monto autorizado

SALIDAS PRODUCTO Cheques firmados Vo. Bo. para la compra de nuevos productos Instrucciones CLIENTE Gestin financiera y contable Abastecimiento Dueos de procesos CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Deben traer anexo la factura y la orden se compra o servicio Debe traer anexo mnimo tres cotizaciones Nuevos lineamientos a seguir

RECURSOS Oficina de Gerencia Software y hardware Comunicacin

CARACTERSTICAS Sitio ergonmico Licenciados Telfono fijo, celular, internet

REQUISITOS Iluminado, aireado, insonorizado En lnea Accesibilidad

DURACIN La gestin gerencial se planea anualmente y se hacen seguimiento semestralmente

CAPACIDAD ACTIVIDADES DE PLANEACION Metas de ventas (Gerente) Metas de produccin (Gerente) Ejecucin de presupuesto (Gerente) Utilidades (Gerente y gestin financiera y contable) Inversiones (Gerente)

La capacidad est determinada por la gestin del gerente

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Lectura de informes (Gerente) Anlisis de informacin (Gerente) Tomar decisiones (Gerente) Firmar cheques (Gerente)

ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Cumplimiento de metas de ventas (Gerente) Cumplimiento de metas de produccin (Gerente y Coordinador de produccin) Reduccin de costos (Gerente) Giros de cheques (Gerente)

Nuevos proyectos (Gerente)

Autorizar compras de nuevos productos y de montos mayores a los autorizados (Gerente) Representar a la compaa (Gerente) Gestionar nuevos proyectos (Gerente)

Nivel de endeudamiento (Gerente y Gestin financiera y contable) Cartera (Gerente y Gestin financiera y contable) Flujos de caja (Gerente y Gestin financiera y contable)

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ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Reduccin de costos Evaluacin al cumplimiento de metas Cartera

CONTROLES EN LAS SALIDAS Cheques girados con soportes EN LAS ENTRADAS Verificacin de la informacin sectorial Verificacin del cumplimiento de la legislacin EN EL PROCESO Verificacin y aplicacin de los resultados de los informes de investigacin de mercados Verificacin y aplicacin de los resultados de los informes de anlisis del mercado Revisin de metas Diseo y rediseo de estrategias

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Objetivos DESCRIPCIN DEL INDICADOR Objetivos trazados vs objetivos alcanzados

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Plan estratgico DESCRIPCIN DEL INDICADOR Cumplimiento alcanzado del plan estratgico formulado

OPORTUNIDAD DE MEJORA

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PROCESO: SISTEMA DE GESTIN o SUBPROCESO : GESTIN AMBIENTAL

Tabla 8: Subproceso estratgico: Gestin ambiental

NOMBRE DEL PROCESO: SISTEMA DE GESTIN NOMBRE DEL SUBPROCESO: GESTIN AMBIENTAL DUEO O RESPONSABLE: Gestor ambiental OBJETIVO: Coordinar y asegurar el cumplimiento de normas ambientales corporativas y requisitos legales aplicables ALCANCE: Velar por el cumplimiento de las normas ambientales, la produccin ms limpia, retroalimentar al personal segn corresponda ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Ministerio de Medio Leyes sancionadas a nivel De obligatorio cumplimiento Ambiente nacional Corporinoquia Leyes regionales De obligatorio cumplimiento Almacn, produccin o ventas Almacn Accidentes e incidentes de contaminacin Fichas tcnicas Dar tratamiento adecuado a la sustancia derramada Indican la acciones a tomar en caso de derrame o intoxicacin Proveedor con licencia en la regin

Serpet JR

Acta de disposicin final de residuos slidos

SALIDAS PRODUCTO Plan de manejo ambiental CLIENTE Figurados del Casanare CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Dar cumplimiento a la normatividad y regulacin que exige Corporinoquia Implementar acciones de control capases de inhibir los riesgos ambientales.

Informe de Identificacin y evaluacin de los impactos ambientales resultantes de las actividades ejecutadas por FC Plan de capacitacin y formacin

Figurados del Casanare

Todo el personal de FC

Inspecciones peridicas

Lugares de trabajo de FC

Nuestros trabajadores deben ejecutar todas sus tareas de una manera responsable con la proteccin del medio ambiente. Trimestralmente se hace una inspeccin para identificar focos de contaminacin y buscar soluciones

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Base de datos de productos qumicos utilizados

Todo el personal de Figurados del Casanare

Rtulos de productos Residuos contaminados

Todo el personal de Figurados del Casanare Serpet JR

Todo producto considerado como qumico debe ingresarse a la base de datos y difundir la informacin entre el equipo de trabajo Todo producto qumico debe estar rotulado Llevar registro de emisin de residuos contaminados

DURACIN La gestin ambiental es permanente y trimestralmente se hacen evaluaciones de seguimiento

CAPACIDAD Mantener la operacin de FC de acuerdo a la normatividad, libre de contaminacin ambiental o emisiones ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Que se cumpla lo estipulado en el plan de manejo ambiental (Gestor ambiental y Gerente) Cumplimiento del plan de capacitacin (Gestor ambiental y Gerente)

ACTIVIDADES DE PLANEACION Programa de cumplimiento del plan de manejo ambiental ((Gestor ambiental y Gerente) Plan para identificar y evaluar los impactos ambientales resultantes de nuestras actividades (Gestor ambiental) Plan de produccin ms limpia (Gestor ambiental)

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Ejecutar el plan de manejo ambiental (Gestor ambiental y Gerente) Capacitar al personal sobre el manejo de residuos contaminados (Gestor ambiental) Capacitacin sobre primeros auxilios en caso de derrame de qumicos (Gestor ambiental) Llevar estadsticas sobre el control de emisin de residuos contaminados (Gestor ambiental)

Plan de Capacitacin y formacin a nuestros trabajadores para que ejecuten todas sus tareas de una manera responsable con la proteccin del medio ambiente. (Gestor ambiental) Reunin trimestral con almacn, produccin y ventas (Gestor ambiental)

Seguimiento al plan de produccin ms limpia (Gestor ambiental y Gerente) Verificacin de la vigencia de la resolucin de disposicin final de residuos contaminado (Gestor ambiental y Gerente)

Hacer la investigacin en caso de un derrame qumico (Gestor ambiental)

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ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Cumplimiento con los planes de capacitacin (todo el personal) Cumplimiento del plan de manejo ambiental (Con la gerencia) Produccin ms limpia (con produccin y almacn) Lecciones aprendidas (Con todo el personal)

CONTROLES EN LAS SALIDAS Programa de capacitacin ajustado a las necesidades de la empresa Seguimiento al cronograma de actividades del plan de manejo ambiental Cantidad de emisin de residuos slidos contaminados Control de desperdicios EN LAS ENTRADAS Verificar los requisitos a cumplir en las resoluciones ambientales Manejo de productos contaminantes en caso de emergencia Que todo producto qumico tenga su ficha tcnica EN EL PROCESO Reportes de derrames de productos qumicos Calidad de la capacitacin

Verificacin del adecuado tratamiento a los residuos contaminados Verificar la alimentacin de la base de datos de las fichas tcnicas Que todos los productos qumicos si no estn en su envase original estn rotulados Monitoreo al nivel de ruido

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Cumplimiento ambiental DESCRIPCIN DEL INDICADOR Porcentaje de cumplimiento del plan de manejo ambiental

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Capacitacin DESCRIPCIN DEL INDICADOR Capacitaciones programadas vs capacitaciones ejecutadas

OPORTUNIDAD DE MEJORA Disminucin de ruido Disminucin de partculas volatiles

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 POPROCESO: SISTEMA DE GESTIN o SUBPROCESO : GESTIN DE CALIDAD Tabla 9: Subproceso estratgico: Gestin de calidad
NOMBRE DEL MACROPROCESO: SISTEMA DE GESTIN NOMBRE DEL PROCESO: GESTIN DE CALIDAD DUEO O RESPONSABLE: Auditor Interno OBJETIVO: Verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y verificar la eficiencia de los hallazgos de la auditora interna anterior ALCANCE: Cubrir los procesos que tiene establecidos la empresa en su mapa de procesos: Planeacin estratgica, prospeccin de mercados, sistema de gestin, ventas, abastecimiento, produccin, entrega y distribucin y servicio posventa, gestin humana, mantenimiento y gestin financiera y contable ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Dueo o responsable del Procedimientos Cumplimiento de los proceso documentados requisitos de la norma ISO 9001:2008 SALIDAS PRODUCTO Reportes de no conformidad Informe de auditoria CLIENTE Dueo o responsable del proceso Dueo o responsable del proceso y gerencia CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Analiza causas y define acciones a tomar La auditoria contiene: Objetivo, alcance, plan de auditora, criterios de auditora, fortalezas, oportunidades de mejora, seguimiento a las no conformidades de las auditorias anteriores y no conformidades y observaciones encontradas

DURACIN El proceso de auditora es permanente

CAPACIDAD El auditor interno est en la capacidad de auditar todos los procesos de la empresa y auditar a sus proveedores si se requiere.

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ACTIVIDADES DE PLANEACION Planeacin de la auditoria (Auditor interno y Gerencia) Requisitos legales (Auditor interno) Asignacin de responsabilidad (Auditor interno) Se asignan recursos (Gerencia) Se planifica el proceso, actividad u operacin (Auditor interno) Se planifica frente al cambio (Auditor interno)

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Comunicar la fecha de la auditoria (Auditor interno) Realizar la auditora (Auditor interno) Reportar las no conformidades (Auditor interno)

ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Se analiza la informacin (Auditor interno) Se hace seguimiento (Auditor interno) Se ven las oportunidades de mejora (Auditor interno) Se analizan las desviaciones (Auditor interno) Se toman acciones (Auditor interno)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Seguimiento a las no conformidades (Auditor interno) Mejora continua (Todo el equipo de trabajo est en la capacidad de identificar mejoras e informarlas al coordinador de cada proceso)

CONTROLES EN LAS SALIDAS Informe final de la auditoria EN LAS ENTRADAS Verificacin de datos, documentos, procedimientos y procesos Acciones implementadas EN EL PROCESO Cumplimiento de los requisitos del proceso Aplicacin de la mejora continua

No conformidades y observaciones

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Mejora continua DESCRIPCIN DEL INDICADOR Reduccin de costos por aplicacin de la mejora continua

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Nivel de cumplimiento DESCRIPCIN DEL INDICADOR No conformidades encontradas

OPORTUNIDAD DE MEJORA

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3.2.2 PROCESOS MISIONALES PROCESO DE VENTAS Y GESTIN CON CLIENTES o SUBPROCESO DE VENTAS DIRECTAS Tabla 10: Subproceso misional: Ventas directas
NOMBRE DEL MACROPROCESO: VENTAS Y GESTIN CON CLIENTES NOMBRE DEL PROCESO: VENTAS DIRECTAS DUEO O RESPONSABLE: ASISTENTE DE VENTAS OBJETIVO: Venta de productos de calidad a un bajo costo ALCANCE: Realizar el relacionamiento y seguimiento a grandes clientes ENTRADAS PROVEEDOR Clientes externos PRODUCTO Ideas CARACTERSTICAS Y REQUISITOS Aterrizar las ideas y plasmarlas en un papel, especificando materiales, medidas, cantidades Verificar planos si los anexan, cantidades, medidas, materiales Debe tener especificado: cantidades, tipo de material, medidas, tiempo de entrega, lugar de entrega y la forma de pago de acuerdo a lo cotizado. La orden de compra debe estar firmada por el comprador. Si la compra es a crdito y el cliente no trae orden de compra, se debe diligenciar el formato de orden de compra, el cual debe ser firmado por el comprador o un apoderado. Si la compra es de contado, no se requiere la orden de compra. Se recibe en caja. Si el valor de la venta asciende al valor para causar retencin en la fuente segn la Ley, el cliente la prctica y

Clientes externos

Solicitudes de cotizacin de productos o servicios rdenes de compra

Clientes externos

Clientes externos

Dinero en efectivo

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Clientes externos

Cheques

Almacn Abastecimiento

Productos e insumos Inventarios tericos

Clientes externos

Productos devueltos por no conformidades

la descuenta. Se verifican los billetes uno a uno para evitar recibir billetes falsos Se recibe en caja y posteriormente se consigna en bancos a la cuenta de FC Firmar remisin para llevar el control de inventarios Revisar cantidades y comparar con las que tiene en consignacin para hacer la solicitud a abastecimiento Se cambia por un producto nuevo y se verifica si el defecto es de fbrica o si sufri una transformacin en el embalaje. Se entrega a Almacn para que haga la respectiva verificacin y reclamacin

SALIDAS PRODUCTO Cotizaciones de materiales CLIENTE Clientes externos CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Se cotiza el producto y se especifica: unidad de medida, caractersticas del material, cantidades, valor, tiempo de entrega, y lugar de entrega. La forma de pago, puede ser de contado o a crdito (mximo un mes), dependiendo de la confianza con el cliente El contacto (telfono, celular, email, fax) Cantidades y descripcin del material entregado Se envan a Contabilidad para que genere la factura y la haga llegar al cliente Cantidades y descripcin del material entregado, valor unitario y valor total facturado en nmeros y letras, discriminacin de impuesto IVA, datos del cliente (razn social, nit, direccin, telfono, contacto

Remisiones de material o servicio Remisiones de material

Cliente externo Contabilidad

Facturas de venta

Cliente externo

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Contabilidad

Consignaciones

Clientes externos

Cambios o productos corregidos

Abastecimiento

Solicitudes de producto

Todos los das se consigna en bancos los cheques y el dinero en efectivo del producido hasta las 3:00 PM Llevar el control de las no conformidades identificando las causas de la no conformidades Solicitar nuevos productos o productos prximos a agotarse REQUISITOS Que se pueda trabajar en un ambiente sano Mantener en la caja menor cantidades pequeas de efectivo, el dinero que se recibe se va guardando en la caja fuerte mientras se efecta la consignacin. Los software deben comprarse licenciados Estar conectados a una UPS

RECURSOS Sitio ergonmico Caja fuerte

CARACTERSTICAS Mostradores, escritorio, iluminacin, ventilacin Que sea segura para depositar el efectivo mientras se realiza la consignacin

Software y hardware

Personal competente

Un PC para cada vendedor, donde pueda acceder a la lista de productos, precios y cantidades disponibles. Que el software sea confiable y que cumpla con las necesidades. Una impresora en red Internet. Caja registradora de productos. Personal capacitado, con formacin acadmica, competente, responsable, de confianza y con vocacin de servicio.

Disponibilidad de un vehculo

Si FC debe entregar el material donde el cliente lo dispuso y se acord, se enva un vehculo

Que cumpla con el perfil para el cargo. El personal debe ser idneo, pues son el contacto directo entre la empresa y el cliente, son ellos quienes capturan los momentos de verdad del cliente El cargue al vehculo lo realiza el almacenista o el vendedor externo, si se requiere de ms personal, se solicita apoyo a produccin El vehculo transporta el material, el descargue lo hace el comprador.

DURACIN El tiempo mnimo requerido para realizar una venta directa oscila entre los 5 minutos y 2 horas, el tiempo puede variar de acuerdo a la cantidad y variedad de material a vender.

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CAPACIDAD

La capacidad de ventas diarias est determinada por los clientes,

El horario de atencin a clientes es: Lunes a viernes de 7:30 am 12:00 m y de 1:30 pm 6:00 pm Sbado de 7:30 1:00 pm. ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Verificacin de los datos a la hora de elaborar cotizacin (Asistente de ventas)

ACTIVIDADES DE PLANEACION Reunin diaria a las 7:10 am de 5 minutos con produccin y entrega y distribucin para mirar las ordenes de trabajo y servicio a ejecutar y las que estn en ejecucin (Asistente de ventas) Reunin semanal con la Gerencia, produccin, abastecimiento y Almacn para mirar proyecciones de ventas (asistente de ventas) Reunin diaria de 5 minutos a las 5:45 pm con almacn para ver requisiciones de materiales e insumos (Asistente de ventas)

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Elaboracin de cotizacin de materiales (Asistente de ventas y vendedores)

Remisin y entrega del producto o servicio (Asistente de ventas y vendedores)

Verificacin de remisin vs orden de compra (Asistente de compras)

Facturacin del producto (Asistente de ventas y vendedores)

Verificacin de cantidades y productos a entregar vs remisin o factura (Asistente de ventas y vendedores)

Cambios o ajustes por no conformidades (Asistente de ventas)

Seguimiento a las devoluciones por no conformidades (asistente de ventas)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Si la no conformidad fue por negligencia de la empresa, emitir carta disculpndose por el hecho, si fue por error del comprador en las especificaciones, hacer la respectiva aclaracin va telefnica (asistente de ventas) El dueo del proceso debe evaluar las causas de las no conformidades e implementar los correctivos (Asistente de ventas)

CONTROLES (Asistente de ventas) EN LAS SALIDAS Cotizaciones totalmente diligenciadas EN LAS ENTRADAS Verificar remisiones de almacn EN EL PROCESO Realizar arqueos de caja

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Verificacin de cantidades para hacer la solicitud a abastecimiento

Las rdenes de compra deben estar firmadas por el gerente de la razn social o su delegado. Previa autorizacin

Hacer seguimiento a las rdenes pendientes de entregar.

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Ventas DESCRIPCIN DEL INDICADOR Proyeccin de ventas vs ventas efectuadas

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Clientes DESCRIPCIN DEL INDICADOR Clientes satisfechos vs clientes insatisfechos

OPORTUNIDAD DE MEJORA Tiempos de cotizacin Tiempos de entrega de materiales

MACROPROCESO DE VENTAS Y GESTIN CON CLIENTES

o PROCESO DE VENTAS POR PEDIDO Tabla 11: Proceso misional: Ventas por pedido
NOMBRE DEL MACROPROCESO: VENTAS Y GESTIN CON CLIENTES NOMBRE DEL PROCESO: VENTAS POR PEDIDO DUEO O RESPONSABLE: ASISTENTE DE VENTAS OBJETIVO: Venta de productos y servicios de calidad a un bajo costo ALCANCE: Cotizar, vender y hacer seguimiento posventa a los productos y servicios por pedido ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Clientes externos Ideas Aterrizar las ideas y plasmarlas en un papel, especificando materiales a utilizar, medidas, cantidades

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Clientes externos

Solicitudes de cotizacin de productos o servicios Solicitudes de visitas a sitio

Clientes externos

Clientes externos

rdenes de compra

Entrega y distribucin

Remisin de pedidos o servicios realizados Dinero en efectivo

Clientes externos

Clientes externos

Cheques

Clientes externos

Ordenes de servicio

Almacn

Productos e insumos

Verificar planos si los anexan, cantidades, medidas, materiales Coordinar con un vendedor externo la visita al cliente externo para cotizar el servicio o el suministro de productos. Suministrarle al vendedor transporte y viticos si es fuera de la ciudad y por ms de 5 horas. Debe tener especificado: cantidades, tipo de material, medidas, tiempo de entrega, lugar de entrega y forma de pago, de acuerdo a lo ofrecido en la cotizacin. La orden de compra o servicio debe estar firmada por el comprador. Si la compra es a crdito y si el cliente no trae orden de compra, debe diligenciar el formato preestablecido y firmarlo. La remisin debe tener Vo. Bo. de produccin y estar firmada por el cliente . Se recibe en caja Si el valor de la venta asciende al valor para causar retencin en la fuente, el cliente la prctica y la descuenta Se verifican los billetes uno a uno para evitar recibir billetes falsos Se recibe en caja y posteriormente se consigna en bancos a la cuenta de FC y la consignacin se archiva. Si el servicio es para un equipo o elemento que trae el cliente, se debe hacer orden de entrada al taller, tomar los datos y referencias Verificar especificaciones del servicio, material a utilizar, planos, Firmar remisin de productos entregados

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Abastecimiento

Inventarios tericos

Clientes externos

Productos o servicios devueltos por no conformidades

Revisar cantidades y comparar con las que tiene en consignacin para hacer la solicitud de pedido a abastecimiento Se cambia por un producto nuevo o se enva a produccin para hacer los ajustes del caso.

SALIDAS PRODUCTO Cotizaciones de materiales o servicios CLIENTE Clientes externos CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Se cotiza el producto o servicio, se especifica: unidad de medida, caractersticas del material a utilizar, cantidades, tiempo de entrega, lugar de entrega La forma de pago, puede ser de contado o a crdito dependiendo de la confianza con el cliente (mximo un mes), Datos del contacto (telfono, celular, email, fax). Especificaciones del producto con medidas, tipo de material, cantidades (plano de taller) Cantidades y descripcin del material entregado o del servicio realizado Valor unitario y valor total facturado Discriminacin del IVA Datos del cliente (razn social, nit, direccin, telfono, contacto). Cantidades y descripcin del trabajo entregado. Se envan a Contabilidad para que genere la factura y la haga llegar al cliente Se consigna en bancos el dinero en efectivo y cheques todos los das el producido hasta las 3:00 PM, la consignacin se archiva. Llevar el control de las no conformidades identificando

Orden de trabajo

Produccin

Facturas de venta

Cliente externo

Remisiones de trabajo o servicio realizado Remisiones de entrega de trabajo o servicio realizado Contabilidad

Cliente externo Contabilidad

Consignaciones

Clientes externos

Cambios o productos corregidos

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Abastecimiento

Solicitudes de producto a proveedores seleccionados

las causas de la no conformidades Solicitar nuevos productos o productos prximos a agotarse REQUISITOS Que se pueda trabajar en un ambiente sano Mantener en la caja menor cantidades pequeas de efectivo, el dinero que se recibe se va guardando en la caja fuerte Los software deben comprarse licenciados. Estar conectados a una UPS

RECURSOS Sitio ergonmico

CARACTERSTICAS Mostradores, escritorio, iluminacin, ventilacin, insonorizacin Que sea segura para depositar el efectivo y los cheques mientras se realiza la consignacin Un PC para cada vendedor, donde pueda acceder a la lista de productos con sus cantidades y precios. Que el software sea confiable y que cumpla con las necesidades. Una impresora en red. Internet. Caja registradora. Personal capacitado, con formacin acadmica, competente, responsable y de confianza y con vocacin

Caja fuerte

Software y hardware

Personal competente

Disponibilidad de un vehculo

Si FC debe entregar el material donde el cliente lo dispuso y se acord, se enva un vehculo

Que cumpla con el perfil para el cargo. El personal tiene que ser idneo, son el contacto directo entre la empresa y el cliente, son ellos quienes capturan los momentos de verdad del cliente El cargue al vehculo lo realiza el almacenista o el vendedor externo, si se requiere de ms personal, se solicita apoyo a produccin El vehculo transporta el material, el descargue lo hace el comprador.

DURACIN El tiempo mnimo requerido para realizar una venta por pedido oscila entre 1 hora y hasta 48 horas, o el tiempo puede variar de acuerdo a la cantidad y variedad de material a vender. El tiempo de entrega oscila entre 1 da y 1 semana, pero puede variar de acuerdo a la cantidad de unidades a entregar. La capacidad de ventas diarias est determinada por los clientes, El horario de atencin a clientes es: Lunes a viernes de 7:30 am

CAPACIDAD

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 12:00 m y de 1:30 pm 6:00 pm Sbado de 7:30 1:00 pm. ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Verificacin de la informacin de la cotizacin (asistente de ventas)

ACTIVIDADES DE PLANEACION Reunin diaria a las 7:10 am de 5 minutos con produccin y distribucin para mirar las ordenes de trabajo y servicio a ejecutar y las que estn en ejecucin (Asistente de ventas) Reunin semanal con la Gerencia, produccin, abastecimiento y Almacn para mirar proyecciones de ventas (asistente de ventas) Reunin diaria de 5 minutos a las 5:45 pm con almacn para ver requisiciones de materiales e insumos (asistente de ventas) Reunin trimestral para verificar cumplimiento de metas de ventas (Gerencia, asistente de venta)

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Elaboracin de cotizacin de materiales (asistente de ventas y vendedores)

Elaboracin de orden de trabajo (asistente de ventas y vendedores)

Verificar que el cliente haya recibido la cotizacin (asistente de ventas)

Facturacin del producto (asistente de ventas y vendedores)

Seguimiento a la orden de trabajo entregada a produccin

Cambios o ajustes por no conformidades (asistente de ventas)

Seguimiento a las devoluciones por no conformidades (asistente de ventas)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Si la no conformidad fue por negligencia de la empresa, emitir carta disculpndose por el hecho. Si la no conformidad fue por error en la informacin del comprador, se debe hacer la respectiva aclaracin va telefnica o personalmente. El dueo del proceso debe evaluar las causas de las no conformidades e implementar los correctivos CONTROLES (Gestin contable) EN LAS SALIDAS Cotizaciones totalmente diligenciadas Entregas efectivas EN LAS ENTRADAS Verificar remisiones de almacn Elaboracin de ordenes de entrada si ingresa un articulo a produccin para realizarle algn servicio Las rdenes de compra o servicio deben estar firmadas por el gerente de la razn social o su designado EN EL PROCESO Realizar arqueos de caja Emitir la respectiva factura si se hizo la entrega de materiales con remisin. Hacer seguimiento a las rdenes que estn en produccin Toda compra a crdito debe tener una orden de compra

Verificacin de cantidades de material en consignacin para hacer la solicitud a abastecimiento

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escrita y firmada por el comprador o su designado, si no la presenta debe diligenciar el formato preestablecido por FC.

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Ventas DESCRIPCIN DEL INDICADOR Ventas por pedido planeadas vs ventas por pedido efectuadas

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Productos DESCRIPCIN DEL INDICADOR Productos por pedido entregados vs productos por pedido devueltos

OPORTUNIDAD DE MEJORA Tiempos de cotizacin Tiempos de entrega de materiales

POCESO DE ABASTECIMIENTO o SUBPROCESO DE COMPRAS

Tabla 12: Subproceso misional: Compras

NOMBRE DEL MACROPROCESO: ABASTECIMIENTO NOMBRE DEL PROCESO: COMPRAS DUEO O RESPONSABLE: Asistente de compras y logstica OBJETIVO: Suministro oportuno de materiales requeridos para la elaboracin de productos y prestacin de servicios por pedido y ventas directas manteniendo un stock mnimo. Alcance: Localizacin de proveedores, seleccin de proveedores, ejecucin del proceso de compras de materia prima y productos para venta directa y por pedido, entrega de productos a tiempo a produccin y ventas y compras de productos para funcionamiento. ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Administracin de Almacn Requisicin de materiales Tiempo de entrega: Todos los das antes de las 5:30 pm Requisicin de nuevos Tiempo de entrega: Todos los Ventas productos das antes de las 5:30 pm

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Gestin humana

Requisiciones de elementos de aseo, cafetera, seguridad industrial y dotacin.

Administracin de Almacn

Inventarios tericos

Oferta de materia prima

Materia prima requerida

Oferta de servicios

Seleccin de Proveedor

Servicio tcnico para reparacin de equipos y herramientas de Figurados del Casanare Anlisis de oferta y seleccin de proveedor

Proveedor

Factura

Aprobacin del producto por la gerencia si es de mayor cuanta (> a $1.000.000). Los elementos de seguridad industrial y dotaciones deben cumplir con la norma, Los elementos perecederos deben ser comprados en pequeas cantidades Actualizacin: Realizar los ajustes oportunamente de acuerdo a los movimientos de material Confiabilidad: El inventario terico debe reflejar las cantidades fsicas existentes en planta Debe anexar ficha tcnica del producto: Caractersticas del producto. Composicin del producto. Especificaciones para manejo en caso de emergencias. Contactos del fabricante. Unidad de medida, valor unitario, cantidad, valor total, especificando el IVA, forma de pago, lugar y plazo de entrega, disponibilidad de la materia prima. Se debe cotizar en un taller autorizado por el fabricante o un taller de confianza que garantice el servicio. Mnimo tres cotizaciones. Valoracin en matriz de ponderacin. Trayectoria y confiabilidad del Proveedor (certificado existencia, representacin legal, copia RUT y referencia bancaria. Debe cumplir requisitos legales de una factura (membrete, razn social, No consecutivo autorizado por la DIAN, nit, direccin, telfono y datos de la litografa de impresin de la factura fsica) y resolucin de aprobacin, el valor facturado en nmeros y en letras. Nmero de cuenta para

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Proveedor

Remisin

Aseguramiento de MP

Requerimiento de almacn

Servicios generales

Gestin financiera y contable SALIDAS PRODUCTO Solicitud de cotizacin de productos y materias primas

Requerimiento de elementos de aseo y cafetera, papelera y seguridad industrial y varios Caja menor

consignacin. Verificar y cruzar informacin con la orden de compra Especificacin de cantidad y unidad de medida del producto entregado Verificar y cruzar informacin con la factura Verificar mini-max de inventario y proyeccin de ventas y produccin para mantener material disponible permanentemente, sin generar inventario muerto o sin rotacin. Tener planes de contingencia si se tienen problemas con la compra de materia prima. Se verifican cantidades y se inicia el proceso de compra

El valor de la caja menor es de $500.000

CLIENTE Proveedor

Solicitud de cotizacin de servicio tcnico

Proveedor

Orden de compra

proveedor

CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Formato diligenciado que contiene: descripcin del producto, unidad de medida, cantidades, especificaciones, ficha tcnica. Contacto (telfonos, direccin, correo electrnico), Disponibilidad, precios, tiempo de entrega, lugar de entrega y forma de pago. Formato diligenciado que contiene descripcin del equipo o herramienta a reparar, especificaciones tcnicas, alcance Contacto (telfonos, direccin, correo electrnico), precios, tiempo y lugar de entrega y forma de pago Debe especificar: Cantidades, unidad de medida, referencia, valor unitario y total y estar

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Remisin y copia de factura

Almacn

Solicitud de pago

Contabilidad

Informe de gastos

Contabilidad

Lista de precios de los productos y servicios

Ventas

debidamente firmada por el Gerente o su delegado. Verificacin y recepcin de materia prima y productos de acuerdo a especificaciones de la factura. Se enva la factura original con Vo Bo. de Asistente de Almacn y se Anexa: orden de compra Una vez se gaste la caja menor se entrega el informe y se solicita el reintegro. Despus de hacer el anlisis de costos de cada compra nacional, se emite el precio de cada producto o servicio y se actualiza el catalogo de precios. REQUISITOS Que cumpla con el perfil del cargo Equipo con el office o software de compras Internet Impresora Fotocopiadora Scanner Modular asignado Escritorio y silla ergonmica, ventilacin, iluminacin

RECURSOS Personal capacitado Hardware y software

CARACTERISTICAS Que tenga conocimientos y competencias Todos los equipos y software deben tener licencia

Sitio ergonmico

Largas jornadas sentado

DURACIN La duracin del proceso de compras es permanente y el tiempo de respuesta a una compra vara de un da a una semana, dependiendo de la cantidad y disponibilidad del material a comprar.

CAPACIDAD La capacidad mxima de compra de un producto es el establecido en el mini-max de almacn. Si es un producto nuevo se debe consultar a la gerencia general si es de mayor cuanta, de lo contrario se comprar la cantidad requerida por el cliente ms un 30% ms si es un producto de alta rotacin. Si no lo es nicamente la cantidad solicitada por el cliente. ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Verificacin de informacin de proveedores (Asistente

ACTIVIDADES DE PLANEACION Reunin semanal con la Gerencia, ventas y almacn

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Cotizacin de materiales (Asistente de compras y

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y produccin para mirar proyecciones de venta (Asistente de compras y logstica) Reunin diaria de 5 minutos a las 5:45 pm con almacn y ventas para ver requisiciones de materiales e insumos (Asistente de compras y logstica)

logstica)

de compras y logstica)

Compra de materiales (Asistente de compras y logstica)

Verificacin de documentos (facturas, remisiones, documentos legales de los proveedores) (Asistente de compras y logstica) Verificacin de inventarios fsicos (Asistente de compras y logstica y almacn) Auditoria a recepcin de materiales (Asistente de compras y logstica)

Seguimiento a las rdenes de compra (Asistente de compras y logstica) Actualizar listas de precios

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Reunin operativa: Revisin de la programacin de la produccin y planeacin de actividades de suministro de materiales. semanal Reunin de planificacin de recursos. Mensual Reunin seguimiento al suministro de materiales. Quincenal CONTROLES (gerencia o su delegado) EN LAS SALIDAS Auditoria al control de entrega de materiales a Almacn y ventas y servicios generales EN LAS ENTRADAS Auditorias en el tiempo de compra y recepcin de materiales Control de requisiciones Auditorias en la seleccin de proveedores EN EL PROCESO Control de hora de llegada y salida del personal de compras y almacn Auditoria al inventario fsico de almacn Auditoria al material en custodia de ventas

INDICADORES DE EFICIENCIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Pedidos DESCRIPCIN DEL INDICADOR Requisiciones recibidas vs requisiciones cumplidas

INDICADORES DE EFICACIA tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Tiempos de entrega DESCRIPCIN DEL INDICADOR Cumplimiento en el tiempo de entrega a almacn vs incumplimientos en la entrega de materiales

OPORTUNIDAD DE MEJORA Tiempo de entrega de materiales a Almacn

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 PROCESO DE ABASTECIMIENTO o SUBPROCESO DE ALMACENAMIENTO Tabla 13: Subproceso misional: Almacenamiento

NOMBRE DEL MACROPROCESO: ABASTECIMIENTO NOMBRE DEL PROCESO: ALMACENAMIENTO DUEO O RESPONSABLE: Almacenista OBJETIVO: Recepcin, ubicacin y entrega de materiales e insumos a ventas y produccin ALCANCE: Recepcionar, verificar, desempacar, organizar y ubicar los materiales e insumos, equipos, muebles y enseres adquiridos por la FC y llevar el control de inventarios y control de salidas de Almacn a ventas, produccin o administracin y servicios generales. ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Compras Remisin, copia de factura y Verificar material recibido copia orden de compra Proveedores externos Pedidos de materiales e De acuerdo a la orden de insumos compra verificar, desempacar, organizar y ubicar los materiales e insumos en sus respectivos sitios. Ingresar informacin al sistema de inventarios. Los materiales e insumos para transformacin deben ser inspeccionados por el coordinador de produccin y dar Vo Bo. Proveedores internos Equipos o elementos en Verificar el estado y custodia condiciones de los equipos reintegrados a almacn. Ubicar el quipo en el almacn si su tamao lo permite Proveedor externo Equipos reparados Se entrega el equipo al rea respectiva para que verifique el estado del equipo y le de Vo Bo.. Gestin humana Elementos de aseo, cafetera Los productos de cafetera y dotaciones deber ser ubicados en un rea libre de contaminacin. La entrega de elementos de seguridad de consumo (guantes, gafas)se efecta una vez el solicitante presente el elemento anterior.

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SALIDAS PRODUCTO Requisiciones de material CLIENTE Compras CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Descripcin detallada de materiales a solicitar (formato RQ) Materiales para transformacin, firmar salida de materiales. Ventas directas firmar salidas de material Hacer carta de devolucin especificando la no conformidad y solicitar el cambio o reposicin Actualizacin: Realizar los ajustes oportunamente de acuerdo a los movimientos de material. Confiabilidad: El inventario terico debe reflejar las cantidades fsicas existentes en planta. Diligenciar formato de control de entrada y salida de materiales diariamente. Hacer orden de salida especificando el motivo de la salida y el proveedor del servicio. REQUISITOS Que cumpla con el perfil del cargo Confiable y con licencia Lugar adecuado para almacenar materiales pesado, estantera asegurada. Cumplan con elementos de proteccin personal Alquilar por horas mientras se hacen los movimientos de material, incluidos los descargues

Suministro de materiales

Produccin

Suministro de materiales Materiales no conformes

Ventas Cliente externo

Inventarios tericos

Compras

Informes de salida y entrada de materiales Equipos y herramientas

Compras

Taller de reparacin

RECURSOS Personal capacitado

CARACTERSTICAS Que tenga conocimientos y competencias en manejo de inventarios Programa para manejo de inventarios Bodega segura

Software y hardware Instalaciones

Personal disponible para el descargue de materiales Montacargas

Personal asignado temporalmente Capacidad suficiente para manipular materiales pesados

DURACIN El tiempo de almacenamiento mnimo es de un da y mximo de un mes, el inventario debe estar en constante rotacin La entrega de materiales a ventas y produccin es permanente

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CAPACIDAD La capacidad del almacn est determinada por el mini-max de materiales establecido.

ACTIVIDADES DE PLANEACION Reunin semanal con la Gerencia, ventas , compras y produccin para mirar proyecciones de venta (Almacenista) Reunin diaria de 5 minutos a las 5:45 pm con produccin y ventas para ver requisiciones de materiales e insumos (Almacenista)

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Desempacar y organizar materiales (Almacenista)

ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Verificar el material comprado vs material recibido (Almacenista)

Entrega de materiales a produccin, ventas y gestin humana (Almacenista) Digitalizacin en el sistema de la informacin (Almacenista) Envo de equipos y herramientas a reparacin (Almacenista) Entrega de equipos y herramientas en custodia a trabajadores de FC (Almacenista)

Verificar el inventario fsicos vs inventario terico (Almacenista)

Seguimiento a remesas de materiales (Almacenista) Seguimiento a los equipos y herramientas que salen a reparacin (Almacenista) Control de calidad de los materiales (Coordinador de produccin)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Reunin operativa semanal: Revisin de la programacin de la produccin y planeacin de actividades de suministro de materiales. (Almacenista) Reunin de planificacin de recursos. Mensual (Almacenista) Reunin seguimiento al suministro de materiales. Quincenal (Almacenista) CONTROLES EN LAS SALIDAS Cantidades de material solicitado por produccin EN LAS ENTRADAS Verificar las cantidades recibidas vs cantidades compradas y especificaciones Verificar el reintegro a Almacn de equipos o herramientas en custodia EN EL PROCESO Verificar la digitalizacin de la informacin

Cantidades de material solicitado por ventas

Registro de devoluciones de material no conforme Registro de salida de equipos y herramientas a reparacin Verificar el equipo, un operario debe verificar y

Llevar archivo fsico de las fichas tcnicas de los productos, especialmente qumicos Control de materiales entregados a produccin y ventas Cruce de inventario terico vs inventario fsico

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Registro de entrega de equipos y herramientas en custodia

probar el equipo o herramienta Registro de la devolucin de equipos y herramientas en custodia

(mensual)

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Tiempos de entrega DESCRIPCIN DEL INDICADOR Entregas cumplidas vs entregas incumplidas

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Disponibilidad DESCRIPCIN DEL INDICADOR Material solicitado vs material entregado

OPORTUNIDAD DE MEJORA Disponibilidad de materiales Control de inventarios

PROCESO DE PRODUCCIN Tabla 14: Proceso misional: Produccin

NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIN DUEO O RESPONSABLE: Coordinador de produccin OBJETIVO: Transformar la materia prima en productos y prestacin de servicios de forma segura, correcta y gil. ALCANCE: Plasmar la idea o necesidad del cliente en un mapa de taller, solicitar material necesario, cortar, ensamblar, pintar y terminar el producto, posteriormente hacer la entrega al Asistente de entrega y distribucin ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Ventas por pedido Orden de trabajo (ODT) Especificaciones del producto con medidas, tipo de material, cantidades (plano de taller) Ventas por pedido Orden de trabajo Especificaciones de la reforma, mejora y plano Almacn Materiales a utilizar Registra cantidades de material consumidas en ODT

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Almacn

Herramientas y equipos nuevos o reparados

Leer el manual antes de operar Verificar su estado operativo

SALIDAS PRODUCTO Producto terminado ODT totalmente diligenciada con relacin de materiales consumidos Herramientas y equipos CLIENTE Entrega y distribucin Entrega y distribucin CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Listo para entregar al cliente, Materiales reales consumidos Especificaciones del dao o avera presentada (reparable o no reparable) REQUISITOS Demarcacin de la estaciones de trabajo (Dibujo, trazado y corte, ensamble, pintura y embalaje) Hacer diariamente chequeo a todas las herramientas y diligenciar lista de chequeo Hacer mantenimiento preventivo cada tres meses o moco lo indica el manual. Hacer diariamente chequeo a los equipos y diligenciar lista de chequeo Hacer mantenimiento preventivo como lo indica el manual Que cumpla con el perfil el cargo y est dispuesto a trabajar bajo presin y en equipo

Almacn

RECURSOS Taller con espacio adecuado

CARACTERSTICAS Que sea ventilado

Herramientas menores y mayores (taladros, pulidoras, torno, esmeril, llaves, alicates, brocas)

Que estn en buen estado

Equipos (cizalla, dobladora, cortadora, equipos de soldadura)

Que estn en buen estado

Personal idneo y competente

Competencias (educacin, formacin, habilidades, experiencia)

DURACIN El tiempo promedio de produccin vara entre una hora y una semana, este tiempo depende del grado de dificultas del servicio.

CAPACIDAD La capacidad de produccin es de 120 h/h diarias

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ACTIVIDADES DE PLANEACION Reunin diaria a las 7:10 am de 5 minutos para mirar las ordenes de trabajo y servicio a ejecutar y las que estn en ejecucin (C. de produccin) Reunin semanal con la Gerencia, ventas y compras y Almacn para mirar proyecciones de venta (C. de produccin) Reunin diaria de 5 minutos a las 5:45 pm con almacn y ventas para ver requisiciones de materiales e insumos (C. de produccin)

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Elaboracin de mapa de taller (C. de produccin)

ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Control de calidad en el tipo de material, trazado y corte (C. de produccin)

Solicitud de materiales a almacn (C. de produccin)

Control de calidad en soldaduras (C. de produccin)

Trazado y corte de materiales (operarios)

Control de calidad en pinturas (C. de produccin)

Ensamble de materiales (operario) Pintura (operario) Limpieza y embalaje (operario) ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN

Control en el tiempo de entrega y cantidades (C. de produccin)

Tiempos de produccin, reduccin de desperdicios, mejora de acabados

CONTROLES EN LAS SALIDAS Ordenes de trabajo o servicio terminadas y diligenciadas Pedidos totalmente terminados EN LAS ENTRADAS Ordenes de trabajo o servicio recibidas Cantidades de material a utilizar EN EL PROCESO Aseguramiento del trazado y corte de materiales Aplicacin de soldaduras y pintura Uso de los equipos y herramientas Medicin y cuantificacin de materiales utilizados

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Ordenes de trabajo DESCRIPCIN DEL INDICADOR Ordenes de trabajo ejecutadas vs ordenes de trabajo programadas al mes.

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INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Ordenes de trabajo DESCRIPCIN DEL INDICADOR Trabajos entregados vs trabajos devueltos por no conformidades

OPORTUNIDAD DE MEJORA Tiempo de entrega Disminucin de desperdicios

PROCESO DE ENTREGA Y DISTRIBUCIN Tabla 15: Proceso misional: Entrega y distribucin

NOMBRE DEL PROCESO: ENTREGA Y DISTRIBUCIN DUEO O RESPONSABLE: ASISTENTE DE ENTREGA Y DISTRIBUCIN OBJETIVO: Entregar los pedidos al cliente de forma oportuna ALCANCE: Recibir los pedidos a produccin, verificar cantidades, elaborar remisin y entregar el pedido al cliente de acuerdo a lo acordado en la cotizacin. ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Produccin Pedido terminado Verificar cantidades Produccin ODT cerrada La orden de trabajo debe estar totalmente diligenciada y firmada por el coordinador de produccin

SALIDAS PRODUCTO Remisin de materiales CLIENTE Cliente externo y ventas CARACTERISTICAS Y REQUISITOS El asistente de distribucin debe emitir una remisin de materiales con las cantidades y productos a entregar, la copia se la entrega al cliente, la original la entrega a ventas junto con la ODT para la respectiva facturacin Se debe efectuar la entrega

Pedidos terminados

Clientes externos

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Solicitud de transporte

Ventas

en el lugar pactado en la cotizacin Si el pedido requiere ser entregado fuera de las instalaciones de FC, se debe suministrar el transporte REQUISITOS Que se pueda trabajar en un ambiente sano

RECURSOS Sitio ergonmico

CARACTERSTICAS Que cuente con un escritorio y una mesa de trabajo para colocar los trabajos terminados Debe estar timbrados con el logo de la empresa y llevar un nmero consecutivo Personal capacitado, con formacin acadmica, competente, responsable y de confianza Si FC debe entregar el material donde el cliente lo dispuso y se acord, se enva un vehculo de FC.

Talonario de remisiones

Debe tener original y copia

Personal competente

Que cumpla con el perfil para el cargo

Disponibilidad de un vehculo

El cargue al vehculo lo realiza el almacenista o el vendedor externo, si se requiere de ms personal, se solicita apoyo a produccin El vehculo transporta el material, el descargue lo hace el comprador.

DURACIN El tiempo de entrega una vez recibido el pedido terminado debe ser breve, mnimo un da, mximo dos das, siempre y cuando el producto se deba entregar donde el cliente lo dispuso y mximo un mes para los clientes que deben recibir el pedido en las instalaciones de FC. Despus de este tiempo FC no se hace responsable de estos trabajos. La capacidad de ventas diarias est determinada por los clientes. El horario de atencin a clientes es: Lunes a viernes de 7:30 am 12:00 m y de 1:30 pm 6:00 pm Sbado de 7:30 1:00 pm.

CAPACIDAD

ACTIVIDADES DE PLANEACION Reunin diaria a las 8:10 am y a las 2:00 pm de 5 minutos

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Elaboracin de la remisin (Asistente de distribucin)

ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Verificacin de la fecha de entrega de los pedidos

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para revisar las ordenes de trabajo y servicio a ejecutar, las que estn en ejecucin y las que estn listas para entregar (Asistente de distribucin) Entrega a ventas de la remisin firmada por el cliente y la OTD cerrada (Asistente de distribucin)

(Asistente de distribucin)

Entrega de remisiones parciales (Asistente de distribucin) .

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Tiempos de entrega de los pedidos

CONTROLES (Ventas) EN LAS SALIDAS Remisiones totalmente diligenciadas Entrega a ventas de remisiones y ODT para que emita la factura EN LAS ENTRADAS Recepcin de pedidos de produccin completos EN EL PROCESO Entrega de pedidos al cliente

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Tiempos de Pedidos DESCRIPCIN DEL INDICADOR Tiempo pactado cumplidos vs tiempos incumplidos

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Pedidos DESCRIPCIN DEL INDICADOR Pedidos recibidos vs pedidos entregados

OPORTUNIDAD DE MEJORA Tiempos de distribucin

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 SERVICIO POSVENTA Tabla 16: Proceso misional: Servicio posventa

NOMBRE DEL PROCESO: SERVICIO POSVENTA DUEO O RESPONSABLE: ASISTENTE DE ENTREGAS Y DISTRIBUCIN OBJETIVO: Evaluar la satisfaccin del cliente con el producto y servicio entregados ALCANCE: Hacer encuestas de satisfaccin de clientes cada 6 meses y dar a conocer el informe para hacer la respectiva retroalimentacin internamente. ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Clientes externos Sugerencias y Cartas, reclamaciones va reclamaciones mail, llamadas recibidas y registradas Ventas Registro de devoluciones de productos o pedidos no conformes Almacn Registro de devoluciones de materiales

SALIDAS PRODUCTO Encuesta de satisfaccin del cliente CLIENTE Clientes externos CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Encuesta de satisfaccin que evala la prestacin del servicio o la venta de productos. La encuesta no debe tener ms de diez preguntas Divulgacin del informe ante todo el equipo de trabajo y el gerente Acciones a tomar para corregir las falencias y mantener las fortalezas

Informe del anlisis de la encuesta Plan de accin

Clientes internos

Clientes internos

RECURSOS Buzn para depositar las encuestas

CARACTERSTICAS Instalarse en un lugar visible para los clientes

REQUISITOS El buzn debe estar sellado, solamente debe tener abierta la ranura para introducir las encuestas Imparcial, capaz de liderar el proceso de forma neutral y transparente

Persona competente

Persona idnea

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DURACIN La evaluacin del seguimiento posventa se realiza cada seis (6) meses, las encuestas se publican dos meses antes de la evaluacin.

CAPACIDAD FC est en la capacidad y disposicin de ser evaluado parcialmente o totalmente por sus clientes. ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Verificar que los principales clientes hayan sido evaluados (Asistente de distribucin y ventas) Evaluar a los clientes que hayan tenido algn inconveniente en la compra de un producto o servicio (Asistente de distribucin y ventas)

ACTIVIDADES DE PLANEACION Diseo de la encuesta (Asistente de distribucin y ventas) Disear el plan de accin (Asistente de distribucin y ventas y gerenccia)

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Aplicacin de la encuesta (Asistente de distribucin y ventas) Hacer seguimiento y evaluacin al plan de accin (Asistente de distribucin y ventas)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Verificar que todo el equipo de trabajo conozca el informe de la encuesta Verificar que cada gerente de proceso conozca el plan de accin a ejecutar

CONTROLES EN LAS SALIDAS Verificar cada una de las preguntas de la encuesta EN LAS ENTRADAS Recopilar todas y cada una de las quejas, sugerencias, reclamaciones y no conformidades EN EL PROCESO Analizar detalladamente cada una de las quejas, reclamos y sugerencias Analizar detalladamente el resultado de la encuesta Dar a conocer el informe a la gerencia y a todo el equipo de trabajo Hacer seguimiento al plan de accin

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Cumplimiento de acciones DESCRIPCIN DEL INDICADOR Acciones a ejecutar vs acciones ejecutadas

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INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Nivel de satisfaccin del cliente DESCRIPCIN DEL INDICADOR Clientes satisfechos vs total clientes

OPORTUNIDAD DE MEJORA Clientes ms satisfechos

3.2.3 PROCESOS DE APOYO GESTIN HUMANA Tabla 17: Proceso de apoyo: Gestin humana
NOMBRE DEL PROCESO: GESTIN HUMANA DUEO O RESPONSABLE: ASISTENTE DE GESTIN HUMANA OBJETIVO: Asegurar el xito de nuestro negocio con empleados competentes que garanticen un desempeo excelente ALCANCE: Reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desvinculacin de personal, nomina, capacitacin y entrenamiento y evaluacin de desempeo ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Clientes externos Hojas de vida Dependiendo para el proceso que se requiere debe cumplir con el perfil de cargos de FC. Produccin: Perfil mnimo exigido: tcnicos en soldadura del SENA, Abastecimiento, ventas y distribucin: Auxiliar administrativo o contable o de mercadeo Clientes internos Hojas de vida No deben ser familiares en el mismo proceso Gerencia Solicitud de vinculacin Se inicia el proceso de enganche: Exmenes ocupacionales Afiliacin a seguridad social Solicitud de dotacin a abastecimiento

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Cliente externo

Certificado de aptitud

Clientes internos

Incapacidades

Dueo de cada proceso

Reporte de horas extras

Clientes internos

Carta de renuncia

Clientes internos Clientes internos

Sugerencias, quejas, reclamaciones, solicitudes Reportes de accidentes

Clientes internos

Solicitudes de permiso

La valoracin mdica debe ser apta para trabajar, si no cumple con este requisito ser rechazado por FC El incapacitado debe radicar la incapacidad una vez la emita el mdico de la EPS respectiva. Diariamente se reportan las horas extras a Gestin Humana, quien le lleva una planilla a cada trabajador La carta de renuncia la debe radicar con un mes de antelacin Se analiza y se le da respuesta al trabajador Si un trabajador se accidenta o cuasi accidente debe informar a Gestin humana antes de las 24 horas para hacer la investigacin preliminar e informar a la ARP Se coordina con el dueo del proceso la posibilidad de otorgar el permiso y la gerencia determina si es remunerado o no.

SALIDAS PRODUCTO Orden para exmenes ocupacionales Contrato de trabajo CLIENTE Cliente externo Cliente interno CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Estar apto para trabajar Los contratos se elaboran a termino indefinido o a termino fijo dependiendo de la necesidad por la cual fue contratado El trabajador debe informar a que entidad desea ser afiliado a excepcin de riesgos. Una vez terminado el contrato de trabajo se efecta la desvinculacin Se radica el 28 de cada mes para pago Se entrega una dotacin cada 4 meses, las botas se

Vinculacin a seguridad social, caja de compensacin

Salud, pensiones, riesgos, caja de compensacin

Novedades de desvinculacin a seguridad social Nomina Dotacin

Salud, pensiones, riesgos, caja de compensacin Contabilidad Clientes internos

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entregan una vez al ao Entrenamiento Cliente interno El nuevo trabajador debe recibir un entrenamiento durante una semana, el entrenamiento lo da el dueo del proceso para el cual fue contratado. Una vez la gerencia apruebe el plan de capacitacin y entrenamiento se le da a conocer el programa al personal y se da inicio a la programacin Se debe aplicar cada ao en el mes de febrero La empresa tiene vacaciones colectivas programadas al finalizar el ao. Una vez reportado el accidente o cuasi accidente por el trabajador se debe hacer una investigacin y elaborar el respectivo reporte y enviarlo a la ARP REQUISITOS Que sea lugar agradable de trabajo PC, impresora, telefax, internet Confiable, los pagos de seguridad se hacen en lnea y se requiere velocidad y estabilidad de la conexin

Plan de capacitacin y entrenamiento

Clientes internos

Evaluacin de desempeo Programacin de vacaciones colectivas

Clientes internos Clientes internos

Reporte de accidente de trabajo o cuasi accidente

Gerencia y ARP

RECURSOS Sitio ergonmico, con escritorio, archivador Software y hardware Internet

CARACTERSTICAS Iluminacin, ventilacin, insonorizacin Licenciados Banda ancha

DURACIN El proceso de enganche dura entre una semana y un mes, dependiendo de la oferta de hojas de vida para seleccionar el perfil. La elaboracin de la nmina se demora un da mximo dos El proceso de capacitacin dura mnimo un mes y mximo 6 meses, dependiendo de la disponibilidad de tiempo libre de los trabajadores, sin interrumpir la produccin

CAPACIDAD La empresa tiene una capacidad de nmica actual de 30 personas, la cual est determinada por la cantidad de pedidos

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ACTIVIDADES DE PLANEACION Vinculacin de personal (Asistente de G. H.)

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Base de datos de hojas de vida (Asistente de G. H.)

Plan de capacitacin y entrenamiento (Asistente de G. H.) Evaluacin de desempeo (Asistente de G. H.)

Entrevistas y seleccin de personal (Asistente de G. H. y Gerente) Enganche de personal (Asistente de G. H.)

Programacin de vacaciones (Asistente de G. H.y gerencia)

Ejecucin del plan de capacitacin y entrenamiento (Coordinador del proceso al cual va a pertenecer) Aplicacin de la evaluacin de desempeo (Asistente de G. H.)

ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Verificacin de los datos y referencias del personal a vincular (Asistente de G. H.) Verificar que el personal reciba la induccin y el entrenamiento necesario (Asistente de G. H.) Llevar registro del control de asistencia a capacitacin y entrenamiento (Asistente de G. H.) Hacer seguimiento al horario de entrada, salida e inasistencias a laborar (Asistente de G. H.) Hacer seguimiento a la cantidad de horas extras de cada trabajador, teniendo en cuenta que estn autorizadas por la ley 2 H/da; 12 sem48H/mes (Asistente de G. H.) Verificar desafiliaciones del personal (Asistente de G. H.) Registro del nivel y causa de ausentismo de cada trabajador (Asistente de G. H.)

Elaboracin y pago de la nmina (Contailidad.) Desvinculacin del personal (Asistente de G. H.) Orden de salida a vacaciones (Gerente.) ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Verificar fechas de reintegro Verificar fechas de vacaciones

Hacer seguimiento a los compromisos adquiridos por cada trabajador en la evaluacin de desempeo Uso adecuado de la dotacin entregada Socializar los informes de los accidentes y cuasi accidentes

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CONTROLES EN LAS SALIDAS El contrato de trabajo debe estar totalmente diligenciado y firmado por las partes Que todo el personal este incluido en el pago de nmica Que el plan de capacitacin y entrenamiento sea el adecuado para el perfil del cargo Informar al personal que an no tiene derecho a vacaciones, que las tomar por anticipado EN LAS ENTRADAS Verificar que las hojas de vida cumplen con el perfil Verificar los resultados de los exmenes ocupacionales Verificar reporte de horas extras EN EL PROCESO Que todo el personal este afiliado a seguridad social Corroborar la informacin de las hojas de vida Asegurarse de que haya recibido el entrenamiento necesario y este apto para trabajar Que se le entregue la dotacin adecuada y haga uso de ella adecuadamente Asegurarse de que se le pague el tiempo laborado y reportado puntualmente Hacer seguimiento al desarrollo del plan de capacitacin y entrenamiento Verificar las desvinculaciones a seguridad social en la web

Dar respuesta a las solicitudes de los trabajadores Verificar que los reportes de accidentes se radiquen ante la ARP antes de las 24 horas del accidente

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Rotacin de empleados DESCRIPCIN DEL INDICADOR Nivel de satisfaccin interna

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Satisfaccin de empleados DESCRIPCIN DEL INDICADOR Empleados satisfechos vs empleados insatisfechos

OPORTUNIDAD DE MEJORA Evaluacin de desempeo

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 MANTENIMIENTO

Tabla 18: Proceso de apoyo: Mantenimiento

NOMBRE DEL PROCESO: MANTENIMIENTO DUEO O RESPONSABLE: COORDINADOR DE MANTENIMIENTO OBJETIVO: Garantizar el pleno funcionamiento de los equipos y herramientas, con procedimientos seguros, enfocados hacia la calidad del producto y mejorando la productividad. ALCANCE: Garantizar la disponibilidad de las maquinas, los equipos y las instalaciones, coordinar y ejecutar los planes de mantenimiento, preventivo, predictivo y correctivo de acuerdo al manual del fabricante o al comportamiento y uso de las maquinas, equipos y herramientas, velar por el mantenimiento de las instalaciones y los vehculos de la empresa o a su cargo. ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Operarios Listas de chequeo de Inspeccionar y diligenciar maquinas, herramientas y lista de chequeo cada tres equipos meses Conductor Lista de chequeo Debe diligenciarse diariamente la lista de chequeo antes de mover el vehculo Operarios Reporte de dao de Una vez la maquina, maquinas, equipos o equipo o herramienta herramientas presente alguna falla se para y se informa al coordinador de mantenimiento la novedad. Abastecimiento Repuestos e insumos Si es mantenimiento preventivo se hace en sitio por el operario o el coordinador de mantenimiento Abastecimiento Orden de servicio Si se va a realizar un mantenimiento predictivo o correctivo, se contrata una firma externa especializada para que haga la inspeccin y reparacin en sitio o fuera de las instalaciones de FC, segn el caso Almacn Equipos, herramientas o El almacenista debe maquinas reparadas informar al coordinador de mantenimiento para que pruebe el equipos, la herramienta o la maquina y le da visto bueno.

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SALIDAS PRODUCTO Planes de mantenimiento preventivo CLIENTE Operarios CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Se hace una programacin de mantenimiento preventivo de acuerdo a las recomendaciones del manual Se hace una programacin de mantenimientos predictivos para asegurar la disponibilidad de los equipos, maquinas y herramientas En caso de que una maquina, equipo o herramienta falle, se debe evaluar el dao y hacer el plan de accin a seguir, que puede ser reparable en las instalaciones o enviarlo a reparacin a un taller externo De acuerdo al plan de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo se deben tener en stock kits de insumos y repuestos Almacn enva a reparacin y hace seguimiento al regreso, el coordinador de mantenimiento hace seguimiento al servicio.

Planes de mantenimiento predictivo

Operarios

Plan de mantenimiento correctivo

Operario

Solicitud de insumos y repuestos

Abastecimiento

Equipos, herramientas o maquinas

Almacn

RECURSOS Operarios idneos competentes

CARACTERSTICAS Que cumplan con el perfil del cargo

REQUISITOS Conocer los equipos, maquinas y herramientas y estar en la capacidad de realizarles el mantenimiento preventivo En lo posible comprar lo que recomienda el fabricante Tener un lugar disponible donde realizar el mantenimiento y los repuestos consumibles necesarios

Insumos y repuestos

De acuerdo al catalogo del fabricante Mesa disponible para desarmar un equipo

rea de mantenimiento

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DURACIN El mantenimiento preventivo puede durar entre una hora y cinco horas El mantenimiento predictivo puede durar entre una hora y 6 horas El mantenimiento correctivo puede variar entre un da y un mes, est determinado por la gravedad del dao o falla presentada. CAPACIDAD El coordinador de mantenimiento est en la capacidad de realizarles el mantenimiento preventivo a las herramientas, equipos y mquinas y algunos pruebas de mantenimiento predictivo. ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Lectura a listas de chequeo de herramientas, maquinas y equipos (C. de mantenimiento)

ACTIVIDADES DE PLANEACION Plan de mantenimiento preventivo recomendado por el fabricante de equipos, herramientas y maquinas (C. de mantenimiento) Plan de mantenimiento predictivo para garantizar la disponibilidad de equipos, herramientas y maquinas (C. de mantenimiento y gerencia) Mantenimiento preventivo a las instalaciones (C. de mantenimiento)

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Mantenimientos preventivos a equipos, maquinas y herramientas (C. de mantenimiento y operarios) Mantenimientos preventivos a vehculos (Taller autorizado)

Lectura lista de chequeo de vehculos (C. de mantenimiento)

Mantenimientos o toma de muestras predictivas (C. de mantenimiento y servicio externo)

Verificacin de resultados de mantenimientos predictivos (C. de mantenimiento)

Mantenimiento preventivo a los vehculos (C. de mantenimiento)

Mantenimientos correctivos (servicio externo)

Mantenimiento de las instalaciones ((C. de mantenimiento)

Inspeccionar las maquinas, herramientas y equipos antes de prenderlas (Operarios) Verificar al final de la jornada que todas las maquinas y equipos queden apagados y asegurados ((C. de mantenimiento y operarios) Inspeccionar las maquinas, herramientas y equipos que regresan de mantenimiento (C. de mantenimiento)

Listas de chequeo a equipos, maquinas, herramientas (operarios)

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Lista de chequeo a vehculos (conductor)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Fallas reportadas en las listas de chequeo Coordinacin con produccin para parar o sacar de operacin a una maquina, herramienta o equipo Coordinar con entrega y distribucin la movilizacin de los vehculos

CONTROLES EN LAS SALIDAS Que se enven a reparacin los equipos, herramientas o maquinas daadas o con averias EN LAS ENTRADAS Que se mantengan es stock los kits de mantenimiento preventivo EN EL PROCESO Que no se trabaje con las maquinas, equipos o herramientas si estn presentando alguna falla Tomar nota de las anomalas encontradas en las listas de chequeo de las maquinas, herramientas y equipos y hacer los correctivos necesarios Tomar nota de las anomalas que presentan los vehculos y tomar los correctivos Que se corrijan los problemas de iluminacin, humedad, ventilacin en las reas de trabajo e instalaciones Llevar hoja de vida de cada equipo, herramienta, maquina y vehculo.

Verificar que los equipos, herramientas y maquinas hayan quedado bien reparados y listas para operar

Verificar que los vehculos queden bien reparados y listos para operar

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Costos de mantenimiento DESCRIPCIN DEL INDICADOR Costos de mantenimiento presupuestado vs costo de mantenimiento ejecutado

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR

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Mantenimiento

Mantenimientos ejecutados vs mantenimientos planeados

OPORTUNIDAD DE MEJORA Disponibilidad de equipos, herramientas, maquinas y vehculos

GESTIN FINANCIERA Y CONTABLE Tabla 19: Proceso de apoyo: Gestin financiera y contable
NOMBRE DEL PROCESO: GESTIN FINANCIERA Y COMTABLE DUEO O RESPONSABLE: AUXILIAR CONTABLE OBJETIVO: Determinar un precio competitivo, asegurando la rentabilidad de la empresa. ALCANCE: Determinar el precio de los productos y servicios y llevar el control contable de FC y el pago de impuestos fiscales como declaracin de IVA, renta, retencin en la fuente, industria y comercio. ENTRADAS CARACTERSTICAS Y PROVEEDOR PRODUCTO REQUISITOS Compras Facturas por pagar Facturas totalmente diligenciadas, con Vo Bo. de la gerencia para pago Compras Solicitudes de pago Si alguna factura esta en mora de pagarse, compras hace una solicitud de pago Compras Solicitud de efectivo Compras de caja menor Compras Reporte de gastos de caja menor El valor de la caja menor es de $500.000, una vez se gaste, entrega el informe para que le hagan el reembolso y se haga la respectiva causacin. Totalmente diligenciadas Consignaciones bancarias originales El Asistente de ventas entrega diariamente un reporte de ventas y lo cruza con las consignaciones en bancos o efectivo Se efecta el respectivo pago Se cruza la informacin con las consignaciones recibidas y los cheques girados

Ventas Ventas Ventas

Facturas por ventas Consignaciones Reporte diario de ventas

Clientes externos Bancos

Recibos de servicios pblicos Extractos bancarios

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Contador externo

Declaraciones de retencin en la fuente

Contador externo

Declaraciones de IVA

Contador externo

Declaracin de renta

Contador externo

Declaracin de impuesto de industria y comercio

La declaracin de retencin se efecta mensualmente y la elabora el contador externo, la auxiliar contable efecta el pago en bancos La declaracin de IVA se efecta cada dos meses y el contador la entrega diligenciada para pago en bancos El contador la elabora y entrega lista para pago en Bancos cada ao en la fecha de su vigencia De acuerdo al calendario publicado el contador externo elabora la declaracin y la entrega lista para pago.

SALIDAS PRODUCTO rdenes de pago CLIENTE Proveedores CARACTERISTICAS Y REQUISITOS Tener la factura original totalmente diligenciada con Vo Bo. de almacn Firma del Gerente Pago de nmina. Todo trabajador debe abrir su cuenta bancaria de nmina Relacin de facturas de compras de materiales y de caja menor Relacin de facturas de ventas para elaborar la declaracin de impuestos Los proveedores solicitan anualmente los certificados de retenciones efectuadas, las cuales se deben hacer llegar a los proveedores. Se le solicita a los clientes anualmente los certificados de retenciones efectuadas Control contable Control contable Control contable Semestralmente se emite Mensualmente se entrega a

Cheques rdenes de pago

Proveedores Proveedores interno

Relacin de compras

Contador

Relacin de facturas de ventas

Contador

Solicitudes de certificados de retencin en la fuente

Proveedores

Certificados de retencin en la fuente Balance general Estado de ganancias y perdidas Flujos de caja Anlisis financieros Anlisis de cartera

Clientes

Contabilidad y gerencia Contabilidad y gerencia Contabilidad Planeacin estratgica Ventas

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ventas para que haga seguimiento a los clientes

DURACIN El registro contable vara de acuerdo a la cantidad de facturas de ventas, el tiempo de registro de una operacin es de media hora a 8 horas El pago de una factura vara entre una hora y 8 horas de acuerdo a la disponibilidad de firma para cheques Declaraciones de impuestos es de un da y mximo una semana El pago de nmina se realiza en un da, mximo dos

CAPACIDAD La capacidad de pagos est determinada por el monto mximo de compra que puede ser desde un milln hasta los cien millones de pesos a un solo proveedor. ACTIVIDADES VERIFICACIN O CONTROL Anlisis de cartera (Contador y ventas) Nivel de endeudamiento (Contador y gerente) Verificacin de pago de declaraciones de impuestos (Contador) Verificacin de pago de impuestos (Contador) Verificacin de la liquidacin de la nomina (Gerente) Verificacin de descuento de retencin en la fuente (Contador) Verificacin en la discriminacin del IVA en las facturas (Contador)

ACTIVIDADES DE PLANEACION Pago de impuestos (Aux. contable) Pago de nmina (Contador) Flujos de caja (Contador)

ACTIVIDADES DE EJECUCIN Registro y control contable (Aux. Contable) Pago de facturacin (Aux Contable) Pago de impuestos (Aux. contable) Elaboracin de informes financieros (Contador) Elaboracin de balances contables (Contador) Elaboracin de declaraciones de impuestos (Contador) Elaboracin de presupuestos (Contador y Auxiliar contable) Elaboracin de plan de inversin (Contador y gerente) Elaboracin de estados financieros (Contador)

Programas de inversin (Contador y Gerente) Presupuestos (Contador y Gerente)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN Pagos de nmica, anlisis de cartera, nivel de endeudamiento, determinacin de precios de productos y servicios Anlisis de estados financieros

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CONTROLES EN LAS SALIDAS Entrega o consignacin de cheques rdenes de pago de impuestos rdenes de pago de servicios pblicos rdenes de pago a proveedores EN LAS ENTRADAS Radicacin de facturas de proveedores Revisin de facturas por ventas Consignacin de cheques o efectivo EN EL PROCESO Verificar pago de declaraciones de impuestos Verificacin de pago de servicios pblicos Verificacin de extractos bancarios Seguimiento a los planes de inversin Seguimiento a los flujos de caja

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios) NOMBRE DEL INDICADOR Flujos de caja DESCRIPCIN DEL INDICADOR Flujo de caja presupuestado vs flujo de caja efectuado

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados) NOMBRE DEL INDICADOR Liquidez DESCRIPCIN DEL INDICADOR Activo corriente / Pasivo corriente

OPORTUNIDAD DE MEJORA Reducir el monto de la cartera morosa

104

3.3 FASE III: INSTITUCIONALIZAR EL MTODO

3.3.1 PLAN DE ACCIN

Grfica 8. Institucionalizar del mtodo

FASEIII:INSTITUCIONALIZARELMTODO

SOCIALIZACIN 03meses
Reunininformativa general Reunionescongruposde trabajo Reunincongerentesde procesos Trabajartalleresde capacitacin Trabajarentalleresde simulacros

IMPLEMENTACIN 39meses

VERIFICACINY CONTROL 9mesesenadelante

Reuninconlosgerentesde procesoparaevaluarel avance Trazarmetasdeejecucine implementacin Evaluarelcumplimientode lasmetas Trabajarconelmtodode lamejoracontinua TrabajarconelcicloPHVA

Reunininformativade implementacindelsistema Iniciarlaimplementacin delosprocesos (documentacin) Trazarmetasencadaproceso

La institucionalizacin del mtodo se realizar en tres etapas as: ETAPA ESTRATEGIA Dar a conocer a todo el personal el rumbo de la empresa Aprender a trabajar en equipo Crear una visin unificada hacia los objetivos estratgicos Entiender claramente los conceptos de gestin por procesos ACTIVIDAD Reunin informativa general Reuniones con grupos de trabajo Reuniones con gerentes de proceso Talleres de capacitacin

SOCIALIZACIN 0 3 meses

105

IMPLEMENTACIN 3 9 meses

VERIFICACIN Y CONTROL De los 9 meses en adelante

Medir el grado de conocimiento del tema y descubrir las competencias de cada miembro Alinear los objetivos de la organizacin con la propuesta de valor Plasmar el conocimiento y los datos en documentos fsicos Medir los avances alcanzados Mantener la alineacin de los objetivos estratgicos y la propuesta de valor Trabajar enfocados en el cliente y en la reduccin de costos Medir el avance alcanzado Trabajar con el mtodo de la mejora continua Afianzar el sistema de gestin por procesos

Talleres de simulacro

Reunin informativa de implementacin del sistema Iniciar la documentacin de los procesos (Documentacin) Trazar metas en cada proceso Reunin con los gerentes de proceso para evaluar el avance Trazar metas de ejecucin e implementacin Evaluar el cumplimiento de las metas Garantizar la calidad del producto o servicio Trabajar con el ciclo PHVA

Primera etapa. Socializacin: En esta fase se trabajar con todo el equipo en reuniones informativas, capacitacin, talleres, se realizarn simulacros, y en algunos casos se trabajar nicamente con los gerentes de proceso. El tiempo de ejecucin de esta etapa seran los tres primeros meses a partir de la iniciacin del Plan de implementacin.

Segunda etapa. Implementacin del mtodo: En esta fase se trabajar nicamente con los gerentes de proceso, quienes deben iniciar a documentar cada proceso, llevar registros, listas de chequeo, etc. El tiempo de ejecucin de esta etapa ser del tercer mes al noveno mes de iniciado el plan de implementacin.

Tercera etapa. Verificacin y control: En esta etapa se inicia a evaluar el avance que se haya alcanzado, aplicar los correctivos que sea necesario y retroalimentar el proceso, a partir de aqu se iniciar a trabajar con el modelo de la mejora continua aplicando el ciclo PHVA.

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CONCLUSIONES

Cambiar el modelo organizacional de una empresa no es una tarea fcil, se requiere adems del compromiso de la alta direccin de la empresa el acompaamiento permanente en todo el proceso, se sabe que el hombre es resistente al cambio, es ms fcil aprender que desaprender y aqu se requiere de un cambio de cultura. Es un proceso dispendioso y permanente, hay que insistir, persistir, resistir y no desistir, los resultados se ven en el largo plazo.

Las empresas pequeas familiares y las pymes generalmente presentan los mismos problemas, entre ellos la centralizacin del poder, falta de planeacin, la produccin artesanal, por lo general el gerente es multifuncional, quiere estar en todos lados, no delegan funciones. Por ser empresa familiar involucran a los empleados en actividades familiares que no tienen nada que ver con el objetivo de la empresa.

Con este modelo de gestin funcional las empresas permanecen limitadas, crecen gracias a su capital humano y a la fidelidad de sus clientes, pero permanecen amenazadas si les llega la competencia organizada. Figurados del Casanare ha tenido suerte en el sector, no existe una empresa que preste los mismos servicios, existen empresas que venden los mismos insumos, pero la estrategia de diferenciacin est en los diversos servicios que ofrece y productos que elabora.

Esta empresa ha crecido desorganizadamente, no se planea, no se tiene un rumbo a seguir, sino que por el contrario, se ajusta a las circunstancias que se le presentan. Con el sistema de gestin por procesos se busca trabajar de manera organizada, todos enfocados hacia el mismo objetivo garantizar la calidad basados en una adecuada planeacin, sustentada en planes estratgicos, tcticos y operativos. Cada proceso debe fijarse objetivos y trazarse metas soportadas en un presupuesto, el cual debe ser revisado peridicamente con el fin de tomar los correctivos cuando sea necesario.

Con el sistema de gestin por procesos la empresa busca expandirse, garantizando productos y servicios con calidad a bajos costos, para ello iniciar a trabajar en la formulacin de planes estratgicos, planes tcticos y planes operativos para el corto, mediano y largo plazo. Adems dejar de producir artesanalmente y empezar a producir de forma industrializada. Empezar a crear una cultura organizacional enfocada en el mejoramiento continuo y el aseguramiento de la calidad, explotar y gestionar el conocimiento en su capital

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humano, para ello necesarias.

capacitar al personal y le facilitar las herramientas

En cuanto al sistema de gestin que se implementar se identificaron y se disearon los procesos estratgicos, misionales y de apoyo relacionados a continuacin as: Estratgicos: Prospeccin de mercados, Planeacin estratgica y Sistema de gestin Misionales o centrales: ventas y gestin con clientes, abastecimiento, produccin, entrega y distribucin y servicio posventa. De apoyo: Gestin humana, mantenimiento y gestin financiera y contable

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RECOMENDACIONES Para implementar la tercera fase y quiz la ms difcil, se propone un plan de capacitacin a todo el equipo de trabajo: Tabla 20: Plan de accin
OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS RECURSOS PERSONAL, DINERO, EQUIPO)
RESPONSABLE OBSERVACIONES

1. Informar a todos los miembros de la organizacin del modelo de gestin a implementarse

Reunin con todos los trabajadores de la empresa Capacitacin a todo el personal sobre sensibilizacin y manejo del cambio

1. Que todos los miembros de la empresa conozcan del nuevo modelo de gestin a implementarse 2. Que cada miembro de la empresa entienda el nuevo concepto gestin por procesos

a) Profesional del sistema de gestin por procesos b) Saln de conferencias con equipos audiovisuales c) Refrigerio d) Costo 2 SMLV (Asesor 1 SMLV, saln, refrigerio, almuerzo 2 SMLV)

Gerente general

Fijar fecha

2. Dar a conocer la metodologa del sistema de gestin por procesos

Reunin con todos los miembros de la empresa y entrega de una copia del Manual de Procesos a los gerentes de procesos Capacitara todo el personal sobre la nueva metodologa Publicar en lugares visibles los mapas de proceso y la cadena de valor

1. Que todos los miembros de la empresa conozcan como se gestiona a travs de procesos 2. Que todos los miembros de la empresa conozcan el mapa de procesos y sus gerentes

a) Profesional del sistema de gestin por procesos b) Saln de conferencias con equipos audiovisuales c) Refrigerio d) Costo $1,5 SMLV (Asesor 1 SMLV, saln y refrigerio 0,5 SMLV,)

Gerente general y Asistente Administrativo

Definir fecha

3. Alinear la propuesta de valor de Figurados del Casanare Trabajamos para

Reunin con los gerentes de proceso Capacitar a los gerentes de proceso sobre

1. Dar a conocer a todos los gerentes de proceso la propuesta de valor para que todos caminen hacia la misma direccin

a) Profesional del sistema de gestin por procesos b) Saln de conferencias con equipos audiovisuales

Gerente general y gerentes de Definir fechas proceso

109

materializar sus ideas y necesidades con un equipo idneo que le garantiza su satisfaccin enfocados en la calidad y bajo costo con el desarrollo del modelo de gestin 4. Conformar los equipos de trabajo

manejo del cambio y liderazgo Incentivos para los equipos que ms adelantado lleven la aplicacin del modelo

2. Dar herramientas a los gerentes de proceso para que hagan del proceso una meta ms. 3. A travs de incentivos persuadir al personal para que se involucre en el cambio de modelo de gestin

c) Costo 2 SMLV

Reunin de los gerentes de proceso con cada uno de los miembros de su equipo Capacitacin sobre liderazgo y trabajo en equipos Reunir a cada uno de los gerentes de proceso para que muestren sus avances (Cada 3 meses)

1. Que cada gerente de proceso y su equipo conozcan al detalle el proceso 2. Dar herramientas a los equipos de trabajo para que se les facilite su ejecucin

a) Profesional del sistema de gestin por procesos b) Reunin con cada grupo, entendindose como grupo cada proceso. c) Costo 1 SMLV a) Profesional del sistema de gestin por procesos b) Reunin con los gerentes de proceso c) Saln de conferencias con equipos audiovisuales d) Costo 2 SMLV

Definir fechas Gerente general y gerentes de proceso.

5. Verificar avances

Establecer el grado de implementacin del nuevo sistema, identificar falencias y aplicar correctivos

Gerente general

Definir fecha

Se recomienda dar inicio al proceso de implementacin del sistema de gestin por procesos, es decir su tercera etapa, una vez est aprobado el proyecto por la Universidad EAN, en ese momento la empresa debera empezar fijando las fechas de ejecucin.

Este plan de accin corresponde al desarrollo de la primera etapa de implementacin del sistema el cual se ejecutar en tres etapas, iniciando con la socializacin del nuevo modelo de gestin, el cual se realizar durante los tres primeros meses, seguidamente se desarrollar la segunda etapa denominada implementacin, aqu cada gerente de proceso iniciar a documentar cada proceso, a llevar sus registros, listas de chequeo, etc. Esta etapa se planea ejecutarse entre el tercer y noveno mes y finalmente empezar a evaluar los logros alcanzados, aqu se har la correspondiente retroalimentacin aplicando el mtodo de la mejora continua y utilizando el ciclo PHVA. . 110

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112

ANEXOS

ANEXO001:FORMATODEAUDITORIAINTERNA

AUDITORIAINTERNA FIGURADOSCASANARE
ITEM
1

DESCRIPCINDEACTIVIDADES
OBJETIVO:

ACTIVIDADESAEJECUTAR

ALCANCE:

METODOLOGA

PLANDEAUDITORIA

CRITERIOSDELAAUDITORIA

DESARROLLODELAAUDITORIA

HALLAZGOSDELAAUDITORIA

FORTALEZASDELAAUDITORIA

OPORTUNIDADESDEMEJORA

10

SEGUIMIENTOALASNOCONFORMIDADES

11

CONCLUSIONES

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin:

1/09/2010 0

113

ANEXO02:REQUISICINDEMATERIALES

CLASE ELEMENTOS SI
ELEMENTOS. H.S.E. CONSTRUCCIN MISCELNEOS

CONSUMIBLES NO

FIGURADOS CASANARE
REQUISICIN DE MATERIALES No.
FECHA: DESTINO A:

INSUMOS PAPELERA SERVICIO MATERIALES REPUESTOS HERRAMIENTAS EQUIPOS COMBUSTIBLE

DIRIGIDO A:

LUBRICANTES

DATOS GENERALES
TEM U. MEDIDA
DESCRIPCIN REFERENCIA CANTIDAD REQUERIDA CANTIDAD AUTORIZADA

OBSERVACIONES:

Coordinador de compras y logstica Minima cuanta Menor cuanta $ <= 200.000 < a $1.000.000 Mayor cuanta > a $1.000.000

Almacn
Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin: 1/09/2010 0

Gerente General

114

ANEXO003:FORMATODECOTIZACIN

FIGURADOSCASANARE NIT.
ResolucinDianNo____________________________

Telfono: 6358388 Direccin: Calle182125 YopalCasanare

FECHA: NOMBRE NIT DIRECCIN TELFONO

COTIZACIN No

V.directa Pedido

Nos permitimos presentar cotizacin de los item relacionados a continuacin

ITEM DESCRIPCIN UNIDAD CANTIDAD VR. UNITARIO TOTAL

Plazo de entrega: Lugar de entrega: Criterios del producto: Observaciones:

Forma de pago: Validez de la oferta: Confiabilidad del proveedor:

Esperamos que nuestra oferta cumpla sus espectativas y quedamos en espera de poder servirles. Cordialmente,
Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin: 1/09/2010 0

Vendedor

115


ANEXO004:FORMATODEANALISISDEOFERTA

FIGURADOS CASANARE ANALISIS DE OFERTAS RQ.

POSIBLES PROVEEDORES CONRACTO ITEM DESCRIPCIN UNID. MEDIDA CANT. VALOR UNITARIO $ Col VALOR TOTAL $ Col SUBTOTAL IVA TOTAL 0 0 0 VALOR UNITARIO $ Col VALOR TOTAL $ Col VALOR UNITARIO $ Col VALOR TOTAL $ Col -

MATRIZ DE EVALUACIN DE CRITERIOS DEL PROVEEDOR

P1 ITEM CRITERIOS DE EVALUACIN Porcentaje de valoracin 100% 20% 20% 15% 20% 5% 20% 100% 0 0 Ponderacin entre 0 y 1 valor ponderacin del P1 0 0 0 0 0 0 0 0 Ponderacin entre 0 y 1 P2 valor ponderacin del P2 0 0 0 0 0 0 0 0,00 Ponderacin entre 0 y 1 P3 valor ponderacin del P3 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

1 2 3 4 5 6

Plazo de entrega: Lugar de entrega: Criterios del producto: Forma de pago: Validez de la oferta: Confiabilidad del proveedor: TOTALES

OBSERVACIONES:

ASISTENTE DE COMPRAS

Vo Bo GERENCIA

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin:

1/09/2010 0

116

ANEXO005:FORMATODEORDENDECOMPRAOSERVICIO

FIGURADOS CASANARE ORDEN DE COMPRA Y/O SERVICIO No

DIRECCIN FECHA: RAZN SOCIAL TELFONO CELULAR: NIT E:MAIL CONTACTO:

Observaciones:

Unid.
ITEM

Cant.

Vr. Unitario

Valor Total

DESCRIPCI ON

COSTOS ANTES DE I.V.A.

I.V.A. VALOR

Costo Transporte VALOR TOTAL A PAGAR

Condiciones de pago :

Garanta:
desperfectos fabricacin y/o no

Contra de

Vo Bo GERENTE ASISTENTE DE COMPRAS

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin: 1/09/2010 0

117

ANEXO006:FORMATODEENTRADADEMATERIALESAALMACN

FIGURADOSCASANARE INFORMEMENSUALDEENTRADADEMATERIALESAALMACN FECHA:

ITEM FECHA UN. MED. CANT. DESCRIPCION

MES:
NoRQ NoOC No REMISION FACTURA PROVEEDOR VR. UNITARIO

No
VR.TOTAL OBSERVACIONES

TOTAL

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin:

1/09/2010 0
Almacenista Asistentedecomprasylogistica

118

ANEXO007:FORMATODESALIDASDEMATERIALESDEALMACN

FIGURADOSCASANARE INFORMEMENSUALDESALIDADEMATERIALESDEALMACN FECHA:

ITEM FECHA DESCRIPCION

MES:
UN. VR. CANT. MED. UNITARIO VR.TOTAL NoODT DESTINO

No
RETIRADOPOR CANT.STOCK OBSERVACIONES

TOTAL

ALMACENISTA

ASISTENTEDECOMPRASYLOGISTICA

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin:

1/09/2010 0

ANEXO008:FORMATODEINVENTARIOSDEMATERIALES,EQUIPOSYHERRAMIENTAS

FIGURADOSCASANARE INVENTARIODEMATERIALES,EQUIPOSYHERRAMIENTAS FECHA:

ITEM DESCRIPCION

MES:
UN. VR. CANT. MED. UNITARIO VR.TOTAL

No
CANT.STOCK MINIMAX OBSERVACIONES

TOTAL

ALMACENISTA

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin:

1/09/2010 0

119

ANEXO009:BASEDEDATOSDEPROVEEDORES

FIGURADOSCASANARE BASEDEDATOSDEPROVEEDORES
TIPODE PRODUCTOS

ITEM

FECHA

NOMBREPROVEEDOR

NIT

DIRECCIN

TELEFONO

CELULAR

E:MAIL

CONTACTO

OBSERVACIONES

TOTAL

ALMACENISTA

ASISTENTEDECOMPRASYLOGISTICA

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin:

1/09/2010 0

ANEXO010:FORMATODEDEVOLUCINDEMATERIALESDEALMACN

FIGURADOSCASANARE REGISTRODEDEVOLUCINDEMATERIALESDEALMACN FECHA:

ITEM FECHA PRODUCTO

MES:
UN. MED. CANT. OC VALOR PROVEEDOR

No
MOTIVO DEVOLUCION FECHAREINTEGRO OBSERVACIONES

ALMACENISTA

ASISTENTEDECOMPRASYLOGISTICA

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin:

1/09/2010 0

120


ANEXO011:FORMATODESALIDADEEQUIPOSYHERRAMIENTASAREPARACIN

FIGURADOSCASANARE REGISTRODESALIDADEEQUIPOSYHERRAMIENTASAREPARACIN FECHA:

ITEM FECHA DESCRIPCION CANT. OS VALOR PROVEEDOR OBSERVACIONES

ALMACENISTA

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin:

1/09/2010 0

ANEXO012:FORMATODEREGISTRODEENTREGADEEQUIPOSYHERRAMIENTASENCUSTODIA

FIGURADOSCASANARE REGISTRODEENTREGADEEQUIPOSYHERRAMIENTASENCUSTODIA FECHA:

ITEM FECHASALIDA CANTIDAD DESCRIPCION ESTADO TENEDORRESPONSABLE FIRMA F.DEVOLUCIN VOBoALMACENISTA OBSERVACIONES

ALMACENISTA

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin:

1/09/2010 0

121

ANEXO013:FORMATODEORDENESDETRABAJO
FIGURADOSCASANARE

FIGURADOSDEL CASANARE

ORDENDETRABAJO

ODTNo

FECHA SOLICITUD:

CLIENTE:_________________________________________________ SOLICITANTE:___________________________________________ COORDINADORPRODUCCIN FIRMA:________________________________________________ SOLICITUD:

MATERIALESUTILIZADOS: CANTIDAD DESCRIPCIN

MANODEOBRA: NOMBRE

DESDE:

HASTA

HORAS/HOMBRE

TRABAJOTERMINADO
COORDINADORPRODUCCIN: ____________________________

ENTREGAYDISTRIBUCIN:______________________________ FECHA:_________

CIERREDELAODT:

FACTURACIN:

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin:

1/09/2010 0

122

ANEXO014:FORMATODEREMISINDEPEDIDOS

FIGURADOSCASANARE REMISINDEPEDIDOS No
FECHA: RAZN SOCIAL TELFONO CELULAR: ITEM DIRECCIN NIT E:MAIL CONTACTO:

DESCRIPCION

Unid.

Cant.

ODT

OBSERVACIONES

Asistentedeentregaydistribucin

Comprador Quienrecibe

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin:

1/09/2010 0

123

ANEXO015:FORMATODECONTROLDETIEMPO
FIGURADOSCASANARE Empresa FIGURADOS DEL CASANARE Nombre Cargo
TURNOS ORDINARIOS DIA DE: A: OBSERVACION H/T DE: A: TURNOS EXTRAS OBSERVACION H/T MES C.C.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 0 Autoriz:

Fecha de Emisin: Aprobado: Revisin:

1/09/2010 0

124