Arthur P.

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Poniendo a trabajar el concepto de mercadeo

Las empresas que no realicen un esfuerzo total para que trabaje eficazmente el concepto de mercadeo, pronto se encontrarn a la zaga de la procesin.

Arthur P. Felton es Director de Mercadotecnia de la American Brake Shoe Company; anteriormente fue Vice Presidente-Director de Mercadotecnia y Comercializacin de la agencia de publicidad. Cunningham and Walsh, Inc. Desde que termin la Segunda Guerra Mundial, las empresas han visto desfilar toda una serie de modas, que han popularizado conceptos como la programacin lineal, el control estadstico de calidad, investigacin de operaciones y la planeacin a largo plazo, hasta llegar a la diversificacin y la investigacin de la motivacin. Ahora parece que la moda es el concepto de mercadeo. A veces parece que las empresas en general estuvieran supeditadas a las modas transitorias, al igual que la industria de la confeccin de ropa para mujer. Esto no es malo necesariamente, pero (al igual que cuando los pobres maridos tienen que comprarle un vestido a su mujer) s puede resultar muy caro. Son numerosas las empresas que se han precipitado a la reorganizacin, la fusin, la diversificacin, "el mercadeo total" y otras cosas semejantes, sin darse cuenta plenamente de la existencia de ciertas condiciones bsicas en las empresas, que pueden causar fallas en la organizacin, o impedir que se establezca con xito un programa de integracin total. Mercadeo Integrado Me propongo examinar algunos de los errores que han cometido muchas empresas al aplicar el concepto de Mercadeo integral, as como delinear las medidas a tomar para evitar esos errores. A menos que las empresas se den perfecta cuenta de las consecuencias del concepto de mercadeo, los resultados sern inexorablemente reflejados en las utilidades y dividendos drsticamente limitados, o bien perdidas constantes. Ingredientes Importantes La siguiente definicin puede describir lo que es el concepto de mercadeo. Es un estado de nimo de la empresa que insiste en la integracin y la coordinacin de todas las funciones de mercadeo, funciones que, a su Biblioteca Harvard

vez estn armonizadas con las dems funciones de la empresa, a fin de alcanzar el objetivo bsico de producir las mximas utilidades a largo plazo. Vamos a considerar en mayor detalle cules son los elementos de esta definicin: (1) El ingrediente ms importante en la frmula para el xito de la mercadotecnia es un estado de nimo adecuado. Una empresa organizada de acuerdo con una frmula que ya ha demostrado su xito fracasar o, por lo menos, operar muy por debajo de su eficiencia obligada, si la empresa no es capaz de desarrollar el correcto estado de nimo en relacin a la mercadotecnia. Tanto el consejo de administracin como el gerente general y los ejecutivos del ms alto nivel, deben estar de acuerdo en la necesidad de desarrollar ese estado mental de mercadotecnia. Es la falta de comprensin de esta necesidad lo que provoca graves preocupaciones a muchas empresas, al tratar de llevar a la prctica su plan de mercadeo. Si no existe este acondicionamiento, todo lo que pueda alcanzarse en cuanto a la teora de la organizacin, tendr ningn resultado en la prctica. (2) Otra condicin esencial que debe satisfacerse es que realmente se integren y coordinen todas las funciones de mercadeo. Estas funciones, por su parte, deben coordinarse debidamente con produccin, personal, finanzas y con todas las dems funciones que desempea la compleja empresa hoy da. (3) Finalmente, debe contarse con la necesaria habilidad ejecutiva y profesional de alta calidad. Se debe hacer funcionar toda esta compleja operacin a fin de producir las ptimas utilidades a largo plazo, que seale el plan a largo plazo bien formulado.

Causas del Fracaso

Existe indebidamente la tendencia en gran nmero de ejecutivos a simplificar las consecuencias de operar de acuerdo con el concepto de mercadeo total. Que un ejecutivo diga que su empresa acepta el concepto de mercadeo y que, por lo mismo, orienta toda su planeacin a las necesidades del consumidor, o que una empresa de pronto se autocalifique de estar orientada hacia el "consumidor" puede dar lugar a que se exagere el

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concepto del mercadeo, tal corno ocurri en el pasado, cuando se exager el nfasis en la produccin o en el financiamiento. Es decir, que en la empresa de hoy, existe una tendencia demasiado pronunciada de unirse a la procesin que va tras el concepto de mercadeo, y poca preocupacin para que opere provechosamente. Dnde se manifiestan esos focos de peligro y qu puede hacer una empresa para superarlos? O, para decirlo de otra manera, cules son los obstculos a los que se enfrenta una empresa al adoptar el concepto de mercadeo? artculos de consumo que sufren con la competencia que existe en el mercado moderno porque no saben valorizar debidamente la naturaleza dinmica y cambiante de ciertos canales de distribucin, por ejemplo, o bien, porque no se dan cuenta de la necesidad de integrar, en forma altamente profesional, el diseo del empaque, las promociones al comercio y al consumidor, y la publicidad en el esfuerzo de la venta directa. Debido a las prolongaciones dispersas de un mercado en que rige el vendedor, hay muchos ejecutivos de alto nivel y edad madura que no se han expuesto a la expansin constante en los servicios al consumidor y la creciente atencin al cliente que muchas empresas ya han experimentado. Por tanto, les es difcil ajustarse cuando se enfrentan a un mercado donde rige el comprador. Errores en la Promocin Son tambin numerosas las empresas que practican con rigidez la poltica de "ascender al de adentro", lo que puede dar por resultado que gente sin calificacin asuma puestos de reciente creacin. Esto resulta particularmente peligroso si una empresa trata de mantenerse o intenta penetrar a mercados donde hay una competencia feroz. Por ejemplo: Una gran empresa industrial de productos qumicos cre un nuevo departamento de productos de consumo, al que asign las tareas de empacar los productos qumicos bsicos, desarrollar toda una lnea de artculos de consumo y lanzar al mercado nuevos productos de consumo. Resulta evidente que esta situacin planteaba un problema de mercadeo muy complejo. Desde el punto de vista de la organizacin, la empresa daba un buen primer paso. Cre cinco gerencias de productos, un departamento de publicidad, un departamento de promocin de ventas y un departamento de investigacin de mercado. Tambin estableci siete oficinas regionales de ventas. Nombr a un gerente de ventas nacionales para que supervisara a los siete gerentes regionales de ventas. El organigrama era funcional. Sin embargo, slo tres personas entre el personal, de la oficina central contaban con la experiencia: necesaria para satisfacer los requerimientos particulares del puesto. Cinco gerentes de marca procedan del cuerpo de vendedores y sus antecedentes bsicamente eran de vendedores de productos qumicos granel a otros fabricantes; y los gerentes de promocin de ventas procedan o de los laboratorios de la

Ejecutivos Inexpertos
Son muchos los consejos de administracin, comits ejecutivos y presidentes de empresa que carecen de experiencia en materia de mercadeo, ya que han surgido de los departamentos de produccin, finanzas, etc. Esta situacin puede existir con frecuencia en aquellas empresas que se establecieron originalmente para vender a la industria o al gobierno, as como en determinadas empresas que venden artculos de consumo, y cuyo director general ha surgido de puestos que no son de mercadeo. Esto no debe interpretarse como que slo los ejecutivos capaces en mercadeo deban ser los presidentes de una empresa. El ngulo que trato de sealar es que existen casos en que los ejecutivos del ms alto nivel y los consejos de administracin no comprenden plenamente la tremenda complejidad de mercadeo moderno y que, por lo mismo, no estn en posibilidad de dar la orientacin y direccin debidas a las operaciones de mercadotecnia. Por ejemplo: Los ejecutivos de gran nmero de empresas productoras de bienes industriales, con frecuencia no comprenden cul es la psicologa del distribuidor y del detallista, o cules son las obligaciones de la empresa frente al consumidor en cuanto a proporcionarle servicio, o cules son las diferencias de personalidades que afectan a las ventas, as como cules son las distintas modalidades de remuneracin. Son muchas las empresas que no han logrado una participacin equitativa del mercado por la renuencia de sus ejecutivos a que se gasten las cantidades necesarias en publicidad, promocin de ventas, convenios comerciales planes de retribucin para sus vencedores, etc., para promover lo que consideran un volumen de ventas unitarias relativamente bajo. Los productores de bienes industriales no monopolizan la miopa en el mercadeo. Seguido observamos a empresas establecidas que fabrican Biblioteca Harvard

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empresa o bien del cuerpo de vendedores de productos industriales.

El mismo gerente de ventas proceda de una de las divisiones industriales de la empresa, donde haba pasado 15 aos como gerente de ventas, dirigiendo a seis vendedores que trabajaban con 56 importantes usuarios que compraban a base de contratos anuales. Se trataba de un excelente vendedor, de un hombre leal a la compaa, pero que (a) jams haba dirigido a un grupo de vendedores de cierta magnitud y (b) no tena ninguna experiencia con mayoristas o detallistas en cualquier campo. Su principal calificacin era que haba pasado muchos aos obteniendo personalmente pedidos por carro entero, que representaban mucho dinero. Pero conforme sealaba un ejecutivo de esa compaa, Es como mandar el equipo campen de ftbol de tercera divisin a jugar contra un equipo de primera divisin.
Los Requerimientos del Puesto

condiciones de competencia que privan hoy en da. Debe ser capaz de sacarle el mayor provecho a su gerente de investigacin de mercado, as como a sus gerentes de publicidad, de promocin de ventas, y de marcas. Adems de todo lo anterior, debe ser un hombre capaz de sentarse a discutir con el director de produccin, el director de personal, el tesorero, el bogado, el director general y, en muchos casos, con el consejo de administracin, y anteponer a todo, los intereses generales de la empresa, al mismo tiempo que representa los aspectos bsicos de mercadotecnia del negocio. En muchos casos, debido a la propia personalidad, lo amplio de los conocimientos tcnicos y la habilidad para llevar a cabo las operaciones integradas que se requieren del director de mercadeo, el gerente de ventas agresivo y dinmico, "el lder de las tropas", fracasa totalmente cuando se le asciende a ese puesto.

En muchos casos, la gerencia de ventas es una fuente obvia para llevar el nuevo puesto de coordinacin. Sin embargo, un excelente gerente de ventas no necesariamente resulta un buen director de mercadotecnia. El requerimiento bsico para dirigir bien las ventas es tener la habilidad para planear y organizar, as como seleccionar y dirigir a otros vendedores. Las obligaciones de un director moderno y progresista de mercadeo requieren de una base ms amplia que la del buen gerente de ventas. Las siguientes son reas en las que cualitativamente debe ser distinto. Debe pensar en trminos de la empresa en general, y no slo en ventas. Debe contar no slo con un nivel ms elevado de capacidad analtica, de la que se requiere normalmente (o que sea aconsejable) en un gerente de ventas, sino que, y lo que es ms importante, debe tener la habilidad para definir los problemas para investigacin y luego analizar debidamente los resultados, as como desarrollar los planes y polticas consecuentes con esos resultados. Debe contar con un alto grado de capacidad y experiencia en materia de planeacin y organizacin, con objeto de integrar y coordinar muchas otras funciones de mercadeo que deben realizarse, dadas las

Tambin es frecuente que se ascienda por encima de su capacidad al gerente de publicidad, al gerente de investigacin de mercado, al gerente de marca o al gerente de promocin de ventas. En esas condiciones, las limitaciones personales se originan a menudo en la falta de agresividad para tratar con otros ejecutivos, o aun con sus propios jefes de departamento, y no por falta de habilidad para planear. Pueden verse derrotados al ma niobrar en la sala de conferencias, o bien no son ca-

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paces de resolver los conflictos que se suscitan entre los distintos departamentos. colaborar y requieren mutuamente de la ayuda complementaria. Cuando uno o ms ejecutivos pertenecen a la categora de lo que en cierta ocasin Khruschev calific de "el culto de la personalidad", se viene abajo toda la coordinacin. Muchas de las situaciones donde existe falta de integracin son de la competencia del director de mercadotecnia. Su solucin al problema debe consistir en desarrollar una actitud de mutua cooperacin, as como dirigir a todo su personal en lo que es trabajo de equipo. Con frecuencia esta habilidad representa para la empresa el 80% del valor del director de mercadotecnia. Considrese el siguiente caso: Hay un fabricante de artculos de consumo que vende una lnea de productos que se distribuye exclusivamente en tiendas de abarrotes. Esta lnea de artculos est en una de las categoras y en una de las industrias ms competidas, por lo que es esencial la ms estrecha coordinacin. Haba tal ausencia de coordinacin en la direccin de la empresa que, hace dos aos, en los meses de marzo y abril, se gast muchsimo dinero para hacerle publicidad en televisin y revistas a uno de sus principales productos; el gerente de promocin de ventas realizaba una dinmica promocin, tambin muy costosa, para regalar cupones y promover as un segundo producto importante de la empresa, sin relacin alguna con el primero; mientras el gerente de ventas realizaba un concurso entre sus vendedores, otorgando premios para fomentar la venta de una tercera lnea de productos. Una operacin tan carente de coordinacin, inevitablemente diluye sus utilidades. La Dominacin de un Solo Hombre Tambin existen empresas dominadas por directores autocrticos. Si bien este tipo de director, en trminos generales, ya se ha visto superado por tcnica, profesionales del mercadeo integrado, an quedan algunos. Por ejemplo: Una importante productora de cosmticos llam, a insistencia de su banco, a una de las ms conocidas empresas asesoras en direccin de empresas. La compaa consultora realiz un anlisis integral de la empresa y cre un nuevo y bien diseado departamento de mercadeo con su gerente de publicidad, gerentes de marca, departamentos de investigacin de mercado,
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Una Integracin Incompleta

Este examen del problema lleva a otro tipo de obstculos que podramos definir como la falta de integracin total del trabajo de equipo. Hay algunas empresas que estn organizadas de acuerdo con el concepto correcto de mercadeo, que cuentan con la estructura departamental adecuada, que tienen personal individualmente muy competente y que quiz tienen planes integrales de mercadeo bien concebidos y sin embargo fracasan en su intento de lograr las ptimas utilidades. Este tipo de empresa se asemeja al caso del equipo de ftbol que, al iniciarse la temporada, todos consideran que ganara el campeonato, pero que al finalizar , lo perdi. Por qu? Porque aun cuando todos hicieron su parte, los 11 jugadores no desarrollaron su mejor esfuerzo, al mismo tiempo. En estas condiciones, el fracaso se debe a la falta de integracin y coordinacin total entre los ejecutivos, as como a la carencia de canales de comunicacin bien definidos. Tal situacin puede reflejar el hecho de que algunos jefes de departamento no tienen la suficiente competencia para formar parte del equipo. Y entonces la solucin es obvia. Hay mayor posibilidad de una accin constructiva si el personal es capaz, pero no desarrolla su mejor esfuerzo por conflictos de personalidad y/o luchas por poder personal, o simplemente porque no estn acostumbrados a trabajar juntos. Conflictos de Personalidad Hay dos seales de peligro en esta situacin a las cuales se tiene que estar alerta. Una es el caso del introvertido o del no conformista, quien tiene la razn en tantas cosas (en algunos casos en terrenos que no estn bajo su jurisdiccin), que provocan el antagonismo de los dems jefes de departamento. El otro foco de peligro se centra alrededor del ejecutivo que se dedica exclusivamente a lo que considera que va a ser para su beneficio personal; en ocasiones, sus tcticas son tan sutiles que habla en las juntas en favor de desarrollar trabajo de equipo, pero lo que hace va en perjuicio de sus compaeros. En los programas de mercadeo integrado de hoy en da, es tan grande la necesidad de una sincronizacin y secuencia de operaciones perfectas, que tres o ms departamentos tienen que
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promocin, administracin y de un cuerpo de vendedores totalmente reorganizado. Se contrataron tambin a profesionales muy competentes en mercadotecnia con conocimientos especiales, se despidieron a los ejecutivos menos competentes, en tanto que a otros antiguos empleados se les asignaron nuevas tareas y responsabilidades de acuerdo con el nuevo organigrama que, en teora, era prcticamente la solucin perfecta. Pero slo faltaba una cosa la adecuada mentalidad por parte del director general. Continuaba tomando todas las decisiones; trataba siempre de anticiparse a lo que haran los profesionales, y no tena contacto alguno con los actuales problemas de mercadotecnia. Como resultado, despus de dos aos, la empresa segua funcionando igual que como lo haca desde haca veinte aos. Todo el equipo de mercadotecnia, que en trminos generales represent personal de competencia no slo media, sino superior, nunca tuvo la oportunidad de operar profesionalmente. Esto no es un caso aislado. La situacin se repite entre cientos de ejecutivos demasiado autosuficientes, incluyendo a los directores de mercadotecnia. Las empresas incapaces de desarrollar un equipo profesional de mercadotecnia debidamente coordinado, se encontrarn con la situacin paradjica de que entre ms completo, detallado e integrado sea el plan de mercadeo, mayores sern las posibilidades de fracasar. Mala Diversificacin Ningn estudio sobre los problemas y las fallas del concepto del mercadeo estara redondeado si no se mencionara a esa monstruosidad que es la empresa mal diversificada. Este tipo de empresa, que no es sino el resultado de una diversificacin ilgica hecha "sobre las rodillas", se encuentra agobiada por una multitud de problemas de mercadeo virtualmente insolubles. Los casos ms comunes de diversificacin que engendran problemas de mercadeo son los de: Empresas que no cuentan con una economa comn en mercadeo o en produccin, o qu han comprado o se han fusionado con empresas igualmente dbiles. Empresas que compran virtualmente cualquier compaa que est en venta, para sacar alguna ventaja fiscal que se derive de la operacin, o que compran otras industrias slo para agregar nuevos activos
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a su balance, a fin de hacer ciertas manipulaciones financieras. Empresas que adquieren compaas que han reportado utilidades en el pasado, pero que ya "iban de bajada" cuando se compraron. Empresas que compran a otras compaas sujetas al convenio de que se retenga a los directores, pero que ya han superado las capacidades de ellos. Tambin existe el caso en que algunos comisionistas convencen a una empresa de las ventajas de fa fusin, a guisa de diversificacin, cuando en realidad lo que verdaderamente buscaban era ganar su comisin.

Cualquiera que hayan sido las razones en pro de la fusin o de la compra (y esas razones pudieran haber parecido valederas y lgicas en el momento), las empresas que subsecuentemente encuentran serios problemas de mercadeo, generalmente ven que esos problemas se originan en una o en estas dos fuentes fundamentales: 1. Las lneas de productos adquiridas son incompatibles, desde el punto de vista de mercadeo. Esta situacin se tipifica en la empresa con divisiones o departamentos con poca o ninguna similitud en el tipo de producto, canales de distribucin, tipo de poder en ventas, etc. En tal caso, la fusin no fortalece la posicin de mercadotecnia de ninguno de los departamentos, y cada uno se encuentra con los mismos problemas que esperaba aliviar con la fusin. 2. Los rasgos de la personalidad de los gerentes de divisin pueden obstaculizar el desarrollo de una operacin de mercadeo integrado. En muchos casos, el que ahora es
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el vicepresidente de la empresa o que est al frente de una divisin o departamento, era antes el propietario, o gerente de una empresa independiente ms pequea. Probablemente lleg a ser el propietario o gerente de esa empresa pequea por productividad individual, su fuerte y dinmica personalidad y su espritu independiente; es decir, un empresario. No le resulta fcil adaptarse a ser ejecutivo de una gran empresa. As encontramos una empresa diversificada con varias divisiones manejada por gerentes agresivos e independientes, pero que rehsan toda orientacin o direccin que emane de las oficinas centrales de la empresa. Por ejemplo, una empresa fabricante de materiales de construccin adquiri en 15 aos 14 productoras independientes, todas fabricando productos similares de materias primas comunes y que pueden venderse por los mismos canales de distribucin y por la misma fuerza para vender. Sin embargo, despus de ocho aos, ni siquiera la mi tad de las compaas tienen los mismos membretes en su papel carta, y ni hablar de que cuenten con una operacin de mercadeo integrado. Hasta hace apenas dos aos, una de esas divisiones hizo fuertes gastos cuando mand reimprimir papel carta membretado que era suficiente para dos aos, virtualmente eliminando toda mencin de la matriz". Cuando empresas no similares, que tienen directores muy individualistas, se fusionan o se adquieren, esos problemas con frecuencia se multiplican por la raz cuadrada de dos. Los directores de la empresa al ms alto nivel en las oficinas centrales tienen poco conocimiento de lo que ocurre en sus diversas filiales, por lo que no pueden auxiliarlas cuando alguna de las divisiones se ve con problemas. Esta situacin ocurre con frecuencia cuando la pequen.; empresa se vende a la gran empresa en un momento en que su propietario quiz ya no tenga la capacidad de manejar su propio negocio. A fin de conservar su autonoma, se mantiene alejado de la empresa matriz, mientras maneja su negocio. Pero cuando menguan las ventas, no es capaz de enfrentarse a la situacin, y lo que es ms lamentable, la empresa matriz es incapaz de ayudarlo, porque no ha tenido oportunidad de conocer a fondo el negocio de su filial. Las Medidas y los Remedios Cualquier empresa puede adoptar el principio del mercadeo integrado; ya se ha hecho con todo
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xito en muchas empresas grandes y pequeas y se est convirtiendo en condicin indispensable de supervivencia en algunas industrias. No hay ninguna frmula mgica. Los problemas por resolver en la mayora de las empresas que no se han adherido a este principio no es si pueden adoptarlo, sino ms bien si estn dispuestas a adoptarlo, y a tomar las medidas que permitan superar los obstculos. Las empresas que han tenido xito y aquellas empresas que deseen la integracin provechosa de sus operaciones en mercadeo, deben contar con las siguientes condiciones: 1. El adecuado estado de nimo. 2. La adecuada organizacin. 3. Un adecuado equilibrio de talento profesional. 4. Los controles adecuados, tanto directos como indirectos.

El Estado de nimo
Si no se satisface este requerimiento, los dems no tienen valor alguno. Dado que el estado de nimo de la empresa es fundamental para comprender y hacer funcionar el mercadeo integral, en consecuencia son el director general y el consejo de administracin quienes primero merecern nuestra atencin. El Consejo de Administracin Debe ser por dems evidente que hay muchas empresas cuyos consejos de administracin deben fortalecerse con consejeros maduros, de primera lnea y orientados -hacia la mercadotecnia. Puede tratarse de directores o
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funcionarios al nivel ms elevado que procedan de otras empresas donde han tenido xito y que no sean competidoras, o de ejecutivos jubilados que tengan amplia experiencia en mercadotecnia, o de profesores de las facultades de administracin de negocios, o de asesores profesionales. Una tendencia reciente en los Estados Unidos es la de pagar altos honorarios a profesionales que actan en calidad de directores-asesores. El uso de esta tcnica para fortalecer al consejo de administracin no tiene que limitarse al rengln del mercadeo. Cualquier empresa puede derivar grandes beneficios al vitalizar su consejo de administracin con hombres de primera lnea en todo tipo de actividades, como las finanzas, la produccin, etc. De acuerdo con E. Everett Smith, director de McKinsey & Company, Inc., empresa asesora en direccin de empresas: "Resulta sencillo considerar primero a los de casa, por su inmediata disponibilidad y por sus conocimientos del negocio Justificamos esta medida sealando casos excepcionales de hombres que han desempeado dos puestos distintos con todo xito Todo esto es simplemente una forma de aplazar la cuestin de enfrentarse al verdadero problema de lograr que el consejo de administracin funcione como rgano eficaz. La primera etapa en este proceso consiste en incorporar al consejo de administracin a aquellos que llevan consio 0 un punto de vista- nuevo, que se sientan subordinados al director general, y que puedan actuar como jueces independientes." Al respecto, la empresa norteamericana Smith Corona Marchant Inc., tiene un consejo de administracin muy interesante: En Smith Corona Marchant (SCM), una relacin singular y de estrecha colaboracin abre los canales de comunicacin con el director general, el consejo de administracin y los ejecutivos del staff. Esta relacin pone los conocimientos y la experiencia del presidente y de los consejeros a disposicin de los ejecutivos que manejan la empresa. Ms an, el vicepresidente encargado de la funcin de mercadotecnia puede ponerse en contacto con un consejero sin necesidad de pasar primero por el director general o por el presidente del consejo. Esa estructura orgnica facilita el camino para obtener apoyo para los objetivos y el concepto de mercadeo al nivel ms elevado de la empresa. El consejo de administracin de SCM se dividi en ocho comits de trabajo, paralelos a los principales campos de actividad de la
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empresa. Cada comit trabaja en su ramo directamente con d vicepresidente. El vicepresidente encargado de mercadotecnia es tambin consejero, y es el sexto miembro y secretario del comit de mercadeo. El comit se rene peridicamente, a fin de valorizar objetivamente d mercado, las ventas, la publicidad y los planes de promocin. La aprobacin definitiva del programa de mercadeo proviene del comit de operaciones, encabezado por el presidente. En esta forma cualquier medida importante se reexamina y coordina con los planes genrales a largo plazo de la empresa, en una de las juntas semanales. Por tanto, la funcin del mercadeo se encuentra bien integrada al ms alto nivel. Los comits de mercadeo y operaciones asesoran y ejercen un control en toda decisin de mercadotecnia. Director General El director general y los ejecutivos clave de la empresa, por otra parte, deben emprender su propio programa de auto-superacin. Debemos reconocer que no todos los directores generales (incluyendo a algunos de excelente calidad) no nacieron con la comprensin y la valoracin innata de lo que es el mercadeo integrado. Cmo puede compensarse esta carencia? Veamos el siguiente caso: Una de las armas ms efectivas es el plan a largo plazo. Quiz el mayor beneficio que deriva la empresa que desarrolla un plan de esa naturaleza est en la educacin que reciben sus ejecutivos con el requisito de recolectar informacin y analizarla para poder desarrollar el plan. Esta investigacin comprende el estudio de las tendencias econmicas del pas y las tendencias tcnicas y de desarrollo en la industria en cuestin, as como de otras empresas de la misma actividad. Debe formar tambin parte de estos antecedentes, una evaluacin de las tendencias de la competencia, para determinar cul es el lugar al que debe aspirar la empresa en los prximos cinco o diez aos. Este estudio normalmente va acompaado de los pronsticos de las ventas anuales de los productos actuales en detalle.

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Luego se incorporan los planes especficos sobre los nuevos productos, diversificacin y fusin. Finalmente, esta planeacin para el futuro se relaciona con la planeacin similar para produccin, personal, investigacin y finanzas, para lograr as un plan a largo plazo cuidadosamente integrado y coordinado, pero flexible. Cuando los directores se exponen a este tipo de anlisis y planeacin, contribuyen a desarrollar un estado mental que insiste en que los esfuerzos que se realicen en las reas de mercadotecnia estn bien planeados y coordinados. Sin embargo, un plan de esta naturaleza slo significa poner los cimientos para que la empresa adopte la actitud correcta. Si bien un plan a largo plazo permite una orientacin general, los directores deben estar imbuidos de la comprensin necesaria de los problemas especficos a los que se enfrenta una operacin de mercadeo integral, as como de las razones por las que las funciones de mercadotecnia se desarrollan cmo lo hacen. El director general de la empresa no necesariamente tiene que ser un profesional de mercadotecnia, pero la alta gerencia debe tener una comprensin adecuada de mercadotecnia para desempear efectivamente las siguientes funciones: Establecer objetivos. Dirigir el logro de estos objetivos. Medir los resultados. Esto implica conocimientos en planeacin de producto, publicidad, promocin, ventas, canales de distribucin, servicios y varias otras funciones cuidadosamente integradas. Al respecto quisiera hacer una recomendacin positiva: Yo sugerira un curso para el equipo directivo de la empresa, formulado especficamente para instruirlos sobre los aspectos generales del mercadeo integrado, estrechamente relacionado con la planeacin a largo plazo. (Deben tambin desarrollarse cursos para ejecutivos de segunda lnea cuando, es apropiado). Este tipo de cursos para ejecutivos deben ser administrados por una buena escuela de administracin de negocios, que cuenten con profesores con experiencia tanto en negocios como en asesora, y con calificacin tambin en la enseanza de historias clnicas (casos prcticos), en dirigir seminarios sobre poltica empresarial v sobre la forma de resolver problemas. Las historias clnicas que se examinen pueden sacarse de la propia experiencia de los ejecutivos que asistan a esos seminarios. Tambin sera aconsejable solicitar la presencia de personas ajenas a la empresa que sean ejecutivos del ms alto nivel, asesores, y otras con calificaciones especiales en actividades concretas. La duracin de estos seminarios puede variar desde un fin de semana a perodos de cinco a diez das. La experiencia en programas avanzados de direccin empresarial que ahora desarrollan muchas escuelas de administracin de negocios, ha demostrado sin lugar a dudas que los ejecutivos maduros son capaces de absorber cantidades tremendas de conocimientos en cursos breves e intensivos. Los ejecutivos que asisten a estos cursos consideran, por su parte, que se benefician tanto del curso como de su asociacin con otros ejecutivos. Plan de Organizacin En primer lugar y sobre todo lo dems, el plan para la organizacin del departamento de mercadotecnia requiere de un concepto bsico. Una de las causas principales de fracasos se encuentra en que se violaron los principios de organizacin, en vez de fallas de habilidad o producto. Como seala Barrington Asociates Inc., empresa consultora en direccin de empresas, en uno de sus folletos. "El desplazamiento actual del concepto de Gerencias de Ventas al de Direccin de Mercadotecnia aumenta sustancialmente, en nmero y complejidad, los problemas y decisiones que tiene que afrontar el director de ese departamento. Ms que nunca es un miembro clave de alta Direccin que debe tener una capacidad de pensar muy alta, provecta r v administrar. Por esta razn, resulta indispensable que se precise meticulosamente la tarea del vicepresidente de mercadotecnia y que se seale en los trminos ms precisos cul es su funcin bsica, sus principales responsabilidades y funciones claves. Al hacer esto, est en posicin de delegar especficamente las distintas responsabilidades y tareas, y seguirlas en forma regular y eficiente para asegurar un desempeo eficaz por parte de sus subordinados. "El anlisis de un puesto de esta naturaleza debe hacerse con mayor profundidad de lo
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que generalmente se hace en el caso de una simple 'descripcin del puesto Asignacin de Responsabilidades En la mayora de los casos, las ltimas responsabilidades deben asignarse a la luz de la naturaleza de la operacin integral y modificada por la experiencia v la personalidad de los ejecutivos con que se cuenta. La personalidad y experiencias de los que componen el equipo debern complementarse y balancearse mutuamente. Los directores de la empresa deben resolver primero, con toda claridad y precisin, si el director de mercadotecnia tendr la plena responsabilidad de todas las funciones inherentes al mercadeo, incluyendo a las ventas, o si debe ser en realidad un director de servicios de mercadotecnia, o de planeacin del mercado. En muchas empresas, es el director o el dueo quien realiza la integracin de los esfuerzos de mercadotecnia. En otros casos, es el gerente general o el gerente de ventas. En tales empresas, el director de mercadotecnia puede ser un miembro del staff y, como tal, ser responsable de todas las funciones de mercadeo con excepcin de las ventas, que es responsabilidad de algn otro ejecutivo encargado de manejarlas, el adiestramiento de los vendedores, el anlisis de las ventas y el servicio. En una empresa con varias divisiones, el director de mercadotecnia puede estar an ms alejado de la direccin interna de las operaciones de tales funciones como la de investigacin de mercados, publicidad, promocin de ventas, etc. Con frecuencia acta primordialmente como coordinador de la funcin de mercadeo en general, y como asesor del director general. Una Clara Definicin Permtaseme hacer hincapi en la importancia de que se definan claramente las responsabilidades bsicas del director de mercadotecnia, porque esta cuestin tiene una importancia decisiva en relacin a los antecedentes y la personalidad del hombre que se seleccione para el puesto. Por ejemplo: Una gran empresa con varias divisiones andaba buscando su tercer director de mercadotecnia en los ltimos cinco aos. Una de las razones por la que los dos primeros directores se separaron fue la carencia de una definicin precisa de las obligaciones y responsabilidades del puesto. La ltima
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persona que haba desempeado el puesto, proceda de la gerencia de ventas de una divisin, luego ventas nacionales y eventualmente ascendi a ser director de mercadotecnia de una importante empresa industrial. Los requerimientos del puesto en esta empresa, sin embargo, eran ser consejero y coordinador ante el director general, asesorar a 13 divisiones distintas, y participar informalmente en los aspectos de mercadeo, del programa de adquisiciones.

En muchos casos se le llamaba de emergencia para resolver problemas de detalle en promocin de ventas de divisiones totalmente autnomas, ubicadas en una variedad increble de diferentes tipos de industrias. Por consiguiente, jams pudo funcionar con eficacia en ninguna rea determinada. Al tratar de precisar con mayor claridad las especificaciones que se requeriran al buscar al nuevo director de mercadotecnia, dos de los principales funcionarios de la empresa an manifestaron ideas totalmente opuestas sobre cules deberan ser las funciones de ese hombre. Uno de los ejecutivos quera a un hombre de relieve en la industria, que," tuviera experiencia en ventas y la habilidad para hablar en pblico. El otro funcionario daba ms importancia a la habilidad analtica, a los conocimientos que tuviera en la investigacin del mercado, as corno a que contara con amplia experiencia en industrias productoras de

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artculos de consumo y de bienes industriales. El problema ms difcil que esta empresa no haba resuelto era reconocer el hecho de que ningn candidato podra satisfacer los dos requerimientos distintos. tiempo represente con dinamismo el enfoque del mercadeo al nivel ejecutivo ms alto y, si hay que decirlo claramente, que sea capaz de vender el concepto de mercadeo a los directores de nuestras divisiones".

Magnitud y Complejidad
Otros factores que afectan la definicin de responsabilidades se origina en la naturaleza misma de la empresa. He aqu dos factores importantes: 1. La empresa grande vs la mediana. El director de mercadotecnia, en una empresa grande, es ms probable que sea coordinador, planificador y el "filsofo empresarial". Por tanto, el director de mercadotecnia para una compaa que cuente con multitud de productos necesitar de una calificacin mayor en administracin y planeacin general. Necesita contar con experiencia en las diversas funciones de mercadeo para poder dirigir adecuadamente y, en especial, evaluar la eficacia de los diversos jefes de departamento. Por otra parte, el director de mercadotecnia en una empresa pequea tiene que desempear personalmente una variedad ms amplia de funciones de mercadeo. Debe tener un contacto ms estrecho con el trabajo diario; por lo tanto debe tener ms experiencia y habilidad en la tcnica especfica de mercadeo. 2. La empresa con varias divisiones. Los requerimientos bsicos del director de mercadotecnia de una empresa con varias divisiones ponen mayor nfasis en la habilidad para planear a largo plazo, en la competencia en materia de coordinacin y en relaciones humanas. En una carta personal enviada a una agencia de reclutamiento de personal ejecutivo, el presidente del consejo de una gran empresa con varias divisiones que buscaba un director de mercadotecnia con las ms amplias calificaciones, explicaba esos requerimientos de esta manera: ". . . Nuestro requerimiento principal es un hombre que posea suficientes conocimientos de los principios de investigacin de mercado, promocin, publicidad, ventas, etc., para poder fijar objetivos y evaluar el trabajo de sus propios jefes de departamento, as como de cada una de nuestras divisiones. Lo que es ms importante an, debe tener la habilidad para realizar la coordinacin, el control de calidad en general, mientras al mismo
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Las Cualidades del Hombre

A fin de evitarse problemas, toda empresa debera examinar con cuidado cules son los requerimientos especiales del puesto formular una descripcin integral del puesto, sealando con toda claridad las obligaciones y responsabilidades, y despus puede ya decidir concretamente el tipo de hombre que desea, antes de precipitarse a contratar a alguien o a ascender a algn funcionario de la misma empresa. A continuacin se presentan algunas citas tomadas de fuentes profesionales, sobre la descripcin del puesto para tres tipos bsicos de director de mercadotecnia: Un Verdadero Director de Mercadotecnia, La funcin bsica de este puesto es: planear y manejar todos los aspectos del programa de mercado; mantener y equipar una organizacin bien adiestrada capaz de ejecutar ese programa; y dirigir todas las operaciones de mercadee, a fin de alcanzar objetivos predeterminados, de acuerdo con la poltica y los presupuestos de la empresa. Obligaciones Principales: 1. Planeacin y Poltica de Ventas 2. Organizacin de Ventas, Adiestramiento y Retribucin 3. Pronsticos de Ventas, Cuotas, Presupuestos y Control 4. Operaciones de Ventas 5. Relaciones Industriales y con Clientes 6. Fijacin de Precios 7. Publicidad, Promocin de Ventas, Publicidad y Relaciones Pblicas 8. Desarrollo de Productos e Investigaciones de Mercado 9. Investigacin de Operaciones en Ventas 10.Relaciones con los Empleados El Director de Servicios de Mercadeo - Planeacin del Mercadeo. Funcin bsica responsable de administrar, coordinar y controlar todos los aspectos de planeacin del programa de mercadeo total para las lneas de productos que se le asigne, y auxiliar a la organizacin de ventas para que ejecute con xito el programa trazado. . . Obligaciones Especficas:
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1. Formular y recomendar, para aprobacin por el vicepresidente, un programa integral de mercadeo referente a la lnea de productos que se le haya asignado, incluyendo un anlisis del mercado, una enumeracin de los problemas y las oportunidades, la fijacin de objetivos especficos en mercadeo, los planes de publicidad y promocin, empaque y mar cas, mtodos de ventas, pronsticos de ventas, costo de las ventas y utilidades a realizar, por lo menos para el ao siguiente. 2. Orientar a los Gerentes de Marca para que desarrollen actividades similares de planeacin de mercado, para los productos que se les hayan asignado. 3. Organizar y dirigir las juntas sobre planeacin con representantes de Investigacin y Desarrollo y de Produccin, junto con los Gerentes de Marca, a fin de acelerar el desarrollo y la produccin de lo que se fabrica en la actualidad, as como para lograr un desarrollo coordinado de productos nuevos y mejorados . . . 4. Representar a la lnea de productos que se la asign en las juntas que celebre el Comit Ejecutivo de Productos sobre la planeacin de productos. 5. Colaborar con Investigacin y Desarrollo y con Produccin en el desarrollo de mejoras en los productos, interpretando los requerimientos y preferencias del mercado. 6. Colaborar con Finanzas y con Contabilidad en proporcionar recomendaciones en materia de presupuestos estimados y de los controles contables necesarios para determinar si los actuales productos y mtodos de mercadeo realmente dejan beneficios as como para evaluar el desempeo actual de mercadeo en relacin a los objetivos. 7. Colaborar con el Gerente General de Ventas y con los gerentes regionales de ventas, en el desarrollo de todas las fases de la planeacin del mercadeo . . ." El Director de Mercadotecnia a Cargo de Varias Divisiones. "El director de mercadotecnia,

investigacin de mercado, como ejecutivo de alto nivel en una empresa que produca tanto bienes industriales como artculos de consumo, o como consultor en direccin de empresas. Debe ser capaz de reconocer y resolver duplicaciones en el esfuerzo comercial entre distintas divisiones sin crear friccin entre ellas. Debe ser como "la conciencia" del ncleo de utilidades (profit center) de todo el sistema de distribucin de la empresa. Debe ser altamente creativo y poseer la habilidad de usar todos los conocimientos de personal de ventas que trabaja al nivel de divisin, en beneficio de la planeacin y programacin general de la empresa". Equilibrio de Talentos
La siguiente tarea es la de ir llenando los vacios en el organigrama preliminar con hombres que posean la dosis adecuada de habilidad ejecutiva, competencia tcnica en mercadeo, y personalidad. La definicin final de las obligaciones y responsabilidades debe posponerse hasta seleccionar candidatos, a fin de que la descripcin escrita del puesto sea una combinacin realista de personalidad y capacidad con las obligaciones y responsabilidades del puesto. Uno de los principales errores que deben evitarse si es posible, es el de cubrir los puestos de abajo para arriba. Es aquel tipo de situacin en que se desarrolla un nuevo organigrama y la empresa cubre todos o la mayora de los puestos antes de contratar al director de mercadotecnia, o bien cubre los puestos de un departamento antes de contratar al jefe del departamento. Comienzan los problemas cuando el nuevo director se encuentra incompatible con sus subordinados, o que su departamento va formado no cuenta con un equilibrio adecuado entre habilidades y personalidades. Requerimientos de Personalidad Todava cabe considerar con mucho cuidado los requerimientos de personalidad del director de mercadotecnia. Un nuevo director de mercadotecnia, especial mente si va a desempear un puesto de reciente creacin, confrontar muchos problemas de relaciones humanas. Tendr que enfrentarse a una o todas de la siguientes situaciones y casi en cualquier empres ocurrir que: Se encontrar con el resentimiento de candidatos internos para el puesto y puede encontrar muchas dificultades para lograr su cooperacin. Se le mirar con sospecha y miedo por parte de los jefes de departamento y de divisin,
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depender directamente del director general. Su responsabilidad primaria es la coordinacin en funcin de staff, de todas las ventas y dems actividades conexas entre las 12 divisiones autnomas de fabricacin y ventas. El director de mercadotecnia pudo haber adquirido amplios conocimientos en mtodos de ventas e
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quienes automticamente temern cualquier dilucin de sus tradicionales prerrogativas. Puede que se le considere como un intruso, de reclutrsele de fuera de la empresa, particularmente si sus colegas han llegado a los puestos que ocupan mediante la poltica tradicional de la empresa de ascensos internos para formar un grupo estrechamente unido. La habilidad del nuevo ejecutivo para manejar estas situaciones puede ser quiz la clave de su xito, ms que su experiencia y competencia profesional. El director de mercadotecnia debe ser lo suficientemente agresivo como para sostener y defender su punto de vista en las juntas directivas de la empresa, adems de atender a que las tareas a su departamento se cumplan en los plazos sealados. Al mismo tiempo, debe tener la suficiente flexibilidad para entablar buenas relaciones con la misma gente. En las empresas ms pequeas, lo que se necesita es un hombre capaz de tomar decisiones rpidas, en base de pros y contras no documentadas. En las empresas ms grandes, donde se dispone generalmente de mayor auxilio del staff y mayor informacin, el requerimiento es de una personalidad ms analtica y ms moderada un hombre capaz de ponderar cuidadosamente el pro y el contra y luego comunicar con eficacia sus decisiones a travs de toda la organizacin. En una empresa con varias plantas y muchas oficinas, la integracin de todos los esfuerzos una vez tomada una decisin representa un ejercicio de capacidad ejecutiva del ms alto nivel especialmente al tratar de alcanzar utilidades ptimas. En esta situacin, la tctica del toro en la tienda de porcelana, slo conduce desastre. Es muy importante que el candidato "encuadre" bien con el resto del equipo de alta gerencia. An cuando pareciera no muy profesional, con frecuencia los factores humanos son los que determinan la eficacia del trabajo en equipo.

Planes a Largo Plazo Cada divisin debe desarrollar su propio programa a largo plazo, como parte del plan general tambin a largo plazo para de la empresa, que ya examinamos con anterioridad. Pero hay todava un beneficio ms si una empresa diversificada cuenta con divisiones que desarrollen sus planes individuales de largo plazo: los directores de la empresa al ms alto nivel estarn mucho mejor informados, conforme examinen los detalles del plan a largo plazo, sobre las tendencias industriales presentes y futuras, as como sobre los problemas intrnsecos de cada una de las divisiones. Para ejercer un control ms completo y en mayor detalle, con frecuencia se forma un plan anual de mercadeo, por lnea de productos. Este tipo de plan se basa en una investigacin exhaustiva y anlisis y pronsticos manuales; define la estrategia del mercadeo y la forma de ejecutarla sobre una base mensual. El simple acto de enviar una copia a las oficinas centrales, junto con los informes mensuales o trimestrales sobre los progresos realizados (que cada divisin debera tener de todos modos) proporciona constante informacin a aquellas. Agrupacin y Realinamicnto Con frecuencia, una empresa integrada con una gran variedad de compaas puede mejorar su eficiencia de mercadeo, organizando a esas compaas por grupos industriales lgicos y sumando o restando empresas dentro de cada agrupamiento. He aqu un ejemplo de esta forma de agrupamiento y realineacin: Una gran empresa, compr doce compaas en un perodo de 15 aos. Estas compaas
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Controles de Alto Nivel

Todas las empresas encuentran difcil el problema de alcanzar una eficiencia completa en el mercadeo. Hay, sin embargo, muchas medidas que una empresa puede tomar especialmente una de varias divisiones y que sirven de controles sobre las operaciones.

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operaban individualmente en campos tan diversos como la fabricacin de mquinas automticas de procesamiento; investigacin de la energa atmica; componentes industriales para instrumentos electrnicos; partes para automviles y artculos de consumo que se vendan en ferreteras, tiendas de deporte y tiendas de abarrotes. Un anlisis cuidadoso de los distintos grupos de compaas demostr que se les poda agrupar lgicamente de manera que pudieran beneficiarse de esfuerzos comunes en investigacin, fabricacin y/o mercadeo. Consecuentemente se form un grupo de compaas en investigacin y desarrollo; un grupo de industrias recreativas; un grupo para maquinaria automatizada y un grupo de industrias electrnicas. En la actualidad, la empresa est deshacindose de las divisiones que no contribuyen o no se benefician de una organizacin comn de investigacin, fabricacin o mercadeo. Tambin est adquiriendo compaas que permitan complementar y redondear las operaciones de cada grupo industrial. En especial en los grupos de industrias recreativas y de maquinaria automatizada, se da la mayor importancia al desarrollo de nuevos productos (ya sea adquiriendo empresas para este propsito o a travs de la investigacin y desarrollo) que tendrn canales comunes de distribucin y que tambin pueden beneficiarse de las campaas comunes de publicidad, a fin de alcanzar el mximo de eficiencia en mercadeo. Medidas de esta naturaleza que se tomaron durante el primer ao de la reorganizacin general mostraron indicios muy prometedores de mejorar la eficiencia de las operaciones, que ya se reflejan en mayores utilidades, tanto netas como por accin. gestando antes de que lleguen a ser peligrosos, y no al revs. Debe desarrollarse un sistema de informes que proporcione a las oficinas centrales de la empresa informacin actual sobre lo que realmente est sucediendo desde el punto de vista operacional en todas las divisiones a tiempo de tomar las medidas necesarias con toda oportunidad. Este tipo de reporte financiero puede implantarse de tal manera que se produzca automticamente y sin provocar problemas de los datos de operaciones de cada divisin (que de todas maneras deberan tener para su uso interno) y los directores de la empresa pueden estar as debidamente informados de la eficiencia de cada divisin, sin dar la impresin de que corretea al gerente de la divisin o que invaden sus funciones. Una publicacin excelente, que proporciona tanto la filosofa como diversos ejemplos de un sistema de control de esta naturaleza, es la que se intitula "Cmo la Organizacin DuPont Valoriza su Propia Actuacin". (American Management Association, Inc., Serie sobre la Direccin Financiera No. 94). Imagen de la Empresa Una de las formas ms efectivas de lograr que la empresa tenga mayor control sobre sus divisiones independientes, as como de mejorar la eficiencia del mercadeo, es por medio de un programa cuidadosamente diseado sobre la publicidad y las relaciones pblicas. En determinadas circunstancias, una empresa diversificada encuentra que le resulta econmicamente aconsejable proyectar una poderosa "imagen de la empresa" entre diversos sectores especficos del pblico, de manera que el nombre o emblema de la empresa matriz sea instrumento importante de mercadeo para las compaas individuales. Con frecuencia, cuando se le hace la promocin debida, el nombre o emblema de la empresa se convierte en una ventaja competitiva tan importante que aun los gerentes de divisin que son expropietarios, por ms individualistas que sean, se apresuren a identificarse con la empresa matriz. Conclusin Las tcnicas profesionales en mercadeo vienen desarrollndose en forma tan acelerada y en tantas industrias productoras de bienes industriales como de artculos de consumo, que aqullas compaas que no ponen todo su esfuerzo en lograr que funcione debidamente el principio del mercadeo integrado se encontrarn con que se van quedando a la raja de la procesin.
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Un Sistema Uniforme
El concepto de un sistema de control uniforme debe proporcionar los medios para fijar metas y precisar limitaciones, as como sealar las medidas adecuadas para evaluar el progreso realizado para alcanzar esas metas. Esto significa algo ms que estados contables estandarizados, normalmente preparados por el departamento de finanzas. El sistema de control debe involucrar grficas concisas o machotes para informes que no slo proporcionen datos y cifras, sino presentarlos en relacin al pasado y en comparacin con los pronsticos, de manera que los directores de la empresa pueden ver los problemas que se van
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Sin embarco, aun entre las compaas que han adoptado el concepto de mercadeo integral, hay algunas que no reconocen ciertas debilidades de organizacin que impiden su funcionamiento provechoso. La mayor parte de las fallas bsicas pueden agruparse bajo los siguientes cuatro encabezados: 1. Una falta de comprensin a la labor de mercadeo altamente profesional que requiere el mercado altamente competido de hoy en da. 2. Una organizacin mal estructurada. 3. Una falta de capacidad en algunos ejecutivos del ms de alto nivel. 4. Una preocupacin exagerada por el provecho personal. Estas situaciones provocan problemas que pueden compensarse a travs de las siguientes sugestiones: Precisarse mejor la verdadera naturaleza de operacin de mercadeo. Formularse, con el auxilio de asesores, la ms adecuada estructura para su organizacin. Fortalecer al consejo de administracin, incorporando gente de fuera que cuente con habilidades y calificaciones especficas. Contratar personal ejecutivo que refleje el debido equilibrio entre habilidad, experiencia y personalidad. Patrocinar cursos de capacitacin para ejecutivos, a fin de desarrollarles la prctica de coordinar las tcnicas modernas de mercadeo integrado con la planeacin a largo plazo. Requerir la formulacin de planes n largo plazo por escrito, as como planes anuales por lnea de productos. Implantar controles sobre las operaciones que indican qu se est haciendo y si se est cumpliendo o no con los objetivos predeterminados. Pero en primer lugar y lo ms importante de todo, la empresa debe poseer el estado de nimo adecuado en relacin al concepto del mercadeo integrado, pues de otra manera todo intento de solucionar problemas se convierte simplemente en una cuestin acadmica.

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