Just In Time

5.1 Aplicar Los Elementos De Un Sistema Jit En La Eliminacin De Desperdicios Para Optimizar Los Procesos En Las Empresas. Los Elementos de un Sistema JIT Los elementos bsicos de la filosofa (Just in Time) JIT se pueden resumir de la siguiente manera: Reduccin de inventarios Sistema pull (jalar el producto) Minimizar tiempos de preparacin Velocidad ptima de produccin Creacin de clulas de produccin Optimizacin de la distribucin de planta Tamao de lotes pequeos La tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. La poltica de eliminacin del desperdicio se ha traducido en una serie de elementos bsicos, que configuran el ambiente necesario para que la produccin justo a tiempo pueda aplicarse con xito. Los elementos ms importantes de una poltica encaminada al Sistema JIT son los siguientes: Recursos flexibles. La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso. Distribucin en planta celular: las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos.

Sistema pull o "de tirn". Es la coordinacin entre la produccin y entrega de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Sistema kanban de control de la produccin. Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta, y que representa una orden relacionada con la produccin o el desplazamiento de una cantidad estndar de materiales o productos.

 Forzar la evolucin del sistema hacia la Mejora Continua. Produccin en pequeos lotes. Producir en lotes pequeos es la reduccin de los niveles de inventario. El tiempo de terminacin (lead time) est integrado por cuatro componentes. Adaptacin rpida de la maquinaria. El tiempo de adaptacin se calcula a travs del sistema S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Dies). Produccin uniforme. Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos justo a tiempo tratan de mantener un flujo de produccin uniforme. Calidad en la fuente, para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Redes de proveedores. Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. La mejora continua (MC) es un trmino genrico que designa una gama de actividades diseadas para lograr un alto grado de implicacin del personal en la innovacin. Para alcanzar los beneficios del proceso productivo es importante considerar la mejora continua, la cual es una cultura que implica esforzarse da con da en la obtencin de la calidad a travs de la compenetracin de todas las reas a nivel global. La mejora continua es la parte de la gestin encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organizacin para proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia.

La mejora continua se compone de la siguiente organizacin: Comit de Mejora: grupo de responsables mximos de la empresa o de alguno de sus mbitos de trabajo. reas/responsables: personas o colectivos donde descansa la responsabilidad de la ejecucin de las actividades de la organizacin. Equipos de mejora: grupo de personas a las que se asigna la responsabilidad de la solucin de un problema especfico. En el proceso fundamentales: de mejora continua del JIT destacan cuatro aspectos

En primer lugar, que se conozcan los siete desperdicios. Esto significa que la organizacin debe establecer un proceso de bsqueda para eliminar los siete desperdicios en la fabricacin, desperdicio de la sobreproduccin, desperdicio del Inventario, desperdicio de la Espera, desperdicio del Desplazamiento,

desperdicio del Transporte, desperdicio de los Defectos y desperdicio del Procesamiento. En segundo lugar hay que animar al personal de la organizacin a mostrar una actitud investigadora para identificar las causas fundamentales. En tercer lugar est el Kaizen, es un trmino japons que significa mejora gradual, ordenada y continua. Cuarto lugar est la continuacin del proceso. La mejora continua desempea el papel vital de mantener el sistema de calidad en el buen camino. Todo el sistema de calidad debe buscar un nico objetivo: conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gestin adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua constituye el elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar sistemticamente desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores niveles de calidad, productividad, costos y tiempos del ciclo.

Cmo aplicar Justo a Tiempo en una micro o pequea empresa? Para tener impacto dentro de la rentabilidad de la empresa se debe apuntar inicialmente a la reduccin de inventarios y ligar las compras a la demanda, lo cual funciona en empresas que estn comenzando a optimizar su proceso. Hablar de un inventario cero literalmente no es posible, pero puede asimilarse a tener un cero propio, es decir un nivel mnimo propio de la organizacin. Es importante determinar una poltica de meses de inventario para evitar sobre stock y tener el mnimo de inventarios propio en la empresa bajo control. Para esto, es necesario valorizar el inventario al final del perodo y comparar esta cifra con la de consumos esperados promedio. Por ltimo, para optar por una filosofa JIT en la empresa, es necesario aprender a comprar. Por lo tanto, es necesario conocer muy bien la demanda para saber qu insumos se deben tener para soportar la operacin de un mes sin sufrir desabastecimientos, o qu insumos no se deben comprar para liberar meses de inventario y as tener la posibilidad de contar siempre con los productos de alta rotacin. Tiempo de produccin: definicin Seor carpintero, le compro el mueble, pero, cunto se demora en entregrmelo? Seor mecnico, le dejo el carro para reparacin cundo puedo venir por l? Estas y muchas otras preguntas similares estn presentes todo el tiempo en la vida diaria, cuando se compra algo, se solicita un servicio o cuando se espera la fabricacin de algn elemento.

Cmo optimizar el proceso productivo de tu empresa de bienes o servicios. Pero el tiempo que se demora el carpintero, es en realidad el de produccin? o el tiempo que se demora el mecnico reparando el vehculo es en realidad el de prestacin del servicio? Normalmente se tiende a confundir este tipo de estimaciones con el tiempo de produccin. En el momento que el carpintero da el tiempo en que se demora en entregar el mueble no est definiendo su tiempo de produccin; l en realidad est determinando su tiempo de entrega, el cual es un concepto muy diferente. El tiempo de produccin es un concepto mucho ms estructurado y est compuesto por la sumatoria de los tiempos de las operaciones que componen el proceso, basados en l, se puede costear una operacin y un proceso de una forma confiable. ste es un factor determinante en la capacidad instalada para atender un determinado volumen de produccin. Para medir estos tiempos de produccin se divide el proceso en operaciones y stas a su vez en componentes, los cuales, estn determinados por cada uno de los movimientos realizados por el empleado para llevar a cabo una determinada operacin. El proceso de logstica y compras, su impacto financiero y su relacin con los inventarios Este proceso es integral, y debido a su condicin frente a la empresa tiene un impacto financiero importante tanto en el costo de ventas de un producto como en los inventarios. La relacin del proceso con los inventarios es directa ya que necesariamente una compra afectar los inventarios de materiales, suministros o equipos, y de planear y controlar este proceso es posible tener sobre stock o desabastecimientos afectando las finanzas de la organizacin. La relacin del proceso con el costo de ventas se da en el momento de la negociacin ya que los precios pactados con el proveedor por un insumo, aterial o suministro necesario para producir un bien o prestar un servicio necesariamente reducirn o aumentarn el costo de ventas, el cual se ve reflejado en estados financiero de prdidas y ganancias (pyg) al final de cada perodo. Por otro lado, la cantidad de unidades compradas se ve reflejada en los inventarios, los cuales tambin generan un costo financiero oculto de mantenimiento. El secreto para tener un proceso de compras y logstica ptimo es encontrar el balance entre lo que se necesita, lo que se compra, el precio al que se adquiere y las condiciones de entrega. Actualmente, muchas empresas concentran sus esfuerzos en controlar el precio para ver una reduccin en los costos de ventas y Cmo optimizar el proceso productivo de tu empresa de bienes o servicios. por esta razn se generan grandes compras para aprovechar las economas de escala, y al final se tiene una bodega llena de inventario, que genera unos costos

de mantenimiento grandes y la posibilidad de tener prdidas con materiales por fechas de vencimiento, vida til limitada u obsolescencia. Para balancear estos efectos es necesario implementar un sistema de inventario JIT bsico que sea administrado directamente por el rea de logstica y compras, o como algunas empresas deciden llamarla, rea de abastecimiento, para de esta manera comprar lo necesario segn la demanda con el fin que al final de cada perodo el inventario restante que debe ser almacenado en bodega sea el menor posible o, en trminos prcticos, que sea el nivel cero de la empresa.

Determinacin de meses de inventario Para definir un mes de inventario es necesario encontrar el promedio de consumo en el semestre para tener un parmetro comparativo; luego se divide el inventario total al final del perodo en pesos, para encontrar de esta manera una medida numrica fcil de interpretar que relacione cuntos meses en teora tendra cubiertos con el inventario actual, o, en otras palabras, para cuntos meses le alcanzara a la empresa el inventario si no realizara ninguna compra. Este ndice es importante para medir la acumulacin de inventarios presentes en la empresa, y al definir un nivel mnimo de meses, es decir, 0.5, 1 2 meses segn el caso, logar controlar y ajustar los pedidos para garantizar siempre tener este nivel o colchn que garantice el abastecimiento. Por ejemplo, para calcular los meses de inventario para un restaurante aplicable para el segundo semestre, es necesario encontrar el promedio del presupuesto de materiales as: Luego se divide el inventario al cierre del mes entre el promedio, Supngase que para el 30 de junio el restaurante tena en inventario $756.700, entones sus meses de inventario sern: Lo que indica que este restaurante tiene un inventario total equivalente al consumo de 0.4 meses, algo menos de 15 das. Cmo optimizar el proceso productivo de tu empresa de bienes o servicios. Si el restaurante dentro de sus polticas defini que como mnimo debe mantener 15 das de inventario, es decir 0.5 meses, el administrador para el mes de agosto debe comprar el valor total del presupuesto de compras ms el faltante en meses de inventario para reponer lo insumos consumidos en exceso.

El informe gerencial de produccin Esta es una herramienta vital para la administracin de produccin y su control diario. El informe gerencial de produccin es el resumen de la informacin ms relevante del proceso productivo.

No es posible controlar y conocer todas las variables que afectan un proceso, tampoco tener en la memoria las cifras ms relevantes, peor an, si cambian diariamente. Por esa razn es conveniente manejar una hoja de clculo que muestre una foto diaria del proceso con la informacin ms importante. Por ejemplo, a una empresa que presta servicios de mantenimiento de computadores a domicilio le interesa saber cuntos servicios se prestaron en el da, qu operario de la empresa los atendi, cules fueron las novedades y si estos servicios se prestaron a hogares o empresas. Adicionalmente, al empresario le conviene conocer el tipo de servicio para saber la tarifa factura y de esta manera determinar si cumplir o no el presupuesto mensual de ventas. Este informe se construye en una base de datos que permite una actualizacin diaria de la informacin y, adicional a esto est ligado a los datos base del proceso como los presupuestos, metas de ventas, costos de insumos o materiales, entre otros. No existe un reporte modelo o una forma de estructurar este informe. La informacin y los controles dependen directamente del proceso, pero es conveniente tener en cuenta, como base, los siguientes tems: Presupuestos de ventas mensuales Presupuesto de produccin mensual Meta de ventas diarias Meta de produccin diaria Porcentaje de cumplimiento de ventas diarias Porcentaje de cumplimiento de produccin diario Porcentaje de cumplimiento de ventas acumulado Porcentaje de cumplimiento de produccin acumulado Tipos de servicios prestados o productos vendidos Proyeccin de produccin al cierre Proyeccin de ventas al cierre Das laborables en el mes Garantas o queja recibidas en el mes Estimado de cierre contable Cmo optimizar el proceso productivo de tu empresa de bienes o servicios.

Estimado de consumo en materiales basado en notas tcnicas de productos Con esta informacin base como mnimo, el empresario podr conocer y controlar su proceso diariamente sin necesidad de conocer el detalle del 100% de la operacin, lo que le brinda un panorama claro de la situacin del perodo. Esta informacin tambin es til para el encargado de las compras y la logstica en la empresa, debido a que le permite analizar el cumplimiento en ventas, y antes de terminar el mes sabr si es necesario utilizar las reservas en meses de inventarios existentes o si por el contrario el volumen de las compras se ver disminuido por un cumplimiento menor al presupuestado. El diseo y diagramacin depende directamente de lo que desee conocer el empresario, lo importante es incluir toda la informacin que se pueda y en lo posible actualizarlo diariamente. Al construir un gerencial de produccin se obtiene la consolidacin de la informacin ms importante y relevante del proceso. Por tal motivo, debe ser manejado con confidencialidad para evitar entregar datos valiosos a la competencia.

Qu debo hacer como empresario para comenzar a optimizar mi proceso productivo? Un empresario que desee optimizar su proceso productivo debe iniciar por identificar qu produce, para qu clientes y de qu forma. La mejor manera de definir los pasos necesarios para esto es seguir las siguientes sugerencias: Pasos para comenzar a optimizar un proceso productivo: Identificar qu produce la empresa Identificar los clientes potenciales y reales Medir los niveles de productividad Identificar los recursos necesarios para la produccin Costear los materiales, insumos y suministros necesarios para producir un producto o servicio Realizar un diagrama de flujo bsico para determinar los subprocesos, actividades, documentos y dems relacionados con el proceso Identificar la capacidad productiva instalada Revisar las condiciones ambientales y de ergonoma en los puestos de trabajo Medir el tiempo que demora cada una de las actividades de produccin

Identificar las restricciones del proceso Definir el proceso de logstica y compras con sus respectivos indicadores. No quiere decir que necesariamente estos sean los pasos obligatorios para mejorar un proceso productivo, pero si son un esquema importante que ayuda al empresario a enfocar sus esfuerzos en las actividades que tienen mayor impacto. Cmo optimizar el proceso productivo de tu empresa de bienes o servicios.

5.2 Elementos Del Justo A Tiempo

El principio del Just in Time es eliminar fuentes de prdida industrial consiguiendo la cantidad correcta de materiales brutos y produciendo la cantidad correcta de productos en el lugar correcto en el momento correcto. El propsito principal de esta pagina es proporcionar informacin a las personas que se interesen sobre el Just in Time. Esta pagina tiene como objetivo tratar el tema JUST IN TIME antes de su implementacin, es decir que es lo que debe hacer una empresa antes de tratar de implementar esta filosofa Industrial, la cual se basa en Producir las unidades necesarias, en las cantidades necesarias en el momento necesario con la calidad requerida". JUST IN TIME es un acercamiento a lograr la excelencia en la reduccin o eliminacin del total de perdidas (Las actividades que no agregan valor). Retrabajo, Productos Defectuosos, Transporte y Tiempo de espera, son algunos ejemplos de lo que puede ser desechado segn la filosofa JIT.

Reduccin de inventarios Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o en su caso eliminados. Un inventario en proceso es sinnimo de un error administrativo un producto que espera o un cliente que hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio o desincronizacin en las operaciones. POR QUE EXISTEN LOS INVENTARIOS? Problemas ms comunes en orden de costo (menor-mayor) Tiempos de preparacin muy largos Lotes de produccin muy grandes Problemas de calidad Lista de materiales con muchos niveles

Descompostura de maquinaria Mala calidad de los proveedores Tiempo de ciclo muy largo Demasiado desperdicio y retardo Ausentismo del personal Distribucin de planta deficiente

COMO LOGRAR UN BAJO NIVEL DE INVENTARIO? Contar con alta calidad Entrega a tiempo Equipo siempre en buenas condiciones Lotes de produccin pequeos Buenos tiempos de preparacin

Sistema de jalar Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno. En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido. La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar permite: Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas Hacer slo lo necesario facilitando el control Minimiza el inventario en proceso Maximiza la velocidad de retroalimentacin Minimiza el tiempo de entrega

Reduce el espacio

Clulas de manufactura Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccin. Prerrequistos Tiempos de montaje preparacin bajos Volumen suficiente Caractersticas o Ms dependiente de la gente que de las mquinas Operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo

Habilidad de solucin rpida de Equipo flexible en vez de supermquinas problemas en lnea Agrupacin producto por familias de Mover pequeas cantidades. Distancias cortas

Entrenamiento multifuncional a Distribucin compacta operadores Todo en su lugar

Figura 4. Clulas de Manufactura Por dnde empezar? Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo Acortar bandas transportadoras Fijar rutas del producto Eliminar almacenes de inventario en proceso Acortar distancias Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.

Control visual Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver.5 La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente. Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas: Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados Sentido de giro de motores Conexiones elctricas Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de operacin de manmetros (estndares) Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo

Recursos flexibles La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin. Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles.

Distribucin en planta celular Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir.-

Produccin en pequeos lotes Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los

procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas.

Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes: El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad. El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

Minimizar el stock Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario). Tolerancia cero a errores Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT

Metodologa 5 (S) La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos

de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S: 1- Seiri (organizacin) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5Shitsuke (rigor)

Cero paradas tcnicas Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas. Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED. El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparacin) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes: Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptacin externa, y estn preparados para llevar a cabo la interna. Slo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria. Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. Aadir una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola. Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los

procedimientos, ser necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida. Metodologa TPM El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situacin genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua. Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes. Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM. Produccin uniforme Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de produccin de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las clulas de produccin de componentes. Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la acumulacin de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de produccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de produccin. Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT. Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto slo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son: Ubicarse cerca del cliente. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas. Mejora continua La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de

prueba y error. El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son: Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean ms conscientes de su ambiente de trabajo. La visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los objetos intiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos tiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, as como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo y su funcion. Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. As, las mquinas que se detienen automticamente despus de producir un nmero establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke. Implicacin total de los empleados: la mejora continua no es una cuestin que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comit de expertos. Para lograrla, es precisa la implicacin total de los empleados. La esencia misma del xito de un sistema JIT reside en la predisposicin de los trabajadores a sealar los problemas de calidad, a detener la produccin cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participacin, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicacin. Esto requiere formar a los empleados en tcnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en prctica. Es preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporcin importante de las ideas que se aportan. Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea necesario.

Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas. Kanban Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.Pero el kanban es el codigo de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por su tamao, forma, color, objeto, etc. Kaizen El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones.

Paso 1: Capacitacin del Equipo Justo a Tiempo Se recomienda para esta fase:

Crear grupos de direccin orientados a la filosofa JAT. Un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa. Hacer de conocimiento de la empleomana cuales son los objetivos y metas que se persiguen con la implementacin JAT. Hacer participes a los empleados en la toma de decisiones. Paso 2: Implantacin Inicial en la lnea de produccin En esta fase se recomienda :

Organizar el rea de produccin de manera que el proceso completo implique una lnea continua desde la recepcin de materia prima hasta la salida de producto terminado del rea de produccin, evitando con ello el cmulo de producto terminado que se ocasiona alrededor de las mquinas.

Suministrar las cantidades mnimas requeridas de materia prima para el lote de produccin. La planeacin de la elaboracin del producto debe ser diseada para su salida directa desde el rea de produccin hasta el cliente. Fabricacin de lotes mnimos con mayor frecuencia. Paso 3: Implantacin del programa de control de calidad total. Esta fase est bajo control, pues como se mencion en la poltica de DURALON lo principal es mantener un mejoramiento continuo de la calidad. DURALON Posee los dos elementos bsicos:

capacitado para mantener los estndares establecidos. Paso 4: Conversin de la lnea de produccin al JAT. Esto es bsicamente poner en prctica los resultados de la fase 1. En esta fase los empleados de DURALON estn conscientes de las metas diarias de produccin. Para esta fase se recomienda:

Que a medida de los requerimientos del equipo de produccin almacn suministre los materiales necesarios. Ir reduciendo su inventario de contingencia a medida que los empleados estn capacitados para su autoevaluacin, para suavizar la inspeccin final. Paso 5: El trabajo con los proveedores. En esta fase lo importante es interactuar con los proveedores de manera que ellos conozcan el sistema JAT que se pretende implementar y que se sientan participes del JAT, de esta manera se puede llegar a acuerdos contractuales de forma tal que no se vea entorpecido el suministro de los materiales por desconocimiento o malos entendidos. En vista de que la cantidad y calidad de los proveedores que DURALON tiene actualmente es la adecuada, por ende no hacemos mayor hincapi en las recomendaciones necesarias para esta fase. Paso 6: La evaluacin del desempeo del justo a tiempo.

Esta fase entra en accin luego de un tiempo prudente de la implementacin del sistema, la cual es aproximadamente un ao. En este punto la empresa tendr la oportunidad de evaluar los resultados y compararlos con los resultados anteriores al JAT. El xito depender del alcance de las metas planeadas y en todo caso este anlisis servir de medida de correccin de errores y planificacin de mejoras continuas, en virtud de que la nica constante en nuestros tiempos es el cambio.

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Calidad en la Fuente Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) Operaciones Coincidentes (Tecnologa de grupos) Tiempo Mnimo de Preparacin Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas Las Compras Justo A Tiempo

Calidad en la Fuente Significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale mal detener el proceso o la lnea de ensamble de inmediato. Los trabajadores de la fbrica se convierten en sus propios inspectores, responsables personalmente de la calidad de sus productos. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de calidad. Este elemento esta compuesto de tres pasos importantes a seguir: Definir los requisitos

Definir Los Requisitos Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayora no las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceirse a las mismas especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. Hay dos tipos de clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios,

constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso. La calidad total es ms que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes as como entre empleados y proveedores, y, lo que es igualmente importante, entre empleados y empleados. La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos. Un aspecto principal de la implantacin de un programa de calidad es establecer vnculos de trabajo ms estrechos entre un departamento y otro. En realidad produccin e ingeniera son clientes recprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro a fin de poder disear o fabricar el artculo correctamente desde la primera vez. Controlar El Proceso. Este control encierra dos elementos. El primero es la participacin del operario, porque este es clave para la calidad. El segundo elemento es la solucin de problemas. La solucin de problemas comienza con la recopilacin de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La participacin del operario comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la recopilacin de datos para identificar problemas. Como en todo proceso se presentan problemas, siempre habr la necesidad de resolverlos. Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnstico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema de modo que el paso final en la solucin sea preguntar: Qu se puede hacer para que nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema. La manera incorrecta, y mucho ms comn, de resolver un problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder reanudar la produccin. Mantener El Proceso Bajo Control Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres aspectos. El primero es la participacin de los operarios en grado todava mayor del que se precis cuando se estaba implantando el control. El segundo es el control estadstico del proceso CEP, incluyendo el precontrol. El tercero es la autoproteccin.

El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformacin que le permite al operario controlar el proceso. El CEP fija lmites de control dentro de los cuales deber desarrollarse el proceso y vigila generalmente con muestreo el buen desarrollo del proceso, pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos. Otro detalle del CEP es el precontrol, que significa tomar las medidas preventivas, o sea, no cuando aparezcan los defectos sino antes. La autoproteccin es encontrar como facilitar la elaboracin correcta de algo, y dificultar o imposibilitar la elaboracin incorrecta. La autoproteccin se puede aplicar en la etapa de inspeccin, en el proceso mismo o en el diseo del producto. Un proceso autoprotegido es el que se verifica a s mismo antes de comenzar una operacin o durante el proceso, a fin de evitar los defectos antes que ocurran. Hay accesorios de autoverificacin que no se apagan si el montaje no est correcto. Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) El concepto dice que la produccin no debe ser equivalente a la capacidad de producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita. Introduce dos ideas:

a) Tiempo de ciclo: Una medida del ndice de la demanda, el principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de produccin debe ser igual que el ndice de la demanda. b) Carga nivelada: Significa hacer funcionar las maquinas con la rapidez adecuada, tiene que ver con la produccin de un articulo a la frecuencia correcta, a la que el cliente pida al nivelar la carga, el articulo se produce en la forma ms fcil y predecible. Beneficios:

Ritmo de produccin Frecuencia

Operaciones Coincidentes (Celdas de trabajo) Se emplea en relacin al ordenamiento fsico, la disposicin y la localizacin de las mquinas en una instalacin fabril. En la produccin JAT, es necesario que la fabrica se organice no por funciones sino por productos. Las mquinas se deben dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se deben disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esa familia de productos. Si el producto va fluyendo cada vez de una maquina a otra no por lotes, sino por artculos cada vez es lo que da lugar a las operaciones coincidentes, es decir se asegura el flujo en que la operacin #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operacin #1, en realidad el lote se traduce en una pieza. Ordenamiento Flexible Proporciona la capacidad para operar a distintos ritmos de produccin y con cuadrillas de diferentes tamaos. Ordenamiento en U La magia del ordenamiento en U no radica en la forma de U, sino en la forma en que se colocan los operarios fsicamente juntos; lado a lado; espalda contra espalda. Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta lnea o celda se encuentra disponible en un rea central de limitada, de manera que el numero de operarios es flexible. En una lnea en U el operario no est limitado a la operacin anterior o a la siguiente su movilidad de 360 le permite asumir la totalidad o una parte de cualquier tarea que est a su alcance dentro del crculo completo. Ventajas: Se pueden fabricar piezas similares o pueden ser totalmente disociadas. Permite mayor flexibilidad para aumentar o disminuir la produccin en incrementos. ABC 123D GFE

Tiempo Mnimo de Preparacin (Alistamiento) Es la manera prctica de pasar de fabricar cada vez la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada da la cantidad necesaria para un da.

Consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de mquinas y luego reinvertir el tiempo ahorrado en alistamiento ms frecuentes a fin de poder reducir el tamao de los lotes; los lotes pequeos ayudan a sentar las bases para la aplicacin del JAT. El alistamiento acerca a la fbrica a la meta de producir el artculo de acuerdo con la frecuencia de la demanda y segundo logrando una produccin tan pareja y reproducible como sea posible, a fin de alcanzar el equilibrio, la sincronizacin y el flujo que se necesitan para eliminar las actividades de desperdicio. Las reglas bsicas para agilizar el alistamiento:

Qu se est haciendo? Tiene como objetivo simplificar los alistamientos no evitarlos; mide los alistamientos concentrndose en el tiempo muerto. Por qu se est haciendo? Consiste en comprender la importancia de la reduccin del tiempo de alistamiento, para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos ms frecuentes.

Quin lo esta haciendo? La agilizacin del alistamiento no es un proyecto de ingeniera, es un proyecto en el cual participan los empleados trabajando en equipo. Sistema de Control Kanban u Operaciones Elaboradas La expresin Justo a Tiempo tuvo su origen en el Japn y su aplicacin ms famosa tuvo lugar en el Toyota Motor Company. El sistema Toyota conocido como Kanban por la palabra japonesa que significa registro visible, utiliza nicamente dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento del flujo de materiales:

Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un recipiente estndar, que contiene una parte especfica, de la estacin de trabajo donde se produjo la parte a la estacin donde ser usada. Una tarjeta de produccin autoriza la produccin de un recipiente estndar de una parte especfica en la estacin de trabajo desde la cul se ha transferido un recipiente. Una tarjeta con el recipiente y tpicamente est marcada con un nmero identificacin, un nmero de parte, una descripcin de la parte, el lugar emisin y el nmero de unidades que contiene el recipiente estndar. As tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento y control del flujo materiales. de de las de

Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programacin que fomenta la buena coordinacin entre centros de trabajo en la fabricacin repetitiva. La cantidad de material que hay en el sistema se controla teniendo un nmero prescrito de recipientes circulando en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario jala de los recipientes que estn en un centro de trabajo proveedor mediante una tarjeta de movimiento. Por su parte un proveedor no puede empujar un recipiente hacia un usuario porque ningn movimiento puede producirse mientras el usuario no se encuentre listo. Cuando lo est, lo indicar la llegada de una tarjeta de movimiento. Adems el proveedor no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de produccin. La diferencia entre un sistema de produccin jalando y un sistema de produccin empujando es la que hay entre producir por pedido y producir por programa. En un sistema de jalar, las actividades que se elaboran corriente arriba estn ajustadas a las necesidades del ensamble final. Cuando todas las partes y materiales componentes son jalados a travs de la produccin respondiendo exactamente a las necesidades del producto final, se alcanza el ideal terico de la produccin sin existencias. No obstante, un sistema que funciona de manera exclusiva a base de jalar es susceptible de interrupcin casi instantnea si se produce una avera en cualquier actividad corriente arriba poco a poco. La automatizacin fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La segunda fue la produccin justo a tiempo, ambas fueron espoleadas por la presin de la competencia. La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo de la produccin, la transportacin y la entrega. El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la produccin. Las tarjetas servan como rdenes de produccin en los departamentos de fabricacin en lnea y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. Para que el sistema funcione, el departamento de control de produccin se encarga de superar los problemas de fabricacin y por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy competente. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de produccin es el cerebro y el kanban es el sistema nervioso. El muy elogiado Mtodo Toyota de la Produccin es algo mas que seguir la produccin mediante kanbans. Las caractersticas siguientes respaldan al concepto kanban y constituyen por s mismas programas importantes:

Produccin Libre De Defectos. El mtodo kanban exige que la produccin se interrumpa cuando se encuentren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporcin de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen estas cuatro causas.

Produccin Por Unidad. La implantacin del kanban revela por lo general desequilibrios en la produccin que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes. Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma lnea de ensamble ya que cada producto, por ejemplo un automvil es un lote de 1. Para lograr la produccin por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rpidos.

Produccin Integrada. Cuando un fabricante de productos finales aplica el mtodo kanban, sus proveedores deben de estar dispuestos tambin a adoptar el mtodo. La informacin completa sobre produccin debe fluir entre el usuario y los proveedores, aunque estn separados por grandes distancias. La coordinacin resultante aumentar las ganancias de ambos.

Las Compras Justo a Tiempo As como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justo a Tiempo, los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harn a los sistemas de produccin y distribucin. Algunos proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para compartir la programacin de la produccin y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de produccin. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a un nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes durante el da. Algunos proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la lnea de produccin y no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos. Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la inspeccin con vigilancia.

Eliminacin del Desperdicio en el Proceso de Compras En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementacin del JAT es la eliminacin del desperdicio, as en el proceso de compras se dan una serie de

pasos que no agregan valor al producto y por tanto la filosofa JAT procede a eliminar los siguientes tipos de desperdicios:

Orden de compra Una enmienda a la orden de compra Las remisiones y los informes de recibos y las facturas Sacar algo de un camin y colocarlo en un mueble central de recepcin Traslado a una zona de espera La inspeccin Colocacin en un depsito Los recuentos Sacar artculos de un recipiente grande y colocarlo en uno ms pequeo Trasladarlo al punto donde se va a utilizar Los costos de transporte

Relaciones con los Proveedores JAT Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones, que sera muy diferente a las relaciones tradicionales entre compradores y vendedores, esta relacin debe ser bilateral en el entendido de que proveedores y compradores estn pensando ms o menos lo mismo.

Los elementos de esta relacin son:

Largo Plazo o Duradera Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas.

Mutuo Beneficio Porque es la nica manera de que sean duraderas.

Menos Proveedores Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores.

Mejores Proveedores Porque todo el proceso se basa en la calidad

Beneficios de las Compras Justo a Tiempo

Proveedor

Mayor participacin de mercado Orientacin al cliente Pronstico acertado de la demanda Inversin en productividad Tecnologa de calidad Reduccin del ciclo de tiempo Comunicacin sin errores Proceso de calidad Productividad Participacin utilidades

Clientes Coordinacin administrativa

o o o o o o

Orientacin al proveedor Fuente de suministro asegurada Reduccin sin errores Tecnologa de calidad Proceso de calidad Productividad

5.3 Ejemplo de aplicacin del Just in Time en una empresa

Toyota se le conoce normalmente como el fundador del sistema JIT Industrial y este concepto ha sido impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a equivocarme en todas las universidades del mundo. Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japn, ven a esta filosofa como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos. "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar..... En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carcter tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el sindicato convinieron tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofa JIT fue la gua para las actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha elevado por que los nuevos mtodos de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores. En 1995, la productividad se aumento en 14%, proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58 %, y la empresa gan un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky. Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir grandes volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios en el diseo, otros casos an peores era cuando nada se poda utilizar por cambios drsticos. Hoy da, estn produciendo en base a una programacin diaria, terminando cada subensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se deba entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportacin, eventualidades tales como raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final.

Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que existen ahora.

http://cursos.aiu.edu/Control%20de%20la%20Produccion/PDF/Tema%206.pdf http://www.bogotaemprende.com/documentos/ComoOptimizar.pdf