Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario

Administracin e Inspeccin de Obras

Profesor: Antonio Iriarte

Bachiller: Alejandro Lpez C.I: 19.635.609 Seccin: CM

Barcelona, febrero de 2013

Planificacin de Obras:

Planificacin de obras:

Es el proceso de definir, coordinar y determinar el orden en que deben realizarse las actividades con el fin de lograr la ms eficiente y econmica utilizacin de los equipos, elementos y recursos de que se dispone y de eliminar diversificaciones innecesarias de los esfuerzos, proceso que se establece o define en un plan de trabajo, el cual debe ser controlado a lo largo de la faena para saber si se est cumpliendo o si debe ser sometido a una revisin o modificacin a fin de que se pueda cumplir con el objetivo final fijado.

Para ello se debe establecer un sistema para medir el avance que se est realizando y poder compararlo con el proceso que se haba programado o planeado; que adems, permita controlar lo empleado en mano de obra, equipos y materiales con relacin al programa.

. Importancia:

De el se desprende la eficiencia que se puede lograr de una obra implicando as mayores o menores costos Se prevn de ante mano los recursos necesarios Se mide el control de avance y los insumos usados Planificacin (Cmo) Relaciones de secuencia Desglose del proyecto en actividades u operaciones Relaciones de secuencia Cubacin (M. De obra, materiales, equipos, herramientas, espacio, tiempo) Cuadrilla base por aplicacin (mtodos)

Mtodos cantidad de obra/rendimiento) Confeccin de la malla (C.P.M. o PERT)

Fases del proceso de planificacin. Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas: * Fase de planificacin. Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste. Una planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas. * Fase de ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia. * Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos. A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo del proyecto: * Fase de iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que

tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del xito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto. * Fase de control. Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye tambin el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

1. Compra de materiales:

La compra de materiales es uno de los aspectos importantes si pensamos que en la actualidad existen precios muy diferentes entre un proveedor y otro. Por lo tanto, el lugar y la forma en que se adquieran, va a influir decisivamente en el costo final del proyecto.

Lo primero que hay que hacer es tomarse un tiempo para planificar la obra. La carta Gantt permite tener una idea clara de cmo est organizada la obra y qu materiales se van a ir necesitando en las distintas etapas.

Se requiere analizar en detalle lo que se va a ocupar, incluidas las herramientas.

Cuando no se planifica correctamente no slo se pierde tiempo y dinero al ir a comprar varias veces sino que al faltar materiales los trabajadores no avanzan en sus labores y toda la obra se atrasa.

Idealmente las compras deben hacerse con das de anticipacin para que los maestros tengan el material a mano.

Conviene asesorarse para comprar en base a una calidad reconocida. Esto finalmente contribuye al ahorro, porque a veces los rendimientos de cada material hacen que se gaste ms porque es necesario utilizar mayor cantidad, por ejemplo en el caso de las pinturas.

Cuando hablamos de materiales para un proyecto completo, la seleccin debera quedar en manos de la persona que lo plane, quien es la que conoce la complejidad del problema con mayor profundidad.

En ese caso, es habitual hacer una comparacin de precios del listado total de materiales y productos a utilizar en esa obra, y se compra por el valor final. Sin duda, lleva tiempo elegir un producto en cada negocio. Este es un proceso muy detallado que llevan a cabo slo algunas personas, que disponen de las facilidades para hacerlo.

2. Adquisicin de equipos:

Gran parte del capital de trabajo de una empresa corresponde a inversiones en equipo de construccin. La seleccin del equipo mas adecuado a usar en la faena debe ser, por lo tanto, motivo de un cuidadoso estudio econmico comparativo entre los diversos equipos con que se puede realizar un trabajo.

La adquisicin de un equipo debe considerarse como una inversin que se recuperar con una cierta utilidad, durante su vida til.

Toda adquisicin de equipo debe estar justificada por un estudio que demuestre que la suma de los costos de operacin, mantencin, reparacin y depreciacin del equipo elegido es menor que la de otros equipos o que los costos

que se obtendran por mtodos manuales, siempre que ellos permitan realizar la obra en los plazos fijados.

El tamao o capacidad de produccin del equipo debe corresponder a la establecida en el programa de trabajo a fin de que las mquinas trabajen con su mejor rendimiento.

Adems, el tipo de equipo debe ser el adecuado a la clase de trabajo asignado, especialmente en obras de movimiento de tierras.

Equipos Especiales:

En ciertos casos los equipos standard pueden no ser los mas apropiados para el trabajo y resultar ms econmico para el constructor disear el equipo especial. Por ejemplo, moldes sobre carros para ejecutar la concretadura de un canal o de un tnel.

Como estos equipos especiales solo tendrn aplicacin en la obra para la cual fueron proyectados, su costo menos el valor recuperable de los materiales usados en l, debe amortizarse totalmente en dicha obra.

En todo caso la eleccin de un equipo especial deber ser justificada por medio de un estudio econmico comparativo entre el uso de los equipos convencionales y el equipo especial ideado para esa obra.

En la ejecucin de estos equipos especiales se usar, en lo posible, elementos y materiales standard por ser de menor costo, dar un mayor valor de recuperacin y porque los repuestos se pueden comprar en el mercado sin necesidad de ordenarlos especialmente.

3. Contratacin de Recursos Humanos: Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de atraccin mutua. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones, informndose y hacindose sus opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters de admitirlos. El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, la funcin del reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento consiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organizacin en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. FUENTES DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin direccin precisa. El problema fundamental de la organizacin es establecer fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado, que le interesen especficamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Por ello, las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento.

Como quiera que existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases ms importantes del reclutamiento la constituyen la identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organizacin. La identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual la ARH puede: elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporcin de candidatos /candidatos preescogidos para seleccin, como la de candidatos /empleados admitidos; disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento; reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economa en la aplicacin de sus tcnicas. Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organizacin exigir a los candidatos, se necesita la investigacin externa y la interna del candidato adecuado; si no, debe reclutarlos a travs de las tcnicas de reclutamiento ms indicadas para el caso. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas de mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas y es que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades. El mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o desempleados. Los candidatos, empleados disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos. El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal), o transferidos con promocin (movimiento diagonal). El reclutamiento Interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Por lo anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber: a) resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin: b) resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno; c) resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno; d) anlisis y descripcin del cargo actual del candidato interno y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios; e) planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado; f) condiciones de ascenso del candidato interno (est "a punto" de ser ascendido) y de sustitucin (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto). Ventajas del reclutamiento Interno Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.;

 es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el dia en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.; presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo experimental, integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias al respecto. El margen de error se reduce enormemente, gracias al volumen de informaciones que por lo general la empresa rene acerca de sus funcionarios; es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; cuando una empresa desarrolla una poltica de reclutamiento interno, estimula en su personal la actitud de auto-perfeccionamiento y auto-evaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y tambin a crearlas: aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces slo tiene su retomo cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos; desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. Desventajas del reclutamiento interno El reclutamiento interno presenta algunas desventajas: exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella; puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se

trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo para ascender ms all de su posicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de evitar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos; cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter a las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior; cuando se efecta continuamente, puede llevar a tos empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, va que stos, al convivir slo con los problemas y con .las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin pueda desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas; el hecho es que las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. no puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que cuando el presidente se ausenta, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. Reclutamiento Externo El reclutamiento externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenara con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. l reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o

potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento: archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros reclutamientos; presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; carteles contactos o avisos con centros y en sindicatos de charlas la y puerta de asociaciones empresa-escuela, y la empresa; gremiales; etc.; escuelas; mutua;

contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, integracin en conferencias universidades

contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin otras localidades. Las tcnicas de reclutamiento ya citadas son los mtodos mediante los cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin. Algunas consideraciones importantes Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems, la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuenta que ste es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, es uno de los ms breves. avisos en diarios, revistas, etc.; agencias de reclutamiento; viajes para reclutamiento en

1. Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Tambin es un sistema de reclutamiento tiene un costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, est utilizando uno de los mediadores ms eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador va al candidato a travs del funcionario que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado y, segn la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por su admisin. En realidad, la presentacin de candidatos por parte de funcionarios refuerza la organizacin informal y brinda e stos condiciones de colaboracin con la organizacin formal. 2. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el vehculo es esttico y el candidato va hasta l, tomando la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel. 3. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costos. Sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia principal. 4. Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Las principales tcnicas de reclutamiento externo son las siguientes: Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currculo una propuesta de empleo debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo, rea de actividad o, inclusive, por nivel de cargo, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes y de reclutamiento con el contenido de material de comunicacin con las instituciones mencionadas.

 Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de recursos audiovisuales (pelculas, diapositivas, etc.). Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos entre las empresas llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de accin que si se tomaran aisladamente. Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades; para esto, el personal de la dependencia de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel, hace anuncios a travs de la radio y de la prensa locales. Los candidatos reclutados deben transferirse luego hacia la ciudad donde est situada la empresa, mediante una serie de beneficios y garantas y obviamente, despus de un periodo de prueba. Avisos en diarios y revistas. El aviso de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar. Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles alto, medio o bajo, o a personal de ventas, de bancos o mano de obra industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros, otras, en personal de procesamiento de datos e inclusive en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. La mayor parte de las veces, estas tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de cost y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, tanto mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento

externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor. Ventajas del reclutamiento externo El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas: Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las Inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por tos dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios mas elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados , de desempeo a corto plazo. Desventajas del reclutamiento externo Hay que sealar tambin que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas: Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes mdicos y a la documentacin, con liberacin del candidato respecto de! otro empleo u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuanto ms elevado es el nivel del cargo, resulta mayor ese periodo. Cuanto ms elevado es el cargo, ms anticipacin deber adoptar la empresa para prever /nivelar la requisicin de empleados, para que la dependencia de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.

 Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio. Reclutamiento mixto. En realidad, una empresa nunca hace slo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo transferido a la posicin vacante debe reemplazarse en su posicin previa. Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse. Cuando se hace el reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre surge una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se cancele. Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos. El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras: a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aqul no presente resultados deseables. La empresa est ms interesada en el input de

recursos humanos que en su transformacin; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones necesarias.

b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.

c) Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente. Este es el caso en que la empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos humanos; por lo general, una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional. PROCESO DE CONTRATACIN DEL PERSONAL: 1. INTRODUCCIN En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser mas subjetivas y ms afinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para le trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicometras y los exmenes mdicos etc.

Una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud y capacitacin profesional para cada puesto en particular; tambin es un empleado honesto con conducta tica. PROCESO PERFIL DE RECLUTAMIENTO, DEL SELECCIN Y CONTRATACIN PUESTO

Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina. El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente. 2. RECLUTAMIENTO Reclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. ste debe de ser rpido y de respuesta rpidas. Las herramientas que utiliza son las siguientes: Manpower Cedepeca Corn Farry Medios de comunicacin masivas Bolsas de trabajo Ferias del empleo Agencias de colocacin Chambatel Internet (websites, e-mail) Instituciones educativas Familiares o recomendados Puerta a puerta en la calle Otras empresas 3. SELECCIN Seleccin: Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto mas a fin a sus

caractersticas.

Tomando

como

base

que

todo

individuo

puede

trabajar.

Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa, aunque sta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtencin de empleados capaces, responsables e idneos. Para dinero y tiempo, este PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL de penal o una consultora. Entrevista inicial Exmenes psicomtricos Psicotcnicos y de conocimientos, Examen del rea Referencias Examen mdico ENTREVISTA Tipo de comunicacin interpersonal (entrevistador-entrevistado)

Cuyo fin es intercambiar informacin valiosa. ELEMENTO DE LA ENTREVISTA SOLICITUD.- Es una herramienta que servir de base para todos los dems procesos ya que sus datos son fuente de informacin comparable entre los diferentes candidatos. CURRCULUM.- Al igual que la solicitud su papel es fuente de informacin en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales. REVISIN DEL CURRCULUM / SOLICITUD Junte unos pocos cada vez. Elabore una lista de requerimientos y necesidades. Fotocopie esta lista y compltela conforme va revisando el currculo. Revise las bases del empleo y la educacin-Responsabilidades, Ttulos, etc. Evalu la ortografa, la exactitud, la comunicacin escrita. TIPOS DE PREGUNTAS 1. Cerradas.-Limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar.

2. Abiertas.-Favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar. 3. Generales.-Son genricas para la mayora de los solicitantes y posiciones.

4. 5. 6. 7.

Enfocadas.-Relacionadas Provocadoras.-Se Desempeo usan pasado.-

con para una

el ir

solicitante mas en al la

especifico fondo, para real de

y el

su del la

posicin. solicitante.

seguimiento. vida real.

Enfocadas

conducta o

Hipotticas.-Suponen

situacin

asumida

8. Auto Evaluacin.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad

TIPOS DE ENTREVISTAS: a. E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la informacin que necesita recabar, conduce l dialogo con libertad. b. E. Planificada: Traza un plan rgido de preguntas que ha de responder el candidato. c. E. De tensin: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reaccin. d. E. Mltiple: una persona es entrevistada simultneamente por varios entrevistadores. e. E. De grupo: a varios candidatos se les rene y se les plantea un tema para que se desenvuelvan entrevista. g. E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo. en grupo y el entrevistador vea sus reacciones. f. E. no dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la

PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DEL ENTREVIATADO a. Presencia fsica correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estndares de elegancia y sobriedad propios de la seleccin en curso. b. c. d. e. f. Asistencia Tomar La Evitar asiento sin mirada respuestas puntual cruzar al irnicas, las Saludar a la rodillas, crticas cita sentarse no en debe es la ser cortsmente. fundamental. parte delantera. directa. agresividad.

entrevistador

constructivas,

g. Evitar ambiciones inmediatas sin currculo que las avale y regateos sobre sueldo. h. Despedida dentro de los parmetros de correccin en los que se desarrollo la entrevista. SOLICITANTES PROBLEMAS 1.- El solicitante que no deja hablar Especifique Interrmpalo cuando se tarde limites mucho y usted de dirija la tiempo. conversacin.

- Utilic preguntas reflexivas para provocar una respuesta. 2.- El solicitante callado Utilic Utilic motivadores no el verbales, tipo mantenga pregunta cmodamente el abierta. silencio.

- Trate de preguntar que piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades. 3.- El solicitante Hablador mejoramiento. - Haga una afirmacin parcialmente correcta para ver si esta de acuerdo. 4.- El solicitante Evasivo Repita Presione las para preguntas de obtener diferentes detalles. maneras. Utilizar preguntas cerradas.

- Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y reas de

- Haga hincapi en necesidades de informacin relevante. 5.- El solicitante Nervioso

Dgale Sea

al

solicitante y

que personal;

se

tome

el

tiempo las

que

sea con

necesario. humor.

caluroso

reconozca

tensiones

- Use preguntas abiertas enfocadas al xito. 6.-El solicitante Escondido - Explore las especificaciones de desempeo y confiabilidad. - Plantee una situacin hipottica o pregunte que diran los dems. - Utilic el seguimiento para probar patrones de conducta. PRUEBAS PSICOMTRICAS Comprende la aplicacin de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato. Tipos: - Pruebas de personalidad. - Pruebas de inteligencia - Pruebas de intereses. - Pruebas de rendimiento. - Pruebas de aptitud Es importante para verificar de algn modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto. REVISIN DE PRUEBAS Velocidad Exactitud Destreza Habilidad fsica Comprensin Calculo/ Codificacin INVESTIGACIN LABORAL Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto. Tipos: - investigacin de antecedentes de trabajo - Investigacin de antecedentes penales

- Investigacin de cartas de recomendacin - Investigacin en el domicilio CUBRE TRES REAS Aspectos familiares de conflictos Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores Comprobar la veracidad de la informacin proporcionada. PASOS PARA PEDIR REFERENCIAS Preprese antes de la llamada Presntese a s mismo y a la compaa Explique su propsito Obtenga cooperacin Pase de la verificacin al desempeo, luego al potencial Pida una impresin general y pregunte a quin ms se podra consultar Tome notas y mantngalas por preparado del archivo del empleado una vez que se haya contratado. EXAMEN MDICO Es de importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad. 4. CONTRATACIN Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador. Generar afiliacin al IMSS. 5. INDUCCIN Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo lo relacionado con la empresa.

 Induccin en el Departamento de Personal. Induccin en el puesto. Ayudas Tcnica. 6. CAPACITACIN Concepto: Hacer a alguien apto o habilitarlo para realizar cualquier cosa. OBJETIVOS Adaptacin de la persona en el puesto Eficientar y mejorar las labores Incrementar la productividad Prepararlo para otros niveles Promover seguridad en el empleo Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo Promover el mejoramiento de sistemas Reducir quejas y alta moral Facilitar supervisin del personal Promover ascensos por merito Reduccin de rotacin, accidente y costos de operacin. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN Evitar altos costos por retrabajos, problemas, servicios y calidad. Aumento de eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo. Aumento de utilidades. Trabajadores motivados y seguros.

4. Flujo de caja:

Un flujo de caja es la presentacin sobre un cuadro, en cifras, para diversos perodos hacia el futuro, y para diversos tems o factores, de cuando va a entrar o salir, fsicamente, dinero.

El objetivo fundamental del flujo de caja es apreciar, por perodo, el resultado neto de Ingresos de dinero menos giros de dinero, es decir, en qu perodo va a sobrar o a faltar dinero, y cunto, a fin de tomar decisiones sobre qu se hace, o invertir el dinero cuando sobra, es decir, cuando hay excedente de caja, o conseguir el dinero que se necesita para operar, bien con socios o con financiadores.

El cuadro FLUJO DE CAJA tiene tantas columnas como periodos (aos, meses o semanas) para los que se vayan a establecer los Ingresos y Egresos de dinero, y tantas filas como tems o factores cuyos ingresos o egresos se vayan a proyectar.

Las cifras contenidas en el " FLUJO DE CAJA" son resultado del clculo detallado que de ellas se ha hecho en otros cuadros.

EL FLUJO DE CAJA SLO CONTIENE MOVIMIENTOS DE DINERO (entrada o salida) EN EFECTIVO REGISTRADOS EN EL PERIODO EN QUE SE PREV A QUE OCURRAN FSICAMENTE. Es decir, si existe un COSTO, que no se gira, como la "Depreciacin", no se incluye en l.

5. Diagrama de recursos: El diagrama de recursos muestra los requerimientos de recursos en trminos dehoras/hombre (h/h), cantidad u otro parmetro en forma general por medio de barrasverticales sobre el eje horizontal de tiempos. Se emplean para optimizar la asignacin derecursos, para no exceder los disponibles. Este proceso se conoce como nivelacin derecursos. Para nivelar los recursos, se desplazan las actividades con holgura (no crticas) en forma exploratoria (tanteo) y se observa el comportamiento del histograma. Un criterio alternativo es optimizar la asignacin de recursos priorizando las actividades. Con base en el histograma se identifican los recursos crticos, los que trabajarn sobre asignados o se encuentran bajo presin.

El enfoque de Microsoft Project es ms p r c t i c o p a r a t r a b a j a r c o n este tipo de grficos, pues el software calcula de forma inmediata el estado de los recursos. Nuestro enfoque es comprender cmo funcionan los g r f i c o s a nivel bsico. Es decir, de forma manual raras veces se realizar uso d e l a nivelacin .Para construir el diagrama de recursos, basta dibujar con ayuda de una escala temporal el correspondiente diagrama de Gantt iniciando por la secuencia de actividades Crticas ya definidas por la metodologa del captulo anterior.

6. Planificacin de proyectos:

Todo proyecto conlleva la realizacin de una serie de actividades para su desarrollo. La distribucin en el tiempo de dichas actividades y la consideracin de los recursos necesarios son las funciones a desarrollar en la planificacin de los proyectos. El objetivo de la planificacin de proyectos es obtener una distribucin de las actividades en el tiempo y una utilizacin de los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de ejecucin, tecnologa a utilizar, recursos disponibles, nivel mximo de ocupacin de dichos recursos, etc. Por tanto la planificacin reproyectos, es una programacin de actividades y una gestin de recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los condicionantes exigidos por nuestro cliente.

N Descripcin Tareas Actividad 1 Estudio de mercado 2 3 4 Estudio de viabilidad Especificaciones Ingeniera conceptual

Inicio Final Actividad: 1 Estudio de mercado (Recursos) Cod. Descripcin Unidad 31 Economista 2 10 Ing. de 2

5 6 7 8 9

Ingeniera bsica Ingeniera de desarrollo Fabricacin Distribucin

Organizacin 1.001 Secretaria 2.010 Encuestados 3.101 Ordenador 100 Despacho

5 300 10 10

7. Programa de trabajo:

Planear las actividades que se van a realizar permite obtener muy buenos resultados en el trabajo y aumentan las probabilidades de que un trabajador cumpla correctamente con sus tareas. Un programa de trabajo es muy til para los puestos administrativos y tcnicos especializados o para quienes tienen responsabilidades altas. Un programa de trabajo permite ponerse de acuerdo con el trabajador acerca de lo que se espera de l y vigilar su desempeo de manera permanente. Usualmente un programa de trabajo tiene los siguientes elementos: a)objetivos: es decir un enunciado acerca de lo que queremos lograr; b) metas: El enunciado en que se seala con exactitud lo que queremos realizar sobre todo en trminos numricos; c) actividades: es una lista de las tareas que se tienen que realizar para cumplir con los objetivos y las metas; y d) el cronograma: se trata de un calendario en que se indica cuando se van a cumplir las metas. (Gido y Clements, 1999) El programa de trabajo se puede elaborar al inicio de cada ao, de cada mes o cuando recin se acaba de contratar al personal. Para saber si los trabajadores cumplen con sus actividades cada trabajador debe tener un programa de trabajo. Una vez que se tiene el programa es necesario vigilar su cumplimiento. Para los trabajadores cuyos puestos se encuentran ubicados en la parte inferior de una estructura jerrquica puede ser ms conveniente elaborar una lista de actividades o deberes que cumplirn cada da. La lista debe incluir todo lo que se espera que realice el trabajador en el da, por que de otra manera no podr exigirse al trabajador que realice lo que no se le solicit con anterioridad.

En la lista se debe indicar el criterio con que se espera que el trabajador realice la actividad por ejemplo: Establecer una cuota de ventas o indicar a que hora debe cerrar el negocio, etc. Para realizar la lista de actividades tambin es importante hacer un clculo de tiempo, si sobrepasa el horario laboral ser importante disminuir las actividades; si el tiempo es muy suficiente entonces se debern incrementar las actividades. Al igual que con un programa de trabajo se debern revisar que se cumplan con los deberes, si el trabajador cumple con los mismos entonces se deber recompensar el buen desempeo, en caso contrario se debern sumar las actividades al prximo periodo de tal manera que se cumpla con lo esperado. Los programas de trabajo y las listas de actividades son una herramienta necesaria en la planeacin, ejecucin y evaluacin de las actividades de la empresa.

8. PERT-CPM:

PERT y CPM son dos mtodos para la determinacin de la ruta crtica de las actividades de un proyecto. Fueron diseado para proporcionar elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Qu es PERT? (Program Evaluation and Review Technique) fue desarrollado inicialmente por la Armadade los Estados Unidos de Amrica, con el objetivo de controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales y dentro de los tiempos disponibles; empleado inicialmente en el recordado proyecto Polaris (el de los misiles). Qu es CPM? (Crtical Path Method), fue desarrollado tambin en los Estados Unidos de Amrica, como parte de un programa de investigacin de operaciones para la firma Dupont yRemington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Para qu sirve?

El mtodo de la ruta crtica es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

Si deseamos que el proyecto se ejecute con prontitud, las actividades que corresponde ala ruta crtica deben ejecutarse. El mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde le planeaciny control de proyectos, construccin de puentes edificios, desarrollos industriales, instalacin de equipos electrnicos, grandes operaciones comerciales. Qu diferencia hay entre PERT y CPM? La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos. CPM supone una compensacin entre el tiempo y el costo mientras PERT se basa en tiempos.

9. Diagrama de Gantt:

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto. Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.

Cmo crear un diagrama de GANTT? En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto de la planificacin del proyecto! Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es posible

crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales. Acontecimientos Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las tareas mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del proyecto: estos se denominan acontecimientos. Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente indentificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un acontecimiento podra ser la produccin de un documento, la realizacin de una reunin o el producto final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de duracin cero, representadas en el diagrama por un smbolo especfico, frecuentemente un tringulo invertido o un diamante.

Recursos Generalmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama, humanas o materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global. Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los nombres de los responsables.

10. Curva de inversin y Curva S: Qu es la curva de inversin?

Es la representacin grafica del aumento o disminucin de la inversin con respecto a diferentes factores como es la renta, tipo de cambio etc. Grafica y explique la derivacin de la curva de equilibrio en el mercado de bienes (IS)

L a recta representa el nivel del equilibrio del mercado con respecto a la produccin y el nivel potencial, los cuales estn relacionados por la oferta que hay en el mercado es decir que dicha empresa producir dependiendo al nivel potencial del producto. Suponga que una economa est representada por las siguientes variables C= 2500+0.7 Yd = 5000 I= 500 C= 2000+0.7 Yd G= 2500 0.7 Yd = 2500 T= 3000 Yd= 2500/0.7 Yd= 3,571.42 Y=C+I+G S= Y-C Yd= C+S Y= 5000+500+2500 S= 8000-5000 Yd= 5000+3000 Y= 8,000 S= 3000 Yd= 8000 M= 1- 5000 M=0.00020 1

Curva S:

CURVA

Es la curva de costos totales acumulados a lo largo del tiempo. Posee dos tendencias: costos crecientes en los periodos cercanos al inicio, y costos decrecientes en aquellos prximos al trmino, lo que da origen a su nombre de Curva S Al tratarse de una curva de valores acumulados, crece en forma permanente desde el tiempo de inicio hasta el trmino del proyecto; sin embargo, en condiciones de continuidad se podrn distinguir tres zonas: de inicio, de trmino y de plena actividad; esta ltima caracterizada por ser ms intensa.

Como los costos directos son los relacionados directamente con la actividad, la informacin es ms sencilla de recolectar. Si no hay actividad, tampoco hay costos

directos, por lo cual la relacin costo/avance es ms real. Los costos indirectos pueden seguir generndose incluso cuando no existen avances reales en el proyecto. En los costos totales se encuentran algunos valores iniciales de inversin que pueden llegar a distorsionar las curvas y su posterior anlisis. Hay varias razones, algunas de carcter prctico, por las cuales es conveniente desarrollar la relacin del avance con los costos directos y no con los costos totales: Como los costos directos son los relacionados directamente con la actividad, la informacin es ms sencilla de recolectar. Si no hay actividad, tampoco hay costos directos, por lo cual la relacin costo/avance es ms real. Los costos indirectos pueden seguir generndose incluso cuando no existen avances reales en el proyecto. En los costos totales se encuentran algunos valores iniciales de inversin que pueden llegar a distorsionar las curvas y su posterior anlisis.

11. Cuadro de avance: En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases de grficas: La grfica de avance, La grfica de rendimiento La grfica de avance: Contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as:

a.F (D-a) = = 0.0151

Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa das sino horas, la unidad de avance ser H-a (horas-actividad).

b. Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de das-actividad que tiene el proyecto. Este nmero es la suma de la columna "e" de la matriz de informacin (66).

c. Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada da programado. En cada uno de los cuatro primeros das encontramos 3 actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del sptimo al dcimo encontramos 3 actividades, etc.

d. Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurrido. e. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el inciso a.

12. Lnea de Base de costos: Una vez elaborado el WBS(Work Breakdown Structure) del proyecto, adems de estimar los tiempos de cada uni de sus componentes, se debe estimar su costo. La lnea de Base de Costos es la estimacin monetaria de cada entregable, subentregable y paquete del trabajo del WBS, demodo que su total nos da los costos estimados de todo el proyecto. La lnea de Base de Costos es el equivalente monetario dela Lnea de Base de Tiempo (Schedule Baseline). En proyectos en reas de servicios las dos son muy similares. En proyectos que contienen un gran componente de recursos materiales (no humanos), las dos difieren sustancialmente.

13. Planificacin de costos: Mediante la planificacin del costo de produccin, se logra trazar las magnitudes ptimas de gastos para acometer la produccin, mediante los resultados operativos de la empresa, los factores tcnico-econmicos y los indicadores establecidos.

La planificacin del costo sirve como instrumento de control a la direccin de las instituciones, debido a que le permite conocer, sistemtica mente y de manera gil, cualquier desviacin que ocurra en la ejecucin real de la produccin con respecto al plan trazado, en cada una de las reas y en la entidad en su conjunto. Esta fase consiste en el desarrollo de un procedimiento que permita obtener la duracin total del proyecto y la correspondiente programacin de las actividades de este, que minimicen el costo total del mismo. El costo total comprende los costos directos e indirectos necesarios para la ejecucin de la obra. Costo Directo de un Proyecto es la sumatoria de los costos directos (materiales, mano de obra y equipos) de todas las actividades del proyecto. Costos Indirectos de un Proyecto son aquellos necesarios para el logro del objetivo, pero que no pueden ser asignados a ninguna actividad en particular.

14. Reprogramacin: Durante la ejecucin de la obra, el contratista est obligado a cumplir los avances parciales establecidos en el calendario valorizado de avance. En caso de retraso injustificado, cuando el monto de la valorizacin acumulada ejecutada a una fecha determinada sea menor al ochenta por cien (80%) del monto de la valorizacin acumulada programada a dicha fecha, el inspector o supervisor ordenar al contratista que presente, dentro de los siete (7) das siguientes, un nuevo calendario que contemple la aceleracin de los trabajos, de modo que se garantice el cumplimiento de la obra dentro del plazo previsto, anotando tal hecho en el Cuaderno de Obra. La falta de presentacin de este calendario dentro del plazo sealado en el prrafo precedente podr ser causal para que opere la intervencin econmica de la obra o la resolucin del contrato. El nuevo calendario no exime al contratista de la responsabilidad por demoras injustificadas, ni es aplicable para el clculo y control de reintegros. Cuando el monto de la valorizacin acumulada ejecutada sea menor al ochenta por cien (80%) del monto acumulado programado del nuevo calendario, el inspector o el supervisor anotar el hecho en el Cuaderno de Obra e informar a la Entidad. que dicho retraso ser imputado como causal de resolucin del contrato, salvo que la Entidad decida la intervencin econmica de la obra,segn lo dispuesto en el Art. 263 del Reglamento