Innovation organisationnelle et crativit

Olivier LELORIEUX olelorieux@hotmail.fr Lorganisation de la crativit est un dfi pour bon nombre d'entreprises. Du point de vue de linnovation organisationnelle, une composante cl est le dveloppement de la capacit apprendre cest--dire intrioriser les changements lis la validation socioculturelle de la crativit. Le management doit, ainsi, inciter lmergence de la crativit mais galement grer ses consquences au niveau de lorganisation. Selon un dirigeant de start-up, il faut formaliser sans formaliser .

Partant de la thorie pour dfinir laction crative en termes de processus et de rsultat, nous prsenterons la crativit comme un processus psychologique et individuel et nous prendrons en compte le processus social dans lequel la crativit merge. Considrant que la crativit peut se construire comme se dconstruire et analyserons alors les facteurs propices la crativit. Enfin, nous verrons comment la structure organisationnelle influence la crativit en considrant en particulier deux formes organisationnelles classiques : la bureaucratie et la firme entrepreneuriale.

La crativit amne remettre en cause le postulat de Schumpeter quant la dviance de lentrepreneur par rapport aux normes du groupe puisque ces dernires sont orientes vers la crativit, mais dans un contexte de viabilit conomique. Organiser la crativit implique galement une innovation organisationnelle dans la mesure o cela suppose une volution dans le rle, les fonctions et le statut du manager cratif et du salari : le salari entrepreneur / le salari cratif.

Mots cls : Crativit, Organisation, Innovation, Changement, Formalisation

INTRODUCTION

Lorganisation de la crativit est un dfi pour bon nombre dentreprises. Du point de vue de linnovation organisationnelle, une composante cl est le dveloppement de la capacit apprendre cest--dire intrioriser les changements lis au pouvoir de cration,

dinvention1 que reprsente la crativit. Le management doit inciter lmergence de la crativit mais galement grer ses consquences au niveau de lorganisation. Selon un dirigeant de start-up, il faut formaliser sans formaliser .

Partant de la thorie pour dfinir laction crative en termes de processus et de rsultat, nous prsenterons la crativit comme un processus psychologique et individuel et nous prendrons en compte le processus social dans lequel la crativit merge. Considrant que la crativit peut se construire comme se dconstruire , nous analyserons les facteurs propices la crativit. Enfin, nous verrons la relation entre crativit et structure organisationnelle.

I- LA CREATIVITE La crativit constitue la matire premire de linnovation2. Les actions cratives influencent les processus et les rsultats en rsolvant des dilemmes qui surviennent au cours du processus dinnovation. La crativit se ralise tous les niveaux danalyse (individu, groupe, organisation, march) et au cours des diffrentes phases de linnovation 3 . Dfinissant la crativit en termes de processus et de rsultat, nous prsenterons les composantes de la crativit au niveau individuel. A savoir : les bases psychologiques de lindividu, ses comptences et sa motivation.

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Processus et rsultat

En parcourant la littrature, nous observons deux approches complmentaires :

Processus La crativit est oriente vers lengagement (Drazin, Glynn et Kazanjian, 1999). Lengagement cratif est dfini comme un processus dans lequel lindividu simplique techniquement, affectivement, cognitivement et motionnellement dans lobtention dun

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Dfinition de la crativit tire du Petit Larousse Cropley (1999), Amabile (1988), Ford (1996) 3 Amabile (1988) dfinit 5 phases de linnovation : nonc des objectifs et dtermination de lagenda, dtermination des tapes, dveloppement et gnration dides, validation et mise en uvre au niveau de lorganisation, valuation du rsultat (succs, chec et progrs)

rsultat cratif. Cette dfinition se focalise sur la volont et la motivation dobtenir une solution crative, peu importe si le rsultat est cratif ou non.

Le processus cratif nest pas linaire. Amabile (1988) propose une squence dtapes non dtermines. A savoir, prsentation de la tche ou du problme, collecte dinformations et de ressources), production de produits ou rponses au problme, validation de la rponse, valuation du rsultat (succs, chec et progrs). Finke, Ward et Smith 4 proposent un mouvement cyclique de va et vient entre les phases gnratrices et exploratrices.

Rsultat La crativit est oriente vers le rsultat. Lindividu cratif a la capacit de matrialiser les ides nouvelles en un rsultat nouveau et utile. En ce sens, la crativit constitue le socle de linnovation : la nouveaut est source de changement et lutilit est le gage de sa diffusion.

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Les bases psychologiques

Les bases psychologiques de lindividu sont le terreau dans lequel merge la crativit. Les lments qui constituent ce terreau sont la dimension cognitive de lindividu, son histoire et sa personnalit.

La dimension cognitive Mumford et ses collgues5 ont tabli une liste de composantes cognitives qui participent au processus de cration de nouvelles ides. Ces composantes incluent la construction du problme, le codage de linformation, la recherche de catgories pour accder linformation, la reconnaissance des meilleures catgories, la combinaison et la rorganisation des catgories dinformation, lvaluation dides, la mise en uvre et encore la direction. La dimension cognitive se caractrise par une facilit dans la comprhension des complexits et une capacit briser le dispositif mental lors de la rsolution dun problme (Amabile, 1988).

Lhistoire de lindividu

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Tir de larticle de Lubart (1999) Tir de Lubart (1999) page 30

Au cours de son histoire, lindividu va apprendre des rgles, acqurir des habitudes culturelles et motionnelles. Son histoire va le conditionner : environnement familial marqu par la curiosit ou lenfermement intellectuel, accs au savoir, tolrance, etc. Ce conditionnement peut soit tre favorable soit tre inhibitoire pour adopter un comportement cratif.

La personnalit de lindividu Etablir une relation entre crativit et personnalit est un exercice complexe car un individu cratif nest pas reprsent par une seule caractristique mais par sa capacit oprer au travers du spectre de sa personnalit. Ces caractristiques peuvent tre la capacit et le penchant introduire une nouveaut dans un domaine, prendre des risques, un style de travail (persvrance, indpendance, curiosit), lintelligence, la divergence/convergence, la formulation de problmes, etc.

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Les comptences de lindividu cratif

Les comptences relatives au domaine de connaissance Les comptences relatives au domaine de connaissance sont les bases de la performance crative. Elles incluent une connaissance factuelle, des comptences techniques et des talents spciaux dans le domaine en question. Elles semblent dpendre de capacits cognitives, de perception et motrices innes aussi bien que lducation formelle ou informelle dans le domaine. Ces comptences rsultent galement de la formation et de lapprentissage de lindividu.

Les comptences sociales Lindividu cratif interagit avec son environnement : groupe, entreprise, industrie, march. La capacit communiquer lintrieur et au travers de ces niveaux sociaux est une comptence essentielle. La connaissance vis--vis du contenu et de la structure des diffrents domaines, des contacts de confiance et des comptences en communication sont des facteurs qui facilitent lmergence et la diffusion de la crativit. 1-4La motivation

La motivation est un lment cl du processus cratif. Introduire une nouveaut est toujours une aventure risque et il faut un grand niveau de motivation pour persvrer et maintenir son engagement.

Motivation intrinsque et motivation extrinsque La motivation la tche se dcompose en deux lments La motivation intrinsque signifie que lon pratique une activit pour le plaisir et la satisfaction que lon en retire. Une personne est intrinsquement motive lorsquelle effectue des activits volontairement et par intrt pour lactivit elle-mme sans attendre de rcompense ni chercher viter un quelconque sentiment de culpabilit. La dfinition extrinsque se dfinit comme suit : le sujet agit dans lintention dobtenir une consquence qui se trouve en dehors de lactivit mme. Par exemple, recevoir une rcompense, viter de se sentir coupable, gagner lapprobation sont des motivations extrinsques6.

Les quatre facteurs de la motivation Ford (1996) dfinit la motivation gnrale dun individu partir de quatre facteurs. A savoir :

les objectifs servent organiser lattention et laction. Ils sont ncessaires pour organiser des comportements intentionnels.

les croyances dans la rceptivit du management. Si lindividu peroit le management comme favorable la crativit, il sera incit raliser des actions cratives.

les croyances dans ses capacits sont la perception de ses capacits entreprendre et russir des actions cratives (confiance, estime de soi).

les motions fournissent une information et de lnergie pour entreprendre des actions cratives.

Ces facteurs nous semblent pertinents car ils prennent en compte la dimension psychologique de lindividu (ses perceptions dans les attentes du management et dans ses capacits), une dimension peu tudie en sciences de gestion mais essentielle (les motions) et linfluence du management (les objectifs).

Tir du site Internet www.reunion.iufm.fr/Dep/listeDep/exposes/motivation2.pdf

Nous retiendrons les deux approches de la crativit comme tant complmentaires : la crativit est un processus dans lequel lindividu sengage ET un rsultat nouveau et utile. Selon Jaoui (2003), lutilit va avoir comme critre, non le regard rigoureusement rationnel de linventeur ou des experts, mais lacceptation de la nouveaut par un certain public7 . La crativit est un phnomne psychologique et individuel dont la comprhension requiert la prise en compte des interactions entre plusieurs composantes : les bases psychologiques, les comptences et la motivation de lindividu. Nous allons dsormais tudier la crativit en tant que phnomne social et plus particulirement, linfluence du management sur le processus cratif.

II LE MANAGEMENT DE LA CREATIVITE

Le management dispose dun certain nombre de leviers afin de crer des conditions propices lmergence de la crativit. Nous proposerons quatre leviers : une stratgie oriente vers la crativit, un dveloppement des comptences et de lautonomie des employs, une capacit de changement et un management de la connaissance. Nous mettrons laccent sur les comportements managriaux du management intermdiaire.

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Une stratgie oriente vers la crativit

Tout dabord, les objectifs vhiculs par la stratgie vont orienter les actions et les comportements des employs vers lobtention de solutions cratives. Ensuite, inscrire la crativit dans la stratgie va confirmer les croyances dans la rceptivit du management pour des actions cratives. Les managers ont la responsabilit de fournir des signaux communiquant les orientations de lorganisation vers un travail cratif. Pour finir, une

stratgie oriente vers la crativit doit influencer le au niveau du style de management. Dune part, lchec doit tre accept car il fait partie intgrante du processus cratif. Cette acceptation conduit la cration dune zone de confort (Ford, 1996) qui constitue un climat motionnel propice la crativit. Dautre part, le manager peut galement engager plus dnergie avec les employs dont il espre une plus grande crativit. Support par son

Hubert JAOUI, Tous innovateurs la dimension humaine de linnovation : leviers et bonnes pratiques, Editions DUNOD, Novembre 2003, page 2

manager, lindividu dveloppe sa confiance en lui et amliore ses croyances dans ses capacits .

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Un dveloppement des comptences et de lautonomie des individus

Dvelopper une politique de gestion des Ressources Humaines fonde sur les comptences est une approche complmentaire une stratgie oriente vers la crativit. En effet, de nombreux auteurs8 dfinissent la crativit sur la base des comptences. Ainsi, dvelopper certaines comptences des employs aura pour consquence de dvelopper le potentiel cratif.

Lautonomie octroie lindividu une libert dagir dans laquelle il peut entreprendre des actions cratives. En donnant de lautonomie ses employs, le manager accepte de se dconnecter de la dmarche dont il reste pourtant le responsable. Cette mise en retrait volontaire traduit la confiance du manager dans la capacit de son quipe raliser les objectifs et intgrer une dimension crative. Le manager doit tre capable danalyser les facteurs qui vont susciter la motivation de lindividu : le degr de responsabilisation, la gestion du temps de travail, la possibilit davoir une vie en dehors de lentreprise, etc. La motivation peut galement rsulter de lchange, du dialogue et des signes visibles de reconnaissance que le manager exprime en direction de ses salaris.

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Une capacit de changement : lentreprise apprenante

Selon Jaoui (2003), nous sommes programms biologiquement, psychologiquement, socialement pour la continuit et contre le changement. Le manager devra avoir conscience de cette propension la stabilit aussi bien pour ses collaborateurs que pour lui. La curiosit, la capacit se remettre en question, la capacit rflchir, prendre du recul et sortir du cercle, la volont et la capacit apprendre sont autant de caractristiques dont le management doit dvelopper chez ses collaborateurs pour dvelopper une capacit de changement. Les individus doivent tre capables de changer cest--dire possder les connaissances ncessaires mais surtout vouloir changer cest--dire intrioriser les nouvelles pratiques en

Lubart (1999), Amabile (1988), Ford (1996),

rompant avec leurs habitudes. Lintention de changer est essentielle lorsque lindividu ou lentreprise sengage dans des actions cratives qui auront pour consquence un changement9.

Le management peut dvelopper des comportements rguliers de recherche. En ce sens, nous pouvons parler de routines de recherche cest--dire une capacit valoriser les services inexploits des ressources existantes ou combiner diffremment des ressources accessibles pour gnrer un ensemble radicalement nouveau.

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Un management de la connaissance

Lintgration et lacquisition dinformations enrichissent les aptitudes individuelles et organisationnelles. Outre la quantit dinformation, la manire dont linformation est stocke, et plus prcisment la facilit avec laquelle les individus peuvent y avoir accs va faciliter lmergence de la crativit. La capacit dabsorption10 est la capacit dun individu ou dune organisation reconnatre la valeur dune nouvelle information, lassimiler et lutiliser des fins productives. Cette capacit semble rsulter de lhistoire de lorganisation et est spcifique un domaine de connaissances. Lorsquune organisation ne dveloppe pas une capacit dabsorption ds le dbut du dveloppement du domaine de connaissances, cette capacit peut devenir trs chre dvelopper. Une telle absence peut mener rater des opportunits ou se retrouver dans une situation denfermement (lock out).

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Rhabilitation du management intermdiaire

Dans leur ouvrage, Nonaka et Takeuchi (1997) prsentent un management milieu-haut-bas dans lequel les cadres intermdiaires ont un rle central. Les connaissances sont cres par les cadres intermdiaires, qui sont souvent les leaders dune quipe, au travers dun processus de conversion en spirale impliquant, la fois, la direction gnrale et les employs de la base. Les cadres intermdiaires se situent lintersection des flux verticaux et horizontaux dinformations dans lentreprise. Ils sont la cl de linnovation continue. Ils servent de nud stratgique qui relie la direction gnrale aux responsables de la base. Ils sont un
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Ford (1996), Woodman et al. (1993), Nonaka et Takeuchi (1997) Teece et Pisanp (1994) ; Iansiti et Clark (1994) Tir de Durand R. (2000)

 pont entre les idaux visionnaires du sommet et les ralits souvent chaotiques auxquelles sont confronts les travailleurs de la base. La tche principale des cadres intermdiaires est dorienter cette situation chaotique vers la cration de connaissances ayant un objet et une fin. Dans ce modle, la direction gnrale cre une vision tandis que les cadres intermdiaires dveloppent les concepts concrets que les employs de la base peuvent comprendre et mettre en uvre.

Le management de la crativit est donc un exercice subtil et complexe dans lequel lindividu est considr comme le creuset des ides cratives. Le management a la possibilit de favoriser lmergence de la crativit au travers dune GRH centre sur les comptences, un management de la connaissance et la mise en place dune organisation apprenante. Pour que le management milieu-haut-bas puisse fonctionner effectivement, il est ncessaire dadopter une structure organisationnelle qui amne repenser les relations entre la direction gnrale, les cadres intermdiaires et le niveau infrieur.

III- CREATIVITE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

La structure organisationnelle dune entreprise dfinit le mode dorganisation entre les diffrentes units qui composent lentreprise et le choix de rpartition des moyens humains et matriels mis en uvre entre ces diffrentes units. La littrature propose des grands modles types prsentant les caractristiques principales de lorganisation de lentreprise. Dans la ralit, nous observons une complexification et une hybridation des structures organisationnelles. Aprs le rgne des structures centralises et formalises, les tendances organisationnelles rcurrentes sont plus souples et dcentralises, une rduction des modes hirarchiques et le dveloppement de mode de coordination plus transversaux11 .

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Une structuration par projet

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Charpentier P, La documentation franaise, Cahiers franais, n 321

Une structuration par projet rpond un souci de transversalit12. La transversalit permet le partage et la cration de connaissances. Cette structuration permet de rompre avec les routines et habitudes organisationnelles issues des structures existantes et confre, lentreprise, une plus grande flexibilit et souplesse.

En France, la norme X50-105 (1991) de lAFNOR met dabord laccent sur le projet considr comme un processus en le dfinissant comme une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir avant de sattacher au rsultat et aux moyens mobiliss13.

Lors de lintroduction dun projet, les mcanismes de coordination et de commandement sont modifis. Cette modification induit une certaine mutation culturelle devant tre intgre par tous les acteurs de lentreprise, et en particulier, par lencadrement que cette organisation phmre dscurise .

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Une organisation en rseau

Un rseau sert tout dabord changer des informations et des ides, senrichir mutuellement des connaissances des uns et des autres. Un rseau est fait pour participer, changer et donner. Cest la circulation des informations et son dynamisme qui le rendent efficace et propice la crativit.

Perry-Smith et Shalley (2003) reprsentent les interactions interpersonnelles qui ont lieu dans un rseau, au travers dun continuum dont les extrmits sont reprsentes par des liens forts et des liens faibles14 . Le mouvement le long de ce continuum est une fonction du nombre dinteractions, de lintensit motionnelle et de la rciprocit qui a lieu entre les individus. Les liens faibles (weak ties) correspondent a des relations directes entre deux acteurs et impliquent peu dinteractions, une proximit relationnelle faible et un change sens unique . Les liens forts (strong ties) correspondent a des relations directes entre deux acteurs et impliquent des interactions frquentes, une forte proximit relationnelle et une rciprocit . Les auteurs observent une tendance la similarit entre des acteurs

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Charpentier P, La documentation franaise, Cahiers franais, n 321 Giard V., La documentation franaise, Cahiers franais, n 321 14 Granovetter M.S. (1973) Tir de larticle de Perry-Smith et Shalley (2003)

fortement lis. Par consquent, il est plus probable que les liens faibles connectent des personnes ayant des perspectives et des regards diffrents, des intrts divers et des approches varies de problmes15. Des connections plus faibles permettent daccder un ventail plus large dindividus et une information non redondante16. A loppos, une information qui circule au sein dun rseau qui est fortement li tend tre redondante mais circule vite.

Les liens faibles favorisent la divergence des ides tandis que les liens forts favorisent leurs convergences. Larticulation entre convergence et divergence constitue une rgularit dans les processus de cration (Paris, 2007) Articuler liens forts et liens faibles dans les activits de rseau vont ainsi participer lmergence de la crativit.

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Un management fond sur la confiance

Adler (2001) dfinit la forme moderne de la confiance comme tant moins aveugle et moins lie la tradition. Elle est plus tudie, rationnelle et provisoire. Cependant, elle ne rsulte pas compltement dun comportement calculateur. Les normes jouent un rle central. Leur lgitimit drive dun dialogue ouvert entre collgues et non de sources affectives telles que la tradition, le charisme ou de leurs propre utilit calcule. Cette forme moderne est qualifie de rflchie. Alors que la confiance traditionnelle lve la loyaut au-dessus de tout, la confiance moderne range lintgrit et la comptence encore plus haut17.

Dans un contexte o le management de la connaissance devient un lment important, la confiance est un mcanisme attractif pour les agents conomiques. La confiance permet de diminuer des problmes de coordination crs par les caractristiques de la connaissance (Adler, 2001). Soulignons que la coordination interne permet dexploiter la spcificit interactifs la base de linnovation18.

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Coser (1975) Tir de larticle de Perry-Smith et Shalley (2003) Burt R.S. ((1997) Tir de larticle de Perry-Smith et Shalley (2003) 17 Lewicki et Bunker (1996), Shapiro et al. (1992) Tir de larticle de Kieser (2001) 18 Christensen J.F., Analysing the technological base of the firm (1994) ; Mueller F., Teams between hierarchy and commitment : change strategies and the internalenvironment (1994) Tir de Durand (2000)

Une structure organisationnelle favorisant lmergence de la crativit et sa diffusion doit tre adapte sur ces trois dimensions : autorit, march et confiance. Elle doit avoir la capacit stratgique dexploiter, accumuler, partager et crer continuellement et de faon rpte de nouvelles connaissances. Une structuration par projet favorisant la transversalit ainsi quune structuration en rseau associes une structure formalise pour lexploitation des connaissances rpondent cet objectif. La confiance moderne est un mcanisme de coordination propice la cration de connaissances et donc la crativit.

CONCLUSION

Tout dabord, la crativit est un processus ainsi quun rsultat nouveau et utile. Elle est un tat desprit et un regard sur le monde. Elle ne peut pas se dcrter du jour au lendemain et requiert du temps, un apprentissage, des erreurs, une cohrence dans les pratiques managriales et un engagement de tous les individus impliqus dans le processus cratif. Tant au niveau individuel quorganisationnel, il nexiste pas de one best creative individual ou one best creative organization. Dans un contexte de complexit croissante du savoir, lindividu cratif doit possder les comptences relatives son domaine dactivit, mais la motivation est une composante cl dans lmergence de la crativit.

Ensuite, organiser la crativit ncessite un cadre afin de canaliser les nergies et les comportements des employs. Ce cadre peut tre formalis. Par exemple, une stratgie bien dfinie et encadre par des rgles orientes vers la crativit, un management de la connaissance sappuyant sur des outils et des mthodes prcis, et une GRH dfinissant des critres prcis concernant lindividu et les comptences. Cependant, dans ce domaine comme dans bien dautres, il ny a pas de certitudes absolues ni de solutions dfinitives et manager la crativit reste un art. La structure organisationnelle permettant de supporter un processus cratif doit conserver une certaine souplesse. Elle sera probablement plus plate que les hirarchies qui lont prcde, plus dynamique, valorisera les comptences et prendra la forme dune structure en rseau. Elle fait intervenir les trois mcanismes de coordination que nous avons identifis (autorit, march et confiance) dans des proportions qui dpendent de lenvironnement de lentreprise. Il sagira alors, comme le soulignait notre dirigeant, de formaliser sans formaliser : il est possible et ncessaire de formaliser le cadre dans lequel

la crativit merge, mais un espace non formalis doit permettre lindividu dexprimer sa crativit en sortant du cadre.

La crativit se ralise tous les niveaux danalyse (individu, groupe, entreprise, march) et au cours des diffrentes phases de linnovation. Les actions cratives influencent les processus et les rsultats en rsolvant des dilemmes qui surviennent au cours du processus dinnovation organisationnelle. Nous postulons que lorganisation de la crativit a une double influence sur linnovation organisationnelle. Dune part, elle favorise son mergence par lengagement des individus dans lobtention de solutions nouvelles et utiles. Dautre part, elle favorise sa diffusion grce aux capacits individuelle et organisationnelle changer et intrioriser de nouvelles pratiques et procdures.

BIBLIOGRAPHIE

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