1. 2. 3. 4.

Direccin Control Conclusiones Bibliografa

INTRODUCCIN Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de laorganizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.

DIRECCIN Concepto La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. Importancia Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse a las personas mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.

Tipos de Direccin Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos: 1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la 2. empresa. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa Caractersticas de la Direccin Unidad de mando: El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad. El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisin de subordinados. La delegacin: Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien. La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones. La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos. Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente

3.

de producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo. Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegacin:

Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los dems. Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentar su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor l mismo. Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados. Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad. Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeo de aqullos.

Amplitud de control: El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando (span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos. En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:

Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o menor nmero de subordinados. Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisin elemental; en consecuencia, sta puede abarcar un gran nmero de subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un superior implican discusiones, recoleccin de elementos de juicio, enfoque eclctico y, en consecuencia, mucho ms tiempo de supervisin. En general, la cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisin. Cuanto ms elevado sea el nivel

jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a que la supervisin es ms compleja. Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante

una mayor orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina econmicamente la cantidad de elementos por supervisar. Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para asegurar una supervisin adecuada. Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto ms cercanos estn entre s, mejor ser la supervisin. Adems de los factores mencionados, existen otros como el tipo de organizacin establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica la fijacin del nmero de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este nmero es limitado, y se halla establecido tericamente por algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo 20), si la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no es una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situacin.

CONTROL La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales son: 1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y 2. la libertad personal. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automtico en las refineras de petrleo y las industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin. Finalidad del Control

3.

Estandarizar

el

desempeo

mediante

inspecciones,

supervisiones, procedimientos escritos

o programas de produccin. Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditora y divisin de responsabilidades. Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de incentivos. Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditora. Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por empleado, etc.

Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.

Lo esencial en cualquier sistema de control es: 1. 2. 3. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. Un medio para medir la actividad desarrollada. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados.

Fases del Control El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases: 1. a. i. ii. iii. iv. v. vi. vii. Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal y de la direccin. Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las actividades. Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo. Costos estndar: Costos normativos en que se incurre durante las fases de operacin. Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin de inventarios). Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen estndares aprobados para el control (como presupuesto de caja o previsin de gastos). Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el desempeo de aplicaciones financieras. a. Filosofa y calidad de la gerencia. b. c. d. e. f. g. h. i. viii. Posicin en el mercado. Imagen de la empresa. Viabilidad de la empresa. Moral de la empresa. Relaciones con los clientes y el pblico. Entrenamiento y desarrollo del personal. Innovacin e investigacin. Conservacin del patrimonio.

Criterios mixtos: Estndares empleados para evaluar el desempeo de la empresa a largo plazo, como:

2.

b. Naturaleza variada de los estndares de control: Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, qu esperar de determina accin. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin cientfica se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, polticas,organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si

no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. 3. Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo, es necesario por lo menos conocer un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida. 4. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional para que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de la excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez dnde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempeo real con el proyectado no slo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo partiendo del presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparacin de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener 5. mayor informacin sobre lo que debe controlarse. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado: Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes. Caractersticas del Control 1. Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben 2. aplicarse para conseguir los objetivos. Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe 3. responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y segura. Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de ese control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales.

4.

Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo de control. Cuando ste es mayor que el costo ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.

Requisitos previos de un sistema de control

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves. Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control. Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde con el plan. Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin. Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados.

CONCLUSIONES La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Es Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como tambin la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin para: disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin; comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados; establecer si hay desviaciones y medir su importancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos organizacionales. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones. BIBLIOGRAFA

Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la administracin. Graicunas, V.A. (1937) Relationships in Organization, en L. Gulick y L. Urwing (Eds.), Papers on the Science of Administration, Nueva York, Columbia University, Institute of Public Administration. Fayol, Henri (1954). Administracao Industrial e Geral, Sao Paulo. Ed. Atlas. http://www.monografias.com/trabajos11/funadm/funadm.shtm#direcc