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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

O PROCESSO DE CAPACITAO PARA A PRODUO ENXUTA: ESTUDO DE CASO NA VOLVO DO BRASIL

Helena Teixeira Meirelles

SO CARLOS 2007

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

O PROCESSO DE CAPACITAO PARA A PRODUO ENXUTA: ESTUDO DE CASO NA VOLVO DO BRASIL

Helena Teixeira Meirelles

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de So Carlos, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Drio Henrique Alliprandini Agncia Financiadora: FAPESP

SO CARLOS 2007

Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da Biblioteca Comunitria da UFSCar Meirelles, Helena Teixeira. O processo de capacitao para a produo enxuta : estudo de caso na Volvo do Brasil / Helena Teixeira Meirelles. -- So Carlos : UFSCar, 2007. 197 f. Dissertao (Mestrado) -- Universidade Federal de So Carlos, 2007. 1. Administrao da produo. 2. Produo enxuta. 3. Desenvolvimento de competncias. 4. Sistema Toyota de produo. 5. Competncia para melhoria contnua. I. Ttulo. CDD: 658.5 (20a)

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PROG RAM A DE PS-G RAD UAO EM E NG E NHARIA DE PR ODUO UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO Rod. Washington Luis, Km. 235 - CEPo 13565-905 - So Carlos - SP - Brasil Fone/F ax: (O16) 3351-8236 13351-8237 13351-8238 (ram ai: 232) Em ail: ppgep@dep.ufscar.br

FOLHA DE APROVAO

Aluno(a): Helena Teixeira Meirelles

COMISSO JULGADORA:

DISSERTAO DE MESTRADO DEFENDIDA E APROVADA EM 14/05/2007 PELA


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PratoOroDrio Henrique Alliprandini Orientador(a) PPGEP/UFSCar

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Um mal agricultor planta capim, um agricultor comum planta arroz, um bom agricultor cultiva o solo, um excelente agricultor cultiva pessoas Provrbio chins

Agradecimentos
A realizao desse trabalho no seria possvel sem o suporte de diversas pessoas e instituies. Assim, gostaria de agradecer a todos que me apoiaram durante o desenvolvimento do mesmo, em especial: Ao Prof. Drio Henrique Alliprandini, orientador e grande incentivador deste trabalho, por sua ateno, tranqilidade e pelos conselhos esclarecedores e inspiradores. Aos meus pais, Carlos Roberto e Regina e ao meu namorado, Paulino, por todo o carinho, suporte, apoio e incentivo. Particularmente agradeo pela incansvel pacincia que tiveram nos meus momentos de dificuldade, insegurana e indeciso, me ajudando sempre a sentir-me em paz. Ao Prof. Paulo Lima, no somente por suas valiosas crticas e sugestes, mas por toda a sua colaborao, indispensvel para a concluso desta pesquisa. A todos da Volvo do Brasil, que me receberam com muito carinho e ateno, pelas valiosas informaes compartilhadas. Em particular, agradeo a Gustavo Nogueira, Antnio Martins, Julio Simo, Luiz Nvoa, Joo Schaicoski, Plinio Sasaya, Raul Viezzer, Olga Silva, Aldemir Campos, Roberto Marrero e Wilson Fonseca. A Srgio Wambier e Fabiane Bubniak um agradecimento especial no apenas por suas contribuies, como tambm pela oportunidade a mim cedida. amiga Fabiane, por estar sempre por perto para ouvir minhas histrias e desabafos, por sempre me ajudar nas horas de desespero e tambm pelas contribuies que enriqueceram meu trabalho. Aos professores e funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo da UFSCar, em particular ao Prof. Roberto Martins, pelas importantes crticas e sugestes feitas na ocasio da Qualificao e Defesa deste trabalho. Ao professor Dario Ikuo Miyake, por participar do exame de Defesa, ocasio em que tambm pde contribuir para o aprimoramento deste trabalho. Aos meus irmos, Humberto e Mnica, e minhas amigas queridas, por tornarem minha vida muito mais leve e divertida. Esse trabalho s foi possvel devido ao apoio financeiro da seguinte entidade: FAPESP (Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo), atravs de bolsa de mestrado concedida durante o perodo de agosto de 2005 a fevereiro de 2007.

RESUMO

MEIRELLES, H. T. O processo de capacitao para a Produo Enxuta: caracterizao e estudo de caso na Volvo do Brasil. Dissertao (Mestrado) Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos, 2007. O intenso movimento de implementao de sistemas de gesto da produo alternativos ao modelo taylorista-fordista foi muito voltado para a aplicao de tcnicas e ferramentas, no sendo seguido pelas mudanas culturais que deveriam acompanh-lo. Neste contexto, as atividades de capacitao realizadas pelas organizaes no tem sido suficiente para desenvolver as novas competncias demandadas e, conseqentemente, as pessoas no esto se comprometendo com as novas formas de trabalho e acabam no sustentando as mudanas requeridas. A fim de compreender melhor e analisar a maneira como as empresas esto capacitando seus funcionrios para o Sistema de Produo Enxuta, o presente trabalho caracterizou e analisou do processo de capacitao realizado por uma empresa que vem desenvolvendo e implementando esse sistema de forma abrangente. A caracterizao do processo de capacitao na empresa estudada proporcionou uma melhor visualizao do mesmo, facilitando a compreenso a respeito da maneira como as empresas podem capacitar seus funcionrios para o processo de transformao enxuta, ou ainda, como podem estruturar o processo de capacitao de pessoal para que as competncias demandadas pelo paradigma sejam de fato desenvolvidas. J a anlise dos resultados encontrados, possibilitou que o processo de capacitao descrito e caracterizado fosse posicionado em relao teoria estudada, fornecendo informaes importantes a respeito do sentido em que as futuras atividades de capacitao deveriam acontecer ou da maneira como poderiam ser conduzidas. No domnio terico, a grande contribuio a ser destacada foi a elaborao de uma estrutura referencial terica, que reuniu e relacionou diferentes dimenses (elementos crticos) do Sistema de Produo Enxuta, auxiliando na investigao e anlise de diretrizes para a conduo do processo de capacitao no contexto desse sistema de gesto.

Palavras-chave: Processo de capacitao; Sistema de Produo Enxuta; Competncias.

ABSTRACT

Most companies attempting to implement Lean Manufacturing have focused only on the manufacturing process (tools and techniques) and have ignored the cultural aspects, essential to the change management process. This explains the partial success they have experienced in their efforts to become lean and is largely related to an inefficient qualification process, which were not enough to develop the competencies demanded by this production system. In order to understand better and to analyze how companies are qualifying their employees, this work has the objective to characterize and to analyze the qualification process developed by a company that has been going through a comprehensive lean transformation process. The characterization accomplished help us to understand how companies can qualify their employees in Lean Manufacturing System and how they can structure their qualification process in order to develop the competencies demanded by this paradigm. The analysis of the field researchs results consisted in positioning the qualification process found against the studied theory, providing important insights about the direction future qualification activities should be addressed or about the way they should be drived. In the theory field, it is important to emphasize the contribution of the framework developed, which gathered and related different dimensions (critical elements) of Lean Manufacturing System, helping the investigation and analysis of the guidelines to the qualification process for this Production System.

Key-words: Qualification process; Lean Manufacturing; competencies.

SUMRIO Lista de figuras......... ..............................................................................................................iv Lista de quadros........ ..............................................................................................................v Lista de siglas............ ............................................................................................................viii

Introduo........... ...............................................................................................................1 1.1 Contextualizao e justificativa..................................................................................1 1.2 Objetivos.....................................................................................................................5 1.3 Viso geral e estrutura do trabalho .............................................................................7 1.4 Consideraes sobre alguns conceitos utilizados no trabalho ....................................9

O processo de capacitao de pessoal ............................................................................12 2.1 A evoluo histrica da capacitao profissional.....................................................12 2.2 Definies e objetivos da capacitao profissional ..................................................19 2.3 Competncia: conhecimentos, habilidades e atitudes...............................................25 2.4 O efeito da capacitao na eficcia organizacional ..................................................29 2.5 Atividades do processo de capacitao ....................................................................32 2.6 Identificao e classificao das prticas de capacitao.........................................36 2.7 A aprendizagem individual e organizacional no contexto do processo de capacitao................................................................................................................41 2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4 Consideraes a respeito do conceito de aprendizagem...............................41 Aprendizagem individual .............................................................................44 Aprendizagem organizacional ......................................................................47 Capacitao, aprendizagem e a cultura das organizaes ............................52

Capacitao para a Produo Enxuta ...........................................................................54 3.1 O Sistema de Produo Enxuta ................................................................................54 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 Histrico .......................................................................................................54 A evoluo da Produo Enxuta...................................................................56 Os princpios e prticas tradicionais da Produo Enxuta............................59 Abordagens e ferramentas estruturadas para a Produo Enxuta.................70

ii

3.2 As implicaes da organizao do trabalho na Produo Enxuta nas competncias necessrias para os recursos humanos ......................................................................81 3.3 O processo de capacitao na Produo Enxuta.......................................................83 3.4 Competncias necessrias para a formao de pessoas enxutas ...........................86 3.5 Estrutura referencial dos elementos crticos da Produo Enxuta............................89 3.5.1 Os conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta e sua relao com as prticas essenciais do paradigma .........................................89 3.5.2 A relao entre as prticas essenciais da Produo Enxuta e as etapas para a implementao do sistema (TTL).................................................................97 4 Desenvolvimento da pesquisa de campo......................................................................100 4.1 Mtodos e tcnicas de pesquisa ..............................................................................100 4.1.1 4.1.2 Breve reviso sobre mtodos cientfica ......................................................100 Escolha dos mtodos e tcnicas de pesquisa ..............................................103

4.2 Estudo de caso ........................................................................................................107 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 A empresa ...................................................................................................108 Organizao da rea industrial da empresa ................................................109 Histrico da implementao da Produo Enxuta......................................112 O Sistema Industrial da Volvo ...................................................................120 A melhoria contnua na empresa ................................................................126 O Treinamento Tcnico na empresa...........................................................131 Percepes dos entrevistados acerca do desenvolvimento e implementao do SIV.........................................................................................................135 4.3 Caracterizao do processo de capacitao para o desenvolvimento e implementao da Produo Enxuta ................................................................................................139 4.4 Anlise ....................................................................................................................143 4.4.1 O processo de capacitao em relao aos elementos crticos da Produo Enxuta.........................................................................................................144 4.4.2 O processo de capacitao em relao s caractersticas e recomendaes de um processo de capacitao genrico.........................................................158 5 Concluses.......... ............................................................................................................161 5.1 Avaliao geral dos objetivos.................................................................................161 5.2 Comentrios finais sobre os principais resultados do trabalho...............................162 5.3 Propostas de pesquisas futuras ...............................................................................166

iii

Referncias............... ............................................................................................................167 Apndice A Detalhamento das etapas do TTL ..............................................................177 Apndice B - Prticas esseciais X Prticas capacitadoras da Produo Enxuta ...........181 Apndice C - Roteiro da Pesquisa de Campo ...................................................................183 Apndice D - A mudana do sistema de abastecimento das linhas de montagem .........194

iv

LISTA DE FIGURAS FIGURA 1.1 FIGURA 2.1 FIGURA 2.2 FIGURA 2.3 FIGURA 2.4 FIGURA 3.1 FIGURA 3.2 FIGURA 3.3 FIGURA 3.4 FIGURA 3.5 FIGURA 3.6 FIGURA 4.1 FIGURA 4.2 FIGURA 4.3 FIGURA 4.4 FIGURA 4.5 FIGURA 4.6 FIGURA 4.7 FIGURA 4.8 FIGURA 4.9 FIGURA 4.10 FIGURA 4.11 Esquema ilustrativo da pesquisa..................................................................8 A capacitao como um processo..............................................................23 O modelo lewiniano de aprendizagem ......................................................45 O modelo de aprendizagem individual de Kim .........................................46 O modelo de Steil ......................................................................................49 A Produo Enxuta aplicada a todos aspectos da cadeia de valor.............58 Integrao da Produo Enxuta com outras abordagens ...........................59 Casa do Sistema de Produo Enxuta .......................................................66 A trade de ferramentas estruturadas .........................................................71 O modelo Transition to Lean ....................................................................72 O Modelo da Empresa Enxuta (LEM).......................................................75 Metodologia cientfica.............................................................................101 Estrutura organizacional da rea industrial da Volvo do Brasil ..............110 Histrico do desenvolvimento e implementao do SIV ........................112 Estrutura formada para o desenvolvimento e implementao do SIV ....114 Lanamento das ferramentas especficas ao longo do tempo..................117 Princpios e valores fundamentais do SIV...............................................121 As ferramentas e as cinco regras de excelncia do SIV ..........................122 Viso utilizada para o desenvolvimento do Lean Assessment.................126 Evoluo da quantidade de melhorias registradas no programa I9 .........130 O Treinamento Tcnico na Volvo ...........................................................132 Tipos de treinamentos ministrados pelo Treinamento Tcnico...............133

LISTA DE QUADROS QUADRO 2.1 QUADRO 2.2 QUADRO 2.3 QUADRO 2.4 QUADRO 2.5 QUADRO 2.6 QUADRO 2.7 QUADRO 2.8 QUADRO 2.9 Evoluo do aprendizado do trabalhador no decorrer dos anos ................13 Criao e adaptao de tcnicas de treinamento ao longo da histria.......13 Tendncias dos modelos de capacitao ...................................................18 Etapas da educao profissional ................................................................20 Caractersticas do treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.21 Dimenses organizacionais da competncia .............................................26 Os conceitos de dados, informao e conhecimento .................................27 Desdobramento do conceito competncia .................................................28 Modelo de anlise das necessidades de treinamento .................................33

QUADRO 2.10 - Principais itens da programao de treinamento .......................................34 QUADRO 2.11 - Anlise dos quatro nveis de avaliao de treinamento de Kikpatrick ......35 QUADRO 2.12 - Principais prticas de capacitao profissional .........................................37 QUADRO 2.13 - Relao das prticas de capacitao com os mtodos de treinamento ......40 QUADRO 2.14 - Valores predominantes na literatura de aprendizagem organizacional .....50 QUADRO 2.15 - Treinamento e os nveis de aprendizagem organizacional ........................52 QUADRO 2.16 - Culturas que inibem e estimulam o aprendizado.......................................53 QUADRO 2.17 - Elementos do captulo que contriburam para o desenvolvimento da pesquisa de campo .....................................................................................53 QUADRO 3.1 QUADRO 3.2 QUADRO 3.3 QUADRO 3.4 QUADRO 3.5 QUADRO 3.6 QUADRO 3.7 A evoluo da mentalidade enxuta............................................................57 As sete principais formas de desperdcios nas indstrias..........................61 Princpios da Produo Enxuta..................................................................64 Prticas capacitadoras da Produo Enxuta...............................................66 Os 14 princpios de Liker e suas classificaes para o presente trabalho .69 Princpios, prticas essenciais e capacitadoras da Produo Enxuta.........70 Atividades diretamente relacionadas a aspectos humanos no TTL...........74

vi

QUADRO 3.8 QUADRO 3.9 -

Prticas primrias e capacitadoras do LEM ..............................................77 Classificao das prticas primrias do LEM............................................78

QUADRO 3.10 - Sees do Lean Enterprise Self-Assessment Toll ......................................78 QUADRO 3.11 - Sntese dos principais cursos relacionados ao processo de capacitao da produo enxuta levantados na Web..........................................................86 QUADRO 3.12 - Comportamentos e habilidades dos lderes enxutos ..................................87 QUADRO 3.13 - Prticas essenciais da Produo Enxuta ....................................................89 QUADRO 3.14 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 1) ...................................................................................90 QUADRO 3.15 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 2) ...................................................................................90 QUADRO 3.16 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 3) ...................................................................................91 QUADRO 3.17 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 4) ...................................................................................91 QUADRO 3.18 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 5) ...................................................................................91 QUADRO 3.19 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 6) ...................................................................................93 QUADRO 3.20 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 7) ...................................................................................93 QUADRO 3.21 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 8) ...................................................................................94 QUADRO 3.22 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 9) ...................................................................................94 QUADRO 3.23 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 10) .................................................................................94 QUADRO 3.24 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 11) .................................................................................95

vii

QUADRO 3.25 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 12) .................................................................................95 QUADRO 3.26 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 13) .................................................................................96 QUADRO 3.27 - Foco (orientao) de cada etapa do TTL em relao aos 4 Ps de Liker (2005) ........................................................................................................97 QUADRO 3.28 - Relao entre as prticas essenciais da Produo Enxuta e as etapas do TTL............................................................................................................98 QUADRO 4.1 QUADRO 4.2 QUADRO 4.3 QUADRO 4.4 QUADRO 4.5 QUADRO 4.6 Classificaes da pesquisa cientfica de acordo com seu propsito........102 Critrios para seleo da abordagem de pesquisa ...................................103 Critrios para seleo da estratgia de pesquisa......................................104 Relao das pessoas entrevistadas...........................................................108 Produo de veculos da Volvo na unidade fabril de Curitiba ................109 Treinamentos oferecidos equipe de implementao da Produo Enxuta......................................................................................................115 QUADRO 4.7 QUADRO 4.8 QUADRO 4.9 Programao do Treinamento da Mentalidade Enxuta............................116 Parmetros contemplados no Lean Assessment.......................................125 Dificuldades, fatores determinantes e desafios futuros apontados pelos entrevistados ............................................................................................135 QUADRO 4.10 - Sntese dos principais eventos do processo de transformao enxuta na Volvo .......................................................................................................140 QUADRO 4.11 - Prticas de capacitao utilizadas durante o processo de transformao enxuta ......................................................................................................141 QUADRO 4.12 - As diferentes formas de aprendizagem na Volvo....................................142 QUADRO 4.13 - Relao das prticas de capacitao utilizadas na Volvo com os mtodos de treinamento ..............................................................................................143 QUADRO 4.14 - Habilidades previstas versus atividades de capacitao observadas na empresa....................................................................................................147

viii

LISTA DE SIGLAS DMAIC Define - Measure - Analyse - Improve - Control (Definir - Medir - Analisar Melhorar - Controlar)

EAG - Equipe Auto-Gerencivel JIT - Just-in-Time KPI - Key Performance Indicators (Indicadores-chave de Desempenho) LEM - Lean enterprise Model (Modelo da empresa enxuta) LESAT - Lean Enterprise Self-Assessment (Auto-avaliao da empresa enxuta) MFV - Mapeamento do Fluxo de Valor MSSD - Manufacturing System Design Decomposition (Decomposio do projeto de sistemas de manufatura) PDCA - Plan - Do - Check - Act (Planejar - Fazer - Checar - Agir) PDSA - Plan - Do - Study - Act (Planejar - Fazer - Estudar - Agir) PEGEM - Paradigma Estratgico de Gesto da Manufatura SIV - Sistema Industrial da Volvo STP - Sistema Toyota de Produo TBT - Tecnologia baseada no Computador TPM - Total Productive Maintenance TPS - Toyota Production System (sistema Toyota de Produo - STP) TTM - Treinamento Tcnico de Montagem TAI - Treinamento Auto-intrucional TSV - Treinamentos Tericos/Prticos TE - Treinamentos de Encarroadores TI - Treinamento Integrao TQM - Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total) TTL - Transition to Lean (Transio para Produo Enxuta)

INTRODUO A maioria dos esforos recentes em implementar o Sistema de Produo

Enxuta apresentou benefcios localizados, no conseguindo o impacto desejado no desempenho do sistema geral da empresa (HINES, HOLWEG E RICH, 2004). Uma das explicaes para isso que a maior parte das empresas concentra-se demais em tcnicas e ferramentas, sem compreender o conceito enxuto como um sistema que deve permear a cultura de uma organizao (LIKER, 2005, p. 29). Neste contexto, o processo de capacitao, que pode ser considerado um dos aspectos mais importantes para a criao da cultura enxuta (BOZGODAN et al., 2000a; LIKER, 2005), aconteceu muitas vezes de forma superficial, no sendo eficiente no desenvolvimento das competncias demandadas por este sistema de gesto. Tendo isso em vista, o presente trabalho tem como objetivo caracterizar e analisar o processo de capacitao realizado por uma empresa que vm passando por um amplo processo de transformao enxuta. O presente captulo tem como objetivo apresentar o trabalho realizado e, portanto, contempla o contexto no qual est inserido, as justificativas que motivaram sua realizao, uma viso geral da forma como o trabalho ser desenvolvido e a estrutura do trabalho.

1.1

Contextualizao e justificativa A capacitao profissional foi sempre um problema crucial da gesto de

empresas e uma questo relevante nas cincias comportamentais.


A inabilitao dos trabalhadores para operarem no sistema de fbrica configurouse, j no sculo XVIII, como um obstculo incontestvel eficcia que prenunciou, desde o incio do trabalho industrial, a importncia de investimentos na capacitao profissional (MALVEZZI, 1999, p.17).

No entanto, foi no incio dos anos 80 com a ascenso de diversos paradigmas de gesto da produo que questionavam o enfoque em modelos baseados na Produo em Massa que a capacitao ganhou ateno especial. Consistentes com as necessidades dos sistemas de gesto da produo baseados na eliminao de todas as formas de desperdcios, esses modelos emergentes apresentavam caractersticas como a busca por maior flexibilidade da fora de trabalho, a necessidade de capacitar os funcionrios a tomar decises no seu local de trabalho (empowerment) e a nfase

no trabalho em grupo e em estruturas de trabalho voltadas para o comprometimento e motivao dos trabalhadores (BIAZZO & PANIZZOLO, 2000), que bastante se diferenciam daquele modelo tradicional que Brown, Stern e Reich (1993) resumiram com a sigla JAM: diviso de trabalho (job classifications); relaes adversas (adversarial relations) e pouco treinamento (minimal training). Assim, um dos principais aspectos do modelo tayloristafordista que vem sendo questionado a separao entre o fazer e o pensar, materializada na hierarquia e na diviso do trabalho, questionamento este que est associado a uma valorizao crescente da experincia e do saber dos empregados como um dos pilares para o processo de inovao e mudana (OLIVEIRA JNIOR, 1996). Malvezzi (1999) tambm destaca que enquanto na administrao cientfica a tecnologia fez parte da estrutura da empresa, colocada como algo estvel e at certo ponto invarivel, nos novos paradigmas de gesto as pessoas ganham carter de tecnologia, sendo esperado que elas utilizem seu crebro para criar solues. Com isso, a capacitao se torna ainda mais importante e passa a ser vista como um fator essencial para a implementao e, ainda mais importante, para a sustentabilidade desses paradigmas emergentes. Hayes e Pisano (1994) argumentam ainda que o poder dos programas de melhoria reside justamente na sua habilidade de desenvolver novas capacitaes, argumentando que empresas que adotam esses programas apenas para corrigir fraquezas especficas no vo obter de fato vantagem competitiva, uma vez que seus concorrentes podem fazer o mesmo. Pfeffer (1995, p.7) tambm acredita que com todas as mudanas no cenrio competitivo o que resta como uma fonte de vantagem competitiva, em partes porque difcil de imitar e em partes porque outras fontes de sucesso foram sucumbidas pela competio, a cultura e a competncia organizacional, materializadas na fora de trabalho. Assim, os mtodos que tem como objetivo desenvolver competncias, intensificando a aprendizagem, configuram-se em ferramentas para o aumento da competitividade organizacional (STEIL, 2002). O interesse na relao entre aprendizagem e competitividade intensificou ainda mais no final dos anos 80, o que pode ser observado pela ascenso do tema aprendizagem organizacional, em que o aprendizado nele definido passa a ser planejado e administrado para que ocorra de maneira rpida, sistemtica e alinhada aos objetivos estratgicos da empresa (GARVIN et al., 1998, p.59). Esse desenvolvimento refletia a crescente idia que a vantagem competitiva sustentvel de uma empresa procedente de sua capacidade em fazer bom uso de seus recursos, o que obtido por meio de habilidades e conhecimentos acumulados e exercitados por meio de processos organizacionais, que ficou conhecida como a

viso baseada em recursos (GHEMAWAT, 2000). Assim, a idia central era a de que uma empresa deve reter a propriedade dos recursos e das competncias centrais que lhe possam conferir vantagens competitivas.
A natureza dinmica da aprendizagem, com sua nfase na mudana e na renovao contnua, se mostra particularmente apta para a nova economia dos tempos atuais, na qual as estratgias devem ser continuamente desenvolvidas em condies de transio e de no equilbrio ao nvel do setor de mercado, em que as noes estticas da estratgia como tomada de deciso, posicionamento e alinhamento tornam-se menos teis e atraentes (LEAVY, 1998, p. 458).

Um dos marcos mais importantes da investigao da ligao entre a aprendizagem e a competitividade foi o desenvolvimento do conceito da curva de experincia pelo Boston Consulting Group (BCG), que demonstra que os custos tendem a diminuir exponencialmente conforme a experincia (aprendizagem1) aumenta (LEAVY, 1998). Entretanto, essa viso assume ainda que todas as empresas aprendem no mesmo ritmo e que a aprendizagem de certa forma pode ser considerada genrica. Bell (1985) ainda ressalta que nesses casos faz-se referncia aos efeitos da aprendizagem e no aprendizagem em si, que pode ser entendida como o processo pelo qual habilidades e conhecimentos so adquiridos por indivduos ou mesmo organizaes. Embora as pesquisas a respeito de estratgia por muito tempo tenham adotado uma abordagem focada no produto, percebeu-se que, apesar de ajudar a explicar o sucesso presente de determinada empresa, esta perspectiva fornece pouco direcionamento a respeito de como as estratgias podem criar vantagem competitiva no futuro, especialmente se tratando de ambientes caracterizados pela reduo do tempo de vida de produtos, customizao em massa e constantes descobertas tecnolgicas. O sucesso das organizaes em ambientes turbulentos exige, ento, um foco no desenvolvimento de competncias e na aprendizagem e no apenas nos produtos (FOWLER et al., 2000). O reconhecimento de que a aprendizagem um fator essencial para a obteno de vantagem competitiva e que uma organizao pode aprender somente por meio de seus membros reforou ainda mais a importncia da utilizao de mecanismos que promovessem a aprendizagem individual e, portanto, da capacitao de pessoal. Apesar de evidente a importncia do desenvolvimento de competncias da fora de trabalho, Ruas (2001, p.250) destaca que (...) embora recentemente enriquecidos com inovaes importantes (...), os processos de formao no parecem suficientes para desenvolver competncias.
1

Lembrando que ao conceito de curva de experincias uma variao do conceito de curva de aprendizagem, desenvolvido em 1925 por um comandante da base area de White Paterson (AZEVEDO e COSTA, 2001).

Miller (2004), por sua vez, lembra que pesquisas recentes sugerem que cerca de 70% dos projetos falham em atingir os benefcios esperados, porque as organizaes instam novos sistemas, processos e prticas, mas falham em implementar a mudana por inteiro as pessoas no se comprometem suficientemente com as novas formas de trabalho e acabam no sustentando as mudanas. Esse autor ainda destaca que um dos principais problemas encontrados a ampla dependncia em suporte externo de consultores ou especialistas, uma vez que a aprendizagem individual e organizacional acontece de maneira bastante limitada e genuna. Assim, de modo geral, percebe-se que apesar de as empresas estarem sempre declarando que as pessoas so seu maior ativo, ao observ-las mais de perto, percebe-se que elas do pouca ateno a esse discurso (BHASIN & BURCHER, 2006). Alm disso, a implementao de sistemas de gesto alternativos queles baseados na Produo em Massa ocorreu sem entendimento bsico dos princpios que os norteiam e no foi seguido pelas mudanas culturais que deveriam acompanh-lo. Com isso, acumularam-se casos de insucesso ou sucesso parcial, em que os benefcios positivos so dados apenas em reas especficas ou nos primeiros anos de implementao. No caso deste trabalho, o modelo de gesto da produo estudado a Produo Enxuta, que foi escolhido devido sua crescente demanda, em especial por parte das empresas manufatureiras, e carncia de trabalhos estruturados que busquem compreender melhor seus aspectos fundamentais e, em especial, o processo de capacitao envolvido. De fato, conforme destacado por Womack e Jones (1996), embora muitas gerncias tenham entendido o poder individual de tcnicas enxutas, elas sucumbiram ao tentar uni-las em um sistema coerente de negcios. Os autores inclusive atribuem a realizao do livro A mentalidade enxuta nas empresas ao fato de muitas pessoas estarem encontrando dificuldades no na aplicao de tcnicas especficas, mas no entendimento dos princpioschave do sistema que deveriam guiar as suas aes. Bhasin e Burcher (2006) afirmam que pesquisas recentes mostraram que: Apenas 10% ou menos das empresas do Reino Unido que adotaram a manuteno produtiva total (TPM - Total Productive Maintenance) ou outras prticas da Produo Enxuta fizeram isso de maneira bem sucedida; Apenas 10% das empresas australianas tm a filosofia enxuta apropriadamente instituda; Menos de 10% das organizaes do Reino Unido conseguiram realizar com sucesso a implementao da Produo Enxuta.

Ainda que esses nmeros possam ser questionveis, fato que so poucas as organizaes que conseguem realizar mudanas mais profundas e obter resultados to consistentes quanto queles alcanados pela Toyota. Assim, embora o nmero de tcnicas e ferramentas disponveis para a melhoria do desempenho operacional esteja aumentando rapidamente, a maioria das companhias falhou em produzir resultados significativos (WOMACK & JONES, 1996; HINES, HOLWEG & RICH, 2004; BHASIN & BURCHER, 2006; LIKER, 2005). Bhasin e Burcher (2006) e Liker (2005) enfatizam que a Produo Enxuta deve envolver uma mudana na cultura das organizaes, uma vez que o sistema no pode funcionar apenas com o uso de ferramentas isoladas.
Por envolver aspectos tcitos (implcitos) do conhecimento, essa nova tecnologia gerencial precisa ser bem entendida nos seus aspectos humanos, nos valores que embute e na viso de mundo que traz, para ser efetivamente incorporada e possibilitar os ganhos almejados. A simples cpia de seus mtodos e procedimentos tcnicos (conhecimento explcito) no suficiente para sua eficaz transferncia para 2 outras empresas (STARKEY, 1997 apud CLETO, 2002).

Bozdogan et al. (2000a) tambm compartilham essa idia, ressaltando que a Produo Enxuta no meramente um conjunto de prticas geralmente encontradas no chode-fbrica, mas sim uma mudana fundamental na maneira como as pessoas de uma organizao pensam e no que elas valorizam, transformando, portanto, a forma como elas se comportam. Os autores argumentam que resultados positivos so alcanados uma vez que um conjunto comum de crenas e princpios so compreendidos e adotados. Da o papel fundamental da capacitao no processo de transformao enxuta: o de transformar as pessoas, por meio da transmisso, transformao ou o aprimoramento de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.

1.2

Objetivos O problema de pesquisa se relaciona com a necessidade de compreender

melhor e analisar a maneira como as empresas esto capacitando seus funcionrios para o Sistema de Produo Enxuta, ou seja, como esto desenvolvendo as competncias - em termos de conhecimentos e habilidades - necessrias para a formao da cultura enxuta.

STARKEY, K. (Ed.). Como as organizaes aprendem: relatos de sucesso das grandes empresas. Trad. Lenke Peres. So Paulo: Futura, 1997.

Alm disso, tambm vale destacar a carncia de um referencial que auxilie na investigao e anlise das diretrizes para a conduo do processo de capacitao para esse sistema de gesto. Tendo isso em vista, o objetivo geral deste trabalho caracterizar e analisar o processo de capacitao realizado por uma empresa que vem passando por um amplo processo de transformao enxuta. Isso foi feito, basicamente, por meio das seguintes etapas: 1) Levantar aspectos importantes relacionados aos processos de capacitao (tipos de prticas, caractersticas, recomendaes, tendncias etc); 2) Desenvolver uma estrutura referencial com os elementos crticos da Produo Enxuta, por meio da: Identificao das prticas essenciais que norteiam o Sistema de Produo Enxuta; Identificao das etapas do processo de transformao enxuta; Caracterizao das prticas essenciais por meio do levantamento de conhecimentos e habilidades necessrios; Caracterizao das etapas do processo de transformao enxuta com base nas prticas essenciais do sistema e, portanto, nos conhecimentos e habilidades demandados pelo mesmo. 3) Caracterizar o processo de capacitao desenvolvido por um empresa manufatureira no decorrer do processo de transformao enxuta, analisando-o em relao: Espera-se com isso responder a trs questes de pesquisa: 1) Como uma empresa com um amplo processo de transformao enxuta capacita seus funcionrios para esse paradigma? (Caracterizao) 2) Como esse processo se encontra em relao aos elementos crticos ou fundamentais da Produo Enxuta? (Anlise) 3) Como esse processo se encontra em relao s caractersticas e recomendaes de um processo de capacitao genrico? (Anlise) Aos aspectos relacionados ao processo de capacitao em si (item 1); Aos elementos crticos da Produo Enxuta identificados (item 2).

Uma limitao do presente trabalho que pode ser desde j destacada o fato de ele no contemplar a anlise dos resultados do processo de capacitao, como por exemplo, se

as atitudes dos funcionrios realmente mudaram no sentido da mentalidade enxuta. Alm disso, esse trabalho no investiga o impacto do processo de capacitao no trabalho, apresentando algumas medidas de desempenho relacionadas apenas para fins de ilustrao. Por fim, tambm superficial a investigao sobre como transformar a aprendizagem individual, proveniente do processo de capacitao, em organizacional, uma vez que este assunto, por si s, bastante extenso e seria objeto de todo um trabalho.

1.3

Viso geral e estrutura do trabalho Este trabalho est dividido em duas partes (Figura 1.1). A primeira parte est

relacionada realizao de uma pesquisa terica, que est associada aos dois primeiros objetivos intermedirios (etapas) listados anteriormente. A segunda parte, por sua vez, uma pesquisa de campo de natureza qualitativa e exploratria, que est relacionada ao objetivo 3. A Figura 1.1 tambm destaca os trs principais resultados da pesquisa: a descrio e caracterizao do processo de capacitao para o desenvolvimento e implementao da Produo Enxuta, a anlise do processo de capacitao em relao aos elementos crticos da Produo Enxuta e a anlise do processo de capacitao em relao s caractersticas e recomendaes de um processo de capacitao genrico. Alm disso, o desenvolvimento da estrutura referencial de elementos crticos para a Produo Enxuta pode tambm ser considerado uma outra contribuio do presente trabalho, uma vez que rene e relaciona diferentes dimenses dos Sistemas de Produo Enxuta, auxiliando na investigao e anlise de diretrizes para o processo de capacitao no contexto desse sistema de gesto da produo.

Pesquisa terica
Reviso bibliogrfica

Sistema de Produo Enxuta

Capacitao de pessoal

Estrutura referencial de elementos crticos para a Produo Enxuta Princpios e prticas Princpios e prticas essenciais da essenciais da Produo Enxuta Produo Enxuta

Recomendaes e Recomendaes e tendncias do tendncias do processo de processo de capacitao capacitao

X
Conhecimentos e Conhecimentos e habilidades para a habilidades para a Produo Enxuta Produo Enxuta Roteiro de pesquisa

Etapas do Etapas do processo de processo de capacitao capacitao

X
Etapas de Etapas de implementao da implementao da Produo Enxuta Produo Enxuta Prticas de Prticas de capacitao capacitao

Anlise do processo de capacitao em relao aos elementos crticos da Produo Enxuta

Anlise do processo de capacitao em relao s caractersticas e recomendaes de um processo de capacitao genrico

Pesquisa de campo (Estudo de caso)

Descrio e caracterizao do processo de capacitao para a implementao da Produo Enxuta


Empresa manufatureira

FIGURA 1.1 -

Esquema ilustrativo da pesquisa

O trabalho est estruturado em 5 captulos. No Captulo 1, introdutrio, apresentada a contextualizao do tema de pesquisa e a justificativa para a realizao desse estudo, bem como os seus objetivos. Alm disso, mostrada uma viso geral do trabalho e esclarecido o uso de alguns conceitos utilizados no trabalho.

A primeira parte da pesquisa propriamente dita voltada para a realizao da pesquisa terica e formada por dois captulos. No Captulo 2, so discutidos os principais aspectos relacionados ao processo de capacitao de pessoal e sua relao com a aprendizagem individual e organizacional. Os conhecimentos obtidos acerca desse tema foram utilizados para a elaborao do roteiro da pesquisa de campo, bem como para analisar como o processo de capacitao investigado se encontra em relao s caractersticas e recomendaes de um processo de capacitao genrico. J no Captulo 3, so apresentados alguns fundamentos do Sistema de Produo Enxuta, bem como a estrutura referencial dos elementos crticos desse paradigma, que tambm foi utilizada para o desenvolvimento do roteiro da pesquisa de campo, alm de servir de base para a anlise do processo de capacitao no contexto da Produo Enxuta. No Captulo 4 apresentado como foi feita a escolha dos mtodos e tcnicas de pesquisa, bem como so apresentados e discutidos os resultados da pesquisa de campo. Por fim, no Captulo 5, so tecidas as concluses do trabalho.

1.4

Consideraes sobre alguns conceitos utilizados no trabalho

A utilizao das expresses capacitao profissional e treinamento Ao falar sobre a capacitao profissional, a autora utilizou a bibliografia sobre treinamento e desenvolvimento (T&D) de recursos humanos, uma vez que so muito escassas as publicaes relacionadas rea de Engenharia de Produo que empregam e definem o termo capacitao. Assim, no decorrer desse trabalho algumas vezes se encontrar o termo treinamento no lugar de capacitao, a fim de manter a fidelidade s fontes usadas. Nesses momentos, deve-se considerar as duas expresses como tendo o mesmo significado, uma vez que, como ser visto, as observaes feitas so sempre aplicveis aos dois conceitos. No entanto, sempre que as afirmaes no forem procedentes de nenhuma fonte bibliogrfica, ser usada a expresso capacitao. No entanto, importante ressaltar que o treinamento um conceito bem mais restrito que a capacitao, definida pela autora no Captulo 2 como o processo educacional intencional e planejado que visa transmisso de conhecimentos e o desenvolvimento de habilidades, a fim de sensibilizar e capacitar as pessoas a agirem e se comportarem de forma coerente com a conduta requerida pela organizao, para que consigam no somente executar

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suas tarefas mais efetivamente, como tambm para que possam desenvolver as suas potencialidades para tarefas futuras, de forma a ajudar a organizao a alcanar seus objetivos. A expresso treinamento muitas vezes ignora atividades como leitura, dinmica de grupo entre outras prticas de capacitao existentes. Alm disso, Steil (2002) lembra que h na literatura uma crtica, muitas vezes explcita, com relao utilizao do termo treinamento, uma vez que este tem sido freqentemente equacionado com adestramento ou a intervenes organizacionais limitadas com o objetivo de preparar os trabalhadores para a execuo de tarefas fragmentadas.

A utilizao das expresses sistemas de produo, sistemas de gesto, modelos de gesto e paradigmas No decorrer da realizao da pesquisa bibliogrfica encontrou-se uma grande variedade de expresses para designar Produo Enxuta ou outros paradigmas existentes. O fato que se pode atribuir essa variedade de expresses em grande parte prpria evoluo da mentalidade enxuta, abordada no Captulo 3. De fato, inicialmente, a Produo Enxuta ou o Sistema de Produo Enxuta era vista essencialmente como um sistema de produo, voltado para a manufatura e para o chode-fbrica. Conforme foi evoluindo, incorporou outros processos de negcio, foram desenvolvidas mais tcnicas e ferramentas, no fazendo mais muito sentido usar o termo sistema de produo. Diversos autores, como Emiliani e Stec (2005) e Bhasin e Burcher (2006), ressaltam que a Produo Enxuta deve ser vista hoje como toda uma filosofia de negcios, como um sistema de gesto. Outro termo bastante utilizado paradigma (MALVEZZI, 1994; TEIXEIRA, 2005, GODINHO FILHO, 2004). Inclusive, Godinho Filho (2004) vai ainda mais longe considerando a Produo Enxuta, a Manufatura Responsiva, entre outros, como sendo Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura (PEGEM), que esse autor define como sendo modelos ou padres estratgicos e integrados de gesto, direcionados a certas condies de mercado, que se prope a auxiliar as empresas a alcanarem determinado(s) objetivo(s) de desempenho; paradigmas estes que so compostos de uma srie de princpios e capacitadores, que possibilitam que a empresa, a partir de sua funo de manufatura atinja tais objetivos, aumentando desta forma seu poder competitivo. Essa definio muito interessante uma vez que destaca: (a) outra expresso bastante utilizada - modelos de gesto (OLIVEIRA JNIOR, 1996; CLETO, 2002); (b) a

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utilizao da palavra gesto, tambm preconizada por diversos outros autores e (c) o destaque da funo manufatura, uma vez que esse ainda o foco central de todos os paradigmas considerados. No presente trabalho, pouco aparecer a expresso sistema de produo, porm todos os outros termos abordados sero utilizados sem distino, buscando manter a fidelidade s fontes pesquisadas. Por fim, vale a pena destacar ainda que o presente trabalho tambm emprega a expresso processo de transformao / mudana enxuta, utilizadas por autores como Hallam (2003) e Nazareno (2003), para se referir ao processo de desenvolvimento, implementao e monitoramento da Produo Enxuta.

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O PROCESSO DE CAPACITAO DE PESSOAL Esse captulo se dedica reviso bibliogrfica sobre o processo de capacitao

profissional. Para isso, inicialmente so discutidos aspectos diretamente ligados ao tema, abrangendo desde assuntos como sua evoluo histrica at as principais tendncias em relao ao processo. Em seguida, so apresentados alguns conceitos e modelos relacionados aprendizagem individual e organizacional, que contribuem para uma maior compreenso acerca do tema, uma vez que se entende que o processo de capacitao est essencialmente preocupado com a aprendizagem, em um primeiro instante individual, e, mais a longo prazo, organizacional. Vale lembrar que, para falar sobre a capacitao profissional, o presente trabalho utilizou a bibliografia a respeito de treinamento e desenvolvimento (T&D) de recursos humanos, uma vez que so muito escassas as publicaes que empregam e definem o termo capacitao.

2.1

A evoluo histrica da capacitao profissional As tcnicas de treinamento3 foram criadas e adaptadas ao longo dos sculos em

funo das mudanas na natureza e na forma organizacionais, geradas pelo processo de racionalizao das sociedades ocidentais (STEIL 2002). A formao profissional foi-se diferenciando de um elemento tcnico para um elemento estratgico na articulao dos negcios (MALVEZZI, 1994). A evoluo histrica da capacitao profissional tanto no que diz respeito sua importncia quanto aos mtodos voltados para o trabalhador pode ser relacionada com a evoluo dos sistemas de produo (Quadros 2.1 e 2.2).

Aqui o termo treinamento ser utilizado como sinnimo de capacitao, uma vez que na bibliografia pesquisada encontrou-se apenas dados a respeito do histrico das atividades de treinamento.

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PERODO IDADE ANTIGA

SISTEMA DE PRODUO Latifundirio

EDUCAO PARA O TRABALHO Aprender fazendo A educao escolar era privilgio dos proprietrios de terra Surge o artesanato Inicia-se o processo da Revoluo Industrial Continua a formao do trabalhador no prprio trabalho aprender fazendo A educao bsica Aprendizado de habilidades para o aprendiz Administrao Cientifica A educao destaca-se como insumo estratgico da organizao

TRABALHADOR APRENDIZ Jovens

FORMADOR Mestre

IDADE MDIA

Feudalismo

Servil Aprendizes e arteses Jovens

Mestres Artesos

IDADE MODERNA

Revoluo Industrial

Empregado adestrado

Treinadores / instrutores

IDADE CONTEMPORNEA

Era da informao e conhecimento

Aprendiz

Formador/ facilitador

QUADRO 2.1 - Evoluo do aprendizado do trabalhador no decorrer dos anos FONTE: WILBERT (2002).
ANTIGIDADE IDADE MDIA IDADE MODERNA E CONTEMPORNEA - Treinamento no trabalho ou instruo direta (on-the-job training) - Treinamento com especialistas em uma rea do conhecimento ou atividade especializada, geralmente artesos (apprenticeship). Revoluo Industrial: - Treinamento em salas de aula (classroom training). - Treinamento em salas de aula, localizadas dentro das fbricas. +- 1900: - Treinamento por simulao, realizado em salas com equipamentos que os treinandos iriam utilizar em seu trabalho (vestibule training) Perodo de Guerras Mundiais: - Treinamento sistemtico. - Tcnicas de treinamento desenvolvidas a partir dos preceitos de teorias cientficas e de estudos relacionados instruo no trabalho desenvolvidos por militares. Aps a Segunda Guerra Mundial: - Instruo individual. - Consolidao de departamentos de treinamento em empresas. - Instruo individualizada (programada) por meio de materiais sistematizados, que o treinando realiza passo a passo (meio impresso ou digital). Final do sculo XX: - Apoio ao trabalho. O funcionrio tem disposio uma base de informaes e instrues, a qual acessa quando necessita realizar trabalho (job support). Treinamento Baseado em Tecnologia e seus quatro maiores desenvolvimentos: - Internet. - Sistemas tutoriais inteligentes. - Aprendizagem baseada em objetos de conhecimento. - Tecnologias associadas: reconhecimento de voz, realidade virtual, etc.

QUADRO 2.2 - Criao e adaptao de tcnicas de treinamento ao longo da histria FONTE: STEIL (2002).

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Steil (2002) relata que a primeira tcnica de treinamento de que se tem registro o treinamento no trabalho ou instruo direta, forma esta que predominou na Antigidade, quando o volume de produo era baixo e as tarefas (basicamente artesanais) no necessitavam de conhecimento especializado. Trata-se de treinamento face-a-face, no qual o aprendiz acompanha o desenvolvimento da atividade realizada por aquele que a domina.
Era no contexto do trabalho que o homem produzia sua existncia e viabilizava sua aprendizagem, alm de socializ-la. Foi no trabalho com a terra, [...] que surge a propriedade privada. Atravs da propriedade privada, os homens passam a ter uma nova perspectiva de trabalho, dividindo-se em classes. Sendo assim, na Idade Antiga, o homem aprendia o modo de trabalho envolvendo-se no prprio processo de produo (WILBERT, 2002, p. 21-22).

Com o surgimento das guildas, na Idade Mdia, o treinamento no trabalho passou a ser realizado por especialistas (craftsmen) em uma rea do conhecimento ou atividade. De fato, Wilbert (2002) lembra que embora o sistema de produo estivesse centrado no feudalismo, surgem, nessa poca, alguns ncleos de produo de artesanato, cujo trabalho foi institudo nas habilidades do trabalhador que, nesse perodo, as desenvolvia em pequenas oficinas, sob orientao de um mestre trabalhando ao seu lado. Com a Revoluo Industrial na Idade Moderna, a forma de produo passou a se concentrar na cidade e na indstria e tornou urgente a necessidade de desenvolvimento de novas tcnicas de treinamento. Malvezzi (1994) observa que, apesar de que a capacitao profissional j recebesse ateno antes mesmo de 1880, foi a partir da, com o crescimento do trabalho especializado, que o treinamento comeou a ser sistematizado. Essa sistematizao acabou por contribuir para a generalizao da formao profissional, que passou a ser vista no s como uma necessidade das fbricas, mas da sociedade em geral. nessa poca tambm que a cincia se incorporou ao processo produtivo e a educao se destacou, atravs da escolaridade bsica no mbito da sociedade, como uma das polticas sociais emergentes, e a escola passou, portanto, a ser confundida como sinnimo de educao (WILBERT, 2002). No sculo XIX, a partir do surgimento da Administrao Cientfica, o treinamento perdeu suas caractersticas de aprender fazendo e passou a ser um ato fundamental para o processo de produo em que o trabalhador desempenha suas funes. A idia de separar o fazer do pensar reservava gerncia o monoplio do conhecimento e toda a organizao pressupunha um adestramento prtico do trabalhador nas tarefas mecnicas e padronizadas.

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Nesse contexto, o treinamento percebido como um elemento fundamental da cadeia de eventos do processo de produo e o importante desenvolver a capacidade dos operrios de realizar a tarefa de acordo com os padres de resultados e tempo definido pelo planejamento (MALVEZZI, 1994, p.22).
Na poca, com o significativo crescimento do trabalho especializado, no se concebia que um trabalhador no soubesse operar as mquinas. Com o intuito de superar essa dificuldade, desde o incio do trabalho industrial houve necessidade de investir-se na capacitao profissional. A preocupao do treinamento era sistematizar a prtica para garantir o aprimoramento da capacidade de realizar suas tarefas, diminuindo as possibilidades de erro (WILBERT, 2002, p. 24).

Segundo Steil (2002), para o treinamento de um grande nmero de operrios no manejo das mquinas, foram ento criadas salas de aula dentro das fbricas. Essa autora acrescenta ainda que uma nova tcnica de treinamento conhecida como treinamento por simulao, foi desenvolvida por volta de 1900, cujo objetivo era o de potencializar as vantagens do treinamento no trabalho e do treinamento em sala de aula. Malvezzi (1994) acredita que, nos anos 20, o treinamento j era uma instituio tradicional, mas foi a partir de 1930 que o treinamento ganhou novo status como atividade administrativa ao ser tornar parte integral da estratgia empresarial, deixando de ser uma questo operacional ad hoc. No entanto, esse autor ressalta que mesmo com o investimento da administrao cientfica na abordagem sistmica, o trabalhador era percebido apenas como um conjunto de atributos, articulados de forma estratgica, para desempenhar determinadas tarefas. Steil (2002) ainda relata que com centenas de milhares de trabalhadores necessitando de treinamento rpido e eficiente nos Estados Unidos e na Europa durante o perodo das grandes guerras mundiais, a confluncia de teorias cientficas sobre a gesto e as aes do departamento de defesa norte-americano resultaram no desenvolvimento do que tem sido denominado treinamento sistemtico. Essa autora afirma tambm que a partir das principais abordagens tericas utilizadas na poca (administrao cientfica de Frederick Taylor e os estudos relacionados racionalizao e simplificao do trabalho de Frank e Lillian Gilbreth), o departamento de defesa norte-americano (National Defense Advisory Commission) desenvolveu um mtodo de treinamento no trabalho denominado treinamento de instruo no trabalho (JIT job instruction training). Aps a Segunda Guerra Mundial, foi criada a tcnica de treinamento chamada instruo individualizada automatizada (individualized automated instruction) ou instruo programada, como ficou conhecida no Brasil, que uma proposta de treinamento linear no

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qual o material apresentado passo a passo, encadeado progressivamente de acordo com os critrios do especialista em contedo (STEIL, 2002) Apesar desses avanos, Malvezzi (1994) lembra que foi somente nos anos 70, com o surgimento de novas tecnologias e as novas formas de produo que a rea de recursos humanos percebeu a necessidade de investir em outro paradigma de aprendizagem. Por fora da concorrncia e da rpida evoluo tecnolgica, a eficincia dos negcios passou a depender mais da contnua atualizao e aprendizagem do que da autoridade gerencial (ARGYRIS, 1992). A capacitao deixou de ser pontuada no know-how e voltou-se para o know-why, concepo na qual o trabalhador no apenas deve conhecer a tarefa, mas todo o processo no qual ela est vinculada. O trabalhador deveria ento procurar soluo para os problemas, necessitando ento no apenas conhecer a tarefa, mas todo o processo no qual ela est vinculada. Malvezzi (1994) ainda destaca que enquanto na administrao cientfica a tecnologia fez parte da estrutura da empresa, colocada como algo estvel e at certo ponto invarivel, nos novos paradigmas de gesto as pessoas ganham carter de tecnologia, sendo esperado que elas utilizem seu crebro para criar solues. De fato, j foi discutido que atualmente, na Idade Contempornea ou na Era do Conhecimento como muitos comearam a chamar, o ncleo de conhecimento, habilidades e atitudes adquiridos ao longo do processo educacional se constitui em um requisito essencial para que a fora de trabalho possa ampliar as oportunidades de incorporao e de desenvolvimento no futuro mercado de trabalho, tendo como objetivo sua valorizao pessoal e profissional e o atendimento s novas exigncias de qualidade (WILBERT, 2002). Steil (2002) relata que, no final do sculo XX, para auxiliar o trabalhador na busca por informaes necessrias para o desempenho eficaz de sua funo, comearam a ser desenvolvidas algumas ferramentas de apoio ao trabalho (job support), como os manuais com informaes procedurais, as bases de dados com documentos, registros de experincias, os sistemas de informaes gerenciais e os sistemas inteligentes de apoio deciso. Alm disso, essa autora destaca o desenvolvimento dos treinamentos baseados em tecnologia (TBT), que consiste na rea do conhecimento que realiza o planejamento e o desenvolvimento de sistemas tecnolgicos para treinamento de pessoal. Os principais desenvolvimentos e tecnologias utilizados nessa rea so: a internet, os sistemas tutoriais inteligentes, a aprendizagem baseada em objetos de conhecimento e as tecnologias associadas, como reconhecimento de voz e realidade virtual (BASSI, CHENEY e LEWIS, 1998), que so melhor explicados na Seo 2.6.

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Apesar da aparente evoluo tanto no que se refere importncia quanto ao desenvolvimento de tcnicas de capacitao profissional, Meneghetti (1998) destaca que depois de virar mania na dcada de 80, o treinamento passou a ser considerado novamente mais custo dispensvel nos anos 90. Ele atribui esse evento no apenas ao contexto econmico, mas principalmente ao fato de os modelos de treinamento no considerarem a diversidade da fora de trabalho, fazendo os funcionrios absorverem os ensinamentos como se vestissem uma roupa de tamanho nico. Green (1994) tambm aponta este problema, afirmando que at hoje muitas organizaes realizam treinamentos baseados em pacotes pr-definidos, com uma lista bsica de competncias, no considerando as caractersticas particulares da empresa e suas reais necessidades. Byrne (1999) ainda destaca que o treinamento como um departamento funcional, centralizado, que determina uma lista de cursos e workshops, caracterizados pela prescrio e linearidade e os oferece ao corpo diretivo para aprovao e encaminhamento, est sendo crescentemente questionado. Esse autor argumenta que as perspectivas tradicionais do treinamento no atingem seus objetivos em funo de problemas em uma das categorias a seguir: a) o treinamento geralmente no possui um foco definido; b) o treinamento geralmente no possui apoio da gerncia; c) o treinamento nem sempre planejado e conduzido de forma sistematizada, de acordo com os indicadores de efetividade de um delineamento de treinamento e; d) o treinamento geralmente no est relacionado com outras iniciativas organizacionais. Ruas (2001, p.250) tambm destaca que um programa convencional de formao e treinamento gerencial que concebido como um conjunto de eventos independentes das atividades profissionais tende a gerar um gap entre o potencial de recursos desenvolvidos nestes programas (conhecimentos e algumas habilidades) e aquilo que efetivamente apropriado como competncia nos ambientes de trabalho. Chiavenato (1996), por sua vez, enfatiza a importncia de o processo de capacitao de recursos humanos ser algo planejado, intencional, pr-ativo, com viso de longo prazo, baseado no consenso e que acontea de forma descentralizada e disseminada, o que bastante se diferencia dos processos tradicionais, realizados de forma casual e randmica, visando apenas o curto prazo e que so bastante centralizados e monopolizados pelo Departamento de Recursos Humanos. Alm disso, crescente a discusso sobre a necessidade de se realizar treinamentos contnuos, como uma forma de se preparar pr-ativamente para futuras

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necessidades. Como Reeve (1994) destacou mais difcil corrigir um mau hbito, que preveni-lo.
No novo contexto das organizaes, no h espao para o departamento de treinamento e desenvolvimento com enfoque somente em qualificaes tcnicas para o nvel gerencial, com carter reativo, isto , oferecendo treinamento quando percebida numa deficincia de desempenho, ou ainda, para que o aprendizado esteja isolado em salas de aula. Se os novos paradigmas colocam o indivduo e o conhecimento como centro de um sistema, o departamento de T&D [...] deve necessariamente compreender esse sistema e a participao do indivduo no processo, desenvolvendo-o continuamente conforme as demandas do ambiente (TEIXEIRA, 2005, p.153).

O Quadro 2.3 apresenta recomendaes e tendncias diversas encontradas na bibliografia pesquisada a respeito dos novos modelos de capacitao.
Autores Chiavenato (1996) Tendncias
Participao cada vez maior das reas que recebero o treinamento na determinao do contedo adequado realidade da empresa, na definio da durao do horrio dos eventos e na escolha do mtodo didtico a ser adotado; Forte nfase em agregar valor s pessoas e organizao; Participao ativa dos gerentes e suas equipes; Intensa ligao com o negcio da empresa; Aprimoramento pessoal como aspecto da melhoria da qualidade de vida das pessoas; Contnua preparao da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino; Novas abordagens decorrentes da profunda influncia da tecnologia da informao; Adequao das prticas s diferenas individuais das pessoas; nfase em tcnicas grupais e solidrias; Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal; Compartilhamento da informao em substituio aos controles externos; Permanente fonte de retroao ou reinformao. Aprendizagem no mais vista como um fim em si mesma, o aumento do desempenho a medida primria de efetividade; Treinamento visto como resposta estratgica a necessidades igualmente estratgicas relacionadas produtividade e s pessoas; Treinamento como um recurso competitivo, talvez ainda mais importante durante perodos de recesso; Sistema de aumento integrado de desempenho, sistmico na organizao. Foco nos resultados organizacionais, como, por exemplo, aumento na produtividade. Participao e influncia da rea-cliente na definio de seus programas de T&D; Incremento dos projetos de identificao de talentos, favorecendo o rastreamento e registro de colaboradores em potencial e a identificao de necessidades de desenvolvimento de competncias; Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento a partir da consulta em diversas bases de informaes; Programas de T&D por competncias ou habilidades, em que participam aqueles que realmente necessitam ampliar seus domnios, para apresentar melhores resultados no trabalho; Critrios mais objetivos no encaminhamento de profissionais para eventos abertos; Incremento do treinamento distncia; Estmulo e apoio da empresa queles profissionais que buscam o autodesenvolvimento; Estratgias que favoream a gesto do conhecimento e a formao de grupos de aprendizagem; Momento de transio da cultura paternalista para a participativa, em que empresa e empregado so responsveis pelo desenvolvimento profissional (era da empregabilidade) Aprendizagem centrada em competncias, com o estabelecimento de parcerias entre trabalhadores e gerentes; Aprendiz crtico e em sintonia com o ambiente no qual est inserido, envolvendo compromisso, criatividade e competncia, proporcionando resoluo de problemas; O discurso desloca-se da perspectiva da qualificao para a perspectiva da competncia do trabalhador.

Byrne (1999)

Gramigna (2002)

Wilbert (2002)

QUADRO 2.3 - Tendncias dos modelos de capacitao

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Por fim, importante ressaltar que uma mudana organizacional desencadeia uma srie de modificaes conseqentes, que exigem planejamento e coordenao globais, o que deve ser levado em conta pelos programas de capacitao. Se os programas de treinamento no estiverem orientados na direo das mudanas, tendero a contribuir muito pouco para o desenvolvimento da organizao (MORAES, 2002, p.86). Assim, essencial que os objetivos e estratgias de treinamento estejam alinhados com os objetivos e estratgias da organizao.

2.2

Definies e objetivos da capacitao profissional Embora no se encontre na literatura pesquisada muitas definies a respeito

da capacitao profissional, alguns autores apresentam definies e buscam diferenciar os conceitos de treinamento, desenvolvimento e, algumas vezes, educao. Segundo Bastos (1991), a diferenciao entre treinamento e outras aes, como educao e desenvolvimento, passaria pela intencionalidade de cada uma. A funo de um treinamento seria a de desenvolver um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para a melhoria de desempenho atual. Enquanto educao visaria formao profissional mais abrangente, relacionada geralmente preparao do profissional para ocupaes e trabalhos futuros e, finalmente, desenvolvimento seria uma formao mais ampla, no necessariamente ligada profissionalizao. J Garavan (1997) acredita que: (a) o treinamento est relacionado ao preparo da pessoa para o cargo e tem objetivos comportamentais bastante especficos; (b) a educao est focada no indivduo e seus objetivos, visando prepar-lo para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho e; (c) o desenvolvimento geralmente foca em funes ou cargos futuros, tendo objetivos comportamentais no to bem precisos. Esse autor, embora tenha uma idia diferente da de Bastos em relao aos conceitos de educao e desenvolvimento, parece dividir a mesma viso da maioria dos autores pesquisados. Chiavenato (1981), por exemplo, v o treinamento e desenvolvimento dentro de um contexto maior. A educao profissional seria ento aquela que visa ao preparo do homem para a vida profissional e compreenderia trs etapas distintas, porm interdependentes, mostradas na Quadro 2.4.

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ETAPAS Formao profissional Treinamento Aperfeioamento ou Desenvolvimento profissional

OBJETIVO Preparar o homem para uma profisso Adaptar o homem para uma funo Aperfeioa o homem para uma carreira

QUADRO 2.4 - Etapas da educao profissional FONTE: Baseado em CHIAVENATO (1981).

Malvezzi (1994) afirma que o desenvolvimento foi identificado como a ampliao de potencialidades, tendo em vista o acesso hierarquia do poder, ou seja, a capacitao do indivduo para ocupar cargos que envolvessem mais responsabilidade e poder. J o treinamento foi identificado como o aperfeioamento do desempenho no mesmo nvel hierrquico. Esse autor tambm acredita que o treinamento pode ser configurado como uma pr-condio do desenvolvimento. De modo geral, analisando o trabalho de diversos autores (CARVALHO, 1999; BASTOS, 1999; GARAVAN, 1997; CHIAVENATO, 1981; MALVEZZI, 1994;

FITZGERALD, 1992) percebe-se que embora existam diferentes posies quanto conceituao dos termos treinamento e desenvolvimento, a maior parte deles parece concordar que o primeiro tem como foco principal a preparao da pessoa para seu cargo atual, ou seja, para sua funo, enquanto o segundo estaria preocupado com o desempenho de tarefas futuras, isto , com o aperfeioamento contnuo do homem para uma carreira (Quadro 2.5). A educao seria um conceito ainda mais amplo que, conforme salientado no dicionrio Aurlio o processo de desenvolvimento da capacidade fsica, intelectual e moral do ser humano em geral, visando sua melhor integrao individual e social (FERREIRA, 1988, p. 234). Pelo Quadro 2.5, percebe-se que as atividades de treinamento so voltadas para o desenvolvimento de competncias para desempenhar tarefas especficas, relacionadas ao cargo atual, acontecem de forma corretiva (apesar da crescente preocupao em realiz-las preventivamente e continuamente, como ser discutido adiante) e buscam resultados mais a curto prazo. J as atividades de desenvolvimento esto mais relacionadas preparao das pessoas para situaes novas ou diferentes, para cargos futuros, sendo de carter mais preventivo e apresentando resultados a mdio ou longo prazo. De certa forma, uma atividade mais lenta e gradual que o treinamento. No entanto, ambas as atividades devem ser de responsabilidade de todos nveis de chefia, ainda que o Departamento de Recursos Humanos seja o responsvel por assessorar e dar suporte a elas.

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Treinamento Definio Processo de efetuar mudanas no comportamento do homem, aplicado na aquisio de habilidades relacionadas sua tarefa.

Desenvolvimento Processo de crescimento integral do homem, a expanso de sua habilidade de utilizar totalmente as suas capacidades e aplicar seu conhecimento e experincia para a soluo ou resoluo de novas ou diferentes situaes. Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes especficas para o desempenho de tarefas futuras, num processo de crescimento contnuo. Necessidade e potencial do indivduo + tarefa e cargo futuro preventivo. um meio de se evitar que aparea um problema de produo. Empresa atravs de todos os nveis de chefia, assessorados pelo rgo de treinamento. Homens preparados para ocupar os cargos-chave dentro da organizao, na qualidade, quantidade e poca necessria. Mdio/ longo prazo

Objetivo

Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes especficas necessrias para desempenhar tarefas especficas, dentro do padro de produtividade estabelecido. Necessidade de tarefa/cargo atual corretivo. um meio de se resolver um problema de produo. Empresa atravs de todos os nveis de chefia, assessorados pelo rgo de treinamento. Homens que desempenham tarefas especficas, atendendo aos padres de produtividade, de maneira a realizar metas pr-estabelecidas. Curto prazo

Enfoque

Responsabilidade

Resultado esperado

Tempo

QUADRO 2.5 - Caractersticas do treinamento e desenvolvimento de recursos humanos FONTE: MORAES (2002) adaptado de MALVEZZI (1994, p.16).

Porm, vale a pena destacar que os limites entre esses conceitos esto cada vez mais tnues, uma vez que a necessidade de formao e atualizao profissional, na atualidade, tornou esses conceitos muito sobrepostos. Alm disso, importante esclarecer que o objetivo principal tanto do treinamento como do desenvolvimento profissional o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes (ou comportamentos), que tm sido classicamente considerados os elementos formadores da competncia (RUAS, 2001; STEIL, 2002) e sero melhor explicados na Seo 2.3. Aqui, se usa a expresso desenvolvimento de competncias para designar a transmisso, a transformao ou o aprimoramento dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivduos, ou seja, considera-se que as atividades de T&D e, portanto, as atividades de capacitao podem tanto ser utilizadas para desenvolver competncias novas, como para transformar ou aprimorar as competncias atuais dos indivduos. De fato, Hoyler (19704 apud Chiavenato, 1981) lembra que o treinamento um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho e os objetivos e realizaes propostos (p.158), ou seja, realizado para reduzir

HOYLER, S. Manual de relaes industriais. So Paulo: Pioneira, 1970.

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ou eliminar o hiato entre as competncias dos indivduos e os requisitos necessrios para a vantagem competitiva, identificado em termos de conhecimento, habilidades e atitudes. Chiavenato (1981, p.158) vai ainda mais longe, lembrando da definio do National Industrial Conference Board de que o treinamento tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os nveis de obterem o conhecimento, a prtica e a conduta requerida pela empresa. Com tudo isso em vista, pode-se definir a capacitao profissional como um processo educacional intencional e planejado que visa transmisso de conhecimentos e o desenvolvimento de habilidades, a fim de sensibilizar e capacitar as pessoas a agirem e se comportarem de forma coerente com a conduta requerida pela organizao, para que consigam no somente executar suas tarefas mais efetivamente, como tambm para que possam desenvolver as suas potencialidades para tarefas futuras, de forma a ajudar a organizao a alcanar seus objetivos. Essa definio proposta pelo trabalho destaca que a capacitao profissional: um processo (Figura 2.1), pois pode e deve ser vista como um conjunto de atividades coordenadas que envolvem entradas (inputs), sadas (outputs) e retro-alimentao (feedback); um processo educacional, porque visa formao e preparao das pessoas (CHIAVENATO, 1994a); um processo intencional e planejado, pois aes organizacionais que no tm essas caractersticas, como quelas que Steil (2002) chamou de treinamento informal5, acabam por desenvolver competncias como um efeito secundrio e no como um objetivo principal; Tem como objetivo sensibilizar (conscientizao) e capacitar o indivduo a agir e se comportar de forma coerente com a conduta exigida pela organizao, ou seja, a ter atitudes e comportamentos alinhados com a sua cultura, filosofia e estratgia; Envolve a transmisso de conhecimentos e o desenvolvimento de habilidades do indivduo, aumentando sua predisposio (em termos de conscincia e capacidade) a mudar suas atitudes e comportamentos;
Steil (2002) distingue o que chamam de treinamento formal e treinamento informal. O primeiro est relacionado s iniciativas planejadas, estruturadas, com intenes previamente estabelecidas, cujas informaes relevantes esto contidas em documentao formal. J o treinamento informal ocorre quando a aquisio de conhecimentos relacionados tarefa decorrente, ou configura-se em efeito secundrio, da realizao de outras atividades.
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Auxilia o indivduo tanto a exercer suas tarefas atuais mais efetivamente (treinamento), quanto a desenvolver seu potencial para exercer tarefas futuras (desenvolvimento); e

Tem como objetivo final auxiliar no alcance das metas organizacionais, ou seja, por meio da melhoria do desempenho dos indivduos, busca melhorar o desempenho da organizao.

Assim, de maneira semelhante a Chiavenato (1981), a autora considera a capacitao profissional um processo (Figura 2.1), cujas entradas (inputs) so os treinadores, treinandos e recursos organizacionais diversos (sendo tambm consideradas as competncias atuais dos treinandos), e cuja sada (outputs) o indivduo com conhecimentos e habilidades novos, transformados ou aprimorados.
Processo de capacitao

Levantamento das necessidade se diagnstico

Planejamento e programao

ENTRADAS

SADAS

Treinadores Recursos organizacionais Treinandos


Conhecimentos, habilidades, atitudes atuais

Realizao da atividade de capacitao

Predisposio a mudar o comportamento

Mudanas de comportamento

Indivduo capacitado
Conhecimentos e habilidades novos, transformados ou aprimorados

Indivduo competente
Atitudes / comportamentos coerentes com a conduta requerida pela organizao

RETRO-ALIMENTAO

Avaliao dos resultados

FIGURA 2.1 -

A capacitao como um processo

A Figura 2.1 tambm mostra que o processo de capacitao formado por quatro atividades ou etapas, que so discutidas na Seo 2.5: levantamento das necessidades e diagnstico, planejamento e programao das atividades de capacitao, execuo e avaliao

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dos resultados. Alm disso, ele pode ser realizado (executado) por meio de diversas prticas (tcnicas) que sero vistas na Seo 2.6. No obstante, a Figura 2.1 torna evidente a etapa que se relaciona diretamente com o objetivo do processo de capacitao que foi definido como sendo a transmisso de conhecimentos e o desenvolvimento de habilidades, a fim de sensibilizar e capacitar as pessoas a agirem e se comportarem de forma coerente com a conduta requerida pela organizao. Assim, ela demonstra que o processo de capacitao resulta no aumento do potencial (capacidade) do indivduo, fazendo com que este tenha novas percepes e aptides, o que aumenta sua predisposio a mudar as suas atitudes e comportamentos na direo do que a empresa quer. De fato, quando se fala que uma pessoa capacitada ou capaz para determinada funo, por exemplo, pode-se dizer que ela tem os conhecimentos e as habilidades necessrias para desempenhar aquela funo. No entanto, no se pode inferir que ela vai se comportar ou ter uma atitude coerente com sua capacidade, uma vez que a mudana de comportamento e/ou atitude depende de outros fatores como, por exemplo, a sua motivao. J quando se diz que uma pessoa competente, geralmente se entende que ela no somente tem os conhecimentos e habilidades desejados, como tambm age de acordo com sua capacidade. Com isso, considerou-se que, embora a mudana de comportamento seja de indiscutvel importncia, o processo de capacitao tem como resultado direto o indivduo mais capacitado, em termos de conhecimentos e habilidades e no necessariamente o indivduo mais competente. O indivduo capacitado, por sua vez, seria um facilitador ou uma entrada para o processo de mudana na sua atitude ou comportamento, que envolve outros inputs como, por exemplo, a sua motivao. Isso no exclui a necessidade de a organizao avaliar mudana de comportamento no trabalho decorrente da capacitao como um mecanismo de feedback, ponderando se as atividades de capacitao tm ou no influenciado nessa mudana de atitude (vide Seo 2.5). Na verdade, como ser visto com maior profundidade na Seo 2.7.1, essa questo est relacionada discusso a respeito da natureza comportamental ou cognitiva da aprendizagem. De maneira simplificada, a abordagem comportamental ou behaviorista da aprendizagem segue a idia de que a capacitao deve resultar numa mudana observvel de comportamento. Fitzgerald (1992), por exemplo, faz uma importante observao de que o treinamento um meio para alcanar um determinado fim especfico e no o contrrio, ou seja, para um treinamento ser bem sucedido, ele deve resultar numa mudana de

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comportamento, como por exemplo, a aplicao dos novos conhecimentos e habilidades no trabalho. Meneghetti (1998) refora esta idia, lembrando que participar de um programa de treinamento no garante que o treinando est aprendendo ou, ainda que ele aprenda alguma coisa, ele pode usar muito pouco o que aprendeu em seu trabalho, ou seja, a posse de conhecimento ou habilidades especficos no garante sua efetiva utilizao. No entanto, importante ressaltar que o presente trabalho adota uma viso cognitivista em relao ao processo de capacitao e conseqente aprendizagem do indivduo, abordagem esta que, embora reconhea que a aprendizagem pode ou mesmo deve resultar em uma mudana de comportamento, considera como resultado imediato da aprendizagem um conhecimento ou habilidade novo ou aperfeioado e no qualquer ao ou comportamento particular. Assim, diferentemente da abordagem comportamental ou behaviorista, essa perspectiva dissocia as mudanas nos estados de conhecimento das mudanas comportamentais diretas e observveis correspondentes (STEIL, 2002). Considerando que as pessoas agem de acordo com suas percepes e aptides provenientes de seus conhecimentos e habilidades, optou-se por identificar apenas os conhecimentos e habilidades para a Produo Enxuta. 2.3 Competncia: conhecimentos, habilidades e atitudes Leboyer (1997) define competncia como sendo repertrios de

comportamentos e capacitaes que algumas pessoas ou organizaes dominam melhor que as outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situao. Fleury e Fleury (2000, p.21) ainda afirmam que competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. A expresso competncia, embora seja amplamente utilizada tanto no meio acadmico como no meio empresarial, apresenta diferentes conceitos e envolve diferentes dimenses. Ruas (2001) esclarece a confuso acerca desta palavra, distinguindo trs dimenses das competncias organizacionais (Quadro 2.6).

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Dimenses da competncia

Noes So as competncias que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razo de sua sobrevivncia. So as competncias especficas a cada uma das reas vitais da empresa (vender, produzir, conceber, por exemplo). So as competncias individuais.

Abrangncia Devem estar presentes em todas as reas, grupos e pessoas da organizao, embora em nveis diferenciados. Esto presentes entre os grupos e pessoas de cada rea. Apesar da dimenso individual, podem exercer importante influncia no desenvolvimento das competncias dos grupos ou at mesmo da organizao.

Essenciais

Funcionais

Individuais

QUADRO 2.6 - Dimenses organizacionais da competncia FONTE: RUAS (2001, p. 248).

Como foi visto, a capacitao profissional vista como um meio de aumentar as competncias individuais ou grupais, no atuando diretamente sobre as chamadas competncias essenciais (core competencies) (PRAHALAD & HAMEL, 1990) ou capacidades essenciais (core capabilities) (LEONARD-BARTON, 1992). Assim, no decorrer do presente trabalho, a expresso competncias ser utilizada para designar apenas as competncias individuais ou grupais, que o foco do estudo6. Apesar das diferentes abordagens acerca deste tema, os elementos formadores da competncia tm sido classicamente classificados como (RUAS, 2001; STEIL, 2002): Conhecimentos (saber); Habilidades (saber fazer); Atitudes (saber ser, agir).

Durand (1999) explica que conhecimento indica uma quantidade de informaes adquiridas e estruturadas pelo indivduo, que lhe favorece entender o mundo, surtindo efeito em seu julgamento ou comportamento. Davenport e Prusak (1998, p.1) enfatizam que conhecimento no dado nem informao, embora esteja relacionado com ambos e as diferenas entre esses termos sejam normalmente uma questo de grau. Os autores acreditam que [...] conhecimento uma mistura de vrios elementos, fluido como tambm formalmente estruturado, intuitivo e, portanto, difcil de colocar em palavras ou ser plenamente entendido em termos lgicos.
Kim (1993) argumenta que os grupos, aos serem vistos dentro de uma organizao, podem ser considerados como se fossem uma extenso dos indivduos e, portanto, podem ser tratados como tal. Por outro lado, se os grupos forem vistos como uma mini-organizao, o modelo pode representar a aprendizagem organizacional. No presente trabalho, a capacitao ou mesmo a aprendizagem individual e grupal recebero o mesmo tratamento, sendo que muitas vezes se utilizar apenas o termo individual para maior clareza de dissertao.
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Talvez o mais importante seja entender que o conhecimento no pode ser visto apenas como um conjunto de informaes e muito menos um conjunto de dados (Quadro 2.7).
Davenport e Prusak (1998) Dados Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados so utilitariamente descritos como registros de transaes. Informao Mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicao audvel ou visvel. A informao tem por finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Disposio dos dados de modo que faam sentido, criando padres e ativando significados na mente das pessoas. As informaes so dinmicas. Conhecimento Conhecimento uma mistura fluida de experincias condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Contedo de valor agregado do pensamento humano, derivado da percepo e manipulao inteligente de informaes. So a base para a tomada de ao inteligente

Albrecht (2003)

Nvel simblico irredutvel. Os dados so inertes. Podem ser transportados a despeito de seu significado.

QUADRO 2.7 - Os conceitos de dados, informao e conhecimento

De maneira simplificada, pode-se dizer que o conhecimento desenvolvido por meio de um processo que usa julgamentos e valores para interpretar as informaes decorrentes da anlise e manipulao de um conjunto de dados. Trazendo esse conceito7 mais para o contexto do processo de capacitao, pode-se entend-lo como o conjunto de princpios, teorias e conceitos necessrios para a realizao eficaz de tarefas (STEIL, 2002, p.93). A habilidade, por sua vez, definida por Steil (2002) como a capacidade de agir com destreza para a execuo exitosa de atividades. Assim, pode-se dizer que a

habilidade est relacionada com a idia de saber fazer, ou seja, usar o conhecimento de forma adequada (GRAMIGNA, 2002, p.23) ou ainda ter capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento aprendido (DURAND, 1999). Para Durand (1999), as habilidades classificam-se em intelectuais e motoras. A primeira diz respeito aos processos mentais de organizao de informaes, como uma conversao ou uma operao matemtica e a segunda, abrange a coordenao neuromuscular, tal qual simplesmente a escrita ou um desenho. Hinrichs (19768 apud CHIAVENATO, 1981) tambm identifica classes de habilidades. Para ele, elas poderiam ser (i) motoras, solicitadas na manipulao do ambiente fsico e baseadas em padres apropriados de resposta da musculatura corporal; (ii) cognitivas,
O conhecimento, ou melhor, a gesto do conhecimento um assunto bastante amplo, sendo alvo de inmeras discusses, publicaes e estudos. No o interesse aqui entrar em detalhes mais profundos, mas sim apresentar uma breve definio de cada elemento formador da competncia individual. 8 HINRICHS, J. R. Personnel Training. In: DUNETTE, M. D. (org.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally College, 1976.
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que incluem a aquisio de padres de atitudes e crenas e; (iii) interpessoais, relacionadas a autoconscincia e funcionamento eficaz dentro de processos sociais e interaes humanas. Vale observar que os conceitos de conhecimento e habilidade muitas vezes se confundem. Por exemplo, Le Boterf (19959 apud Fleury e Fleury, 2001b) define conhecimento emprico como saber fazer, o que considerado pela maioria dos autores, bem como pelo presente trabalho, como habilidade. O conhecimento cognitivo de Le Boterf, definido como saber como lidar com a informao ou saber como aprender, tambm muito se confunde com as habilidades cognitivas de Hinrichs. O mais importante aqui no entrar em detalhes nessa discusso, mas sim apresentar o quadro conceitual no qual embasado o presente estudo. Fishbain e Ajzen (197510 apud Steil, 2002) definem atitude como a predisposio aprendida e relativamente estvel para responder de forma consistente, positiva ou negativa, a pessoas, grupos, idias ou situaes. Gramigna (2002) acredita que as atitudes so as maneiras como os valores crenas e princpios so manejados no contexto de trabalho. Est relacionada ao querer ser e querer agir e so determinadas pelo conjunto de valores, crenas e princpios formados ao longo da vida. O Quadro 2.8 ilustra um exemplo para melhor entender essas trs dimenses da competncia humana.

Competncia: Comunicao Capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como habilidade para ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coerncia, usando feedback de forma adequada e facilitando a interao entre as partes. Conhecimento Habilidade Atitude - Lngua portuguesa - capaz de se comunicar com - Faz anotaes enquanto houve - Processo de comunicao argumentos, fatos e dados coerentes - Mantm seu grupo atualizado - Apresenta boa comunicao falada, - Demonstra ateno aos outros em escrita ou grfica sua postura corporal - Consegue prender a ateno das - Esclarece seus pontos de vista pessoas quando outros necessitam - Usa recursos auxiliares: humor, Etc. exemplos, ilustraes, etc. - No prolixo

QUADRO 2.8 - Desdobramento do conceito competncia FONTE: GRAMIGNA (2002).

LE BOTERF, G. De la comptence essai sur unattracteur trange. In: Les editions dorganisations. Paris:Quatrime Tirage, 1995.3 10 FISHBEIN, M.; AJZEN, I. Belief, attitude, intention and behavior: An introduction to theory and research. Addison-Wesley: Reading, 1975.

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Assim, percebe-se que a competncia pode ser vista como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (comportamentos), sendo que estas ltimas, por sua vez, so basicamente derivadas dos dois primeiros elementos, ou seja, as atitudes so em grande parte determinadas pelos nossos conhecimentos e habilidades. Com uma perspectiva diferente da discutida at o presente momento, Fleury e Fleury (2001a) categorizaram as competncias do indivduo em: Competncias tcnicas profissionais: competncias especficas para uma operao, ocupao ou tarefa. Competncias sociais: competncias necessrias para interagir com as pessoas. Competncias de negcio: relacionadas compreenso do negcio, seus objetivos no contexto de mercados, clientes e competidores, assim como o ambiente poltico e social. Os conceitos apresentados foram utilizados para formao da estrutura referencial de elementos crticos do Sistema de Produo Enxuta, enquanto as classificaes apresentadas foram utilizadas para a caracterizao das prticas de capacitao encontradas na pesquisa de campo.

2.4

O efeito da capacitao na eficcia organizacional De acordo com Chiavenato (1981), o treinamento um dos meios para

aumentar a eficcia organizacional. Para os recursos humanos, o treinamento contribui basicamente para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes ou comportamento das pessoas. Em relao s tarefas e operaes, o treinamento pode acarretar aumento de produo, melhoria da qualidade dos produtos e servios, reduo do ndice de acidentes entre outros. Assim, as organizaes procuram cada vez mais capacitar seus funcionrios na expectativa de obter retorno sobre este investimento. No entanto, o estabelecimento de relaes diretas entre capacitao e o aumento da eficcia organizacional, sejam em relao produtividade, qualidade, competitividade ou qualquer outra medida tm se mostrado uma tarefa complexa. Steil (2002) aponta as principais dificuldades envolvidas na mensurao dos retornos da educao e treinamento formais: a) obteno de dados relacionados

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produtividade, competitividade e lucratividade das organizaes; b) elaborao da contrapartida operacional a definies constitutivas de diferentes tipos de treinamento; e c) estabelecimento da direo das relaes causais. A existncia de variveis intervenientes nessa relao causal tambm adiciona complexidade em seu estudo. Assim, apesar de diversos estudos falarem sobre os benefcios da capacitao profissional, so poucos aqueles que apresentam resultados concretos. No entanto, ainda assim alguns estudos empricos tm demonstrado uma correlao positiva entre o treinamento e o aumento da eficcia organizacional. Pfeffer (1995) arrisca falar sobre alguns exemplos que mostram a importncia em se investir nas pessoas, porm sem apresentar nenhum estudo sobre a relao causal direta entre capacitao e resultados. Esse autor cita casos como o da empresa aeronutica Virgn Atlantic, em que um CEO colocou nfase na idia de que os empregados devem vir primeiro, os clientes em segundo e os acionistas em terceiro. Com isso, conseguiu ganhos substanciais no market share tanto de passageiros quanto de cargas em rotas internacionais bastante competitivas. No entanto, esse autor tambm apresenta como maior evidncia da importncia do investimento na fora de trabalho os resultados de estudos, cuidadosamente aplicados e com controles estatsticos, que compararam as organizaes em diversas dimenses. Alguns achados so: um estudo realizado em 30 mini usinas de ao revelaram que as plantas que utilizam prticas que envolvem um alto envolvimento e comprometimento da fora de trabalho tinham um giro de estoque 57% maior, uma produtividade 34% maior e uma taxa de refugo 63% menor; um estudo em 30 linhas de produo em uma amostra de empresas manufatureiras integradas de ao mostrou que as linhas gerenciadas por sistemas tradicionais tinham um downtime11 mais que 6 vezes superior ao das linhas que utilizavam polticas de recursos humanos mais progressistas.

Alm disso, Pfeffer (1995) discorre sobre estudos que comprovaram, por exemplo, que as fbricas automotivas com alto desempenho geralmente realizavam 90% mais treinamentos, 150% mais rotao de trabalho e tinha 1300% a mais de pessoas trabalhando em grupo (produzindo 15000% mais sugestes) que as plantas tradicionais.
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Perodo de tempo quando alguma mquina no est em operao, especialmente em funo de um mau funcionamento.

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J o Departamento de Treinamento e Educao de Vitria (OTFE, 1998 apud STEIL, 2002) , Austrlia, mostrou que um grupo de pesquisadores do Instituto Nacional para Pesquisa Econmica e Social na Inglaterra investigou em empresas manufatureiras e de servio (hotelaria) as possveis razes para as diferenas de produtividade entre a Inglaterra e outros pases europeus. O primeiro resultado confirmado foi o de que existiam diferenas significativas de produtividade entre as empresas inglesas e demais empresas da Europa do mesmo porte na produo de produtos, que foi diretamente relacionado com o maior nvel de habilidade e conhecimento de sua fora de trabalho, quando comparada com a britnica. Esse estudo verificou tambm que a maior qualificao da fora de trabalho afeta no apenas o tipo, a variedade e a qualidade do produto, mas tambm a flexibilidade e a velocidade do processo de produo. O OTFE tambm comparou o tempo necessrio para a construo de um carro e o nmero de defeitos em vrias fbricas nos Estados Unidos e no Japo, chegando aos seguintes resultados (STEIL, 2002): as fbricas japonesas no Japo apresentaram melhores resultados do que as fbricas japonesas nos Estados Unidos, e tambm que estas ltimas apresentaram melhores resultados do que as fbricas americanas nos Estados Unidos; e

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as fbricas japonesas, tanto no Japo quanto nos Estados Unidos, ofereciam mais treinamento para os funcionrios do que as fbricas americanas. Mesmo que fatores culturais possam ter interferido nos resultados, o treinamento mostrou-se associado com maior produtividade das fbricas japonesas, instaladas no Japo ou nos Estados Unidos.

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OTFE - Office of Training and Further Education. Investment in Training. Benefits to Employers from an Investment in Training Literature Review. Australia, 1998.

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2.5

Atividades do processo de capacitao Chiavenato (1981; 1994a) e Bastos (1999) acreditam que o treinamento pode

ser desmembrado em quatro atividades: Levantamento das necessidades e diagnstico; Planejamento e programao; Execuo; Avaliao dos resultados.

Segundo Moraes (2002, p.91), a anlise de necessidade de treinamento a identificao do que um colaborador ou um grupo tem que aprender, no sentido de preencher a lacuna existente entre o xito presente e o nvel de xito que solicitado. O levantamento das necessidades de treinamento deve ser realizado a partir da definio de um critrio de avaliao das necessidades de treinamento que seja capaz de constatar as carncias existentes. A periodicidade com que o levantamento das necessidades de treinamento deve ocorrer depende de cada organizao, pois o mesmo est relacionado anlise do contexto, problemas ocorridos, necessidades de desempenho, prioridades e potencialidades (MORAES, 2002). O autor ainda destaca alguns problemas comumente encontrados nesse processo de levantamento das necessidades de treinamento: As necessidades reais nem sempre so percebidas e, quando o so, nem sempre o so com lucidez; As necessidades percebidas nem sempre so expressas e, quando o so nem sempre o so clara e fielmente; As necessidades expressas nem sempre so satisfeitas e, quando o so, nem sempre o so da maneira mais conveniente. Moraes (2002) desenvolveu um modelo que contempla trs nveis de anlise para auxiliar a sistematizao do processo de deteco e anlise da necessidade de treinamento (diagnstico), oferecendo subsdios para a elaborao de programas de treinamento aos diversos tipos de organizaes (Quadro 2.9).

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O QUE

Anlise organizacional Identificao dos nveis e eficincia e eficcia da organizao envolvendo toda a organizao.

Anlise de tarefa Coleta ordenada de informaes sobre determinada tarefa.

POR QUE Fornece um diagnstico e NECESSRIO onde deve ser conduzido o treinamento.

QUEM FAZ COMO SE FAZ TEMPO

Todas as reas da organizao. Reunio com todas os gerentes e responsveis pelas diversas reas. Dentro de perodos estabelecidos no Planejamento Global da Organizao. Na prpria organizao.

ONDE

A fim de determinar o tipo de comportamento que o colaborador deve apresentar para o desempenho da tarefa (conhecimentos, habilidades e atitudes) Setor de Cargos e Salrios e a rea de treinamento Questionrios, entrevista pessoal, discusso em grupo, etc. Sempre que for detectada defasagem entre as exigncias da tarefa e as habilidades do titular dessa tarefa. No Setor de Cargos e Salrios

Anlise de funo Diagnstico comportamental do colaborador envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho das tarefas. Identifica quem deve ser treinado e qual tipo de treinamento.

Chefia imediata e a rea de Treinamento. Entrevista, questionrios, avaliao de desempenho, reunies, etc. Sempre que for detectada a carncia do colaborador quanto execuo das tarefas.. No prprio local de trabalho

QUADRO 2.9 - Modelo de anlise das necessidades de treinamento FONTE: MORAES (2002, p.98).

No nvel organizacional, a anlise se refere ao estudo da organizao como um todo, envolvendo o exame de sua interface com o ambiente externo, a operacionalizao de seus objetivos, seus recursos humanos e seu clima, tendo como propsito bsico determinar em que lugar na organizao as atividades devem ser conduzidas pelo treinamento e determinar quais as formas de treinamento necessrias. A anlise de tarefa identifica a natureza das tarefas a serem executadas no trabalho e os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o desempenho das mesmas. Vale destacar que o objeto desta anlise a tarefa em si e no o indivduo que a desempenha. Por fim, a anlise individual visa identificar quem deve ser treinado e que treinamento necessrio para cada indivduo. Uma anlise inadequada do indivduo pode resultar em treinamento direcionado para um nvel inapropriado ou para indivduos errados. Alm de determinar quais indivduos precisam de treinamento, a anlise individual pode ser usada para avaliar se os colaboradores possuem os pr-requisitos necessrios quanto a atitudes, conhecimentos e motivao para que possam se beneficiar do treinamento. Aps a identificao da necessidade de treinamento, deve-se organizar a forma como ele ser conduzido. Assim, utilizando as informaes geradas na fase anterior, deve-se planejar e programar o treinamento.

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Chiavenato (1981; 1994a) lista seis perguntas fundamentais que devem ser pensadas e planejadas para que o treinamento atinja seus objetivos (Quadro 2.10):
Deciso Quem treinar Em que treinar Como treinar Quando treinar Onde treinar Por quem treinar Pergunta Quem deve aprender? O que deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Quem deve ensinar? Resposta Treinandos Contedo do treinamento Tcnicas de treinamento poca do treinamento Local de treinamento Instrutor

QUADRO 2.10 - Principais itens da programao de treinamento FONTE: Baseado em CHIAVENATO (1981; 1994a).

Percebe-se que no final dessa atividade, deve estar definido e preparado tudo que necessrio para a realizao do treinamento, que seria a atividade seguinte. A importncia dessa etapa pode ser explicada pela argumentao de Reeve (1994, p.1) de que no importa quanto treinamento foi realizado: o treinamento errado para as pessoas erradas no ter efeito algum. No se pode esquecer que muitas vezes os instrutores tambm necessitam de treinamento, obviamente quando se trata de instrutores internos, e isso tambm deve ser considerado no planejamento. Outro ponto essencial que no se pode esquecer nessa fase verificar a disponibilidade de recursos como salas de aulas, computadores, projetores, lousa, material de vdeo ou teleconferncia etc. Diferentes prticas de capacitao (vide Seo 2.6) exigem recursos especficos e, portanto, devem estar disponveis e em boas condies no momento da realizao do treinamento. A execuo do treinamento em si significa simplesmente realizar o treinamento, buscando sempre seguir o que foi planejado e programado, o que no exclui a possibilidade de se fazer modificaes para sua melhoria. nessa etapa que o instrutor vai sentir o ritmo dos treinandos e, portanto, eventuais mudanas na programao ou mesmo no material didtico ou tcnica utilizada podem ser no s interessantes como tambm necessrias. Por fim, a ltima etapa a avaliao dos resultados do treinamento. A avaliao pode ser definida como um processo que inclui sempre algum tipo de coleta de dados usados para se emitir um juzo de valor a respeito de um treinamento, ou um conjunto de treinamentos (BORGES-ANDRADE, 2002). A realizao dessa atividade essencial, uma vez que ela que indica se os objetivos do treinamento foram alcanados.

35

Steil (2002, p.51) lembra que embora seja consensual o papel fundamental da avaliao de programas de treinamento, esta se configura em uma das etapas mais desprezadas, menos pesquisadas e com maior desproporo entre o discurso e a efetiva ao na vida organizacional. Essa autora ainda afirma que os modelos de avaliao utilizados atualmente so derivaes praticamente inalteradas do mtodo desenvolvido por Kirkpatrick em 195913 (WATKINS et al14. apud STEIL,2000), composto de quatro nveis progressivos de avaliao de treinamento. O Quadro 2.11 apresenta o que representa cada nvel, a freqncia com que utilizada pelos membros do frum de benchmarking da Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento (ASTD) e tambm mostra uma breve anlise sobre o indicador utilizado.
Nvel NVEL 1 Descrio Avaliao de reao - avalia as reaes imediatas do treinando, especialmente em termos de satisfao com o curso. Avaliao da aprendizagem avalia se o treinando absorveu o contedo do treinamento, por meio da aplicao de testes ou outra demonstrao alternativa. Avaliao da mudana de comportamento no trabalho Freqncia Anlise crtica Realizada em cerca No um indicador de efetividade de um de 92% dos cursos programa de treinamento. Palestrantes cativantes geram avaliaes positivas, as quais no possuem, necessariamente, correlao positiva com a aprendizagem. Realizada em cerca Verifica se o treinando capaz de repetir os de 34% dos cursos contedos transmitidos em um programa de treinamento. Conhecer um contedo no significa a predisposio a utiliza-lo em suas atividades. Realizada em cerca Tambm denominada de transferncia de de 11% dos cursos treinamento, a avaliao de nvel 3 verifica se os treinandos esto agindo da forma que foram ensinados. Realizada em cerca Diz respeito ao retorno sobre o investimento do de 2% dos cursos que foi direcionado ao treinamento de pessoal

NVEL 2

NVEL 3

NVEL 4

Avaliao do impacto do treinamento no desempenho organizacional.

QUADRO 2.11 - Anlise dos quatro nveis de avaliao de treinamento de Kikpatrick FONTE: STEIL (2002, p. 52).

Percebe-se que a maioria dos cursos no realizava avaliaes mais elaboradas do treinamento, principalmente aquelas contempladas nos nveis 3 e 4, que so as que realmente avaliam se o mesmo atingiu seus objetivos. Mesmo avaliaes mais simples, que apesar das crticas apresentadas, servem para verificar se o treinando capaz de repetir os contedos transmitidos no programa de treinamento (nvel 2) parecem ainda pouco comuns.

De fato, o trabalho de Borges-Andrade (2002) parece confirmar essa idia. WATKINS, R.; LEIGH, D.; FOSHAY, R.; KAUFMAN, R. Kirkpatrick plus: evaluation and continuous improvement with a community focus. Educational Technology, Research and Development, v. 46, n. 4, p. 90-96, 1998.
14

13

36

2.6

Identificao e classificao das prticas de capacitao Essa Seo rene as diversas prticas ou tcnicas15 de capacitao encontradas

dispersas na literatura pesquisada acerca do tema e tambm as classifica segundo diferentes critrios, a fim de auxiliar a caracterizao das prticas encontradas na pesquisa de campo. Mais uma vez, foram utilizados basicamente trabalhos a respeito de treinamento. Na Seo 2.1, foi apresentado um histrico a respeito da capacitao profissional, em que foi apresentada a evoluo das tcnicas de capacitao (Quadro 2.2), baseada principalmente no trabalho de Steil (2002). Wilbert (2002) tambm apresenta os mtodos mais utilizados pelas empresas atualmente, discutindo seus pontos fortes e fracos para facilitar numa eventual escolha por parte da organizao do mtodo mais apropriado para uma situao especfica. A partir desses dois trabalhos e adicionando outras tcnicas dispersas na bibliografia pesquisada, foi possvel sintetizar as principais prticas de capacitao (Quadro 2.12). Cada tcnica tem suas vantagens e desvantagens. De modo geral, pode-se dizer que as tcnicas em que o receptor ou o treinando participa mais ativamente do processo, como por exemplo, o treinamento no local de trabalho e os treinamentos por simulao ou por jogos, podem ser consideradas mais eficientes, uma vez que so desenvolvidas por meio do treinamento da prtica, de erros, da reflexo e da repetio (SVEIBY, 1998). No entanto, mtodos que no incluem muito a participao do treinando, como os treinamentos expositivos ou mesmo os treinamentos prticos tambm possuem suas vantagens, como a capacidade de cobrir uma ampla gama de informaes em um curto perodo de tempo (WILBERT, 2002). Vale observar que as tcnicas de capacitao podem se diferir de acordo com a competncia principal que visa desenvolver. De fato, conforme mostrado no Quadro 2.12, cada mtodo de capacitao geralmente centrado no desenvolvimento de uma competncia especfica. Assim, pode-se dizer que existem trs tipos de treinamento no mutuamente excludentes (CHIAVENATO, 1994a; BASTOS, 1999): Transmisso de informaes e de conhecimentos; Desenvolvimento de habilidades; e Desenvolvimento de atitudes / comportamento.
15

No presente trabalho estes termos sero utilizados sem distino, da mesma forma que a literatura pesquisada acerca do tema.

37

Tcnica Treinamentos expositivos

Definio Cursos, palestras e seminrios que envolvem apenas uma preparao oral, preparada, feita por um especialista para um grupo de participantes. Assemelha-se a uma aula. Treinamentos semelhantes aos expositivos, que envolvem uma parte prtica, por meio da realizao de exerccios, testes etc. Instruo e orientao no prprio local de servio.

Foco (competncia central) Conhecimento

Treinamentos prticos

Conhecimento e habilidade Habilidade

Treinamento no local de trabalho (on-the-jobtraining) Acompanhamento e superviso no local de trabalho Rodzio de funes

Realizao de acompanhamento e superviso, a fim de dar suporte s atividades desempenhadas por funcionrios em seu local de servio. Treinamento em diferentes funes (uns nas funes dos outros) Treinamento por simulao Representao de uma situao da vida real que, geralmente, requer aes e reaes apropriadas ou a demonstrao de uma habilidade tcnica. Treinamento por jogos Exerccios dinmicos de treinamento utilizados como ldicos modelos de situaes administrativas. Treinamento baseado em A aplicao de sistemas tecnolgicos na educao e tecnologia (TBT) no treinamento, como simulador de sistemas complexos e como instrumento de laboratrio. Benchmarking Comparao de produtos, servios e prticas empresarias da empresa com seus mais fortes concorrentes ou com outras empresas reconhecidas como lderes. Grupos de estudos e Reunies para troca de conhecimento, envolvendo a debates discusso e debates sobre temas de interesse Estudos de casos Utilizao de casos para anlise, de preferncia verdicos, com informaes relacionadas tanto ao caso em si quanto ao seu contexto. Leitura Tcnica de capacitao baseada na realizao de leituras, a fim de ampliar o conhecimento dos indivduos acerca de temas de interesse. Dinmica de grupo Emprego das foras do grupo para o desenvolvimento individual e do prprio grupo. Interpretao de papel uma estratgia de interao humana, envolvendo comportamento realstico desenvolvido em ambientes fora do local de trabalho. Os participantes experimentam, por meio da interpretao de papis, os seus prprios comportamentos e emoes e a forma como eles afetam os outros em uma situao de interao. Treinamento de laboratrio O principal objetivo fornecer aos participantes ou de sensitividade percepes sobre seu prprio comportamento, bem (Training group ou T-Group) como sobre relaes humanas e entre grupos e processos organizacionais.

Habilidade

Conhecimento e Habilidade Habilidade

Conhecimento Conhecimento e Habilidade Conhecimento

Conhecimento Conhecimento

Conhecimento

Atitude / comportamento Atitude / comportamento

Atitude / comportamento (habilidades interpessoais)

QUADRO 2.12 - Principais prticas de capacitao profissional

A escolha de uma tcnica depende muito do objetivo da capacitao, dos recursos disponveis (incluindo aqui disponibilidade de tempo, espao e at mesmo capital), da urgncia da necessidade da capacitao, alm dos fatores discutidos na Seo 2.5 durante a fase planejamento e programao. interessante, no entanto, que a empresa busque realmente encontrar as prticas mais adequadas de acordo com seus objetivos e situao e no se

38

acomode na utilizao de uma ou duas tcnicas aparentemente mais simples. De fato, Simons, Germans e Ruijters (2003) recomendam que as organizaes busquem utilizar diferentes tipos de aprendizagem, que estejam alinhados e que fortaleam uns aos outros. Chiavenato (1981) lembra que as tcnicas de capacitao podem ser utilizadas para a induo ou integrao do indivduo ao trabalho, visando adaptao e ambientao iniciais do novo empregado empresa e ao ambiente social e fsico onde ir trabalhar. Percebe-se tambm que os mtodos de capacitao podem se dar: (a) no prprio local de trabalho; (b) fora do local de trabalho, mas dentro da empresa e; (c) fora da empresa (em casa, bibliotecas, conferncias, hotis etc). Quando o objetivo desenvolver comportamentos relacionados ao trabalho em grupo ou liderana, por exemplo, as dinmicas de grupo so freqentemente aplicadas fora do ambiente de trabalho. Simons, Germans e Ruijters (2003) apresentam uma matriz interessante para mostrar as possveis formas de aprendizagem dentro do contexto da capacitao. Segundo esses autores, h 12 maneiras diferentes de se aprender, considerando o local da aprendizagem e o tipo de controle exercido durante a aprendizagem. Com respeito ao local da aprendizagem, pode-se distinguir trs possveis maneiras de se aprender, como foi visto anteriormente. J em relao a segunda dimenso, tem-se quatro possibilidades: (a) o controle externo, que ocorre quando uma autoridade (geralmente o instrutor) tem total controle sobre os objetivos e atividades da aprendizagem; (b) o controle dividido, em que os instrudos tm controle sobre alguns aspectos; (c) o autocontrole, em que os indivduos tm controle sobre todos os aspectos e; (d) o controle do problema, que significa que o aprendizado um efeito colateral do trabalho, da resoluo de problemas, sem que haja nenhuma inteno definida diretamente ao aprendizado. Como foi visto, o ltimo tipo de aprendizado no considerado uma prtica de capacitao e tem-se, portanto, 9 maneiras de capacitao segundo as dimenses local e controle. Observa-se que no domnio terico, existem muitas crticas aos modelos que colocam o formador ou instrutor como detentor e o trabalhador como um mero receptor de todo o conhecimento. As novas teorias de aprendizado enfatizam que, para aprender, o sujeito deve se envolver na dinmica e com o grupo, de preferncia com tecnologias informatizadas e especialmente adaptadas para o ensino (WILBERT, 2002). Simons, Germans e Ruijters (2003) que sintetizaram a matriz dos tipos de aprendizagem tambm destacaram esta tendncia, afirmando que h uma mudana no sentido de ensinar ao sentido de aprender (aprender a aprender), ou seja, deve-se buscar diminuir o uso do controle externo como uma forma de aprendizagem e, portanto de mtodos como os

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treinamentos puramente expositivos, enquanto o controle dividido, auto-controle e controle do problema devem ser utilizados cada vez mais. Alm disso, em relao ao local de aprendizagem, esses autores acreditam que se deve tentar intensificar o aprendizado no local de trabalho ou em outros locais seno aqueles utilizados pelos treinamentos e cursos tradicionais, como salas de aula. Simons, Germans e Ruijters (2003), responsveis por um programa de mestrado que se preocupa em estudar o papel da gerncia e dos membros do departamento de recursos humanos na transformao das organizaes em uma organizao que aprende, apontam novos procedimentos didticos que pareceram bem sucedidos no seu programa: Discusso entre os participantes a respeito das mensagens-chave de uma palestra ou outra atividade de aprendizagem sem a interferncia do palestrante ou do instrutor; Elaborao de um relatrio grupal de todos encontros, a fim de garantir um tipo de memria coletiva; Realizao de reunies mensais obrigatrias fora do horrio do programa, com a finalidade de discutir especialmente problemas relacionados ao trabalho, ou aplicao de seus novos papis na realidade do trabalho; Acesso a e-mail, internet e a um banco de dados coletivo entre as sees, a fim de facilitar a comunicao a respeito de compromissos, tarefas, bibliografias etc; Utilizao de procedimentos didticos mais ativos, como grupos de trabalho, workshops, grupos de discusso etc. Bscaro (1994), por sua vez, classifica os mtodos de capacitao em quatro categorias, relacionados maneira pela qual a aprendizagem acontece: Mtodo conceitual ou aprender pela teoria; Mtodo prtico ou aprender fazendo; Mtodo simulado ou aprender imitando a realidade; Mtodo comportamental ou aprender por desenvolvimento psicolgico. O Quadro 2.13 relaciona as prticas apresentadas no Quadro 2.12 com os mtodos propostos por Bscaro (1994).

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Mtodo conceitual - Treinamento expositivo - Grupos de estudos - Leitura

Mtodo prtico - Treinamento prtico - Treinamento no local de trabalho - Acompanhamento e superviso no local de trabalho - Rodzio de funes

Mtodo simulado - Treinamento por simulao - Treinamento por jogos ldicos - Treinamento baseado em tecnologia (TBT) - Estudos de caso

Mtodo comportamental - Dinmica de grupo - Interpretao de papel - Treinamento de laboratrio

QUADRO 2.13 - Relao das prticas de capacitao com os mtodos de treinamento

Basicamente, as tcnicas de capacitao baseadas no mtodo conceitual tm como foco central o desenvolvimento de conhecimentos, as que utilizam um mtodo comportamental so voltadas para o desenvolvimento de atitudes ou comportamentos e aquelas fundamentadas em um mtodo prtico ou simulado visam o desenvolvimento de conhecimentos e/ou habilidades. Embora no se constituam prticas de capacitao propriamente ditas, as ferramentas de apoio ao trabalho (job support) tambm devem ser lembradas, uma vez que foram desenvolvidas como um recurso auxiliar ao trabalhador em sua busca por informaes necessrias para o desempenho eficaz de sua funo. Exemplos de ferramentas de apoio ao trabalho incluem os manuais com informaes procedurais; as bases de dados com documentos, registros de experincias etc.; os sistemas de informaes gerenciais e; os sistemas inteligentes de apoio deciso, como sistemas especialistas, sistemas hbridos, entre outros (STEIL, 2002). Tambm se pode incluir aqui algumas tecnologias relativamente recentes como a internet, os sistemas tutoriais inteligentes e a aprendizagem baseada em objetos de conhecimento. De fato, Steil (2002) argumenta que a internet vem se configurando num mecanismo econmico para a distribuio de treinamento baseado em computador. J os tutoriais inteligentes configuram-se em sistemas que combinam algumas caractersticas do TBT tradicional com ferramentas da inteligncia artificial desenhadas de tal forma a ajustar os contedos de aprendizagem s necessidades do treinando e possibilitar a interao aperfeioada entre treinando e sistema. A aprendizagem baseada em objetos, por sua vez, diz respeito a uma crescente tendncia na qual os contedos de aprendizagem so transformados em pequenas unidades independentes de conhecimento, que podem ser armazenadas em bibliotecas e reutilizadas em uma grande variedade de treinamentos.

41

2.7

A aprendizagem individual e organizacional no contexto do processo de capacitao Como foi visto, a capacitao pode ser vista como um esforo despendido

pelas organizaes para propiciar oportunidades de aprendizagem aos seus integrantes (BORGES-ANDRADE, 2002) e, com isso, auxiliar o prprio processo de aprendizagem organizacional. Steil (2002) destaca que um dos aspectos mais negligenciados nas pesquisas sobre o treinamento diz respeito identificao dos fatores que influenciam na efetividade do processo de transferncia vertical, que se refere propagao dos resultados do treinamento individual, refletida em resultados em nveis superiores de anlise, como o grupal e o organizacional. Assim, interessante estudar alguns aspectos relacionados aprendizagem individual e organizacional que podem contribuir para a maior compreenso do prprio processo de capacitao e do contexto em que est inserido.

2.7.1 Consideraes a respeito do conceito de aprendizagem No dicionrio, a aprendizagem definida como o ato ou efeito de aprender, o que, por sua vez, compreende dois aspectos interessantes: (a) tomar conhecimento de algo e ret-lo na memria ou tornar-se apto ou capaz de alguma coisa; (b) em conseqncia de estudo, observao, experincia, advertncia etc (FERREIRA, 1988). Muitos autores compartilham conceitos semelhantes a esse sobre a aprendizagem. Segundo Kim (1993), por exemplo, a experincia resultado da aquisio de conhecimento, tanto em termos de know-how, termo ligado aquisio e desenvolvimento de habilidades fsicas para produzir aes, quanto em termos de know-why, que implica na aquisio e desenvolvimento da capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma experincia. Senge (1990) tambm faz esta diviso entre know-how e know-why, considerando o primeiro como a aprendizagem operacional e o segundo como aprendizagem conceitual. J alguns autores, como Chiavenato (1994b) e Argyris e Schn (1978), acreditam que o aprendizado acontece apenas quando o conhecimento adquirido resulta em mudana de comportamento.

42

Na verdade, o processo de mudana que ocorre durante a aprendizagem16 pode ser visto como um processo behaviorista (comportamental) ou como um processo cognitivista. Segundo Fleury e Fleury (1995), a abordagem behaviorista (comportamental) tem como principal foco o comportamento, considerado passvel de ser observado e mensurado e cuja anlise implica o estudo das relaes entre eventos estimuladores, respostas, conseqncias. Assim, os behavioristas acreditam que a psicologia deveria se limitar ao que pode ser diretamente observado e, portanto, planejar o processo de aprendizagem implica conceb-lo como passvel de observao, mensurao e rplica cientfica. A aprendizagem equaciona-se com a mudana de comportamento em funo da exposio do indivduo a estmulos provenientes do mundo exterior (relao do indivduo com o ambiente) em uma situao especfica. J a abordagem cognitivista, de acordo com Fleury e Fleury (1995), seria mais abrangente que a behaviorista, procurando explicar fenmenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e a soluo de problemas. Este modelo considera tanto aspectos objetivos e comportamentais quanto aspectos subjetivos, e considera as crenas e percepes dos indivduos como fatores que influem na percepo da realidade. O modelo behaviorista v a aprendizagem sob uma perspectiva mais reativa. A mudana (observvel) de comportamento e, portanto, a aprendizagem, ocorreria em funo da exposio do indivduo ou da organizao a estmulos provenientes do mundo exterior em uma situao especfica. O modelo cognitivista, por sua vez, no acredita que o foco da aprendizagem se d de maneira reativa por meio de tentativa e erro, mas sim como um aumento no potencial da capacidade de resoluo de problemas. Assim, essa abordagem entende a aprendizagem como o processo pelo qual habilidades e conhecimentos so adquiridos, ou seja, como um processo de capacitao. Uma das caractersticas principais da perspectiva cognitivista aprendizagem individual e organizacional que ela dissocia as mudanas nos estados de conhecimento das mudanas comportamentais diretas e observveis correspondentes (STEIL, 2002). Portanto, embora ela reconhea que a aprendizagem possa resultar numa mudana de comportamento, acredita-se que o resultado imediato da aprendizagem um conhecimento novo ou aperfeioado e no qualquer ao ou comportamento particular.
16

Por razes semelhantes quelas que levaram a se considerar a capacitao profissional como um processo, a aprendizagem tambm foi considerada um processo e no um resultado.

43

Nas discusses sobre aprendizagem, a abordagem cognitivista dominante, embora as mudanas comportamentais observveis sejam geralmente consideradas (STEIL, 2002). Isso pode ser justificado pelo fato de a aprendizagem envolver tanto a elaborao de novos mapas cognitivos, que permitem que a organizao compreenda melhor o que se passa nos ambientes interno e externo (abordagem cognitivista), como a definio de novos comportamentos como comprovao da efetividade do aprendizado (abordagem behaviorista) (FLEURY & FLEURY, 1995). O presente trabalho, como foi visto, adota tambm uma viso mais cognitivista em relao ao processo de capacitao (vide Figura 2.2 na Seo 2.2), embora considere a mudana de comportamento essencial, de forma similar idia de Inkpen e Crossan (199517 apud Steil, 2002). Esses autores, aps analisarem as contribuies das abordagens cognitivas e comportamentais aprendizagem organizacional, concluram que a cognio e o comportamento so to entrelaados que se constitui tarefa contraproducente definir a aprendizagem18 como uma mudana cognitiva ou comportamental. Eles acreditam que podem ser identificados diferentes tipos de aprendizagem como resultado de mudanas cognitivas e/ou comportamentais, sendo que nos casos em que no forem identificadas nem mudanas cognitivas nem mudanas comportamentais, considera-se que no houve aprendizagem. Por outro lado, ocorreria a aprendizagem integrada quando se observam mudanas tanto no comportamento quanto na cognio individual. Situaes em que ocorrem mudanas cognitivas sem a correspondente mudana comportamental referem-se a estados transacionais. Segundo esses mesmos autores, estes estados acabam gerando uma tenso entre a ao e o sistema de crenas de um indivduo (dissonncia cognitiva), que diz respeito incoerncia ou diferena entre o que a pessoa sabe ou cr e o que faz. Inclusive, a etapa de avaliao dos resultados da capacitao (Seo 2.5), busca avaliar os resultados da capacitao nestes 2 nveis (vide Quadro 2.11 nveis 2 e 3), alm da satisfao do treinando com o curso (nvel 1) e do impacto da capacitao no desempenho organizacional (nvel 4). Assim, avalia-se se a capacitao realmente resultou: (a) no aumento do potencial do indivduo (estados transacionais), ou seja, se o indivduo absorveu o contedo transmitido e; (b) na mudana de comportamento no trabalho (aprendizagem integrada).

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INKPEN, Andrew C.; CROSSAN, Mary M. Believing is seeing: joint ventures and organizational learning. Journal of Management Studies, v. 32, n. 5, pp. 595-618, 1995. 18 No caso, os autores tratam da aprendizagem organizacional.

44

Apesar da evidente importncia de se realizar tal atividade, importante enfatizar que o presente trabalho no tem como objetivo avaliar os resultados da capacitao nem no nvel cognitivista, nem no comportamental. Assim, em nenhum momento ser analisada a efetividade do treinamento. tambm importante esclarecer que embora os significados de aprendizagem sejam geralmente desenvolvidos tendo em mente a aprendizagem individual, o significado deste conceito no muda no caso de se falar sobre aprendizagem organizacional. Como Kim (1993) destaca, o processo de aprendizagem que se difere entre estes dois nveis. Esse autor tambm lembra que os grupos, aos serem vistos dentro de uma organizao, podem ser considerados como se fossem uma extenso dos indivduos e, portanto, podem ser tratados como tal. Por outro lado, se os grupos forem vistos como uma mini organizao, o modelo pode representar a aprendizagem organizacional. Assim, no presente trabalho, s sero explorados os conceitos de aprendizagem individual e aprendizagem organizacional.

2.7.2

Aprendizagem individual A aprendizagem individual pode ser considerada a base para a aprendizagem

organizacional, ou seja, todo processo de aprendizagem e criao de novo conhecimento comea no nvel individual.
A importncia da aprendizagem individual para a aprendizagem organizacional ao mesmo tempo bvia e sutil bvia porque todas organizaes so compostas por indivduos; sutil porque as organizaes podem aprender independentemente de qualquer indivduo, mas no de todos indivduos (KIM, 1993. p.37).

Para facilitar a compreenso do processo de aprendizagem individual, foram desenvolvidos diversos modelos. A seguir sero apresentados dois desses modelos.

O modelo de Lewin e Koffman O ciclo de aprendizagem de Lewin (Figura 2.2) prope que uma pessoa aprende a partir de experincias concretas. Assim, baseando-se na observao e reflexo a respeito de suas experincias, o indivduo forma conceitos abstratos e generalizaes e testam essas idias em novas situaes, que acabam levando a uma nova experincia (KIM, 1993).

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Observaes e reflexes

Formao de conceitos abstratos e generalizaes

Experincia concreta

Teste das implicaes dos conceitos em novas situaes

FIGURA 2.2 -

O modelo lewiniano de aprendizagem

FONTE: KIM (1993, p. 38).

Segundo Kim (1993), esse ciclo serviu como base para o desenvolvimento do ciclo de Koffman, que preservando as caractersticas do modelo de Lewin, usou termos mais claros para explicar como as atividades ocorrem. O modelo OADI (observ-assess-designimplement) consiste em: Observar experincia (eventos concretos), ou seja, o que est acontecendo; Avaliar (conscientemente ou no) a experincia, por meio da reflexo das observaes; Projetar ou construir conceitos abstratos que parecem apropriados; Testar conceitos, por meio de sua aplicao no mundo real, iniciando outro ciclo.

O modelo de Kim Kim (1993) critica os modelos anteriores por no enfatizarem explicitamente o papel da memria, que ele acredita ter um papel essencial, principalmente na relao entre a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional. Assim, o autor desenvolveu seu prprio modelo (Figura 2.3), adicionando ao modelo OADI os chamados modelos mentais do indivduo.

46

Aprendizagem individual

CO

E NC

ITU

AL

Avaliar (assess)

Projetar (design)

Observar (observ)

Implementar (implement)
O

RA PE

C IO

NA

Modelos Mentais (indivduo)

Estruturas (frameworks)

Rotinas (routines)

FIGURA 2.3 -

O modelo de aprendizagem individual de Kim

FONTE: KIM (1993, p.40).

Percebe-se que esse modelo envolve um ciclo de aprendizagem operacional e conceitual (SENGE, 1990). Como foi visto, a aprendizagem operacional representa o chamado know-how, relacionado habilidade do indivduo em realizar determinadas atividades ou tarefas e que pode ser capturado como rotinas, como o preenchimento de formulrios, a operao de determinada mquina etc. J a aprendizagem conceitual est mais relacionada reflexo do porqu (know-why) as coisas so feitas de determinada maneira, ou seja, envolve um questionamento da natureza dos procedimentos, condies e concepes, levando a novas estruturas nos modelos mentais dos indivduos (KIM, 1993). Os modelos mentais, constitudos de rotinas e estruturas, so as imagens internas aos indivduos de como o mundo funciona, o que acaba tendo uma poderosa influncia na forma como ele age, uma vez que afeta diretamente o que ele percebe e interpreta os fatos e situaes sua volta (SENGE, 1990). Esto mais ligados idia de memria19, que Kim (1993) pensava no estar explcita nos modelos de Lewin e Koffmann e que ele acredita que onde est a grande maioria do conhecimento da organizao. Assim, o modelo de Kim enfatiza que no s a aprendizagem operacional acumula e muda as rotinas, como tambm as rotinas afetam a aprendizagem operacional. Da
19

Segundo Kim (1993) a aprendizagem est mais relacionada aquisio, enquanto a memria est mais relacionada reteno do que foi adquirido.

47

mesma forma, a aprendizagem conceitual influencia e influenciada pelas estruturas existentes no modelo mental dos indivduos.

2.7.3

Aprendizagem organizacional Inicialmente importante enfatizar que, apesar de ser um consenso que a

aprendizagem individual base para a aprendizagem organizacional, sendo que esta ltima no pode ser vista como uma simples somatria das aprendizagens individuais. De fato, embora diversos autores vejam a aprendizagem organizacional como um resultado da aprendizagem individual (POPPER & LIPSHITZ, 2000; SENGE, 1990; KIM, 1993; ARGYRIS & SCHN, 1978), eles ressaltam que a aprendizagem organizacional significa mais que a soma agregada das aprendizagens individuais. Argyris e Schn (1978, p. 9), por exemplo, afirmam que organizaes no so meramente uma coleo de indivduos, embora no existam organizaes sem essa coleo. Kim (1993, p. 43), por sua vez, agrega mais uma observao a essa idia, lembrando que uma organizao pode aprender somente por meio de seus membros, no entanto no dependente de nenhum membro especfico. Kim (1993) tambm afirma que embora a aprendizagem organizacional seja dependente do modelo mental, a melhoria e compartilhamento destes modelos mentais que realmente contribuem para a chamada memria organizacional20 e, conseqentemente, para a transferncia da aprendizagem individual para a aprendizagem organizacional. Schn (1983) exemplifica alguns casos de aprendizagem individual que no se constituem em aprendizagem organizacional: Um membro de um grupo inventa um procedimento melhor para alguma tarefa, mas trata isso como uma forma secreta de reduzir seus prprios dispndios de energia, o conhecimento segue com ele; Membros do coletivo tm uma idia nova de como resolver um problema do grupo, mas tm medo de parecerem tolos e guardam seus pensamentos para si; Idias so apresentadas, mas o coletivo no as valoriza.

Assim, percebe-se que essencial que as novas idias que surgem no nvel individual e grupal sejam compartilhadas e, mais ainda, que sejam de alguma forma incorporadas pela organizao.
20

A memria organizacional pode ser definida como tudo que uma organizao contm que pode ser de alguma forma recuperado (KIM, 1993, p.43).

48

Snyder e Cumming (1998) resumem essa idia ao afirmar que a aprendizagem organizacional na medida em que: realizada para alcanar propsitos organizacionais; compartilhada ou distribuda entre os membros da organizao; Os resultados da aprendizagem so incorporados em sistema, estrutura e cultura organizacionais. A aprendizagem de novas competncias tem o potencial de alavancar a aprendizagem da organizao quando: a) estes indivduos conseguem transformar os conhecimentos abstratos, aprendidos cognitivamente, em aes ou comportamentos em direo aos propsitos organizacionais (PFEFFER e SUTTON, 1999); b) o conhecimento compartilhado ou distribudo entre os membros da organizao; e c) os resultados da aprendizagem (as competncias desenvolvidas) so incorporados nos processos, estrutura ou cultura organizacionais (SNYDER e CUMMING, 1998). Percebe-se que a forma como os membros da organizao tratam suas experincias e como mantm ou mudam suas diretrizes para a ao organizacional (OLIVEIRA JNIOR, 1996) bem como a capacidade da organizao de criar estruturas para auxiliar na converso do conhecimento individual em conhecimento organizacional (STEIL, 2002) so dois aspectos fundamentais para a aprendizagem das organizaes. Assim, a aprendizagem organizacional acontece ento quando o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhadas pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simblicos21 (CASTILHO, SILVA & TURRIONI, 2004). Ruas (2001) destaca que o que a abordagem relacionada s organizaes de aprendizagem realmente traz de novo que o aprendizado nela definido passa a ser planejado e administrado para que ocorra de maneira rpida, sistemtica e alinhada aos objetivos estratgicos da empresa (GARVIN et al., 1998, p.59).
Todas as organizaes aprendem, tenham elas escolhido isso conscientemente ou no um requisito fundamental para sua existncia sustentada. Algumas empresas deliberadamente promovem a aprendizagem organizacional, desenvolvendo capacitaes que sejam consistentes com seus objetivos; outras no fazem esforos localizados e, portanto, adquirem hbitos contraproducentes. Seja como for, todas as organizaes aprendem (GARVIN, 1993, p. 37).

21

Schn (1983) tambm fala da importncia de cada indivduo gerar mapas, programas e memrias, de forma a preservar informaes sobre a experincia organizacional passada.

49

Neste contexto, vale estudar o modelo de aprendizagem organizacional desenvolvido por Steil (2002), uma vez que este baseado na ampliao de competncias desenvolvidas em programas formais de capacitao. Assim, o seu trabalho de grande valia para o presente estudo. O modelo desenvolvido por essa autora composto de sete etapas seqenciais e recorrentes e tambm por elementos agregadores (Figura 2.4).

FIGURA 2.4 -

O modelo de Steil

FONTE: STEIL (2002, p. 111).

As etapas delineadas so: 1) Diagnstico da cultura organizacional Steil (2002) prope que essa seja a primeira etapa do modelo, uma vez que a aprendizagem organizacional requer uma cultura favorvel (vide Seo 2.8.4). Assim, essaautora buscou relacionar algumas dimenses da cultura organizacional aprendizagem organizacional (Quadro 2.14).

50

Dimenses da Cultura Organizacional Natureza do tempo e horizonte de tempo Motivao Estabilidade versus mudana/inovao Orientao para o trabalho e colegas Isolamento versus colaborao/cooperao Controle, coordenao e responsabilidade Orientao e foco interno e/ou externo

Valores especficos de Aprendizagem Organizacional Aprendizagem organizacional requer uma viso de longo prazo; Aspectos estruturais e culturais restringem a motivao para o compartilhamento do conhecimento. Aprendizagem organizacional um processo contnuo de mudana. A meta o alcance dos objetivos organizacionais, em consonncia com a racionalidade formal e econmica. Colaborao e cooperao so requisitos-chave aprendizagem organizacional. Aprendizagem organizacional se baseia no compartilhamento de viso e metas, na estrutura descentralizada e no controle baseado em regras de deciso e regras comportamentais. O foco interno, mas com o objetivo de obteno de vantagens competitivas (externo).

QUADRO 2.14 - Valores predominantes na literatura de aprendizagem organizacional FONTE: STEIL (2002).

Caso a anlise dos elementos da cultura indique que a organizao possui valores que facilitam a aprendizagem organizacional, essa autora sugere que se inicie a segunda etapa do modelo. Entretanto, se os valores organizacionais estiverem em direta contraposio queles considerados favorveis aprendizagem organizacional, deve-se partir para um programa de desenvolvimento desses valores. 2) Anlise das necessidades de treinamento Dentro do contexto da aprendizagem organizacional, essa etapa no se restringe apenas a identificao das questes sumarizadas no Quadro 2.14, analisando tambm os componentes do sistema organizacional que podem afetar o alcance exitoso dos resultados propostos do programa de treinamento e da estratgia de aprendizagem global da organizao. Essa atividade consiste ento em identificar hiatos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes na consecuo das funes que podem ser eliminados por meio de um programa de treinamento adequadamente delineado o que a autora chama de anlise da funo de grupos. 3) Anlise do contexto organizacional Esta fase se preocupa em identificar e analisar os elementos do contexto organizacional relevantes no modelo de aprendizagem organizacional. So trs os elementos considerados pela autora: clima de transferncia, congruncia entre treinamento e a estratgia da organizao e suporte dos dirigentes ao programa. O clima de transferncia consiste em caracterizar os componentes do sistema organizacional que afetam a utilizao do conhecimento adquirido em um ambiente (situao

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de treinamento) em outro ambiente, sendo que sua importncia reside no fato de que ele tem um impacto significativo no grau em que os contedos do curso so aplicados. Coforme destacado por Moraes (2002), como a aprendizagem organizacional envolve um processo de mudana, necessrio que essa mudana tenha como balizadores mestres os objetivos estratgicos da organizao. Assim, necessrio que os objetivos dos programas de treinamento se configurem em alavancas direcionadas aos objetivos da organizao. Por fim, o suporte da alta gerncia um fator essencial para qualquer processo de mudana organizacional e no seria diferente com um programa de treinamento. 4) Anlise das pessoas Aps a identificao dos elementos do contexto organizacional, deve-se identificar fatores individuais relevantes na anlise da efetividade de programas de treinamento. Steil (2002) sintetiza estes elementos em: motivao para o treinamento, flexibilidade, comprometimento organizacional e habilidade para alcanar resultados. 5) Desenvolvimento de critrios de avaliao ex-ante Essa mesma autora prope-se que o modelo de avaliao tradicionalmente utilizado ex post facto seja substitudo por um modelo no qual os critrios a serem utilizados para analisar a eficcia do programa sejam delineados ex-ante, ou seja, no momento da definio dos objetivos do treinamento, uma vez que acredita que o desenvolvimento de critrios de avaliao de forma paralela aos objetivos do treinamento tem o potencial de garantir que a interveno seja delineada de forma mais adequada para o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes inicialmente detectadas no levantamento de necessidades (p. 103). 6) Realizao do treinamento A autora parte do pressuposto de que o evento transcorre conforme o planejamento realizado. 7) Ampliao organizacional das competncias individuais desenvolvidas nos programas de capacitao Essa ltima etapa est relacionada transferncia da aprendizagem individual para a aprendizagem organizacional e segue uma linha muito parecida ao trabalho de Crossant, Lane e White (1999)22, como mostra o Quadro 2.15.

22

O modelo de Crossant, Lane e White (1999) conhecido como modelo dos quatro is: intuir, interpretar, integrar, institucionalizar.

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Individual Grupal Organizacional

Intuir Interpretar Integrar Institucionalizar

Insights pessoais Dilogo compartilhado e mapas cognitivos Novas aes e rotinas, regras

QUADRO 2.15 - Treinamento e os nveis de aprendizagem organizacional FONTE: STEIL (2002).

Percebe-se tambm que o modelo contempla ainda o que a autora chama de elementos agregadores, responsveis por fornecer o suporte organizacional necessrio para que o processo de transferncia ocorra, sendo ento compreendidos como catalisadores das aes identificadas neste modelo. Por fim, vale a pena destacar que as aprendizagens efetivadas nos diferentes nveis de aprendizagem configuram-se em elementos de retro-alimentao de todo o modelo. Esse modelo servir como suporte para investigar, de maneira superficial, se a organizao mostra preocupao em transformar a aprendizagem individual procedente dos programas de capacitao em aprendizagem organizacional. Valeressaltar que a inteno aqui no entrar em detalhes sobre este tema, que, por si s, demasiado amplo, mas apenas entender como a organizao promove a aprendizagem organizacional, aspecto tambm relevante para o Sistema de Produo Enxuta, como ser visto no Captulo 3.

2.7.4

Capacitao, aprendizagem e a cultura das organizaes Vale lembrar que a capacitao profissional e a aprendizagem implicam em

uma mudana dos indivduos, que pode envolver desde seus princpios, teorias e conceitos at suas atitudes ou comportamento e acabam tendo o e sofrendo o impacto da cultura organizacional23. De fato, a cultura organizacional pode ser definida como um padro de pressupostos bsicos (...) inventados, descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo (...) medida que ele aprende a lidar com seus problemas (...) (SCHEIN, 199024 apud TEIXEIRA, 2005). De qualquer forma, a aprendizagem est intimamente relacionada cultura organizacional e, como foi dito, pode influenciar ou ser influenciada por esta. Quanto ao primeiro ponto destacado, Moraes (2002) lembra que como os programas de capacitao esto intimamente relacionados com a cultura organizacional, eles devem prever para sua
23 24

Veja, por exemplo, o modelo de Steil (2002) que no deixou de incluir este aspecto. SCHEIN, E. Organizational culture. American Psychologist, Fev. 1990.

53

otimizao que, a par da mudana individual, profissional e grupal dele decorrente, concomitantemente, ocorrer as devidas mudanas na cultura organizacional (MORAES, 2002, p.86). Por outro lado, a cultura de uma organizao pode tanto inibir quanto estimular o aprendizado (Quadro 2.16).
Cultura que inibe o aprendizado Estabelece uma distino entre questes hard e soft Concentra-se nos sistemas, no nas pessoas S permite que as pessoas mudem quando necessrio enxuta e m Compartimentaliza a resoluo de problemas Restringe o fluxo de informaes Acredita na competio individualizada Tem lderes controladores Cultura que estimula aprendizado Equilibra os interesses de todos os envolvidos Concentra-se nas pessoas, no nos sistemas Faz as pessoas acreditarem na possibilidade de mudar seu ambiente Encontra tempo para o aprendizado Adota uma abordagem holstica aos problemas Estimula a comunicao aberta Acredita no trabalho em equipe Tem lderes acessveis.

QUADRO 2.16 - Culturas que inibem e estimulam o aprendizado FONTE: BOYETT & BOYETT (199925 apud TEIXEIRA, 2005).

O presente captulo apresentou o contexto em que o processo de capacitao est inserido, discorrendo tanto sobre sua evoluo histrica, quanto seu papel dentro da aprendizagem individual e organizacional. Tambm esclareceu conceitos importantes acerca do tema e mostrou seus possveis impactos na eficcia organizacional. Alm disso, definiu o processo de capacitao, apresentou suas etapas e identificou e classificou prticas existentes. O Quadro 2.17 representa os principais elementos deste captulo que foram utilizados para o desenvolvimento da pesquisa de campo, tanto no que diz respeito sua realizao (roteiro), quanto sua anlise.

Seo 2.6 2.1 2.5 2.7

Contedo Identificao e classificao de prticas de capacitao Recomendaes e tendncias atuais do processo de capacitao Etapas do processo de capacitao Promoo da aprendizagem individual e organizacional

Contribuio Caracterizao do processo de capacitao Anlise do processo de capacitao em relao s caractersticas e recomendaes de um processo de capacitao

Seo 4.3

4.4.2

QUADRO 2.17 - Elementos do captulo que contriburam para o desenvolvimento da pesquisa de campo

BOYETT, J. H.; BOYETT, J. T O guia dos gurus: os melhores conceitos e prticas de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

25

54

CAPACITAO PARA A PRODUO ENXUTA O presente captulo aborda aspectos relacionados ao Sistema de Produo

Enxuta em si, como seu histrico, princpios e prticas e algumas abordagens e ferramentas estruturadas relacionadas ao sistema26, alm de aspectos referentes ao processo de capacitao envolvido na transformao enxuta. A partir dessa reviso, pde-se tambm identificar os conhecimentos e habilidades demandados pelo paradigma e relacion-los s prticas essenciais do paradigma (Seo 3.5.1) e s etapas do processo de implementao da Produo Enxuta (Seo 3.5.2), construindo uma estrutura referencial que contribuiu tanto para a elaborao do roteiro da pesquisa de campo quanto para a anlise do processo de capacitao investigado em relao aos elementos crticos da Produo Enxuta, apresentados no Captulo 4.

3.1

O Sistema de Produo Enxuta Nesta seo, sero apresentados os fundamentos do Sistema de Produo

Enxuta (histrico, evoluo e princpios e prticas tradicionais), bem como algumas abordagens e ferramentas estruturadas, que buscam reunir e relacionar diferentes elementos (dimenses) desse sistema.

3.1.1 Histrico A Produo Enxuta (Lean Production) um termo criado por Jonh Krafcick do Programa Internacional de Veculos Automotores (IMVP) na dcada de 90, para nomear as idias e ao conjunto de mtodos que descrevem o sistema de Produo da Toyota Motor Company, o Sistema Toyota de Produo (STP) (WOMACK, JONES & ROSS, 1992). Aps a Segunda Guerra Mundial, a Toyota se deparou com muitas dificuldades em ingressar na fabricao em larga escala de carros e caminhes comerciais. Nesta poca, um jovem engenheiro japons, Eiji Toyoda, foi aos Estados Unidos a fim de visitar a fbrica Rouge da empresa americana Ford e observar o ento considerado maior e mais eficiente complexo fabril do mundo (WOMACK, JONES & ROSS, 1992).

26

A principal diferena entre os princpios e prticas tradicionais da Produo Enxuta e as abordagens e ferramentas estruturadas do sistema est na sua abrangncia: a segunda fonte apresenta, estrutura e relaciona vrias dimenses do sistema, enquanto a primeira se preocupa com apenas uma dimenso do mesmo.

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Aps um estudo minucioso da fbrica, Eiji constatou que a Toyota podia, de fato, melhorar seu sistema de produo, porm simplesmente copiar ou aperfeioar o modelo da Ford seria uma tarefa bastante difcil. A escassez de recursos para se investir em tecnologias, a limitao do mercado domstico, a fora de trabalho nativo do Japo reivindicando condies mais favorveis de emprego, e a expanso da indstria automobilstica no mundo exterior foraram a empresa a desviar o seu enfoque daquele que era predominante naquele momento, a Produo em Massa. Em meio a esta crise, o grande problema a ser solucionado consistia em como produzir uma variedade de tipos de produtos com custos menores. A Toyota precisava achar uma maneira que pudesse atender seu mercado, produzir com quantidade relativamente alta, mas, ao mesmo tempo, com uma flexibilidade razovel. Assim, a alternativa que restava era utilizar os recursos disponveis da melhor maneira possvel. Sob a liderana de Taiichi Ohno, a Toyota iniciou, ento, a criao de um novo sistema de produo, o Sistema Toyota de Produo (STP). No momento peculiar que o Japo se encontrava, ele desenvolveu uma nova filosofia de administrao da produo que buscava obter altos volumes de produo com a flexibilidade necessria para atender as demandas e alteraes do mercado de maneira eficaz. De acordo com Ohno (1997), a base do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao de desperdcio e seu o sucesso relaciona-se, portanto, ao pleno entendimento das perdas de produo e ao comprometimento em detectar e eliminar as fontes de desperdcio. Segundo esse autor, entende-se por desperdcio qualquer elemento que consome recursos, mas no agrega valor ao produto e/ou servio, como transporte, estoque e espera. Essa nova abordagem, no entanto, s obteve notoriedade no mundo ocidental aps a crise do petrleo de 1973, com o embargo do leo rabe e o conseqente aumento vertiginoso do preo do combustvel. Em meio s adversidades decorrentes desta crise, que reduziu drasticamente as atividades econmicas no mundo, a Toyota Motor Company apresentava resultados surpreendentes, sendo que, embora os seus lucros tenham diminudo, a empresa manteve ganhos maiores do que os de outras empresas em 1975, 1976 e 1977 (OHNO, 1997). A diferena entre o desempenho da Toyota e outras companhias automobilsticas aliada crescente perda de competitividade das indstrias americanas frente s japonesas despertou o interesse geral e, em especial, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), que em meados dos anos 80 decidiu pesquisar a razo do maior

56

desempenho e produtividade da indstria automobilstica japonesa, em especial, a Toyota Motor Company. Os resultados da pesquisa foram publicados em 1990 no livro The machine that changed the world de James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross, que ilustrava claramente a diferena de desempenho obtida na indstria automobilstica japonesa em comparao com a mesma indstria ocidental. A partir de ento o termo Produo Enxuta ficou conhecido mundialmente e passou a ser visto como uma abordagem muito mais eficiente para aquele dado momento do que o convencional sistema americano de produo (Produo em Massa).

3.1.2 A evoluo da Produo Enxuta Segundo Hines, Holweg e Rich (2004), o conceito de Produo Enxuta evoluiu com o passar do tempo e, provavelmente, continuar evoluindo. Por causa disso, comeou a surgir certa confuso acerca do que e o que no a Produo Enxuta. Os autores acreditam que essa evoluo se deve em grande parte superao de limitaes e deficincias do paradigma, que se dava conforme as organizaes progrediam na sua curva de aprendizagem, bem como pela a adoo e extenso da Produo Enxuta por outros setores seno a indstria automobilstica (Quadro 3.1).

57

1980-1990 Conscientizao

1990 - Meados 1990 Qualidade

Meados 1990 - 2000 Qualidade, custo e entrega

2000 + Sistema de valor

Tema discutido na literatura

Disseminao das prticas voltadas para o cho de fbrica Tcnicas JIT, custo

Movimento de melhores prticas, benchmarking estimulando a rivalidade Custo, treinamento e promoo, TQM, reengenharia de processo Gesto de materiais e da manufatura

Cadeia de valor, empresa enxuta, colaborao na cadeia de suprimentos Custo, baseado em processos para auxiliar fluxo Preenchimento de pedidos

Capacitao num nvel de sistema

Foco

Valor e custo, tticos estratgia, integrados na cadeia de valor Processos integrados, como preenchimento de pedidos e desenvolvimento de novos produtos Manufatura de produtos com alto e baixo volume, extenso ao setor de servios Aspectos globais Entendimento do que valor para consumidor Indstrias de baixo volume Integrao estratgica E-business

Processoschave de negcios

Manufatura, cho de fbrica

Setor industrial

Automotivo montagem do veculo

Automotivo montagem do veculo e dos componentes

Manufatura frequentemente focado em processos repetitivos Como lidar com variabilidade Integrao de processos Relaes entrecompanhias Ainda voltado principalmente para setor automotivo Integrao de indstrias

Gaps principais

Aplicao fora do cho de fbrica Aspectos entrecompanhias Pensamento sistmico Voltado apenas para montagem de automveis

Principalmente voltado para indstrias automobilsticas Explorao de trabalhadores Aspectos da cadeia de suprimentos Aspectos de dinmica de sistemas

QUADRO 3.1 - A evoluo da mentalidade enxuta FONTE: Adaptado de HINES, HOLWEG & RICH (2004).

Hines, Holweg e Rich (2004) explicam que, num primeiro momento, a Produo Enxuta envolvia basicamente a aplicao prescritiva de um conjunto de ferramentas e mtodos como kanban, 5S, entre outros e foi implementada apenas em empresas da indstria automobilstica ou outros setores com processos discretos e ambientes organizacionais semelhantes em termos de volume e variedade de produtos, bem como na natureza da montagem realizada. Assim, a falta de contingncia terica nesse momento talvez no fosse de grande importncia, ainda que essas organizaes possussem diferentes tamanhos, estratgias e tecnologias. Num segundo momento, a Produo Enxuta apresentava ainda uma abordagem prescritiva, voltada para as chamadas melhores prticas e bastante centrada na rea de manufatura.

58

Na etapa seguinte, a Produo Enxuta, agora com enfoque no somente na qualidade, mas tambm nos custos e entrega, comeou a ser re-posicionada como um paradigma baseado em cinco princpios27 (vide Seo 3.1.3) que poderiam ser aplicados em diferentes setores industriais. Assim, teve incio uma conscientizao de que as cadeias de valor especficas deveriam ser individualmente mapeadas para que solues fossem encontradas para a sua melhoria. No entanto, sua implementao era ainda predominante em companhias com processos repetitivos, sendo a maioria no setor automotivo e a abordagem ainda era predominantemente prescritiva, uma vez que se acreditava existir uma melhor maneira (one best way) de se implementar o sistema, representada pelas etapas de transformao (lean leap) de Womack e Jones (1998). Por fim, a quarta etapa j apresenta um maior grau de contingncia, uma vez que busca incluir abordagens que busquem efetivamente capturar as necessidades do consumidor e que realmente levem em considerao fatores inerentes a uma organizao como seu tamanho, setor, tecnologia etc. No entanto, claramente ainda existem alguns desafios e limitaes a serem superados, como a aplicao em setores com baixos volumes, por exemplo. Ainda assim, vale observar que, apesar de algumas crticas e limitaes, a Produo Enxuta vai hoje muito alm de sua origem, baseada no setor automotivo28 e no cho de fbrica. Karlsson and Alstrm (1996), por exemplo, vem a Produo Enxuta aplicada desde o desenvolvimento de produtos at a logstica de distribuio (Figura 3.1).

+
Desenvolvimento enxuto Recebimento enxuto

+
Manufatura enxuta

+
Distribuio enxuta

=
Empresa enxuta

FIGURA 3.1 -

A Produo Enxuta aplicada a todos aspectos da cadeia de valor

Womack e Jones (1994, p.93) j reconheciam a necessidade da Produo Enxuta incorporar mais a fundo a noo de cadeia de valor e acabaram criando o termo empresa enxuta para designar o grupo de indivduos, funes e empresas legalmente separadas, mas operacionalmente sincronizadas. Alm disso, quanto s limitaes da Produo Enxuta como, por exemplo, em setores com volumes menores e no to repetitivos, Hines, Holweg e Rich (2004)

27 28

Aqui o autor se refere aos princpios de Womack e Jones (1998). Veja por exemplo a aplicao do sistema em setores pesados como metalrgicos (Alcoa).

59

argumentam que, sob uma perspectiva estratgica, pode-se integrar outras abordagens (em particular as ferramentas que elas oferecem) sem contradizer os princpios centrais do sistema (Figura 3.2).
Perspectiva estratgica

Mentalidade Enxuta Princpios

Perspectiva operacional

Qualidade TQM, TQC

Produo Enxuta Nivelamento, Kanban, Tempo takt etc.

Variabilidade 6 sigma, SPC

Responsividade Manufatura gil

Disponibilidade TPM

Capacidade Tambor-pulmo-corda TOC

Controle da produo MRP, ERP, APS

FIGURA 3.2 -

Integrao da Produo Enxuta com outras abordagens

FONTE: Adaptado de HINES, HOLWEG & RICH (2004).

Essa distino entre a mentalidade enxuta no nvel estratgico e no nvel operacional crucial para entender a Produo Enxuta como um todo e aplicar as ferramentas e estratgias corretas a fim de criar valor para o cliente (HINES, HOLWEG & RICH, 2004).

3.1.3 Os princpios e prticas tradicionais da Produo Enxuta A fim de entender e analisar as diferentes abordagens que tratam da Produo Enxuta necessrio, inicialmente, que os conceitos de princpios e prticas sejam esclarecidos. Para isso, importante que se tenha em mente que todos os paradigmas de gesto so constitudos por elementos-chave, que so estratificados, aqui, em quatro dimenses, baseadas no trabalho de Godinho Filho (2004): Direcionadores: condies de mercado que possibilitam ou requerem ou facilitam a implementao de um modelo;

60

Objetivos

de

desempenho:

objetivos

estratgicos

da

produo29

relacionados com o modelo; Princpios: so as idias (ou regras, fundamentos, ensinamentos) que norteiam a empresa na adoo de um modelo; Prticas: so as tcnicas, ferramentas e mtodos que devem ser implementadas. Embora essas definies esclaream um pouco mais a respeito da diferena entre os princpios e as prticas de um paradigma, importante ressaltar que, na prtica, bastante difcil realizar esta separao. Tendo isso em vista, no presente trabalho considera-se que os princpios esto mais relacionados a qual objetivo que se deseja atingir" (fim), enquanto que as prticas se referem a "como se pode atingir tal objetivo" (meio). Como este trabalho tem como objetivo estudar os aspectos mais fundamentais da Produo Enxuta, percebeu-se a necessidade de desdobrar as prticas em dois nveis: Prticas essenciais: aes gerais que permitem a implementao (operacionalizao) dos princpios; Prticas capacitadoras: tcnicas, ferramentas e mtodos mais especficos com objetivos bem definidos que auxiliam na implementao e no desenvolvimento das competncias para as prticas essenciais. A fim de identificar quais so os princpios da Produo Enxuta, optou-se por analisar alguns trabalhos clssicos sobre Produo Enxuta e sobre o Sistema Toyota de Produo (STP) (MONDEN, 1984; SHINGO, 1996; OHNO, 1997; WOMACK & JONES, 1998). Pode-se dizer que o princpio geral mais comumente aceito e citado a eliminao / minimizao de desperdcios. Ohno (1997), por exemplo, destaca que a base do Sistema Toyota de Produo (STP) a absoluta eliminao de desperdcio (muda) e seu o sucesso relaciona-se, portanto, ao pleno entendimento das perdas de produo e ao comprometimento em detectar e eliminar as fontes de desperdcio. Shingo (1996) ainda refora essa idia quando afirma que o STP baseia-se na eliminao contnua e sistemtica das perdas (desperdcios) nos sistemas de produo, visando assim eliminao dos custos desnecessrios. Alm disso, vale a pena destacar que o termo enxuta (lean) foi utilizado exatamente para lembrar o que seria a filosofia fundamental da Produo Enxuta.
Lembrando que Godinho Filho (2004) considera que os PEGEMs (Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura) so modelos padres estratgicos e integrados de gesto que se propem a auxiliar as empresas a alcanarem determinado(s) objetivo(s) de desempenho a partir de sua funo de manufatura.
29

61

De fato, o pesquisador Jonh Krafcick do IMVP - Programa Internacional de Veculos Automotores - definiu a expresso enxuta por:
[...] utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a produo em massa: metade dos esforos dos operrios na fbrica, metade dos investimentos em ferramentas, metade de horas de planejamento para desenvolver novos produtos. Requer tambm bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricao, alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK, JONES & ROSS, 1992, p.3).

Shingo (1996, p.110) lembra que nem sempre os desperdcios de produo so bvios e fceis de identificar, sendo que muitas vezes o desperdcio no notado porque se tornou aceito como uma parte natural do trabalho dirio. Os desperdcios tm sido classicamente classificados como: superproduo, esperas, transporte, processamento, movimentao, estoque e defeitos (SHINGO, 1996; WOMACK & JONES, 1998; HINES & TAYLOR, 2000; CORRA & GIANESI, 1996), como mostra o Quadro 3.2.
Desperdcios Superproduo Esperas Transporte Significado Produzir antecipadamente demanda ou em quantidade maior do que imediatamente necessrio para o prximo processo na produo. Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos. Encaradas como desperdcios de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentao no agregam valor e, portanto, devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo. Execuo de atividades desnecessrias durante o processamento, bem como a utilizao de um jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos. Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens. Armazenamento excessivo e falta de informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao cliente. Fabricao de produtos (e / ou componentes e peas) que no atendem aos requisitos de qualidade especificados pelo projeto.

Processamento Movimentao Estoque Defeitos

QUADRO 3.2 - As sete principais formas de desperdcios nas indstrias FONTE: Adaptado de WOMACK & JONES (1998).

Liker (2005, p.48) ainda acrescenta como 8 desperdcio o desperdcio da criatividade do funcionrio, que seria a perda de tempo, idias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por a empresa no envolver ou ouvir seus funcionrios. Womack e Jones (1998) adicionam como um desperdcio o projeto de produtos e servios que no atendem s necessidades dos clientes, pois acreditam que, embora Ohno (1997) tenha formulado sua lista de desperdcios para a produo fsica, sua tipologia tambm se aplica ao desenvolvimento de produtos e processamento de pedidos. Isso pode ser visto como um efeito da prpria evoluo da Produo Enxuta, cujo escopo foi aumentando ao longo do tempo, como foi visto na Seo 3.1.2.

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Tendo em vista que o desperdcio deve ser visto como qualquer elemento que consome recursos, mas no agrega valor ao produto e/ou servio (OHNO, 1997). Womack e Jones (1998) definiram trs atividades: i) atividades que criam valor; ii) atividades que no criam valor, porm so necessrias frente s tecnologias e ativos de produo que a empresa possui; iii) atividades que, definitivamente, no criam valor e que devem ser evitadas imediatamente. Alm disso, como foi visto na Seo 3.1.1, a respeito das origens da Produo Enxuta, percebe-se que outra caracterstica marcante desse sistema de produo o fato de ele buscar obter altos volumes de produo com a flexibilidade necessria para atender as demandas e alteraes do mercado de maneira eficaz. Outro princpio maior desse sistema poderia ser considerado, ento, fornecer aos clientes ampla diferenciao de produtos e pouca diversidade (GODINHO FILHO, 2004). Esse princpio enfatiza que, embora a Produo Enxuta busque uma maior flexibilidade, ela no est preparada para trabalhar com alta diversificao e, portanto, deve procurar diferenciar seus produtos30. Womack e Jones (1998) enfatizaram cinco princpios que devem guiar o processo de transformao enxuta: 1) Definir precisamente valor de acordo com as perspectivas dos clientes finais. As necessidades dos clientes finais fazem com que a empresa se preocupe em atend-los e, por suprir tais necessidades, possa cobrar pelo valor criado. 2) Identificar a cadeia de valor para cada produto, que o conjunto de atividades necessrias para trazer um produto por todos os seus fluxos essenciais. Os fluxos essenciais dos produtos relacionam-se a trs tarefas gerenciais crticas de negcio: (i) tarefa de soluo de problemas (desenvolvimento de produtos); (ii) tarefa de gerenciamento da informao e; (iii) tarefa de transformao fsica. 3) Fazer com que as atividades que criam valor fluam, isto , tentar criar um fluxo contnuo para que o produto seja fabricado com mais rapidez, gerando menos estoques e processando rapidamente os pedidos dos clientes.

30

Entende-se por diversidade uma real variedade de coisas distintas, estando portanto relacionada capacidade do sistema de produo em fornecer alta variedade de produto e servios. J a diferenciao est relacionada a pequenas variedades de produtos alternativos que no chegam a alterar (ou alteram muito pouco) o processo produtivo (GODINHO FILHO, 2004).

63

4) Deixar o cliente puxar o produto ou servio ao longo do processo, ou seja, produzir o que os clientes (internos ou externos) querem, na hora que eles querem. 5) Melhorar o processo buscando a perfeio, que consiste na busca pelo aperfeioamento contnuo em relao a um estado ideal. Deve-se fazer os quatro princpios anteriores interagirem em um processo contnuo na eliminao dos desperdcios (NAZARENO, 2003, p.13). Godinho Filho (2004) ainda enfatiza como princpio da Produo Enxuta o que ele chamou de foco na qualidade, aspecto este bastante enfatizado por autores como Monden (1984), Shingo (1996) e Corra e Gianesi (1996) e que no aparece muito explcito nos princpios de Womack e Jones (1998). O foco na qualidade consiste basicamente na preocupao em no permitir que defeitos se propaguem e nem que uma pea com defeitos faa parte de um produto final, ou seja, seria a busca pela preveno e eliminao de qualquer tipo de defeito. Corra e Gianesi (1996) ressaltam que a qualidade no s um benefcio gerado pela Produo Enxuta, mas um pressuposto para sua implementao. Assim sendo, constitui-se num dos elementos mais importantes da filosofia, ao lado da busca por flexibilidade (MONDEN, 1984). Outros princpios destacados por Godinho Filho (2004)31 parecem mais relacionados ao que o presente estudo considerou como prticas da Produo Enxuta. Ainda importante destacar que a Produo Enxuta tambm tem como princpio fundamental o respeito pelas pessoas (MONDEN, 1984; OHNO, 1997; EMILIANI, 1998; EMILIANI & STEC, 2005; LIKER, 2005). Isso por que as pessoas (stakeholders como associados, funcionrios, clientes, fornecedores etc.) so consideradas recursos valiosos responsveis pela prpria existncia do negcio. Como Monden (1984) afirmou, o respeito condio humana deve ser cultivado enquanto o sistema utiliza o recurso humano para atingir seus objetivos de custo. Alm disso, desconsiderar as pessoas acaba gerando desperdcios (EMILIANI & STEC, 2005). Por exemplo, muitos gerentes insistem em ver a Produo Enxuta como um meio de reduzir os custos com a mo-de-obra por meio de demisses, o que acaba fazendo com que muitos trabalhadores vejam o sistema de uma forma negativa (EMILIANI, 2003; EMILIANI & STEC, 2005). Assim, o respeito pelas pessoas pode ser

31

Manter o ambiente de trabalho limpo, organizado e seguro; desenvolvimento e capacitao de recursos humanos; gerenciamento visual e; adaptao de outras reas da empresa ao pensamento enxuto.

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considerado outro princpio da Produo Enxuta, que serve como uma contramedida para a tomada de decises e aes em relao a todos stakeholders. Pela reviso bibliogrfica realizada, pode-se dizer que a Produo Enxuta tem como principais objetivos (princpios) eliminar ou minimizar desperdcios (SHINGO, 1996; OHNO; 1997; LAI, 2005) e obter altos volumes de produo com a flexibilidade necessria para atender as demandas e alteraes do mercado de maneira eficaz (WOMACK E JONES, 1998; GODINHO FILHO, 2004). Assim, estes podem ser considerados os princpios gerais ou meta-princpios da Produo Enxuta, uma vez que, alm de representarem os objetivos primrios do paradigma da Produo Enxuta, eles o caracterizam, de certa forma diferenciando-o dos demais paradigmas. Alm disso, pode-se identificar sete princpios secundrios do sistema, resumidos no Quadro 3.3.
Princpios Definir e criar valor de acordo com as perspectivas dos clientes finais Identificar a cadeia de valor de cada produto Fazer com que as atividades que agregam valor fluam, estabelecendo um relacionamento efetivo entre os componentes da cadeia de valor Puxar o produto ou servio ao longo da cadeia de valor Focar na qualidade, no permitindo que defeitos se propaguem e nem que uma pea com defeitos faa parte de um produto final Melhorar continuamente os processos, buscando a perfeio Ter respeito pelas pessoas (contramedida) Autor(es) Womack e Jones (1998) Womack e Jones (1998) Womack e Jones (1998); Monden (1984)

Womack e Jones (1998); Monden (1984) Monden (1984); Shingo (1996); Corra e Gianesi (1996); Godinho Filho (2004) Womack e Jones (1998) Monden (1984); Ohno (1997); Emiliani (1998); Emiliani e Stec (2005)

QUADRO 3.3 - Princpios da Produo Enxuta

As prticas do Sistema de Produo Enxuta, por sua vez, so geralmente tratadas nas fontes bibliogrficas tradicionais32 sem distino entre o que foi chamado aqui de prticas essenciais e prticas capacitadoras. Pode-se considerar como sendo prticas essenciais, prticas como:

desenvolvimento e capacitao de recursos humanos, comprometimentos dos trabalhadores e da alta gerncia, disseminao da mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao e adaptao de outras reas da empresa seno a manufatura propriamente dita ao pensamento enxuto, que Godinho Filho (2004) em seu trabalho considerou como sendo princpios. Isso porque essas prticas esto diretamente ligadas ao desenvolvimento da cultura e estrutura enxuta na organizao e, portanto, sem elas, no ser possvel a implementao da Produo Enxuta. Assim, elas podem ser consideradas prticas sine qua non desse paradigma.
32

Lembrando que a autora considera como fontes bibliogrficas tradicionais aquelas que se preocupam basicamente com uma dimenso do sistema, como, por exemplo, as prticas capacitadoras, ou que no buscam reunir e relacionar as diferentes dimenses (vide incio do Captulo 3).

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J as prticas capacitadoras recebem bastante ateno na bibliografia pesquisada e, como foi visto, muitas vezes so implementadas sem o entendimento dos aspectos mais fundamentais do sistema e acabam no produzindo os resultados esperados (WOMACK & JONES, 1996; HINES, HOLWEG & RICH, 2004; BHASIN & BURCHER, 2006). No entanto, indiscutvel sua utilidade, uma vez que elas auxiliam muito na implementao e no desenvolvimento das competncias para as prticas essenciais do sistema. As principais prticas encontradas na bibliografia pesquisada so brevemente apresentadas no Quadro 3.4.

Prticas capacitadoras Produo Just-in-time Autonomao (Jidoka) Mapeamento de fluxo de valor

Definio Produzir somente os itens necessrios, na quantidade necessria, no tempo necessrio com a qualidade requerida. Controle autnomo de defeitos. Tcnica para detectar e corrigir defeitos de produo. Seguir a trilha da produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e, cuidadosamente desenha-se uma representao visual de cada processo no fluxo de material e informao. Trata-se de um programa de organizao, limpeza e arrumao do local de trabalho, orientado por cinco palavras japonesas: Seiri: significa seleo, classificao; Seiton: significa arrumao e identificao; Seiso: significa limpeza, zelo; Seiketsu: significa asseio, higiene; Shitsuke: significa autodisciplina, autocontrole. O layout celular possibilita que o fluxo seja simplificado e que facilite com que o produto siga o fluxo minimizando o desperdcio. Visa a otimizao do transporte entre os equipamentos e a maximizao da utilizao da mo-de-obra. Principalmente devido ao arranjo fsico celular, os trabalhadores devem ser treinados em vrias funes (uns nas funes dos outros) para que haja intercambilidade de funes. Na Produo Enxuta a meta colocada chegar ao lote unitrio, buscando minimizar o mximo o tamanho do lote, possibilitando diminuio do estoque em processos, ganhos de qualidade e diferenciao dos produtos podendo atender ao cliente no momento e com os produtos exatos. Quando as informaes so vistas por aqueles que precisam delas obtm-se uma srie de benefcios. So utilizados grficos para medidas de performance de entrega, qualidade, custos, entre outros. Assim, os operadores conseguem identificar seus esforos com mais facilidade e mais motivados, eliminando controles ineficazes. O takt-time sincroniza o ritmo da produo para acompanhar o ritmo das vendas no processo puxador. Indica a freqncia com que se deve produzir uma pea ou produto para atender a demanda dos clientes. Sistema em que um carto age como disparador da produo (ou movimentao) por parte de centros produtivos presentes no processo, coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais. Sincronizao dos tempos de operao, visando equalizar as cargas de trabalho, bem como reduzir os tempos que no agregam valor, como os tempos de espera Nivelamento do planejamento da produo, de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo. Busca-se com isso diminuir inventrios, tanto de matriaprima, como de produtos acabados.

5S

Layout celular Trabalhadores multifuncionais / rodzio de funes Trabalho em fluxo contnuo / reduo do tamanho de lote Controle visual Trabalhar de acordo com o takttime Sistema de controle kanban Balanceamento da produo Nivelamento da produo (Heijunka) Continua...

QUADRO 3.4 - Prticas capacitadoras da Produo Enxuta (cont.)

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Prticas capacitadoras Padronizao do trabalho Manuteno preventiva Reduo dos tempos de troca (set-up) Melhoria contnua (kaizen)

Definio Padronizao de aes ou rotinas de operao principalmente a fim de minimizar diferenas de tempo de ciclo. Tem como objetivo diminuir os desperdcios associados baixa disponibilidade dos equipamentos por motivo de quebra. A confiabilidade dos equipamentos tem de ser aumentada e os tempos de quebra reduzidos. Quando estas ocorrem, os operadores ficam esperando os equipamentos serem consertados. Os tempos de preparao de mquinas so vistos como desperdcios e, portanto, devem ser combatidos. A reduo do set-up permite que os tamanhos dos lotes sejam diminudos, diminuindo-se tambm os estoques intermedirios. Prtica relacionada com a idia de que a perfeio ser alcanada pela melhoria contnua, formada por inmeras etapas de mudana. Para que se alcance a melhoria vrios mtodos so adotados, como por exemplo, a caixa de sugestes de funcionrios e crculos de qualidade. Para a Produo Enxuta, os mtodos de controle da qualidade so de extrema importncia, para assegurar que as operaes esto sendo feitas da maneira correta e, portanto, assegurar a prpria qualidade do produto. O Controle da Qualidade Zero Defeitos um mtodo racional e cientfico cujo objetivo eliminar a ocorrncia de defeitos, identificando e controlando suas causas. Receber produtos na empresa no momento necessrio para a produo, eliminando desperdcios de inventrios, operaes de controle, espao de armazenagem, capital imobilizado etc. Reduzir o nmero de fornecedores visando basicamente o estabelecimento de compromissos de longo prazo e a limitao de esforos no desenvolvimento dos mesmos. Delegar decises para as pessoas que esto mais prximas do problema, ou seja, dar autoridade para o pessoal para fazer mudanas no trabalho em si e na forma como ele desempenhado.

Qualidade total (zero defeito)

Recebimento just-in-time Reduo da base de fornecedores

Empowerment

QUADRO 3.4 - Prticas capacitadoras da Produo Enxuta


FONTE: Adaptado de MONDEN (1984); GODINHO FILHO (2004); ROTHER & SHOOK (1999); NAZARENO (2003); CORRA & GIANESI (1996).

A Produo Enxuta est fundamentada sobre dois pilares, o Just-in-time (JIT) e Jidoka, como pode ser observado na Figura 3.3.

Objetivo: Qualidade, baixo custo e lead time curto


Just in Time
Fluxo contnuo Tempo Takt Sistema Puxado

Jidoka
Parar e notificar anormalidades Separar o trabalho humano do trabalho das mquinas

Heijunka

Padronizao Estabilidade

Kaizen

FIGURA 3.3 -

Casa do Sistema de Produo Enxuta

FONTE: LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (2003).

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O primeiro pilar da Figura 3.3 representa o conceito de Just-in-Time (JIT) que traduz a idia chave do sistema, que produzir peas e produtos necessrios, quando necessrios e na quantidade e qualidade necessrias. Para isso preciso que se organize um sistema puxado de produo e a quantidade produzida esteja de acordo com o takt time da empresa. J o Jidoka (autonomao) pode ser entendido como o controle autnomo de defeitos. Monden (1984) ressalta que, apesar da autonomao envolver algum tipo de automao, ela no limitada ao processo da mquina, sendo utilizada em conjunto com a operao manual. Ela predominantemente uma tcnica para detectar e corrigir defeitos de produo por meio de um dispositivo para detectar anormalidades ou defeitos (poka yoke), aliada a uma maior autonomia dada aos trabalhadores de cho de fbrica, que tm liberdade para buscar solues para problemas de produo e at mesmo a possibilidade de parar a linha ou a mquina quando anormalidades ou defeitos ocorrem. A autonomao apia o JIT, pois impede a fabricao de produtos defeituosos, elimina a superproduo e pra automaticamente no caso de anormalidades na linha, permitindo que a situao seja investigada. Outra vantagem da autonomao a possibilidade de se valer do saber operrio no s para se evitar a produo defeituosa, e portanto, o desperdcio, mas tambm para evitar que os problemas se repitam. Esses dois pilares da Produo Enxuta tm, por sua vez, como fundamentao o heijunka (nivelamento da produo), o trabalho padronizado, o kaizen (melhoria contnua) e, por fim, a estabilidade, que pode ser considerada uma pr-condio para implementao do sistema, uma vez que ele no apropriado para tratar de mercados turbulentos com grande instabilidade (GODINHO FILHO, 2004). De fato, a filosofia de no se manter estoques exige um nvel mnimo de previsibilidade da demanda. Mercados turbulentos no permitem essa previso e, portanto, acabam implicando no uso de estoques maiores. Em relao aos princpios e prticas da Produo Enxuta, vale ainda destacar o trabalho de Spear e Bowen (1999) e de Liker (2005), que, ao observar que a maioria das tentativas de imitar o Sistema de Produo da Toyota no foi bem sucedida ou apresentou apenas resultados parciais, buscaram reunir aspectos fundamentais desse paradigma. Spear e Bowen (1999) sistematizaram quatro regras bsicas que sustentariam as operaes do sistema, trs delas relacionadas com o projeto do sistema de produo e uma que diz respeito melhoria. So elas:

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1. Todo trabalho deve ser muito bem especificado quanto ao seu contedo, seqncia, tempo de execuo e resultado desejado; 2. Toda relao cliente-fornecedor deve ser direta, devendo existir meios no ambguos (sim ou no) de se enviar solicitaes e de se receber respostas; 3. O caminho de todo o produto e servio deve ser simples e direto; 4. Qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade que est sendo melhorada, de acordo com um mtodo cientfico e com orientao de um especialista no mtodo. Observa-se que a primeira regra, est bastante relacionada padronizao do trabalho. A segunda se refere maneira como as pessoas devem se relacionar e se comunicar. A terceira, por sua vez, est mais voltada para aspectos fsicos do cho de fbrica, mais especificamente da linha de produo. A ltima, relacionada diretamente melhoria dos produtos e processos, recomenda que todas as melhorias (ou mesmo resolues de problemas) sejam realizadas de acordo com algum mtodo cientfico pr-estabelecido, que deve ser disseminado para todos seus membros. Isso representa a idia da Toyota de que se deve ensinar s pessoas como melhorar e no apenas esperar que elas aprendam por sua experincia, o que mais uma vez ressalta o importante papel da capacitao no Sistema de Produo Enxuta. Vale notar que, embora essas regras indiquem como o trabalho deve ser realizado e forneam importantes insights a respeito de aspectos fundamentais que orientam e possibilitam o Sistema Toyota de Produo, elas pouco contribuem para o processo de implementao do sistema e ainda, no orientam de maneira clara como alcanar os objetivos do mesmo (WON et al., 2001). Usando os conceitos de princpios, prticas essenciais e capacitadoras adotados no presente trabalho, pode-se dizer que essas regras se caracterizam mais como prticas capacitadoras, uma vez que se aproximam mais de aes especficas com objetivos bem definidos que auxiliam na implementao e no desenvolvimento das competncias para as prticas essenciais. Liker (2005), por sua vez, organizou os aspectos essenciais que constituem o que ele chama de Modelo Toyota em 14 princpios, organizados em 4 categorias amplas os quatro Ps: filosofia (philosophy), processo (process), funcionrios e parceiros (people and partners) e soluo de problemas (problem solving). O Quadro 3.5 apresenta os 14 princpios de Liker bem como uma classificao desses princpios usando os conceitos adotados no presente trabalho princpios (P), prticas essencias (PE), prticas capacitadoras (PC). Assim, os princpios de Liker que se aproximavam mais de alguma ferramenta ou tcnica especfica

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do sistema de Produo Enxuta foram considerados prticas capacitadoras; aqueles que estavam mais relacionados aos objetivos do sistema ou mesmo aos princpios levantados anteriormente (Quadro 3.3) foram considerados princpios e; os demais, que representam aes genricas que permitem a operacionalizao dos princpios, foram considerados prticas essenciais.
Filosofia Princpio 1 Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo Classificao P

Processo Princpio 2 Princpio 3 Princpio 4 Princpio 5 Princpio 6 Princpio 7 Princpio 8

Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona Usar sistemas puxados para evitar a superproduo Nivelar a carga de trabalho (heijunka) Parar quando houver problema de qualidade (automao - jidoka) Padronizar tarefas para a melhoria contnua Usar controle visual para que os problemas no passem despercebidos Usar tecnologia confivel totalmente testada

P P PC PC PC PC PC

Pessoas / parceiros Princpio 9 Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, vivenciem a filosofia e ensinem aos outros Princpio 10 Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal e as equipes Princpio 11 Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores Soluo de Problemas Princpio 12 Ver por si mesmo para compreender a situao (Genchi Genbutsu) Princpio 13 Tomar decises lentamente, por meio de consenso, considerando completamente todas as opes; implement-las com rapidez (Nemawashi) Princpio 14 Aprendizagem organizacional contnua atravs do kaizen

PC PE PE

PC PC

PE

QUADRO 3.5 - Os 14 princpios de Liker e suas classificaes para o presente trabalho FONTE: LIKER (2005).

Vale observar que embora Liker (2005) tenha considerado esses 14 aspectos como princpios, a maioria deles se aproxima mais do que foi chamado de prticas essenciais e prticas capacitadoras o presente trabalho. No entanto, assim como as regras de Spear e Bowen (1999) tambm demandam novas competncias da fora de trabalho e, portanto, sero posteriormente utilizadas para a identificao de conhecimentos e habilidades para a Produo Enxuta. O Quadro 3.6 sintetiza as trs dimenses do Sistema de Produo Enxuta (princpios, prticas essenciais e prticas capacitadoras) que foram encontrados nas fontes bibliogrficas tradicionais. Essas trs dimenses sero utilizadas posteriormente para a contruo da estrutura referencial de elementos crticos para a Produo Enxuta (Seo 3.5).

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Princpios (Quadro 3.3)

Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo Definir e criar valor para o cliente final Identificar a cadeia de valor Fazer com que as atividades que criam valor fluam (fluxo contnuo) Puxar o produto ou servio ao longo do processo (sistema puxado) Melhorar continuamente, buscando a perfeio Focar na qualidade Respeitar as pessoas Desenvolvimento e capacitao de recursos humanos Comprometimentos dos trabalhadores e da alta gerncia Disseminao da mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao Seguir uma filosofia de longo prazo Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores Estimular a aprendizagem organizacional contnua por meio do kaizen Jus- in-time Autonomao (Jidoka) Mapeamento de fluxo de valor 5S Layout celular Trabalhadores multifuncionais / rodzio de funes Trabalho em fluxo contnuo / reduo do tamanho de lote Controle visual Trabalhar de acordo com o takt-time Sistema de controle kanban Balanceamento da produo Nivelamento da produo (Heijunka) Padronizao do trabalho Manuteno preventiva Reduo dos tempos de troca (set-up) Melhoria contnua (kaizen) Ferramentas de controle de qualidade / zero defeito Recebimento just-in-time Reduo da base de fornecedores Empowerment Desenvolver relaes cliente-fornecedor diretas, estabelecendo meios no ambguos de comunicao Estabelecer caminhos simples e diretos para todo o produto e servio Realizar melhorias de acordo com um mtodo cientfica Usar tecnologia confivel totalmente testada Desenvolvimento de lderes Ver por si mesmo para compreender a situao (Genchi Genbutsu) Tomar decises lentamente, por meio de consenso (Nemawashi)

Prticas essenciais (Godinho Filho, 2004; Liker 2005)

Prticas capacitadoras (Quadro 3.4; Spear e Bower, 1999; Liker, 2005)

QUADRO 3.6 - Princpios, prticas essenciais e capacitadoras da Produo Enxuta

3.1.4 Abordagens e ferramentas estruturadas para a Produo Enxuta So raras as iniciativas estruturadas que buscam auxiliar na tarefa no somente de implementar como tambm a avaliar o nvel de maturidade dos Sistemas de Produo Enxuta. De fato, muitas empresas encontram dificuldades em implantar e sustentar um processo de transformao enxuta devido carncia de ferramentas estruturadas de anlise, marcos referenciais e instrumentos de avaliao apropriados e universais para sustentar estes processos de reestruturao (DURAN & BATOCCHIO, 2003). Alm disso, existe claramente

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uma carncia de trabalhos que se preocupam em estabelecer procedimentos de avaliao estruturados e objetivos ou mesmo em explorar aqueles j existentes, o que pode ser visualizado pela escassa publicao de artigos sobre esse assunto em revistas, peridicos, congressos nacionais ou internacionais e na internet em geral. Entre as ferramentas estruturadas, vale destacar o TTL (Transition to Lean), o LEM (Lean Enterprise Model) e o LESAT (Lean Enterprise Self-Assessment Tool), as trs desenvolvidas pela Lean Aircraft Iniciative (LAI); a norma J4000, instrumento elaborado pela Sociedade dos Engenheiros Automotivos (SAE - Society of Automotive Engineers) e o MSDD (Manufacturing System Design Decomposition), desenvolvido por Cochran et al. (2001) do Departamento de Engenharia Mecnica do MIT (Massachusetts Institute of Technology). Para o presente trabalho, optou-se por explorar os modelos TTL e o LEM, uma vez que as informaes presentes neles e a forma como elas foram estruturadas parecia contribuir mais para o objetivo deste trabalho e para a realizao da pesquisa de campo. Assim, esses modelos sero apresentados com maior profundidade e, em seguida, ser realizada uma breve explicao sobre os outros modelos citados. O LEM, o LESAT e o TTL foram elaborados a fim de formar uma trade de ferramentas (Figura 3.4). O TTL, Transio para a Produo Enxuta, tem como funo servir s empresas como um guia para implementao da Produo Enxuta; o LEM, Modelo da Empresa Enxuta, serviria como uma estrutura (framework) de sintetizao dos princpios e prticas que deveriam ser adotados e implementados para criar uma empresa enxuta e; o LESAT, Ferramenta de Auto-Avaliao da Empresa Enxuta, completaria a trade, fornecendo meios de medir o grau de maturidade da empresa enxuta (leaness), fornecendo um feedback para o processo de transformao.
LEM
Princpios e Prticas

Me

re lho

me nta

sp

Im ple

Transformao enxuta

s ica r t

TTL
Guia

LESAT Avaliao
Auto-avaliao

FIGURA 3.4 -

A trade de ferramentas estruturadas

FONTE: NIGHTINGALE (2001).

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O TTL foi desenvolvido pelo Lean Aircraft Iniciative (LAI) com o intuito de ser utilizado como um guia para implementao da Produo Enxuta (Figura 3.5).
Ciclo do longo prazo Ciclo da entrada e re-entrada Adotar a Produo Enxuta Construir viso Senso de urgncia Promover o aprendizado da PE Conseguir comprometimento Obter aprovao da alta gerncia Focar na cadeira de valor MFV Internalizar viso Estabelecer objetivos e mtricas Identificar e envolver stakeholders-chave

Viso inicial sobre a PE

Viso detalhada sobre a PE

Desenvolver estrutura e comportamento enxutos Organizar-se para a implementao Identificar e capacitar os agentes de mudana Alinhar incentivos Adaptar estrutura e sistemas

Indicadores de correo de aes do ambiente Focar na melhoria contnua Monitorar o processo de transformao Nutrir o processo Refinar o plano Capturar e adotar novos conhecimentos

Ciclo do curto prazo Indicadores detalhados sobre correo de aes Estrutura (modelo) da transformao Criar e refinar o plano de transformao Identificar e priorizar atividades Disponibilizar recursos Fornecer educao e treinamento

Planejamento estratgico da organizao

Mtricas

Implementar as iniciativas enxutas Desenvolver planos detalhados Implementar as atividades

Plano de transformao no nvel organizacional

FIGURA 3.5 -

O modelo Transition to Lean

FONTE: Adaptado de BOZDOGAN et al. (2000a).

O ciclo da entrada e re-entrada especifica as aes associadas deciso de adotar a Produo Enxuta e est intimamente ligado ao planejamento estratgico organizacional. O segundo ciclo, chamado de ciclo do longo prazo, est relacionado ao desenvolvimento do ambiente e das condies necessrias para a transformao enxuta. Assim, a organizao se prepara, definindo as aes necessrias para iniciar as atividades de implementao propriamente ditas. O terceiro e ltimo ciclo o ciclo do curto prazo, no qual a implementao detalhada planejada, executada e monitorada. Dos trs ciclos, o de menor durao, na verdade, o que gira mais rapidamente, sendo onde as atividades de melhoria contnua acontecem. O ciclo de longo prazo periodicamente re-comeado de forma a absorver as lies aprendidas durante a implementao e para acomodar as mudanas provenientes do dinmico ambiente externo.

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Bozgodan et al. (2000a) ressaltam que, em determinado momento, a zona de entrada e, portanto, a etapa Adotar a Produo Enxuta pode desaparecer, no sendo mais necessria. Isso acontece quando os princpios, prticas e comportamentos enxutos foram de fato incorporados pela organizao, fazendo da Produo Enxuta uma maneira de viver, um modelo mental coletivo na organizao. No entanto, os autores lembram que importante que novos lderes e gerentes entrem individualmente na etapa Adotar a Produo Enxuta, de forma que realmente entendam e adotem o paradigma. Hallam (2003), com o objetivo de validar e melhorar as ferramentas TTL e LESAT, desenvolveu um estudo mostrando que o primeiro ciclo (entrada e re-entrada), que ele chama de Comprometimento da Liderana (LC - Leadership Commitment), de fato necessrio para a criao de um Ambiente de Mudana (CE - Change Enviroment), representado pelo ciclo de longo prazo, que por sua vez essencial para que a Mudana na Prtica (CP - Change in Practice) realmente acontea na organizao. Assim, o autor conclui que o guia TTL e, conseqentemente, a seqncia lgica que ele apresenta, um meio prtico e efetivo de organizar e priorizar o processo de transformao enxuta. Vale notar que Comprometimento da Liderana envolve basicamente a alta gerncia, enquanto a criao de um Ambiente de Mudana j requer um esforo tanto da alta como da mdia gerncia e, por fim, a Mudana na Prtica depende mais da mdia gerncia e do pessoal operacional, de superviso ou do staff. Hallam (2003) tambm destaca a importncia da incluso de mecanismos formais de feedback ao TTL, a fim de acelerar a transformao enxuta, o que ele faz utilizando o LESAT, que ser visto adiante. Segundo o autor, esses mecanismos de retroalimentao garantem que haver ateno e suporte contnuo implementao da Produo Enxuta e que os ganhos associados essa transformao sero utilizados para auxiliar na formulao da estratgia competitiva. Vale destacar que cada empresa tem suas prprias razes para iniciar uma transformao enxuta (starting point) e apresenta circunstncias particulares que iro ditar como ela avanar na transio para a Produo Enxuta. Assim, a quantidade de tempo e esforo requeridos para realizar as diversas atividades pode variar consideravelmente de empresa para empresa (BOZDOGAN et al., 2000a). No entanto, independentemente dos motivos que motivaram a adoo da Produo Enxuta, o lder da empresa e a alta gerncia devem assumir responsabilidade por todo o processo de implementao.

Alm disso, o processo deve estar completamente alinhado com o planejamento estratgico da empresa. Da a explicao para o ciclo de entrada e re-entrada ou o ciclo do

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Comprometimento da Liderana (HALLAM, 2003) iniciar o processo e ser periodicamente revisitado. Bozgodan et al. (2000a) tambm enfatizam que os maiores obstculos para a transformao enxuta esto mais relacionados aos recursos humanos que a aspectos tecnolgicos e por isso que o guia coloca tanta nfase em preparar a organizao para a mudana, em especial por meio de questes humanas e organizacionais, antes de difundir outras iniciativas. Inclusive, vale esclarecer que optou-se por utilizar o TTL ao invs de outros guias (roadmaps) como o de Womack e Jones (1998) ou o de Nazareno (2003) no somente por ele estar em consonncia com o LEM, que o outro modelo utilizado pelo presente trabalho, mas tambm por ele colocar forte nfase na importncia dos recursos humanos, em especial na capacitao destes para a Produo Enxuta. Conforme mostra o Quadro 3.7, existe sempre ao menos uma atividade em cada etapa preocupada com algum aspecto referente ao envolvimento, capacitao ou aprendizagem da fora de trabalho, exceto na etapa implementar as iniciativas enxutas, que se refere mais operacionalizao em si das iniciativas enxutas. Isso tambm pode ser observado no Apndice A, que apresenta com maior detalhamento as principais atividades de cada etapa.
Etapa Adotar a Produo Enxuta Atividades diretamente relacionadas ao envolvimento, capacitao ou aprendizagem da fora de trabalho Construir viso Promover o aprendizado da PE Conseguir comprometimento Obter aprovao da alta gerncia Internalizar viso Identificar e envolver stakeholders-chave Identificar e capacitar os agentes de mudana Fornecer educao e treinamento Capturar e adotar novos conhecimentos

Focar na cadeira de valor Desenvolver estrutura e comportamento enxutos Criar e refinar o plano de transformao Focar na melhoria contnua

QUADRO 3.7 - Atividades diretamente relacionadas a aspectos humanos no TTL

Por fim, importante esclarecer que o TTL (BOZGODAN et al. 2000b; 2000c) contribuiu diretamente para a elaborao do roteiro da pesquisa de campo, uma vez que apresenta diretrizes para investigar todo o processo de transformao ou transio para a Produo Enxuta, incluindo as atividades relacionadas ao envolvimento, capacitao ou aprendizagem da fora de trabalho. J o Modelo da Empresa Enxuta conhecido como LEM, tambm desenvolvido pelo LAI, como resultado de pesquisas realizadas a fim de se investigar as prticas de diversas empresas por meio de estudos de caso, anlise e outras atividades. Seu objetivo servir como uma referncia para ajudar na adoo e implementao dos princpios e prticas enxutos.

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O LEM composto de trs partes (LAI, 2005): um diagrama-resumo que fornece a viso do topo da hierarquia do modelo, em que se encontram sumarizadas as prticas da empresa e seus indicadores de desempenho associados; um manual de referncia que fornece o contedo detalhado e completo da estrutura do modelo, e um software que combina tcnicas de hipertexto e filtros avanados para acessar os diversos nveis de informao do modelo. O modelo organizado de uma maneira hierrquica (Figura 3.6), compreendendo desde os princpios gerais (metas-princpios) at prticas capacitadoras mais especficas.
PRINCPIOS Meta princpios Agilidade na mudana Minimizao de desperdcios Princpios da empresa A coisa certa, no local certo, no momento certo e na quantidade certa Relacionamento efetivo entre os componentes da cadeia de valor Melhoria contnua Qualidade na primeira tentativa

MEDIDAS DE DESEMPENHO NO NVEL DA EMPRESA

Lead time

Satisfao dos stakeholders Utilizao dos recursos Qualidade

PRTICAS PRIMRIAS

1 Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa 2 Assegurar um fluxo de informaes sem interrupes

3 Otimizar a capacidade e a utilizao da mo-deobra 4 Permitir a tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia

5 Implementar projeto de produto e processo de maneira integrada 6 Desenvolver relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento mtuos

7 Focar continuamente no cliente

9 Cultivar uma cultura de melhoria dos processos de forma contnua

11 Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes 10 12 Maximizar a estabilidade mesmo em um ambiente instvel

Disseminar a liderana enxuta em todos os nveis da organizao

Nutrir um ambiente de aprendizado constante

FIGURA 3.6 -

O Modelo da Empresa Enxuta (LEM)

FONTE: Adaptado de LAI (2005).

O nvel dos princpios descreve o que seriam a viso e a filosofia enxuta. Num nvel imediatamente inferior, se encontram os indicadores de desempenho agregados, que permitem a quantificao do nvel de desenvolvimento da empresa em funo do princpio em

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avaliao. Alm de representarem a situao da empresa, apresentam comparaes com o padro tido como benchmark, fazendo com que as melhorias possam ser implantadas nos pontos de maior necessidade. Aos indicadores de desempenho sugeridos, est associado um conjunto de sugestes chamadas de prticas primrias (overarching practices) que sintetizam ou recomendam quais as aes que devem ser implementadas de maneira a permitir uma melhora no desempenho segundo cada categoria de prtica primria. Cada uma das prticas primrias, por sua vez, apresenta uma definio e um conjunto de indicadores de desempenho que permitem a quantificao do nvel de desenvolvimento da empresa, ou sistema em anlise, em funo do princpio em avaliao. Por fim, no nvel inferior elas so sustentadas por prticas capacitadoras (enabling practices) ou melhores prticas (best practices) (Quadro 3.8).

Prticas primrias

Definio

Prticas capacitadoras Desenvolver modelos / simulao Simplificar e determinar bem o caminho (fluxo) dos produtos Minimizar estoques / inventrio Reduzir setups Minimizar os espaos utilizados e distncias percorridas por pessoas e materiais Manuteno de equipamentos Tornar os processos visveis para todos stakeholders Estabelecer um canal efetivo de comunicao entre todos stakeholders Criar bases de dados integradas Minimizar documentao Desenvolver programas de desenvolvimento de habilidades e planos de carreira para os funcionrios Assegurar a manuteno, o reconhecimento e a melhoria de habilidades crticas Analisar a capacidade e as necessidades da fora de trabalho Desenvolver a flexibilidade da mo-de-obra Estabelecer times multidisciplinares Delegar ou dividir responsabilidades ao longo de toda cadeia de valor Capacitar os funcionrios a tomar decises no seu local de trabalho (empowerment)

Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa

Identificar e otimizar os fluxos de todo produtos / servio que afeta ou faz parte do processo, desde seu conceito (desenvolvimento) at o momento que o consumidor tem contato com ele.

Assegurar um fluxo de informaes sem interrupes

Capacitar os processos a disponibilizar e transferir corretamente e sem atrasos informaes pertinentes.

Otimizar a capacidade e a utilizao da mode-obra

Garantir que pessoas devidamente treinadas esto disponveis quando necessrias.

Permitir a tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia Continua...

Projetar a estrutura organizacional e os sistemas de gesto de forma a acelerar e impulsionar a tomada de deciso no seu ponto de conhecimento, aplicao e necessidade.

QUADRO 3.8 - Prticas primrias e capacitadoras do LEM (cont.)

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Prticas primrias Implementar projeto de produto e processo de maneira integrada Desenvolver relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento mtuos

Definio Criar produtos por meio de um time integrado de pessoas e organizaes com o conhecimento necessrio e com responsabilidade por todas fases do ciclo de vida do produto.

Prticas capacitadoras Usar a abordagem de engenharia de sistemas no projeto e desenvolvimento de produtos Estabelecer claramente as especificaes a partir das necessidades dos clientes (internos / externos) Envolver todos stakeholders logo no incio do processo de projeto e desenvolvimento Construir relacionamentos estveis e de cooperao tanto interna quanto externamente Compartilhar os benefcios decorrentes da implementao das prticas enxutas Estabelecer objetivos comuns entre todos os stakeholders Criar mecanismos de feedback, que facilitem um fluxo contnuo de informaes com os stakeholders Otimizar o processo contratual, a fim de que este seja mais flexvel a futuras necessidades Desenvolver e manter o relacionamento com clientes no processo de definio de requisitos, projeto e desenvolvimento de produto etc Disseminar os princpios, prticas e mtricas relacionadas mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao Incentivar o comprometimento da fora de trabalho Garantir a coerncia da estratgia corporativa com os princpios e prticas da produo enxuta Estabelecer processos estruturados para a gerao, avaliao e implementao de melhorias em todos nveis da organizao Solucionar problemas sistematicamente por meio da anlise de dados e de causas razes. Determinar objetivos de melhoria contnua para todos os nveis da organizao em todas etapas do ciclo de vida do produto Incentivar sugestes relacionadas a prticas inovadoras e de melhoria Incentivar a aprendizagem, por meio do acompanhamento, da comunicao e da aplicao do conhecimento obtido pela experincia Realizar benchmarking Trocar conhecimentos com fornecedores Definir bem e controlar os processos ao longo da cadeia de valor Estabelecer prticas de reduo de variabilidade em todas as etapas do ciclo de vida do produto Analisar as possibilidades de terceirizao (make/buy) como uma deciso estratgica Nivelar a demanda Utilizar contratos de longo prazo, quando possvel Minimizar o tempo de ciclo Estabelecer objetivos de melhoria incremental do desempenho de produtos

Estabelecer relaes estveis e de cooperao com tanto com os fornecedores e quanto com os clientes da empresa.

Focar continuamente no cliente

Entender e satisfazer as necessidades (explcitas e implcitas) dos clientes de maneira proativa, ou seja, antes mesmo deles estarem cientes destas necessidades.

Disseminar a mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao

Alinhar e envolver todos os stakeholders a fim de criar uma viso comum coerente com a mentalidade enxuta.

Cultivar a cultura de melhoria dos processos de forma contnua

Desenvolver cultura e sistemas que faam uso de ndices quantitativos e os analisem, a fim de que os processos sejam melhorados continuamente.

Nutrir um ambiente de aprendizado constante

Dar suporte ao desenvolvimento e crescimento tanto da organizao quanto dos indivduos em direo aos objetivos da Produo Enxuta. Estabelecer e manter processos capazes de desenvolver e produzir as caractersticas-chave especificadas dos produtos e servios. Estabelecer estratgias para manter o programa estvel, mesmo em um ambiente no to estvel.

Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes

Maximizar a estabilidade mesmo em um ambiente instvel

QUADRO 3.8 - Prticas primrias e capacitadoras do LEM FONTE: Baseado em LAI (2005).

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Percebe-se que algumas prticas primrias do LEM so mais orientadas para os recursos humanos, enquanto outras so voltadas para os processos (Quadro 3.9).
Prticas orientadas para os recursos humanos Otimizar a capacidade e a utilizao da mo-deobra Permitir a tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia Desenvolver relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento mtuos Focar continuamente no cliente Disseminar a mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao Nutrir um ambiente de aprendizado constante Prticas orientadas para os processos Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa Assegurar um fluxo de informaes sem interrupes Implementar projeto de produto e processo de maneira integrada Cultivar uma cultura de melhoria dos processos de forma contnua Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes Maximizar a estabilidade mesmo em um ambiente instvel

QUADRO 3.9 - Classificao das prticas primrias do LEM FONTE: Adaptado de NIGHTINGALE (2003).

Portanto, o LEM rene trs dimenses fundamentais para o Sistema de Produo Enxuta (na verdade quatro, se considerarmos os indicadores de desempenho, no abordados pelo presente trabalho) que so tratados nas fontes bibliogrficas tradicionais de forma isolada, muitas vezes at superficial, como o caso das prticas essenciais, sem buscar o relacionamento entre elas (vide Quadro 3.6 na Seo anterior). J o LESAT, tambm desenvolvido pelo LAI, uma ferramenta de autoavaliao para se analisar o nvel de maturidade da empresa enxuta, ou seja, ele mede a extenso do uso dos princpios e prticas enxutos em uma organizao, a fim de auxiliar o direcionamento dos esforos de melhoria. Esta ferramenta baseada no modelo de melhoria CMM (Capability Maturity Model), sendo composta por 54 prticas, que so agrupadas em trs sees e categorizadas dentro de cada seo, como mostra o Quadro 3.10.
Seo I (28 prticas) Transformao enxuta e liderana I.A. Planejamento estratgico da empresa I.B. Adoo da Produo Enxuta I.C. Foco na cadeia de valor I.D. Desenvolvimento da estrutura e da cultura enxuta I. E. Criao e refinamento do plano de implementao I. F. Implementao das iniciativas enxutas I.G. Foco na melhoria contnua Seo II (18 prticas) Processos do ciclo de vida II.A. Aquisio e gerenciamento do negcio II.B. Definio de requisitos II.C. Desenvolvimento de produtos e processos II.D. Gerenciamento da cadeia de suprimentos II.E. Produo II.F. Distribuio e servios agregados Seo III (18 prticas) Infra-estrutura capacitadoras III.A. Prticas capacitadoras organizacionais III.B. Prticas capacitadoras de processos

QUADRO 3.10 - Sees do Lean Enterprise Self-Assessment Toll FONTE: Adaptado de NIGHTINGALE (2001).

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Pelo Quadro 3.10, pode-se ter uma idia do objetivo de cada seo. Basicamente, a seo I, baseada nas etapas da ferramenta TTL, focaliza-se nas prticas que so desenvolvidas e sustentadas pela alta gerncia da organizao, a fim de guiar as atividades da empresa. J a seo II, compreende as atividades que so a fonte de agregao de valor para a empresa, ou seja, seus processos centrais e a integrao entre eles. Por fim, a seo III lida com as prticas que sustentam a execuo das prticas identificadas nas duas sees anteriores (HALLAM, 2003). Para cada uma das 54 prticas, so definidos cinco nveis de maturidade em que a empresa pode se encontrar, a fim de avaliar de fato o quo enxuta a empresa est e fornecer informaes para quais pontos os esforos precisam ser dirigidos. Para auxiliar nesta tarefa, so ainda apresentadas definies, questes de diagnstico e exemplos de indicadores da prtica em questo e da categoria em que se encontra. Hallam (2003) conclui em seu trabalho que o LESAT pode ser uma importante parte da transformao enxuta e de seu gerenciamento, podendo servir como um mecanismo de feedback ao TTL, como foi visto anteriormente. A norma J4000, por sua vez um instrumento elaborado pela Sociedade dos Engenheiros Automotivos (SAE) que constitudo por um conjunto de caractersticas que um sistema de manufatura deve possuir para atingir a categoria de empresa enxuta (SAE J4000, s/d). Assim como o LESAT, basicamente uma ferramenta de auto-avaliao para se analisar o quo enxuta uma empresa (leaness). Esta norma est composta de dois documentos fundamentais. O primeiro documento consiste em uma lista dos critrios pelos quais a manufatura enxuta poder ser alcanada e chamada de J4000. O segundo documento, a J4001, esclarece as formas de medio da conformidade a esses critrios. Na seo principal, a norma est composta de 52 elementos que ajudam na avaliao parcial ou integral de um ou mais requerimentos para uma implementao correta dos princpios da Produo Enxuta (DURAN & BATOCCHIO, 2003). Estes elementos se encontram classificados em seis reas que ajudam a estruturar as dimenses nas quais a empresa deve encaminhar diagnsticos e iniciativas de melhoria para adequar-se aos princpios da Produo Enxuta. Estas reas so: Administrao / Responsabilidade, Pessoal, Informao, Fornecedor/ Organizao/Cliente, Produto, Processo / Fluxo.

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De forma similar ao LESAT, para cada elemento existem quatro nveis de implementao em que a empresa pode se encontrar, que servem como uma escala de medio a fim de auxiliar o direcionamento dos esforos de melhoria. Embora tenham o mesmo objetivo, importante enfatizar que o LESAT e a norma J4000 so bastante diferentes em sua estrutura. De modo geral, pode-se dizer que o primeiro mais abrangente, compreendendo aspectos que envolvem toda a empresa, enquanto o segundo se focaliza mais no cho de fbrica. Alm disso, o LESAT parece indicar de maneira mais clara os prximos passos a serem tomados. Vale tambm frisar que a norma J4000 apresenta uma seo dedicada aos recursos humanos (Pessoal), que, embora no seja detalhada, refora a importncia de elementos importantes de um processo de capacitao, j contemplados no Captulo 2. Os elementos contemplados nessa seo so: disponibilidade de uma estrutura para treinamento e facilidade para os empregados serem treinados; programas de treinamento voltados para os conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta em todos os nveis da organizao; os treinamentos so documentados e certificao redigida para os participantes, sendo que existe uma agenda detalhada dos mdulos desses treinamentos que amplamente divulgada. Por fim, o modelo desenvolvido por Cochran et al. (2001), chamado MSDD (Manufacturing System Design Decomposition) foi desenvolvido com os seguintes objetivos: Separar claramente os objetivos dos meios de atingi-los; Relacionar atividades e decises de um nvel inferior a objetivos e requisitos maiores; Entender a inter-relao entre os diferentes elementos de um sistema; Comunicar efetivamente essas informaes por toda a organizao.

Para isso, o MSDD foi elaborado de acordo com o projeto axiomtico, que cria uma estrutura terica genrica para as reas de projeto, e formado pelo Axioma da Independncia e o Axioma da Informao, que tem como base corolrios e teoremas. Nesta abordagem, o ato de projetar envolve um contnuo relacionamento entre " qual o objetivo que se deseja atingir" e "como se pode atingir tal objetivo", verificando que os objetivos de um projeto colocam-se dentro do que se denomina de domnio funcional (FR Functional Requirements), ao passo que as solues encontradas para atingir os objetivos so sempre geradas no que se denomina de domnio fsico (DR Design Parameters). Baseado no projeto axiomtico, esse modelo define o objetivo para qualquer sistema de manufatura como maximizao do retorno sobre investimento a longo prazo, que

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decomposto em trs sub-objetivos: maximizar o retorno sobre vendas, minimizar os custos de produo e minimizar investimentos durante o ciclo de vida do sistema de manufatura. Cada um destes trs sub-objetivos (FRs) so ento desdobrados em FRs e DPs no nvel imediatamente inferior, onde os FRs so organizados em diferentes classificaes: qualidade, identificao e resoluo de problemas, previso dos resultados (outputs), reduo de atrasos, custos operacionais e investimento. O processo de decomposio continua at as atividades e decises alcanam o nvel operacional de detalhamento (WON et al., 2001).

3.2

As implicaes da organizao do trabalho na Produo Enxuta nas competncias necessrias para os recursos humanos Inicialmente, importante esclarecer que a discusso a respeito da organizao

do trabalho na Produo Enxuta relativamente polmica e ampla. O interesse aqui no discutir profundamente essa questo, mas apenas mostrar alguns impactos da organizao do trabalho desse paradigma nas competncias da fora de trabalho. Como foi visto anteriormente, nos anos 80 diversas filosofias, tcnicas e ferramentas de gesto ganharam ateno, enquanto que os modelos baseados na produo em massa passaram a ser questionados. Oliveira Jnior (1996) afirma que um dos principais aspectos do modelo taylorista-fordista que vem sendo questionado nos modelos de gesto emergentes a separao entre o fazer e o pensar, materializada na hierarquia e na diviso do trabalho. O autor acredita que esse questionamento est associado a uma valorizao crescente da experincia e do saber dos empregados como um dos pilares para o processo de inovao e mudana. Brown, Stern e Reich (1993) resumiram as mudanas na organizao do trabalho e na gesto dos recursos humanos desses modelos com a sigla SET - segurana (security), envolvimento do trabalhador (employee involvement) e treinamento (training) - o que se difere bastante dos sistemas taylorista-fordista que os mesmos autores abreviaram no acrograma JAM - diviso de trabalho (job classifications); relaes adversas (adversarial relations) e pouco treinamento (minimal training). Biazzo e Panizzolo (2000) acreditam que esses modelos emergentes geralmente apresentam caractersticas como a busca por maior flexibilidade da fora de trabalho, a necessidade de capacitar os funcionrios a tomar decises no seu local de trabalho

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(empowerment), a nfase no trabalho em grupo e a criao de estruturas empregatcias voltadas para o comprometimento e motivao dos trabalhadores. O Sistema de Produo Enxuta foi um dos modelos que se afastou das caractersticas da organizao do trabalho da produo em massa, sendo em grande parte responsvel pela disseminao do trabalho em equipe, da flexibilidade da fora de trabalho e da aproximao do trabalhador operacional aos assuntos relacionados gesto, melhoria e mudanas. Neste sistema, os trabalhadores assumem a responsabilidade sobre a produo, participando ativamente e coletivamente do processo, buscando o aperfeioamento constante. Implanta-se a figura do operrio dinmico, criativo e inteligente que no apenas mais um elemento do sistema de produo (SCHLNZEN JNIOR, 1998). Hirata et al. (1991), ao se questionarem se o modelo japons expressa um novo paradigma de organizao ou no passa de um modelo fordista hbrido afirmam que:
(...) Poderamos ser tentados a responder pela segunda alternativa, se o critrio de avaliao for o tipo de produo (em massa) e o tipo de objetivo (racionalizao da produo, inclusive pela intensificao do trabalho (...) Entretanto, se erigirmos como critrio bsico o tipo de relaes sociais (...) estaramos longe da configurao taylorista e fordista baseada numa linha hierrquica rgida e numa relao do tipo um posto de trabalho/um trabalhador (HIRATA et al., 1991, p. 168).

Hirata et al. (1991, p. 168) ainda enfatizam que o sistema no pode ser visto apenas como uma soma de mtodos e tcnicas, uma vez que se baseia em um conjunto de relaes sociais de trabalho, onde h a participao coletiva na inovao, na resoluo de problemas e na gesto da produo e onde o processo produtivo baseado no trabalho em grupo, fatores esses que tambm tornam inigualveis a produtividade e a competitividade da indstria japonesa. Outros autores como Bhasin e Burcher (2006) e Hines, Holweg e Rich (2004) tambm destacam a importncia dos aspectos humanos, argumentando que a Produo Enxuta deve ser reconhecida como mais que um conjunto de ferramentas e tcnicas, uma vez que as dimenses humanas como motivao, empowerment e respeito pelas pessoas so essenciais para a sustentabilidade de qualquer iniciativa enxuta, independente do setor industrial. Womack, Jones e Ross (1992) explicam melhor essa mudana na organizao do trabalho, relatando que aps conseguir reduzir o tempo de troca de moldes nas prensas, Ohno percebeu que seria necessria a existncia de um trabalhador mais qualificado, que pudesse supervisionar o equipamento e trocar os moldes de acordo com a demanda. Um trabalhador que, diferente do modelo fordista, possusse mais habilidades e exercesse mais de

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uma funo, ou seja, que fosse multifuncional. Assim, na seco de estamparia comea uma grande mudana na forma de trabalho dos funcionrios do cho de fbrica, que comearam a exercer funes que at ento no eram do seu escopo de trabalho. Alm disso, esses autores contam que Ohno agrupou os trabalhadores em equipes, com um lder de equipe no lugar do supervisor. Assim, o trabalho altamente fragmentado institudo por Ford substitudo na Produo Enxuta pelo trabalho em equipe, permitindo equipe uma autonomia nas suas decises. Num momento seguinte, Ohno conferiu equipe as tarefas de limpeza, pequenos reparos de ferramentas e controle de qualidade e depois que as equipes estavam funcionando satisfatoriamente, reservou um horrio para que o grupo sugerisse um conjunto de medidas para aperfeioar o processo. Foi ento criada uma prtica de sugestes coletivas que no ocidente veio a se chamar crculos de controle de qualidade. Essa mudana da lgica do Sistema de Produo da Toyota, onde procurou se utilizar do conhecimento tambm do operrio, aproximando o fazer do pensar, exige o envolvimento de todos desde a alta gerncia at os operrios. Como se pode ver, todas essas variveis de alguma forma implicaram em mudanas nas competncias necessrias para os recursos humanos da organizao, seja devido maior flexibilidade e participao exigida, seja pela capacidade de trabalho em grupo. O fato que esse sistema demanda que novos conhecimentos, habilidades e atitudes sejam incorporados pela fora de trabalho, o que influencia diretamente a maneira como o pessoal capacitado.

3.3

O processo de capacitao na Produo Enxuta Como foi visto na Seo 3.2, a maneira como os recursos humanos so

organizados dentro da esfera de atividades da administrao da produo na Produo Enxuta exige competncias diferenciadas, principalmente em relao a quatro aspectos: flexibilidade, trabalho em grupo, envolvimento ou participao de todos e capacidade de resoluo de problemas. Womack, Jones e Ross (1992) j enfatizavam que esse sistema exige um nmero bem maior de qualificaes profissionais, aplicando-as criativamente num ambiente de equipe, em lugar da hierarquia rgida. Em vista disso, essencial que a organizao adote uma postura voltada para o aprendizado, permitindo que as pessoas em uma organizao criem, saibam capturar ou

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transferir conhecimento com rapidez, gerando solues rpidas aos novos desafios que aparecem. Bozdogan et al. (2000a) acreditam que certamente, o elemento mais importante em qualquer iniciativa de transformao organizacional a educao e treinamento. Liker (2005, p.193), por sua vez, enfatiza que esse conceito de administrao de baixo para cima e de capacitao dos funcionrios um clich em muitas empresas, mas a Toyota leva-o muito a srio. Assim como Brown, Stern e Reich. (1993), diversos outros autores estudados por Biazzo e Panizzolo (2000) tm enfatizado a importncia do treinamento nos paradigmas de gesto emergentes, em especial na Produo Enxuta, afirmando que este deve ser realizado continuamente e no mais de maneira reativa aos problemas ou necessidades que vo surgindo. Assim, percebe-se que a implantao da Produo Enxuta em uma empresa requer uma srie de transformaes que no apenas envolvem modificaes estruturais, organizacionais e de relacionamento externo, mas tambm a forma de pensamento e de comportamento de todos os funcionrios. Apesar da evidente importncia da capacitao para a Produo Enxuta, h claramente uma carncia de trabalhos acerca do tema, sendo que a maioria deles no se preocupa em fornecer diretrizes para facilitar esse processo. Forrester (1995), por exemplo, acredita que necessrio que haja uma reflexo sobre o que realmente significa o treinamento e que muitas empresas resolvem esse problema por meio de programas de desenvolvimento contnuo, baseados nas competncias desejadas, mas, como sugesto, afirma apenas que as necessidades de treinamento dos grupos exigem que se foque em diferentes processos e tcnicas e no apenas na realizao de uma operao especfica. Karlsson e Ahlstrm (1996) j discorrem sobre algumas mudanas na poltica de treinamento para a Produo Enxuta, principalmente devido ao uso dos times multidisciplinares, que define como sendo um grupo de funcionrios que so capazes de desempenhar diferentes tarefas (p.34). Eles afirmam que essa multifuncionalidade exige grandes esforos em treinamento, o que demanda ateno em dois pontos em especial: O nmero de tarefas em que os funcionrios recebem treinamento deve aumentar; O nmero de reas funcionais em que os funcionrios so treinados deve aumentar.

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Os autores lembram que muito comum haver resistncia por parte os funcionrios em desempenhar diferentes tarefas ou funes, por estarem habituados a realizar a mesma atividade por anos e acreditam que essa relutncia pode ser superada em partes pelo uso de treinamento, uma vez que este pode deix-los mais preparados e predispostos mudana. Em relao a este aspecto, Karlsson e Ahlstrm (1996) ainda afirmam que o treinamento acontece geralmente on-the-job, ou seja, no local de trabalho com a adio de alguns treinamentos tericos. Alm disso, os autores enfatizam que um elemento muito importante o treinamento em liderana, para que seja possvel alternar a liderana do time entre os seus membros. Liker (2005, p.187) ressalta que, ainda que o trabalho em equipe seja fundamental, ter indivduos trabalhando juntos em um grupo no compensa a falta de excelncia individual ou de entendimento do Sistema da Toyota. Esse autor acredita que os indivduos que so os responsveis pela agregao de valor e, portanto, deve-se desenvolver a excelncia do trabalho individual, enquanto se promove um trabalho de equipe eficiente. Neste contexto, tambm se destacam os trabalhos de Lizarelli (2005) e Alliprandini et al. (2005) que tentaram entender melhor as prticas de capacitao que so realizadas para atingir a implantao e monitoramento da Produo Enxuta, por meio do levantamento na Web dos principais cursos oferecidos para a capacitao nesse sistema. Como mostra o Quadro 3.11, os cursos encontrados podem ser agrupados basicamente em sete categorias. Analisando as categorias encontradas e o referencial terico j estudado, percebe-se alguns aspectos que, embora no encontrados ou enfatizados pelos cursos oferecidos, devem ser contemplados em um processo de capacitao para a Produo Enxuta: Fluxo de informaes: como melhorar o fluxo de informao dentro e fora da empresa; Desenvolvimento de fornecedores: como lidar, se relacionar e desenvolver os fornecedores de forma a estarem coerentes com a mentalidade enxuta e, portanto, percebendo e compartilhando os benefcios decorrentes da implementao das prticas enxutas;

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Cursos Viso geral da Produo Enxuta Prticas da Produo Enxuta

Liderana e gesto na implementao da Produo Enxuta Capacitao de instrutor interno Medio de desempenho Projeto enxuto Logstica enxuta

Objetivo Introduzir e disseminar a mentalidade enxuta, englobando principalmente os princpios, objetivos e elementos fundamentais. Capacitar o pessoal nas tcnicas e ferramentas que auxiliam o processo de transformao enxuta, como: Mapeamento do Fluxo de Valor Set up Rpido Capacitao de instrutor do Mapeamento do Fluxo de Valor Kanban e Nivelamento da Produo Manuteno preventiva Criao de fluxo contnuo Criando sistema puxado Fluxo de Materiais Layout e manufatura celular Controle da qualidade zero defeitos 5S e gerenciamento visual Sistemas de produo sem estoque Kaizen Transmitir fatores chaves para a implementao da Produo Enxuta. Capacitar instrutores para a difuso, manuteno e melhoria do sistema no interior da empresa. Instruir o pessoal em como integrar os indicadores de desempenho com a estratgia e o projeto de sistema de produo. Abordagem exclusiva ao planejamento e implementao de novos produtos e processos de produo. Instruir o pessoal em como a logstica interna e externa deve ser organizada de forma a suportar o Sistema de Produo Enxuta.

QUADRO 3.11 - Sntese dos principais cursos relacionados ao processo de capacitao da produo enxuta levantados na Web. FONTE: Baseado em LIZARELLI (2005); ALLIPRANDINI et al. (2005).

Alm disso, vale destacar que, embora tambm seja um dos principais elementos da Produo Enxuta, pouca ateno dada a como impulsionar a melhoria contnua na organizao ou como nutrir um ambiente de aprendizado constante, fatores esses essenciais para a sustentabilidade do sistema. A maioria dos cursos parecem ainda se focalizar apenas no desenvolvimento de atividades como o kaizen, no estabelecendo outros processos estruturados para a gerao, avaliao e implementao de melhorias em todos os nveis da organizao.

3.4

Competncias necessrias para a formao de pessoas enxutas Dentro do contexto da Produo Enxuta, so raros os trabalhos que tratam

diretamente dos conhecimentos e habilidades que devem ser desenvolvidos durante o processo de transformao enxuta. Emiliani (2003) props um quadro referencial que estabelece as qualificaes necessrias para que os lderes se tornem realmente enxutos (Quadro 3.12). O quadro

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descreve no s as competncias em termos de habilidades desejadas para os lderes, mas tambm exemplos de comportamentos que indicam se a sua conduta est coerente com aquela habilidade.

Convices / crenas Funcionrios so recursos valiosos Fornecedores so recursos valiosos Clientes so recursos valiosos A quantidade de desperdcio grande Todos os processos de negcios podem ser melhorados O dinheiro real est nas mtricas no financeiras Estoque no uma vantagem (no um ativo) As melhorias no podem parar Gaste idias, no dlares

Comportamentos Trata os funcionrios de maneira justa

Habilidades Contratar com muito cuidado / obter estabilidade empregatcia Treinar funcionrios Associar-se com muito cuidado / obter estabilidade na base de suprimentos Treinar fornecedores Criar valor para os consumidores Aumentar participao no mercado Melhorar o sistema de negcios Uso consistente e correto das prticas e princpios enxutos Ensinar mtodos de melhorias s pessoas Questionar vises / suposies tradicionais Questionar vises / suposies tradicionais Usar a analise da causa raiz para entender problemas e implementar contramedidas Reavaliar a eficcia das aes preventivas Responder taxa de demanda do cliente / usar informao de mercado Investir em pessoas Obter comprometimento Regular processos de produo Ter exata viso da realidade Transmitir informaes acuradas de valor Aumentar a densidade de informaes eliminando desperdcios Cooperao / colaborao Eliminar desperdcio

Trata fornecedores de maneira justa

Trata clientes de maneira justa Procura oportunidades de eliminar desperdcios Melhora todos os processos

Foca em tempo, distncia, espao, estoque, produtividade, etc... Usa os princpios e ferramentas para reduzir estoques e melhorar a resposta para a demanda do cliente Foca na eliminao de desperdcio Procura solues simples para problemas complexos Acompanha periodicamente o problema No confia em previses / elimine desperdcios Trabalha com pessoas para desenvolver capacidades Nivela cargas de trabalho (volume e mix) Elimina desperdcio (p. e. ambigidade) Elimina atrasos Processa informaes de forma eficiente Cultiva relaes humanas

Problemas podem no ser nunca resolvidos Previses esto sempre erradas Humanos so muito subutilizados Variao desperdcio Responsabilidades devem ser claras Informao precisa fluir para ser competitivo

Harmonia tem mais valor do que o conflito

QUADRO 3.12 - Comportamentos e habilidades dos lderes enxutos FONTE: Adaptado de EMILIANI (2003).

Emilliani (2003) ressalta que sua inteno no apresentar uma lista extensa com todas as convices, comportamentos e habilidades que a gerncia (lderes) deve possuir,

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mas sim criar um quadro com as convices-chave que esto em jogo e que influenciam importantes tomadas de decises sobre aspectos gerenciais. Segundo esse autor, o ponto central que a Produo Enxuta gerenciada de maneira a diminuir ou eliminar conflitos, pois o conflito visto como desperdcio. Para que estes conflitos sejam amenizados e para que a empresa siga de acordo com as diretrizes da Produo Enxuta, a gerncia e os lderes devem ter convices alinhadas ao sistema, uma vez que tanto as decises tomadas quanto os comportamentos apresentados por essas pessoas so baseados em suas crenas. Howardell (2005), por sua vez, define sete habilidades bsicas necessrias para a formao de pessoas enxutas, ou seja, pessoas que tenham realmente incorporado a mentalidade enxuta. Estas habilidades so: Manter o foco no consumidor, ou sejam estar sempre consciente de quem so e o que querem e esperam os clientes; Ter um pensamento voltado para a empresa como um todo, buscando identificar e trabalhar a cadeia de valor; Adaptar-se ao ambiente dinmico e reagir positivamente em relao s mudanas; Tomar iniciativas; Gerar inovao, no sentido de buscar (criar) melhorias continuamente; Trabalhar de maneira colaborativa, por meio do estabelecimento de grupos; Liderar, isto , influenciar a organizao a seguir na direo da mentalidade enxuta. Percebe-se que tanto Emiliani (2003), que desenvolveu um estudo mais elaborado quanto s habilidades necessrias para os lderes enxutos, quanto Howardell (2005) que apresentou de maneira mais informal sete habilidades importantes para a criao de uma empresa enxuta no apresentam um quadro suficientemente abrangente de habilidades para a Produo Enxuta e tampouco relacionaram essas habilidades com alguma prtica ou princpio do sistema. A seguir, ser desenvolvido um referencial de conhecimentos e habilidades para a Produo Enxuta a fim de suprir essa carncia e auxiliar no desenvolvimento da pesquisa de campo.

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3.5

Estrutura referencial dos elementos crticos da Produo Enxuta Esta seo mostra a estrutura referencial dos elementos crticos da Produo

Enxuta, desenvolvida para auxiliar na investigao e anlise da pesquisa de campo e para reunir e estruturar conhecimento acerca do tema. Isso foi feito por meio de duas atividades principais: (a) caracterizao dos princpios e prticas essenciais do paradigma, por meio do levantamento de conhecimentos e habilidades necessrios e; (b) caracterizao das etapas do processo de transformao enxuta usando as prticas essenciais e, portanto, os conhecimentos e habilidades demandados pelo sistema.

3.5.1 Os conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta e sua relao com as prticas essenciais do paradigma A partir da reviso bibliogrfica a respeito dos princpios e prticas tradicionais da Produo Enxuta, sumarizados no Quadro 3.6 da Seo 3.1.3, e dos princpios e prticas encontrados no modelo da empresa enxuto conhecido como LEM, apresentadas no Quadro 3.8 da Seo 3.1.4, pde-se sintetizar as prticas essenciais da Produo Enxuta, como mostra o Quadro 3.13. Optou-se por classific-las de acordo com os 4 Ps de Liker (2005), a fim de facilitar o desenvolvimento da relao elas e as etapas do TTL, como ser visto na prxima Seo.
Prticas essenciais PRTICAS ORIENTADAS PARA A FILOSOFIA 1. Focar continuamente no cliente PRTICAS ORIENTADAS PARA AS PESSOAS (FUNCIONRIOS E PARCEIROS) 2. Disseminar a mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao, obtendo comprometimentos de todos que fazem parte da organizao 3. Capacitar e motivar a fora de trabalho 4. Desenvolver relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento mtuos 5. Permitir a tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia PRTICAS ORIENTADAS PARA OS PROCESSOS 6. Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa 7. Assegurar um fluxo de informaes sem interrupes 8. Implementar projeto de produto e processo de maneira integrada 9. Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes 10. Adaptar outras reas da empresa seno a manufatura propriamente dita ao pensamento enxuto 11. Maximizar a estabilidade mesmo em um ambiente instvel PRTICAS ORIENTADAS PARA A SOLUO DE PROBLEMAS (MELHORIA CONTNUA) 12. Cultivar uma cultura de melhoria dos processos de forma contnua 13. Nutrir um ambiente de aprendizado constante

QUADRO 3.13 - Prticas essenciais da Produo Enxuta

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Para identificar os conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta, inicialmente foi construdo um quadro (Apndice B) relacionando as prticas capacitadoras do paradigma encontradas nas fontes bibliogrficas tradicionais e no LEM com as prticas essenciais levantadas. A partir deste quadro, foram identificados quais conhecimentos e habilidades eram demandados por cada prtica capacitadora, mostrados nos Quadros a seguir, organizados de acordo com a prtica essencial relacionada.

Focar continuamente no cliente


Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Mecanismos de feedback - Processo contratual

- Criar mecanismos de feedback, que facilitem um fluxo contnuo de informaes com os stakeholders - Otimizar o processo contratual, a fim de que este seja mais flexvel a futuras necessidades - Desenvolver e manter o relacionamento com clientes no processo de definio de requisitos, projeto e desenvolvimento de produto etc - Identificar o que valor do ponto de vista do cliente final * - Oferecer produtos e servios que agreguem valor para o consumidor / Criar valor para os clientes * * Habilidades propostas por Emiliani (2003)

- Conceito de valor - Conceito de valor

QUADRO 3.14 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 1)

Disseminar a mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao (comprometimento)


Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Princpios, prticas e mtricas enxutas - Princpios e prticas enxutas - Planejamento estratgico

- Disseminar os princpios, prticas e mtricas relacionadas mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao - Incentivar o comprometimento da fora de trabalho - Garantir a coerncia da estratgia corporativa com os princpios e prticas da produo enxuta

QUADRO 3.15 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 2)

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Capacitar e motivar a fora de trabalho


Prtica capacitadora Desenvolvimento de lderes Rodzio de funes Habilidade - Desenvolver pessoas com capacidade de liderana - Liderar - Ser flexvel (executar funes diferentes) Conhecimento - Liderana - Conhecimento a respeito de todas funes exercidas - Recursos Humanos - Recursos Humanos - Recursos Humanos - Prticas de capacitao - Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos - Motivao de Recursos Humanos

- Desenvolver programas de desenvolvimento de habilidades e planos de carreira para os funcionrios - Assegurar a manuteno, o reconhecimento e a melhoria de habilidades crticas - Analisar a capacidade e as necessidades da fora de trabalho - Desenvolver a flexibilidade da mo-de-obra - Capacitar a fora de trabalho *

- Encorajar a participao de funcionrios em atividades que trabalhem para a melhoria contnua * * Habilidades propostas por Emiliani (2003)

QUADRO 3.16 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 3)

Desenvolver relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento mtuos


Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Gesto de compras

- Reduzir a base de fornecedores - Construir relacionamentos estveis e de cooperao (interna e externamente) - Criar maneiras de compartilhar os benefcios decorrentes da implementao das prticas enxutas - Estabelecer objetivos comuns entre todos os stakeholders - Capacitar e auxiliar os fornecedores - Compartilhar conhecimentos com fornecedores

- Princpios e prticas enxutos

QUADRO 3.17 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 4)

Permitir a tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia


Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Formao de equipes de trabalho - Trabalho em grupo - Delegao de tarefas

- Estabelecer times multidisciplinares

- Delegar ou dividir responsabilidades ao longo de toda cadeia de valor - Capacitar os funcionrios a tomar decises no seu local de trabalho (empowerment)

QUADRO 3.18 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 5)

92

Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa


Prtica capacitadora Desenvolver modelos / simulao Simplificar e determinar bem o fluxo dos produtos Minimizar estoques / inventrio Reduo dos tempos de troca (set-up) Otimizar espaos utilizados e distncias percorridas Manuteno preventiva Habilidade - Desenvolver modelos / simulao - Identificar e simplificar o fluxo dos produtos Conhecimento - Modelagem - Simulao

- Minimizar estoques / inventrio - Reduzir tempos de set- ups - Minimizar os espaos utilizados e distncias percorridas por pessoas e materiais - Agir proativamente / tomar aes preventivas - Verificar se equipamentos esto em boas condies

- Controle de inventrios - Conceitos de set-up interno e externo - Projeto de lay out

- Conhecimento de mquinas, equipamentos e instrumentos de trabalho - Sistema kanban - Conceito de puxar a produo - Tipos de desperdcios - Princpios da Produo Enxuta

Just in time

- Trabalhar com lotes pequenos - Responder a taxas de demanda do cliente - Enxergar processos e fluxos tanto fsicos como de informaes - Distinguir as atividades que agregam valor das que no agregam - Identificar a cadeia de valor - Enxergar a cadeia de valor com a perspectiva do cliente final - Enxergar as diferentes cadeias de valores envolvidas (stakeholders) - Identificar oportunidades de melhoria e, portanto, desperdcios - Vislumbrar um estado futuro - Priorizar atividades - Separar o necessrio do desnecessrio - Colocar cada coisa em seu devido lugar - Limpar e cuidar do ambiente de trabalho - Tornar o ambiente de trabalho saudvel - Manter-se organizado e ter disciplina - Ser flexvel (executar atividades diferentes) - Detectar anormalidades ou defeitos - Trabalhar com lotes pequenos - Detectar anormalidades ou defeitos - Sincronizar os tempos de operao, visando equalizar as cargas de trabalho - Reduzir tempos que no agregam valor

Mapeamento de fluxo de valor

5S

Layout celular

- Conhecimento a respeito de todas atividades realizadas - Tipos de organizao de processos - Tcnicas de balanceamento da produo

Trabalho em fluxo contnuo / reduo do tamanho de lote Balanceamento da produo Continua

QUADRO 3.19 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 6) (cont.)

93

Prtica capacitadora Padronizao do trabalho

Habilidade - Especificar trabalhos quanto ao seu contedo, seqncia, tempo de execuo e resultado desejado - Seguir procedimentos - Enxergar oportunidades de melhorias na forma como o trabalho realizado - Produzir de acordo com a necessidade do processo cliente - Estabelecer caminhos simples e diretos para todo o produto e servio

Conhecimento - Tcnicas de padronizao do trabalho

Sistema de controle kanban Estabelecer caminhos simples e diretos para todo o produto e servio Recebimento just-intime

- Tcnicas de puxar a produo

- Capacitar os fornecedores a fornecer seus produtos de acordo com a demanda da empresa - Comunicar aos fornecedores planejamento / necessidades de compras de forma acurada e precisa

- Conceito de puxar a produo - Base de dados compartilhadas (EDI etc)

- Questionar vises tradicionais e pressupostos * * Habilidades propostas por Emiliani (2003)

QUADRO 3.19 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 6)

Assegurar um fluxo de informaes sem interrupes


Prtica capacitadora Controle visual Habilidade - Interpretar controles visuais (grficos, diagramas etc) Conhecimento - Grficos, diagramas etc - Conceitos bsicos em estatstica - Sistemas de comunicao - Tecnologias utilizadas

Desenvolver relaes cliente-fornecedor diretas Usar tecnologia confivel totalmente testada Estabelecer um canal efetivo de comunicao entre todos stakeholders

- Estabelecer meios no ambguos de comunicao

- Testar tecnologias utilizadas

- Desenvolver sistemas eficazes de comunicao / informao - Disponibilizar informaes acuradas sempre que necessrio ao longo de toda a estrutura organizacional

- Tecnologias de informao / comunicao

- Tornar os processos visveis para todos stakeholders - Criar bases de dados integradas - Minimizar documentao - Banco de dados

QUADRO 3.20 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 7)

94

Implementar projeto de produto e processo de maneira integrada


Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Engenharia de sistemas - Engenharia simultnea - Tcnicas e ferramentas de desenvolvimento de produtos - Lean design - Conceito de valor - conceito de clientes internos e externos - Trabalho em equipe

- Usar a abordagem de engenharia de sistemas no projeto e desenvolvimento de produtos

- Estabelecer claramente as especificaes a partir das necessidades dos clientes (internos / externos) - Envolver todos stakeholders logo no incio do processo de projeto e desenvolvimento

QUADRO 3.21 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 8)

Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes


Prtica capacitadora Qualidade total (zero defeito) Habilidade - Buscar causas raiz dos problemas - Estabelecer mecanismos para evitar ou solucionar problemas de qualidade - Reduzir variabilidade dos processos - Estabelecer mecanismos para controlar (monitorar) os processos - Detectar e notificar anormalidades - Separar o trabalho humano do trabalho das mquinas - Desenvolver dispositivos de deteco de anormalidades ou defeitos - Solucionar problemas bsicos de produo Conhecimento - Ferramentas de controle de qualidade / zero defeito - Ferramentas estatsticas - Gesto da Qualidade Total (TQM) - Ferramentas de preveno de falhas ou poka yoke

Autonomao (Jidoka)

- Definir bem e controlar os processos ao longo da cadeia de valor - Estabelecer prticas de reduo de variabilidade em todas as etapas do ciclo de vida do produto - Analisar as possibilidades de terceirizao (make/buy) como uma deciso estratgica - Ferramentas estatsticas

QUADRO 3.22 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 9)

Adaptar outras reas da empresa aos princpios enxutos


Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Princpios e prticas enxutas - Princpios e prticas enxutas

- Disseminar princpios e prticas enxutas em todas reas funcionais - Usar os princpios e prticas e enxutas de forma ampla e consistente * * Habilidades propostas por Emiliani (2003)

QUADRO 3.23 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 10)

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Maximizar a estabilidade mesmo em um ambiente instvel


Prtica capacitadora Nivelamento da produo (Heijunka) Habilidade - Planejar a produo de forma nivelada Conhecimento - Tcnicas de nivelamento da produo - Negociao

- Negociar contratos de longo prazo, quando possvel - Minimizar o tempo de ciclo - Estabelecer objetivos de melhoria incremental do desempenho de produtos

QUADRO 3.24 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 11)

Cultivar a cultura de melhoria dos processos de forma contnua


Prtica capacitadora Melhoria contnua (kaizen) Habilidade - Enxergar oportunidades de melhoria nos processos - Executar projetos de melhoria nos mais diversos processos - Trabalhar em equipe - Desenvolver um mtodo para realizao de melhorias - Seguir um mtodo para a realizao de melhorias - Resolver problemas e melhorar processos indo sua origem, observando pessoalmente e verificando dados - Pensar e falar com base de dados pessoalmente verificados - Enxergar e considerar diversas alternativas para a soluo de problemas - Movimentar-se rapidamente, porm com cautela, uma vez que uma opo for escolhida - Tomar decises em conjunto, baseado em consenso - Tcnicas de levantamento de idias (brainstorming etc) e de tomada de deciso Conhecimento - Tcnicas e ferramentas de melhoria contnua

Realizar melhorias de acordo com um mtodo cientfica Ver por si mesmo para compreender a situao (Genchi Genbutsu) Tomar decises lentamente, atravs de consenso (Nemawashi)

- Mtodos para soluo de problemas (melhorias)

- Estabelecer processos estruturados para a gerao, avaliao e implementao de melhorias em todos nveis da organizao - Solucionar problemas sistematicamente - Mtodo de soluo de problemas - Ferramentas estatsticas

- Determinar objetivos de melhoria contnua para todos os nveis da organizao em todas etapas do ciclo de vida do produto - Incentivar sugestes relacionadas a prticas inovadoras e de melhoria - Dar sugestes relacionadas a prticas inovadoras e de melhoria

QUADRO 3.25 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 12)

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Nutrir um ambiente de aprendizado constante


Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Mtodo de soluo de problemas

- Resolver os problemas de maneira sistemtica ** - Experimentar novas abordagens ** - Aprender a partir de sua prpria experincia e histria passada ** - Aprender com as experincias e melhores prticas de outras empresas ** - Acompanhar, comunicar e aplicar os conhecimentos aprendidos ** - Transferir conhecimento rpida e eficientemente por toda organizao ** ** Habilidades propostas por Garvin (1993)

- Benchmarking - Gesto do conhecimento - Gesto do conhecimento

QUADRO 3.26 - Conhecimentos e habilidades demandados pela Produo Enxuta (prtica essencial 13)

Vale observar que algumas prticas capacitadoras, especialmente quelas do LEM, j se caracterizavam como uma habilidade e, portanto, seu enunciado no mudou. Alm disso, tambm percebe-se que algumas habilidades foram adicionadas, baseadas no trabalho de Emiliani (2003), que, como foi visto, foi um dos poucos autores a estudar com maior profundidades este aspecto da Produo Enxuta. Em relao ltima prtica essencial (nutrir um ambiente de aprendizado constante), utilizou-se o trabalho de Garvin (1993) a respeito das organizaes de aprendizagem, uma vez que esse autor buscou, de fato, identificar as habilidades de uma organizao que aprende, que vem de encontro com o objetivo dessa prtica da Produo Enxuta. Vale ressaltar que o objetivo de desenvolver um referencial de conhecimentos e habilidades para a Produo Enxuta, destacar a importncia da capacitao dos indivduos, grupos e da prpria organizao, como uma forma de contribuir para a mudana cultural que deve acontecer ao longo da transformao enxuta, para que essa seja de fato significativa (vide Seo 1.1). Assim, deve-se ter em mente que, ainda mais importante que aplicar o justin-time como prtica capacitadora e, portanto, facilitadora do processo de transformao enxuta, aprender meios de responder taxa de demanda do cliente ou trabalhar com lotes e estoques pequenos ou compreender o conceito de puxar a produo. As atividades de capacitao, como foi visto anteriormente, contribuem para que os indivduos, grupos e talvez a prpria organizao adquiram novos conhecimentos, habilidades ou mesmo atitudes e, com isso, questionem pressupostos tradicionais, facilitando a criao da cultura enxuta. Vale tambm esclarecer que muitas habilidades s so desenvolvidas ao longo do tempo e, portanto, no podem ser transmitidas por prticas de capacitao. No entanto,

97

deve-se entender que, nesse aspecto, os programas de capacitao contribuem para o aumento da capacidade das pessoas refletirem sobre determinadas situaes, por meio de uma mudana ou aprimoramento de suas crenas, convices etc. Essa reflexo fundamental para que essas habilidades possam de fato ser desenvolvidas. A fim de auxiliar ainda mais na estruturao do roteiro da pesquisa de campo, buscou-se relacionar as prticas essncias da Produo Enxuta com as etapas apresentadas pelo TTL, como mostra a Seo a seguir.

3.5.2 A relao entre as prticas essenciais da Produo Enxuta e as etapas para a implementao do sistema (TTL) Da mesma forma que as prticas essenciais da Produo Enxuta podem ser classificadas de acordo com os 4 Ps de Liker (2005), cada etapa do guia para a transformao enxuta pode tambm ser classificada segundo sua orientao para a filosofia, processos, pessoas ou soluo de problemas (ou melhoria contnua), como mostra o Quadro 3.27.
Ciclo do TTL Ciclo de entrada e re-entrada Ciclo de longo prazo Ciclo de curto prazo Etapa do TTL Adoo da Produo Enxuta Foco na cadeia de valor Estrutura e comportamento enxutos Plano de transformao Iniciativas enxutas Melhoria contnua Filosofia X X X X X X X X Pessoas Processos Melhoria contnua

QUADRO 3.27 - Foco (orientao) de cada etapa do TTL em relao aos 4 Ps de Liker (2005)

Observa-se que os ciclos de entrada e re-entrada e o de longo prazo esto mais focados em questes mais conceituais, filosficas e que demandam um maior tempo para serem desenvolvidas e absorvidas pela organizao e, portanto, tratam de assuntos mais relacionados Filosofia e s Pessoas dentro de uma organizao. Por outro lado, o ciclo de curto prazo, que o que gira mais rapidamente, se concentra em questes mais cotidianas, como nos Processos e na Melhoria Contnua. Com isso e, observando as atividades envolvidas em cada etapa do TTL (detalhadas no Apndice A), pde-se identificar em que momentos (etapas) da transformao enxuta, cada prtica essencial recebe ateno, ou seja, quando os esforos se direcionam para uma prtica essencial especfica, o que resultou na elaborao do Quadro 3.28.

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Vale esclarecer que a relao desenvolvida tem como objetivo auxiliar a investigao do processo de capacitao ao longo do processo de transformao enxuta e facilitar o entendimento a respeito de como direcionar esforos de capacitao para uma prtica essencial especfica. Com isso, so reunidas e estruturadas dimenses importantes da Produo Enxuta e, portanto, espera-se visualizar melhor o contexto (framework) onde os conhecimentos, habilidades e prticas podem ser relacionados e no apenas entendendo relaes pontuais entre essas dimenses, ou seja, espera-se compreender tambm a dinmica envolvida em um programa de capacitao para a Produo Enxuta.

Ciclo de entrada e re-entrada


Adotar Produo Enxuta

Ciclo de longo prazo


Foco na cadeia de valor Estrutura e comportamento enxutos

Ciclo de curto prazo


Plano de transformao Iniciativas enxutas Melhoria contnua

Foco no cliente Disseminao da mentalidade enxuta / comprometimento Capacitao e motivao da fora de trabalho Relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento Tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia Identificao e otimizao de fluxos Fluxo de informaes sem interrupes Projeto de produto e processo integrados Processos maduros e consistentes Adaptao de outras reas da empresa ao pensamento enxuto Maximizao da estabilidade Cultura de melhoria dos processos continuamente Ambiente de aprendizado constante

X X

X X X X X X X

X X X X X

X X X

X X X X X X X X

QUADRO 3.28 - Relao entre as prticas essenciais da Produo Enxuta e as etapas do TTL

A partir do guia TTL de implementao da Produo Enxuta, dos conhecimentos e habilidades identificados e da relao entre as prticas essenciais e as etapas

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do TTL foi elaborada a seo do roteiro do estudo de caso relacionada ao processo de capacitao para a transformao enxuta. A outra seo do roteiro, relacionada a caractersticas do processo de capacitao em si, foi elaborada a partir do Captulo 2, como foi mostrado no final do mesmo.

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DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO O presente captulo apresenta os mtodos e tcnicas de pesquisa utilizados,

bem como a descrio, caracterizao e anlise da pesquisa de campo realizada.

4.1

Mtodos e tcnicas de pesquisa De acordo com as caractersticas apresentadas da presente pesquisa, foi

elaborada uma sistemtica de trabalho para o seu desenvolvimento com base na teoria sobre metodologia cientfica. Assim, foram escolhidos os mtodos e tcnicas de pesquisa, bem como a forma de anlise dos dados. Toda a caracterizao do trabalho apresentada se refere ao estudo emprico a ser realizado, uma vez que este o mtodo crtico da presente pesquisa, sendo a pesquisa terica um mtodo j bastante consolidado e discutido, que utilizado por todas as pesquisas cientficas. Sucintamente, pode-se dizer que o mtodo de procedimento adotado foi a abordagem qualitativa e a estratgia de estudo de caso. J o mtodo amplo de pesquisa seguido foi o indutivo. A tcnica primria de coleta de dados foi a entrevista semi-estruturada, que ser acompanhada por outras tcnicas tais como a observao direta e o exame de documentos. A seguir, ser discutido como foi realizada a seleo dos mtodos e tcnicas de pesquisa, bem como da forma de anlise dos dados, apresentando as devidas consideraes que levaram escolha citada.

4.1.1 Breve reviso sobre mtodos cientfica O mtodos cientfico consiste numa srie de atividades sistemticas e racionais para se buscar, de maneira confivel, solues para um dado problema. Lakatos e Marconi (1995) ressaltam que no h cincia sem o emprego deste tipo de metodologia. Segundo estas autoras, a vantagem da metodologia cientfica sobre as no cientficas que esta, mesmo no garantindo a obteno do objetivo, um fator de segurana e economia para a sua consecuo, pois traa o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do pesquisador. Basicamente, a metodologia cientfica composta de mtodos e tcnicas (Figura 4.1), sendo que o mtodo consiste num dispositivo ordenado, num procedimento

101

sistemtico em plano geral, enquanto que a tcnica a aplicao do plano metodolgico e a forma especial de execut-lo (CERVO & BERVIAN, 2002). A tcnica, portanto, est subordinada ao mtodo, sendo sua auxiliar imprescindvel.
Indutivo Dedutivo Hipottico-Dedutivo Dialtico Estudo de Caso Survey Experimento Pesquisa Ao Qualitativa Quantitativa

Mtodos Amplos Mtodos de Pesquisa Mtodos de Procedimento METODOLOGIA CIENTFICA

Estratgia da Pesquisa

Abordagem da Pesquisa

Tcnicas de Pesquisa

Entrevistas (estruturada, semi-estruturada, desestruturada) Coleta Questionrio dos Documentos Dados Observao (direta ou participante) Simulao Anlise dos Dados

FIGURA 4.1 -

Metodologia cientfica

FONTE: Adaptado de Martins (1998).

Em seu sentido mais geral, o mtodo de pesquisa a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessrios para atingir um determinado fim ou um resultado desejado (CERVO & BERVIAN, 2002). O mtodo de pesquisa , pois, ... o conjunto de atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar um objetivo conhecimentos vlidos e verdadeiros traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista (LAKATOS & MARCONI, 1995, p. 83). Pode-se dizer que o mtodo apenas um conjunto ordenado de procedimentos que se mostraram eficientes ao longo da histria na busca do saber. Assim sendo, importante enfatizar que o mtodo cientfico um instrumento de trabalho. O resultado do trabalho, portanto, depende sobretudo de seu usurio (CERVO & BERVIAN, 2002). Segundo Lakatos e Marconi (1995), os mtodos de pesquisa so separados em duas classes: mtodos mais amplos e mtodos de procedimento. Os mtodos mais amplos tratam de questes de forma mais ampla, abstrata e genrica e encerram uma discusso filosfica do que significa fazer cincia. Dentro da classe de mtodos mais amplos, os

102

mtodos so geralmente classificados em indutivo, dedutivo, hipottico-dedutivo ou dialtica. J os mtodos de procedimento so etapas mais concretas de busca de soluo, sendo restritos a certos tipos de fenmenos e englobam dois aspectos: a abordagem e a estratgia da pesquisa. As abordagens de pesquisa so condutas que orientam o processo de investigao, isto , so formas ou maneiras de aproximao e focalizao do problema ou fenmeno que se pretende estudar (BERTO & NAKANO, 2000). So duas as abordagens para a realizao de pesquisas organizacionais, que, naturalmente, tambm podem ser aplicadas a outras reas do conhecimento: a pesquisa quantitativa e a pesquisa qualitativa. A estratgia da pesquisa, por sua vez, pode ser entendida como a orientao geral da pesquisa (BRYMAN, 1989). Segundo Berto e Nakano (2000), as estratgias de pesquisa mais utilizadas na rea de Engenharia de Produo so: pesquisa terico-conceitual, experimental, pesquisa de avaliao (survey), pesquisa-ao e estudo de caso. Em relao s tcnicas de pesquisa, pode-se citar diversos instrumentos de coletas de dados como, por exemplo, entrevistas, questionrios, documentos, observao e simulao, todas com as suas vantagens e desvantagens. De modo a aumentar a confiabilidade de uma pesquisa, recomendvel a utilizao de mais de uma delas, para o cruzamento das informaes obtidas (triangulao). J a anlise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas ou, do contrrio, recombinar as evidncias tendo em vista proposies iniciais de um estudo (YIN, 1994). Por fim, importante ainda ressaltar que as pesquisas cientficas podem ser classificadas de acordo com o seu propsito em pesquisa exploratria, pesquisa descritiva e pesquisa explanatria (Quadro 4.1).

Propsito Pesquisa exploratria Pesquisa descritiva Pesquisa explanatria ou explicativa Proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses Apresentar, com relativa preciso, as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis Identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos

QUADRO 4.1 - Classificaes da pesquisa cientfica de acordo com seu propsito

103

4.1.2 Escolha dos mtodos e tcnicas de pesquisa De acordo com o objetivo deste trabalho, observa-se que o principal intuito da pesquisa expor as caractersticas de um fenmeno e, portanto, apresenta caractersticas predominantemente descritivas. O mtodo amplo de pesquisa usado pelo presente trabalho foi o mtodo indutivo, uma vez que a inteno aqui no buscar solues a partir de teorias ou leis bem aceitas e aplic-las numa situao especfica na busca por solues. A soluo deste estudo, ou seja, o alcance de seu objetivo, foi buscada principalmente por meio de constataes particulares e de enunciados sintticos (estudos de caso). Com isso, pretende-se chegar a concluses genricas que contribuam para a atual teoria acerca do tema. No entanto, muito importante enfatizar que, nesta pesquisa, a induo, assim como a generalizao, analtica (EISENHARDT, 1989; MEREDITH, 1998) e no estatstica. Assim, ela se d a partir de um nmero relativamente pequeno de observaes, que resultam em proposies tericas. Para a seleo da abordagem de pesquisa, foram considerados basicamente os critrios destacados por Martins (1998) (Quadro 4.2).

Critrio Adequao aos conceitos

Caractersticas da Pesquisa Necessidade da presena do pesquisador Necessidade de captar e entender a interpretao e opinio das pessoas Variveis difceis de quantificar Contribuio para teoria Compreenso sobre o uso da informao, conhecimento e do sistema de gesto de competncias Identificao de comportamentos organizacionais Compreenso dos tipos de melhoria praticados

Abordagem Quantitativa Incomum Impossvel Inadequado Inadequado Inadequado

Abordagem Qualitativa Comum Possvel Possvel Adequado Adequado

Adequao aos objetivos

Inadequado Inadequado Possvel Possvel

Adequado Adequado Possvel Possvel Possvel Possvel

Validade do constructo Validade interna Validade externa Confiabilidade Generalizao da teoria

Possvel Possvel

QUADRO 4.2 - Critrios para seleo da abordagem de pesquisa FONTE: MARTINS (1998).

A abordagem qualitativa pareceu, ento, a mais adequada para o desenvolvimento da presente pesquisa, tendo em vista algumas de suas principais caractersticas, como:

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A inteno de contribuir para a construo de teoria; A inteno de captar e entender a perspectiva dos indivduos estudados; A importncia da nfase no contexto, uma vez que o ambiente em que a organizao se insere influenciar a forma com que planeja, executa e gerencia suas atividades em geral;

A necessidade da presena do pesquisador na coleta de dados, devido possibilidade de surgirem dvidas a respeito dos conceitos envolvidos e necessidade de captar e entender a perspectiva dos indivduos estudados;

A inteno de investigar elementos relacionados ao tema com maior profundidade, por meio da identificao do que Martins (1998) chamou de comportamentos organizacionais e de tipos de melhoria praticados.

Alm disso, analisando as caractersticas da presente pesquisa e de cada estratgia de pesquisa (Quadro 4.3), foi possvel concluir que a estratgia de pesquisa mais adequada o estudo de caso.
Caractersticas da pesquisa Presena do pesquisador Construo de teoria Tamanho de amostra pequeno Variveis difceis de quantificar Fronteiras no predefinidas Elucidar casualidade entre as variveis Responder pergunta de pesquisa como Dificuldade de manipulao das variveis Pesquisa Experimental Possvel Possvel Possvel Possvel Incomum Adequado Possvel Difcil Pesquisa de Avaliao Incomum Incomum Incomum Possvel Difcil Incomum Difcil Possvel Estudo de Caso Comum Adequado Comum Possvel Adequado Adequado Adequado Adequado Pesquisa-Ao Comum Possvel Comum Possvel Possvel Possvel Possvel Inadequado

QUADRO 4.3 - Critrios para seleo da estratgia de pesquisa FONTE: MARTINS (1998).

Os mtodos de pesquisa experimental e pesquisa de avaliao no seriam apropriados para este estudo, tanto por estarem mais associados abordagem quantitativa (BRYMAN, 1989; CRESWELL, 1994), quanto por caractersticas particulares no coerentes com as caractersticas deste trabalho. A pesquisa experimental, por exemplo, exige que as variveis sejam controladas e manipuladas, o que no possvel na presente pesquisa. J a pesquisa de avaliao demanda a concepo de um constructo consistente e estruturado, a fim de que o instrumento de pesquisa (questionrio) seja bem elaborado, e geralmente envolve

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apenas um respondente, caractersticas estas que prejudicariam o desenvolvimento ou a qualidade do trabalho. Um fator que dificulta a realizao de uma pesquisa-ao o grande tempo que seria necessrio para estudar e atingir os objetivos desta pesquisa e a dificuldade deste tipo de acesso s organizaes. Talvez ainda mais importante, o fato de que a inteno, aqui, no manipular ou interagir com o objeto de estudo, portanto, a pesquisa-ao tambm no indicada. Definida a estratgia da pesquisa como sendo o estudo de caso, foi necessrio que se decidisse se seriam analisados vrios casos (mltiplos casos) ou apenas um caso (caso nico). Yin (1994) prope que o estudo de caso nico apropriado quando ele representa: (i) um caso crtico ou decisivo; (ii) um caso extremo ou nico e; (iii) um caso revelador. Caso contrrio, o autor sugere que sejam realizados mltiplos casos uma vez que as provas resultantes de casos mltiplos so consideradas mais convincentes e o estudo global visto, por conseguinte, como sendo mais robusto. Tendo em vista o problema de pesquisa33 e as situaes apresentadas por Yin (1994), a inteno inicial era realizar um estudo de mltiplos casos. No entanto, a abrangncia do trabalho, evidenciada nos Quadros 3.14 a 3.26 da Seo 3.5.1, demandava um estudo mais minucioso e, portanto, mais elaborado. Devido ao amplo escopo da pesquisa e tendo em vista os resultados pouco representativos de estudos de caso realizados previamente como parte do projeto de pesquisa no qual o presente trabalho se insere34, optou-se ento por realizar apenas um caso. A realizao de um s caso, escolhido devido ao seu potencial de contribuir para o trabalho e, portanto, que revelasse informaes relevantes, pareceu ento mais interessante que a realizao de vrios casos. Isso se caracteriza como uma amostragem do tipo proposital, cujo objetivo selecionar casos ricos em informaes para estudos em profundidade. Para a realizao do estudo de caso, foi escolhida uma empresa indicada por especialistas em Produo Enxuta, que esteve envolvida com um grande programa de capacitao e que possua um maior grau de maturidade do sistema. Obviamente, para que o

33

Como foi visto no captulo 1, o problema de pesquisa se relaciona com a necessidade de compreender melhor e analisar a maneira como as empresas esto capacitando seus funcionrios para o Sistema de Produo Enxuta, ou seja, como esto desenvolvendo as competncias - em termos de conhecimentos e habilidades - necessrias para a formao da cultura enxuta. 34 Competncias para a melhoria contnua da produo no contexto da abordagem da produo enxuta. Um enfoque no processo de capacitao.

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caso alcanasse a profundidade necessria e os resultados esperados, foi necessrio um maior nmero de visitas e de entrevistas do que seria preciso se fossem realizados mais casos. Alm disso, foram tomados os devidos cuidados para que a pesquisa fosse vlida e confivel, levando-se em considerao os critrios de avaliao da qualidade de um estudo de caso destacados por Yin (1994): Validade do constructo: se refere ao estabelecimento de medidas operacionais corretas para os conceitos que esto sob estudo; Validade externa: relacionada ao domnio ao qual as descobertas de um estudo podem ser generalizadas. Confiabilidade: diz respeito possibilidade de reproduo do estudo, ou seja, se as operaes de um estudo podem ser repetidas, apresentando os mesmos resultados. Como esta pesquisa no explanatria, a validade interna que trata da legitimidade das relaes causais estabelecidas, no uma preocupao. Eisenhardt (1989) e Yin (1994) ainda destacam que o processo de gerar teoria a partir de estudos de caso interativo, ou seja, o projeto de um estudo de caso algo que pode ser alterado e revisado aps os estgios iniciais do estudo, tomando, obviamente, cuidados para que o mesmo no perca o rigor. tambm muito importante destacar o papel da pesquisa bibliogrfica para os estudos de caso em geral e, em especial, para a presente pesquisa, que investigar elementos ainda no muito explorados acerca do tema. Essa atividade fundamental para o desenvolvimento do constructo inicial, bem como na anlise dos dados, como ser visto adiante. Tendo em vista o objetivo principal desse trabalho, que basicamente consiste na estruturao de conhecimento, a pesquisa bibliogrfica se torna ainda mais relevante. Diversos autores (YIN, 1994; BRYMAN, 1989; EISENHARDT, 1989; VOSS, TSIKRIKTISIS & FROHLICH, 2002) discorrem sobre a importncia de se utilizar diversas fontes de informao em pesquisas qualitativas, especialmente em estudos de caso, com a finalidade principal de contribuir para a validade do constructo, por meio da convergncia (triangulao) de evidncias. Todos esses autores tambm lembram que as evidncias, por sua vez, podem ser provenientes de fontes quantitativas e/ou qualitativas. No presente trabalho, a fonte primria de informaes foi a aplicao de entrevistas semi-estruturadas, realizadas a partir de um roteiro de entrevistas (Apndice C), elaborado com base na pesquisa terica realizada, contendo os tpicos a serem abordados junto aos entrevistados. Buscou-se tomar os devidos cuidados metodolgicos para que

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diferentes pessoas fossem entrevistadas, a fim de captar opinies e percepes distintas. Outras tcnicas utilizadas foram a observao direta, documentao e registros em arquivo. Vale destacar que o roteiro do estudo de caso contm duas sees principais: uma relacionada ao processo de capacitao para a Produo Enxuta e outra relacionada apenas ao processo de capacitao em si. A primeira foi baseada no Captulo 3, em especial na Seo 3.5 que, como foi visto, apresenta um referencial que relaciona elementos crticos para Produo Enxuta, auxiliando na investigao e na anlise propostas. J a segunda foi elaborada a partir das sees 2.1, 2.5, 2.6 e 2.7 do Captulo 2. Einsenhardt (1989) sugere quatro etapas principais na anlise dos dados em estudos de caso, apontando algumas tcnicas para isso, a fim de contribuir para a construo de teoria: Anlise dentro do caso; Anlise entre os casos; Formulao de hipteses; Comparao com a bibliografia.

Yin (1994), por sua vez, prope que o pesquisador inicie seu trabalho com uma estratgia analtica geral, estabelecendo prioridades do que deve ser analisado e por que. Tendo essa estratgia em vista, o autor sugere tambm sugere tcnicas analticas para auxiliar nessa tarefa.

4.2

Estudo de caso A pesquisa de campo do presente trabalho foi realizada na fbrica de Curitiba

da empresa Volvo do Brasil. Essa empresa foi indicada por especialistas e escolhida devido ao seu potencial de contribuir para o presente trabalho (caso revelador), uma vez que vem desenvolvendo um amplo programa de capacitao para a transformao enxuta. A pesquisadora visitou a empresa por cinco dias, sendo que nesse perodo pde participar do treinamento sobre a Mentalidade Enxuta que a empresa est oferecendo gradualmente para todos seus funcionrios, bem como conversar com onze membros de diferentes funes e reas da companhia (Quadro 4.4) seguindo o roteiro semi-estruturado desenvolvido (vide Apndice C). Vale ressaltar que algumas informaes tambm puderam ser obtidas durante a realizao do treinamento e por meio de conversas mais informais com pessoas diferentes das relacionadas no Quadro 4.4, inclusive com operadores do cho-defbrica.

108

Entrevistados Coordenador da rea de Engenharia Logstica (P-30) Engenheiro do prdio de cabines (P-220) Coordenador do Treinamento Tcnico Coordenador da rea de Recebimento (P-30) Coordenador da rea de Recebimento (Inbound) (P-30) Membro do comit operacional SIV (Engenheiro de Produo) Coordenador Eng. de Prod. Motores (P-40) Analista de Qualidade Motores (P-40) Membro do comit operacional do SIV

Outras funes Green Belt de Mapeamento do Fluxo de Valor Green Belt de kaizen Black Belt de Melhoria Contnua (I9) Ex-Black Belt de kaizen Suporte em projetos Black Belt de kaizen Black Belt de Casa Limpa (5S) Ex-Green Belt de EAG e Trabalho Padro Ex- coordenador da rea de Movimentao Materiais -

Coordenador do SIV Membro do comit operacional SIV / Administrativo SIV

QUADRO 4.4 - Relao das pessoas entrevistadas

4.2.2 A empresa O Grupo Volvo atua na produo e comercializao de produtos relacionados ao transporte comercial: caminhes, nibus, equipamentos de construo, motores martimos e industriais, turbinas e propulsores para aeronaves comerciais e foguetes espaciais. Alm disso, o grupo atua tambm na rea de servios financeiros, com linhas de financiamento, arrendamento mercantil, consrcio e seguros. Fundado em 1927 na Sucia, hoje o grupo conta com cerca de 82 mil funcionrios e fechou o ano de 2005 com faturamento de US$31 bilhes. Possui fbricas em 18 pases, sendo que realiza operaes comerciais em mais de 185 pases. O Brasil foi o primeiro pas da Amrica do Sul a receber os caminhes da Volvo, em 1934. Mais tarde, vieram os nibus e, em 1977, a Volvo instalou a sua primeira fbrica brasileira na cidade de Curitiba (PR). Atualmente, a Volvo consolida suas operaes em trs cidades no Brasil: a fbrica de caminhes e chassis de nibus, localizada em Curitiba (PR); a fbrica de equipamentos para construo, localizada em Pederneiras (SP) e, por fim, a Volvo Penta, localizada no Rio de Janeiro (RJ), responsvel pela importao e comercializao de motores martimos e industriais. Alm disso, em Curitiba, tambm esto localizadas as operaes administrativas da Volvo Servios Financeiros e da Volvo Construction Equipment Latin Amrica, responsvel pela comercializao da linha de equipamentos de construo para toda

109

Amrica Latina. No pas, a empresa conta hoje com 2500 empregados e apresentou um faturamento de R$3,5 bilhes em 2005. A unidade de Curitiba, que foi a fbrica visitada, apresenta hoje um quadro de cerca de 1900 funcionrios e no somente responsvel pela produo de caminhes e chassis de nibus, como tambm possui a nica fbrica de motores da marca Volvo fora da Europa. Alm disso, compreende o Centro Global de Distribuio de Peas (C3), que responsvel pela distribuio de peas de reposio e componentes para todos os produtos da marca no Brasil, Amrica do Sul, Amrica Central e Caribe. O Quadro 4.5 mostra a evoluo da produo de veculos na unidade fabril de Curitiba.
Produto Caminhes pesados (CBU) Caminhes pesados (CKD) Caminhes semi-pesados Chassis de nibus (CBU) Chassis de nibus (CKD) Cabines pintadas Motores Bloco de motores
* CBU: veculo completo * CKD: envio de partes do veculo para ser montado no destino

2003 5.225 800 415 573 12 8.749 5.660 5.196

2004 6.776 300 1.606 681 117 8.985 7.322 16.742

2005 6.488 1.800 1.842 2.006 81 9.492 8.864 19.520

QUADRO 4.5 - Produo de veculos da Volvo na unidade fabril de Curitiba

Atualmente, a fbrica (manufatura) trabalha em um turno de 8 horas, produzindo cerca de 30 caminhes pesados, 10 semi-pesados, 40 motores (que suprem no somente as duas linhas de caminhes, como tambm o mercado externo), 40 cabines e 6 nibus diariamente.

4.2.3 Organizao da rea industrial da empresa A Figura 4.2 mostra como a rea industrial da empresa est estruturada atualmente. Observa-se que se caracteriza como uma estrutura por processos, em que as caixinhas verticais (amarelas) so os processos que do suporte para as caixinhas horizontais (azuis), que so as operaes realizadas na organizao.

110

Manufatura Manufatura (Amrica do Sul) (Am (Amrica do Sul) Projetos e estratgias Projetos e estrat estratgias industriais industriais Assistente Volvo Volvo Logstica Log Logstica

Coordenao Coordena Coordenao operacional operacional (manufatura) (manufatura)

Engenharia Engenharia de fbrica de ffbrica

Produo Produ Produo cabines cabines

Produo Produ Produo nibus e nibus e caminhes caminhes

Movimentao Movimenta Movimentao de materiais de materiais

Engenharia Engenharia

Logstica Log Logstica

Qualidade Qualidade

Finanas Finan Finanas

Tecnologia de Tecnologia de informao (IT) informa informao (IT)

Recursos humanos Recursos humanos

FIGURA 4.2 -

Estrutura organizacional da rea industrial da Volvo do Brasil

FONTE: Volvo do Brasil (2006a).

No nvel mais alto da estrutura, h um diretor responsvel por toda a manufatura da Amrica Latina (South America Manufacturing) e respondendo para ele, existe um responsvel por Projetos e Estratgias Industriais e a Volvo Logistics, que um provedor logstico da prpria Volvo35. H ainda um Coordenador geral operacional, que coordena tanto as diferentes operaes (Engenharia de Fbrica, Produo de Cabines, Produo de Caminhes e nibus e Movimentao de Materiais), como tambm os processos de suporte (Engenharia, Logstica, Qualidade, Finanas, Tecnologia de Informao e Recursos Humanos), que prestam servio de suporte para toda a fbrica. H tambm um responsvel para cada processo e para cada operao da empresa. No nvel mais operacional, a empresa se organiza a partir do conceito de equipes auto-gerenciveis (EAGs), que so uma adaptao da estrutura de organizao da Uddevalla, que ficou conhecido como o Modelo Sueco de organizao do trabalho. Trata-se

35

A Volvo Logistics uma empresa dentro do Grupo Volvo que desenha, desenvolve e implementa sistemas logsticos para clientes das indstrias automotivas, de transporte e aviao no mercado global.

111

de equipes de trabalho, sem quaisquer hierarquias profissionais ou organizacionais, em que os prprios membros do grupo so responsveis por atividades como a gesto da qualidade, gesto de custos e manuteno, no existindo as tradicionais chefias diretas. Alm disso, incentiva-se a polivalncia dos participantes, por meio de prticas como o rodzio de atividades. Cada equipe conta com um representante que, alm de atuar como lder da mesma, responsvel por trabalhar diretamente com as melhorias. A principal funo do representante promover, em conjunto com a equipe, as melhorias na estao de trabalho, focando em idias simples e rpidas, buscando colocar em prtica os treinamentos do Sistema Industrial da Volvo (SIV), como ser melhor explicado adiante. O lder busca transferir a coordenao e o controle das atividades para os membros da equipe, promovendo ajustes para manter o equilbrio e desprendendo-se continuamente de seu poder nico para a tomada de decises. Esse estilo de liderana traz um novo conceito de conduo das equipes de trabalho, em que o lder reconhece e admite que as pessoas so capazes, tm competncia e esto envolvidas com a organizao e seus objetivos, alm de estarem buscando sempre mais responsabilidades. H ainda outra pessoa, denominada na empresa estudada de absentesta, responsvel por dar suporte para a equipe caso um operador regular necessite fazer algum curso ou precise se ausentar por qualquer outro motivo, devendo, portanto, saber executar todas as atividades das estaes. Essa atividade de suporte visa auxiliar o desenvolvimento contnuo da EAG, criando um espao para que as pessoas da equipe possam participar de outras atividades quando necessrio e fornecendo tempo para o auto-desenvolvimento da equipe. Esse modelo de equipes auto-gerenciveis foi implantado na empresa em 1998 e, portanto, antecede o desenvolvimento e implementao da Produo Enxuta na Volvo, mais especificamente do SIV. No entanto, alguns membros da empresa, como o Coordenador da Engenharia de Produo de Motores (P-40) e a Analista de Qualidade de Motores (P-40) acreditam que o fato de a empresa j ter suas as equipes auto-gerenciveis estruturadas quando o SIV comeou a ser implementado facilitou todo o processo de transformao. Eles pensam que se essas duas atividades fossem realizadas concomitantemente, provavelmente existiriam mais dificuldades e resistncias a serem superadas. Vale ressaltar que todas EAGs se renem diariamente na chamada Daily Quality Meeting, em que so discutidos assuntos diversos, em especial queles relacionados qualidade como o chamado Top 10 dirios, que so os 10 defeitos principais da linha.

112

4.2.4 Histrico da implementao da Produo Enxuta A Figura 4.3 ilustra o histrico do desenvolvimento e implementao do SIV na empresa.
Lanamento do semi-pesado (VM)

2001

2002

2003

2004

Lean summit 99 na fbrica da Mercedes

1999

Estao piloto Caixa de bateria e painel

1 mudanas no layout

Planejamento SIV

Desenvolvimento SIV

Implementao SIV

Re-engenharia

Melhoria contnua

FIGURA 4.3 -

Histrico do desenvolvimento e implementao do SIV

FONTE: Volvo do Brasil (2006b).

No final de 1999, os principais gerentes de produo da Volvo foram ao Lean Summit, evento organizado pelo Lean Institute Brasil, que aconteceu na fbrica da Mercedes, uma das principais concorrentes da Volvo. Alm de comearem a se familiarizar com Sistema de Produo Enxuta, os gerentes tiveram a oportunidade de visitar a fbrica da concorrente, onde puderam ver um grande projeto de melhoria baseado nos conceitos e prticas enxutos, que teve como principal resultado a transformao de uma linha ineficiente, que iria ser descontinuada, em uma linha produtiva e rentvel. Eles comearam, ento, a perceber a possibilidade de realizar trabalhos semelhantes na fbrica em Curitiba, ou seja, notaram que a Produo Enxuta poderia ajudar a Volvo a melhorar seus processos, tendo em vista diversos desperdcios que a empresa claramente apresentava. Em meados de 2001, a empresa chamou o prprio Lean Institute Brasil para fazer um workshop sobre Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), em que participaram no somente membros da gerncia, como tambm alguns engenheiros e tcnicos. A partir do mapeamento feito neste workshop, a empresa pde detectar duas estaes gargalo (caixa de baterias e painel), onde foram desenvolvidos projetos-piloto usando alguns dos conceitos aprendidos. A partir da avaliao dos resultados desse projeto, que foram bastante animadores, segundo o atual Coordenador do Sistema Industrial da Volvo (SIV), a alta gerncia percebeu que a Produo Enxuta realmente poderia dar certo na fbrica e, portanto, comearam a multiplicar esse treinamento (workshop) para algumas pessoas e reas-chave da empresa.

2005

113

Tambm em 2001, a empresa se deparou com o desafio de montar um novo produto (caminho semi-pesado) na fbrica. Devido s restries de investimento que inviabilizariam a construo de edifcios, a empresa decidiu repensar a sua forma de trabalhar e tentar se reestruturar de acordo com os princpios e prticas enxutas, visando aproveitar melhor o espao existente e, portanto, reduzir ou eliminar a necessidade de investimento nesse tipo infra-estrutura. Assim, a partir desse ano, diversas modificaes comearam a ser feitas, contando com o auxlio de uma consultoria principalmente no mbito conceitual e terico. Alm da rea demandada, outros grandes problemas a serem solucionados eram o excessivo estoque dentro da fbrica e a falta de peas para a montagem, o que s vezes causava uma parada de linha. Essa situao (excesso de estoque peas faltantes) era comum na fbrica, demonstrando claramente a baixa eficincia da empresa em gerir os recursos. Alm disso, a flexibilidade do processo produtivo era muito baixa, o que, em conjunto com os outros fatores mencionados, acabava resultando em elevados custos de manufatura. Tendo tudo isso em vista, os principais objetivos estabelecidos no diagnstico inicial eram: liberar rea para a nova linha de produto, reduzir os nveis de inventrio, aumentar a produtividade, aumentar a estabilidade da cadeia de suprimentos, melhorar o fluxo de informao e aumentar a flexibilidade da linha de montagem. Para isso, foram feitas diversas melhorias, sendo que a maioria delas est relacionada mudana do processo de abastecimento das linhas de montagem, que detalhada no Apndice D. Terminado esse grande projeto, que quebrou muitos paradigmas na empresa, a gerncia comeou a se perguntar quais seriam os prximos passos para dar continuidade e sustentabilidade a todo esse processo de mudana e melhoria.
Em 2003, quando a gente realmente terminou isso, a gente ficou naquela poxa, e da?; montamos a linha, fizemos uma srie de modificaes, mas e da?, a gente no tinha nada estruturado, a gente foi fazendo tudo mais ou menos na raa (Coordenador do SIV).

Alm disso, o Coordenador do SIV destaca que conforme a linha foi melhorando, foram aparecendo outros desperdcios e a alta gerncia ficou com a sensao de que faltava alguma coisa. O gerente que se tornaria o primeiro Coordenador do SIV, j tendo lido alguns livros sobre o Sistema de Produo Enxuta, comeou a idealizar a idia de criar um sistema de gesto da produo prprio da Volvo. Convencidos de que isso traria muitos benefcios para a empresa, a alta gerncia decidiu ento desenvolver e implementar um sistema de gesto, que passou a ser chamado de SIV (Sistema Industrial da Volvo). A partir disso, foram realizadas visitas a outras empresas que j tinham adotado a Produo

114

Enxuta (benchmarking) como a Eaton, Bosch entre outras e decidiu-se por estruturar o processo de transformao da mesma forma que a primeira empresa. Para desenvolver o SIV foi criado um comit gerencial, formado basicamente pelos gerentes da Volvo, para sustentar e dar suporte a todo o processo de transformao; e um comit operacional, criado em 2003, responsvel diretamente pelo desenho desse sistema de gesto. Alm disso, foram tambm formados alguns sub-grupos, constitudos por

facilitadores ou multiplicadores (Black Belt e Green Belts), que deveriam dar suporte e incentivar a implementao das ferramentas e tcnicas do sistema. Esse comit, bem como a estrutura de suporte formada pelos Green e Black Belts, so ainda hoje gerenciados pelo Coordenador do SIV, membro dedicado ao sistema (Figura 4.4).
COMIT GERENCIAL COORDENADOR DO SIV COMIT OPERACIONAL BLACK-BELTS
Ferramentas
5S EAG MFV Kaizen Melh. Cont. (I9) Poka Yoke Kan ban Trab. padro Nivel. Prod. TPM Geren. visual Fluxo cont.

reas

Geral
GREEN-BELTS

Montagem Cabines Motores Logstica Qualidade Manuteno Compras

FIGURA 4.4 -

Estrutura formada para o desenvolvimento e implementao do SIV

FONTE: Volvo do Brasil (2006b).

Na Figura 4.4, as clulas vermelhas representam os Black e Green Belts que foram designados para promover cada ferramenta pela empresa (reas). J as clulas em azul apontam algumas reas em que no h facilitadores definidos. Por fim, as clulas em branco representam as ferramentas que ainda no haviam sido lanadas na ocasio da visita e, portanto, que no tinham um time definido.

115

Para comunicao e divulgao inicial do programa, foi realizada uma integrao com o grupo em um hotel para que eles se conhecessem melhor e desenvolvessem o esprito do trabalho em equipe. A partir de ento, comearam ento a ser oferecidos alguns treinamentos, com o auxlio de uma consultoria (Quadro 4.6). Alm disso, alguns esboos de Mapeamento do Fluxo de Valor comearam a ser feitos, a fim de encontrar oportunidades de melhoria.
Pessoas envolvidas Gerentes Black e Green Belts Contedo Gerenciamento Enxuto Produo Enxuta DMAIC PDSA/PDCA Ferramentas especficas Blue e White Collars Mentalidade enxuta Carga horria 24h 40h 40h 24h Varivel 24h Como (nvel operacional) Questes O que e por que Como (nvel tcnico)

QUADRO 4.6 - Treinamentos oferecidos equipe de implementao da Produo Enxuta

Como mostra o Quadro 4.6, a gerncia da empresa recebeu um treinamento mais amplo, de forma a entender a razo de desenvolver e implementar um sistema de gesto da produo baseado na Produo Enxuta e, portanto, voltado mais para obter a conscientizao e comprometimento iniciais necessrios. J os Black e Green Belts receberam um treinamento bsico a respeito da Produo Enxuta, bem como treinamentos voltados a mtodos especficos de soluo de problemas, como o PDSA36/PDCA37 e o DMAIC38. Este ltimo ainda est sendo disseminado pela organizao como o mtodo para soluo de problemas mais complexos e com maior impacto na organizao. Alm disso, cada sub-grupo recebeu alguns treinamentos iniciais na sua ferramenta especfica, cuja carga horria variou de acordo com a necessidade percebida. Atualmente, esses treinamentos em ferramentas especficas j esto sendo estendidos para outras pessoas alm dos Green e Black Belts, ou seja, para engenheiros e tcnicos chave das reas. Vale destacar que os Black e Green Belts no foram definidos de acordo com a carga de treinamento recebida, mas sim por indicao da gerncia, levando em considerao basicamente a estrutura que seria necessria, a experincia da pessoa e o balanceamento de tarefas entre os envolvidos.

PDSA o acrnimo usado para o mtodo planejar, fazer, estudar e agir (Plan, Do, Study, Act). PDCA o acrnimo usado para o mtodo planejar, fazer, checar e agir (Plan, Do, Check, Act). 38 DMAIC o acrnimo do mtodo utilizado pela abordagem Seis Sigma que significa definir, medir, analisar, melhorar e controlar (Define, Measure, Analyse, Improve, Control).
37

36

116

Alm disso, importante esclarecer que embora a empresa utilize os termos Green Belt e Black Belt, estes no esto relacionados com a abordagem Seis Sigma. De fato, o mtodo DMAIC, preconizado por esta abordagem, vinha sendo difundido na empresa, mas a denominao utilizada serve apenas para distinguir quem so os facilitadores de cada ferramenta. Assim, os Black Belts so basicamente os representantes de cada sub-grupo, atuando como porta voz frente ao Coordenador Geral do comit, sendo responsveis por coordenar Green Belts existentes em cada rea, que oferecem diretamente suporte e incentivo aos projetos de melhoria, auxiliando a gerncia. A responsabilidade de realizar projetos no dos Green e Black Belts, mas sim da prpria gerncia da rea, que decide e aprova os projetos e, portanto, eles apenas devem facilitar a aplicao do mtodo de desenvolvimento dos mesmos. Esse grupo inicial e mais algumas pessoas que foram incorporadas no decorrer do processo de transformao, so hoje os instrutores do Treinamento da Mentalidade Enxuta do SIV, que oferecido para todos os membros da organizao e ministrado sempre por duas pessoas. Esse treinamento, o qual a pesquisadora teve a oportunidade de participar,

realizado durante trs dias (24 horas), sendo que todo dia apresentada uma teoria na parte da manh, enquanto, na parte da tarde, feita uma simulao da linha de montagem de caminhes para ilustrar como a teoria aprendida pode ser aplicada (Quadro 4.7). Vale ressaltar ainda que toda teoria ensinada utilizando recursos como vdeos e jogos ldicos, que envolvem mais a participao do treinando (receptor).
Primeiro dia Manh - Histrico do SIV (vdeo) - Histrico do Sistema de Produo - Os sete desperdcios - MFV - Takt time e tempo de ciclo - Modelos de melhoria (kaizen) Simulao Segundo dia - Layout (tipos) - Padronizao do trabalho - Balanceamento de operaes - Poka-yoke - 5S (Casa Limpa) Simulao Terceiro dia - Fluxo contnuo - Produo Puxada - Kanban - Nivelamento da Produo - Set-up - Abastecimento interno - Gesto visual Simulao

Tarde

QUADRO 4.7 -

Programao do Treinamento da Mentalidade Enxuta

Realizado a partir de abril de 2005, o treinamento j tinha atingido cerca de 1100 funcionrios at novembro de 2006 e a previso era de que at o final do ano de 2006, todo o pessoal operacional j tivesse sido treinado. Alm disso, vale ressaltar que depois de se atingir 100% de pessoas treinadas na Mentalidade Enxuta, o planejamento se voltar para definir novos treinamentos para reciclagem, com focos mais especficos. Por exemplo, em 2006 foi feito o primeiro piloto de treinamento do MFV, bem como de kanban e de trabalho

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padro. A idia criar esses treinamentos e utilizar os Green e Black Belts como cobaias para futuramente dissemin-los na fbrica inteira, dependendo das demandas de cada rea. Vale esclarecer que cada sub-grupo definiu e ainda define como eles vo se especializar na sua ferramenta especfica. O grupo de 5S, por exemplo, procurou inicialmente o auxlio de um consultoria externa para realizar os treinamentos iniciais e s ento definiram como seria feito o treinamento interno. O benchmarking tambm foi outra prtica bastante utilizada pelos diversos grupos. As diversas ferramentas do SIV foram lanadas gradualmente no decorrer do tempo, como mostra a Figura 4.5.

Ferramentas / Princpios

Lean Assessment

5S Poka-yoke Treinamentos iniciais (grupo do SIV) MFV Melhoria contnua Kanban Kaizen

Gesto visual Nivelamento de Produo Trabalho padro TPM Disseminao da Produo Enxuta

EAGs (equipes auto-gerenciveis) auto-gerenci 2004 2005

Novo conceito de EAGs 2006

FIGURA 4.5 -

Lanamento das ferramentas especficas ao longo do tempo

FONTE: Volvo do Brasil (2006b).

As primeiras ferramentas lanadas foram o 5S, poka-yoke, melhoria contnua, kanban, kaizen e MFV. A ltima ferramenta lanada foi o trabalho padro, que ser seguida pela gesto visual, TPM e nivelamento de produo. A cada lanamento de ferramentas, so realizados eventos, camisetas e outros materiais para sua promoo. O Lean Assessment, representado na Figura 4.5 por uma estrela um instrumento de auto-avaliao que tem como objetivo analisar a maturidade do sistema de gesto da produo nas unidades da Volvo e direcionar as futuras aes de melhoria, como ser visto adiante. Vale esclarecer que os grupos de cada ferramenta se renem todo final de ano para discutir e planejar as aes que sero realizadas no ano seguinte, inclusive as prticas de capacitao necessrias para reciclar e atualizar os conhecimentos nas ferramentas

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especficas. Basicamente, eles fazem isso na forma de um contrato e vo acompanhando e monitorando as aes ao longo do ano, por meio de reunies que ocorrem periodicamente, de acordo com a freqncia definida por cada grupo. A partir de 2005, o SIV comeou a ser implementado de forma mais estruturada, uma vez que at ento, o grupo formado se dedicou basicamente ao desenvolvimento do sistema e sua capacitao. De fato, o Coordenador do SIV afirma que o ano de 2004 pode ser considerado a fase final do desenvolvimento do SIV como um todo, porque at ento a Volvo estava usando algumas ferramentas da Produo Enxuta sem estruturao. Segundo o mesmo a idia foi fazer algumas modificaes primeiro para depois estruturar o sistema. A comunicao do sistema foi feita por meio da intranet, de jornais internos e de um vdeo, elaborado pelos prprios Black Belts, que foi apresentado e entregue a todos os funcionrios da empresa ainda no final do ano de 2004. Na intranet, h material a respeito do SIV, abrangendo definies de conceitos e ferramentas, indicao de leituras, acesso ao programa I9, entre outros. H ainda na empresa um Centro de Documentao (CEDOC) com vrios livros disponveis sobre o Sistema de Produo Enxuta, cuja relao tambm se encontra na intranet do SIV. O Coordenador ainda destaca que, aps as mudanas de layout na fbrica, eles tiveram muitas visitas de pessoas das outras plantas da Volvo, pois se tornaram benchmarking para todo o grupo. No entanto, muitas pessoas continuavam se questionando se esse sistema seria aplicvel para todas as unidades do da Volvo, uma vez que a fbrica no Brasil menor que muitas outras fbricas do grupo. Com o intuito de provar que isso era possvel e de disseminar alguns conceitos e prticas aplicados na fbrica de Curitiba, o atual Coordenador do SIV (at ento Coordenador da rea de Engenharia de Materiais) foi para a planta dos EUA no incio de 2005 e comeou a desenvolver um trabalho por l. Em 2006, a fbrica dos EUA comeou a realizar algumas modificaes significativas, baseadas em alguns pilotos que foram feitos durante a passagem do Coordenador por l, o que certamente contribuiu para a convico de que o sistema poderia ser implementado nas diferentes plantas da Volvo. At junho de 2006, quando o atual Coordenador do SIV voltou dos EUA e assumiu sua posio, o SIV no tinha uma equipe dedicada (com exceo do coordenador), sendo que cada Green e Black Belt eram voluntrios, dedicando parte do tempo para o SIV e outra parte para as atividades relacionadas sua funo. Com isso, durante cerca de um ano e meio, a Volvo teve suporte integral de um especialista, que atuava como um coach da

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empresa. A partir de ento, o Coordenador decidiu estabelecer uma equipe dedicada, a fim de alavancar o processo de transformao enxuta na empresa. Embora a equipe dedicada ainda no tivesse sido completamente formada at o momento da visita da pesquisadora, alguns projetos mais especficos j vinham sendo desenvolvidos, acelerando um pouco o ritmo em que as mudanas vinham acontecendo. O Coordenador acredita que muita coisa ainda est na teoria e agora que a gente est comeando a por isso no cho de fbrica. Alm da formao da equipe dedicada, o Coordenador deveria enfrentar um dos maiores desafios da Volvo do Brasil: globalizar o SIV, ou seja, transformar o Sistema Industrial da Volvo do Brasil (SIV) no Sistema Industrial da Volvo mundial. Para isso, o Coordenador visitou fbricas da prpria Volvo e a planta da Nissan Diesel no Japo, para conhecer melhor como o sistema de gesto da produo dessa empresa funciona. No ms de novembro de 2006, uma semana antes da visita da pesquisadora, o Grupo Gerencial Global da Volvo aceitou a idia de globalizao do sistema, que na verdade ser baseada no que foi desenvolvido (SIV) na unidade pesquisada e no sistema de gesto operacional da fbrica Union, na Sucia. Assim, de certa forma esses dois sistemas sero fundidos e ser formada uma equipe dedicada em cada fbrica para a implementao do Sistema Global. O prximo passo nesse processo ser a formao de uma equipe global para dar suporte implantao nas demais fbricas. Atualmente, a Volvo conta com suporte externo (consultoria) mais voltado para a realizao de treinamentos e para a execuo de grandes projetos. O Coordenador do SIV afirmou que eles esto buscando absorver o conhecimento necessrio e depender cada vez menos de consultores. A empresa parece de fato incentivar seus colaboradores a participar de treinamentos, workshop e de eventos como o Lean Summit para levarem a empresa novas idias e experincias. Por fim, vale ressaltar que a transformao enxuta no envolveu ainda outras reas da empresa como o Desenvolvimento de Produtos ou mesmo outros elementos da cadeia de suprimentos da mesma. Em relao a este ltimo aspecto, o Coordenador do SIV destaca que, apesar de algumas iniciativas, eles no foram para frente em relao cadeia entendida, porm demonstra conscincia de que a empresa precisa atuar mais neste sentido. De fato, em alguns momentos, alguns fornecedores foram envolvidos para realizar trabalhos em cima de melhorias que poderiam afetar principalmente o recebimento da Volvo. Foram realizados alguns treinamentos junto a eles, especificamente voltados para o

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mapeamento do fluxo de valor. Em particular, a Volvo ajudou alguns fornecedores a reorganizar o seu layout, o que, segundo o Coordenador de Inbound, impactou positivamente no desempenho de entrega dos fornecedores. O coordenador atribui a limitao do trabalho com fornecedores falta de recursos e estrutura tanto da Volvo como de seus fornecedores. Ele reconhece que h uma oportunidade interessante nesse sentido, mas refora que os conceitos enxutos foram aplicados na programao de peas, o que afeta diretamente o fornecimento. Hoje eles trabalham com pedidos seqenciados, utilizam o VMI (Vendor Managed Inventory) transferindo a responsabilidade de administrar o inventrio para os prprios fornecedores e utilizam o kanban para alguns materiais especficos. Ele tambm relembra que um dos parmetros avaliados no Lean Assessment a avaliao logstica da cadeia de fornecedores e o recebimento e, portanto, a empresa tem estabelecidos critrios de desenvolvimento de fornecedores amarrados aos conceitos enxutos. Os principais meios de comunicao formais da empresa com seus fornecedores so dois: o EDI (Electronic Data Interchange), principal ferramenta de comunicao (programao de peas, avisos de embarque etc.) e; o portal de fornecedores (Supply Portal) que rene todas as informaes de relacionamento entre a Volvo e seus fornecedores, inclusive contendo informaes de desempenho de fornecedores, que so monitoradas e discutidas em reunies de acompanhamento freqentes.

4.2.5 O Sistema Industrial da Volvo O Sistema Industrial da Volvo (SIV) um sistema de produo organizado, estruturado e formalizado, baseado nos conceitos, tcnicas e ferramentas da Produo Enxuta, visando o alcance de um desempenho superior. O Coordenador do SIV explica que foi utilizada a palavra industrial para definio do sistema, uma vez que o foco do sistema a manufatura, ainda que atualmente outras reas estejam comeando a compartilhar o mesmo pensamento. Os principais objetivos do sistema so: Definir princpios e ferramentas comuns para assegurar sua prtica; Padronizar rotinas, procedimentos e instrues; Assegurar e estimular a busca pela excelncia de qualidade, produtividade, flexibilidade e entrega; Estimular a busca pela melhoria contnua.

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Como ilustra a Figura 4.6, os princpios do SIV so: Pessoas e trabalho em equipe: alicerce do sistema, baseia-se no desenvolvimento de pessoas/equipes/liderana e suas slidas relaes, cooperao e compartilhamento de objetivos comuns; Entrega correta: o produto na quantidade certa, na hora certa, na especificao correta, como definido pelo cliente; Eliminar desperdcios: todas as perdas e desperdcios durante o processo de produo devem ser reconhecidos e eliminados; Clientes: a satisfao do cliente o maior objetivo; deve-se atingir a melhor qualidade, no menor custo e melhor prazo; Melhoria contnua: sistema contnuo da busca da perfeio e do alcance dos objetivos.

A N RA GU SE

QU AL IDA DE

Cliente Melhoria contnua

Entrega correta

Eliminao de desperdcios

Trabalho em equipe

MEIO-AMBIENTE

FIGURA 4.6 -

Princpios e valores fundamentais do SIV

FONTE: Volvo do Brasil (2006b)

Pela Figura 4.6, percebe-se que os princpios esto todos relacionados com os valores fundamentais da Volvo que so a preocupao com a qualidade, segurana e meioambiente. Como foi visto anteriormente, o sistema tambm conta com algumas ferramentas para auxiliar na implementao do sistema. Como mostra a Figura 4.7, essas ferramentas so sustentadas por cinco regras de excelncia, sendo quatro delas extradas do trabalho de Spear e Bowen (1999) e uma criada pela prpria Volvo:

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Todo trabalho deve ser altamente especificado; Toda relao cliente-fornecedor deve ser direta e inequvoca; O fluxo dos produtos ou servios deve ser simples e direto; Qualquer melhoria deve ser feita com metodologia adequada; Por que no ao invs de Sim, mas....
5S TPM MFV Kaizen Poka Yoke Fluxo contnuo Trabalho padro Melhoria contnua (I9) Sistema puxado / kanban Nivelamento da produo Gerenciamento/controle visual 5 REGRAS DE EXCELNCIA

FIGURA 4.7 -

As ferramentas e as cinco regras de excelncia do SIV

FONTE: Volvo do Brasil (2006b).

O atual Coordenador do sistema discorre brevemente sobre a situao atual de cada uma das ferramentas. A equipe de 5S, prtica que a Volvo j tinha contato mesmo antes do SIV, comeou a sair um pouco da rea industrial (P&D, Compras e Produo), sendo implementada, por exemplo, na Volvo Parts, Volvo Logstica e Volvo Financeira. So realizadas auditorias mensais, para verificar se as melhorias implementadas esto de fato sendo seguidas. No mbito da ferramenta kaizen so realizadas sistematicamente duas atividades: o Frum VIP e o Dia da Melhoria, ambas mensais. O primeiro aquele em que todos projetos maiores so apresentados e discutidos pela gerncia (e outros convidados) e quando so realizados os gates dos projetos DMAIC. J o chamado Dia da Melhoria, o evento no qual pessoas de toda a fbrica podem apresentar seus projetos de melhoria, contando com a participao das lideranas e de algumas pessoas da alta gerncia no evento. Assim, uma vez por ms, o auditrio fechado e as pessoas que fizeram melhorias pelo programa I9 ou kaizen (que sero melhor explicadas na Seo 4.2.6) podem apresentar suas idias. Os principais objetivos desse evento so disseminar ferramentas, estabelecer um canal efetivo de troca conhecimentos, mostrar os resultados alcanados e, por fim, motivar e reconhecer pessoas comprometidas com a melhoria contnua.

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O programa de I939 (melhoria contnua) o sistema de comunicao (sugesto) e implementao de melhorias que ocorre de baixo para cima (bottom-up), isto , a partir das idias dos funcionrios operacionais (cho-de-fbrica). Vale destacar que este no apenas um programa de sugesto de melhoria, mas tambm um programa de implementao de melhorias. Assim, no mbito de cada equipe auto-gerencivel (EAG), devem ser discutidas todas as melhorias propostas e, uma vez obtido um consenso que uma idia boa e vivel, ela deve ser cadastrada no banco de dados pelo representante da equipe. Aps o cadastro, o representante deve enviar essa melhoria para o coordenador da rea, que ir analis-la para sua aprovao ou reprovao. No caso de ela ser aprovada, ela retornar para o representante de equipe, que vai agora discutir o plano de ao junto com a equipe. Esse plano deve ento ser enviado novamente ao coordenador da rea para sua aprovao final. Em todos projetos so definidos indicadores para acompanhar a melhoria, que servem para control-la aps o fechamento dos projetos. No entanto, o Black Belt da ferramenta enfatiza que na prtica h ainda algumas distores na maneira como as melhorias so discutidas, por exemplo. Alm disso, fica a cargo do coordenador de cada rea definir aspectos mais especficos como, por exemplo, a disponibilidade de seus operadores e a maneira como ser conduzido e gerenciado o processo de melhoria. Ele ainda enfatiza que para problemas mais simples, no h objeo pessoa implementar a melhoria antes mesmo de document-la, mas impreterivelmente ela deve ser documentada. Esta ferramenta, bem como o kaizen, ser melhor discutida na Seo 4.1.6 que apresenta com maior profundidade aspectos relacionados melhoria contnua na empresa. Em relao ao mapeamento do fluxo de valor (MFV), importante esclarecer que cada rea se encontra em um estado diferente em relao ferramenta, isto , h reas em que j esto sendo feito mapeamentos mais detalhados e outras onde ainda no foi feito nenhum trabalho nesse sentido. No entanto, vale destacar que em outubro de 2006 foi apresentado, aprovado e discutido o MFV da organizao no nvel macro. Alm disso, j foi feito um mapeamento sales to cash, que seria desde a venda (concessionria) at o momento do recebimento do dinheiro (fatura), saindo um pouco da tradicional viso industrial e se aproximando mais dos processos administrativos. Inclusive, j foi desenhado um mapa de estado futuro para esse cenrio, mas os projetos de melhoria ainda no tinham sido
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I9 representa os seguintes conceitos: Inteligncia, Identificao, Idealizao, Ilustrao, Informao, Investigao, Impacto, Implementao, Inovao

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desenvolvidos, uma vez que ainda precisariam ser mostrados para a diretoria para sua discusso e aprovao. O Black Belt de kaizen acredita que no foram feitos mapeamentos detalhados para todos os processos devido principalmente a restries de tempo. No entanto, ele frisou que j foram desenhados os mapas da situao atual das principais reas da empresa e diversas oportunidades de melhoria j foram levantadas e esto em andamento. Embora j lanado na empresa, o kanban no foi implementado com muito sucesso. O Coordenador do SIV acredita que eles tentaram sofisticar demais a ferramenta, utilizando-a de forma eletrnica, o que tornou o sistema muito vulnervel e complicado (qualquer mudana afetava o sistema). Apesar da ferramenta no ter sido bem aplicada na rea de recebimento (junto aos fornecedores), so utilizados alguns kanbans para o controle interno, que funcionam relativamente bem. A ferramenta poka-yoke foi tambm implementada, porm de maneira localizada, uma vez que a empresa no tem muitos processos de produo em si, possuindo basicamente processos de montagem realizados manualmente. No entanto, foram realizados trabalhos localizados, principalmente na rea de produo de cabines e na usinagem de motores. A ltima ferramenta lanada, a padronizao, est ainda comeando a ser disseminada, mas a idia que os facilitadores do SIV auxiliem as diversas reas no mapeamento da seqncia de trabalho, para sua posterior racionalizao e padronizao. Cada grupo de facilitadores das ferramentas realiza periodicamente reunies para planejar as aes e metas do grupo e cada um tem a liberdade de definir a freqncia dessas reunies. Alm das ferramentas bsicas do SIV, vale destacar que, como resultado de uma demanda global, a Volvo do Brasil tambm desenvolveu um instrumento para avaliar e comparar o grau de maturidade do Sistema de Produo Enxuta nas diferentes plantas da Volvo caminhes, bem como servir como um direcionador das aes de melhoria. De fato, quando a gerncia da matriz da empresa (Sucia) percebeu que o sistema poderia ser expandido para as outras unidades da Volvo, foi requisitado que o Comit do SIV desenvolvesse uma ferramenta que pudesse verificar o nvel de enxuts (leaness) nas fbricas para, assim, facilitar o planejamento da implementao do sistema e auxiliar na constante melhoria do mesmo. Isso foi feito tambm levando em considerao que, ainda que as diversas fbricas no tivessem o sistema formalizado, muitas de suas prticas j poderiam estar sendo utilizadas.

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Em 2006, o Comit concluiu a primeira verso do chamado Lean Assessment e realizou uma avaliao global das fbricas da Volvo utilizando-o. Embora essa ferramenta j tenha sido apresentada e aprovada por todos os envolvidos, vale esclarecer que, por ser ainda nova, ela est sendo revista em alguns pontos para que se torne, por exemplo, menos suscetvel a interpretaes e avaliaes pessoais. Atualmente, tambm est sendo proposta a realizao de um Bechmarking Assessment para que as pessoas de uma fbrica da Volvo possam no somente auditar os resultados de outra planta, mas tambm aprender com elas, direcionando os esforos de visitas. A ferramenta desenvolvida analisa seis parmetros: desdobramento da estratgia, desenvolvimento de recursos humanos, mtodo de melhoria, logstica, qualidade e processos. Esses trs ltimos critrios, relacionados diretamente produo, so desdobrados em outros itens, como mostra o Quadro 4.7.
Logstica Norma para auto-avaliao logstica global (MMOG) (avaliao do fornecedor) Fornecimento (avaliao do sistema de suprimentos) Estoque Abastecimento das linhas Estoque entre processos (work in process) Identificao de problemas Resoluo de problemas Monitoramento dos processos (preveno de problemas) 5S TPM Padronizao Controle visual Produtividade Nivelamento de produo

Qualidade

Processos

QUADRO 4.8 - Parmetros contemplados no Lean Assessment

Essa ferramenta busca avaliar o desempenho desde o cho de fbrica at o nvel gerencial da rea industrial, sendo que idealizado que futuramente esse instrumento amplie o seu escopo para o desenvolvimento de produtos, vendas e outros processos. Para cada parmetro h um questionrio com diversos itens que a empresa deve avaliar para definir seu nvel de maturidade, que varia de 1 a 5. Assim, para um determinado parmetro ser avaliado com nvel 2, por exemplo, todos os itens descritos no nvel 1 e no nvel 2 devem ser cumpridos. Vale observar que as perguntas so feitas de forma simples e direta, uma vez que no h meio termo na avaliao, ou seja, ou a empresa cumpre ou no determinado item. So responsveis pela avaliao de cada item, as reas que esto relacionadas a cada indicador.

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O modelo foi desenvolvido baseado na viso de que para a empresa amadurecer na transformao enxuta, ela deve investir bastante em educao, dando incio ao desenvolvimento e implementao do mtodo de resoluo de problemas. Os resultados, nas fases inicias, no seriam algo primordial, pois a preocupao seria em desenvolver a estrutura para sustentar o processo de transformao. Ao longo do tempo, o foco iria se aproximando mais dos resultados, na medida em que a educao aconteceria de maneira menos intensa. Assim, nos nveis mais baixos de maturidade (1 e 2) h mais questes relacionadas educao, enquanto nos nveis mais altos (4 e 5), esto mais voltadas para os resultados (Figura 4.8).
nfase

Educao Mtodo Resultados

Tempo (maturidade)

FIGURA 4.8 -

Viso utilizada para o desenvolvimento do Lean Assessment

O desenvolvimento dessa ferramenta pode ser visto como uma iniciativa no sentido de desenvolver medidas de desempenho que sejam coerentes com os princpios enxutos. Inclusive, a empresa tem basicamente duas ferramentas de medio de desempenho: o Lean Assessment, como orientao para as reas, servindo como um guia para o alcance de um nvel de excelncia gerencial; e os KPIs (Key performance indicators), que so os indicadores bsicos da empresa, relacionados a custo, qualidade, produtividade etc.

4.2.6 A melhoria contnua na empresa Nesta seo, ser discutido o processo de melhoria contnua na Volvo, uma vez que esse processo est diretamente relacionado com a forma como as pessoas so capacitadas e, ao mesmo tempo, a maneira como a empresa detecta necessidades mais especficas de capacitao.

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Inicialmente, importante explicar que a empresa tem definidos diferentes mtodos cientficos para a resoluo de problemas (melhoria contnua), de acordo com o grau de complexidade e impacto do projeto. Assim, para problemas mais complexos, utilizado o DMAIC, procedente do Seis Sigma e, conforme a complexidade diminui, so utilizados o PDSA, kaizen (A3) ou kaizen rpido (verso simplificada do kaizen). Vale lembrar que cada rea tem a liberdade de definir a maneira como ser conduzido e gerenciado o processo de melhoria, tendo em vista os princpios e prticas do SIV. O Black Belt de kaizen afirma que eles ainda em uma fase de divulgao do mtodo, buscando primordialmente motivar as pessoas para a utilizarem no seu dia-a-dia. Ele percebe que tambm h resistncia em trabalhar de acordo com os mtodos propostos (em todos os nveis). Alm disso, h muitas dvidas a respeito do caminho que deve ser seguido, as tcnicas que podem ser utilizadas, entre outras. Para superar esse problema, os responsveis por dar suporte na ferramenta (Green e Black Belts) esto recebendo treinamentos constantemente para se aprimorarem e dominarem os mtodos. Alm dos treinamentos do SIV, eles so estimulados a se especializar no kaizen, por meio da indicao de leituras e da transmisso dos conhecimentos adquiridos para outras pessoas. O Black Belt acredita que isso contribui para a mudana na forma de encarar a dificuldade, mas reconhece que ainda existem muitas oportunidades neste sentido. Ele tambm ressalta que, como esto em uma fase de aprendizado na ferramenta, ainda no foi estabelecida nenhuma forma padronizada de realizar os kaizens nas diferentes reas. Assim, no h nenhuma sistemtica na realizao dessas atividades. O Black Belt afirma que, atualmente, o principal objetivo que os Green Belts multipliquem os treinamentos na ferramenta, tendo completa autonomia de definir como isso ser feito ou mesmo de desenvolver o material utilizado. Na rea de cabines, por exemplo, o Green Belt da ferramenta afirmou que eles esto sempre estimulando as pessoas a fazerem melhorias, sem entrar em detalhes diretos a respeito de que mtodo ou que ferramenta eles devem empregar. O engenheiro acredita que utilizar palavras como MFV, poka-yoke, 5S, ou mesmo dizer vamos fazer um kaizen, ainda assusta a maioria das pessoas, uma vez que estes no so assuntos que elas dominam (recebem apenas uma noo no Treinamento da Mentalidade Enxuta do SIV). apenas no decorrer do projeto que a liderana discute e explica melhor o mtodo a ser empregado, bem como os conceitos e ferramentas envolvidos. Assim, o foco na melhoria em si, ou seja,

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transmitida a mensagem de que todos devem fazer melhorias, estando sempre atentos s pequenas oportunidades no dia-a-dia. Na rea, o pessoal instrudo a pegar um papel e escrever mo as idias que surgem durante o dia, fazendo um rascunho, e depois pass-las a limpo para entregar liderana da rea. Caso a proposta seja aprovada ou, caso a melhoria j tenha sido implementada (melhorias extremamente simples), a liderana junto com o grupo vai passar o projeto para o meio eletrnico e arquiv-lo apropriadamente. Em geral, aproveita-se ocasies de parada de linha para a realizao dos projetos de melhoria, porm no h uma freqncia estabelecida, nem um planejamento sistemtico (como a realizao de semanas kaizen) para essas atividades. Outra idia bastante presente na rea a de que ningum faz melhoria sozinho e, portanto, quando alguma sugesto vai ser implementada, montado um grupo de 4 a 6 pessoas para discuti-la, procurando sempre analisar o impacto daquela proposta em outras partes do processo. A idia tambm evitar que uma pessoa tome o reconhecimento apenas para si mesma. O Green Belt afirma que, antigamente, as melhorias s aconteciam quando havia um incmodo muito grande. Aps as pessoas participarem do treinamento do SIV, ele percebeu claramente que todos voltavam com uma grande vontade de encontrar oportunidades de melhoria. Ele acredita que a simulao realizada durante o treinamento, em particular, contribuiu muito para isso, uma vez que mostrou para as pessoas que se l d certo, aqui tambm pode dar certo. Para reciclar e aprimorar os conhecimentos obtidos nesse treinamento, a rea desenvolveu alguns outros treinamentos, principalmente voltados para o kaizen. Esses treinamentos, em sua maioria com uma parte terica e outra prtica, so ministrados de acordo com as necessidades percebidas durante a realizao dos projetos de melhoria e utilizam recursos mais dinmicos, como vdeos, por exemplo. Tambm foram feitas apresentaes para todo o pessoal da rea mostrando como seria a forma de trabalhar com o kaizen no prdio 220 (produo de cabines), sempre tendo em vista os padres definidos pelo SIV. Por fim, o engenheiro destaca a importncia de apresentar um feedback a todas sugestes de melhoria propostas, buscando inclusive justificar a razo de determinadas melhorias no terem sido aceitas e implementadas. Em relao ao programa I9, principal meio de comunicao e implementao de melhorias no sentido bottom-up, a pesquisadora constatou, durante a sua participao no

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Treinamento sobre Mentalidade Enxuta na Volvo, que algumas pessoas acham o sistema demasiado burocrtico e sentem falta de haver mais incentivos s sugestes de melhoria. Alm disso, afirmam que muitas vezes no recebem respostas (feedback) a respeito das sugestes propostas, desestimulando a sua futura participao em projetos de melhoria. No que se refere primeira questo, o Black Belt do programa I9 argumenta que o sistema extremamente simples, consistindo basicamente no registro da melhoria no sistema (intranet), fator esse essencial para o acompanhamento e o reconhecimento das melhorias e requerido pela norma ISO 9000. Alm disso, ele lembra que o programa vem sendo continuamente aperfeioado (j est em sua sexta verso), tornando o seu acesso e manejo ainda mais simples e amigvel. O Black Belt acredita que, com o passar do tempo, a importncia do registro das melhorias ficar mais clara e as pessoas no tero esse tipo de resistncia. Eventos como o SIPAT (Semana Interna de Preveno de Acidente do Trabalho), argumenta ele, contribuem para que as pessoas entendam a importncia e o beneficio de se documentar e registrar todas melhorias, uma vez que s podem ser expostos e reconhecidos os projetos devidamente registrados. Embora as sugestes de melhoria sejam consideradas atualmente um dos indicadores de desempenho chave da organizao (KPI - key performance indicators) e sejam reconhecidas com prmios simblicos em eventos como o SIPAT, no h de fato nenhuma recompensa ou incentivo formalmente estabelecida para as propostas apresentadas. O Black Belt do I9 lembra que a Volvo teve uma experincia desagradvel com sistemas de recompensa. O chamado banco de idias era um sistema que recompensava as sugestes de melhoria, por meio da distribuio de prmios em dinheiro. Esse sistema foi de certa forma manipulado por algumas pessoas que o gerenciavam, o que acabou gerando um grande descrdito para esse tipo de relacionamento empresa-funcionrio. Apesar de no oferecerem nenhum tipo de recompensa monetria direta, porm, como j foi dito, as sugestes de melhoria so atualmente vinculadas aos KPIs (key performance indicators) da empresa, exigindo que todos funcionrios sugiram e implementem ao menos uma melhoria no decorrer do ano. Alm disso, no caso de essa melhoria for no mnimo aprovada, a pessoa tem direito a uma participao do PLR (participao nos lucros ou resultados). O Black Belt tambm ressalta que a empresa incentiva o comprometimento de todos com a melhoria contnua, por meio do reconhecimento e participao da liderana em apresentaes das melhorias realizadas e outros eventos semelhantes. De fato, o Green Belt de

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kaizen do prdio de produo de cabines sente que a gerncia da rea realmente est se comprometendo a participar das atividades de melhoria, deixando aberto qualquer pessoa cobr-la por isso, mas tambm deixando claro que tambm ir cobrar a participao de todos. Dessa maneira, eles esto tentando estabelecer uma janela aberta de comunicao para discutir assuntos relacionados melhoria. Alm disso, por meio do banco de dados do I9 (intranet) qualquer pessoa pode acompanhar os projetos, visualizar o nmero de melhorias em andamento ou concludas, as que tiveram sucesso em seu objetivo e as que no conseguiram atingi-los, entre outras informaes. No entanto, vale ressaltar no h um banco de dados propriamente dito para projetos kaizen ou DMAIC, que so apenas registrados na intranet no SIV, sem mecanismos estabelecidos que permitam o acompanhamento do projeto, a busca de projetos por palavraschave e o acesso a indicadores ou outras informaes relevantes. A Figura 4.9 mostra a evoluo da quantidade de melhorias registradas no programa I9 do ano da realizao da pesquisa (2006) em relao ao ano anterior (2005).

Evolu;o da quantidade de melhorias registradas no programa I9


1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2005 2006

FIGURA 4.9 -

Evoluo da quantidade de melhorias registradas no programa I9

FONTE: Volvo do Brasil (2006c).

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Apesar de o aumento das sugestes registradas no poder ser atribudo apenas ao aumento do nmero de propostas (tambm se deve ao aumento do registro das propostas), pode-se dizer que houve uma evoluo muito positiva em relao a esse aspecto. O Black Belt na ferramenta ainda destaca que, atualmente, eles no se preocupam com a qualidade das propostas, mas apenas com qunatidade. Em algumas reas, como no prdio 20 (montagem de caminhes e nibus), ele acredita que o programa j est mais avanado e a liderana j est analisando tambm a qualidade das propostas. Em relao questo da ausncia de feedback, apontada por alguns membros participantes do Treinamento da Mentalidade Enxuta na Volvo, o Black Belt acredita se tratar de um problema pontual, uma vez que cada rea se encontra em uma situao especfica em relao no somente a essa ferramenta, mas a diversos outros aspectos do SIV. Mas seguramente, um fator ao qual as lideranas devem estar atentas para no desencorajar a participao e comprometimento dos colaboradores.

4.2.7 O Treinamento Tcnico na empresa A rea de Treinamento Tcnico da Volvo do Brasil iniciou suas atividades em maro de 1996, motivada pela produo de um novo veculo com uma nova tecnologia. At aquela poca, no haviam treinamentos tcnicos institudos na empresa e, assim, as pessoas acabavam aprendendo com a prtica na prpria linha de produo. Alm disso, naquela poca especialmente muitas pessoas ingressavam na empresa com pouca ou nenhuma noo tcnica, o que agravava ainda mais a situao. O Treinamento Tcnico uma das reas que d suporte para a rea de Qualidade da Manufatura, alm da Qualidade do Produto e Auditoria do Produto. A estrutura da rea tambm organizada por processos, sendo, portanto, constituda por pessoas que do suporte para as operaes realizadas na empresa (linha de cabines, linha de nibus entre outras), alm de pessoas responsveis pelo desenvolvimento dos chamados treinamentos autoinstrucionais e pela administrao e integrao de novos funcionrios. O foco da rea nica e exclusivamente a produo (manufatura) e, portanto, no so oferecidos servios especficos para o pessoal de outras reas (h apenas algum material dos treinamentos auto-instrucionais, explicados na seqncia). A Figura 4.10 mostra a viso do Treinamento Tcnico como um processo, ilustrando suas entradas, sadas e outras informaes para auxiliar a compreenso acerca do funcionamento rea.

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ENTRADAS

PROCESSO Planejar e realizar as atividades do treinamento tcnico Identificar necessidades de treinamentos Reparar material prtico e terico Elaborar e acompanhar programas de treinamentos Realizar os treinamentos Verificar o nvel de aprendizado individual Registrar os treinamentos no banco de dados Planejar e realizar os treinamentos de encarroadores Coordenar as atividades do Auto-instrucional Acompanhar fases de projetos Anlise crtica das instrues de montagem Suporte tcnico Avaliar satisfao dos treinandos

SADAS

Instrues de montagem (novas edies, rebalanceamento, mix de produto e rodzio) Novos funcionrios Relatrios de auditoria de produtos Projetos Demandas de treinamentos (produo, qualidade e outras reas) Pesquisa de satisfao de clientes Projeto Zero Defeito Benchmarking

Capacitao de funcionrios da produo (Volvo e encarroadores) Conhecimento do produto para funcionrios (produo e outras reas) Material para treinamentos tericos e prticos Programa de treinamentos Registros de treinamentos em bancos de dados (PCI e TED)

MECANISMO DE FEEDBACK Pesquisas de satisfao Testes de aprendizado

FIGURA 4.10 - O Treinamento Tcnico na Volvo FONTE: Volvo do Brasil (2006d).

Observa-se que, a partir de demandas procedentes de diversas reas da empresa, de informaes provenientes de pesquisa de satisfao de clientes (realizadas a cada dois anos), projetos, benchmarking e de novas verses de instrues de trabalho, o Treinamento Tcnico identifica as necessidades de treinamento, planeja os treinamentos (material, recursos, local, data), executa-os e, por fim, verifica o nvel de aprendizagem individual. Essa ltima atividade realizada por meio de testes ou provas de aprendizado, que buscam medir a satisfao dos treinandos em relao aos recursos utilizados, instrutores, contedo e material didtico. Esses dois recursos podem, ento, ser considerados os mecanismos de feedback do processo. Alm disso, a rea realiza pesquisas de maneira mais informal trs vezes por ano para saber mais sobre a satisfao das reas em relao aos servios de treinamento oferecidos. Os tipos de treinamento ministrados pela rea esto ilustrados na Figura 4.11.

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Baseado em instrues operacionais / SPRINT TTM Treinamento Tcnico de Montagem Anlise crtica Treinamento de montadores Registro no sistema

Baseado em mdulos de leitura (CD, papel) TAI Treinamento Auto-instrucional Durao de 1 hora cada ndulo Lista de mdulos elaborada para cada equipe Pr-requisito para cursos TSV Treinamento contnuo Treinamento tradicional (terico e prtico) Em sala/laboratrio (1 hora por dia) Pr-requisito para outras funes

TSV Treinamento Terico/Prtico

TE Treinamento de encarroadores

Treinamento tradicional para encarroadores Realizado no ancarroador Objetiva qualidade na montagem

TI Integrao

Integrao de novos funcionrios nas reas produtivas

Outras reas

Treinamento tradicional (terico e prtico) Depende da demanda

FIGURA 4.11 - Tipos de treinamentos ministrados pelo Treinamento Tcnico

O Treinamento Tcnico de Montagem (TTM), que o principal foco da rea, ocorre basicamente quando alguma nova instruo de montagem definida. Os membros da rea de Treinamento Tcnico analisam essa nova instruo e capacitam os operadores envolvidos naquela estao ou linha a executar aquele procedimento. Os treinamentos desse tipo so executados muitas vezes no prprio local do trabalho ou no laboratrio da rea, que devidamente equipado com os dispositivos necessrios e para simular a montagem. O Treinamento Auto-intrucional (TAI) consiste em mdulos de teoria, elaborados para cada equipe auto-gerencivel (EAG), que devem ser estudados por cada membro participante da mesma. Os treinandos se dirigem uma sala dentro da rea de Treinamento Tcnico, recebem as apostilas de determinado mdulo especfico, estudam, fazem alguns exerccios e depois realizam um teste final para ser avaliado pelo responsvel. Alm disso, o TAI serve como pr-requisito para a realizao do Treinamento Terico/Prtico que ser explicado a seguir, ou seja, h alguns mdulos que devem ser obrigatoriamente estudados antes de um TSV.

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Toda semana a rea de Treinamento Tcnico envia um documento para cada EAG, requisitando algumas pessoas para a realizao de TAIs. Com isso, o representante da EAG faz um planejamento a respeito dos dias e horrios que cada pessoa requisitada poder realizar o treinamento solicitado. Os Treinamentos Tericos/Prticos (TSV) so tambm elaborados tendo em vista os requisitos de cada estao de trabalho. Cada EAG tem, portanto, um conjunto de TSVs que deve participar. Esses treinamentos so, como o prprio nome diz, treinamentos tradicionais que envolvem uma parte terica e uma parte prtica, realizada normalmente em laboratrios. Como foi visto, esse tipo de treinamento muitas vezes exige que a pessoa j tenha uma noo bsica acerca do assunto, o que proporcionado pelos TAIs. Os Treinamentos de Encarroadores (TE) so realizados a fim de capacitar os mesmos a montar os chassis de nibus nas carrocerias dos mesmos, tendo em vista que essencial que essas duas partes envolvidas se comuniquem para garantir a qualidade do produto final. Assim, com enfoque na montagem em si e na parte eltrica da montagem, so conduzidos treinamentos pelo pessoal da Volvo nos encarroadores clientes. O quinto tipo de treinamento um processo de Integrao (TI), realizado no ingresso dos novos funcionrios. No primeiro dia, apresentada uma viso geral da empresa, dos produtos, das normas de segurana, planos de carreira e outras informaes relevantes para o indivduo conhecer o ambiente de trabalho da Volvo e a empresa em si. J no segundo dia, so passadas informaes mais especficas sobre a rea (estao de trabalho) que a pessoa vai trabalhar. Por fim, so desenvolvidos treinamentos de acordo com a demanda especfica sentida pela liderana ou pelos representantes de determinada rea. Vale destacar que todos os treinamentos recebidos so devidamente registrados no sistema da rea, para que todos os seus membros tenham acesso s informaes de treinamento e desenvolvimento cada pessoa dentro da fbrica. Alm disso, so utilizadas planilhas para facilitar a visualizao de informaes rotineiras (atividades de capacitao, postos de trabalho), a fim de tomar decises relativas a rodzios, promoes e redefinio de funes. No ano de 2006, o conceito de desenvolvimento de competncias para a capacitao de pessoal comeou tambm a ser utilizado. Assim, para cada nvel de trabalho so detalhados os conhecimentos e habilidades que o funcionrio deve possuir e os que j possui, o que analisado tanto em termos das atividades de capacitao que participou quanto considerando as funes anteriores que j exerceu.

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4.2.8 Percepes dos entrevistados acerca do desenvolvimento e implementao do SIV O Quadro 4.9 mostra algumas percepes particulares dos entrevistados a respeito de quais foram e quais so as principais dificuldades encontradas durante o processo de transformao enxuta (desenvolvimento e implementao do SIV), quais foram fatores determinantes para o aparente sucesso do programa e quais seriam os principais desafios para o futuro.
Dificuldades Falta de disponibilidade de tempo Resistncia inicial Implementao das ferramentas Comprometimento geral obtido por meio do (a): - Treinamento oferecido para todos os membros da organizao (Mentalidade Enxuta) - Exposio de resultados - Estrutura de suporte (facilitadores ou multiplicadores dos conceitos e ferramentas Criao da equipe dedicada Criao de grupos multifuncionais Projeto piloto e show cases Cultura que favorece a melhoria e inovao Disponibilizao de pessoal para receber treinamentos Criao da crise (quebra de paradigma logstico) Compromisso em no fazer demisses Conscientizao e envolvimento das pessoas Implementao das ferramentas Globalizao do Sistema Mostrar e sustentar os resultados que a empresa vem conseguindo com a implementao do sistema

Fatores determinantes

Desafios futuros

QUADRO 4.9 - Dificuldades, fatores determinantes e desafios futuros apontados pelos entrevistados

Uma das dificuldades destacadas pelos entrevistados se refere falta de tempo para se dedicar ao programa. O Black Belt de kaizen e a Black Belt de Casa limpa (5S) destacam que houve e ainda h dificuldade nesse sentido, visto que a maioria das pessoas no tem dedicao exclusiva ao SIV e, portanto, tem que dividir seu tempo entre suas atividades cotidianas e as atividades relacionadas ao sistema. Ambos acreditam que a ausncia de pessoas dedicadas resulta numa maior lentido do processo de transformao, o que eles vem como um preo ou prejuzo que a empresa teve que arcar. Tambm pensam que, agora, com a formao da equipe dedicada, a transformao poder acontecer num ritmo um pouco mais acelerado. O ex-Coordenador de Movimentao de Materiais, atual membro dedicado ao SIV, acredita que a maior dificuldade inicial foi a resistncia das pessoas s novas idias.

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De maneira semelhante, o Green Belt de kaizen (Produo de Cabines) destacou falta de comprometimento inicial de todos em relao ao novo sistema. No entanto, ambos acreditam que o comit, por meio da propagao intensiva dos benefcios do sistema, tem conseguido passar bem a mensagem para toda a empresa, inclusive para as lideranas, e por isso vem superando as resistncias iniciais. Assim, eles acreditam que a exposio dos resultados dos projetos de melhoria facilita a assimilao das pessoas em relao ao sistema. O primeiro ainda destaca que um grande passo nesse sentido foi a realizao do treinamento do SIV (Mentalidade Enxuta), oferecido a todos os membros da empresa, que est alavancando a participao das pessoas e a maior compreenso acerca do que o sistema. O Black Belt de kaizen acrescenta que, embora o treinamento da Mentalidade Enxuta na Volvo do Brasil seja um bom comeo para abrir a mentalidade das pessoas para a Produo Enxuta, ele no suficiente para dar continuidade ao sistema, sendo essencial que a organizao continue investindo na capacitao de seus funcionrios. O mesmo argumenta ainda que os treinamentos no so suficientes para desenvolver uma mudana no comportamento dos indivduos, ainda que facilitem essa mudana. O Black Belt acredita que fundamental que exista uma estrutura de suporte para puxar as pessoas. O Green Belt das EAGs e de trabalho padro tambm destaca o papel dos Green e Black Belts na conscientizao das pessoas, que trabalharam como facilitadores ou multiplicadores disseminando o sistema, tirando dvidas e motivando as pessoas. A Black Belt de Casa Limpa complementa que atualmente eles trabalham mais estimulando e motivando (empurrando) as pessoas a agir seguindo os conceitos e ferramentas enxutos, do que atuando como coaching (apoio e suporte) propriamente dito. Outros entrevistados tambm defenderam que essa mudana de atitude, que significa basicamente colocar em prtica toda a teoria aprendida, ou seja, a implementao dos conceitos e prticas (ferramentas) do sistema, seria outra grande dificuldade que a empresa apresenta atualmente. O Black Belt do programa I9 sente que as pessoas gostam do aprender proporcionado pelo SIV, mas na prtica eles no conseguem sair aplicando tudo o que visto. O atual Coordenador do SIV, inclusive, v isso como um dos grandes desafios a serem superados. Segundo o mesmo, a empresa deve fazer com que cada vez mais pessoas do cho de fbrica e tcnicos utilizem a metodologia. (...) A teoria existe, bem como uma equipe para dar coaching (...) mas a gente tem que estimular eles a utilizarem tudo cada vez mais. Ele acredita a criao da equipe dedicada facilitar essa cobrana, que at hoje ficava meio largada.

137

O Coordenador da rea de Engenharia Logstica, por sua vez, acredita que um fator que contribuiu muito para o desenvolvimento e implementao do SIV foi a formao dos grupos multifuncionais. Ele acredita que antes disso existia claramente um muro entre as diversas reas da empresa e, assim, cada um fazia a sua parte do trabalho, sem se preocupar com as outras reas que seriam afetadas. Alm disso, ressalta que, atualmente, so realizadas reunies peridicas para que todos os grupos de processo de negcio (cabines, caminhes etc.) discutam os principais problemas, melhorias e projetos de forma conjunta e dentro de uma viso sistmica da empresa. O Coordenador ainda destaca, assim como outros entrevistados, que o show case e os projetos pilotos, realizados no incio do processo de transformao, mostraram a todos que os objetivos definidos eram possveis e ajudaram a vender o peixe para a alta gerncia e liderana. A partir desse momento, o sistema comeou a ser pressionado sob todos pela mesma, ou seja, passou a ser institudo de cima para baixo. O Green Belt das EAGs e de trabalho padro ressalta que, de modo geral, a alta gerncia sempre esteve muito engajada na idia de desenvolver e implementar o SIV e tambm estiveram abertos para conversar com todos, o que certamente facilitou a divulgao da idia e do sistema como um todo. De fato, o comprometimento da alta gerncia, foi um dos fatores determinantes para o sucesso do programa citado por quase todos entrevistados. Os Black Belts de kaizen e Casa Limpa, por exemplo, destacaram bastante a importncia do comprometimento, envolvimento e participao da alta gerncia no processo de implementao das novas filosofias e prticas. O Green Belt de kaizen (Produo de Cabines) afirmou que com o comprometimento da alta gerncia e lideranas fica mais fcil disseminar o sistema pela organizao, no somente porque elas servem de exemplo, mas porque acabam favorecendo o reconhecimento de aes neste sentido. O Black Belt de kaizen expe ainda que, na Volvo do Brasil, as pessoas so bastante motivadas a criar inovaes e, portanto, acabam aceitando idias novas com mais facilidade e receptividade. Assim, ele pensa que a prpria empresa j tem uma cultura que favorece a melhoria e inovao, o que contribui para que as pessoas sejam relativamente abertas a novas idias e novas formas de trabalho. Apesar disso, ele reconhece que h muitas pessoas que ainda no foram contaminadas pela mentalidade ou no perceberam o potencial das ferramentas e, portanto, ainda no fizeram do SIV uma rotina, problema esse que ele acredita que ser pouco a pouco superado, assim como aconteceu no momento da implantao das EAGs.

138

Um entrevistado ainda acrescenta como outro fator determinante o fato de a empresa disponibilizar seus funcionrios para receber treinamentos, ou seja, quando h a necessidade de um grupo ou indivduo participar de alguma prtica de capacitao especfica como o Treinamento na Mentalidade Enxuta, por exemplo as lideranas se organizam de forma a deixar seus funcionrios livres para tais atividades. Como fatores que facilitaram o desenvolvimento e implantao do SIV, o Coordenador do SIV destaca a criao da crise, que foi a necessidade de reorganizar o prdio de montagem para implantar a nova linha de caminhes (semi-pesados) e a quebra de paradigma da logstica (movimentao de materiais) decorrente deste projeto. Alm disso, ele ressalta que a alta gerncia se comprometeu a no fazer demisses durante o processo, o que o Coordenador acredita ter sido essencial para que as pessoas no vissem com maus olhos todo o processo de transformao. Os principais desafios citados pelos entrevistados so a obteno da conscientizao e envolvimento das pessoas e a implementao das ferramentas, j discutidos anteriormente, bem como a globalizao do sistema (SIV) e a sustentao os resultados que a empresa vem conseguindo com a implementao do mesmo. A globalizao do SIV seguramente se constitui um dos maiores desafios para a empresa. Uma vez que toda a idia do sistema foi muito bem vendida para a Volvo Mundial, a Black Belt de Casa Limpa ressalta que um grande desafio ser o de conseguir mostrar e sustentar os resultados que a empresa vem conseguindo com a implementao do mesmo. Tanto ela como outros entrevistados, entre eles o Coordenador do SIV, vem essa situao como bastante positiva, embora difcil, uma vez que reflete o reconhecimento de todo o trabalho que vem sendo desenvolvido, e, alm disso, os estimula a melhorar continuamente. Os entrevistados em geral pensam que foram bem capacitados na Mentalidade Enxuta e sentem que h material suficiente disponvel na organizao para acessarem quando sentem necessidade de pesquisar ou estudar assuntos de interesse. Alm disso, eles acreditam que a empresa tambm disponibiliza seu pessoal para a participao de seminrios, workshops e outras atividades, caso eles sintam essa necessidade. Apenas um dos entrevistados (Black Belt do programa I9) afirmou que acredita que os Black e Green Belts deveriam ter tido um preparo maior. Ele afirma que quando ns comeamos, se eu tivesse algum conhecimento do que eu tenho hoje, eu teria aprimorado um pouco mais os Green e Black Belts, investiria um pouco mais. No entanto, ele tambm pensa que ainda h tempo para isso e ainda h muita oportunidade de melhorar o sistema. Ele

139

sugere ainda a criao de outros nveis de Belts para atuarem como facilitadores desse processo: no tem como a gente fazer melhor, sem ter conhecimento difundido.

4.3

Caracterizao do processo de capacitao para o desenvolvimento e implementao da Produo Enxuta A caracterizao do processo de capacitao desenvolvido pela empresa foi

feita levando em considerao, basicamente, a etapa do processo de transformao enxuta em que as atividades de capacitao ocorreram, com base no TTL (vide Figura 3.5, na Seo 3.1.4), e o tipo de prtica ou mtodo utilizado (vide Seo 2.6 no Captulo 2). Alm disso, foram realizadas algumas observaes, levando em conta algumas recomendaes e tendncias apresentadas tambm na Seo 2.6. Inicialmente, a partir do histrico do desenvolvimento e implementao do SIV, foi elaborado o Quadro 4.10, que relaciona os principais acontecimentos durante o processo de transformao enxuta na Volvo s etapas do TTL e mostra os envolvidos nas atividades de capacitao. De modo geral, percebe-se que a empresa desenvolveu atividades relacionadas a todas etapas do TTL e, inclusive, pode-se dizer que vm comeando um novo ciclo de reentrada ou de longo prazo, com a idia de globalizao do Sistema Industrial da Volvo. Vale ressaltar que o Quadro 4.10 representa apenas uma viso macro do processo, uma vez que em alguns momentos, como, por exemplo, durante a realizao do projeto de instalao da nova linha de montagem, ocorreram pequenos ciclos de curto prazo, que envolvem basicamente a criao de um plano de implementao, a implementao em si e a melhoria contnua.

140

Ano 1999 2001 2001

Atividade Participao do Lean Summit Workshop MFV Projetos-piloto nas estaes gargalo (caixa de baterias e painel) Incio do projeto para instalao na nova linha de montagem

Envolvidos Gerncia Gerncia, liderana e alguns engenheiros e tcnicos-chave Gerncia, liderana e alguns engenheiros-chave Gerncia, liderana, engenheiros Gerncia Grupo de facilitadores Grupo de facilitadores Grupo de facilitadores Grupo de facilitadores Grupo de facilitadores Todos os funcionrios -

Etapa do TTL Adotar a Produo Enxuta Adotar a Produo Enxuta Focar na cadeia de valor Adotar a Produo Enxuta Focar na cadeia de valor Adotar a Produo Enxuta Focar na cadeia de valor Focar na cadeia de valor Adotar a Produo Enxuta Adotar a Produo Enxuta Desenvolver estrutura e comportamento enxutos Desenvolver estrutura e comportamento enxutos Adotar a Produo Enxuta Focar na cadeia de valor Desenvolver estrutura e comportamento enxutos Desenvolver estrutura e comportamento enxutos Desenvolver estrutura e comportamento enxutos Focar na cadeia de valor Criar e refinar o plano de implementao Criar e refinar o plano de implementao Implementar as iniciativas enxutas Focar na cadeia de valor

2003

Lanamento da nova linha de montagem Idealizao e planejamento do SIV Visita empresas que adotaram a Produo Enxuta (benchmanking) Criao do grupo de facilitadores Integrao do grupo de facilitadores Treinamento Gerenciamento Enxuto Treinamento Produo Enxuta Treinamento DMAIC Treinamento PDSA/PDCA Treinamento em ferramentas especficas Visitas de membros de outras unidades da Volvo

2004

Elaborao do vdeo de divulgao do SIV Fase final de desenvolvimento do SIV

2005

Treinamento Mentalidade Enxuta Incio da implementao do SIV Coordenador da rea de Engenharia de Materiais vai para os EUA disseminar o sistema

2006

Coordenador da rea de Engenharia de Materiais volta dos EUA Formao da equipe dedicada do SIV Desenvolvimento do Lean Assessment Globalizao do sistema

Focar na cadeia de valor Desenvolver estrutura e comportamento enxutos Focar na melhoria contnua Adotar a Produo Enxuta Adotar a Produo Enxuta Focar na cadeia de valor

QUADRO 4.10 - Sntese dos principais eventos do processo de transformao enxuta na Volvo

O Quadro 4.11 detalha melhor as prticas de capacitao observadas em cada etapa do TTL, utilizando os tipos de prtica levantados na Seo 2.6, a fim de caracterizar melhor o processo de transformao.

141

Etapa do TTL Adotar a Produo Enxuta

Prticas de capacitao observadas - Participao no Lean Summit - Workshop de MFV - Treinamento Gerenciamento Enxuto - Benchmarking - Leituras - Reunies - Integrao do pessoal - Workshop de MFV - Treinamento sobre MFV em alguns fornecedores - Treinamento Produo Enxuta - Treinamento DMAIC - Treinamento PDSA / PDCA - Treinamento em ferramentas especficas - Treinamento na Mentalidade Enxuta

Classificao - Treinamentos expositivos - Treinamentos prticos - Treinamentos prticos - Benchmarking - Leituras - Grupos de discusso - Dinmica de grupo - Treinamentos prticos - Treinamentos prticos - Treinamentos prticos - Treinamentos prticos - Treinamentos prticos - Treinamentos prticos - Treinamento prtico - Jogos ldicos - Simulao - Treinamento expositivo e/ou prtico - Rodzio de funes - Grupo de discusso - Diversos (expositivos, prticos, benchmarking, leitura) - Grupo de discusso - Grupo de discusso - Diversos (expositivos, prticos, no local de trabalho, rodzio de funes e acompanhamento no local de trabalho)

Focar na cadeira de valor

Desenvolver estrutura e comportamento enxutos

Criar e refinar o plano de transformao

- Treinamentos especficos de cada rea para disseminao de ferramentas Implementar as iniciativas enxutas Focar na melhoria contnua - Rodzio de tarefas (job rotation) - Reunies anuais dos grupos de ferramentas - Prticas de capacitao definidas por cada grupo de ferramenta para reciclagem e aprofundamento - Frum VIP - Dia da melhoria - Capacitao durante a execuo de kaizens e I9, de acordo com a necessidade percebida

QUADRO 4.11 - Prticas de capacitao utilizadas durante o processo de transformao enxuta

O Quadro 4.11 mostra as diversas prticas de capacitao utilizadas pela Volvo para sensibilizar e capacitar seus colaboradores na Produo Enxuta. Assim como recomendado por Simons, Germans e Ruijters (2003), razovel afirmar que a empresa utilizou e utiliza diferentes tipos de aprendizagem ao longo de todo o processo de transformao enxuta, que no somente esto alinhados, como tambm fortalecem uns aos outros. Assim, prticas como os treinamentos tericos e prticos, que possuem a vantagem de cobrir uma ampla gama de informaes em um curto perodo de tempo, so complementadas com prticas como a simulao, por exemplo, consideradas mais eficientes. O Treinamento da Mentalidade Enxuta, oferecido a todos os membros da organizao um exemplo disso. Ao observar o Quadro 4.11, percebe-se ainda que, com exceo da integrao do pessoal realizada no incio da disseminao do sistema, mais voltada para a mudana de

142

atitude ou comportamento, todas outras atividades de capacitao esto relacionadas transmisso de conhecimentos e habilidades. Alm disso, apenas essa dinmica de grupo e algumas atividades como a participao nos Lean Summits e a realizao de benchmarking so realizadas fora da empresa, sendo as demais realizadas dentro da empresa, na maioria das vezes fora do local de trabalho (Quadro 4.12).
Na empresa (fora do local de trabalho) Controle externo - Treinamentos especficos para disseminao de ferramentas - Workshop de MFV - Treinamento Gerenciamento Enxuto - Treinamento Produo Enxuta - Treinamento DMAIC - Treinamento PDSA / PDCA - Treinamento em ferramentas especficas - Treinamento na Mentalidade Enxuta - Reunies de discusso - Reunies anuais dos grupos de ferramentas - Frum VIP - Dia da melhoria - Acompanhamento* - Treinamentos on the job* No local de trabalho Outros lugares - Participao no Lean Summit - Integrao do pessoal - Treinamento sobre MFV em alguns fornecedores

Controle dividido

Auto-controle

- Rodzio de tarefas

- Benchmarking - Leituras

* Capacitao durante a execuo de kaizens e I9, de acordo com a necessidade percebida. QUADRO 4.12 - As diferentes formas de aprendizagem na Volvo

A partir do Quadro 4.12, nota-se tambm que a empresa realiza muitas prticas de controle dividido e de auto-controle, se distanciando de atividades que colocam o formador ou instrutor como detentor e o trabalhador como um mero receptor de todo o conhecimento. Assim, est coerente com a mudana no sentido de ensinar ao sentido de aprender (aprender a aprender), preconizada por Wilbert (2002) e por Simons, Germans e Ruijters (2003). Vale ressaltar que tanto os facilitadores do sistema (Black e Green Belts) como as prprias EAGs realizam reunies sistematicamente, que podem ser caracterizadas como grupos de discusses e debates e, portanto, como uma atividade de capacitao. Em relao classificao proposta por Bscaro (1994), a Volvo tambm utiliza prticas relacionadas a todos os quatro mtodos considerados pelo autor, como mostra o Quadro 4.13.

143

Mtodo conceitual - Treinamento expositivo - Grupos de discusses - Leitura

Mtodo prtico - Treinamento prtico - Treinamento no local de trabalho - Acompanhamento no local de trabalho - Rodzio de funes

Mtodo simulado - Treinamento por simulao - Treinamento por jogos ldicos

Mtodo comportamental - Dinmica de grupo

QUADRO 4.13 - Relao das prticas de capacitao utilizadas na Volvo com os mtodos de treinamento

Mais uma vez, destaca-se que apenas uma atividade de capacitao foi realizada utilizando o chamado mtodo comportamental e, alm disso, ela envolveu a participao apenas da gerncia, liderana e de alguns engenheiros. Portanto, razovel afirmar que a empresa poderia realizar mais atividades voltadas para esse tipo de mtodo ao longo do processo de transformao, envolvendo principalmente o pessoal operacional. No foram observadas muitas iniciativas no sentido de disponibilizar ferramentas de suporte ao trabalho. Como foi visto, h na empresa apenas mecanismos comuns como a intranet e a base de dados com os projetos I9 (na prpria intranet), sendo que mesmo para projetos maiores, no existe um banco de dados propriamente dito. Vale ressaltar que, ainda que no tenha sido utilizado nenhum tipo de Treinamento baseado em tecnologia (TBT), o Coordenador do Treinamento Tcnico afirmou que alguns modelos de auto-instrucionais com auxlio de computadores j esto comeando a ser desenvolvidos, o que mostra o interesse da empresa em investir nesse tipo de treinamento.

4.4

Anlise A seguir, so discutidos os principais resultados da pesquisa de campo em

relao aos dois aspectos apresentados no objetivo do trabalho (Seo 1.2, Captulo 1): Aos elementos crticos da Produo Enxuta identificados e estruturados na Seo 3.5; Aos aspectos relacionados ao processo de capacitao em si, ou seja, s caractersticas, recomendaes, tendncias de um processo de capacitao genrico e a alguns aspectos relacionados promoo da aprendizagem individual e organizacional (vide Quadro 2.17, no final do Captulo 2).

144

4.4.1 O processo de capacitao em relao aos elementos crticos da Produo Enxuta A fim de analisar o direcionamento das atividades de capacitao realizadas durante a transformao enxuta, foram confrontadas as habilidades previstas pela teoria (vide Quadros 3.14 a 3.26 na Seo 3.5.1) e as atividades de capacitao observadas na empresa. O Quadro 4.14 apresenta, ento quatro situaes: ( X ) Ocorreram atividades de capacitao neste sentido; ( - ) Ocorreram parcialmente atividades de capacitao neste sentido; ( ) No ocorreram atividades de capacitao neste sentido;

(N.O.) No puderam ser observadas.

Vale esclarecer que o objetivo aqui apenas entender o sentido em que as atividades de capacitao ocorreram e no se a empresa ou seus indivduos tem ou no determinada habilidade (resultado do processo de capacitao). Tambm por esse mesmo motivo e para efeito de simplificao, a anlise foi feita com base apenas nas habilidades previstas pela teoria, uma vez que considerou-se os conhecimentos como pressupostos nas habilidades. Alm disso, algumas habilidades levantadas na pesquisa terica (habilidades classificadas como N.O.) no puderam ser observadas, uma vez que isso fugiria do escopo ou mesmo do objetivo do presente trabalho. Vale ainda esclarecer que, como a empresa adotou algumas ferramentas (prticas capacitadoras) especficas, no haveria sentido em analisar cada habilidade relacionada a tais ferramentas40. Assim, algumas habilidades foram resumidas prtica capacitadora relacionada41, uma vez que estas pressupem todo um conjunto de habilidades.

Lembrando que a inteno de se desenvolver um referencial de conhecimentos e habilidades para a Produo Enxuta, destacar a importncia da capacitao dos indivduos, grupos e da prpria organizao. 41 Habilidades previstas marcadas com um asterisco.

40

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Prticas essenciais

Habilidades previstas Criar mecanismos de feedback, que facilitem um fluxo contnuo de informaes com os stakeholders Otimizar o processo contratual, a fim de que este seja mais flexvel a futuras necessidades

Prticas de capacitao observadas N.O. N.O. X N.O. X X X X X X X X X X X

Focar continuamente no cliente

Desenvolver e manter o relacionamento com clientes no processo de definio de requisitos, projeto e desenvolvimento de produto etc. Identificar o que valor do ponto de vista do cliente final Oferecer produtos e servios que agreguem valor para o consumidor / Criar valor para os clientes

Disseminar a mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao (comprometimento)

Disseminar os princpios, prticas e mtricas relacionadas mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao Incentivar o comprometimento da fora de trabalho Garantir a coerncia da estratgia corporativa com os princpios e prticas da produo enxuta Desenvolver programas de desenvolvimento de habilidades e planos de carreira para os funcionrios Assegurar a manuteno, o reconhecimento e a melhoria de habilidades crticas Analisar a capacidade e as necessidades da fora de trabalho

Capacitar e motivar a fora de trabalho

Desenvolver a flexibilidade da mo-de-obra Desenvolvimento de lderes, agentes de mudana e facilitadores Rodzio de funes Capacitar a fora de trabalho Encorajar a participao de funcionrios em atividades que trabalhem para a melhoria contnua Reduzir a base de fornecedores Construir relacionamentos estveis e de cooperao (interna e externamente) Criar maneiras de compartilhar os benefcios decorrentes da implementao das prticas enxutas Estabelecer objetivos comuns entre todos os stakeholders Capacitar e auxiliar os fornecedores Compartilhar conhecimentos com fornecedores Estabelecer times multidisciplinares

Desenvolver relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento mtuos

X X X X

Permitir a tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia Continua...

Delegar ou dividir responsabilidades ao longo de toda cadeia de valor Capacitar os funcionrios a tomar decises no seu local de trabalho (empowerment)

QUADRO 4.14 - Habilidades previstas versus atividades de capacitao observadas na empresa (cont.)

146

Prticas essenciais

Habilidades previstas Desenvolver modelos / simulao Simplificar e determinar bem o caminho (fluxo) dos produtos Minimizar estoques / inventrio Reduzir tempos de troca (setups) Minimizar os espaos utilizados e distncias percorridas por pessoas e materiais Manuteno preventiva de equipamentos* Just in time * Mapeamento de fluxo de valor* 5S* Layout celular* Trabalho em fluxo contnuo / reduo do tamanho de lote* Trabalhar de acordo com o takt-time* Balanceamento da produo* Padronizao do trabalho* Sistema de controle kanban* Estabelecer caminhos simples e diretos para todo o produto e servio* Recebimento just-in-time* Desenvolver sistemas eficazes de comunicao / informao Disponibilizar informaes acuradas sempre que necessrio ao longo de toda a estrutura organizacional

Prticas de capacitao observadas X X X X X X X X X X X X X X X X X X N.O. N.O. N.O.

Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa

Assegurar um fluxo de informaes sem interrupes

Interpretar controles visuais (grficos, diagramas etc) Estabelecer meios no ambguos de comunicao Testar tecnologias utilizadas Tornar os processos visveis para todos stakeholders Criar bases de dados integradas Minimizar documentao Usar a abordagem de engenharia de sistemas no projeto e desenvolvimento de produtos Estabelecer claramente as especificaes a partir das necessidades dos clientes (internos / externos) Envolver todos stakeholders logo no incio do processo de projeto e desenvolvimento Definir bem e controlar os processos ao longo da cadeia de valor

Implementar projeto de produto e processo de maneira integrada

N.O X

Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes

Estabelecer prticas de reduo de variabilidade em todas as etapas do ciclo de vida do produto Analisar as possibilidades de terceirizao (make/buy) como uma deciso estratgica Qualidade total (zero defeito)* Autonomao (Jidoka)*

Continua... * Prticas capacitadoras da Produo Enxuta

QUADRO 4.14 - Habilidades previstas versus atividades de capacitao observadas na empresa (cont.)

147

Prticas essenciais Adaptar outras reas da empresa aos princpios enxutos Maximizar a estabilidade mesmo em um ambiente instvel

Habilidades previstas Disseminar princpios e prticas enxutas em todas reas funcionais Usar os princpios e prticas e enxutas de forma ampla e consistente Planejar a produo de forma nivelada Utilizar contratos de longo prazo, quando possvel Minimizar o tempo de ciclo Estabelecer objetivos de melhoria incremental do desempenho de produtos Melhoria contnua (kaizen)* Realizar melhorias de acordo com um mtodo cientfico* Ver por si mesmo para compreender a situao (Genchi Genbutsu)* Tomar decises lentamente, por meio de consenso (Nemawashi)* Estabelecer processos estruturados para a gerao, avaliao e implementao de melhorias em todos nveis da organizao Solucionar problemas sistematicamente Determinar objetivos de melhoria contnua para todos os nveis da organizao em todas etapas do ciclo de vida do produto Incentivar sugestes relacionadas a prticas inovadoras e de melhoria Dar sugestes relacionadas a prticas inovadoras e de melhoria Trocar conhecimentos com fornecedores Resolver os problemas de maneira sistemtica Experimentar novas abordagens Aprender a partir de sua prpria experincia e histria passada Aprender com as experincias e melhores prticas de outras empresas Acompanhar, comunicar e aplicar os conhecimentos aprendidos Transferir conhecimento rpida e eficientemente por toda organizao

Prticas de capacitao observadas N.O. X N.O. X X N.O. X

Cultivar a cultura de melhoria dos processos de forma contnua

X X X -

Nutrir um ambiente de aprendizado constante

* Prticas capacitadoras da Produo Enxuta

QUADRO 4.14 - Habilidades previstas versus atividades de capacitao observadas na empresa

A seguir, so relatadas as evidncias observadas na empresa pesquisada que sustentam as avaliaes feitas. Focar continuamente no cliente A empresa possui mecanismos de feedback para facilitar o fluxo contnuo de informaes com seus stakeholders, embora no tenham sido observadas mudanas nesse sentido aps o desenvolvimento e implementao do SIV. Ainda que no se possa analisar se a empresa oferece produtos e servios que agreguem valor para seus clientes, percebe-se que a importncia do foco no cliente

148

destacada no prprio smbolo do SIV (vide Figura 4.6 na Seo 4.2.5) e considerada o maior objetivo da empresa. Disseminar a mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao A empresa buscou constantemente disseminar os princpios, conceitos e prticas relacionados Mentalidade Enxuta em todos os nveis da organizao, bem como incentivar o comprometimento de todos, por meio de diversas prticas de capacitao (vide Seo 4.3). Destaca-se aqui, o Treinamento da Mentalidade Enxuta oferecido a todos colaboradores e os demais treinamentos iniciais oferecidos para a alta gerncia, liderana e estrutura de suporte do SIV (Green e Black Belts, Comit Operacional), durante as trs primeiras etapas do TTL. Neste contexto, vale ainda ressaltar a importncia da estrutura de facilitadores, criada para dar suporte, apoiar e, atualmente, motivar a fora de trabalho. A pesquisadora observou que no existem muitas metas quantitativas estabelecidas e disseminadas pela organizao. O nico objetivo mensurvel propagado est relacionado ao programa I9 e estabelece que cada pessoa deve sugerir e implementar (na verdade, ter aprovada) uma melhoria por ano. A idia de desenvolver um Sistema Industrial prprio, que resultou no SIV, pode ser considerada uma iniciativa no sentido de garantir a coerncia da estratgia corporativa com os princpios e prticas da Produo Enxuta. Capacitar e motivar a fora de trabalho A rea de Treinamento Tcnico da empresa comeou, em 2006, a desenvolver o conceito de gesto de competncias e, portanto, a estruturar melhor o programa de desenvolvimento de habilidades e planos de carreira para os funcionrios bem como a assegurar a manuteno, o reconhecimento e a melhoria de habilidades crticas. Por meio de diferentes fontes, o Treinamento Tcnico est tambm constantemente analisando a capacidade e as necessidades da fora de trabalho (vide Figura 4.10 na seo 4.2.7). O desenvolvimento da flexibilidade da mo-de-obra se tornou um objetivo para a Volvo com a estruturao das EAGs e, portanto, antecede a implementao do SIV, mostrando que a empresa j se preocupava com este aspecto. Em relao ao desenvolvimento de lderes, agentes de mudana e facilitadores, destaca-se as atividades de capacitao iniciais oferecidas aos mesmos (vide Quadro

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4.6 na seo 4.2.4) e a liberdade de cada grupo de facilitadores para determinar suas atividades de reciclagem e aprofundamento. Apesar da evidente importncia dos Black e Green Belts, importante destacar que a empresa no buscou capacitar melhor os primeiros para sua funo, o que pode ser considerado algo a ser repensado. A empresa no desenvolveu inicialmente uma equipe dedicada ao SIV, o que talvez tenha retardado o desenvolvimento e implementao do sistema. A fim de capacitar a fora de trabalho em si, destaca-se mais uma vez a importncia do Treinamento da Mentalidade Enxuta, bem como a realizao de outras prticas de capacitao, como o rodzio de tarefas (vide Quadro 4.11 na Seo 4.3). Em relao motivao da fora de trabalho, vale ressaltar mais uma vez a importncia dos facilitadores do SIV, que buscam encorajar a participao de todos em atividades de melhoria contnua, bem como a realizao de eventos como o Dia da Melhoria, que buscam reconhecer os projetos de melhoria realizados. Desenvolver relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento mtuos Ainda que a empresa no tenha trabalhado muito junto sua cadeia estendida, ela mostra relativa preocupao em construir relacionamentos de cooperao, o que pode ser visto, por exemplo, no trabalho que realizou em alguns fornecedores (MFV). O trabalho junto a fornecedores, ainda que pequeno, tambm pode ser visto como uma tentativa de compartilhar os benefcios decorrentes da implementao das prticas enxutas e demonstra que a Volvo busca respeitar, desafiar e auxiliar seus fornecedores. A empresa tambm mostrou ter mecanismos de comunicao formalmente estabelecidos com seus fornecedores, o que demonstra sua habilidade em compartilhar conhecimento com seus fornecedores. Apesar disso, a pesquisadora observou que no foram estabelecidos objetivos comuns entre todos os stakeholders de maneira clara. Os poucos trabalhos desenvolvidos foram pontuais e apresentaram resultados limitados. Tambm no houve nenhuma iniciativa no sentido de reduzir a base de fornecedores.

Permitir a tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia Foi visto que a empresa se organiza nos nveis mais baixos da hierarquia por meio do estabelecimento de equipes (EAGs), transferindo a coordenao e o controle de

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atividades para os membros da equipe, o que mostra sua preocupao em delegar ou dividir responsabilidades ao longo de toda cadeia de valor. A prpria maneira como a rea industrial da empresa se organiza (vide Figura 4.2 na Seo 4.2.3) tambm favorece a formao de times multidisciplinares para resoluo de problemas. Os funcionrios operacionais so capacitados a tomar decises no seu local de trabalho (empowerment), por meio da realizao dos treinamentos determinados pelo Treinamento Tcnico (vide Figura 4.11 na Seo 4.2.7) e da participao do Treinamento na Mentalidade Enxuta, mais relacionado aos princpios e prticas enxutas. Alm disso, a maneira como esto organizados (EAGs) tambm favorece a transferncia de coordenao e controle das atividades para membros da equipe. Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa A empresa vem utilizando diversas prticas enxutas para resoluo de problemas (melhoria contnua) desde as primeiras atividades realizadas como os projetos-piloto e o projeto de instalao da nova linha de caminhes (semi-pesados). Alm disso, a empresa tambm promove a utilizao das diversas ferramentas da Produo Enxuta, por meio de eventos e materiais de divulgao. Mais uma vez, destaca-se aqui o Treinamento da Mentalidade Enxuta, que, como foi mostrado no Quadro 4.7 (Seo 4.3), tambm proporciona uma noo bsica de diversas prticas enxutas. S no foram lanadas ainda ferramentas como TPM (Total Productive Maintenance Manuteno Produtiva Total), e Gesto Visual, embora j tenham sido realizadas diversas melhorias relacionadas essa ltima42. Assim, a capacitao das pessoas nessas ferramentas se resume s noes bsicas transmitidas durante a realizao do Treinamento na Mentalidade Enxuta e a realizao de alguns trabalhos de Gesto Visual. No entanto, o lanamento dessas ferramentas j foram planejados desde o incio da transformao enxuta. Destaca-se ainda que, embora j lanado, o sistema kanban no foi implantado de maneira bem sucedida, principalmente junto aos fornecedores da empresa. A principal razo atribuda a esse fracasso est na implantao de um sistema muito sofisticado, perdendo caractersticas de simplicidade que a ferramenta exige.
Em relao ao TPM, vale lembrar que a empresa possui poucas reas de fabricao propriamente ditas, uma vez que constituda basicamente por processos de montagem manuais.
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Assegurar um fluxo de informaes sem interrupes Embora a pesquisadora no tenha tido a oportunidade de verificar alguns pontos em relao essa prtica essencial, foi observada a existncia de mecanismos formais e estruturados de comunicao entre todos stakeholders. A empresa tem estabelecido um programa (I9) de comunicao e implementao de melhorias de baixo para cima (botton-up) e seus funcionrios se mostram abertos a conversar e discutir problemas ou sugestes de maneira mais informal. A empresa possui dois canais considerados efetivos de comunicao com seus fornecedores (EDI e portal do fornecedor), alm de meios menos formais (e-mails, telefone etc.). A empresa j utiliza muitos controles visuais para controlar e se comunicar com seus colaboradores, como quadros Andon43 e de gesto vista. So utilizadas algumas bases de dados integradas, tanto com fornecedores (VMI, EDI) como com funcionrios (programa I9), porm, como foi visto, ainda no existem bases de dados propriamente ditas para projetos maiores (kaizens, DMAIC etc). Devido falta de definies claras de metas (mencionada anteriormente), a pesquisadora considerou uma deficincia a comunicao de metas. Implementar projeto de produto e processo de maneira integrada Embora no se possa fazer quaisquer afirmaes sobre as habilidades envolvidas no processo de Desenvolvimento de Produtos, observou-se que a empresa no realizou nenhuma mudana nesse processo no decorrer da transformao enxuta e, portanto, no realizou atividades de capacitao nesse sentido. Foi apenas observado que a empresa tem estabelecidas as etapas do processo de Desenvolvimento de maneira bastante estruturada e, portanto, j possui um processo sistematizado. Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes A empresa conta com um programa de Zero Defeitos, que antecede a implementao do SIV.

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Ferramenta de gerenciamento visual que mostra o estado das operaes em uma rea e avisa quando ocorrer algo anormal.

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A empresa no mostra preocupao em desenvolver melhorias voltadas para a Autonomao, uma vez que a maioria de seus processos so manuais (montagem)44. O desenvolvimento de habilidades relacionadas ao controle e reduo da variabilidade de processos buscado mais pelas iniciativas relacionadas ao programa Seis Sigma.

Adaptar outras reas da empresa aos princpios enxutos A empresa ainda est comeando a sair do mbito industrial para os processos administrativos, mas j desenvolveu alguns trabalhos nesse sentido. O mapeamento sales to cash um exemplo disso e a prpria incluso de todo pessoal administrativo no Treinamento da Mentalidade Enxuta demonstra a preocupao da empresa em adaptar outras reas aos princpios enxutos. Alm disso, ao atingir 100% de pessoas treinadas, a empresa tem inteno de direcionar mais esforos para a rea administrativa. No entanto, percebe-se claramente que os esforos de capacitao foram dirigidos especialmente para as reas de Manufatura e Logstica (Movimentao de Materiais).

Maximizar a estabilidade mesmo em um ambiente instvel Em relao essa prtica, foram observadas apenas a preocupao em reduzir tempos de ciclo e lead-times, de forma a aumentar a flexibilidade para atender a demanda. Alm disso, embora a empresa ainda no tenha se preocupado em planejar a produo de forma nivelada, j foram transmitidas noes bsicas em relao ferramenta Nivelamento da Produo no Treinamento da Mentalidade Enxuta e o lanamento oficial dessa prtica j foi planejado pela empresa. Cultivar a cultura de melhoria dos processos de forma contnua Embora a empresa tenha definido mtodos cientficos para resoluo de problemas, a pesquisadora observou que o processo de melhoria contnua ainda no foi sistematizado na empresa, ou seja, no foram estabelecidos processos estruturados para a gerao, avaliao e implementao de melhorias em todos os nveis da organizao, principalmente no que se refere ao estabelecimento de metas, freqncias, prazos e outros aspectos para a realizao de melhoria contnua nas diferentes reas. Assim, ao mesmo tempo em que as atividades de melhoria contnua
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Apenas a rea de cabines mais automatizada. Os demais processos so basicamente montagem.

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esto acontecendo de forma mais estruturada e sistemtica em algumas reas, em outras ainda ocorrem de maneira bastante desplanejada e aleatria. Vale destacar mais uma vez a falta de estabelecimento de objetivos de melhoria contnua em todos os nveis da organizao. As reunies realizadas pelas EAGs (dirias) e pelos grupos de facilitadores nas diversas ferramentas, bem como a realizao de eventos como o frum VIP para a discusso de projetos maiores ilustram a preocupao da empresa em tomar decises lentamente, atravs de discusso e consenso. Pode-se dizer que a empresa, em geral, busca incentivar sugestes relacionadas a prticas inovadoras e de melhoria, fator esse destacado por um dos entrevistados como uma cultura que favorece a melhoria e a inovao. Alm disso, eventos como o Dia da Melhoria, Frum VIP ou mesmo o SIPAT procuram tambm estimular a melhoria contnua em todos os nveis da organizao. Mais uma vez destaca-se o papel dos Green e Black Belts, que atuam como facilitadores e multiplicadores das diversas ferramentas de melhoria contnua, incentivando o seu uso e esclarecendo dvidas a respeito de sua aplicao. No entanto, apesar de suas justificativas, a empresa carece de um sistema de recompensa que esteja alinhado aos princpios e prticas da Produo Enxuta e sirva como um incentivador para a sugesto e implementao de melhorias. A habilidade de dar sugestes relacionadas a prticas inovadoras e de melhoria certamente foi aprimorada, o que pode ser visto pela evoluo da quantidade de melhorias registradas no programa I9 (Figura 4.9 na Seo 4.2.6). Nutrir um ambiente de aprendizado constante O desenvolvimento do Lean Assessment uma iniciativa da empresa no sentido de medir, monitorar e nutrir o processo de transformao e, portanto, est diretamente relacionada criao de um ambiente de aprendizado constante. Alm disso, essa ferramenta, bem como outras atividades de capacitao, envolveu a realizao de benchmarking e, portanto, mostram que a empresa est preocupada em aprender com as experincias e melhores prticas de outras empresas. A empresa tambm mostrou preocupao em trocar conhecimento com fornecedores, possuindo mecanismos formais e informais de comunicao com os mesmos. Ainda assim, destaca-se que poderiam ter sido realizadas mais atividades no sentido de envolver mais os fornecedores na transformao enxuta.

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Mais uma vez, destaca-se que, ainda que a Volvo tenha diversos mtodos cientficos definidas para a resoluo de problemas, a pesquisadora percebeu que esta atividade ainda no realizada de maneira sistemtica e consistente em todas reas da empresa.

Embora a pesquisadora no possa afirmar que a empresa busca experimentar novas abordagens, pode-se considerar que a prpria implementao da Produo Enxuta e a criao do SIV so iniciativas nesse sentido. Alm disso, sua aparente cultura que favorece a melhoria e inovao, destacada por alguns entrevistados, tambm pode ser um fator que favorece a adoo de novas abordagens.

Apesar de tentar melhorar continuamente seus processos e ferramentas (como o programa I9, por exemplo), a empresa no possui mecanismos formais que facilitem o aprendizado a partir de sua prpria experincia e histria passada ou que armazenem de maneira estruturada projetos realizados, como os kaizens e DMAIC.

No foram observados mecanismos formais de promoo da aprendizagem organizacional e, portanto que visem acompanhar, comunicar e aplicar os conhecimentos aprendidos e transferir conhecimento rpida e eficientemente por toda organizao. No entanto, a proposta de que o Lean Assessment se torne de fato um Benchmarking Assessment pode ser visto como uma iniciativa nesse sentido, fazendo com que as pessoas de uma fbrica da Volvo possam no somente auditar os resultados de outra planta, mas tambm aprender com elas, direcionando os esforos de visitas. Vale ressaltar ainda que as reunies dirias das EAGs e os quadros de gerenciamento visual tambm favorecem o aprendizado grupal.

Analisando as observaes feitas em relao s etapas do TTL estudadas (vide Quadro 3.28 na Seo 3.5.2), pode-se reforar a idia colocada na Seo 4.3 de que a empresa j realizou um primeiro ciclo de longo prazo de transformao, desenvolvendo atividades consistentes para a disseminao da cultura enxuta, relacionada s trs primeiras etapas do TTL (Adotar a Produo Enxuta, Focar na cadeia de Valor, Desenvolver estrutura e comportamento enxutos) e para a realizao de projetos de melhoria, relacionado s trs outras etapas do TTL (Criar e refinar o plano de transformao, Implantar iniciativas enxutas e Focar na melhoria contnua). Este primeiro ciclo foi bastante voltado para a rea industrial, que o principal foco da Produo Enxuta, para o desenvolvimento da estrutura inicial de transformao (facilitadores) e para o fornecimento de educao e treinamento bsicos (Treinamento na

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mentalidade Enxuta), como uma forma de disseminar os princpios e ferramentas do paradigma e obter o comprometimento inicial necessrio. Com a prpria concepo do SIV, a idia de globalizar o sistema e o desenvolvimento do Lean Assessment como uma ferramenta de auto-avaliao inicia-se um novo ciclo de longo prazo, que demandar diferentes esforos para mais uma vez conseguir comprometimento das pessoas e, ao mesmo tempo, cobrar mais resultados concretos de todos dentro da organizao. A criao de uma equipe dedicada ao SIV serve como exemplo desse novo ciclo, que tambm se voltar para a realizao de atividades de capacitao e de melhoria mais voltadas para a rea administrativa. Associando-se esse cenrio com alguns elementos que caracterizam o processo de capacitao da empresa, pode-se tecer algumas concluses, que sero apresentadas em relao aos 4 Ps de Liker (2005)45, j que este foi o critrio que auxiliou na estruturao do quadro referencial desenvolvido no Captulo 3 (Seo 3.5.2).

Filosofia A empresa vm buscando tornar os princpios e prticas enxutas parte da filosofia e da cultura da organizao, principalmente por meio do desenvolvimento, implementao e disseminao de um sistema de gesto da produo prprio (SIV), baseado basicamente na Produo Enxuta. Esse sistema pode ser visto como uma iniciativa no sentido de gerar um novo modelo mental nos indivduos da organizao, ou ainda, de promover o raciocnio sistmico na organizao. De fato, a criao, estruturao e implantao desse sistema visam alinhar a estratgia da organizao com os princpios e ferramentas enxutos, atuando no sentido de mudar a cultura da organizao e no apenas aplicar um conjunto de tcnicas e ferramentas. Alm disso, a empresa promove um treinamento bsico sobre a Mentalidade Enxuta para todos seus funcionrios, que parece fugir das atividades tradicionais de capacitao46 realizadas por empresas que adotaram a Produo Enxuta, contribuindo diretamente para a disseminao dos conceitos e ferramentas SIV e, portanto, para a criao de uma cultura enxuta.

Filosofia (philosophy), processo (process), funcionrios e parceiros (people and partners) e soluo de problemas ou melhoria contnua (problem solving). 46 Como foi estudado pelo projeto de pesquisa Competncias para a melhoria contnua da produo no contexto da abordagem da produo enxuta - um enfoque no processo de capacitao, financiado pela Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (FAPESP).

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Pessoas (funcionrios e parceiros) As prticas diretamente relacionadas capacitao de pessoal47 e, portanto, ao foco de estudo do presente trabalho ocorreram de forma ampla e consistente. Ampla, porque envolveu os membros de toda a organizao. Consistente, porque, como foi mostrado na Seo 4.3, a empresa utiliza diferentes prticas de capacitao que no somente esto alinhadas, como tambm, se reforam umas s outras. Neste contexto, destacam-se quatro fatores: (i) a realizao do Treinamento na Mentalidade Enxuta para todos os membros da organizao; (ii) a estrutura de suporte (facilitadores) para a realizao do processo de transformao; (iii) a criao da rea de Treinamento Tcnico, que embora anteceda o desenvolvimento do SIV, contribuiu diretamente para a melhoria do processo de capacitao dos funcionrios (operacionais), estruturando melhor o programa de desenvolvimento de habilidades e planos de carreira para os mesmos; (iv) a organizao da fora de trabalho em equipes auto-gerenciveis (EAGs), que, embora anteceda o desenvolvimento e implementao da Produo Enxuta, seguramente facilitou a absoro da Mentalidade Enxuta e da melhoria contnua, em particular. Alm disso, a empresa parece de fato fornecer os recursos necessrios para a reciclagem e aprofundamento nos assuntos de interesse, em especial, nas ferramentas do SIV. As principais crticas nessa categoria esto relacionadas ao trabalho limitado realizado com fornecedores e a reas como Desenvolvimento de Produtos, Vendas entre outras, e carncia de objetivos e metas quantitativas claramente definidos entre os stakeholders envolvidos (especialmente fornecedores e funcionrios). Alm disso,destaca-se que a ausncia de uma equipe dedicada desde o incio do desenvolvimento do SIV pode ter retardado o processo de transformao. Processos Como o estudo detalhado dessa categoria foge do escopo do presente trabalho, no foram observadas diversas prticas relacionadas a mesma. No entanto, observou-se que a empresa promove ou promover (de acordo com sua programao) a capacitao de seus funcionrios em todas as prticas relacionadas identificao e otimizao de fluxos. Alm disso, notou-se a utilizao de diversos instrumentos de gesto e controle visual, o que contribui para a comunicao e motivao do pessoal, fatores estes relacionados mudana comportamental dos indivduos.
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Disseminar a mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao, capacitar e motivar a fora de trabalho, desenvolver relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento mtuos e permitir a tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia.

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Vale ainda enfatizar que o processo de transformao ainda est bastante focado nos processos industriais, devido principalmente recente implementao do sistema (SIV), porm j h sinais de preocupao com os processos administrativos (mapeamento sales to cash, por exemplo). O Coordenador do SIV afirmou ainda que o sistema dever se expandir para o processo de desenvolvimento de produtos, embora nenhuma ao neste sentido tenha sido realizada. Melhoria contnua Em relao melhoria contnua, pode-se destacar como principais aspectos positivos da empresa: (i) o estabelecimento de mtodos cientficos para a resoluo de problemas, o que demanda que os funcionrios estejam sempre sendo capacitados a solucionar problemas e buscando as causas razes dos mesmos; (ii) a cultura que favorece a melhoria e inovao, destacada por alguns entrevistados, incentivando, motivando e disponibilizando recursos para a realizao de melhorias contnuas; (iii) a estrutura de suporte do SIV (facilitadores) que atuam estimulando a melhoria contnua; (iv) o desenvolvimento de uma ferramenta de auto-avaliao que tem como objetivo analisar a maturidade do sistema de gesto da produo nas unidades da Volvo e direcionar as futuras aes de melhoria; e (v) a realizao de atividades e eventos diversos, que promovem o aprendizado, como benchmarkings, Dia da Melhoria e Frum VIP. Alm disso, vale destacar que a empresa estimula que seus Black e Green Belts em particular estejam sempre atualizando e aprimorando seus conhecimentos, de forma a eles mesmos atuarem como instrutores internos, buscando no depender de consultores externos. O fato de esses indivduos serem responsveis pela capacitao dos demais tambm contribui para o seu auto-desenvolvimento. Por outro lado, deve-se enfatizar que o processo de melhoria contnua ainda no foi sistematizado na empresa, isto , no foram estabelecidas metas, freqncias, prazos e outros aspectos para a realizao de melhoria contnua nas diferentes reas. Alm disso, a empresa no possui mecanismos formais estabelecidos que favoream a promoo da aprendizagem organizacional, sendo carente de bancos de dados compartilhados, por exemplo. No entanto, a proposta de que o Lean Assessment se torne de fato um Bechmarking Assessment pode ser visto como uma iniciativa nesse sentido. Ressalta-se ainda que as reunies dirias das EAGs e as informaes presentes nos quadros de gesto visual tambm favorecem o aprendizado organizacional.

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4.4.2 O processo de capacitao em relao s caractersticas e recomendaes de um processo de capacitao genrico Considerando os principais aspectos relacionados a um processo de capacitao qualquer (genrico) apresentados no Captulo 2 (vide Quadro 2.17), analisou-se o processo de capacitao desenvolvido na empresa pesquisada. Assim, inicialmente foram discutidas as atividades que a empresa realiza em cada etapa do processo de capacitao vistas na Seo 2.5. Em seguida foram analisadas as prticas de capacitao utilizadas em relao s recomendaes e tendncias abordadas na Seo 2.1 e, por fim, foram feitas algumas consideraes superficiais a respeito da promoo da aprendizagem individual e organizacional dentro do contexto do processo de capacitao (Seo 2.7). Foi visto que, no nvel operacional da empresa estudada, a rea de Treinamento Tcnico a atual responsvel pelo levantamento das necessidades de treinamento, etapa inicial do processo de capacitao. Na verdade, essa rea, alm de ter definidas as necessidades bsicas de treinamento considerando a tarefa e a funo a ser executada pelo indivduo, est constantemente recebendo demandas das diversas reas da empresa e de outras fontes de informao (pesquisa de satisfao, benchmarking, entre outras). A partir das informaes levantadas, a rea levanta as competncias demandadas (e, portanto, a serem desenvolvidas), planeja as atividades de capacitao a serem realizadas (preparando materiais, estabelecendo cronogramas) e, por fim, as executa. J nos nveis no operacionais, as necessidades de capacitao so comunicadas de maneira menos formal para a alta gerncia, que busca disponibilizar os recursos necessrios para a realizao dessas atividades. Membros da mdia e alta gerncia das diversas reas da empresa buscam tambm identificar as necessidades de capacitao no nvel mais organizacional, principalmente no que se refere s atividades demandadas pela estratgia da empresa, como, por exemplo, pelo Sistema Industrial da Volvo, que pode ser considerado uma iniciativa de nvel organizacional. Com as necessidades levantadas, so planejadas e programadas as atividades de capacitao a serem realizadas. Cada sub-grupo (ferramentas), por exemplo, define o que ser feito para reciclar e aprofundar os conhecimentos na mesma. As atividades consideradas necessrias para as pessoas do cho de fbrica, muitas vezes so transmitidas para a rea de Treinamento Tcnico que passa a ser responsvel por elas (como feito com o Treinamento na Mentalidade Enxuta, por exemplo) ou ento se tornam responsabilidade da prpria liderana da rea (como ocorre no caso dos kaizens rpidos ou I9).

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A avaliao dos resultados do treinamento, tanto no nvel operacional quanto no nvel no operacional, acontece geralmente apenas no primeiro nvel apresentado por Kikpatrick (vide Quadro 2.11 na Seo 2.5), avaliando somente as reaes imediatas do treinando, especialmente em termos de satisfao com o curso. Em alguns casos, como nos chamados Treinamentos Auto-instrucionais (TAI), tambm realizada a avaliao da aprendizagem (nvel 2), que avalia se o treinando absorveu o contedo do treinamento, por meio da aplicao de testes. No entanto, em nenhuma atividade de capacitao so avaliados a mudana de comportamento no trabalho (nvel 3) ou o impacto do treinamento no desempenho organizacional (nvel 4). Vale destacar que todos os treinamentos recebidos so devidamente registrados no sistema da rea, para que eles tenham informaes a respeito de cada pessoa dentro da fbrica. Alm disso, so utilizadas planilhas para visualizar melhor informaes tais como as atividades de capacitao em que cada pessoa participou e os postos de trabalho que teve contato, a fim de tomar decises relativas a rodzios, promoes e redefinio de funes. Como ferramentas de apoio ao trabalho (job support), percebeu-se que a empresa utiliza somente algumas bases de dados simples, sendo carente, inclusive, de bancos de dados com os projetos kaizen e DMAIC, ou mesmo de registros de experincia, que auxiliem o trabalhador em sua busca por informaes necessrias para o desempenho eficaz de sua funo. De modo geral, foi observado na empresa que h a participao das reas que recebero as atividades de capacitao na determinao do contedo adequado realidade da empresa, na definio da durao do horrio dos eventos e na escolha do mtodo didtico a ser adotado. A rea de Treinamento Tcnico, por exemplo, recebe demandas de atividades de capacitao das diversas reas da empresa (bem como de outras fontes) e busca programar a realizao das mesmas junto com as EAGs. Alm disso, como foi visto, a liderana de cada rea tem autonomia para definir como seus membros sero capacitados durante a execuo de projetos de melhoria contnua. Vale esclarecer que a pesquisadora fez, na seo anterior, uma crtica a respeito da sistematizao do processo de melhoria contnua, em relao falta de estabelecimento e estruturao de uma programao, de freqncias, prazos e tambm da definio de objetivos e no em relao autonomia que as lideranas de cada rea tm de definir as atividades de capacitao necessrias. Alm disso, como j foi visto na Seo 4.3, a empresa realiza muitas prticas de controle dividido e de auto-controle, se distanciando de atividades que colocam o formador

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ou instrutor como detentor e o trabalhador como um mero receptor de todo o conhecimento. Assim, ela segue a tendncia de realizar mais treinamentos com maior participao do treinando. Vale destacar tambm que, inicialmente, a empresa adotou uma estrutura de implementao e um programa de capacitao pr-definidos, isto , como um pacote de solues.
Inicialmente, foi realizado um planejamento mais desestruturado, sendo que os gerentes que escolheram as pessoas que ficariam responsveis por cada ferramenta. Cada grupo comeou, ento, a pensar e planejar o que deveria ser feito para desenvolver melhor aquela ferramenta na organizao. Atualmente, eles procuram planejar mais as aes a serem tomadas, pensando primeiro no que a Volvo quer ou necessita e depois definindo a forma como vo se organizar e estruturar para isso (Analista de qualidade e Black Belt em Casa Limpa).

No entanto, atualmente, reforando o que a Black Belt em Casa Limpa afirmou, a empresa j est customizando mais sua estrutura e seu programa de capacitao, de forma adequ-los a suas caractersticas, objetivos e necessidades. A prpria idia de desenvolver um sistema industrial prprio, que resultou no SIV, pode ser considerada uma iniciativa nesse sentido. Embora fuja um pouco do escopo do presente trabalho, pode-se tecer algumas consideraes em relao aprendizagem individual e organizacional. No nvel de mdia e alta gerncia, pode-se notar vrias iniciativas no sentido de questionar o porqu (know-why) das coisas serem feitas de determinada maneira, envolvendo um questionamento da natureza dos procedimentos, condies e concepes, levando a novas estruturas nos modelos mentais dos indivduos. No entanto, no nvel mais operacional, a maioria das atividades de capacitao realizadas ainda est mais voltada para a chamada aprendizagem operacional (know-how). A empresa no possui mecanismos visveis e formais estabelecidos que favoream a promoo da aprendizagem organizacional, com exceo do Lean Assessment, conforme discutido anteriormente. Porm existem iniciativas, como eventos e reunies (reunio diria das EAGs, por exemplo), que promovem dilogos compartilhados e auxiliam no desenvolvimento de mapas cognitivos, criando um ambiente favorvel aprendizagem grupal. Por fim, considerando as prticas da empresa observadas e os comentrios de alguns entrevistados, razovel afirmar que foram observadas evidncias de que a empresa apresenta uma cultura que favorece o aprendizado.

161

CONCLUSES As concluses do presente trabalho so discutidas em trs sees. A primeira

mostra uma avaliao geral dos objetivos propostos. A segunda apresenta os comentrios finais sobre os principais resultados do presente trabalho e, por fim, foram levantadas possibilidades de pesquisas futuras relacionadas ao tema do presente trabalho.

5.1

Avaliao geral dos objetivos Esse trabalho teve como objetivo geral caracterizar e analisar o processo de

capacitao realizado por uma empresa que vm passando por um amplo processo de transformao enxuta. Esse objetivo foi, de fato, plenamente alcanado, uma vez que foi realizado um estudo de caso consistente e relevante que permitiu caracterizar e analisar diferentes aspectos relacionados ao processo de capacitao. Para isso, foram levantados elementos importantes relacionados ao processo de capacitao de pessoal (caractersticas, recomendaes, tipos de prticas, tendncias), foi desenvolvida uma estrutura referencial reunindo diferentes dimenses ou elementos crticos do Sistema de Produo Enxuta e, por fim, foi realizada uma pesquisa de campo em uma empresa manufatureira que vinha passando por um amplo processo de transformao enxuta. As duas primeiras atividades, que ocorreram no domnio terico, serviram no somente para o entendimento de todo o contexto em que o projeto est inserido, como tambm contriburam diretamente para a investigao, caracterizao e anlise da pesquisa de campo. Em relao investigao proposta, essas atividades forneceram as bases para a elaborao do roteiro de pesquisa. Para a caracterizao do processo de capacitao realizado pela empresa pesquisada tambm foram utilizados alguns elementos da pesquisa terica, mais especificamente, as etapas do processo de transformao enxuta e os tipos de prticas ou mtodos de capacitao. Por fim, a anlise da pesquisa de campo foi embasada tanto na estrutura referencial desenvolvida, confrontando o que se esperava no domnio terico com o que foi de fato encontrado na empresa investigada, quanto na reviso feita a respeito dos processos de capacitao de pessoal, analisando aspectos importantes relacionados ao tema. Destaca-se aqui, a importncia do desenvolvimento da estrutura referencial para o presente trabalho, no apenas fornecendo as diretrizes para o desenvolvimento da pesquisa de campo (investigao, caracterizao e anlise), como tambm reunindo e estruturando conhecimento acerca do tema Produo Enxuta e, portanto, construindo uma

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linha de raciocnio mais coerente e fundamentada. Alm disso, a estrutura facilita a replicao do estudo de caso em trabalhos futuros com objetivos semelhantes aos da presente pesquisa. Recuperando o objetivo geral do projeto, que est diretamente relacionado pesquisa de campo realizada, tambm podem ser feitas algumas consideraes finais. A caracterizao do processo de capacitao na empresa estudada proporcionaram uma melhor visualizao do mesmo, facilitando a compreenso acerca da primeira questo de pesquisa: Como uma empresa com um amplo processo de transformao enxuta capacita seus funcionrios para esse paradigma? Assim, foi feito basicamente uma descrio do estudo de caso realizado considerando as diversas fontes de informao utilizadas (entrevistas, conversas informais, observao e documentos) e as caractersticas do processo de capacitao (a etapa do processo de transformao enxuta que as atividades de capacitao ocorreram e o tipo de prtica ou mtodo utilizado). J a anlise do estudo de caso, por sua vez, foi feita considerando dois aspectos relacionados, respectivamente, segunda e terceira questo de pesquisa: os elementos crticos ou fundamentais do Sistema de Produo Enxuta (estrutura referencial) e as caractersticas, recomendaes e tendncias de um processo de capacitao genrico. A importncia dessa etapa reside justamente no posicionamento do processo de capacitao em relao teoria estudada, fornecendo informaes a respeito do sentido em que as futuras atividades de capacitao deveriam acontecer ou da maneira como poderiam ser conduzidas.

5.2

Comentrios finais sobre os principais resultados do trabalho Na pesquisa terica, a grande contribuio a ser destacada o desenvolvimento

da estrutura referencial de elementos crticos para a Produo Enxuta, como j foi visto. Nessa parte do trabalho buscou-se relacionar quatro dimenses crticas do Sistema de Produo Enxuta: prticas essenciais, prticas capacitadoras, competncias demandadas (em termos de conhecimentos e habilidades) e etapa do processo de transformao relacionada (TTL). Esses elementos crticos foram ainda classificados de acordo com as quatro categorias ou os 4 Ps de Liker (2005). Durante a realizao da pesquisa bibliogrfica, observou-se claramente a escassez de fontes bibliogrficas que abordam o tema da capacitao para a Produo Enxuta. Com isso, no se pode fazer afirmaes a respeito de prticas de capacitao que seriam essenciais ou determinantes para um processo de transformao enxuta ser bem sucedido.

163

No entanto, a estrutura, alm de reunir elementos fundamentais do Sistema de Produo Enxuta, d forte nfase ao desenvolvimento de competncias (em termos de conhecimentos e habilidades), colocando isso como um objetivo fundamental a ser perseguido durante o desenvolvimento e implementao desse paradigma48 e, portanto, fornecendo diretrizes a respeito das atividades de capacitao a serem realizadas no decorrer do processo de transformao. Vale ainda destacar que essa estrutura genrica, no levando em considerao as caractersticas especficas da empresa investigada. Isso explica o fato de algumas prticas capacitadoras, como a autonomao, no terem sido encontradas na empresa estudada. J no caso de prticas que foram aplicadas, mas no funcionaram, recomendase que sejam analisadas as causas do fracasso na implantao, avaliando se esto relacionadas a: (a) caractersticas prprias da organizao, incompatveis com a prtica em questo; (b) m aplicao, como o caso do kanban na empresa investigada ou; (c) falta de comprometimento do pessoal. Caso a razo seja explicada por alguma dessas duas ltimas alternativas, o problema pode ser repensado e talvez, solucionado, por meio da oferta de atividades de capacitao. A ausncia de uma teoria consolidada para a Produo Enxuta, de uma frmula ou modelo universalmente aplicvel a todas as situaes mostra que a Produo Enxuta pragmtica. A experincia no somente pode confirmar a teoria, como pode complement-la, aprimorando o conhecimento acerca do tema estudado. No caso do presente trabalho, a experincia (pesquisa de campo) contribuiu com a teoria, trazendo idias a respeito de atividades de capacitao que podem ser utilizadas nas diferentes etapas da transformao enxuta, aspecto este que no pde ser explorado na pesquisa bibliogrfica, devido carncia de trabalhos acerca do tema. Por consistir apenas em um exemplo de prticas que podem ser adotadas, essa contribuio tem carter mais descritivo que prescritivo. Em outras palavras, o intuito aqui no prescrever um conjunto de prticas de capacitao que devem ser utilizadas por uma empresa que quer desenvolver e implementar a Produo Enxuta, mas sim mostrar um conjunto de atividades de capacitao que podem ser utilizadas durante o processo de transformao enxuta, ou ainda, como o processo de capacitao de pessoal pode ser estruturado para que as competncias demandadas pelo paradigma sejam desenvolvidas, aspecto essencial na promoo da cultura

48

Na verdade, como foi visto na Seo 1.1 (contextualizao e justificativa), a pesquisadora compartilha a idia de diversos autores que a fora dos paradigmas de gesto reside justamente na maior capacitao que eles promovem a nvel individual, grupal ou mesmo organizacional.

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enxuta. Uma vez que o estudo de caso foi realizado em uma empresa que vinha passando por um grande processo de capacitao e de transformao, as solues implantadas tm grande valor e representam o que poderia ser chamado de boas prticas de capacitao. As atividades de capacitao podem ser consideradas a quinta dimenso da estrutura referencial desenvolvida e, embora seja necessrio um estudo maior para incorporalas devidamente ao frame, possvel entender num nvel macro como essa quinta dimenso se relaciona com a maturidade do Sistema de Produo Enxuta, ou seja, com a evoluo do processo de transformao. O estudo de caso mostra um processo de capacitao intenso nas fases iniciais da transformao enxuta, a fim de formar a estrutura necessria para promover a mudana operacional e cultural requerida, seguido por um processo mais brando, voltado manuteno e aprimoramento das competncias desenvolvidas nos primeiros momentos do

desenvolvimento e implementao do SIV. A viso utilizada para o desenvolvimento do Lean Assessment ilustra bem essa idia (Figura 4.8), relacionando o processo de capacitao com a maturidade do sistema. De fato, o processo de transformao enxuta estudado se caracteriza com pequenos ciclos de mudanas operacionais, onde a capacitao voltada para ferramentas e para a chamada aprendizagem operacional (know-how) e por um ciclo de longo prazo, que envolve mudanas estruturais e culturais mais profundas e, portanto, demanda um processo de capacitao mais voltado para a aprendizagem conceitual (know-why). Vale ressaltar que at o momento da visita da pesquisadora, as atividades de capacitao observadas foram inseridas dentro do que foi considerado o primeiro ciclo de longo prazo (TTL) da empresa. Seria necessrio um estudo longitudinal que acompanhasse ainda mais o processo de transformao para entender como a empresa agir frente a um novo ciclo de longo prazo, como o que se iniciava naquele momento com a idia de globalizao do SIV. Retomando algumas idias do trabalho de Hallam (2003), pode-se ainda identificar algumas diretrizes a respeito de como diferentes funes ou nveis hierrquicos podem ser capacitados ao longo do processo de transformao (maturidade), agregando mais uma dimenso ao referencial desenvolvido (pessoas). Assim, as atividades voltadas a obter o Comprometimento da Liderana (ciclo de entrada e re-entrada) envolvem basicamente a alta gerncia, enquanto quelas relacionadas criao de um Ambiente de Mudana (ciclo de longo prazo) requer um esforo tanto da alta como da mdia gerncia e, por fim, as

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atividades de Mudana na Prtica compreendem mais a mdia gerncia e o pessoal operacional, de superviso ou do staff. No entanto, vale ressaltar que isso so apenas diretrizes para a incorporao dessas duas novas dimenses (capacitao e pessoas) estrutura referencial. O estudo mais detalhado a respeito de como isso ocorre nas organizaes e, consequentemente, de como seria esse modelo de capacitao mais abrangente (com as seis dimenses citadas), sugerido como uma proposta de pesquisas futuras, como mostrado na Seo 5.3. Tambm foram observadas algumas iniciativas que, embora antecedam o desenvolvimento e implementao da Produo Enxuta, devem ser consideradas essenciais para o sucesso do processo de transformao, como por exemplo, a organizao dos times multidisciplinares ou das chamadas EAGs, uma vez que auxiliam no desenvolvimento de habilidades como a multifuncionalidade e o trabalho em equipe. No mbito de um processo de capacitao genrico, foram tambm vistas e analisadas algumas condies essenciais para que o processo de capacitao gere os benefcios esperados, ou seja, desenvolva realmente as competncias requeridas. Entre as principais caractersticas estudadas, destaca-se a estruturao do processo de capacitao em etapas (levantamento das necessidades e diagnstico, planejamento e programao, execuo e avaliao dos resultados). Tambm foram mostradas algumas recomendaes e tendncias sobre o processo de capacitao, a fim de que este seja desenvolvido de maneira mais eficaz e consistente. Com tudo o que foi visto, pode-se tambm entender melhor a importncia de se ter um processo de capacitao estruturado durante o desenvolvimento e implementao da Produo Enxuta ou de qualquer outro paradigma de gesto da produo. Basicamente, pode-se dizer que a estruturao do processo de capacitao permite o alinhamento das atividades de capacitao com os objetivos da organizao, criando-se um procedimento institucionalizado, que no depende apenas da boa vontade das pessoas. Alm disso, o frame enfoca as competncias demandadas pelo paradigma, facilitando a promoo da mudana cultural requerida e no apenas as mudanas operacionais ou tcnicas. A estruturao ainda possibilita um melhor entendimento a respeito das aes de capacitao que devem ser tomadas no decorrer do processo de transformao, firmando o compromisso de longo prazo, essencial para a continuidade desse processo. Por fim, pode-se ainda ressaltar que uma estrutura facilita a gesto do processo de capacitao devido a uma viso de etapas fundamentais que devem acontecer em um processo de capacitao.

166

5.3

Propostas de pesquisas futuras Observando os diversos aspectos abordados no presente trabalho, percebe-se

diversas possibilidades a serem estudadas por pesquisas futuras, tais como:

Aprimoramento da estrutura referencial de elementos crticos da Produo Enxuta, por meio da incorporao de prticas de capacitao que podem ser consideradas consolidadas ou essenciais para o sucesso da implementao do sistema; Estudo longitudinal a respeito dos modelos ou estruturas de capacitao que tm sido utilizados pelas empresas que adotaram a filosofia enxuta, a fim de desenvolver um modelo amplo do processo de capacitao para a Produo Enxuta, servindo como um guia para a realizao do mesmo (assim como o TTL auxilia a implementao do paradigma); Realizao de estudos de casos em empresas que vem passando por grandes processos de transformao enxuta, porm em diferentes cenrios (setores, caractersticas etc.), utilizando a mesma estrutura referencial desenvolvida; Investigao de mecanismos que promovam a aprendizagem

organizacional, dentro do contexto da Produo Enxuta.

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APNDICE A DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO TTL


ADOTAR A PRODUO ENXUTA Desenvolver viso - Desenvolver uma viso comum (compartilhada), um novo modelo mental, em relao a como a empresa iria funcionar se agisse e se comportasse de acordo com os princpios e prticas enxutas; - Estender a viso enxuta para todos aspectos da empresa; - Tornar a viso enxuta uma parte integral do plano estratgico de negcios da empresa Desenvolver um senso de urgncia - Identificar a razo estratgica imperativa para a empresa implementar a Produo Enxuta - Entender as ameaas competitivas de longo prazo - Entender que a Produo enxuta a melhor alternativa para a empresa Promover o aprendizado da Produo Enxuta - Fazer com que toda a alta gerncia adquira um profundo entendimento da Produo Enxuta e fazer visitas para empresas que adotaram o paradigma de maneira bem sucedida - Entender todas implicaes de transformar-se em uma empresa enxuta - Entender que a Produo Enxuta diz respeito a comportamentos e no apenas prticas e atividades Conseguir comprometimento - Lder da empresa deve tomar a deciso final de adotar a Produo Enxuta - Tornar o comprometimento irreversvel - Comprometer os recursos requeridos (tempo, energia e capital humano) Obter aprovao da alta gerncia - Obter aprovao de toda alta gerncia - Educao e treinamento intensivo para a alta gerncia - Gerentes que no querem ou no conseguem mudar devem ser substitudos

FOCAR NA CADEIA DE VALOR Mapear o fluxo de valor - Explicitar a definio de valor do ponto de vista do consumidor final - Mover em direo do cliente interno para os processos essenciais da empresa; continuar at os fornecedores - Perceber a cadeia inteira de aes, recursos e decises requeridas para entregar valor para o cliente (identificar cadeia de valor) - Otimizar a cadeia de valor por meio da eliminao de atividades que no agregam valor; os esforos para a melhoria contnua no devem parar - Observar que para melhorar, a empresa deve atuar sobre a cadeia de valor de diversos stakeholders (clientes, funcionrios, acionistas e fornecedores). Internalizar viso - Entender como os clientes puxam valor atravs da cadeia de valor e comunicar essa viso por toda a empresa - Organizar a cadeia de valor interna, fazendo com que os processos a montante da cadeia puxem valor dos processos a jusante da cadeia. - Focar no processo de melhoria contnua para buscar continuamente eliminar desperdcios - Fornecer educao, treinamento e instrues intensivamente

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Estabelecer objetivos e mtricas - Estabelecer objetivos e mtricas a partir diretamente das necessidades estratgicas identificadas - Determinar medidas de base (baseline) de como a empresa entrega valor para o cliente - A partir da viso enxuta, especificar objetivos (targets) de ganhos baseados na adoo dos princpios e prticas enxutas - Relacionar os objetivos e mtricas a melhorias nas atividades que agregam valor e na eliminao de desperdcios Identificar e envolver stakeholders chave - Identificar os stakeholders chave: clientes, funcionrios, acionistas, sindicatos, fornecedores e comunidade em geral - Considerar especialmente a fora de trabalho durante a implementao - Manter stakeholders conscientes e envolvidos nas iniciativas enxutas, principalmente aqueles que so potencialmente afetados por elas

DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA E COMPORTAMENTO ENXUTOS Organizar-se para a implementao - Mudar a estrutura organizacional de um foco vertical para um foco horizontal - Estabelecer times de desenvolvimento integrado de produtos e processos, alinhados horizontalmente na cadeia de valor - Eliminar camadas desnecessrias de gerenciamento, descentralizar o processo de deciso - Estabelecer e capacitar uma equipe para a Produo Enxuta de forma a facilitar o processo de transformao Identificar e capacitar agentes de mudana - Identificar pessoas dentro da organizao que possam exercem um impacto positivo na transformao enxuta - Reconhecer a necessidade de agir em ambos os nveis: organizacional e local - Listar os melhores e mais brilhantes, ou seja, aqueles que tem maior propenso a desenvolver uma paixo pela transformao enxuta - Comunicar a viso enxuta Alinhar incentivos - Elaborar incentivos para recompensar comportamentos enxutos - Tirar formas que desestimulem os funcionrios - Considerar incentivos monetrios e no monetrios - Considerar incentivos individuais e grupais - Ligar incentivos s mtricas enxutas, por meio de scorecards visuais - Ligar incentivos da alta gerncia s mtricas enxutas de desempenho Adaptar estrutura e sistemas - Aplicar os princpios enxutos para redesenhar todos os sistemas e processos organizacionais - Reduzir a complexidade dos sistemas de informao/comunicao - Redesenhar sistemas financeiros e contbeis para que sejam compatveis com a Produo enxuta e para que estejam alinhados com as mtricas enxutas adequadas - Deixar os procedimentos e polticas em conformidade com a Produo Enxuta

CRIAR E REFINAR O PLANO DE TRANSFORMAO Identificar e priorizar atividades - Desenvolver / refinar descries do estado atual - Desenvolver / refinar caractersticas do estado futuro desejado

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- Criar um caminho de transio (a nvel organizacional) baseado na anlise de lacunas (gap) entre o estado atual e o futuro desejado - Traduzir necessidades a um nvel de atividade - Priorizar e seqenciar as atividades - Desenvolver um cronograma para as iniciativas - Rever criticamente todas aes e iniciativas em andamento, a fim de verificar se esto em conformidade com os princpios enxutos Disponibilizar recursos - Reconhecer que o primeiro recurso necessrio tempo de todos que fazem parte da organizao - Planejar encontros com todos envolvidos na Produo durante a transformao enxuta - Alocar recursos especiais conforme a necessidade de acomodar crescentes cargas de trabalho devido dedicao s iniciativas enxutas - Comprometer-se seriamente em disponibilizar todos os recursos necessrios Fornecer educao e treinamento - Estabelecer um programa consistente e abrangente de educao e treinamento para toda a empresa. - Modificar o programa e fornecer re-treinamentos quando necessrio, baseados em mecanismos de retro-alimentao (feedback)

IMPLANTAR AS INICIATIVAS ENXUTAS Desenvolver planos detalhados - Mapear elementos apropriados do plano de implementao organizacional para os processos centrais - Estruturar planos/projetos de atividades de curto prazo que so detalhados e especficos - Estimar recursos requeridos para cada plano detalhado - Integrar os diversos planos detalhados, gerar uma programao com prioridades - Fornecer recursos - Estabelecer responsabilidades - Incorporar educao e treinamentos necessrios nestes planos Implementar as atividades - Lanar os planos de aes detalhados, com auxlio dos coordenadores e facilitadores do grupo de implementao - Desafiar agentes de mudana e a alta gerncia a identificar e remover barreiras para a implementao - Rastrear o progresso do processo de transformao, por meio da realizao de reunies programadas, deixar os resultados sempre visveis e sucessos previstos - Determinar e implementar aes corretivas de curto prazo de acordo com a necessidade e modificar o plano geral quando necessrio - Resolver conflitos - Fornecer educao e treinamento

FOCAR NA MELHORIA CONTNUA Monitorar o processo de transformao - Agregar os resultados do plano de implementao de projetos detalhados no plano de implementao organizacional - Medir o progresso da implementao a partir do cronograma e oramento planejados - Detectar desvios significantes e determinar as causas - Instituir aes corretivas - Fazer com que a alta gerncia participe visivelmente do processo de monitoramento das medidas de desempenho

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Nutrir o processo - Conseguir o suporte e motivao do lder da empresa e da ata gerncia - Ateno especial nos novos incentivos e recompensas: eles esto realmente funcionando? So compreendidos? Necessitam de melhorias? - Encorajar toda a fora de trabalho a oferecer sugestes de melhorias - Assegurar que problemas especficos esto sendo lidados pelo grupo de implementao Refinar o plano - Avaliar cada elemento do plano de implementao organizacional - Incorporar as aes corretivas previamente prescritas; redefinir recursos se necessrio - Revisar, eliminar e adicionar elementos ao plano conforme a necessidade - Determinar quando uma mudana significativa necessria; nesses casos, voltar ao Ciclo de Longo Prazo para determinar as modificaes necessrias Capturar e adotar novos conhecimentos - Capturar as lies aprendidas (tanto de fontes internas quanto externas) e adiciona-las no banco de dados de conhecimentos da empresa - Traduzir e generalizar as lies aprendidas para incorpor-las nos processos de deciso etc - Alimentar o Processo de Planejamento Estratgico da empresa.

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APNDICE B - PRTICAS ESSECIAIS X PRTICAS CAPACITADORAS DA PRODUO ENXUTA


Prticas essenciais Prticas capacitadoras Criar mecanismos de feedback, que facilitem um fluxo contnuo de informaes com os stakeholders Focar continuamente no cliente Otimizar o processo contratual, a fim de que este seja mais flexvel a futuras necessidades Desenvolver e manter o relacionamento com clientes no processo de definio de requisitos, projeto e desenvolvimento de produto etc Disseminar a mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao (comprometimento) Disseminar os princpios, prticas e mtricas relacionadas mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao Incentivar o comprometimento da fora de trabalho Garantir a coerncia da estratgia corporativa com os princpios e prticas da produo enxuta Desenvolver programas de desenvolvimento de habilidades e planos de carreira para os funcionrios Assegurar a manuteno, o reconhecimento e a melhoria de habilidades crticas Capacitar e motivar a fora de trabalho Analisar a capacidade e as necessidades da fora de trabalho Desenvolver a flexibilidade da mo-de-obra Desenvolvimento de lderes, agentes de mudana e facilitadores Rodzio de funes Construir relacionamentos estveis e de cooperao tanto interna quanto externamente Desenvolver relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento mtuos Permitir a tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia Criar maneiras de compartilhar os benefcios decorrentes da implementao das prticas enxutas Estabelecer objetivos comuns entre todos os stakeholders Reduzir a base de fornecedores Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores Estabelecer times multidisciplinares Delegar ou dividir responsabilidades ao longo de toda cadeia de valor Capacitar os funcionrios a tomar decises no seu local de trabalho (empowerment) Desenvolver modelos / simulao Simplificar e determinar bem o caminho (fluxo) dos produtos Minimizar estoques / inventrio Reduzir tempos de troca (setups) Minimizar os espaos utilizados e distncias percorridas por pessoas e materiais Manuteno preventiva de equipamentos Just in time Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa Mapeamento de fluxo de valor 5S Layout celular Trabalho em fluxo contnuo / reduo do tamanho de lote Trabalhar de acordo com o takt-time Balanceamento da produo Padronizao do trabalho Sistema de controle kanban Estabelecer caminhos simples e diretos para todo o produto e servio Recebimento just-in-time

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Prticas essenciais

Prticas capacitadoras Tornar os processos visveis para todos stakeholders Estabelecer um canal efetivo de comunicao entre todos stakeholders Criar bases de dados integradas

Assegurar um fluxo de informaes sem interrupes

Minimizar documentao Controle visual Desenvolver relaes cliente-fornecedor diretas, estabelecendo meios no ambguos de comunicao Usar tecnologia confivel totalmente testada Usar a abordagem de engenharia de sistemas no projeto e desenvolvimento de produtos Estabelecer claramente as especificaes a partir das necessidades dos clientes (internos / externos) Envolver todos stakeholders logo no incio do processo de projeto e desenvolvimento Definir bem e controlar os processos ao longo da cadeia de valor Estabelecer prticas de reduo de variabilidade em todas as etapas do ciclo de vida do produto Analisar as possibilidades de terceirizao (make/buy) como uma deciso estratgica Qualidade total (zero defeito) Autonomao (Jidoka) Disseminar princpios e prticas enxutas em todas reas funcionais Usar os princpios e prticas e enxutas de forma ampla e consistente Nivelar a produo (Heijunka) Utilizar contratos de longo prazo, quando possvel Minimizar o tempo de ciclo Estabelecer objetivos de melhoria incremental do desempenho de produtos Estabelecer processos estruturados para a gerao, avaliao e implementao de melhorias em todos nveis da organizao Solucionar problemas sistematicamente por meio da anlise de dados e de causas razes.

Implementar projeto de produto e processo de maneira integrada

Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes

Adaptar outras reas da empresa aos princpios enxutos Maximizar a estabilidade mesmo em um ambiente instvel

Cultivar a cultura de melhoria dos processos de forma contnua

Determinar objetivos de melhoria contnua para todos os nveis da organizao em todas etapas do ciclo de vida do produto Incentivar sugestes relacionadas a prticas inovadoras e de melhoria Realizao de Kaizens Realizar melhorias de acordo com uma metodologia cientfica e com orientao de um especialista na metodologia Ver por si mesmo para compreender a situao (Genchi Genbutsu) Tomar decises lentamente, atravs de consenso, considerando completamente todas as opes; implementa-las com rapidez (Nemawashi)

Nutrir um ambiente de aprendizado constante

Incentivar a aprendizagem, por meio do acompanhamento, da comunicao e da aplicao do conhecimento obtido pela experincia Realizar benchmarking Trocar conhecimentos com fornecedores

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APNDICE C - ROTEIRO DA PESQUISA DE CAMPO 1 parte: Dados da empresa Setor N de funcionrios Quantas plantas possui Histrico da empresa Principais produtos Principais clientes Principais fornecedores Outros programas ou sistemas utilizados pela empresa? (6 sigma, TQM etc.)

2 parte: Breve histrico da implementao da Produo Enxuta Por que a empresa decidiu implantar o Sistema de Produo Enxuta? Como foi realizada a implementao da Produo Enxuta na empresa? - Houve assessoria externa? - Foi desenvolvido algum tipo de plano / cronograma para implementao? - Como esse cronograma foi divulgado? - Foram definidas metas de implementao? - Como estas metas foram difundidas / comunicadas para a empresa? Quais foram as principais dificuldades que encontraram durante a implementao, no que diz respeito conscientizao e disseminao dos princpios e prticas da Produo Enxuta? Como foram solucionadas? Como vocs se organizaram para a implementao, ou seja, de que forma vocs gerenciaram a implementao do sistema? - Equipe de implementao? - Agentes de mudana? - Facilitadores? E hoje, como vocs se organizam / gerenciam o sistema?

3 parte: O processo de capacitao para a implementao da Produo Enxuta

Adoo da Produo Enxuta - Lder da empresa, alta gerncia Como a alta gerncia foi convencida que a Produo Enxuta seria a melhor alternativa para a empresa?

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Como foi estabelecido que a Produo Enxuta seria a melhor alternativa para a organizao adotar? Exemplos: - Comunicao e discusso ampla a respeito de paradigmas alternativos e suas conseqncias nos princpios da organizao? Como a viso (mentalidade, filosofia) enxuta comeou a ser desenvolvida na empresa? Exemplos: - Visita a empresas que adotaram a Produo Enxuta de maneira bem sucedida - Seminrios, conferncias, worshops - Management exchange (troca de idias) - Leituras Como a organizao comeou a conscientizar seus lderes e alta gerncia para a Produo Enxuta? Exemplos: - Visita a empresas que adotaram a Produo Enxuta de maneira bem sucedida - Seminrios, conferncias, worshops - Treinamentos - Leituras - Debates Como a empresa conseguiu comprometimento de seus lderes e alta gerncia? Como vocs superaram a resistncia contra as novas idias? Foi estabelecido algum roteiro para a promoo do aprendizado em Produo Enxuta? (planejamento, cronograma etc) Como e em que exatamente a alta gerncia foi capacitada?

Foco na cadeia de valor - Alta e mdia gerncia Como a empresa se organizou para mapear os fluxos de valor dos diversos produtos / servios da empresa? Como a empresa capacitou o pessoal para o mapeamento do fluxo de valor? Como a empresa internalizou a viso enxuta desenvolvida? Exemplos: - Psteres etc - Vdeos - Internet ou intranet - Jornais internos etc Quais foram as principais atividades desenvolvidas para iniciar o processo de disseminao da mentalidade enxuta pela organizao como um todo?

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Como a empresa realiza o processo de estabelecimento de objetivos e mtricas para o processo de transformao enxuta? (Pedir exemplos) H objetivos e mtricas estabelecidas para todos stakeholders chave? Como so disseminados / comunicados para a empresa? Exemplos: - Controles visuais O sistema de recompensas da empresa foi alinhado com os novos objetivos e mtricas estabelecidos? Os stakeholders chave (como fornecedores) foram envolvidos no processo de transformao enxuta? Houve preocupao em reduzir a base de fornecedores? Como foram conscientizados e capacitados para a Produo Enxuta? Buscou-se dividir os benefcios obtidos com a implementao da Produo Enxuta com os stakeholders chave? CHECK LIST
Focar continuamente no cliente
Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Mecanismos de feedback - Processo contratual - Criar mecanismos de feedback, que facilitem um fluxo contnuo de informaes com os stakeholders - Otimizar o processo contratual, a fim de que este seja mais flexvel a futuras necessidades - Desenvolver e manter o relacionamento com clientes no processo de definio de requisitos, projeto e desenvolvimento de produto etc - Identificar o que valor do ponto de vista do cliente final * - Oferecer produtos e servios que agreguem valor para o consumidor / Criar valor para os clientes * - Conceito de valor - Conceito de valor

Houve alguma mudana na maneira como a organizao se comunica com seus clientes?
Disseminar a mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao (comprometimento)
Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Princpios, prticas e mtricas enxutas - Princpios e prticas enxutas - Planejamento estratgico - Disseminar os princpios, prticas e mtricas relacionadas mentalidade enxuta em todos os nveis da organizao - Incentivar o comprometimento da fora de trabalho - Garantir a coerncia da estratgia corporativa com os princpios e prticas da produo enxuta

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Desenvolver relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento mtuos


Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Gesto de compras - Reduzir a base de fornecedores - Construir relacionamentos estveis e de cooperao (interna e externamente) - Criar maneiras de compartilhar os benefcios decorrentes da implementao das prticas enxutas - Estabelecer objetivos comuns entre todos os stakeholders - Capacitar e auxiliar os fornecedores - Compartilhar conhecimentos com fornecedores - Princpios e prticas enxutos

Desenvolvimento da estrutura e comportamento enxutos - Alta e mdia gerncia Quais foram as principais mudanas na estrutura (organizacional) da organizao, ou seja, na maneira como a organizao est organizada para realizar atividades rotineiras, atividades de melhoria etc.? (pedir organogramas e outros documentos) De que maneira isso contribuiu para a realizao de trabalho em grupo? Como foi determinado que esta seria a melhor maneira de a organizao se estruturar? Foi estabelecida alguma equipe de implementao? Como? Quem fez parte? Foram estabelecidos agentes de mudanas e/ou facilitadores para a transformao enxuta? Como eles foram identificados, ou seja, baseado em que eles foram escolhidos? Quais foram as principais responsabilidades atribudas a estas pessoas? Como e em que exatamente eles foram capacitados? Foram elaborados incentivos (monetrios e no monetrios) para recompensar comportamentos coerentes com a Produo Enxuta? Quais? Os sistemas e polticas da organizao foram adaptados viso enxuta? (Sistema financeiro e contbil, sistemas de informao/comunicao etc). Como foi decidido que mudanas realizar? Houve participao da consultoria nesse aspecto?

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CHECK LIST
Capacitar e motivar a fora de trabalho
Prtica capacitadora Desenvolvimento de lderes Rodzio de funes Habilidade - Desenvolver pessoas com capacidade de liderana - Liderar - Ser flexvel (executar funes diferentes) Conhecimento - Liderana - Conhecimento a respeito de todas funes exercidas - Recursos Humanos - Recursos Humanos - Recursos Humanos - Prticas de capacitao - Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos - Motivao de Recursos Humanos

- Desenvolver programas de desenvolvimento de habilidades e planos de carreira para os funcionrios - Assegurar a manuteno, o reconhecimento e a melhoria de habilidades crticas - Analisar a capacidade e as necessidades da fora de trabalho - Desenvolver a flexibilidade da mo-de-obra - Capacitar a fora de trabalho *

- Encorajar a participao de funcionrios em atividades que trabalhem para a melhoria contnua *

Permitir a tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia


Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Formao de equipes de trabalho - Trabalho em grupo - Delegao de tarefas - Estabelecer times multidisciplinares

- Delegar ou dividir responsabilidades ao longo de toda cadeia de valor - Capacitar os funcionrios a tomar decises no seu local de trabalho (empowerment)

Assegurar um fluxo de informaes sem interrupes


Prtica capacitadora Controle visual Habilidade - Interpretar controles visuais (grficos, diagramas etc) Conhecimento - Grficos, diagramas etc - Conceitos bsicos em estatstica - Sistemas de comunicao - Tecnologias utilizadas

Desenvolver relaes cliente-fornecedor diretas Usar tecnologia confivel totalmente testada Estabelecer um canal efetivo de comunicao entre todos stakeholders

- Estabelecer meios no ambguos de comunicao

- Testar tecnologias utilizadas

- Desenvolver sistemas eficazes de comunicao / informao - Disponibilizar informaes acuradas sempre que necessrio ao longo de toda a estrutura organizacional

- Tecnologias de informao / comunicao

- Tornar os processos visveis para todos stakeholders - Criar bases de dados integradas - Minimizar documentao - Banco de dados

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Implementar projeto de produto e processo de maneira integrada


Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Engenharia de sistemas - engenharia simultnea - Tcnicas e ferramentas de desenvolvimento de produtos - Lean development - Conceito de valor - conceito de clientes internos e externos - Trabalho em equipe - Usar a abordagem de engenharia de sistemas no projeto e desenvolvimento de produtos

- Estabelecer claramente as especificaes a partir das necessidades dos clientes (internos / externos) - Envolver todos stakeholders logo no incio do processo de projeto e desenvolvimento

Criar e refinar o plano de transformao - Alta e mdia gerncia Foram e ainda so disponibilizados os recursos necessrios para a transformao enxuta, em especial, o tempo dos funcionrios para a realizao de atividades de capacitao? (Pedir documentos de durao dos treinamentos etc). Que recursos ainda necessitam ser comprometidos para a transformao? Foi estabelecido alguma programao para as atividades de capacitao que deveriam ocorrer durante a implementao da Produo Enxuta? Como foram seqenciadas as atividades de capacitao? Como so determinadas as necessidades de educao, treinamento etc.? Como so avaliados os resultados das atividades de capacitao? CHECK LIST
Adaptar outras reas da empresa aos princpios enxutos
Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Princpios e prticas enxutas - Princpios e prticas enxutas - Disseminar princpios e prticas enxutas em todas reas funcionais - Usar os princpios e prticas e enxutas de forma ampla e consistente *

Implantar as iniciativas enxutas - Mdia gerncia, operacional, superviso Foram desenvolvidos planos detalhados das atividades enxutas a serem implementadas? Esses planos compreendiam as necessidades de treinamento etc.? Em quais iniciativas enxutas (prticas, ferramentas etc.) foram capacitadas a mdia gerncia? E a fora de trabalho? Como?

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CHECK LIST
Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa
Prtica capacitadora Desenvolver modelos / simulao Simplificar e determinar bem o fluxo dos produtos Minimizar estoques / inventrio Reduo dos tempos de troca (set-up) Otimizar espaos utilizados e distncias percorridas Manuteno preventiva Habilidade - Desenvolver modelos / simulao - Identificar e simplificar o fluxo dos produtos Conhecimento - Modelagem - Simulao

- Minimizar estoques / inventrio - Reduzir tempos de se- ups - Minimizar os espaos utilizados e distncias percorridas por pessoas e materiais - Agir proativamente / tomar aes preventivas - Verificar se equipamentos esto em boas condies

- Controle de inventrios - Conceitos de set-up interno e externo - Projeto de lay out

- Conhecimento de mquinas, equipamentos e instrumentos de trabalho - Sistema kanban - Conceito de puxar a produo - Tipos de desperdcios - Princpios da Produo Enxuta

Just in time

- Trabalhar com lotes pequenos - Responder a taxas de demanda do cliente - Enxergar processos e fluxos tanto fsicos como de informaes - Distinguir as atividades que agregam valor das que no agregam - Identificar a cadeia de valor - Enxergar a cadeia de valor com a perspectiva do cliente final - Enxergar as diferentes cadeias de valores envolvidas (stakeholders) - Identificar oportunidades de melhoria e, portanto, desperdcios - Vislumbrar um estado futuro - Priorizar atividades - Separar o necessrio do desnecessrio - Colocar cada coisa em seu devido lugar - Limpar e cuidar do ambiente de trabalho - Tornar o ambiente de trabalho saudvel - Manter-se organizado e ter disciplina - Ser flexvel (executar atividades diferentes) - Detectar anormalidades ou defeitos - Trabalhar com lotes pequenos - Detectar anormalidades ou defeitos - Responder a taxas de demanda do cliente - Sincronizar os tempos de operao, visando equalizar as cargas de trabalho - Reduzir tempos que no agregam valor

Mapeamento de fluxo de valor

5S

Layout celular

- Conhecimento a respeito de todas atividades realizadas - Tipos de organizao de processos - Conceitos de takt time, de produo puxada etc - Tcnicas de balanceamento da produo

Trabalho em fluxo contnuo / reduo do tamanho de lote Trabalhar de acordo com o takt-time Balanceamento da produo

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Prtica capacitadora Padronizao do trabalho

Habilidade - Especificar trabalhos quanto ao seu contedo, seqncia, tempo de execuo e resultado desejado - Seguir procedimentos - Enxergar oportunidades de melhorias na forma como o trabalho realizado - Produzir de acordo com a necessidade do processo cliente - Estabelecer caminhos simples e diretos para todo o produto e servio

Conhecimento - Tcnicas de padronizao do trabalho

Sistema de controle kanban Estabelecer caminhos simples e diretos para todo o produto e servio Recebimento just-intime

- Tcnicas de puxar a produo

- Capacitar os fornecedores a fornecer seus produtos de acordo com a demanda da empresa - Comunicar aos fornecedores planejamento / necessidades de compras de forma acurada e precisa

- Conceito de puxar a produo - Base de dados compartilhadas (EDI etc)

- Questionar vises tradicionais e pressupostos *

Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes


Prtica capacitadora Qualidade total (zero defeito) Habilidade - Buscar causas raiz dos problemas - Estabelecer mecanismos para evitar ou solucionar problemas de qualidade - Reduzir variabilidade dos processos - Estabelecer mecanismos para controlar (monitorar) os processos - Detectar e notificar anormalidades - Separar o trabalho humano do trabalho das mquinas - Desenvolver dispositivos de deteco de anormalidades ou defeitos - Solucionar problemas bsicos de produo Conhecimento - Ferramentas de controle de qualidade / zero defeito - Ferramentas estatsticas - Gesto da Qualidade Total (TQM) - Ferramentas de preveno de falhas ou poka yoke

Autonomao (Jidoka)

- Definir bem e controlar os processos ao longo da cadeia de valor - Estabelecer prticas de reduo de variabilidade em todas as etapas do ciclo de vida do produto - Analisar as possibilidades de terceirizao (make/buy) como uma deciso estratgica - Ferramentas estatsticas

Maximizar a estabilidade mesmo em um ambiente instvel


Prtica capacitadora Nivelamento da produo (Heijunka) Habilidade - Planejar a produo de forma nivelada Conhecimento - Tcnicas de nivelamento da produo - Negociao

- Negociar contratos de longo prazo, quando possvel - Minimizar o tempo de ciclo - Estabelecer objetivos de melhoria incremental do desempenho de produtos

Foco na melhoria contnua Como so realizados os projetos de solues de problemas e de melhoria?

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Existe uma metodologia de soluo de problemas estabelecida na empresa? Como as idias e sugestes do pessoal captado pela organizao? Essas idias so implementadas? (Porcentagem) Como a empresa captura, comunica, transfere e aplica os conhecimentos aprendidos por seus funcionrios? Quais as principais prticas que a empresa utiliza para compartilhar conhecimento, discutir projetos de melhoria etc.? Como so armazenados os projetos? H alguma base de dados compartilhada?
Cultivar a cultura de melhoria dos processos de forma contnua
Prtica capacitadora Melhoria contnua (kaizen) Habilidade - Enxergar oportunidades de melhoria nos processos - Executar projetos de melhoria nos mais diversos processos - Trabalhar em equipe - Desenvolver uma metodologia para realizao de melhorias - Seguir uma metodologia para a realizao de melhorias - Resolver problemas e melhorar processos indo sua origem, observando pessoalmente e verificando dados - Pensar e falar com base de dados pessoalmente verificados - Enxergar e considerar diversas alternativas para a soluo de problemas - Movimentar-se rapidamente, porm com cautela, uma vez que uma opo for escolhida - Tomar decises em conjunto, baseado em consenso - Tcnicas de levantamento de idias (brainstorming etc) e de tomada de deciso Conhecimento - Tcnicas e ferramentas de melhoria contnua

Realizar melhorias de acordo com uma metodologia cientfica Ver por si mesmo para compreender a situao (Genchi Genbutsu) Tomar decises lentamente, atravs de consenso (Nemawashi)

- Metodologias para soluo de problemas (melhorias)

- Estabelecer processos estruturados para a gerao, avaliao e implementao de melhorias em todos nveis da organizao - Solucionar problemas sistematicamente - Metodologia de soluo de problemas - Ferramentas estatsticas

- Determinar objetivos de melhoria contnua para todos os nveis da organizao em todas etapas do ciclo de vida do produto - Incentivar sugestes relacionadas a prticas inovadoras e de melhoria - Dar sugestes relacionadas a prticas inovadoras e de melhoria

Nutrir um ambiente de aprendizado constante


Prtica capacitadora Habilidade Conhecimento - Metodologia de soluo de problemas - Resolver os problemas de maneira sistemtica ** - Experimentar novas abordagens ** - Aprender a partir de sua prpria experincia e histria passada ** - Aprender com as experincias e melhores prticas de outras empresas ** - Acompanhar, comunicar e aplicar os conhecimentos aprendidos ** - Transferir conhecimento rpida e eficientemente por toda organizao ** - Benchmarking - Gesto do conhecimento - Gesto do conhecimento

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Quais as principais dificuldades encontradas e o que fizeram / esto fazendo / pretendem fazer para superar tais dificuldades? Quais so os principais desafios para a continuidade do programa?

4 parte: O processo de capacitao - Departamento de RH Quais so as responsabilidades, atividades do departamento de RH em relao ao processo de capacitao. Etapas do processo de capacitao Levantamento das necessidades de capacitao Como a empresa realiza o levantamento das necessidades de treinamento? Que mecanismos utiliza? Como: - percebe necessidade - expressa necessidade - atende necessidade Nveis: - Anlise organizacional - Anlise de tarefa - Anlise individual Com que freqncia? Planejamento e programao das atividades de capacitao Como realizado o planejamento/programao das atividades de capacitao treinamento? Que decises so tomadas neste momento?
Deciso Quem treinar Em que treinar Como treinar Quando treinar Onde treinar Por quem treinar Pergunta Quem deve aprender? O que deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Quem deve ensinar? Resposta Treinandos Contedo do treinamento Tcnicas de treinamento poca do treinamento Local de treinamento Instrutor

Execuo do treinamento Pedir histrico de indicadores de carga de treinamentos etc. (apenas para observar se a empresa se preocupa em capacitar seus funcionrios de um modo geral). A empresa documenta todas atividades de capacitao proporcionadas? Que informaes so contempladas por esses documentos? (pedir para ver).

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Avaliao do treinamento A empresa realiza alguma avaliao do treinamento? Em que nveis?


NVEL NVEL 1 NVEL 2 NVEL 3 NVEL 4 DESCRIO Avaliao de reao - avalia as reaes imediatas do treinando, especialmente em termos de satisfao com o curso. Avaliao da aprendizagem avalia se o treinando absorveu o contedo do treinamento, por meio da aplicao de testes ou outra demonstrao alternativa. Avaliao da mudana de comportamento no trabalho Avaliao do impacto do treinamento no desempenho organizacional.

Prticas de capacitao Que tipos de ferramentas de apoio ao trabalho (job support), que auxiliam o trabalhador em sua busca por informaes necessrias para o desempenho eficaz de sua funo, so utilizadas pela empresa? Exemplos: - Manuais com informaes procedurais - Bases de dados com documentos - Registros de experincias - Sistemas de informaes gerenciais - Sistemas inteligentes de apoio deciso Recomendaes e tendncias Alm dos RH, outras reas da empresa participam do processo de levantamento de necessidades e planejamento de programao de atividades de capacitao? De que forma? Em relao ao processo de capacitao para a Produo Enxuta, foi feito alguma coisa para customizar o programa de capacitao oferecido pelos consultores externos ou simplesmente foi comprado um pacote pr-definido? O que foi feito? Existem polticas ou iniciativas organizacionais que favoream a realizao de atividades de capacitao? Quais? De que forma a alta gerncia atua em relao s polticas de capacitao de RH? De que forma a adoo de filosofias, sistemas ou paradigmas como a Produo Enxuta influem no processo de capacitao, ou seja, quando a empresa resolve implementar um iniciativas mais complexas, quais as implicaes na capacitao de pessoal? Aprendizagem Existem mecanismos que auxiliem a captura, transmisso e compartilhamento de conhecimentos na organizao? Quais? - Intuir - Interpretar Integrar - Institucionalizar

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APNDICE D - A MUDANA DO SISTEMA DE ABASTECIMENTO DAS LINHAS DE MONTAGEM

Antes da implementao da Produo Enxuta, todos os materiais (peas) eram colocados na linha na embalagem que vinham dos fornecedores e, portanto, havia muitos pallets nas linhas de montagem. Como a empresa trabalha com uma ampla variedade de matrias primas (cerca de 12 mil itens so utilizados atualmente), eram alocados na linha apenas os itens de maior uso, que eram organizados em prateleiras. No entanto, embora os materiais dos primeiros nveis das prateleiras pudessem ser utilizados normalmente pelos operadores, os dos nveis mais altos no poderiam ser facilmente manejados. Como conseqncia desse sistema de abastecimento, a empresa produzia em lotes (batches), deixando as peas de determinado modelo que deveria ser produzido nos nveis mais baixos das prateleiras e as demais nos nveis mais altos. Quando a linha ia mudar de um modelo para outro, era necessrio chamar a empilhadeira para mudar a posio de todos os pallets, o que evidencia a baixa flexibilidade da montagem e a existncia de movimentos e transportes desnecessrios. Alm do excesso de material na linha, havia tambm um excesso de inventrio, uma vez que toda vez que um pallet cheio era trazido do estoque, a pessoa responsvel pelo recebimento j enviava o pedido de outra remessa do material para suprir o estoque. Procurou-se, ento, mapear as diversas estaes de trabalho e foi definido um novo processo de abastecimento, baseado na concepo de kits. A idia era tirar os pallets da rea de montagem e coloc-los em uma outra rea, organizados de acordo com as demandas das estaes. Assim, para cada estao foram analisadas todas as possibilidades de montagem e, ento, as peas necessrias para a produo de todos os modelos foram agrupadas em reas especficas no prdio de Movimentao de Materiais. Foram deixadas na linha apenas peas de alto consumo, embalagens de caixa plstica que no exigem que a alimentao seja feita por meio de empilhadeiras, peas pequenas entre outras. Com esse novo sistema de alimentao, os funcionrios responsveis pelas empilhadeiras verificam quando alguma estao de montagem necessita um novo carrinho (cada carrinho contm 3 kits) e vo at a rea de montagem de kits buscar um carrinho cheio e o levam para a estao que o necessitava. A montagem de kits realizada a partir da programao de produo do dia, que gera etiquetas com todas as informaes necessrias para o montador de kits realizar sua atividade. Atualmente a empresa trabalha com trs

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carrinhos, sendo dois em linha e um montado para reposio, garantindo que haja sempre material disponvel na linha para montar 6 chassis49. Com isso, foi possvel liberar muitos espaos no prdio de montagem (P-20), uma vez que os locais onde antes ficavam prateleiras e pallets comearam a ficar vazios. Como mostram as figuras abaixo, a partir dessa nova situao as reas de pr-montagem da linha de nibus e de cabines foram colocadas ao lado das respectivas linhas de montagem, reduzindo desperdcios de transporte, movimentao e contribuindo para a organizao do layout da planta. Aps estas mudanas serem feitas, observou-se ainda que a linha de nibus poderia ser enxugada e transferida para a rea onde antes era realizada a pr-montagem das cabines, o que resultou finalmente na liberao de cerca de 33% da rea do prdio.

Layout do prdio 20 (montagem) antes do projeto inicial de melhoria

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Atualmente, vem sendo discutido um projeto de melhoria que tem como objetivo reduzir de trs para dois carrinhos, deixando apenas um na linha e outro para reposio.

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rea liberada = 33%

Pr-montagem caminho Montagem de Caminho

Montagem de Cabine Pr-montagem cabine

Montagem de nibus Pr-montagem nibus

Layout do prdio 20 (montagem) depois do projeto inicial de melhoria

Os principais resultados obtidos com esse primeiro projeto relacionado transformao enxuta da empresa so sintetizados nos quadros a seguir.

Setor Cabine (P-220) Motores (P-40) nibus (P-20) Caminhes (P-20)

Lead Time 04 dias 01 dia 03 dias 02 dias

rea 1050 m2 1100 m2 1050 m2 1200 m2

Tpicos Estoque (inventrio) Pessoal Empilhadeiras Prateleiras

Ganhos 10% do valor (itens de mercado domstico) 8% de produtividade 5 unidades eliminadas Mais que 300 mdulos eliminados

importante esclarecer que, embora o projeto tenha sido focado no prdio 20, onde se encontram as linhas de montagem de nibus e caminhes, diversas outras melhorias no mesmo sentido foram feitas nas outras reas industriais da empresa (prdio de cabines e motores), que tambm resultaram em ganhos significativos.

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Em 2003, a nova linha de caminhes (semi-pesados) foi enfim instalada na rea liberada. Alm do espao ganho, foram inseridos diversos elementos de gesto visual na fbrica, melhorando a organizao da mesma, facilitando o controle de algumas variveis e aumentando o envolvimento e comprometimento das pessoas com os resultados. Vale ressaltar ainda que mesmo com a entrada do novo modelo, no foram ampliadas as reas de estoque, pois eles conseguiram reduzir o lead time dos fornecedores e aumentar a freqncia de entrega, por meio de aes como o estabelecimento de coleta de peas Milk Run50 entre outras. O Coordenador da Engenharia Logstica adverte que no nenhum amante dos kits, pois um kit tambm pode gerar outros desperdcios, como o excesso de manuseio, porm ele argumenta que na situao que a Volvo se encontrava, levando em considerao o diagnstico que foi feito, ele se aplica e se aplica muito bem. Assim, ele frisa que embora a implementao de um sistema de abastecimento por kits possa gerar muitos benefcios, outros fatores devem ser ponderados na deciso, uma vez que tambm pode gerar outras formas de desperdcio, como mostra o quadro abaixo.

Vantagens Liberao de espao nas reas de manufatura Aumento da flexibilidade nas linhas de montagem Ambiente de trabalho mais organizado Sistema puxado Reduo do lead time Menor trfego de empilhadeiras nas linhas Reduo de riscos de acidente com a movimentao de materiais, equipamentos e operadores nas linhas Melhor da comunicao Aumento da motivao do pessoal

Desvantagens Aumento de riscos de problemas de qualidade devido a movimentao de materiais Aumento de custos na movimentao de materiais Maior rea necessria para a formao de kits Aumento de trfego de empilhadeiras, pessoas e materiais nas reas de estoque e montagem de kits, aumentando o risco de acidentes

Vantagens e desvantagens do processo de abastecimento por kits

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O sistema Milk Run consiste em um sistema de coleta de peas, que visa, num tempo previamente determinado, coletar as peas nos fornecedores, cumprindo-se determinadas rotas, visando minimizar o custo de transporte da operao e reduzir o estoque na cadeia de suprimentos (MOURA & BOTTER, 2002).