Psicossociologia Das Organizacoes

UNIVERSIDADE DO PORTO
FACULDADE DE PSICOLOGIA E DE CINCIAS DA EDUCAO

P PS SI IC CO OS SS SO OC CI IO OL LO OG GI IA A D DA AS S O OR RG GA AN NI IZ ZA A E ES S
P Pr ro og gr ra am ma a d da a d di is sc ci ip pl li in na a d de e 4 4 a an no o d da a l li ic ce en nc ci ia at tu ur ra a e em m P Ps si ic co ol lo og gi ia a

F Fi il lo om me en na a J Jo or rd d o o
2 20 00 06 6

UNIVERSIDADE DO PORTO
FACULDADE DE PSICOLOGIA E DE CINCIAS DA EDUCAO

P PS SI IC CO OS SS SO OC CI IO OL LO OG GI IA A D DA AS S O OR RG GA AN NI IZ ZA A E ES S
P Pr ro og gr ra am ma a d da a d di is sc ci ip pl li in na a d de e 4 4 a an no o d da a l li ic ce en nc ci ia at tu ur ra a e em m P Ps si ic co ol lo og gi ia a
Relatrio elaborado em cumprimento das
disposies legais referentes ao processo de
candidatura documental para provimento do lugar
de professor associado do Grupo de Psicologia da
Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao.

F Fi il lo om me en na a J Jo or rd d o o
2 20 00 06 6
Programa da disciplina de Psicossociologia das Organizaes

1

NDICE

1. INTRODUO 3
2. ENQUADRAMENTO ORGANIZACIONAL E CURRICULAR DA DISCIPLINA
2.1. A licenciatura em Psicologia na FPCEUP e o enquadramento da disciplina de
Psicossociologia das Organizaes no curriculum da licenciatura em
Psicologia . 4
2.2. A pertinncia da disciplina de Psicossociologia das Organizaes no ensino
da Psicologia e no curriculum da FPCEUP 5
3. A PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAES
3.1. Pblico-alvo . 5
3.2. Objectivos . 5
3.3. Mtodos de Ensino 6
3.4. Programa e Contedos da disciplina . 10
3.4.1. Programa e Contedos das aulas tericas
Unidade Temtica A: Introduo Psicossociologia das Organizaes . 11
I. Sumrio Temtico . 11
II. Desenvolvimento temtico . 12
III. Actividades . 16
IV. Bibliografia . 17
Unidade Temtica B: A realidade organizacional e o seu estudo . 18
I. Sumrio Temtico . 19
III. Actividades 70
IV. Bibliografia .. 71

2
Unidade Temtica C: A comunicao organizacional 74
I. Sumrio Temtico 74
III. Actividades 82
3.4.2. Programa e Contedos das aulas prticas 83
I. Sumrio Temtico 83
II. Desenvolvimento das aulas prticas 84
III. Actividades 84
3.5.Mtodo de avaliao da disciplina 86
4. BIBLIOGRAFIA 87
5. ANEXOS . 88


3
1. INTRODUO
Com o presente relatrio pretendemos apresentar de acordo com o estipulado no n.
2. do art. 44 do ECDU o programa, os contedos e os mtodos de ensino terico e
prtico das matrias da disciplina, ou de uma das disciplinas, do grupo a que respeita
o concurso. (Azevedo, 1999: 65-66). Optmos por realizar este relatrio sobre a
disciplina de Psicossociologia das Organizaes, disciplina do 4 ano da licenciatura em
Psicologia da Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao da Universidade do
Porto (FPCEUP), dado que assumimos a sua regncia h alguns anos o que nos
equipou de um conjunto de reflexes que se reflectem na forma como hoje nos
posicionamos perante o seu ensino.
Para alm dos aspectos exigidos na lei para elaborao desde relatrio e citados
anteriormente, considermos pertinente acrescentar outros dois sem os quais o
relatrio sobre esta disciplina ficaria, na nossa opinio, incompleto: o enquadramento
organizacional e curricular bem como os mtodos de avaliao desta disciplina.
Consideramos que o programa de uma disciplina no pode ser concebido e muito
menos entendido/avaliado independentemente do contexto organizacional e curricular
em que se integra, por essa razo, optmos por iniciar este relatrio precisamente por
uma breve considerao sobre o currculo da licenciatura em Psicologia da FPCEUP e
sobre o enquadramento que no mesmo dado disciplina de Psicossociologia das
Organizaes.
Debruar-nos-emos de seguida sobre a disciplina propriamente dita abordando,
aps a definio do seu pblico-alvo e dos seus objectivos, os mtodos de ensino
adoptados na disciplina quer na sua componente terica como prtica justificando em
cada caso a sua utilizao e o programa e os contedos programticos por ns
seleccionados legitimando em cada caso a sua incluso no programa da disciplina.
Por fim, apresentaremos e justificaremos os mtodos de avaliao porque optmos
que consideramos consonantes com os pressupostos filosficos que defendemos sobre
o processo de ensino-aprendizagem.

4
2. ENQUADRAMENTO ORGANIZACIONAL E CURRICULAR DA DISCIPLINA

2.1. A licenciatura em Psicologia na FPCEUP e o enquadramento da disciplina
de Psicossociologia das Organizaes no curriculum da licenciatura em
Psicologia
A Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao foi criada em Novembro de 1980
e desde essa altura at hoje, a licenciatura em Psicologia funcionou segundo dois
planos de estudo. No 1, aprovado pela Portaria n. 26-C2/80 de 9 de Janeiro e que
esteve em vigor at ao ano de 1985, a Psicossociologia das Organizaes era uma
disciplina anual de opo do 4 ano da licenciatura em Psicologia
1
.
No 2 plano de estudos, aprovado em 1985 (DR II Srie n 287, de 13 de
Dezembro de 1985) e posteriormente alterado em 1997 (Resoluo n. 79/97 de 21
de Agosto), a disciplina de Psicossociologia das Organizaes constitui uma das trs
disciplinas anual obrigatria comum a todos os alunos do 4 ano do ciclo
complementar da licenciatura em Psicologia (cf. Quadro 1.).

4 Ano
Tronco Comum
Anual

Cdigo Nome UC ECTS Nota

LP400 CONSULTA PSICOLGICA E DESENVOLVIMENTO 4 8

LP401 INTERVENO PSICOLGICA EM GRUPOS 4 8

LP402 PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAES 6 11

Quadro 1: Disciplinas do Tronco Comum do 4 ano da licenciatura em Psicologia (in
https://sigarra.up.pt/fpceup/planos_estudos_geral.formview?p_Pe=147).

Podemos acrescentar que est neste momento em fase adiantada de
desenvolvimento a concepo de um novo plano curricular de acordo com as
indicaes do Processo de Bolonha. Neste novo plano, aprovado em todas as
instncias de gesto da FPCEUP, a disciplina de Psicossociologia das Organizaes que
de acordo com os requisitos de Bolonha passar a ser uma disciplina semestral
obrigatria, integrar o 2 ano da licenciatura em Psicologia passando a designar-se
Introduo Psicossociologia das Organizaes.

1
Na realidade, e porque esta uma disciplina do 4 ano da licenciatura em Psicologia, estas alteraes s
se fizeram sentir no ano lectivo de 1988/89.

5
2.2. A pertinncia da disciplina de Psicossociologia das Organizaes no
ensino da Psicologia e no curriculum da FPCEUP
Se considerarmos que a Psicossociologia das Organizaes um conjunto de teorias e
mtodos para o estudo dos fenmenos de interaco social no mbito especfico e
quotidiano das organizaes (Petit & Dubois, 2000), compreendemos facilmente a
utilidade e necessidade da sua insero no plano de estudos de um qualquer curso em
Psicologia. Trata-se de facto, de um domnio especfico de investigao e interveno
no mbito da Psicologia que assenta no pressuposto de que os factores
organizacionais influenciam os comportamentos sociais assumidos no interior das
organizaes pelos indivduos e pelos grupos que determinam em ltima instncia, o
comportamento organizacional.
Apesar disso, torna-se para os alunos partida uma disciplina pouco simptica
facto para o qual, na nossa opinio, contribuem basicamente dois factores:
a) O facto da disciplina surgir apenas no 4 ano da licenciatura em Psicologia, ano
em que os alunos fazem a opo por uma das reas de pr-especializao de
acordo com os seus interesses e motivao profissionais; e,
b) Ser a 1 vez que os alunos contactam com este nvel de investigao e
interveno da Psicologia, aps frequncia de 3 anos curriculares fortemente
ancorados numa perspectiva da Psicologia como campo de investigao e
interveno exclusivamente individual.

Como veremos mais adiante (cf. pg. 7), este foi o principal motor impulsionador
para a criao da componente online da disciplina tendo em vista a maior motivao
dos alunos para a mesma e consequentemente a melhoria dos seus resultados.

3. A PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAES
3.1. Pblico-alvo
Como dissemos anteriormente, o pblico-alvo desta disciplina so os alunos do 4 ano
das vrias reas de pr especializao da Licenciatura em Psicologia (disciplina de
tronco comum).

3.2. Objectivos
A Psicossociologia das Organizaes que utiliza preferencialmente o nvel
organizacional como objecto de anlise, visa fundamentalmente familiarizar os

6
estudantes com os modelos tericos e prticos de anlise e interveno organizacional
permitindo-lhes
A aquisio da linguagem prpria da Psicologia das Organizaes;
O conhecimento de diversos modelos/teorias de anlise e interveno nas
organizaes;
O desenvolvimento de competncias prticas (aulas prticas)
fundamentalmente ao nvel da anlise, no domnio da investigao
organizacional; e, em ltima instncia;
A sensibilizao para a necessidade e possibilidade de interveno
psicolgica nos contextos organizacionais/laborais.

Visando a persecuo destes objectivos assim como o do desenvolvimento de
competncias prticas ao nvel da anlise organizacional, proposto aos alunos no
mbito das aulas prticas, o estudo de uma unidade organizacional com base em dois
dos modelos desenvolvidos nas aulas tericas, a perspectiva sistmica e a perspectiva
sociotcnica das Organizaes. Organizados em grupos de trs ou dois elementos, os
alunos devero proceder escolha de uma Organizao que dever estar, sempre que
possvel, relacionada com a sua rea de opo no curso. Pretende-se desta forma no
s garantir a motivao para a realizao do trabalho mas tambm permitir a
aplicao do conhecimento organizacional a Organizaes do tipo das que muito
provavelmente, viro a constituir os contextos de estgio e de trabalho dos diferentes
alunos num futuro prximo.

3.3. Mtodos de Ensino
Para se abordarem e legitimarem os mtodos de ensino privilegiados em qualquer
disciplina necessrio fazer uma abordagem, ainda que breve, ao paradigma de
ensino-aprendizagem que lhes est subjacente. Podemos considerar, de acordo com
Lima e Capito (2003), que qualquer paradigma de ensino-aprendizagem encerra
pressupostos sobre a filosofia pedaggica (como se aprende), sobre a funo da
instituio de ensino/formao, sobre os contedos, sobre o papel do professor e o do
aluno e, finalmente, sobre a forma de avaliar os conhecimentos.
Assim, relativamente filosofia pedaggica que subjaz a nossa prtica e ao papel
esperado do aluno, e atendendo a que o ensino de uma qualquer disciplina de um
curso do Ensino Superior requer a utilizao de mtodos de ensino adequados

7
populao adulta, defendemos que a aprendizagem eminentemente um processo
intelectual e social, ou seja, o processo de aprendizagem influenciado no s pelos
conhecimentos prvios mais ou menos explcitos que os alunos possuem sobre as
vrias temticas como tambm pela influncia da cultura que permite a partilha
daquele conhecimento com o dos outros. Consideramos desta forma, que o
conhecimento do aluno uma construo individual e social contnua o que nos
remete para o seu papel activo neste processo. De facto, como aluno adulto que
com um determinado percurso de vida, visualizamos o aluno universitrio
potencialmente como construtor activo do seu conhecimento com capacidade de
iniciativa responsvel perante o mesmo.
Posicionamo-nos assim, intencionalmente, numa perspectiva construtivista-
colaborativa ou transaccional (Garrison & Anderson, 2003; Cruz, Jordo, e Lencastre,
2004) do processo de ensino-aprendizagem que considera basicamente que a
construo do conhecimento individual modelada no s pelos processos cognitivos
mas tambm pelo ambiente social em que decorre.
A assumpo desta perspectiva aliada ao actual desenvolvimento e s
potencialidades oferecidas pelas novas tecnologias de informao aplicadas
educao, levou-nos a adoptar para a disciplina um modelo de aprendizagem hbrida
(blended learning), de forma a conjugar as vantagens da aprendizagem presencial
com as da aprendizagem online (opercionalizado atravs da Plataforma de WebCT
2
).
De facto, e tal como afirmamos em Jordo (2004), com a adopo deste modelo de
aprendizagem hbrida na disciplina de Psicossociologia das Organizaes,
pretendemos:
Aumentar a autonomia do aluno no seu processo de aprendizagem;
Co-responsabilizar o aluno no processo de ensino-aprendizagem;
Aumentar o nvel de motivao para a aprendizagem dos contedos especficos
da disciplina;
Propor momentos de avaliao intercalar como preparao para a avaliao
final;
Permitir uma maior partilha das experincias/aprendizagens de cada um;
Focalizar a avaliao da aprendizagem mais no processo (avaliao contnua) do
que no produto final (avaliao final de conhecimentos);
Familiarizar o aluno com estas ferramentas de ensino-aprendizagem;

2
Plataforma de ensino disponibilizada pela Universidade do Porto atravs do Gabinete de Apoio s Novas
Tecnologias na Educao (GATIUP).

8
Diversificar os meios de comunicao entre professor/aluno;
Aumentar a acessibilidade no caso de alunos deslocados;
Adquirir experincia em tcnicas de ensino distncia atravs da Internet.
(Jordo, 2004).

Numa perspectiva construtivista-colaborativa cabe ao professor a responsabilidade
de criar uma comunidade de estudo onde os alunos sejam capazes de construir e
confirmar os significados (dimenso cognitiva) e de se projectar social e
emocionalmente atravs dos meios utilizados (dimenso social) (Garrison & Anderson,
2003). Para tal, e de acordo com os mesmos autores, o professor deve desempenhar
trs funes essenciais: a de organizao e gesto do curso (atravs da qual ele
define expectativas e objectivos, estabelece o currculo, define os mtodos de ensino,
delimita os prazos para a realizao das tarefas, estrutura as actividades (individuais e
colaborativas) e cria processos e instrumentos de avaliao); a de facilitao do
discurso atravs da construo de um clima de apoio promotor da participao dos
alunos, da reflexo e do discurso crticos; e, finalmente, a funo de instruo directa
(liderana) no exerccio da qual ele define os contedos a ser abordados, realiza a
sntese final das discusses, identifica possveis ideias errneas nos alunos, fornece
feedback avaliativo, orienta para as fontes bibliogrficas e esclarece dvidas.
Tendo em ateno a prossecuo dos objectivos enunciados, foram implementadas
nas aulas tericas e prticas da disciplina uma srie de mtodos e estratgias
pedaggicas que passaremos a referir sinteticamente uma vez que sero
desenvolvidos em pormenor no interior de cada unidade temtica.
Em primeiro lugar, importa salientar que o mtodo expositivo constituiu o principal
mtodo de ensino nas aulas tericas. De facto, numa disciplina que em mdia
frequentada por 160 alunos este torna-se o mtodo mais adequado para apresentao
inicial dos contedos aos alunos. Como a utilizao deste mtodo de ensino promove
frequentemente uma atitude passiva do aluno (aluno enquanto receptor de
informao) consideramos fundamental, a adopo de uma atitude activa por parte do
professor que contrarie aquela.
Por esta razo, uma das estratgias por ns valorizadas na leccionao das aulas
desta disciplina a de criar momentos, no incio da abordagem de cada captulo, para
os alunos em livre pensamento (tcnica de brainstorming) e em conjunto explicitarem
o conhecimento prvio que possuem sobre a temtica em causa. Os contedos
apresentados e desenvolvidos ao longo do captulo tero sempre como referente o
conhecimento colectivo elicitado no incio do mesmo sobre a temtica em estudo

9
permitindo assim atravs da participao activa dos alunos a permanente assimilao
e acomodao (Martin & Sole, 2004) de novos constructos aos esquemas cognitivos
individuais.
Outra das estratgias valorizadas a da apresentao no final de alguns captulos
de filmes e/ou documentrios que proporcionem momentos de reflexo e discusso
sobre os contedos abordados. Esperamos desta forma, criar espaos que fomentem a
aprendizagem cooperativa, o dilogo entre os pares e a apreciao e compreenso da
existncia de mltiplas perspectivas sobre o mesmo contedo. Por outro lado, aliando
situaes de aprendizagem a momentos ldicos ou de entretenimento contribumos
no s para uma maior motivao e curiosidade para os temas abordados como para
uma desdramatizao do contexto de aprendizagem.
Com o mesmo objectivo, so utilizadas outras estratgias que apelam
participao e envolvimento activo dos alunos nestas aulas como por exemplo, a
reflexo sobre notcias actuais que versem de qualquer maneira (comprovando,
contrariando, questionando) as temticas abordadas.
Em termos da componente online da disciplina e com o objectivo de facilitar a
aprendizagem, motivar e suscitar curiosidade so propostas leituras e comentrios a
trechos literrios (disponibilizados em formato digital) que exemplifiquem algum tema
abordado. Uma outra estratgia pedaggica online utilizada com o objectivo de centrar
os contedos nos alunos, personalizando-os, a da utilizao de textos/notcias
seleccionados pelos prprios para animar fruns de discusso. Estes permitindo
interaces sociais entre os alunos (parceiros de interaco com igual nvel de
competncia) e entre estes e o professor (parceiros de interaco com nvel de
competncia diferente), promovem o desenvolvimento ou construo do
conhecimento.
A responsabilidade de seleccionar estes materiais (filmes, documentrios, textos,
documentos, notcias) do professor sendo no entanto, solicitada a participao e
colaborao dos alunos nesta pesquisa com o objectivo de os ensinar a pesquisar,
seleccionar, analisar, sintetizar e aplicar informao relevante.
Para que os alunos aprendam a construir o seu conhecimento e para que a
avaliao da aprendizagem se focalize mais no processo (avaliao contnua) do que
no produto final (avaliao final de conhecimentos), so sugeridos periodicamente
momentos de auto-avaliao e avaliao atravs da resposta a pequenos testes
disponibilizados na plataforma.

10
A forma como as aulas prticas concebida, assentando essencialmente em aulas
de acompanhamento e apresentao oral dos trabalhos propostos aos alunos,
possibilita ao professor mais evidentemente o desempenho do papel de liderana em
que define os contedos a ser abordados, realiza a sntese final das apresentaes
orais, identifica e corrige possveis ideias errneas nos alunos, fornece feedback
avaliativo, orienta para as fontes bibliogrficas e esclarece dvidas.
No queremos finalizar, sem referir a importncia decisiva que o correio electrnico
desempenha em todo o processo educativo. Sendo uma das ferramentas de
comunicao da plataforma WebCT passou a ser utilizado de forma bastante regular
possibilitando o desenvolvimento da interaco entre formando e formador, entre
formandos e entre o formando e a interface ou plataforma electrnica utilizada
respondendo assim, a uma das competncias do professor que a de promover,
estimular, orientar e apoiar as interaces que ocorrem no processo de formao.

3.4. Programa e Contedos da disciplina
Atendendo a que a primeira vez que os alunos da disciplina abordam este domnio e
que a disciplina obrigatria para os alunos de todas as reas de pr-especializao
da licenciatura em Psicologia, optmos por uma abordagem genrica/alargada e pouco
aprofundada de vrias das temticas deste domnio cientfico. Pretende-se desta
forma, proporcionar aos alunos as bases para a construo de um conhecimento
cientfico sobre a temtica em questo funcionando a disciplina desta forma, como um
espao privilegiado para promover a substituio das teorias de senso comum mais ou
menos implcitas que todos possuem sobre as Organizaes por outras que tenham
sido cientifica e sistematicamente estudadas
3
.
O Programa da disciplina, concretizado nas aulas tericas e nas aulas prticas,
constitudo por trs grandes unidades temticas sendo dado a cada uma delas um
desenvolvimento diferente e que passaremos a desenvolver justificando a pertinncia
da sua insero no referido Programa.
Uma primeira unidade que denominmos por Introduo Psicossociologia das
Organizaes tem por objectivo a apresentao e a definio da Psicossociologia das
Organizaes enquanto rea disciplinar autnoma, a explorao das vrias
componentes do conceito de Organizao e a discusso e reflexo sobre o interesse e
utilidade em estudar as Organizaes.

3
Um dos motivos apontados por Robbins (1990) para legitimar o estudo das organizaes.

11
A segunda unidade de contedos, A realidade organizacional e o seu estudo, a
abordar no Programa a mais extensa e inclui a abordagem de um conjunto de
teorias com as quais podemos analisar, estudar e intervir nas organizaes. Esta
temtica ser aprofundada ao nvel das aulas prticas em que proposto aos alunos o
estudo de uma organizao com base em duas das perspectivas tericas abordadas: a
perspectiva sistmica e a perspectiva sociotcnica das Organizaes.
A terceira e ltima unidade temtica dedicada abordagem de um dos
Processos Organizacionais mais importantes nestes contextos, o da Comunicao
nas Organizaes.
No final do ano, dedicamos a ltima aula quer das aulas tericas quer das aulas
prticas, avaliao da disciplina proporcionando aos alunos um espao para uma
sntese integradora e reflexiva sobre a pertinncia e a utilidade dos contedos
abordados para a formao de psiclogos.

3.4.1. Programa e Contedos das Aulas Tericas
Unidade Temtica A. Introduo Psicossociologia das Organizaes
A abordagem dos temas desta primeira unidade programtica de importncia crucial
para suscitar a motivao dos alunos e mant-los interessados pela disciplina at ao
final do ano. De facto, nesta parte do Programa que os alunos so introduzidos
nesta rea disciplinar sendo abordados e explorados, nos dois primeiros captulos, os
seus principais conceitos e no ltimo captulo, as razes que justificam o interesse e
utilidade do estudo das Organizaes numa formao em Psicologia.
A esta Unidade Temtica so habitualmente dedicadas trs aulas tericas.

I. Sumrio Temtico da Unidade
Cap. 1.A Psicossociologia das Organizaes
1.1. Definio, objecto de estudo e nvel de interveno.
1.2. A Psicossociologia das Organizaes no currculo do Curso de Psicologia.
Cap. 2. O conceito de "Organizao"
2.1. Os denominadores comuns na definio deste conceito.
2.2. Os grupos primrios ou restritos e os grupos secundrios ou Organizaes
2.3. A dimenso formal e a dimenso informal da vida das Organizaes
2.3.1. Os objectivos formais e os objectivos informais

12
2.3.2. As relaes formais ou de papel e a estrutura formal
2.3.2.1. O organograma organizacional.
1.1. Definio
1.2. As quatro caractersticas comuns s estruturas organizacionais
2.3.3. As relaes informais e a estrutura informal.
2.4. Os diferentes tipos de Organizaes algumas.
2.4.1. Sistematizaes de senso comum
2.4.2. Sistematizaes cientficas
Cap. 3.O interesse e utilidade em estudar as Organizaes
3.1. As Organizaes como a forma dominante de organizao nas sociedades.
3.2. Os efeitos das Organizaes na vida das pessoas, dos grupos, das sociedades e
das comunidades em geral.

II. Desenvolvimento Temtico da Unidade
A Psicossociologia das Organizaes tem como objecto de estudo os fenmenos de
interaco social que ocorrem entre os indivduos, entre indivduos e grupos e entre
grupos em contextos organizacionais. Trata-se de facto, de uma disciplina que sugere
um conjunto de teorias e mtodos que se propem estudar a interaco social no
mbito especfico e quotidiano da organizao (Petit & Dubois, 2000: 9). O propsito
de estudar os fenmenos de interaco social em contextos organizacionais, assenta
no pressuposto, para ns inquestionvel, de que os comportamentos sociais
(individuais e colectivos) so influenciados por factores psicolgicos e por factores
organizacionais (estruturais e/ou funcionais).
Definido o mbito de estudo da Psicossociologia das Organizaes importa agora
clarificar o conceito de Organizao atravs da proposta e explorao de uma
definio deste conceito que chave para quem estuda e tenta compreender estes
contextos.
De acordo com Robbins uma organizao uma entidade social conscientemente
coordenada, com uma fronteira relativamente identificvel, que funciona numa base
relativamente contnua para alcanar um objectivo ou objectivos comuns. (Robbins,
S. P., 1990: 4). Adoptamos esta definio pois consideramo-la bastante abrangente e
completa permitindo a explorao de vrios aspectos que, na nossa opinio, so
cruciais na compreenso deste conceito e entidade.

13
Assim, qualquer organizao antes de mais uma associao de indivduos ou
grupos de indivduos que estabelecem entre si relaes formais (funcionais ou de
papel) e relaes informais; o seu funcionamento orientado por objectivos
organizacionais formais definidos pelos indivduos com poder formal para tal
(subsistema de Gesto ou Topo estratgico) mas, tambm por objectivos reais, ou
seja, aqueles que de facto so perseguidos e que resultam, em maior ou menor grau,
da interseco entre os objectivos formalmente explicitados e os que se desenvolvem
informalmente no seio dos grupos organizacionais.
Esta definio de organizao permite-nos tambm abordar uma outra componente
importante na definio deste conceito que a da estrutura organizacional. Assim,
para cumprir os objectivos formalmente estipulados as organizaes desenvolvem
uma estrutura formal que reflectida, com maior ou menor rigor, no organograma ou
organigrama
4
da mesma. Este conceito tambm explorado no s por reflectir a
estrutura organizacional mas tambm porque ao nvel do trabalho a desenvolver nas
aulas prticas os alunos devero, caso a organizao que escolheram estudar no
tenha ou no lhes faculte o seu organograma, de elaborar o mesmo.
O organograma de uma organizao uma representao grfica da autoridade
formal e das relaes de diviso do trabalho. (Kreitner & Kinicki, 1998: 561) e revela
as seguintes dimenses bsicas comuns a qualquer estrutura organizacional:
1) A hierarquia da autoridade ou linha de comando (quem reporta a quem)
Neste caso salientado que a hierarquia formal de autoridade delineia tambm
a rede oficial de comunicao na organizao (aspecto que constituir o tema
central do 3 grupo do Programa proposto para esta disciplina).
2) A diviso do trabalho
Assumindo que os postos de trabalho dos nveis mais baixos da hierarquia so
mais especializados.
3) O mbito de controlo
Aspecto que tem a ver com o n. de pessoas que reportam directamente a um
dado director/gestor.
4) Posies de linha e de staff
Aqui feita a importante diferenciao entre o pessoal de staff que realiza
estudos de retaguarda e fornece apoio tcnico e faz recomendaes aos seus

4
De acordo com o Pronturio Ortogrfico e Guia da Lngua Portuguesa os dois termos so sinnimos
(Bergstrm e Reis, 2000: 288).

14
gestores de linha e, as posies de linha que tm autoridade para tomar
decises.

Hierarquia Coordenao
de autoridade do esforo

Diviso de Objectivo
trabalho comum

Figura 1: Quatro caractersticas comuns s estruturas organizacionais (Kreitner &
Kinicki, 1998: 561)

Mas, todas as organizaes incluem na sua estrutura para alm da componente
formal uma componente informal que pode ser definida como os padres de relaes
que se estabelecem entre os vrios actores organizacionais mais ou menos margem
das relaes formais. O conhecimento desta estrutura segundo Blau e Scott (1962)
fundamental para conhecer e compreender a verdadeira estrutura de uma organizao
formal.
Respondendo ainda ao objectivo de clarificar este conceito so ainda exploradas
algumas sistematizaes de tipos de Organizao. Assim, so apresentados dois tipos
de tipologias organizacionais tal como foram definidos por Hall (1987): as tipologias
tradicionais ou de senso comum e outras tipologias. No primeiro grupo, so
exploradas diversas tipologias utilizadas frequentemente no dia-a-dia como por
exemplo, as que diferenciam organizaes lucrativas de organizaes no lucrativas,
as que classificam as organizaes de acordo com o sector em que desenvolvem a sua
actividade (Organizaes educativas; Organizaes mdicas e de sade; etc.) ou as
que agrupam as organizaes de acordo com os principais beneficirios da sua
actividade (Organizaes de Negcio, em que os beneficirios so os proprietrios;
Organizaes de Servios, cujos beneficirios so os clientes).
No grupo das tipologias de cariz cientfico abordamos as tipologias apresentadas
por Katz e Kahn (1987) e por Mintzberg (1990, 1995). Katz e Kahn (1987) classificam
as organizaes de acordo com a sua funo genotpica ou tipo de actividade base que
desenvolvem diferenciando: organizaes produtivas ou econmicas; organizaes de

15
manuteno (dedicam-se socializao das pessoas para desempenharem papis
noutras organizaes); organizaes adaptativas (criam conhecimento, desenvolvem e
testam teorias) e, organizaes polticas ou de gesto (dedicam-se coordenao e
controlo de recursos, pessoas e subsistemas).
Mintzberg (1990, 1995), por seu lado, classifica as organizaes de acordo com a
sua estrutura em simples; mecanicista/burocrtica; divisionalizada; profissional;
inovadora; poltica e, missionria. Estes vrios tipos de organizao sero
desenvolvidos mais aprofundadamente no segundo grupo temtico do Programa da
disciplina.
A finalizar este primeiro grupo abordamos o interesse e utilidade em estudar as
Organizaes. So exploradas vrias das razes que na nossa opinio justificam o seu
estudo. Assim, e em primeiro lugar, o estudo das organizaes importante pois
estas constituem a forma dominante de associao na nossa sociedade, encontrando-
nos ns rodeados delas (Hall, 1987; Robbins, 1990). De facto, desde que nascemos
at ao final das nossas vidas as nossas aces desenvolvem-se num conjunto de
organizaes diversas maternidade/hospital, creche, infantrio, escola, empresa,
etc. que vo tendo um papel mais ou menos crucial na construo e na
operacionalizao do nosso projecto de vida. Saliente-se ainda que a nossa vida
decorre sempre no interior de organizaes passando ns a maior parte do tempo da
nossa vida adulta activa no interior de uma organizao laboral cuja estrutura e
funcionamento decerto nos influenciar como de resto, veremos a seguir.
Uma outra razo para o estudo das organizaes e que est muito associada a
esta, o facto da sua actividade ter consequncias sobre os indivduos considerados
individualmente, sobre grupos de indivduos especficos, sobre a comunidade onde se
inserem e, finalmente, sobre as sociedades em geral (Hall, 1987).
A nvel das consequncias que as organizaes podem ter sobre os indivduos
vrios so os autores e os estudos que tm evidenciado diversas consequncias que
as organizaes podem desencadear nos indivduos. Algumas destas consequncias
negativas
5
tm sido identificadas sobre a sade fsica e mental; sobre a personalidade,
como por ex., problemas de insatisfao/desmotivao, stress profissional, depresso,
etc.
Ao nvel dos grupos de indivduos, as Organizaes no s reflectem as divises da
sociedade como as reforam, ou seja, elas replicam a estratificao social. Assim, um
dos efeitos das Organizaes a este nvel a discriminao em relao a membros de

5
Na realidade, as Organizaes podem tambm ter efeitos positivos nas pessoas mas, pelos seus efeitos
negativos que a aco do psiclogo se torna imprescindvel nestes contextos.

16
grupos minoritrios e s mulheres em termos do seu acesso a posies
organizacionais superiores.
Finalmente, as Organizaes no so massas inertes nas comunidades e nas
sociedades onde se inserem, no existem num vcuo social, por isso, influenciam-nas
e so influenciadas por elas. A ilustrar esta influncia so referidos e explorados casos
especficos da sociedade portuguesa como por exemplo, o significado de expresses
como Coimbra, cidade universitria, cidades industriais, vilas piscatrias casos
em que a actividade de uma organizao ou a actividade econmica base de uma
comunidade se reflecte e influencia determinantemente a vida dessa mesma
comunidade.
Finalmente, e reportando-nos a (Robbins, 1990), o estudo das organizaes torna-
se importante para podermos substituir as nossas teorias de senso comum mais ou
menos implcitas sobre as Organizaes por outras que tenham sido cientifica e
sistematicamente estudadas. Portanto, o contacto com este campo de estudos
constitui uma oportunidade de construo de um discurso cientfico sobre as
organizaes em substituio dum conhecimento de senso comum.

III. Actividades
Componente presencial
Mtodo expositivo dos contedos com recurso a ferramentas udio visuais.
Tcnica de brainstorming no incio do 2 e do 3 captulo desta unidade sobre o
que para os alunos uma organizao e sobre qual o interesse no seu estudo.
Aceitao de todas as respostas dos alunos e sua anotao; No final destes dois
captulos realizao de um debate colectivo com base no resultado da aplicao
da tcnica anterior.

Componente online
Proposta de actividade de pesquisa de artigos, notcias, documentos que
comprovem os efeitos das organizaes sobre as pessoas, sobre grupos e/ou
sobre as comunidades e as sociedades.
Com base nos materiais enviados pelos alunos seleco do(s) texto(s) mais
interessantes e criao de um frum de discusso.


17

Instructions:
Recolha textos/notcias idnticos ao anexado que
comprovem que as organizaes podem desencadear
consequncias negativas nas pessoas, nos grupos e nas
comunidades onde esto inseridas.
Section Instructor Attachments:
BBCBrasil_com.htm(Anexo 1)
Due Date
15 de Novembro de 2005 11:00
Type:
Work individually
Quadro 2: Exemplo de uma actividade proposta atravs da ferramenta assignments
do WebCT.

IV. Bibliografia
Blau, P. & Scott, W. (1962). The concept of formal organization. In Shafritz & Ott
(1992), (Eds.). Classics of Organization Theory. California: Brooks/Cole Publishing
Company, Cap. 21.
Chambel, M. J. e Curral, L. (1995). Psicossociologia das Organizaes. Lisboa: Texto
Editora, Cap. 1.
Glen, F. (1983). Psicologia social das organizaes (Traduo de D' Almeida, E.). Rio
de Janeiro: Zahar Editores, pp. 48-63 e pp. 64-79.
Hall, R. (1987). Organizations: Structures, processes and outcomes (4 Ed.). New
Jersey: Prentice-Hall International, Inc., Cap. 1 e 2.
Kreitner, R. & Kinicki, A. (1998). Organizational behaviour (4th Edition). Boston,
Massachusetts: Irwin McGraw-Hill, Cap. 6.
Petit, F. & Dubois, M. (2000). Introduo Psicossociologia das Organizaes. Lisboa:
Instituto Piaget.
Robbins, S. P. (1990). Organization Theory: Structure, design and applications.
Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, Inc., Cap. 1.
Robbins, S. P. (1999). Comportamento Organizacional (8 Ed.). Rio de Janeiro: Livros
Tcnicos e Cientficos Editora S.A., Cap. 9: 195-216 e Cap. 10.

18
Scott, W. (1992). Organizations: Rational, natural and open systems (3 Ed.). New
Jersey: Prentice Hall International, Inc.. Caps. 2, 3, 4 e 5.
Shafritz, J. M., Ott, J. S. & Sukjang, Y. (2004) (Ed.). Classics of Organization Theory.
California: Wadsworth Publishing, Introduo (6th edition).

Unidade Temtica B. A realidade organizacional e o seu estudo
O contacto com o campo de estudo das teorias das Organizaes no facilitado
devido diversidade e fragmentao (Astley, 1985; Burrell, 1996) que o caracterizam.
De facto, a primeira abordagem deste campo de estudos cria-nos, de imediato, uma
certa confuso devido no s grande proliferao de modelos tericos como tambm
sua pouca sistematizao (Jordo, 1998) e crescente divergncia de perspectivas
(Astley, 1985: 505). Tal diversidade e profuso terica podero ser explicadas
segundo diversos autores (Burrell & Morgan, 1994; Pfeffer, 1982; Scott, 1987; Astley
& Van de Ven, 1983; Astley, 1985), por distintos factores como sejam, a tenra idade
deste campo de estudos; as diferentes teorias implcitas dos seus autores; a
interdisciplinaridade do campo assim como a sua natureza paradigmtica.
Por estas razes, e atendendo ao nvel de conhecimentos que os alunos tm sobre
este campo de estudos quando frequentam a disciplina (cf. pg. 5 deste relatrio),
optmos por abordar algumas das teorias das organizaes segundo uma perspectiva
cronolgica histrica fazendo no final o seu enquadramento na sistematizao
proposta por Burrell e Morgan (1994). No havendo espao nem tempo para uma
abordagem completa de todas as teorias das Organizaes, atribumos pelas razes
atrs enunciadas, um cuidado particular na seleco das teorias a abordar na
disciplina tendo adoptado os seguintes critrios para seleco das mesmas:
importncia da teoria no avano do conhecimento sobre as Organizaes e a sua
actualidade na realidade das Organizaes portuguesas.
Assim, iniciamos esta unidade abordando a Organizao Cientfica do trabalho,
teoria desenvolvida por Frederick Taylor no mbito da Indstria do ao; prosseguimos
com a anlise da Teoria da Burocracia idealizada por Max Weber. O terceiro captulo
dedicamo-lo abordagem do Movimento das Relaes Humanas fazendo uma
apreciao crtica dos Estudos de Hawthorne e do papel que neles ter desempenhado
Elton Mayo. O quarto, o quinto e o sexto captulos so dedicados a teorias que se
diferenciam das anteriores essencialmente porque consideram as Organizaes como
sistemas abertos que estabelecem com o meio envolvente trocas que so cruciais para
o seu funcionamento. Abordaremos assim, a Perspectiva Sistmica das Organizaes

19
tal como foi desenvolvida por Katz e Khan e Bertrand e Guillemet; a Abordagem
Sociotcnica das Organizaes proposta pelo socilogo das organizaes Michel Liu e
finalmente, a Abordagem organizacional de Henry Mintzberg. A finalizar as teorias das
Organizaes abordamos no stimo captulo a teoria de Karl Weick que apresenta uma
perspectiva sociocognitiva da realidade organizacional.
A finalizar esta Unidade Curricular proporemos a sistematizao de Burrell e Morgan
sobre as teorias das Organizaes enquanto grelha de leitura integrador das teorias
apresentadas.
O desenvolvimento do contedo desta Unidade Temtica ocupa habitualmente
cerca de 75% das aulas tericas leccionadas. A totalidade das aulas prticas
dedicada anlise de uma organizao com base em duas das perspectivas tericas
desenvolvidas nesta Unidade, a perspectiva sistmica e a perspectiva sociotcnica das
organizaes.

I. Sumrio Temtico da Unidade B
1. A realidade organizacional como uma realidade social
1.1. Diferenciao entre realidades fsicas e realidades sociais e as dificuldades
inerentes definio de cada uma delas.
1.2. A realidade organizacional como uma realidade social passvel de vrias
interpretaes traduzindo cada uma delas os pressupostos explcitos ou implcitos
dos seus autores.
2. Modelos tericos perspectiva histrica
2.1. Os primeiros contributos para uma Teoria das Organizaes
2.2. A Organizao Cientfica do Trabalho ou Taylorismo
2.2.1. Caractersticas do meio scio-econmico e dos modelos terico-ideolgicos
predominantes no incio do sc. XX nos EUA.
2.2.2. Alguns dados biogrficos sobre Taylor.
2.2.3. Principais fases de desenvolvimento do modelo proposto por Taylor: as
experincias realizadas na Midvale Steel Company e na Bethlehem Steel
Company e o seu contributo para o desenvolvimento do seu modelo de gesto.
2.2.4. Principais caractersticas do "Taylorismo" enquanto modelo de organizao de
trabalho.
2.2.5. Reflexo crtica de algumas das ideias e/ou crenas habitualmente associadas
ao taylorismo

20
1. O Taylorismo e a diviso do trabalho
As vantagens econmicas do princpio da diviso do trabalho segundo Adam
Smith (1776) e Charles Babbage (1832).
2. A desqualificao do operrio;
3. A predominncia dos incentivos econmicos;
4. O Taylorismo reduzia-se aos estudos de tempos e de movimentos dos
operrios;
5. Taylor desconhecia a importncia dos grupos para a organizao do trabalho;
6. Taylor possua uma percepo negativa do operrio - o seu sistema de gesto
reduzia-os ao estatuto de autmatos;
7. Imposio de um ritmo ou cadncia de trabalho exagerados;
8. A repetitividade imposta pelo taylorismo levava a sentimentos de insatisfao
e de aborrecimento, a problemas de sade mental, a taxas elevadas de
absentismo e de turnover.
2.2.6. Concluses: anlise das condies que contriburam para o desenvolvimento e
para o fracasso do taylorismo.
2.3. A Teoria da Burocracia
2.3.1. Modelo burocrtico de Weber
2.3.1.1. As estruturas de autoridade segundo Weber: a autoridade tradicional, a
autoridade carismtica e a autoridade legal, racional ou burocrtica.
2.3.1.2. As caractersticas e as vantagens da organizao burocrtica segundo Weber.
2.3.2. Os modelos das disfunes burocrticas
2.3.2.1. O modelo de Merton (1940): caractersticas da estrutura burocrtica e os
efeitos disfuncionais do superconformismo s regras.
2.3.2.2. O modelo de Selznick (1949): os efeitos disfuncionais da delegao de
autoridade.
2.3.2.3. O modelo de Gouldner (1954): as consequncias imprevistas da adopo de
regras e directrizes gerais e impessoais.
2.4. O Movimento das Relaes Humanas
2.4.1. Os estudos de Hawthorne e os seus objectivos iniciais
2.4.2. Sistematizao das diferentes fases destes estudos
2.4.2.1. Os estudos da fase experimental": principais caractersticas, hipteses
interpretativas dos resultados, concluses, e aspectos crticos mais
importantes;

21
2.4.2.1.1. Os estudos sobre os efeitos da iluminao na produo.
2.4.2.1.2. A "1 oficina experimental de montagem de rels";
2.4.2.1.3. A "2 oficina experimental de montagem de rels" e a "oficina experimental
de preparao de mica";
2.4.2.1.4. Concluses dos estudos realizados na fase experimental.
2.4.2.2. Os estudos da fase no experimental
2.4.2.2.1. O programa de entrevistas: a mudana de perspectiva na forma como se
encaravam os problemas de produtividade, fadiga, monotonia e a sua relao
surgidos no contexto de trabalho
2.4.2.2.2. A "oficina de observao de instalao de fios": a existncia de padres
sociais de funcionamento nos grupos e a importncia da organizao informal.
2.4.3. Contributos reais destes estudos e reflexo sobre o papel neles desempenhado
por Elton Mayo.
2.5. As Organizaes como Sistemas Abertos
2.5.1. A Teoria Geral dos Sistemas (Bertalanffy, 1950): a sua emergncia, mbito e
definio de sistema aberto.
2.5.2. Abordagem das Organizaes como sistemas abertos
2.5.2.1. Caractersticas gerais dos sistemas abertos;
2.5.2.2. Caractersticas especficas dos sistemas sociais segundo Katz e Kahn (1987)
2.5.2.2.1. Os cinco subsistemas organizacionais suas funes, dinmicas e
mecanismos; os estgios do desenvolvimento destes subsistemas segundo Katz e
Kahn (1987)
2.5.2.3. O conceito de "meio" e a sua importncia na perspectiva sistmica; o "meio
especfico" e o "meio geral" das Organizaes segundo Bertrand e Guillemet.
2.6. A abordagem sociotcnica das Organizaes
2.6.1. Origens da abordagem sociotcnica: O Tavistock Institute of Human Relations
2.6.1.1. A interveno nas minas de carvo de Durham (Trist & Bamforth, 1951):
descrio pormenorizada.
2.6.2. Os princpios da perspectiva sociotcnica
2.6.2.1. O subsistema social e o subsistema tcnico: sua definio e interdependncia.
2.6.3. Os factores que influenciam a definio da estrutura e o seu funcionamento: a
natureza da tarefa primria; as tecnologias disponveis para executar a tarefa
primria; as presses e relaes ambientais relacionadas com a tarefa primria
e, as necessidades dos membros da Organizao.

22
2.6.4. Modelos de anlise sociotcnica
2.6.4.1. O modelo proposto por Liu (1983) para diagnstico sociotcnico de uma
unidade fabril.
2.6.4.2. O modelo proposto por Liu (1983) para diagnstico sociotcnico de um
Servio.
2.7. A abordagem organizacional de Mintzberg
2.7.1. Os atributos das Organizaes: partes constituintes, parmetros de concepo,
os mecanismos de coordenao e os factores de contingncia.
2.7.1.1. Definio e caracterizao das diferentes partes constituintes duma
Organizao: o topo estratgico, a linha hierrquica, o centro operacional, a
tecnoestrutura, os rgos de apoio logstico e a ideologia.
2.7.1.2. Definio e caracterizao dos diferentes mecanismos de coordenao: o
ajustamento mtuo, a superviso directa, a estandardizao dos
procedimentos, a estandardizao dos resultados, a estandardizao das
qualificaes e a estandardizao das normas.
2.7.1.3. Definio e caracterizao dos parmetros de concepo de uma
Organizao: os parmetros de concepo dos postos de trabalho (a
especializao do trabalho, a formalizao do comportamento, a formao e a
socializao); os parmetros de concepo da superestrutura (o agrupamento
em unidades e o tamanho das unidades); os parmetros de concepo das
ligaes laterais (os sistemas de planificao e controlo e os mecanismos de
ligao) e os parmetros de concepo do sistema de tomada de deciso (a
descentralizao vertical e a descentralizao horizontal).
2.7.1.4. Definio e caracterizao dos factores de contingncia: a idade e o tamanho
das Organizaes; o sistema tcnico de produo; o ambiente externo
(mercados, clima poltico, condies econmicas); o poder (interno e/ou
externo).
2.7.2. As diversas configuraes organizacionais: caractersticas gerais, condies
facilitadoras para o seu aparecimento e problemas que colocam.
2.7.3. O conceito de foras em oposio ao de formas ou configuraes
2.7.3.1. As diversas foras organizacionais: a fora da direco, a fora da eficincia;
a fora da concentrao; a fora da competncia; a fora da aprendizagem; a
fora da cooperao e a fora da competio.
2.7.4. Concluso sobre a abordagem das organizaes proposta por Mintzberg.
2.8. O modelo do processo de organizar (Weick, 1979; 1995)

23
2.8.1. O emergir da perspectiva interpretativa nos estudos organizacionais
2.8.1.1. A reinterpretao das queixas das trabalhadoras e dos problemas surgidos na
indstria proposta por Roethlisberger e Dickson (1939)
2.8.1.2. A proposta de sistematizao dos vrios sistemas de Boulding (1956)
2.8.2. O modelo do processo de organizar
2.8.2.1. Os processos cognitivos ou construtivos do fazer sentido organizacional
2.8.2.1.1. As transformaes ecolgicas e o processo de "enactment"
2.8.2.1.2. As actividades de seleco e de reteno
2.8.2.1.3. O modelo do processo de organizar em funcionamento
2.8.2.2. Os processos polticos inerentes ao processo de organizar
2.8.2.2.1. A gesto e o papel do gestor nas Organizaes
2.8.2.2.2. O gestor enquanto processador de informao
2.8.3. Concluses e reflexes finais
3. Uma proposta de sistematizao do campo de estudos das Organizaes
3.1. Caractersticas deste campo de estudos: diversidade terica e relativa confuso.
3.2. A sistematizao das Teorias das Organizaes proposta por Burrell e Morgan
(1994)
3.2.1. Principais dimenses e os pressupostos subjacentes
3.2.1.1. O conceito de "paradigma"; O paradigma funcionalista, o paradigma
interpretativo, o paradigma humanista radical e o paradigma estruturalista
radical;
3.2.2. A abordagem metafrica das Teorias das Organizaes (Morgan, 1980, 1989)
3.2.2.1. A noo de metfora e a sua interligao com a de paradigma e a de teorias.
3.2.2.2. Caractersticas fundamentais das metforas
3.2.2.3. As principais metforas do Paradigma Funcionalista, do Paradigma
Interpretativo, do Paradigma Humanista Radical e, do Paradigma Estruturalista
Radical.
3.2.2.4. Os modelos tericos representativos da metfora mecanicista
3.2.2.4.1. Caractersticas, inconvenientes e fraquezas destes modelos
3.2.2.4.2. Situaes em que a utilizao desta metfora se adequa.
3.2.2.5. Os modelos tericos representativos da metfora organicista
3.2.2.5.1. Caractersticas, foras e limites destes modelos
3.2.2.4. Os modelos tericos representativos da metfora do enacted sense making

24
II. Desenvolvimento Temtico da Unidade B
1. Os primeiros contributos para uma Teoria das Organizaes
laia de introduo, feita uma breve sntese sobre os principais contributos para o
desenvolvimento de uma teoria das organizaes at data do aparecimento da
Organizao Cientfica do Trabalho proposta por Taylor, primeira teoria abordada em
pormenor no Programa da disciplina.
Assim, entre as vrias referncias feitas por Shafritz, Ott e Sukjang (2004)
destacamos o episdio ocorrido durante a libertao dos hebreus da escravido
egpcia o xodo para se fixarem, sob a orientao de Moiss, na Terra Prometida,
Cana. De facto, Jethro, sogro de Moiss, aconselhou este a escolher um certo
nmero de ancios para o auxiliarem no governo e ao mesmo tempo julgarem os
casos de pequena importncia (x 18) delegao de autoridade nas tribos de Israel
ao longo de linhas hierrquicas.
Ainda no perodo AC, destacamos os contributos de trs dos filsofos mais
importantes da antiga Grcia nomeadamente, Scrates, Aristteles e Xenofonte.
Scrates (400 AC) argumenta sobre a universalidade da gesto como uma arte em
si mesma. Aristteles (360 AC) na sua obra A Poltica distingue trs principais
formas exteriores do Estado: a monarquia, a aristocracia e a democracia. Apesar
desta sistematizao, Aristteles reconhece que a melhor forma de governo para um
certo pas deve ser relativa especificidade cultural do seu povo. Finalmente,
Xenofonte regista a 1 descrio conhecida das vantagens da diviso do trabalho na
descrio que faz de uma antiga fbrica grega de sapatos.
J no perodo DC, so destacados alguns dos contributos referidos por Shafritz, Ott
e Sukjang (2004). Assim, em 1513 Niccol Machiavelli, um poltico italiano
renascentista, salienta na sua obra Discourses o princpio da unidade de comando
assim enunciado: melhor confiar qualquer empreendimento a um nico homem de
capacidade mdia, do que a dois de elevado mrito e igual capacidade (Shafritz, Ott
& Sukjang, 2004: 11). Posteriormente na sua mais conhecida obra, Il Principe (The
Prince), este mesmo autor debrua-se sobre as qualidades da liderana defendendo
que o bom lder aquele que sabe escolher as pessoas certas para seus conselheiros e
sabe usar adequadamente os seus servios.
Mais tarde, Adam Smith e Charles Babbage foram dois dos autores anteriores a
Taylor que defendiam j as vantagens produtivas da diviso do trabalho, um dos
princpios mais emblemticos do racional econmico do sistema fabril.

25
De facto, Adam Smith, conhecido como o pai da Economia, ao discutir a
organizao ideal de uma fbrica de alfinetes no seu livro " An Inquiry into the Nature
and Causes of the Wealth of Nations" (1776), defende que a diviso de trabalho ao
proporcionar directamente o aumento da destreza dos trabalhadores, a inveno de
mquinas que facilitam e reduzem o trabalho e, ao permitir poupar tempo na
realizao das tarefas (no h passagem de umas tarefas para outras), promove
indirectamente, o aumento da quantidade de trabalho realizada pelo mesmo n de
trabalhadores e o acrscimo dos poderes produtivos do trabalho.
Tambm Charles Babbage defende que "Perhaps the most important principle on
which the economy of a manufacture depends, is the division of labour amongst the
persons who perform the work" (Babbage, 1835, in Shafritz, Ott & Sukjang, 2004).
Algumas das vantagens enunciadas por ele so por exemplo, a reduo do tempo de
aprendizagem derivado do n. mnimo de tarefas a aprender por cada trabalhador, a
reduo na quantidade de materiais desperdiados na fase de aprendizagem,
eliminao do tempo perdido na passagem de uma tarefa para outra, o aumento de
rapidez e qualidade de execuo da tarefa devido sua repetio constante, a
possibilidade de melhorias na forma dos utenslios e/ou formas de os utilizar dada a
sua utilizao permanente por um trabalhador, a maior rentabilizao ou da
capacidade ou da fora fsica do trabalhador.
A finalizar esta breve viagem por vrios dos contributos iniciais para o
desenvolvimento das teorias das organizaes, destacamos o artigo de Henry Towne,
"The Engineer as an Economist", publicado em 1886 e que acaba por vir a impulsionar
o aparecimento da Organizao Cientfica do Trabalho, o primeiro modelo por ns
desenvolvido.

2. Organizao Cientfica do Trabalho
A apresentao e desenvolvimento desta teoria seguem muito de perto o texto por
ns apresentado em Morais (1988) razo pela qual faremos aqui apenas uma sntese
dos principais aspectos focados.
Porque nenhuma teoria se desenvolve no vcuo social comeamos por caracterizar
o meio socio-econmico americano, contexto de aparecimento desta teoria, e os
modelos terico-ideolgicos predominantes na poca. Assim, no final do sc. XIX e
incio do sc. XX, os Estados Unidos da Amrica viviam um perodo de expanso
industrial que beneficiou por um lado, do facto das matrias primas serem baratas e,
por outro lado, dos fenmenos crescentes de emigrao (das zonas rurais para as

26
urbanas) e de imigrao (dos povos da Europa de Leste para os EUA). De facto, estes
dois fenmenos migratrios faziam com que uma quantidade elevada de mo-de-obra
desqualificada e no desemprego se encontrasse disponvel.
A situao terico-ideolgica nesta poca era dominada por quatro ismos: o
positivismo que defende que o conhecimento objectivo, real, passvel de
transmisso; o behaviorismo, que considera o indivduo passivo com capacidade
apenas de reagir a estmulos; o atomismo, que analisa o todo pela soma das suas
partes e, o cientismo que considera a cincia como o meio para resolver todos os
problemas, incluindo os sociais.
Em seguida, e porque consideramos tambm que as teorias reflectem os
pressupostos mais ou menos implcitos dos seus autores, faremos uma breve
abordagem a alguns dados biogrficos de Taylor.
Dois factores so decisivos no aparecimento e desenvolvimento da sua teoria: por
um lado, o facto de Taylor ter iniciado a sua carreira como aprendiz de um ofcio
(operador de mquina) numa fbrica de ao (a Midvale Steel Company) o que lhe deu
o conhecimento aprofundado das motivaes operrias e, por outro lado, o diagnstico
que ele faz sobre a falta de produtividade nas empresas apesar das condies
facilitadoras que se viviam na poca.
Taylor considerava assim que esta falta de produtividade das empresas se ficava a
dever a quatro ordens de razo:
Os operrios restringiam a produo devido crena de que um aumento
significativo da produo implicaria a "libertao" de muitos operrios e, ao tipo
de salrio que se praticava - salrio pea (segundo Taylor, os trabalhadores
receavam que viesse a ser fixado um salrio base assente nos nveis de
produo mais elevados que fossem alcanados);
Os operrios mantinham uma influncia decisiva sobre os processos de trabalho
o que fazia com que o controlo atravs de ordens e regras gerais no fosse o
mais adequado;
A gesto desconhecia no s qual o trabalho a realizar como quanto tempo era
necessrio e suficiente para o realizar;
Havia uma grande variedade e ineficcia dos mtodos de trabalho utilizados.

A sua teoria desenvolvida ao longo de 23 anos em duas empreses de ao, a
Midvale Steel Company e a Bethlehem Steel Company, empresas onde desenvolve
vrios estudos e experincias cujos resultados vo ser determinantes na evoluo que

27
a sua teoria vai evidenciando. De facto, possvel identificar nesta teoria, trs fases
evolutivas distintas.
Numa primeira fase, que corresponde aos anos em que Taylor trabalhou na Midvale
Steel Company, o foco encontrava-se colocado no sistema de pagamento e no estudo
dos tempos e dos movimentos, instrumentos que Taylor considerara fundamentais
para a gesto aumentar a produtividade. nesta perodo (1895) que o autor publica o
seu 1 texto de relevo onde aparecem as principais caractersticas do seu modelo na
altura: necessidade da criao de um departamento autnomo responsvel quer pelos
estudos de tempos e movimentos, como pela fixao dos ganhos em relao
produo; criao do sistema diferencial de pagamento ("differential piece rate
system"); atribuio do vencimento relativamente a um nvel padro de produo s
realizvel por operrios de 1 categoria; desenvolvimento da sua economia poltica -
atravs do aumento de produo, operrios e empregadores poderiam enriquecer sem
necessidade de continuar a lutar pela distribuio dos excedentes; a resoluo do
problema do aumento de produtividade exigia no s o estudo das mquinas mas
tambm o dos homens.
Numa segunda fase, o autor destaca a importncia do papel da superviso e a
necessidade da distribuio de "tarefas" previamente definidas aos operrios ("task
idea") a fase da estandardizao dos procedimentos como mecanismo de
controlo/coordenao do trabalho.
Por fim, numa terceira e ltima fase corresponde definio das novas, grandes e
extraordinrias obrigaes e responsabilidades assumidas voluntariamente pela
gesto, isto , a definio dos "princpios da gesto cientfica": desenvolvimento da
cincia; seleco cientfica e o desenvolvimento progressivo dos operrios; associar
cincia e homens; e, cooperao constante e prxima entre homens da gesto e
operrios.
A maior parte das crticas que so feitas a este modelo so verdadeiras se
tomarmos como referente determinada fase do modelo mas no o so se atendermos
s caractersticas da sua fase final. Por exemplo a crtica de que este modelo s dava
importncia aos incentivos econmicos e que se reduzia ao estudo dos tempos e dos
movimentos vlida para a primeira fase deste modelo onde estes dois aspectos
tiveram uma importncia enorme. Depois desta fase, foram perdendo importncia
medida que o modelo se foi desenvolvendo sendo substitudos pela "nova atitude
mental da gesto em relao aos trabalhadores", que se torna para Taylor (1947) a
"verdadeira essncia da Gesto Cientfica" na terceira fase do modelo.

28
Mas, uma das principais crticas feitas ao taylorismo
6
a que associa este diviso
do trabalho. Contudo esta associao verdadeira se considerarmos a diviso do
trabalho de concepo e a diviso entre o trabalho de concepo e o de execuo
(especializao vertical). De facto, Taylor props a diviso do trabalho do
contramestre em cerca de oito papis diferentes: controlo da qualidade, ritmo de
trabalho, etc (Diviso do trabalho de concepo); e props tambm a diviso entre o
trabalho de concepo e o de execuo (especializao vertical) com o intuito de
dividir democraticamente o trabalho por todos os actores organizacionais (Taylor,
1947). Contudo o princpio da diviso do trabalho de execuo (especializao
horizontal) no foi por ele institudo (referimos anteriormente que Adam Smith e
Charles Babbage foram os promotores deste tipo de diviso do trabalho) e tendo
Taylor considerado que se fosse possvel atribuir mais do que uma tarefa a um homem
tanto melhor. De qualquer modo, este aspecto torna-se crtico pois uma especializao
horizontal do trabalho levava a uma desqualificao do trabalhador. Crtica com a qual
tambm no concordamos pois, os trabalhadores j eram, como vimos inicialmente,
desqualificados. Levado ao exagero este princpio (um homem/uma tarefa) poderia
levar "desqualificao do trabalho".
Uma crtica associada a esta era a que advoga que a especializao horizontal
associada especializao vertical tornaria o trabalho repetitivo e sem novidade para
quem o realiza o que por sua vez, desencadearia sentimentos de insatisfao e de
aborrecimento; problemas de sade mental; absentismo; etc. Ora, sabemos que esta
relao mediada pelas caractersticas de personalidade de cada um sendo possvel
encontrar diferenas individuais nas respostas a este tipo de trabalho e de
organizao.
Outras crticas feitas a este modelo foram que Taylor nada sabia sobre grupos de
trabalho (crtica que contrariada, por ex., pelo facto de Taylor ter estimulado a
ambio pessoal para contrariar a "fora" do grupo) e que tinha uma Percepo
negativa do trabalhador que era reduzido ao estatuto de autmato.
Finalmente uma das crticas que consideramos mais ajustada a de que a
organizao de trabalho preconizada por Taylor impunha um ritmo ou cadncia
exagerados do trabalho Na realidade, o seu modelo de organizao era desajustado
para o trabalhador mdio - s 12,5% dos trabalhadores (1/8) estariam aptos a ter
xito no seu sistema.

6
Expresso com a qual no concordamos pois, as formas de organizao de trabalho que hoje recebem esta
designao desvirtuam bastante os princpios da gesto cientfica defendidos pelo autor.

29
Finalizamos este captulo com uma anlise das condies que contriburam para o
fracasso/crise do taylorismo: aumento das aspiraes individuais; aumento dos nveis
educativos das populaes; o aumento da fora dos sindicatos e, os aspectos crticos
do prprio modelo.

3. A Teoria da Burocracia
Max Weber (1864-1920), historiador, socilogo, economista e poltico alemo, autor
de vrias obras e estudos entre os quais destacamos os seus estudos da
burocratizao da sociedade que tiveram uma importncia decisiva na definio da
Teoria da Burocracia na Administrao que surge na dcada de 40
7
em resposta aos
fracassos do Taylorismo e do movimento das Relaes Humanas.
Weber identifica como elementos constituintes principais do Estado a autoridade e a
legitimidade conceitos que se interrelacionam na sua dinmica funcional, isto , para
que as pessoas obedeam ao Estado necessrio que este possua uma autoridade
que seja reconhecida como legtima. Assim, o autor distinguiu trs estruturas de
autoridade s quais correspondem trs tipos d legitimidade: autoridade tradicional
(legitimidade puramente afetiva), autoridade carismtica (legitimidade utilitarista) e
autoridade legal, racional ou burocrtica (legitimidade racional).
A autoridade tradicional definida como aquela em que se aceitam as ordens dos
superiores porque sempre se aceitaram. Trata-se de uma autoridade no racional que
pode ser transmitida por herana e bastante conservadora, ou seja, qualquer
mudana implica a ruptura mais ou menos violenta das tradies. Como exemplos
deste tipo de autoridade so referidas as formas de autoridade monrquica, feudal, de
empresas familiares mais fechadas, e o domnio patriarcal do pai de famlia.
A autoridade carismtica aquela em que as ordens so aceites em consequncia
das caractersticas "excepcionais" do chefe. Trata-se de uma autoridade no racional,
inconstante e instvel desempenhando os discpulos mais leais, os que procuram a
identificao com o lder, o papel de intermedirios entre este e os outros. Este tipo de
autoridade pode facilmente assumir caractersticas revolucionrias sendo a histria da
Humanidade prdiga em exemplos destes (por exemplo, a autoridade assumida por
Hitler).
Finalmente, segundo uma autoridade legal, racional ou burocrtica as ordens so
aceites porque os indivduos concordam com as normas e preceitos que esto

7
. S depois da traduo da sua obra para ingls por Talcott Parsons que o seu pensamento e teorias se
tornaram mais conhecidos a nvel europeu e mundial.

30
subjacentes ao exerccio do poder/autoridade. Neste caso, a obedincia ao contrrio
do que acontece nos anteriores, no devida a "algum" em particular mas a um
conjunto de regras e princpios legais preestabelecidos e pr-aceites. O superior
visto como algum que alcanou o cargo exclusivamente atravs de procedimentos
legais portanto, a legitimidade do poder baseia-se em normas legais racionalmente
definidas. A estrutura tpica deste tipo de autoridade a burocracia que se
fundamenta nas leis e na ordem legal.
Assim, para Weber a burocracia uma organizao ligada por normas racionais,
legais, escritas e exaustivas, isto , uma organizao de cariz predominantemente
formal que se baseia numa sistemtica diviso do trabalho sendo as actividades
distribudas impessoalmente, de acordo com os objectivos a atingir.
Trata-se de um tipo de organizao que fixa regras e normas tcnicas para o
desempenho de cada cargo para cujo desempenho racional necessria uma
preparao especializada do seu ocupante. Por isso mesmo, a escolha das pessoas
neste tipo de estruturas feita com base no mrito e classificao de cada um e no
em preferncias pessoais. Por outro lado, os cargos so estabelecidos segundo o
princpio hierrquico sendo a hierarquia considerada a ordem e a subordinao que
segundo o autor, precisa ser sistematicamente verificada tendo em vista a
estabilidade do sistema.
Finalmente, este tipo de estrutura baseia-se na separao entre a propriedade e a
administrao o que permite o surgimento do especialista em gesto de organizaes.
De facto, uma das suas caractersticas exactamente a profissionalizao dos seus
participantes especificamente o facto de ser dirigida por administradores profissionais.
Neste tipo de estrutura, cujo funcionamento assenta exclusivamente na
previsibilidade do comportamento dos seus membros (o que leva a uma maior
eficincia da organizao, segundo Weber) no considerada a existncia da
estrutura informal que, como vimos anteriormente, naturalmente se desenvolve em
todas as organizaes. Podemos considerar este o aspecto mais crtico da teoria da
Burocracia, aquele que afinal vem a legitimar o aparecimento dos modelos
disfuncionais da Burocracia apresentados por Merton (1940), Selznick (1949) e
Gouldner (1954) e desenvolvidos por ns nos pontos seguintes.
De facto, para Weber este tipo de estruturas apresentava uma srie de vantagens
funcionais nomeadamente, o facto das tarefas/aces de cada um serem definidas
com preciso isso permitiria uma utilizao racional dos meios tcnicos e humanos, a
reduo da probabilidade de conflitos entre as pessoas e a continuidade dos processos
desenvolvidos pela organizao pela mera substituio de pessoal; a uniformidade de

31
procedimentos em toda a organizao levaria reduo de custos e de erros,
previsibilidade e constncia das decises em situaes semelhantes dada a excluso
de variveis pessoais do processo decisrio assim como maior rapidez nas decises;
finalmente, a especializao das pessoas em reas especficas permite a sua ascenso
por mrito pessoal e competncia tcnica.
Os modelos disfuncionais da Burocracia
Robert Merton (1910-2003), Philip Selznick e Alvin Gouldner foram autores que
consideraram tal como Weber, que a burocracia o mais eficaz dos sistemas de
organizao embora se refiram a uma srie de disfunes que este autor no
considerara.
Assim para Merton a burocracia leva essencialmente a trs disfunes
(consequncias imprevistas ou indesejadas): despersonalizao do relacionamento
entre os diversos membros da organizao, ao superconformismo s normas, isto ,
as normas tornam-se objectivos a atingir, assumindo-se como absolutas e
aumentando a rigidez de comportamentos e, finalmente, maior utilizao da
categorizao no processo decisrio o que diminui a necessidade de encontrar
solues alternativas, diferentes para os problemas enfrentados.
Associadas a estas muitas outras consequncias secundrias se verificam como
seja por exemplo, o excesso de formalismo ou seja, a tendncia para produzir
documentos escritos torna-se cada vez maior; dificuldades no atendimento a clientes
derivadas do atendimento padronizado que se instala e o aparecimento de possveis
resistncias dos funcionrios em obedecer s normas burocrticas. Assim, dada a
exigncia de controlo do comportamento humano caracterstico destas estruturas
verifica-se uma insistncia sobre a regularidade dos comportamentos o que vai
permitir a defesa da aco individual que por sua vez, refora a necessidade de
manter a regularidade dos comportamentos. Contudo, esta insistncia sobre a
regularidade dos comportamentos tambm promove, inesperadamente, a rigidez das
condutas dos funcionrios o que tem duas consequncias: por um lado, e mais uma
vez, a defesa da aco individual (o funcionrio faz o que est previsto pela
Organizao) e, por outro, o aumento do grau de dificuldades nas relaes com os
clientes que vm a legitimar a necessidade de defesa da aco individual reforando
assim, a insistncia sobre a regularidade dos comportamentos. Graficamente e
segundo March e Simon (1967) o modelo burocrtico de Merton pode ser
representado como na Figura 2.

32

Efeitos desejados
Efeitos no desejados
Figura 2: Contribuio de Merton para a anlise dos efeitos no desejados da
burocracia

Para Philip Selznick a burocracia tem, ao contrrio do que preconizou Weber, a
possibilidades de adaptao quer a presses externas (dos clientes) como a presses
internas (dos seus membros) o que faz com que esta seja uma estrutura dinmica e
adaptativa e no esttica e rgida como defendia Weber. Selznick focaliza-se
basicamente nos efeitos disfuncionais da burocracia derivados da delegao de
autoridade. Assim, a exigncia de controlo do comportamento humano tpica de
qualquer estrutura burocrtica, leva delegao de autoridade ao longo da linha
hierrquica o que por sua vez, possibilita a formao de especialistas ou gestores.
Mas, simultaneamente a delegao de autoridade ao longo de vrios nveis da linha
hierrquica permite o aparecimento de sub-objectivos alternativos e prprios de cada
subgrupo de interesses ento criados. Estes objectivos alternativos aos superiormente
definidos pelo topo da hierarquia, uma vez interiorizados e integrados na poltica geral
da empresa, vo afectar o contedo das decises podendo subverter os objectivos
formalmente definidos. Graficamente e ainda segundo March e Simon (1967) o
modelo burocrtico de Selznick pode ser representado como na Figura 3.
Exigncia de
controlo
Insistncia sobre a
regularidade dos
comportamentos
Rigidez das condutas.
Reaces de defesa
organizacional
Grau de dificuldades nas
relaes com os clientes
Possibilidade de
defesa da aco
individual
Necessidade de
defesa da aco
individual
(proteco)

33

Efeitos desejados

Figura 3: Contribuio de Selznick para anlise dos efeitos no desejados da
burocracia

Finalmente, Alvin Gouldner para alm de defender como os dois autores anteriores,
que qualquer modelo burocrtico leva a consequncias no previstas evidencia que h
vrios graus ou tipos de burocracia variando estes num continuum desde a
"excessivamente burocratizada" at "muito pouco burocratizada". O modelo
apresentado pelo autor salienta que a adopo de regras e directrizes gerais e
impessoais leva a consequncias imprevistas nomeadamente, ao nvel das relaes de
poder e das tenses interpessoais por elas geradas. De facto, a utilizao de regras
gerais e impessoais devido exigncia de controlo do comportamento humano, faz
diminuir o carcter patente das relaes de poder o que ao diminuir o nvel de tenso
interpessoal incentiva continuada utilizao de regras gerais e impessoais. No
entanto, a utilizao deste tipo de regras permite que o trabalhador faa o
reconhecimento de quais os padres de funcionamento mnimos aceitveis o que ao
ter como consequncia directa o afastamento entre os objectivos da organizao e a
sua realizao promove o aumento de rigor na superviso. exactamente este
Exigncia de
controlo
Delegao de
autoridade
Divergncia de
interesses (subgrupos)
Interiorizao dos
objectivos subalternos
Formao de
especialistas
Contedo das decises
Cada subgrupo cria
os seus prprios
sub-objectivos,
procurando integr-
los na poltica geral
da empresa.

34
aumento de rigor na superviso que exacerba o carcter patente das relaes de
poder que provocando um aumento no nvel de tenso interpessoal refora a
necessidade de utilizao de regras gerais e impessoais. Instala-se desta forma um
crculo vicioso disfuncional que contaria o inicialmente descrito. Graficamente e
segundo March e Simon (1967) o modelo burocrtico de Gouldner pode ser
representado como na Figura 4.

Efeitos desejados

Figura 4: Contribuio de Gouldner para anlise dos efeitos no desejados da
burocracia.

4. O Movimento das Relaes Humanas
O aparecimento e desenvolvimento do Movimento das Relaes Humanas encontram-
se intimamente ligados aos Estudos de Hawthorne realizados na maior unidade fabril
da Western Electric Company que produzia componentes elctricas para telefones e
abastecia a Companhia de Telefones "Bell System".
Estes estudos levados a cabo entre 1927 e 1932 desenvolveram-se em duas fases
essenciais: uma fase experimental e uma no-experimental. Enquanto que os estudos
da fase experimental, afinal os mais divulgados e identificados com a descoberta do
Homem social, so alvo de crticas devido sua falta de rigor cientfico, os contributos
Exigncia de
controlo
Utilizao de regras
gerais e impessoais
Carcter patente das
relaes de poder
Rigor na
superviso
Reconhecimento dos
padres mnimos
aceitveis
Nvel de tenso
interpessoal
Afastamento entre os
objectivos da
organizao e a sua
realizao
Aumenta
Aumenta
Diminui
Diminui

35
da fase no experimental so, a maior parte das vezes, negligenciados e relegados
para segundo plano relativamente aos primeiros. De facto, para alguns autores
(Birchall, 1975; Ortsman 1978) estes estudos permitiram a descoberta da importncia
das relaes sociais na determinao do comportamento humano em contexto laboral;
em contrapartida, para outros (Rose, 1975; Bramel & Friend, 1981) os estudos da
fase experimental no s carecem de valor cientfico devido a uma srie de erros
metodolgicos e de interpretao dos resultados como o papel desempenhado por
Elton Mayo no foi to determinante como se defende. Na mesma linha crtica
destacamos Burrell e Morgan (1994) que, admitindo na sua generalidade as crticas
habitualmente feitas aos estudos experimentais (Oficinas Experimentais), destacam os
importantes contributos tericos da segunda fase (a fase no-experimental) destes
estudos.
Na origem dos Estudos de Hawthorne estiveram as Experincias sobre
Iluminao a que optamos por fazer uma breve referncia, dado que elas
contriburam para a rpida compreenso de que era fundamental um maior
conhecimento dos problemas que envolvem factores humanos (Roethlisberger &
Dickson, 1939, p. 18), tendo determinado assim, o plano experimental da Oficina
Experimental de Montagem de Rels. Na sequncia das concluses destes estudos,
foi criado um programa de Aconselhamento Pessoal, que esteve em vigor at 1956,
para os trabalhadores a que faremos tambm uma breve referncia na parte final
deste ponto.

Os estudos da fase experimental
O objectivo inicial dos Estudos de Hawthorne era o de estudar as relaes entre as
condies de trabalho e a incidncia da fadiga e da monotonia nas trabalhadoras da
fbrica.

As experincias sobre o efeito da iluminao na produo
Os estudos sobre os efeitos da iluminao na produo (1924-1927) foram realizados
em parceria pela Western Electric Company e o National Research Council of the
National Academy of Sciences.
Com o objectivo de estudar a relao entre a qualidade e a quantidade de
iluminao e o rendimento dos trabalhadores na indstria, foram planeadas em
Novembro de 1924, trs experincias que se prolongaram por dois anos e meio.
Posteriormente, foi realizada uma quarta experincia apenas por um dos

36
experimentadores anteriores e, utilizando um design distinto (efeito de placebo), o
que permitiu concluses com orientao diversa das trs primeiras.
No Quadro 3 possvel uma anlise comparada do plano experimental, dos
resultados e das principais concluses de cada uma delas.

Quadro 3: Principais caractersticas das experincias sobre o efeito da iluminao na
produo industrial (Morais, 1988: 48-49).

Segundo os seus responsveis e de acordo com Roethlisberger e Dickson (1939),
os resultados inconclusivos destas experincias provam que a luz apenas um dos
A combinao da
iluminao artificial com
a natural teria resultado
numa falta de controlo
definitivo das
intensidades de luz a
que cada grupo estava
sujeito.
Projectou-se ento a
Aumento idntico da
produo nos dois
grupos
- local de trabalho dos
dois grupos (afastados
para evitar algum efeito
de competio)
- a produo mdia de
cada grupo antes do
incio da experincia
Grupo experimental:
a intensidade de luz
artificial assumia trs
valores distintos;
Grupo de controlo:
(natural) manteve-se
constante (de facto
esteve sujeita s
variaes naturais dum
dia)
Trabalhadoras dum
nico departamento
(bobinadoras)
2
E
x
p
e
r
i
n
c
i
a
Surge a necessidade de
controlar ou eliminar os
diversos factores
adicionais que afectam
a produo de maneira
igual ou oposta que
se podia atribuir
iluminao.
Planeou-se ento a
1 departamento:
a produo aumentava
e diminua sem relao
directa com a
intensidade da luz;
2 departamento:
a produo aumentou
mais ou menos
continuamente no s
em funo da
iluminao;
3 departamento:
a produo nem sempre
decaiu com a
diminuio da
intensidade da luz
(1) Clculo da produo
mdia de cada
trabalhadora com a
iluminao normal (luz
directa + luz artificial)
(2) aumento
progressivo da
intensidade da luz
artificial de modo
diverso em cada
departamento.
Trabalhadoras de trs
departamentos com
funes diferentes
1
E
x
p
e
r
i
n
c
i
a
Var.s controladas Condies Exp.s Amostra
CONCLUSES RESULTADOS
PROCEDIMENTO
A combinao da
iluminao artificial com
a natural teria resultado
numa falta de controlo
definitivo das
intensidades de luz a
que cada grupo estava
sujeito.
Projectou-se ento a
Aumento idntico da
produo nos dois
grupos
- local de trabalho dos
dois grupos (afastados
para evitar algum efeito
de competio)
- a produo mdia de
cada grupo antes do
incio da experincia
Grupo experimental:
artificial assumia trs
valores distintos;
Grupo de controlo:
(natural) manteve-se
constante (de facto
esteve sujeita s
variaes naturais dum
dia)
Trabalhadoras dum
nico departamento
(bobinadoras)
2
E
x
p
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i
n
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i
a
Surge a necessidade de
controlar ou eliminar os
diversos factores
adicionais que afectam
a produo de maneira
igual ou oposta que
se podia atribuir
iluminao.
Planeou-se ento a
1 departamento:
a produo aumentava
e diminua sem relao
directa com a
intensidade da luz;
2 departamento:
a produo aumentou
mais ou menos
continuamente no s
em funo da
iluminao;
3 departamento:
a produo nem sempre
decaiu com a
diminuio da
intensidade da luz
(1) Clculo da produo
mdia de cada
trabalhadora com a
iluminao normal (luz
directa + luz artificial)
(2) aumento
progressivo da
intensidade da luz
artificial de modo
diverso em cada
departamento.
Trabalhadoras de trs
departamentos com
funes diferentes
1
E
x
p
e
r
i
n
c
i
a
PROCEDIMENTO
Quando as
trabalhadoras julgavam
que a luz ainda
aumentava de
intensidade afirmavam
continuar a sentir-se
bem; quando julgavam
que a luz continuava a
diminuir de intensidade,
aumentavam as suas
queixas. A produo
no se alterou.
Grupo nico sujeito a
diversas intensidades
de luz e ao efeito de
placebo: a partir duma
certa intensidade a luz
deixava de ser varivel,
facto desconhecido
pelas trabalhadoras
Trabalhadoras
bobinadoras
4
E
x
p
e
r
i
n
c
i
a
Um dos
experimentadores e
representante da
companhia decidiu
continuar as
experincias com o
intuito de provar que os
efeitos da iluminao
sobre a produo eram
mais psicolgicos do
que reais.
Com a diminuio da
intensidade da luz no
GE, a produo
aumentou lentamente
mas com regularidade
nos dois grupos. S
quando a luz atingiu a
intensidade mnima
que as trabalhadoras se
queixaram de no
conseguirem ver o que
faziam o que provocou
o decrscimo da
produo.
- Tipo de luz existente
na sala experimental
para ambos os grupos
(s luz artificial)
- Anulou-se a influncia
da luz natural
Grupo experimental:
intensidades variveis
de luz, decrescendo em
etapas sucessivas
Grupo de controlo:
intensidade de luz
constante
Trabalhadoras
bobinadoras
3
E
x
p
e
r
i
n
c
i
a
PROCEDIMENTO
Quando as
trabalhadoras julgavam
que a luz ainda
aumentava de
intensidade afirmavam
continuar a sentir-se
bem; quando julgavam
que a luz continuava a
diminuir de intensidade,
aumentavam as suas
queixas. A produo
no se alterou.
Grupo nico sujeito a
diversas intensidades
de luz e ao efeito de
placebo: a partir duma
certa intensidade a luz
deixava de ser varivel,
facto desconhecido
pelas trabalhadoras
Trabalhadoras
bobinadoras
4
E
x
p
e
r
i
n
c
i
a
Um dos
experimentadores e
representante da
companhia decidiu
continuar as
experincias com o
intuito de provar que os
efeitos da iluminao
sobre a produo eram
mais psicolgicos do
que reais.
Com a diminuio da
intensidade da luz no
GE, a produo
aumentou lentamente
mas com regularidade
nos dois grupos. S
quando a luz atingiu a
intensidade mnima
que as trabalhadoras se
queixaram de no
conseguirem ver o que
faziam o que provocou
o decrscimo da
produo.
- Tipo de luz existente
na sala experimental
para ambos os grupos
(s luz artificial)
- Anulou-se a influncia
da luz natural
Grupo experimental:
intensidades variveis
de luz, decrescendo em
etapas sucessivas
Grupo de controlo:
intensidade de luz
constante
Trabalhadoras
bobinadoras
3
E
x
p
e
r
i
n
c
i
a
PROCEDIMENTO

37
muitos factores que influenciam a produo. Ainda de acordo com estes autores a
tentativa de medir o efeito de uma varivel no tinha tido xito por duas razes:
primeiro, porque os diversos factores que afectam a produo das trabalhadoras no
foram controlados e, em segundo lugar, porque em grupos grandes difcil tentar
avaliar o efeito de uma s varivel, devido influncia simultnea de uma srie delas.
As caractersticas bem como as concluses que destas experincias foram tiradas
pelos seus autores merecem-nos um olhar crtico a vrios nveis. Assim, o objectivo
que impulsionou a realizao destas experincias, o de estudar a relao da qualidade
e quantidade de iluminao com o rendimento na indstria, no teoricamente
sustentado; apesar de no haver referncias precisas sobre o quantitativo de qualquer
uma das amostras, os autores justificam a dificuldade prtica de controlar todas as
variveis intervenientes na situao com o facto da amostra ser grande; a amostra
utilizada em todas as experincias, exceptuando a primeira, foi a mesma (um grupo
de bobinadoras) o que atendendo ao prolongamento no tempo destas experincias,
pode ter desencadeado um efeito de aprendizagem da situao experimental que no
foi controlado e, finalmente, as trs experincias realizadas mais no so do que trs
tentativas ensaio-erro para operacionalizao de uma s experincia, uma vez que, os
experimentadores no tinham desde a realizao da primeira experincia um
conhecimento real das variveis a controlar (a coluna relativa s variveis
controladas (cf. Quadro 3.) permite-nos confirmar as hesitaes dos autores quanto
s variveis a controlar).
Por todas estas razes, a concluso relativa aos possveis efeitos das relaes
humanas nos resultados obtidos, estas experincias teriam sido um grande estmulo
para a realizao de mais investigaes no campo das relaes humanas
(Roethlisberger & Dickson, 1939, p. 18), parece-nos forada pois ao longo da
realizao das experincias nunca foi feita qualquer referncia a tais variveis.
ento, nesta sequncia que planeada a primeira Oficina Experimental de Montagem
de Rels que passaremos a descrever.

As "oficinas experimentais"
A 1 Oficina Experimental de Montagem de Rels
Esta experincia foi realizada numa oficina de montagem de rels, tarefa que consistia
em juntar aproximadamente 35 peas pequenas num "imvel montado", firmando-as
por 4 peas de aparafusar. A operao completa durava cerca de 1 minuto montando
cada trabalhadora em mdia cerca de 500 rels/dia!

38
A 1 Oficina Experimental de Montagem de Rels que se realizou entre Abril de
1927 e Junho de 1929
8
procurava encontrar respostas para as seguintes questes de
investigao:
1. Os empregados atingem realmente a exausto?
2. A introduo de pausas para descanso desejvel?
3. desejvel um dia de trabalho mais curto?
4. Quais so as atitudes dos empregados para com o seu trabalho e para com a
companhia?
5. Qual o efeito da mudana do tipo de equipamento de trabalho?
6. Porque que a produo decai ao fim da tarde?

Tendo em vista a resposta a estas questes, foram adoptadas vrios tipos de
medidas, como por exemplo: medida do output atravs de leituras de 1/2 em 1/2 h do
tempo que cada trabalhadora leva na montagem de um rel; Registo das actividades
produtivas e no produtivas de cada trabalhadora numa "folha de bordo" que
proporciona uma imagem cronolgica diria do trabalho de cada trabalhadora; Registo
da performance de cada trabalhadora pela "layout"; Registos da qualidade do output
quer pelo n. de rels mal montados quer pelo de peas rejeitadas pela trabalhadora;
Medida "convertida" de output, ou seja, comparao da proporo de montagem de
cada tipo de rel com a proporo de montagem do rel "tipo" (uma vez que os rels
a montar no eram todos do mesmo tipo); Registo da histria diria da Oficina;
Registo da humidade e da temperatura da oficina experimental; e, finalmente,
realizao de exames fsicos s trabalhadoras.
O plano experimental assim como os principais resultados encontrados neste
estudo encontram-se esquematizados nos Quadro 4 e no Quadro 5 a seguir
apresentados.

8
Embora este estudo se prolongasse at 1932, consideramos a data da realizao do ltimo perodo
experimental pois os resultados obtidos e avaliados no final do 13 perodo foram os que, segundo os
autores definitivamente orientaram os estudos para o domnio das relaes humanas.

39

Quadro 4: Amostra e Procedimentos adoptados na 1 Oficina Experimental de
Montagem de Rels (Morais, ).

Quadro 5: Condies experimentais e principais concluses da 1 Oficina Experimental
de Montagem de Rels (Morais, ).

II. PROCEDIMENTOS
I. AMOSTRA
VARIVEIS CONTROLADAS
VAR.S NO
CONTROLADAS
N = 5 operrias cuja funo
era de montar "reIs"
+ 1 operria denominada
"layout" e com funes
especficas: dar assistncia s
outras 5.
(1) tipo de trabalho das operrias
- trabalho repetitivo;
- realizao da tarefa em pouco tempo (1 m);
- no implicasse o movimento dispendioso de material ou mquinas;
- o trabalho com mquinas foi excludo (para controlar a rapidez da
realizao da operao);
- posto de trabalho no ameaado pelo desaparecimento.

(2) Amostra
- sexo feminino
- experincia na funo escolhida (montagem de "rels")
- motivao para participar na experincia
- tipo de operrias em presena

(3) Sala experimental
- proximidade com o departamento regular

(1) variedade de "rels"
montados por cada
trabalhadora

(a) satisfao pela reintroduo das pausas
(b) a produo mdia horria aumentou inesperadamente e foi
superior verificada nos 7 e 10 perodos experimentais
13P: reintroduo do sistema de pausas anterior, com a diferena
que eram as trabalhadoras quem agora pagava o lanche a meio da
manh.
(a) reaces negativas
(b) a produo mdia horria baixou
(c) a produo total atingiu um novo nvel elevado
12P: restabelecimento total das condies de trabalho iniciais:
semana de trabalho de 48h e inexistncia de pausas;
(a) reaco positiva
(b) declinou a produo mdia horria
11P: semana de trabalho de 5 dias (as operrias deixam de trabalhar
ao sbado de manh) e manuteno do sistema de pausas
(a) reaces negativas nas 1
as
semanas tendo melhorado depois;
(b) ligeiro declnio na produo mdia horria, embora a mdia das
operrias 3, 4 e 5 fosse superior do 7P
10P: incio da reinstalao das condies de trabalho iniciais:
regresso semana de 48h de trabalho e sistema de pausas vigente at
este perodo (o instalado no 7P);
(b) no diminuiu a produo mdia horria por semana
(c) produo total/semana baixou o que afectou os ganhos
9P: nova reduo do dia de trabalho em H e ao fim do dia (de novo
por opo das trabalhadoras) e manuteno do sistema de pausas.
(a) reaco positiva
8P: reduo do dia de trabalho em H ao fim do dia (por deciso das
trabalhadoras) e sistema de pausas instalado no 7P
3
Fase
(a) reaco positiva mas as 2 trabalhadoras referidas continuavam
a boicotar a experincia
(c) queda na produo semanal em todas as operrias em relao
aos 2 perodos anteriores
7P: pausa de 15' de manh com lanche oferecido pela Companhia e
outra pausa tarde de 10' reduo das horas de trabalho semanal
para 45h 40' (aumentou em relao ao 6P)
(a) reaco negativa: incio dos problemas com duas das
trabalhadoras
6P: introduo de 6 pausas de 5' cada reduo das horas de
trabalho semanal para 45h 15'
(b) aumentou imediatamente introduo desta modalidade de
pausas
5 P: aumento da durao das pausas: 10' cada reduo das horas
de trabalho semanal: 46h 10'
(a) reaco positiva introduo de pausas;
(b) aumentou
4 P: introduo das pausas nos perodos menos produtivos (a meio
da manh e incio da tarde), com a durao de 5' cada reduo das
48h de trabalho semanal para 47h 10';
2
Fase
(b) aumentou
3 P: alteraes no sistema de pagamento e no mtodo de trabalho
(na reparao dos "rels" mal montadas e introduo do mtodo de
ava1iar as irregularidades no trabalho);
(b) tendncia crescente em relao ao 1P
2 P: passagem das operrias para a sala experimental e acomodao
mesma;
________________________________________________
1 P: avaliao da produo mdia das trabalhadoras no
departamento regular;
Fase
Introd.
O estudo foi organizado em 13 perodos experimentais em cada um dos
quais era testada uma condio especfica de trabalho, mantida nos
perodos seguintes com as introduzidas de novo.
CONDIES EXPERIMENTAIS
III. RESULTADOS
Analisados de acordo com 3 parmetros:
(a) reaco das operrias
(b) produo mdia horria/semana
(c) produo total/semana
II. PROCEDIMENTOS
(a) satisfao pela reintroduo das pausas
(b) a produo mdia horria aumentou inesperadamente e foi
superior verificada nos 7 e 10 perodos experimentais
13P: reintroduo do sistema de pausas anterior, com a diferena
que eram as trabalhadoras quem agora pagava o lanche a meio da
manh.
(a) reaces negativas
(b) a produo mdia horria baixou
(c) a produo total atingiu um novo nvel elevado
12P: restabelecimento total das condies de trabalho iniciais:
semana de trabalho de 48h e inexistncia de pausas;
(a) reaco positiva
(b) declinou a produo mdia horria
11P: semana de trabalho de 5 dias (as operrias deixam de trabalhar
ao sbado de manh) e manuteno do sistema de pausas
(a) reaces negativas nas 1
as
semanas tendo melhorado depois;
(b) ligeiro declnio na produo mdia horria, embora a mdia das
operrias 3, 4 e 5 fosse superior do 7P
10P: incio da reinstalao das condies de trabalho iniciais:
regresso semana de 48h de trabalho e sistema de pausas vigente at
este perodo (o instalado no 7P);
(b) no diminuiu a produo mdia horria por semana
(c) produo total/semana baixou o que afectou os ganhos
9P: nova reduo do dia de trabalho em H e ao fim do dia (de novo
por opo das trabalhadoras) e manuteno do sistema de pausas.
(a) reaco positiva
8P: reduo do dia de trabalho em H ao fim do dia (por deciso das
trabalhadoras) e sistema de pausas instalado no 7P
3
Fase
(a) reaco positiva mas as 2 trabalhadoras referidas continuavam
a boicotar a experincia
(c) queda na produo semanal em todas as operrias em relao
aos 2 perodos anteriores
7P: pausa de 15' de manh com lanche oferecido pela Companhia e
outra pausa tarde de 10' reduo das horas de trabalho semanal
para 45h 40' (aumentou em relao ao 6P)
(a) reaco negativa: incio dos problemas com duas das
trabalhadoras
6P: introduo de 6 pausas de 5' cada reduo das horas de
trabalho semanal para 45h 15'
(b) aumentou imediatamente introduo desta modalidade de
pausas
5 P: aumento da durao das pausas: 10' cada reduo das horas
de trabalho semanal: 46h 10'
(a) reaco positiva introduo de pausas;
(b) aumentou
4 P: introduo das pausas nos perodos menos produtivos (a meio
da manh e incio da tarde), com a durao de 5' cada reduo das
48h de trabalho semanal para 47h 10';
2
Fase
(b) aumentou
3 P: alteraes no sistema de pagamento e no mtodo de trabalho
(na reparao dos "rels" mal montadas e introduo do mtodo de
ava1iar as irregularidades no trabalho);
(b) tendncia crescente em relao ao 1P
2 P: passagem das operrias para a sala experimental e acomodao
mesma;
________________________________________________
1 P: avaliao da produo mdia das trabalhadoras no
departamento regular;
Fase
Introd.
O estudo foi organizado em 13 perodos experimentais em cada um dos
quais era testada uma condio especfica de trabalho, mantida nos
perodos seguintes com as introduzidas de novo.
CONDIES EXPERIMENTAIS
III. RESULTADOS
Analisados de acordo com 3 parmetros:
(a) reaco das operrias
(b) produo mdia horria/semana
(c) produo total/semana
II. PROCEDIMENTOS

40
Do conjunto de resultados obtidos os autores salientaram dois aspectos que
consideraram surpreendentes nomeadamente, a subida geral da produo
independentemente de qualquer mudana particular introduzida (como as pausas ou a
reduo das horas de trabalho dirio) e, a melhoria na atitude mental das
trabalhadoras ao longo dos dois primeiros anos do estudo. Foi com o objectivo de
encontrar uma explicao para estes resultados que os autores equacionaram as
seguintes hipteses explicativas para os mesmos:
(1) A melhoria introduzida nas condies materiais e nos mtodos de trabalho na
sala experimental (introduo do equipamento de ventilao; melhor iluminao
do que no departamento habitual; introduo do mecanismo de escoamento dos
rels montados; a alterao no mtodo de reparao das peas mal montadas;
a diminuio na variedade de rels montados por cada operria) justificaria tais
ocorrncias;
(2) A introduo das pausas no trabalho e a reduo das horas de trabalho
poderiam de facto, ter permitido um alvio da fadiga acumulada, ou da
monotonia no trabalho;
(3) A alterao introduzida no sistema de pagamento no 3 perodo fornecia s
trabalhadoras uma oportunidade para ganharem mais directamente em
proporo com o esforo dispendido, o que poderia ter feito aumentar a
produo; finalmente,
(4) As alteraes verificadas estariam associadas s modificaes no mtodo de
superviso que gradualmente se tinha instalado na sala experimental.
(Roethlisberger & Dickson, 1939)

Destas quatro hipteses os autores decidem apenas testar a veracidade da terceira,
ou seja, a da influncia da alterao no sistema de pagamento nos resultados
verificados. Para tal realizam duas experincias, a 2 Oficina experimental de
montagem de rels e a Oficina experimental de preparao de mica com as
caractersticas a seguir descritas. Ambas as experincias contaram com a participao
de cinco trabalhadores mas, enquanto a 2 Oficina experimental de montagem de
rels replicava as condies de trabalho da oficina regular excepto no que concernia
ao sistema de pagamento (alterao idntica realizada na 1 Oficina experimental
de montagem de rels) na Oficina experimental de preparao de mica havia a
replicao do sistema de pagamento da oficina regular e a alterao das condies de
trabalho idnticas s concretizadas na 1 Oficina experimental.

41
Contudo, e contra o que seria de esperar, a Oficina experimental de preparao de
mica no era comparvel 1 Oficina experimental de montagem de rels. De facto,
as operrias tinham funes diferentes das realizadas pelas da 1 Oficina experimental
de montagem de rels; os perodos experimentais foram mais longos do que na 1
Oficina experimental de modo a permitir o ajustamento completo a uma condio
experimental antes de outra ser introduzida (Roethlisberger & Dickson, 1939: 134);
foi introduzida uma condio experimental nova: a sobrecarga de horrio; a
introduo das pausas de trabalho fez-se no 3 perodo experimental juntamente com
a introduo da sobrecarga de trabalho e, apesar do sistema de pagamento ser o
mesmo do da oficina regular a que pertenciam estas trabalhadoras (pagamento
pea), ele era diferente do utilizado na 1 Oficina experimental de montagem de rels
onde os ganhos de cada uma estavam directamente dependentes da produo do
grupo. Alm disso, os trs estudos, 1 Oficina experimental de montagem de rels, 2
Oficina experimental de montagem de rels e Oficina experimental de preparao de
mica, no foram contemporneos o que atendendo poca de crise que se vivia
9

poderia ter desencadeado efeitos no controlados nos resultados obtidos.
Apesar de tudo isto os autores acabam por rejeitar esta hiptese e, sem testarem
as relativas influncia das melhorias introduzidas nas condies materiais e nos
mtodos de trabalho na sala experimental e ao efeito da introduo das pausas no
trabalho e da reduo das horas de trabalho no alvio da fadiga acumulada ou da
monotonia no trabalho, acabam por aceitar, tambm sem testar a sua validade, a
hiptese de que as alteraes verificadas na atitude das trabalhadoras bem como na
sua produo estariam associadas s modificaes no mtodo de superviso que
gradualmente se fora instalando na Oficina.
No entanto, a aceitao desta hiptese criticvel por vrias razes. Por um lado, a
varivel tipo de superviso no foi alvo de controlo pelos experimentadores e o facto
da amostra ser constituda por voluntrias poderia ter originado uma seleco
natural das mesmas quanto a caractersticas de cooperao e adeso que portanto,
se manifestariam independentemente de outras variveis como seja, um tipo diferente
de superviso
10
.
Alm disto, e semelhana do que aconteceu com as experincias sobre
iluminao, tambm a 1 Oficina Experimental , na nossa opinio, passvel de uma
srie de crticas metodolgicas que sintetizamos e so alargadamente desenvolvidas

9
Perodo da Grande Depresso (1929-1933).
10
Ainda que ao longo do tempo que durou a 1 Oficina Experimental tivesse havido mltiplas manifestaes
de desagrado e resistncia por parte das trabalhadoras que culminou mesmo com a expulso de duas
trabalhadoras.

42
numa das referncias bibliogrficas indicadas aos alunos, referimo-nos a Morais
(1988: Cap.2): o design experimental rudimentar; a situao experimental no
replicava as condies que se verificavam na oficina regular (houve alteraes no
mtodo de trabalho utilizado na sala experimental cujos efeitos no foram
acautelados; foi introduzida a figura do observador; o sistema de pagamento devido
diminuio do n. de trabalhadoras na experincia alterou-se); a constituio da
amostra bem como a estratgia de seleco dos seus membros levantam dvidas.

Os estudos da fase no-experimental
Segundo Burrell e Morgan (1994) os grandes contributos do Movimento das Relaes
Humanas derivaram dos estudos da fase no-experimental embora como,
contrariavam o raciocnio dominante na sociedade cientfica, o racionalismo e o
positivismo, tenham permanecido esquecidos durante muito tempo
11
. De facto,
atravs desta fase estes estudos do um contributo fundamental ao desenvolvimento
de uma perspectiva que valoriza no s uma abordagem sistmica das Organizaes
mas tambm o papel das interpretaes individuais na compreenso das situaes
organizacionais. (Jordo, 1998: 62).
Podemos salientar nesta fase o programa de entrevistas e a " Sala de Observao
de Montagem de Instalaes Elctricas". Na sequncia da concretizao do programa
de entrevistas junto das trabalhadoras implementado com o objectivo de explorar as
razes subjacentes s suas queixas e aos problemas surgidos no contexto de trabalho
Roethlisberger e Dickson propem um modelo alternativo para leitura daquelas.
Assim, os autores concluem que o comportamento do trabalhador (traduzido em
queixa ou em eficcia no trabalho) resulta de uma multiplicidade de factores internos
e externos ao prprio indivduo: condies sociais no exterior da fbrica, condies
fsicas e condies sociais do trabalho e finalmente, factores pessoais (histria
pessoal, preocupaes, alteraes orgnicas).
H assim, uma alterao na interpretao do comportamento humano: o que
verdadeiramente provocava a mudana de comportamento dos trabalhadores no
eram os significados essencialmente lgicos que estes atribuam sua experincia
mas, as interpretaes que eles faziam das alteraes introduzidas nos seus contextos
de trabalho, isto , as suas atitudes. (Jordo, 1998: 64). Esta nova concepo do

11
De facto, consideramos com Astley que os novos avanos tericos encontram geralmente resistncia nos
processos polticos e institucionais desenhados para manter a disciplina como um sistema social estvel
(1985: 507).

43
trabalhador e do seu comportamento em contexto de trabalho encontra-se traduzida
no esquema da Figura 5. (II) em oposio concepo antiga (I).

Figura 5. Uma nova forma de compreender a satisfao e insatisfao dos
trabalhadores (Roethlisberger, 1941 in Ott, J., 1989)

Na "Sala de Observao de Montagem de Instalaes Elctricas constituda por
catorze operrios pertencentes a trs grupos ocupacionais diferentes foi identificada
pela primeira vez a organizao informal subjacente a qualquer organizao. Assim,
como o sistema de pagamento nesta oficina era de forma a que quanto mais o grupo
produzisse mais ganharia cada um individualmente, esperava-se que
Eles estivessem interessados em manter o output total e, por isso, os mais
rpidos pressionassem os mais lentos no sentido de manter (ou aumentar) a
produo do grupo e portanto, os seus vencimentos pessoais; e ainda que
Todos os seus elementos tivessem sensivelmente o mesmo output, havendo um
nvel de produo definido pelo grupo.
Contudo, tal no acontecia verificando-se diferenas produtivas evidentes entre
eles o que levou os investigadores a explorar a origem de tais diferenas aplicando
aos trabalhadores testes de capacidade e destreza. Para surpresa sua, as diferenas
encontradas no eram devidas a diferenas ao nvel da capacidade e destreza de cada
um pois os que tinham melhores resultados em testes de aptido tinham os piores

MUDANA RESPOSTA
RESPOSTA
HISTRIA
PESSOAL
CONTEXTO DO
TRABALHO
ATITUDES
("sentimentos")
MUDANA
I.
II.

44
resultados produtivos e vice-versa. Foi ento que descobriram que os elementos do
grupo se regiam por um conjunto de sentimentos bsicos ou padres sociais de
funcionamento que identificaram:
No devers trabalhar demasiado; se o fizeres s um violador (rate buster);
No devers trabalhar pouco; se o fizeres s um defraudador;
No devers dizer nada a qualquer supervisor que o faa agir contra um dos
elementos do grupo; se o fizeres s um delator ou denunciador;
No devers ser demasiado oficioso; isto , se fores inspector, no deves agir
como tal.

Assim, as diferenas individuais ao nvel da produo tinham de ser compreendidas
em termos de sentimentos poderosos, reflectindo o nvel de produo de cada um a
sua posio na organizao informal do grupo. A pessoa mais querida no grupo era a
que mantinha o seu output no nvel que o grupo tinha acordado.

5.A perspectiva sistmica das Organizaes
Comeamos este captulo com uma abordagem sinttica sobre os princpios
subjacentes ao aparecimento da Teoria Geral dos Sistemas, teoria proposta pelo
bilogo Ludwig von Bertalanffy em 1951 num artigo denominado "General Systems
Theory: A New Approach to the Unity of Science".
Para este autor, e segundo Keating (1987), duas ordens de razo justificam o
aparecimento e desenvolvimento de uma teoria geral dos sistemas: por um lado, os
limites do paradigma fsico, da abordagem analtico-somativa quando aplicada a
objectos complexos constitudos por inmeros elementos em interaco; e, por outro,
a possibilidade de isomorfismos ou semelhanas estruturais entre os modelos usados
para descrever objectos bastante diferentes (das vrias disciplinas). A sua teoria e os
conceitos a ela associados viriam a influenciar decisivamente todas as cincias na
forma como abordam os seus objectos estando na origem da abordagem sistmica
das organizaes.
De seguida exploramos vrias definies para sistema aberto adoptando a de
Chambel e Curral (1995) por a considerarmos mais completa j que rene as duas
principais caractersticas de qualquer sistema aberto: o de ser um conjunto elementos
em interaco entre si e com o meio:

45
Unidade global organizada por inter-relaes entre elementos, processos ou
indivduos e que est ela tambm, em constante interaco com aquilo que a
rodeia (Chambel & Curral, 1995: 126).

Explorada a definio de sistema aberto so identificadas com base em Katz e Kahn
(1987, ) uma srie de caractersticas tpicas destes sistemas como seja por exemplo:
o facto de qualquer sistema aberto funcionar segundo processos contnuos de
importao / transformao / exportao de energia e/ou informao o que faz com
que sejam ciclos recorrentes de acontecimentos. Esta actividade tpica de importao /
transformao / exportao permite ao sistema alcanar em termos de funcionamento
um estado firme embora em equilbrio dinmico (homeostasia dinmica) no
intercmbio de energia importada exportada do e para o meio. Ora, o estado estvel
de qualquer sistema pode ser alcanado a partir de condies iniciais bastante
diferentes, caracterstica de equifinalidade.
Mas, para se manterem vivos os sistemas precisam de desenvolver processos
reactivos de obteno de reservas suplementares de energia (entropia negativa) para
contrariar a caracterstica entrpica de todos os sistemas tenderem para a
desorganizao e para o caos. No seu processo de desenvolvimento ao longo do
tempo os sistemas tm tambm a tendncia para a elaborao da sua estrutura
(processo de diferenciao) que se vai tornando cada vez mais complexa.
Uma outra caracterstica muito importante destes sistemas a de permitir o
retorno ao sistema, sob a forma de entradas, de informaes sobre os resultados de
uma transformao ou de uma aco do sistema processo de retroaco ou
feedback. Aqui podemos diferenciar dois tipos de retroaco: a positiva e a negativa.
Se os novos dados contriburem para facilitar e acelerar a transformao no mesmo
sentido que os resultados que lhes deram origem, ento estamos perante um ciclo
positivo sendo os seus efeitos cumulativos (Rosnay, 1995). Ou seja, o resultado
uma intensificao dos desvios, sendo por isso, este processo auto-amplificador
tendendo a modificar a estrutura do sistema levando-o a um novo plano de
funcionamento ou sua desintegrao.
Da mesma forma, se os novos dados actuam em sentido oposto aos resultados que
lhes deram origem, estamos perante um ciclo negativo (Rosnay, 1995). Este tipo de
feedback tende assim, a conservar certas variveis dentro de certos limites, regulando
e conservando a estrutura existente no sistema. por isso, auto-regulador.

46
Podemos assim, concluir que a retroaco um processo pelo qual o efeito reflui
sobre a causa, ou travando-a (retroaco negativa) ou ento amplificando-a
(retroaco positiva).
Finalmente, os limites ou fronteiras de um sistema aberto definem o volume e a
intensidade das transaces com o meio sendo que qualquer sistema tem capacidade
para seleccionar as suas entradas (processo de codificao).

Em seguida, so abordadas ainda segundo Katz e Kahn (1987) as especificidades
das organizaes sociais. Assim, estas so consideradas entidades sem limitao
fsica, isto , so constitudos por acontecimentos e no por partes fsicas. So
essencialmente, sistemas criados e desenvolvidos pelo homem baseando-se por isso,
nas atitudes, percepes, crenas, motivaes, hbitos e expectativas dos seus
elementos. Por esta razo e dada a imprevisibilidade do comportamento humano,
estas organizaes utilizam diversas foras de controlo tendo em vista a reduo da
variabilidade do comportamento humano: imposio de regras; presses/requisitos do
ambiente ou da tarefa em relao s necessidades e atravs das exigncias dos
valores e expectativas compartilhados.
As suas principais componentes so os papis que mais no so do que formas
padronizadas de comportamento, as normas que prescrevem e sancionam esses
comportamentos; e, os valores (justificaes e aspiraes ideolgicas das normas).
Uma das caractersticas mais importantes em termos estruturais que os autores
consideram as organizaes constitudas por cinco subsistemas bsicos: o subsistema
tcnico ou de produo, o subsistema de apoio, o subsistema de manuteno, o
subsistema adaptativo e o subsistema de gesto.
O subsistema tcnico ou de produo est responsvel pelo processamento,
transformao de energia ou de informao; o subsistema de apoio que engloba todas
as unidades e/ou pessoas que realizam transaces com o meio ambiente para
obteno de inputs, distribuio dos outputs; ou auxiliam nestes processos; o
subsistema de manuteno responsvel por todas as actividades que visam a
manuteno do equipamento
12
necessrio para que o trabalho seja feito; o subsistema
adaptativo que engloba as estruturas que fazem a previso de mudanas ambientais;
e, finalmente, o subsistema de gesto que realiza as actividades de controlo, de
coordenao e de direco de todos os subsistemas da estrutura organizacional.

12
Na maior parte das Organizaes, este equipamento consiste em comportamento humano delineado.

47
O subsistema de manuteno e o subsistema adaptativo visam especificamente a
sobrevivncia da organizao e procuram preservar a constncia e previsibilidade das
condies da vida organizacional, ou seja, contribuem para a manuteno do estado
firme ou equilbrio homeosttico necessrio ao bom funcionamento das organizaes.
Actuam no entanto, de forma distinta: enquanto o subsistema de manuteno utiliza
mecanismos especficos (por ex., Mtodos de seleco prprios, Prticas de
socializao ou doutrinao, Criao de sistemas de recompensas, Criao de
mecanismos regulatrios, Elaborao de regras e sua fiscalizao) que visam a
uniformidade dos procedimentos internos da organizao; o subsistema adaptativo
pode actuar em duas direces ou tentando controlar as foras externas para manter
a previsibilidade das suas operaes internas controla o meio externo; ou,
modificando as estruturas internas da organizao de forma a adapt-las s
necessidades de um meio externo que se modifica.

Ainda de acordo com estes autores, estas estruturas organizacionais no se
desenvolvem todas ao mesmo tempo sendo possvel perspectivar um ciclo de
desenvolvimento das mesmas (Figura 6.).

Figura 6. Estgios no desenvolvimento das estruturas organizacionais (Katz & Kahn,
1987: 96)

A partir de uma representao grfica de uma organizao como sistema aberto
so explorados os principais conceitos (Figura 7.).

ESTGIO 1 Pessoas com Problemas comuns no ambiente;
Sistema primitivo necessidades comuns exigncias das tarefas

Comportamento cooperativo em tarefa
Estrutura primitiva de produo

ESTGIO 2 Necessidades pessoais Estrutura primitiva de produo
Organizao estvel
Necessidade de desempenho fidedigno
Sistemas informais
Estrutura gerencial

Sistema de manuteno Estrutura rigorosa da produo

ESTGIO 3 Estrutura gerencial Necessidade de apoio do ambiente
Elaborao de estrutura

Sistemas adaptativos Sistemas de fronteira
Estrutura de procura
Estrutura de alienao
Relaes institucionais

1
2
3
4 5

48

Figura 7.: Uma organizao enquanto sistema aberto.

Finalmente, abordamos o conceito de meio e a sua importncia na perspectiva
sistmica. Utilizamos a diferenciao que Bertrand e Guillemet (1994) fazem entre
"meio especfico" e o "meio geral" das Organizaes (Figura 8.).

Figura 8.: Uma organizao enquanto sistema aberto.

Meio especfico de uma organizao o conjunto de entidades e/ou pessoas com
quem a organizao se relaciona directamente podendo ser concorrentes, clientes,
ORGANIZAO SOCIAL SISTEMA POLTICO

CULTURA TECNOLOGIA
CONCORRENTES FORNECEDORES
TECNOLOGIA
GRUPOS DE ACCIONISTAS
PRESSO
CLIENTES
INSTITUIES INSTITUIES
SOCIO-POLTICAS FINANCEIRAS
ORGANIZAO

ENTRADAS SADAS
(inputs; entres; intrants) (outputs; sorties; extrants)
FRONTEIRAS

CAPITAIS REMUNERAES
PESSOAL INVESTIMENTOS
MATRIAS-PRIMAS TRANSFORMAES DESPERDCIOS
TECNOLOGIAS SOCIO-TCNICAS: BENS E SERVIOS
EQUIPAMENTO PRODUO VALORES - NORMAS
REGRAS JURDICAS MANUTENO APRENDIZAGEM
NORMAS SOCIAIS REGULAO SATISFAO/INSATISFAO
ETC... ETC ...

RETROACO (FEEDBACK) POSITIVA/NEGATIVA
AMBIENTE (ECOSISTEMA)

49
accionistas, etc. Por esta razo, cada organizao tem um meio especfico prprio e
nico. Este conceito explorado no trabalho prtico sendo feita a sugesto aos alunos
de identificarem o meio especfico da organizao que escolheram estudar.
O meio geral constitui a envolvente social, cultural, poltica e econmica de todas
as organizaes duma mesma sociedade. por esta razo, igual para todas elas e por
isso pouco diferenciador.

6. A abordagem sociotcnica das Organizaes
A abordagem sociotcnica das Organizaes cuja origem remonta aos trabalhos
desenvolvidos por investigadores do "Tavistock Institute of Human Relations" de
Londres, vai ter uma importncia acrescida no Programa da disciplina uma vez que vai
constituir uma das grelhas de anlise utilizadas pelos alunos no mbito do trabalho a
desenvolver nas aulas prticas.
Na sequncia dos trabalhos de interveno de consultadoria realizados por um
grupo de investigadores (Trist, Bamforth, Rice, Miller, Emery) deste Instituto, foi a
pouco e pouco, sendo desenvolvido aquilo que conhecido como a abordagem
sociotcnica das Organizaes.
Como referncia base para este captulo da disciplina, indicado aos alunos a
leitura do terceiro, quarto e quinto captulos do trabalho Sistemas produtivos e sua
regulao. Contributos da perspectiva sociotcnica (Keating, 1987), entre outras.
Depois de uma referncia rpida sobre algumas das experincias percursoras desta
abordagem como seja, por exemplo, a interveno realizada na Glacier Metal Co. no
incio dos anos 50 por este grupo de trabalho, desenvolvida em pormenor a
interveno efectuada nas minas de carvo de Durham (Trist & Bamforth, 1951).
Muito sinteticamente, os motivos para esta interveno foram: o mau estar
instalado entre os mineiros e entre estes e a direco das minas; os ndices de
absentismo verificados e, a desorganizao cclica da produo. Chamados a intervir o
grupo de investigadores procedeu a uma anlise da situao constatou que os
problemas reportados se tinham comeado a verificar aps a introduo de um
sistema de transporte mecanizado (tapete rolante) do carvo do interior para o
exterior da mina
13
. Ora a introduo deste mecanismo provocou alteraes
significativas na organizao do trabalho mantida at a:

13
Para completa compreenso desta interveno, so previamente explicadas aos alunos as principais fases
do processo de extraco do carvo: preparao - corte de carvo; transporte do carvo para o exterior
(processo que foi mecanizado) e, avano na mina.

50
a) as fases de minerao que eram pouco extensas antes da mecanizao
passaram a fases de minerao muito extensas;
b) os mineiros que na primeira situao se agrupavam trs a trs e executavam
autonomamente todo o trabalho a fazer, aps a mecanizao, foram
organizados em unidades produtivas de 45 trabalhadores(!) distribudas por 3
turnos (ciclo de 24h) e em que havia uma diviso clara de tarefas entre os
vrios elementos; finalmente,
c) a coordenao do trabalho que na primeira situao era feita de forma flexvel
entre todos os grupos da mesma zona, sem estruturas hierrquicas
intermdias passou a contar aps a mecanizao, com um "responsvel de
turno" cuja funo era a de controlo dos mineiros e servir de intermedirio
entre estes e a administrao das minas em qualquer situao.

Os interventores aps explorao de todos os dados da situao diagnosticam que
os problemas manifestados se deviam a um desajustamento entre as caractersticas
das actividades a realizar especialmente no subsolo (condies imprevisveis,
instveis), e a organizao do trabalho imposta aps a introduo do sistema
mecanizado de transporte do carvo (tipo fabril, rgida e pesada).
Em consonncia com este diagnstico, propem algumas alteraes organizao
de trabalho instalada com as seguintes caractersticas:
Os mineiros organizavam-se em grupos de cerca de 41 elementos mas,
constitudos numa base de escolha mtua;
Cada um destes grupos era polivalente e trabalhava de forma autnoma, sem
superviso para a coordenao do trabalho;
Era assegurada a continuidade das tarefas de turno para turno, ou seja, cada
turno pegava no trabalho no ponto em que o turno anterior o tinha deixado;
O salrio de cada um passou a ser calculado com base na produo do grupo a
que pertencia (logo, todos os mineiros dum grupo ganhavam o mesmo salrio),
partindo do princpio que todos os mineiros realizavam trabalho equivalente (o
que era um princpio legitimado pela polivalncia dos mineiros).

Os problemas disfuncionais at aqui evidenciados pelos mineiros diminuram
grandemente na sequncia da operacionalizao desta nova forma de organizao
denominada organizao de trabalho compsita.

51
Os resultados desta interveno, associados aos obtidos nas intervenes iniciais
deste grupo de investigadores, vieram ressaltar uma srie de aspectos que se
tornaram os princpios da abordagem sociotcnica.
Assim, e segundo Liu (1983), o fundamento base desta abordagem o de que
qualquer sistema de produo requer uma organizao tecnolgica (equipamentos e
arranjos de processos) e uma organizao do trabalho (envolvendo aqueles que
desempenham as tarefas necessrias). De facto, existe um conjunto de actividades
necessrias realizao e funcionamento duma organizao, traduzido na tarefa
global da organizao. Para as concretizar necessrio que exista um sistema tcnico
e um sistema social. O primeiro tem a ver com as tarefas a desempenhar; as
instalaes fsicas; o equipamento e instrumentos de produo; as exigncias da
tarefa; as tcnicas operacionais; o ambiente fsico e a sua disposio; a durao das
tarefas. , desta forma, o subsistema responsvel pela eficincia potencial da
organizao.
O subsistema social engloba os indivduos com as suas caractersticas fsicas e
psicolgicas; as relaes sociais (interaces) entre os indivduos encarregues da
execuo; as exigncias da sua organizao formal e informal, na situao de
trabalho. , afinal, o subsistema que transforma a eficincia potencial da organizao
em eficincia real.
Intervir apenas no subsistema tcnica (como aconteceu nas minas de carvo de
Durham) ou apenas no subsistema social das organizaes origina uma anlise parcial
e redutora que h, de todo, que evitar. A abordagem sociotcnica defende desta
forma, que dever haver uma optimizao conjunta dos dois subsistemas no sentido
de obter melhor eficcia do sistema e melhor qualidade de vida das pessoas nas
organizaes.
A finalizar este captulo, exploramos os dois modelos de anlise sociotcnica de
uma unidade fabril e de um Servio que resumimos em seguida. Estes modelos sero
utilizados pelos alunos nas aulas prticas para anlise de uma unidade da organizao
que escolheram estudar.


52
Estudo sociotcnico de uma unidade de produo (Liu, 1983)
O autor prope um modelo de diagnstico sociotcnico de uma unidade de produo
que compreende sete etapas a seguir sintetizadas:
1. Descrio global da unidade
Compreende a explorao das entradas e das sadas e do processo de
transformao interno da unidade seleccionada.
2. Ligaes entre a unidade estudada e as outras unidades da
organizao
Objectivo: Explorar o ambiente imediato da unidade a fim de identificar os
principais problemas que se colocam s suas fronteiras, examinar se eles so
efectivamente tomados em considerao e se a unidade os domina.
Consiste no estudo das principais ligaes tcnicas e funcionais desta unidade
com as outras, uma vez que estas ligaes podem originar problemas de
interface que devem ser identificados e geridos.
3. Variaes e acasos
Nesta etapa abordam-se os problemas de funcionamento interno da unidade.
Atendem-se s variaes e acasos provenientes dos produtos ou da tecnologia
utilizada (evitam-se as provenientes de erros de operao). Consideram-se
assim, as variaes que afectam de forma significativa:
a quantidade produzida;
a qualidade produzida;
os custos operatrios: quantidade de produtos consumidos; tempos
operatrios alongados, etc;
as condies de trabalho: tenses, esforos demasiado grandes exigidos
ao pessoal.
4. Dependncia das actividades e nvel das responsabilidades individuais
A realizao dos objectivos de uma unidade num processo de fabricao exige
frequentemente a realizao coordenada de um conjunto de tarefas.
importante ento assegurar que as diferentes pessoas que executam estas
tarefas estejam colocadas em condies tais que lhes permita agir de maneira
concertada no tempo desejado.
5. Estudo do ambiente
Este estudo compreende:

53
as operaes de manuteno;
o fornecimento e a evacuao dos produtos;
o resto da fbrica;
contactos da unidade estudada com o exterior da fbrica (clientes,
fornecedores, ...).
O objectivo no o de estudar em detalhe as operaes de manuteno, o
fornecimento e a evacuao de produtos ou o resto da fbrica, mas determinar
os problemas que estas actividades pem unidade; e de ver se possvel
confiar ao pessoal da unidade certas responsabilidades que actualmente lhes
escapam ou inversamente, de questionar se certas tarefas da unidade no
seriam mais bem levadas em conta por uma outra unidade.
6. Avaliao dos postos de trabalho (necessidades do homem no
trabalho)
Trata-se de avaliar os diferentes postos de trabalho existentes em funo de
critrios relativos ao interesse do trabalho. Esta avaliao faz-se em dois
tempos:
a) Definir os critrios de interesse no trabalho especficos ao pessoal da
unidade estudada. Pede-se a cada um que responda seguinte questo: O
que que torna um trabalho interessante?
Depois de todas as pessoas se terem exprimido individualmente, efectua-se
em grupo a sntese destas respostas agrupando-as nalgumas (5 a 10)
grandes categorias. Estas categorias constituem os critrios de interesse no
trabalho deste grupo.
b) Avaliar os postos de trabalho com a ajuda destes critrios - proposta de uma
grelha.
7. Propostas de reorganizao
Trata-se de reunir todas as hipteses e todas as sugestes que foram emitidas
ao longo do diagnstico, de estudar a possibilidade de as pr em prtica, de
apresentar enfim um projecto estruturado que poder ser o ponto de partida de
um programa de aco/interveno.

Estudo sociotcnico de um servio (Liu, 1983)
O autor prope ainda um modelo de diagnstico sociotcnico para um servio,
constitudo tambm por 7 etapas que sintetizamos a seguir.

54
Etapa 1. Descrio global da unidade
Compreende a explorao das entradas e das sadas e do processo de
transformao interno da unidade.
Etapa 2. Ligaes entre a unidade estudada e as outras unidades da empresa
Estudo das principais ligaes desta unidade com as outras, pois estas
ligaes podem originar problemas de interface que devem ser identificados
e geridos.
Etapa 3. Varincias e acasos
Abordagem dos problemas de funcionamento interno. Atendem-se s
varincias e acasos provenientes das pessoas ou da tecnologia empregue -
evitam-se as provenientes de erros de operao. Consideram-se as
varincias que afectam de forma significativa:
o volume de trabalho;
a qualidade do trabalho produzido pelo servio;
a durao do trabalho num dado posto;
as condies de trabalho: tenses, esforos demasiado grandes exigidos
ao pessoal.
etapa 4. Estudo do ambiente
dos contactos com o cliente: conhecimento dos seus constrangimentos,
meios de comunicar com ele; etc;
das relaes com as instncias superiores;
da evoluo do ambiente externo organizao;
dos servios a montante e a jusante;
das operaes de manuteno;
do resto da organizao.
Etapa 5. Avaliao dos empregos
Avaliao dos diferentes postos de trabalho existentes em funo de critrios
relativos ao interesse do trabalho. Faz-se em dois tempos:
a) Definio dos critrios de interesse no trabalho especficos ao pessoal da
unidade estudada.

55
Pede-se a cada um que responda questo: O que que torna um
trabalho interessante?. Depois de todas as pessoas se terem exprimido
individualmente, efectua-se em grupo a sntese destas respostas
agrupando-as nalgumas (5 a 10) grandes categorias. Estas categorias
constituem os critrios de interesse no trabalho deste grupo.
b) Avaliar os postos de trabalho com a ajuda destes critrios - proposta de
uma grelha.
Etapa 6. carreiras, promoo e notaao do pessoal
Descrever as carreiras, as promoes possveis e os procedimentos de
avaliao do pessoal, examinar os problemas que se colocam a este nvel;
Levantamento das possibilidades de formao tanto internas como
externas.
Etapa 7. Propostas de reorganizao
Reunio todas as hipteses e sugestes emitidas ao longo do diagnstico,
estudo da possibilidade de as pr em prtica, de apresentar enfim, um
projecto estruturado que poder ser o ponto de partida de um programa de
aco/interveno que dever respeitar os objectivos tcnicos e os
objectivos sociais.

Estas duas grelhas de anlise so utilizadas pelos alunos nas aulas prticas para
procederem anlise de uma das unidades da organizao que escolheram estudar.

7. A abordagem organizacional de Mintzberg
Dada a importncia e a sua complexidade, abordagem da teoria de Henry Mintzberg
so dedicadas cinco aulas.
Para Mintzberg (1990, 1995) a estrutura organizacional compreende os meios
formais e semi-formais que as organizaes utilizam para dividir e coordenar o seu
trabalho de forma a criar comportamentos estveis.
Assim, o autor considera que qualquer organizao constituda por quatro
atributos: as partes constituintes, os mecanismos de coordenao, os parmetros de
concepo e, os factores de contingncia. Cada um destes atributos desenvolvido
com algum pormenor uma vez que a sua compreenso ser fundamental para o
entendimento do sistema de configuraes organizacionais que o autor prope.

56
Assim, e resumidamente, so caracterizadas as seis partes que o autor considera
que constituem qualquer organizao:
O topo estratgico que assegura que a Organizao cumpra a sua misso de uma
forma eficaz, servindo os objectivos dos que a controlam ou dos que sobre ela tm
poder. As suas tarefas essenciais: so a superviso directa, a gesto das condies de
fronteira e, o desenvolvimento da estratgia da Organizao; a linha intermdia que
a cadeia de comando entre o topo estratgico (quadros dirigentes) e o centro
operacional e cujas tarefas essenciais so a superviso directa e a gesto das
condies de fronteira no contexto da gesto das suas prprias unidades de trabalho;
o centro operacional constitudo pelos membros da Organizao que executam o
trabalho directamente relacionado com a produo de bens ou prestao de servios e
cujas tarefas principais so a obteno de inputs (Ex.: compra de matrias primas), a
transformao dos inputs em outputs (Ex.: produo; processamento de informao),
a distribuio dos outputs (Ex.: vendas, distribuio) e, o apoio a estes processos
(Ex.: manuteno, gesto dos stocks das matrias primas); a tecnoestrutura que
engloba analistas preocupados com a adaptao da Organizao ao seu meio e com o
controlo e estabilizao de padres de actividades na Organizao sendo por isso, as
suas tarefas fundamentais as de conceber, planificar, mudar ou assegurar a formao
dos trabalhadores, de serem os motores da estandardizao na Organizao; o apoio
logstico constitudo por unidades especializadas que fornecem apoio indirecto ao
processo produtivo (por ex., administrao de salrios, aconselhamento jurdico); e,
finalmente, a ideologia que se alimenta das tradies e das crenas de uma
organizao (Mintzberg, 1990: 154) e que constitui o elemento diferenciador da
identidade de cada uma.
Uma das consequncias da diviso do trabalho dentro de uma organizao a
necessidade de criar mecanismos de coordenao do trabalho. So elementos
fundamentais da estrutura, pois so eles que mantm unidas as diferentes partes da
Organizao. O autor refere a existncia de seis mecanismos de coordenao do
trabalho que podem coexistir numa mesma organizao. So eles: o ajustamento
mtuo em que a coordenao do trabalho se realiza atravs da simples comunicao
informal (muito utilizado em Organizaes pequenas); a superviso directa,
mecanismo pelo qual uma pessoa investida da responsabilidade do trabalho de
outras; a estandardizao dos procedimentos procedimento atravs do qual o
contedo do trabalho especificado ou programado previa e superiormente;
estandardizao dos resultados aquela em que h, priori, a especificao das
dimenses do produto e/ou da performance a alcanar; a estandardizao das

57
qualificaes realizada habitualmente priori quando especificada a formao
daquele que executa o trabalho; e, finalmente, estandardizao das normas
concretizada atravs de normas estabelecidas pela Organizao na sua globalidade
que ditam o trabalho dos seus membros.
Quanto aos parmetros de concepo o autor agrupa-os em quatro grandes
unidades: os relativos concepo de postos de trabalho individuais (especializao
do trabalho, formalizao do comportamento e formao e socializao); os
associados concepo da superestrutura (agrupamento em unidades e tamanho das
unidades); os parmetros de concepo das ligaes laterais (Sistemas de planificao
e de controlo e mecanismos de ligao) e, os relacionados com a concepo do
sistema de tomada de deciso (descentralizao vertical e descentralizao
horizontal).
Finalmente, definimos e caracterizamos os factores de contingncia, o quarto e
ltimo atributo das organizaes definidos por Mintzberg: a idade e o tamanho das
Organizaes; o sistema tcnico de produo; o ambiente externo (mercados, clima
poltico, condies econmicas); e, o poder (interno e/ou externo).
Para alm da anlise das dimenses caractersticas do sistema tcnico (Regulao e
Sofisticao) e do ambiente (Estabilidade, Complexidade, diversidade de mercados e A
hostilidade), so ainda apresentadas as vrias hipteses (efeitos estudados) que o
autor coloca relativamente influncia de cada um destes quatro factores sobre
dimenses da estrutura organizacional.
Apresentada a estrutura bem como os elementos constituintes de uma configurao
organizacional so apresentadas sinteticamente as cinco primeiras configuraes
definidas pelo autor (Mintzberg, 1990, 1995) propondo-se a sua compreenso pelos
elementos que as diferenciam (Quadro 6. e Quadro 7.).

58

Quadro 6: As condies facilitadoras, a parte constituinte e o mecanismo de
coordenao predominante em cinco das configuraes definidas por Mintzberg

Quadro 7: As vantagens, os problemas ou desvantagens e a fora dominante em cinco
das configuraes definidas por Mintzberg

Dominante nos Servios;
Meios dinmicos e complexos;
Organizaes novas;
Tipos de Organizaes
Ajustamento mtuo
Apoio logstico
Centro operacional
INOVADORA
Meios complexos e estveis;
Sistema tcnico simples;
Estandardizao
das qualificaes
Centro operacional PROFISSIONAL
Diversidade de mercados;
Organizaes de tamanho considervel;
Organizaes antigas;
Estandardizao
dos resultados
Linha Hierrquica DIVISIONALIZADA
Meio simples e estvel;
Sistema tcnico regulador;
Organizaes "maduras", bastante grandes;
Organizaes com actividades especficas;
Estandardizao dos
procedimentos do
trabalho
Tecnoestrutura MECANICISTA
Meio simples e dinmico;
Sistema tcnico simples no regulador;
Organizaes novas;
Necessidade de poder do lder;
Perodos de crise
Superviso directa Topo estratgico SIMPLES
CONDIES FACILITADORAS
MECANISMO DE
COORDENAO
PARTE PRINCIPAL CONFIGURAES
Meios dinmicos e complexos;
Organizaes novas;
Tipos de Organizaes
Ajustamento mtuo
Apoio logstico
Centro operacional
INOVADORA
Meios complexos e estveis;
Sistema tcnico simples;
Estandardizao
das qualificaes
Centro operacional PROFISSIONAL
Diversidade de mercados;
Organizaes de tamanho considervel;
Organizaes antigas;
Estandardizao
dos resultados
Linha Hierrquica DIVISIONALIZADA
Meio simples e estvel;
Sistema tcnico regulador;
Organizaes "maduras", bastante grandes;
Organizaes com actividades especficas;
Estandardizao dos
procedimentos do
trabalho
Tecnoestrutura MECANICISTA
Meio simples e dinmico;
Sistema tcnico simples no regulador;
Organizaes novas;
Necessidade de poder do lder;
Perodos de crise
Superviso directa Topo estratgico SIMPLES
CONDIES FACILITADORAS
MECANISMO DE
COORDENAO
PARTE PRINCIPAL CONFIGURAES
Aprendizagem
Possibilidade de reaces humanas
fluidez, confuso e ambiguidade
Pouco competente na realizao de
coisas ordinrias
Autonomia
Responsabilidade
INOVADORA
Competncia
Problemas de coordenao
Problemas de controlo da autonomia
Democracia e de autonomia
Responsabilidade
PROFISSIONAL
Concentrao
Controlo das divises atravs de
critrios de performance quantitativos
(financeiros)
No apropriada para Org.s do sector
pblico e Org.s sem fins lucrativos
Distribuio eficaz de capital
Ajuda a formar directores gerais
Reparte os seus riscos sobre
diferentes mercados
DIVISIONALIZADA
Eficincia
Problemas de (CO) absentismo,
rotaes rpidas de pessoal, m
execuo do trabalho
Dificuldade em proceder a mudanas
estratgicas
Gestor no tem acesso a canais
informais de comunicao
Ponto forte destas organizaes
a eficcia
MECANICISTA
Direco
Abuso de autoridade
Desaparecimento natural do lder;
Resposta rpida
Tomada de deciso flexvel e
adaptvel
Esprito de misso
SIMPLES
FORA PROBLEMAS OU DESVANTAGENS VANTAGENS CONFIGURAES
Aprendizagem
Possibilidade de reaces humanas
fluidez, confuso e ambiguidade
Pouco competente na realizao de
coisas ordinrias
Autonomia
Responsabilidade
INOVADORA
Competncia
Problemas de coordenao
Problemas de controlo da autonomia
Democracia e de autonomia
Responsabilidade
PROFISSIONAL
Concentrao
Controlo das divises atravs de
critrios de performance quantitativos
(financeiros)
No apropriada para Org.s do sector
pblico e Org.s sem fins lucrativos
Distribuio eficaz de capital
Ajuda a formar directores gerais
Reparte os seus riscos sobre
diferentes mercados
DIVISIONALIZADA
Eficincia
Problemas de (CO) absentismo,
rotaes rpidas de pessoal, m
execuo do trabalho
Dificuldade em proceder a mudanas
estratgicas
Gestor no tem acesso a canais
informais de comunicao
Ponto forte destas organizaes
a eficcia
MECANICISTA
Direco
Abuso de autoridade
Desaparecimento natural do lder;
Resposta rpida
Tomada de deciso flexvel e
adaptvel
Esprito de misso
SIMPLES
FORA PROBLEMAS OU DESVANTAGENS VANTAGENS CONFIGURAES

59
Dada a sua especificidade faremos um desenvolvimento diferente e aparte das duas
ltimas configuraes organizacionais definidas por Mintzberg (1990): a configurao
missionria a configurao poltica.
Relativamente configurao missionria, so salientadas as suas caractersticas
mais tpicas como sejam, o facto de constiturem normalmente unidades pequenas
pois as ideologias fortes dependem do contacto pessoal e em que h um mnimo de
especializao quanto s tarefas, de diferenciao nas suas partes e de diviso nos
seus estatutos. No limite, todos os intervenientes uma vez seleccionados, socializados
e endoutrinados, acabam por se assemelhar e podem ocupar as diferentes funes
vez. Por esta razo, a tecnoestrutura e a linha hierrquica esto minimizadas e as
qualificaes profissionais podem ser desencorajadas se incompatveis com a
ideologia. Assim, o parmetro de concepo chave o endoutrinamento e o
mecanismo de coordenao predominante a estandardizao das normas.
H essencialmente trs tipos de configuraes missionrias: as reformadoras (as
que visam mudar directamente o mundo), as de converso cuja misso a de mudar
o mundo indirectamente atraindo membros e modificando o seu comportamento e, os
claustros ou conventos cujo objectivo o de permitir aos seus membros prosseguir
um estilo de vida particular e nico (no procuram mudar o mundo).
A ideologia pode manifestar-se nas primeiras cinco configuraes definidas pelo
autor de forma mais ou menos evidente. Assim, a configurao simples a que
desenvolve mais facilmente um sentido de misso dado o papel importante,
carismtico s vezes, do dirigente mximo. No entanto, encontra-se mais
frequentemente uma ideologia embrionria, uma vez que o poder est aqui, ao
contrrio da missionria, fortemente centralizado; numa configurao
mecanicista/burocrtica possvel encontrar uma ideologia (por ex., na McDonalds,
Toyota) ainda que a formalizao e a centralizao do poder constituam foras para a
sua destruio; no caso das configuraes divisionalizadas o quadro mais pessimista
uma vez que o formalismo e a quantificao assumem um papel muito importante;
finalmente, nas configuraes profissional e inovadora e apesar da especializao das
formaes (elemento chave destas configuraes) se opr natureza igualitria da
ideologia organizacional, a ideologia manifesta-se nestes contextos com uma certa
frequncia pois estas configuraes tm frequentemente misses que so
intrinsecamente nobres e motivantes (por ex., luta contra uma doena).
Finalmente, a poltica e os conflitos podem existir a dois nveis numa Organizao:
a) podem estar presentes mas no ser dominantes, existindo como uma forma
de verniz sobre uma organizao mais convencional; ou,

60
b) a poltica pode ser o sistema dominante de influncia sendo os conflitos,
neste caso, fortes e numerosos enfraquecendo o sistema legtimo de
influncia. Neste caso, estamos perante uma configurao ou organizao
poltica.
Neste caso, a Organizao deve ser descrita em termos de poder e no de
estruturas sendo este poder exercido duma maneira ilegtima no mbito das
organizaes convencionais. Tal significa que no existe um mtodo preferido de
coordenao, nem nenhuma parte dominante da organizao, tudo depende da fluidez
do poder informal, canalizado para se sobrepor aos sujeitos individuais.
Este tipo de organizaes tem um ciclo de vida que evolui em trs fases: na fase do
impulso, detentores ou grupos de detentores de influncia exercem presso sobre a
organizao que em consequncia tem necessidade de realinhar o sistema de poder;
na fase de desenvolvimento as presses continuadas acabam por pr em causa a
ordem estabelecida de poder podendo verificar-se desafios concorrenciais entre
diferentes grupos para se apossarem de influncia e assumirem o poder; finalmente,
h o desfecho que pode assumir trs formas (a) ou h um vencedor (neste caso, a
Organizao restabelece-se numa existncia tranquila e relativamente no conflitual),
ou (b) o conflito perdura no tempo sob uma forma moderada dando origem a uma
organizao que sobrevive como uma aliana "cambaia" ou uma Organizao
politizada ou (c) o conflito to intenso que destri a Organizao (resultado mais
frequente quando se instala a forma de arena poltica).
O poder ou a poltica pode revelar-se tambm nas primeiras cinco configuraes
definidas pelo autor de forma mais ou menos evidente. Assim, na configurao
simples a actividade poltica (atravs de jogos polticos) francamente desencorajada
devido ao poder individual do lder; nas configuraes mecanicista e divisionalizada a
rigidez imposta pela estandardizao permite apenas a manifestao de formas
atenuadas de conflitos (assumem facilmente a forma de organizao politizada) sendo
os jogos de poder mais frequentes os que desafiam a autoridade para corrigir as
deficincias do sistema de autoridade formal (muito forte); pelo contrrio, as
configuraes profissional e inovadora dado o fraco sistema de autoridade que as
caracteriza, tornam-se terrenos favorvel aos jogos polticos (os mais frequentes so
os da competncia e autoritarismo e tambm os que visam reduzir as bases de
poder); por fim, na configurao missionria dado o sistema de crenas existente e a
predisposio muito forte para a cooperao verifica-se uma menor tolerncia para
com a actividade poltica.

61
A concluir a abordagem organizacional de Mintzberg fazemos uma referncia sua
proposta alternativa de abordagem das organizaes que o prprio autor designa de
Para alm das configuraes. Segundo ele a sistematizao de configuraes
desenvolvida com base nas formas estruturais assumidas pelas diferentes
organizaes, assenta no princpio da associao. Como todas as classificaes a sua
aplicao aos casos reais coloca problemas de leitura, ou seja, as configuraes so
formas estruturais ideais que dificilmente tm equivalente prtico.
Em contrapartida o autor prope o princpio da dissociao para leitura e anlise
das organizaes. Este princpio baseia-se no conceito de foras, conceito mais flexvel
do que o de formas permitindo uma correspondncia mais realista entre uma
organizao concreta e o modelo proposto. Assim, associadas a cada uma das formas
ou configuraes descritas est uma fora: a fora da direco, a fora da eficincia; a
fora da concentrao; a fora da competncia; a fora da aprendizagem; a fora da
cooperao e a fora da competio (Figura 9.).

Figura 9: Pentgono Integrado de Foras e Formas (Mintzberg, 1990: 372).

8. O modelo do processo de organizar
As teorias at aqui abordadas partilham uma concepo objectiva das organizaes
que contraria a defendida por Karl Weick que nos finais da dcada de 60, publica pela

DIRECO

SIMPLES

IDEOLOGIA
N + + + + + v
COOPERAO +
7 q q q q q R
EFICINCIA MECANICISTA PROFISSIONAL COMPETNCIA
R q q q q 7
+ COMPETIO
v + + + + N
POLTICA

DIVISIONALIZADA INOVADORA
u ^
CONCENTRAO APRENDIZAGEM


62
primeira vez a sua teoria num livro de reconhecido mrito, The social psychology of
organizing (Weick, 1979)
14
.
De facto, e de acordo com Jordo (1998), a partir desta altura comea a tornar-se
evidente a necessidade de se abordar a realidade organizacional no como uma
realidade inquestionavelmente objectiva, concreta e independente dos agentes da sua
definio como at a tinha sido considerada mas, como uma realidade subjectiva
portanto, essencialmente como uma entidade sociocognitivamente construda.
Como percursores desta postura so salientados os contributos de Roethlisberger e
Dickson (1939) e de Boulding (1956) que de alguma forma, haviam j salientado a
importncia de se considerar a vertente cognitiva e/ou interpretativa na anlise das
Organizaes.
Como vimos anteriormente, Roethlisberger (1941) prope uma reinterpretao das
queixas das trabalhadoras e dos problemas surgidos na indstria considerando que o
que verdadeiramente provocava a mudana de comportamento daquelas no eram os
significados essencialmente lgicos que estas atribuam sua experincia mas, as
interpretaes que elas faziam das alteraes introduzidas nos seus contextos de
trabalho, isto , as suas atitudes.
Mais tarde, Boulding publica o artigo "General Systems Theory - The Skeleton of a
Science" (Boulding, 1956) onde prope uma sistematizao da Teoria Geral dos
Sistemas de acordo com a complexidade de organizao da sua unidade individual
bsica ou unidade de comportamento, o sistema. Define uma hierarquia de sistemas
com nove nveis de complexidade crescente e considera as Organizaes sociais como
os sistemas mais complexos, o oitavo ou penltimo nvel da hierarquizao que
prope, definindo-as como um "conjunto de papis ligados por canais de
comunicao" (Boulding, 1956: 205) para cujo estudo se deve estar preocupado com
o contedo e o significado das mensagens, com a natureza e dimenses dos sistemas
de valores, com a transcrio de imagens em registos histricos, com as simbolizaes
subtis da arte, msica e poesia e com a complexa gama de emoes humanas
(ibidem)..

Aps esta breve referncia a dois dos contributos percursores de uma abordagem
interpretativa ou cognitiva das Organizaes, passamos a analisar o modelo do
processo de organizar proposto originalmente por Weick e mais tarde desenvolvido
por Hosking e Morley (1991).

14
Data da 2 edio da obra inicialmente publicada pelo autor em 1969.

63
Segundo esta perspectiva, e de acordo com Jordo (1998), as Organizaes
decorrem de uma relao de criao mtua entre pessoas e contextos (Hosking &
Morley, 1991) ou da operacionalizao de um puzzle onde interpretaes e
procedimentos partilhados e apropriados se traduzem numa associao de
comportamentos assumidos pelos diferentes actores organizacionais (Weick, 1979).
Para concretizar explorada a definio que Weick (1979) d de organizao:
Most "things" in organizations are actually relationships, variables tied together in
systematic fashion. ... The word organization is a noun, and it is also a myth. If you
look for an organization you won't find it. What you will find is that there are
events, linked together, that transpire within concrete walls and these sequences,
their pathways, and their timing are the forms we erroneously make into
substances when we talk about an organization. ... Events inside organizations and
organisms are locked into causal circuits that extend beyond these artificial
boundaries". (Weick, 1979: 88)

O processo de organizar ento analisado atravs das suas duas componentes a
cognitiva e a poltica
15
, consideradas separadamente, por razes meramente
pedaggicas. A apresentao deste modelo a partir deste ponto segue de perto a
proposta de Jordo (1998: Cap. 2) por essa razo, escusamo-nos aqui de a repetir.
Analisados os processos cognitivos ou construtivos e os processos polticos do
fazer sentido organizacional, finalizaremos a apresentao desta perspectiva,
concluindo que ela acenta dois pressupostos base:
a) por um lado, que a realidade organizacional uma realidade em permanente
construo, profundamente influenciada pelos pressupostos dos seus agentes
de definio (tericos e/ou actores organizacionais) e, portanto, passvel de
vrias leituras ou interpretaes; por outro lado, e em consequncia
b) o papel dos actores organizacionais nomeadamente o do gestor, altera-se
passarando este s ser visto como o de um processador de informao
organizacional privilegiado que, de modo a ultrapassar as dificuldades que a
complexidade de informao com que confrontado lhe coloca, desenvolve
estruturas de conhecimento ou esquemas cognitivos na base dos quais
funciona.

15
Enquanto Weick considera apenas os processos cognitivos ou construtivos do fazer sentido
organizacional, Hosking e Morley consideram o processo de organizar como sendo intrinsecamente poltico
e intrinsecamente cognitivo.

64
9. Sistematizao de Burrell e Morgan
Para finalizar esta unidade temtica, propomos aos alunos uma sistematizao das
teorias das organizaes das organizaes com o objectivo de lhes proporcionar uma
ferramenta de ordem superior para compreenso das mesmas.
Apesar de haver vrias sistematizaes das teorias das organizaes (Pfeffer, 1982,
Astley & Van de Ven, 1983, e Scott, 1987), optmos pela sistematizao proposta por
Burrell e Morgan pois no s uma das mais abrangentes na medida em que procura
relacionar as teorias das Organizaes com o seu contexto sociolgico mais alargado
(Burrell & Morgan, 1994) como permite a articulao com a perspectiva metafrica
posteriormente desenvolvida por Morgan (1980, 1989).
A sua sistematizao construda com base no pressuposto de que todas as teorias
das Organizaes reflectem, estando disso os seus autores mais ou menos
conscientes, uma srie de pressupostos acerca da natureza do mundo social e da
forma como ele pode ser investigado e acerca da sociedade e da forma como ela e as
suas unidades se estruturam. Os pressupostos relativos Natureza da Cincia Social
agrupam-se em quatro tipos: os ontolgicos, os epistemolgicos, os relativos
natureza humana e, os metodolgicos. Cada um destes grupos, apresenta um plo
mais subjectivo e outro mais objectivo o que vem a constituir a primeira dimenso da
sistematizao proposta pelos autores, a dimenso subjectiva - objectiva dos
pressupostos relativos natureza da Cincia Social.
Os pressupostos sobre a Teoria da Sociedade so a sociologia da regulao vs. a
sociologia da mudana radical. O que diferencia os autores integrados numa e noutra
os primeiros pretendem explicar as estruturas ou sistemas sociais em termos da sua
unidade, da ordem e integrao social e da sua coeso, enquanto os segundos,
procuram estudar tais estruturas focalizando-se antes nos problemas de mudana, nos
conflitos estruturais, na contradio e nas formas de domnio predominantes.
do cruzamento destas duas dimenses que surgem os quatro paradigmas
definidos pelos autores para anlise das Cincias Sociais em geral: o paradigma
Funcionalista, o paradigma Interpretativo, o paradigma Humanista Radical e o
paradigma Estruturalista Radical (Quadro 8.).


65
SOCIOLOGIA DA MUDANA RADICAL
SOCIOLOGIA DA REGULAO
S
U
B
E
C
T
I
V
O

O
B
J
E
C
T
I
V
O

HUMANISTA
RADICAL
INTERPRETATIVO FUNCIONALISTA
ESTRUTURALISTA
RADICAL

Quadro 8. Os Quatro paradigmas para anlise da Teoria Social. (Burrell & Morgan,
1994).

Considerando-se os paradigmas como vises implcitas ou explcitas que se
reportam a realidades alternativas e mutuamente exclusivas, sintetizamos as
principais caractersticas de cada um dos quatro paradigmas definidos.
Assim, o paradigma funcionalista uma perspectiva firmemente enraizada na
sociologia da regulao abordando o seu objecto de estudo de um ponto de vista
objectivista, isto , preocupa-se em dar explicaes do status quo, da ordem social,
do consenso, da integrao social, da solidariedade, da satisfao de necessidades e
da actualidade, abordando estas questes sociolgicas gerais de uma forma realista,
positivista, determinista e nomottica. Assume por isso, uma perspectiva altamente
pragmtica na orientao estando preocupado em compreender a sociedade de forma
a gerar conhecimento que possa ser utilizado na resoluo de problemas. por
excelncia o paradigma que tem servido de referente dominante para a conduo da
sociologia acadmica e o estudo das organizaes
J o paradigma interpretativo faz uma abordagem da cincia social que tende a ser
nominalista, antipositivista, voluntarista e ideogrfica. Est assim, preocupado em
compreender o mundo ao nvel da experincia subjectiva de cada sujeito e procura
explicaes na conscincia e subjectividade individual, portanto no quadro de
referncia do participante e no na observao da aco. O mundo social visto como
um processo social emergente, criado pelos indivduos envolvidos; apesar de se
reconhecer que a realidade social tem alguma existncia fora da conscincia de
qualquer indivduo, ela vista como pouco mais sendo do que uma rede de
pressupostos e significados intersubjectivamente partilhados.
O paradigma humanista radical coloca a nfase central na conscincia humana e
defende que esta dominada por superestruturas ideolgicas com as quais o Homem

66
interage mas que constituem, contudo, um "calo" cognitivo entre ele e a sua
verdadeira conscincia (esta constitui uma das noes mais bsicas de todo este
paradigma). Por esta razo, este "calo" o "calo da alienao" ou "falsa
conscincia", que inibe ou impede a verdadeira realizao humana o que faz com que
todos os autores que se enquadram neste paradigma partilhem da preocupao de
libertar a conscincia e experincia humana do domnio da superestrutura ideolgica
do mundo social na qual os homens sobrevivem.
Por fim, o paradigma estruturalista radical deve ao trabalho de Karl Marx o seu
principal contributo intelectual. Defende uma sociologia da mudana radical de um
ponto de vista objectivista estando assim empenhado na mudana radical,
emancipao e potencialidade, numa anlise que enfatiza o conflito estrutural, os
modos de domnio, a contradio e a privao. Encerra uma viso da sociedade
contempornea como sendo caracterizada por conflitos fundamentais que originam
mudana radical atravs de crises polticas e econmicas que permitem que os
homens se emancipem das estruturas sociais nas quais vivem.

Posteriormente, Morgan desenvolve uma perspectiva metafrica das Teorias das
Organizaes (Morgan, 1980, 1989) e prope a sua articulao com a paradigmtica
aqui apresentada. Assim, Morgan define metforas como sendo modos diferentes de
abordar e estudar uma realidade dentro de um certo paradigma, partilhando por isso,
um conjunto de pressupostos fundamentais. Por outro lado, dentro de cada metfora
podem inserir-se diversas escolas tericas que partilham as caractersticas da
metfora (Figura 10.).

Figura 10.: A noo de metfora e a sua interligao com a de paradigma e a de
teorias. (Morgan, 1980)

PARADIGMA
(realidades alternativas)
METFORAS
A
1
2
a
b c
d
ESCOLAS TERICAS
3

67
Assumindo que a utilizao de uma metfora implica gerar uma imagem para
estudar um assunto, o autor faz uma srie de considerandos relativamente utilizao
de metforas para estudar as organizaes. Assim, o autor considera que nenhuma
metfora s por si apreende a natureza total da vida organizacional e que, por isso,
para a compreenso de qualquer fenmeno organizacional alguns insights metafricos
diferentes podem ser necessrios gerando cada um deles vises poderosas, distintas
mas essencialmente, parciais.
Para Morgan ainda, reconhecer que as teorias das organizaes so metafricas
reconhecer que a elaborao de uma teoria das organizaes um empreendimento
subjectivo preocupado com a produo de anlises unilaterais da vida organizacional.
Tal reconhecimento inspira um esprito de crtica e deve relativizar um
comprometimento excessivo com determinado ponto de vista, com determinada
metfora (Morgan, G., 1980).
Em seguida, o autor descreve algumas metforas caractersticas de cada um dos
paradigmas definidos anteriormente (Quadro 9.).

Quadro 9.: Algumas das metforas caractersticas de cada paradigma (Morgan, 1980)

Destas desenvolvemos apenas aquelas onde se inserem teorias abordadas
previamente no Programa da disciplina.
SOCIOLOGIA DA MUDANA RADICAL
SOCIOLOGIA DA REGULAO
S
U
B
J
E
C
T
I
V
O

O
B
J
E
C
T
I
V
O
Priso psquica
texto
jogo linguagem
enacted sense making
cultura
mquina
organismo
sistema ciberntico
sistema poltico
teatro
Instrumento de dominao
"schismatic"
catstrofe

68
Assim, a metfora da mquina ou mecanicista, onde se insere a Organizao
Cientfica do Trabalho e a Teoria da Burocracia, considera a Organizao como uma
estrutura esttica da, a importncia que d estrutura e tecnologia. A Organizao
vista como um meio para alcanar objectivos predeterminados e o seu funcionamento
avaliado em termos da sua eficcia (como se se tratasse de uma mquina).
Apesar das suas limitaes, esta concepo mecanicista das organizaes funciona
bem quando: a tarefa a realizar simples; o meio de tal modo estvel que garante
que os produtos fabricados so apropriados por um largo perodo de tempo; se quer
fabricar/produzir exactamente o mesmo produto durante muito tempo; a preciso de
realizao da tarefa um critrio importante; e, quando os elementos humanos da
"mquina" so obedientes e se comportam como o previsto (Morgan, 1989).
Apesar disso, so bastantes os inconvenientes e/ou fraquezas das teorias baseadas
na metfora mecanicista. De facto, do origem a um tipo de organizao que tem
grandes dificuldades em se adaptar s circunstncias sendo a sua caracterstica bsica
a rigidez de comportamentos - as organizaes no so feitas para a inovao mas
para a prossecuo de objectivos previamente definidos. Podem por esta razo,
engendrar uma burocracia restrita e rgida em que a compartimentao em diversos
nveis hierrquicos, funes, papis e indivduos tende a criar uma srie de obstculos
como seja por exemplo, a emergncia de objectivos secundrios (individuais e/ou
grupais) que podem minar a capacidade da organizao em prosseguir os seus
objectivos previamente definidos - importncia da organizao informal. Finalmente, e
provavelmente uma das suas caractersticas mais importantes (do ponto de vista de
qualquer psiclogo) limita o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando
os indivduos de tal modo que eles se adaptam mquina da organizao o que por
sua vez, tem consequncias a dois nveis:
Ao nvel individual refora, pela sua institucionalizao, os comportamentos de
passividade, de dependncia e de desresponsabilizao do trabalhador e
desencoraja a iniciativa individual;
Ao nvel organizacional, no rentabilizando o potencial criativo dos seus elementos,
a organizao no dispe de solues criativas e/ou novas para os problemas com
que se pode confrontar o que leva ao enfraquecimento da sua capacidade de
resposta a situaes novas e diferentes.

Assim, a metfora do organismo ou organicista, onde se insere a Abordagem
sistmica das Organizaes, a Perspectiva sociotcnica e a Abordagem organizacional
de Mintzberg, considera a Organizao como uma entidade viva em constante fluxo e

69
mudana, interagindo com o seu meio numa tentativa de satisfazer as suas
necessidades bsicas, imperativas.
Segundo Morgan (1989) as principais foras das teorias inseridas nesta metfora
residem na importncia atribuda s relaes entre a organizao e o seu meio sendo
as organizaes vistas como processos em interaco que devem conhecer um
equilbrio interno tanto quanto externo - a estratgia, a estrutura, as tcnicas, a
gesto e a dimenso humana das organizaes como subsistemas com necessidades
prprias e vitais. A nfase colocada ento, na sobrevivncia como objectivo ou
tarefa principal que qualquer organizao deve prosseguir. Ao evidenciar diversas
"espcies" de organizao, permite a consciencializao de que aqueles que organizam
dispem sempre de uma gama de opes (tericos da contingncia). Alm disso, as
organizaes de tipo orgnico manifestam qualidades excepcionais quando se trata de
inovar adaptando-se facilmente a novas e diferentes condies. Por fim, atribuda
uma importncia "ecologia" e s relaes entre as organizaes o que ressalta a
necessidade de construir uma teoria destas relaes para compreender como evolui
realmente o mundo das organizaes.
Como principais limites podemos apontar a tendncia para ver as organizaes e o
seu meio de modo muito concreto e objectivo quando estas podem ser, pelo menos
em parte, consideradas como fenmenos socialmente construdos. A nfase colocada
mais na unidade do que no conflito como o estado normal da organizao o que leva
erradamente a crer que a unidade e a harmonia que caracterizam o organismo pode
ser encontrada na vida de qualquer organizao. Por fim, Morgan alerta para o perigo
desta metfora se transformar em ideologia: como os organismos so funcionalmente
integrados pode levar a admitir que as organizaes o devam ser tambm podendo
engendrar uma "sociedade em organizao" com "homens e mulheres de
organizao".
Finalmente, na metfora do Enacted Sense Making, representada pela teoria de
Weick (1979, 1985), as realidades organizacionais so vistas como construes sociais
progressivas dependendo das qualidades individuais em atribuir significados. Os
aspectos rotineiros normalmente inquestionveis, concretos, so menos concretos e
reais do que parecem.


70
III. Actividades
Nas aulas so utilizadas diversos mtodos e estratgias de ensino que passaremos a
descrever.
Exposies tericas com apoio de tcnicas audiovisuais.
Utilizao de mtodos activos como debates em pequenos e em grande grupo.
Tcnica de brainstorming no incio de cada captulo de forma a explicitar o
conhecimento que os alunos tm sobre as temticas abordadas. Anotao no
quadro do produto deste exerccio que ficar disponvel at ao final do captulo a
que reporta.
No final de cada captulo, discusso com base no confronto entre o conhecimento
inicial e actual dos alunos sobre cada uma das temticas abordadas.
Exemplo duma actividade deste tipo:

1. Quando ouvem falar em "Movimento de Relaes Humanas" o
que que lhes ocorre?
2. Anotar no quadro e num papel tudo o que for referido pelos
alunos para posterior discusso no final do captulo.

Apresentao e discusso de dois filmes para ilustrar alguns aspectos relativos
Organizao Cientfica do Trabalho e aos efeitos disfuncionais da Burocracia.
1. Filme "O TAYLORISMO"
Uma vez que o filme falado em francs (sem traduo) e que a qualidade
sonora no muito boa, distribumos no incio da aula um documento onde
consta o sumrio das diferentes partes que constituem este documentrio (cf.
Anexo 2)

2. Filme "Hrcules e os 12 trabalhos difceis"
Trata-se de um filme de entretenimento da srie Astrix e que aborda com
pertinncia e humor alguns dos efeitos disfuncionais da Burocracia.
Uma vez que s nos interessa uma parte do filme (que dura cerca de 15)
explicado no incio da aula qual a trama da histria: Os romanos para

71
justificarem a fora dos gauleses admitem que eles so deuses. Para comprovar
esta tese propem aos gauleses que realizem doze tarefas que, na sua opinio,
s os deuses conseguiriam realizar. exactamente a oitava tarefa que lhes
proposta, A casa que enlouquece (pedir um impresso), que retrata
magistralmente o funcionamento burocrtico.
Aps a passagem do filme solicitado aos alunos que identifiquem os vrios
aspectos disfuncionais que perceberam no filme. Segue-se discusso e reviso,
caso necessrio, de alguns conceitos previamente abordados sobre esta teoria.

Componente online
Os alunos so convidados a pesquisarem textos sobre a Organizao do trabalho e
selecionarem aqueles que na sua ptica, tenham informao nova.

Instructions:
O que vos proponho que pesquisem (diversifiquem as bases de
dados utilizadas) textos sobre a vida e/ou a obra de Frederick Winslow
Taylor. O objectivo no s o de me enviarem estes textos mas o de
os analisarem devidamente e me enviarem apenas aquele que, na
vossa opinio, acrescenta alguma informao diferente sobre a vida
e/ou a obra deste autor. Portanto, enviam-me um texto com
comentrio salientando o que "descobriram" de novo sobre este tema.

Section Instructor Attachments:
None

Due Date
11 de Dezembro de 2005 12:00

Type:
Work individually

disponibilizado um trecho do livro O Museu Britnico ainda vem abaixo (Lodge,
1999) onde descrito com muito humor uma situao resultante de
disfuncionamento burocrtico (Anexo 3). solicitado um comentrio ao texto.

IV. Bibliografia
Bertrand, Y. & Guillemet, P. (1994). Organizaes: Uma abordagem sistmica. Lisboa:
Instituto Piaget (Traduo de Dulce Matos), Cap. 3, Cap. 4 e Cap. 5.
Boulding, K. E. (1956). General systems theory - The skeleton of science.
Management Science, 2 (3), 197-208.

72
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Burrell, G. & Morgan, G. (1994). Sociological paradigms and organizational analysis.
London: Heinemann Educational Books Ltd., pp. VIII-37.
Chiavenato, I. (1998). Teoria geral da administrao: Abordagens descritivas e
explicativas (5 Edio). So Paulo: Makron Books, Vol. 2, Cap. 13.
Cunha, M., Rego, A., Cunha, R. e Cabral-Cardoso, C. (2003). Manual de
comportamento organizacional e gesto (2 edio). Lisboa: Editora RH. Cap. 11.
Ferreira, J. M. C. e outros (1996). Psicossociologia das Organizaes. Lisboa: Editora
McGraw-Hill de Portugal, L.da, Parte I, Caps. 1 a 5 e Cap. 8 e 10.
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mapeamento cognitivo na banca portuguesa (Cap. 2). Porto: FPCE - UP.
Katz D. & Kahn, R. (1987). Psicologia social das organizaes (Traduo brasileira de
Auriphebo Simes). So Paulo: Editora Atlas, Cap. 2, Cap. 3, Cap. 4, Cap. 5.
Katz, D. & Kahn, R. (1966). Organizations and the system concept. In Shafritz & Ott
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Keating, J. (1987). Sistemas produtivos e sua regulao. Contributos da perspectiva
sociotcnica. Porto: FPCE, Cap. 3, 4 e 5.
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dOrganisation, Cap. IV e Cap. V.
Liu, M. (2002) System Dynamics and Organization Dynamics: state of the art and
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Maria Chaves). Lisboa: Edies ASA.
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Mintzberg, H. (1995). Estrutura e dinmica das Organizaes (Traduo). Lisboa:
Publicaes Dom Quixote, Cap. 1 e Cap. 2 e Cap. 4, Cap. 5, Cap. 6, Cap. 7, Cap. 8,
Cap. 9, Cap. 10, Cap. 11, Cap. 12, Cap. 13, Cap. 14, Cap. 15 e Cap. 16.

73
Mintzberg, H. (1990). Le management: Voyage au centre des organisations
(Traduo). Paris: Les ditions dOrganisation. Cap. 2, Cap. 6, Cap. 7, Cap. 8, Cap.
9, Cap. 10, Cap. 11, Cap. 12, Cap. 13 e Cap. 14.
Morais, M. F. (1988). A reconcepo dos postos de trabalho e as novas tecnologias.
Porto: FPCE, Cap. 1 e Cap. 2.
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Trist, E. & Bamforth, K. (1951). Some social and psychological consequences of the
longwall method of coal-getting. In Ott, J. (1989) (Ed.). Classic readings in
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Weber, M. (1946). Bureaucracy. In Shafritz & Ott (1992) (Eds.). Classics of
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Weick, K. E. (1979). The social psychology of organizing (2nd Ed). New York: McGraw-
Hill, Inc.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: SAGE
Publications, Inc..

74
Unidade Temtica C. A comunicao organizacional
De entre os vrios processos organizacionais seleccionamos para integrar o Programa
da disciplina, o da comunicao nas organizaes. de facto um dos processos mais
importantes e caractersticos do Homem enquanto ser vivo j que no comunicar
impossvel.
A esta Unidade Temtica so habitualmente dedicadas trs aulas tericas.

I. Sumrio Temtico da Unidade C
1.1. Introduo
1.1.1. A importncia da comunicao
1.1.2. Mitos associados comunicao
1.1.3. Significado de Comunicao
1.1.3.1. A comunicao no-verbal
1.1.4. As funes da comunicao
1.2. O processo comunicativo
1.2.1. Um modelo geral de comunicao
1.2.1.1. Caracterizao dos vrios elementos fundamentais desse modelo
1.3. A competncia comunicativa
1.3.1. Definio e factores facilitadores
1.3.2. Principais barreiras comunicao eficaz
1.4. O estudo da comunicao nas organizaes
1.4.1. Origem do estudo da comunicao organizacional: nveis de anlise
1.4.2. Padres de comunicao organizacional: A comunicao hierrquica e os boatos
1.4.3. Distoro comunicativa

II. Desenvolvimento Temtico da Unidade C
Como meio privilegiado de interaco social, inquestionvel a importncia que a
comunicao assume no s na vida do dia-a-dia como no contexto das organizaes
laborais. Existem imensos relatos de situaes problemticas que se ficaram a dever a
problemas de comunicao como por exemplo, desastres areos (Robbins, 1999).
Diversos estudos citados por Kreitner e Kinicki, (1998) tm demonstrado que a
comunicao no interior das organizaes desempenha um papel crucial tendo

75
influncia numa srie de dimenses da sua vida: por exemplo, constatou-se que a
satisfao dos empregados com a comunicao organizacional est positiva e
significativamente correlacionada com o desempenho e com a satisfao no trabalho;
que a qualidade da comunicao organizacional desempenha um papel significativo na
aceitao que os empregados fazem s propostas de mudana organizacional; e, que
os gestores acreditam que a falta de competncias de comunicao implicam aumento
de custos considerando as competncias de comunicao escrita e de comunicao
interpessoal competncias essenciais que podem ser melhoradas atravs da formao.
Apesar da sua importncia, o conhecimento que existe sobre esta dimenso da vida
humana ainda dominado por uma srie de mitos que introduzem rudo na sua
compreenso. Passamos a referir algumas destas crenas baseados em (Rego, 1999):
Comunicamos apenas quando, consciente e deliberadamente, decidimos
comunicar;
Comunicamos principalmente, atravs de palavras;
A comunicao uma actividade de sentido nico;
As palavras tm o mesmo significado para ns e para os nossos ouvintes;
A mensagem que enviamos idntica mensagem recebida pelo ouvinte;
A informao que proporcionamos s pessoas nunca excessiva.
A irracionalidade destas crenas sobre a comunicao ser demonstrada ao longo
do desenvolvimento dos contedos desta Unidade temtica.

Mas afinal qual o significado de comunicar, o que a comunicao?
Existem vrias definies para este constructo de acordo com os pressupostos dos
autores da sua definio. Assim, de um ponto de vista mecanicista comunicao a
pura transmisso e recepo de informao. Definies mais elaboradas que captam a
riqueza intrnseca desta varivel, nomeadamente o seu carcter interactivo e dinmico
de construo de significados, tm no entanto sido propostas por vrios autores.
Seleccionamos algumas delas em que a comunicao vista como:
a transferncia e a compreenso de significados entre duas ou mais pessoas
(Robbins, 1999: 197);
Troca interpessoal de informao e compreenso (Kreitner & Kinicki, 1998:
429);

76
Um processo complexo atravs do qual dois ou mais intervenientes produzem e
interpretam significados e, de certa forma, constroem e desenvolvem em comum
um entendimento recproco (Jesuno, 1987 citado por Ferreira et all., 1996: 173)

Quando falamos em comunicao falamos tambm em comunicao no verbal
aquela que se define como sendo as mensagens enviadas ou recebidas atravs de
suportes no escritos nem orais. Refere-se a gestos, a configuraes faciais e a outros
movimentos do corpo, a olhares, entoao ou nfase da voz e ao seu ritmo, ao tipo,
cor e extravagncia do vesturio, e que comunica independentemente da verbal.
A comunicao no verbal tem muitas vezes um papel decisivo que pode mesmo
ser inesperado no impacto e efeitos da comunicao verbal. Desempenha funes
importantssimas no processo de comunicao global pois regula o fluxo de
comunicao e transmite emoo. A contemplao facilita e monitoriza o feedback
porque reflecte interesse e ateno e relaciona-se com o tipo de relao existente
entre os comunicadores (Rego, 1999; Kreitner & Kinicki, 1998; Robbins, 1998).

O processo comunicativo representado na Figura 11. constitudo por uma srie de
elementos que passaremos a descrever sinteticamente.

Figura 11. Modelo de comunicao (Kreitner & Kinicki, 1998: 429).

Em primeiro lugar h um emissor (1) que o indivduo, grupo ou organizao que
comunica com um receptor (indivduo, grupo ou organizao) determinado. Mas, a
comunicao s comea quando um emissor codifica - Codificao (2) - uma ideia ou
um pensamento que quer transmitir a algum. Consiste na traduo de pensamentos

(7) FEEDBACK
(MENSAGEM DE RETORNO)
(2)
CODI FI CAO
(3)
MENSAGEM
(4)
MEI O
(5)
DESCODI FI CAO
(6) CRI AO DE
SI GNI FI CADO
PELO RECEPTOR
(2)
CODI FI CAO
(8)
RU DO
(3)
MENSAGEM
(4)
MEI O
(5)
DESCODI FI CAO
(1) O EMI SSOR
TEM UMA I DEI A
A TRANSMI TI R

77
mentais num cdigo ou linguagem que pode ser compreendido pelos outros. Nas
organizaes utilizam-se palavras, nmeros, gestos, pistas no verbais como
expresses faciais ou imagens. As mesmas ideias podem ser codificadas de formas
diferentes.
O resultado da codificao uma mensagem (3) sobre a qual importa salientar dois
aspectos cruciais: o seu contedo ultrapassa o que os olhos podem ver (podem conter
mensagens implcitas, emoes, etc.) e necessrio que haja uma correspondncia
entre mensagem e meio escolhido para a transmitir (No se despede um colaborador
por correio electrnico, por exemplo!).

As formas como esta mensagem transmitida constituem os meios de
comunicao (4) que so diversos dentro das organizaes: comunicaes cara-a-
cara, telefone, correio electrnico, voice mail, cartas ou memorandos escritos,
fotografias ou desenhos, reunies, grficos, mapas. A escolha do meio mais
apropriado uma componente chave da comunicao eficaz e depende de muitos
factores: da natureza da mensagem, do objectivo, do tipo de audincia, proximidade
com esta, o tempo de que se dispe para disseminar a mensagem, e preferncias
pessoais. Cada um destes meios como seria de esperar tem vantagens e
desvantagens que abordaremos mais frente.
A verso que o receptor faz da codificao feita pelo emissor denomina-se
descodificao (5) e consiste na traduo verbal, oral ou de aspectos visuais de uma
mensagem numa forma que pode ser interpretada por quem a recebe. Durante a
descodificao, os receptores baseiam-se no processamento de informao social para
determinar o significado de uma mensagem. Este processo um contribuinte chave
para incompreenses na comunicao interracial e intercultural uma vez que est
sujeito influncia de valores sociais e culturais que podem no ser compreendidos
pelo emissor.
A fase seguinte a da criao de significado (6) de uma mensagem pelo receptor
na sua mente. A interpretao feita de uma mensagem difere frequentemente daquela
que lhe foi atribuda pelo emissor - o que , muitas vezes, fonte de perturbao -
sendo que, o receptor reage com base na sua interpretao da mensagem.
A resposta do receptor - que se torna neste caso, emissor - o ponto capital do
loop de feedback (7) que consiste numa verificao da compreenso da mensagem.
Ao longo de todo este processo complexo em que se traduz a comunicao, o rudo
(8) que representa qualquer coisa que interfere com a emisso e/ou a compreenso
da mensagem, afecta todas as ligaes do processo de comunicao. Inclui factores

78
como: ligaes telefnicas deficientes, manuscrito ilegvel, estatsticas incorrectas num
memorando ou relatrio, fraca audio ou viso, distncia fsica entre emissor e
receptor e suas caractersticas, entre outras.

Kreitner e Kinicki definem a competncia comunicativa como sendo a capacidade
para usar eficazmente comportamentos comunicacionais num dado contexto (1998:
428). Esta competncia determinada por trs componentes: (1) traos e habilidades
de comunicao, (2) factores situacionais e, (3) os indivduos envolvidos na situao
(Figura 12.).

Figura 12.: Componentes que afectam/determinam a competncia comunicativa
(Kreitner & Kinicki, 1998: 434)

Segundo estes autores a competncia comunicativa pode ser melhorada atravs de
cinco estilos/capacidades/traos sob o nosso controlo: a assertividade, a
agressividade, a no assertividade, a comunicao no-verbal e a escuta activa.
H de facto, muitas barreiras comunicao eficaz e que podem ser agrupadas em
trs domnios: as barreiras pessoais, as barreiras fsicas e as barreiras semnticas
(devidas s palavras).
As barreiras pessoais so imensas e por isso as sintetizamos a seguir:
Capacidade de comunicar eficazmente;
Emisso de sinais no-verbais incongruentes com a mensagem verbal (Robbins,
1998: 205);
A forma como as pessoas processam e interpretam a informao;
A percepo selectiva os receptores vem e ouvem selectivamente de acordo
com as suas aspiraes, necessidades, experincias, formao e outras
caractersticas pessoais (Robbins, 1998: 205);

COMPETNCIA
COMUNICATIVA

Factores situacionais
Filosofia de abertura da
empresa
Procedimentos e poltica da
empresa
Clima organizacional
Localizao geogrfica da
empresa

Traos/habilidades
De comunicao
Conhecimento cross-
cultural
Assertividade
Agressividade
Defesa
Escuta activa

Indivduos envolvidos
Um amigo
Algum em quem no
se confia
Um superior
Um subordinado

79
O nvel de confiana interpessoal entre os comunicadores;
A existncia de esteretipos e preconceitos ou os diferentes modos de ver o
mundo (Rego, 1999);
A filtragem que a manipulao da informao pelo emissor para que seja vista
mais favoravelmente pelo receptor (Robbins, 1998);
A fraca capacidade de ouvir e compreender os outros;
A tendncia natural de avaliar ou julgar a mensagem de um emissor;
A avaliao da fonte a interpretao que fazemos da mensagem influenciada
pela avaliao que fazemos da pessoa emissora dessa mensagem (Rego, 1999);
Os efeitos das emoes as emoes influenciam quer a emisso como a
recepo de uma mensagem (Rego, 1999) como vimos anteriormente.

As barreiras fsicas so em menor quantidade mas tm igualmente uma grande
influncia na qualidade da comunicao. Referimo-nos por exemplo, distncia fsica
entre as pessoas que esto a comunicar que tem dois efeitos perturbadores: por um
lado, faz aumentar o rudo e, por outro, impede o contacto face-a-face, no
permitindo detectar os sinais no verbais. Outras barreiras fsicas so por exemplo a
diferena horria entre os diferentes pases, a qualidade das linhas telefnicas que
afecta no s o funcionamento dos telefones como o dos computadores e, o rudo do e
no local de trabalho.
Por fim, a idade, a educao e a formao cultural (diferenas culturais) so trs
dos factores que influenciam a linguagem que se utiliza e que por isso constituem
barreiras semnticas. A especializao tcnica e o nvel hierrquico que produzem
muitas vezes, uma erudio ou hermetismo da linguagem, os erros de codificao e os
erros de descodificao so outros exemplos de barreiras semnticas.

O estudo da comunicao nas organizaes
De acordo com Redding e Tompkins (1988, citados por Ferreira et all, 1996) podemos
distinguir dois nveis de anlise distintos embora de complementaridade inclusiva, no
estudo da comunicao nas organizaes: o comportamental - individual (Tema I) e o
sistmico - operacional (Tema II).
O primeiro tema procura compreender porque que ocorrem diferenas na
performance comunicativa por parte dos membros da organizao e, qual a origem de
um desempenho comunicativo eficaz. Engloba duas reas: uma que se centra na
anlise do discurso e outra que se centra no estudo das interaces interpessoais em
dades ou em pequenos grupos.

80
O segundo tema incide no estudo da eficcia da comunicao ao nvel
organizacional e comporta duas reas: uma que se dedica ao estudo das
comunicaes internas e outra que se dedica ao estudo das comunicaes externas.
a este nvel que nos vamos situar.

As redes de comunicao so Canais atravs dos quais a informao circula
(Rego, 1999: 52) e podem ser formais e informais.
As redes de comunicao formal que se encontram com mais frequncia so a
cadeia (Rego, 1999) ou comunicao hierrquica (Kreitner & Kinicki, 1998) que segue
a cadeia formal de autoridade e compreende quer a informao ascendente como a
descendente. Se vlida e atempada promove o sucesso individual e organizacional e
til quando a exactido importante; a roda ou estrela situao em que o lder
conduz a comunicao facilitando o seu aparecimento; finalmente, temos a rede de
canais mltiplos que promove a satisfao dos colaboradores na medida em que todos
comunicam com todos.
A comunicao hierrquica consiste na troca de informao entre gestores e
empregados. Compreende quer a informao descendente - gestor / empregados -
como a informao ascendente - empregados / gestores -. Os gestores fornecem cinco
tipos de informao na comunicao descendente: instrues de trabalho; o racional
do trabalho; procedimentos e prticas organizacionais; feedback sobre a performance
e, endoutrinamento dos objectivos. Por sua vez, os empregados comunicam
informao ascende acerca de si mesmos; dos colegas e dos seus problemas; das
prticas e polticas organizacionais; e sobre o que necessita ser feito e como faz-lo.
Uma comunicao hierrquica vlida e atempada pode promover tanto o sucesso
individual como o organizacional.
As redes de comunicao informal (divulgao de boatos) constituem o sistema de
comunicao no oficial da organizao informal complementando os canais de
comunicao formais ou oficiais. Trata-se de uma informao no controlada pela
gesto; percebida pela maioria dos colaboradores como mais crvel e confivel do
que a comunicao formal; usada para obter a maioria da informao sobre o
trabalho; mais rpida do que a que circula pelos canais formais; e particularmente
til em situaes de mudana organizacional ou quando as pessoas se sentem
ameaadas ou inseguras (Kreitner & Kinicki, 1998; Rego, 1999).

81
Existem diversos padres de boatos que se encontram representados na Figura 13..

Figura 13.: Padres de boatos (Kreitner & Kinicki, 1998: 445).

Este tipo de comunicao oficiosa a fonte mais frequente de informao usada
pelos empregados. Ao contrrio do que se pensa e frequentemente se admite, este
tipo de comunicao no necessariamente, negativa. Embora possa, de facto, ser
fonte de rumores inadequados, funciona positivamente como sinal para mudanas
organizacionais, um meio para criar a cultura organizacional, um mecanismo para
encorajar a coeso do grupo, e como um modo de informalmente, fazer ressaltar as
ideias dos outros.
Do ponto de vista negativo o boato serve diferentes objectivos: obter informao,
frequentemente negativa, para aumentar o poder e estatuto de quem o origina. Este
relata secretamente a indivduos poderosos da gesto, as suas percepes e o que
consta sobre as dificuldades, conflitos ou fracassos de outros empregados o que
permite distrair as atenes sobre ele ou ela e coloc-lo como mais competente do
que os outros.
Por isso mesmo, os gestores devem criar um ambiente que desencoraje este tipo
de comportamentos pois eles destroem as equipas de trabalho, criam conflitos e
enfraquecem a produtividade. Tal alcanado partilhando abertamente informao
relevante com os seus empregados.

A
B
C
D
Y
A B
C
D
E
F
G H
I A
F B D
J
K
G
H
X
E C
I
A
C
D
F
B I
J
Cordo nico
Cada indivduo
conta a outro
Mexerico
Um conta a todos
Probabilidade
Cada um
aleatoriamente,
conta aos outros
Cluster
Alguns contam a outros
seleccionados
(a mais tpica)

82
III. Actividades
Passagem do filme Gossip (Warner Bross, 2000) filme no qual um grupo de
estudantes de jornalismo decide espalhar um boato e ficar a observar os seus
efeitos. No final, so reflectidos todos os aspectos pertinentes para a temtica da
importncia da comunicao na qualidade de vida dos sujeitos nos seus vrios
contextos nomeadamente, no laboral.

Componente online
Criao e animao de salas de comunicao (chat) em que intencionalmente se
manipula o processo de comunicao de forma a criar disfunes no mesmo. No
final, os alunos so convidados a identificar que mecanismos foram utilizados
para dificultar o grau de compreensibilidade da comunicao.

IV. Bibliografia
Ferreira, J. M. C. e outros (1996). Psicossociologia das Organizaes. Lisboa: Editora
McGraw-Hill de Portugal, L.da, Parte I, Cap. 8.
Kreitner, R. & Kinicki, A. (1998). Organizational behavior (4th Edition). Boston,
Massachusetts: Irwin McGraw-Hill, Cap. 6.
Rego, A. (1999). Comunicao nas Organizaes. Lisboa: Edies Slabo, Lda.
Robbins, S. P. (1999). Comportamento Organizacional (8 Ed.). Rio de Janeiro: Livros
Tcnicos e Cientficos Editora S.A., Cap. 9.
Warner Bross (2000) Gossip. Realizador: Davis Guggenhiem.


83
3.4.2. Programa e Contedos das aulas prticas
De forma a permitir a construo dum conhecimento sobre as organizaes centrado
no aluno e baseado em casos reais (dois dos pressupostos do paradigma
construtivista-colabotativo segundo Lima e Capito, 2003), consideramos vantajosa a
realizao de aulas prticas que proporcionem o contacto directo com as realidades
organizacionais bem como com os seus actores e problemticas. Assim, proposto
aos alunos no mbito destas aulas o estudo de uma organizao sua escolha e que
poder estar relacionada com a sua rea de opo no curso.

I. Sumrio Temtico das aulas prticas
Estudo de uma realidade organizacional
1. O conceito de Organizao e a importncia do seu estudo.
2. Definio do trabalho a realizar
2.1. Enquadramento do trabalho prtico no mbito dos contedos tericos
2.1.1. A abordagem sistmica e sociotcnica como grelha para anlise organizacional
Caractersticas das organizaes enquanto sistemas abertos;
O ciclo de vida de uma Organizao segundo as perspectivas de Bertrand e
Guillemet e de Robbins;
O conceito de "meio" e a sua importncia na perspectiva sistmica;
caracterizao do "meio especfico" segundo Bertrand e Guillemet.
Os princpios da perspectiva sociotcnica
O modelo de diagnstico sociotcnico de um servio e/ou de uma unidade fabril.
2.2. Objectivos
2.3. Metodologia do trabalho
2.3.1. Estudo de caso simples e descritivo (Yin, 1993, 1994)
2.3.2. Definio da unidade de anlise
2.3.3. Os mtodos de recolha de dados
2.3.3.1. Consulta de documentos escritos disponibilizados pela Organizao
2.3.3.2. A entrevista semi estruturada
2.3.3.3. A observao naturalista
3. Estrutura e funcionamento das aulas prticas

84
II. Desenvolvimento das aulas prticas
O trabalho prtico realizado ao longo do ano lectivo em duas fases distintas: numa
primeira, os alunos devem com base na perspectiva sistmica de Katz e Kahn () e de
Bertrand e Guillemet (1994) analisar o ciclo de vida da organizao, o seu principal
processo de transformao e respectivas entradas e sadas, identificar os seus
subsistemas e caracterizar o meio especfico da organizao escolhida. Este trabalho,
cuja concluso est prevista para o final do 1 semestre, traduzido num relatrio
que os alunos devem entregar nessa altura.
Numa segunda fase, os alunos devem com base na perspectiva sociotcnica de Liu
(1983), realizar uma anlise de uma das unidades da organizao escolhida.
Uma vez que as perspectivas tericas utilizadas nas aulas prticas so
desenvolvidas nas aulas tericas no faremos aqui aluso s mesmas. Referiremos
apenas, e sinteticamente o mtodo do trabalho prtico proposto aos alunos.
Com o mtodo de estudo de caso descritivo (Yin, 1993) pretende-se uma descrio
completa de uma organizao e de um servio/unidade da mesma no seu contexto.
Nestes casos, importante dispor de teorias que orientem a recolha de informao e
que como dissemos anteriormente so neste caso a abordagem sistmica e a
abordagem sociotcnica das organizaes. A unidade de anlise assim a
organizacional.
Quanto aos mtodos de recolha de dados propostos so trs: a consulta de
documentos escritos disponibilizados pela Organizao que permitem uma primeira
aproximao realidade organizacional, constituindo um ptimo ponto de partida para
o seu estudo; a entrevista semi estruturada a vrios membros da organizao de
forma a conhecer as percepes dos membros organizacionais sobre o funcionamento
da sua Organizao; e, finalmente, observao naturalista que permite verificar como
ocorrem determinados comportamentos na Organizao em estudo, validar
informao recolhida de outra forma e, constituir um guia para uma recolha de
informao posterior.

III. Actividades
As aulas prticas encontram-se estruturadas em trs tipos de aulas: aulas expositivas
(cerca de quatro aulas), aulas de acompanhamento e orientao dos trabalhos (cerca
de 22 aulas) e aulas de a apresentao oral do trabalho (quatro aulas).


85
IV. Bibliografia
Bertrand, Y. & Guillemet, P. (1994). Organizaes: Uma abordagem sistmica
(Traduo de Dulce Matos). Lisboa: Instituto Piaget, Caps. 3, 4 e 5.
Katz D. & Kahn, R. (1987). Psicologia social das organizaes (Traduo brasileira de
Auriphebo Simes). So Paulo: Editora Atlas, Caps. 2, 3, 4 e 5.
Katz, D. & Kahn, R. (1966). Organizations and the system concept. In Shafritz & Ott
Company, Cap. 27.
Liu, M. (1983). Approche socio-technique de lorganisation. Paris: Les ditions
dOrganisation, Caps. IV e V.
Adozinda Soares). V. N. de Gaia: Estratgias Criativas. Cap. II.
Symon, G. & Cassell, C. (Eds.) (1999). Qualitative methods in organizational research:
A practical guide. London: Sage Publications.
Yin, R. K. (1993). Applications of case study research. Newbury Park, CA: SAGE
Publications, Cap. 1.


86
3.5. Mtodo de avaliao da disciplina
A finalizar a apresentao do Programa da disciplina de Psicossociologia das
Organizaes optmos por incluir o mtodo de avaliao da mesma. Sendo uma das
funes do professor enquanto organizador e gestor dum curso, a de criar processos e
instrumentos de avaliao (Garrison & Anderson, 2003), este relatrio no ficaria
completo sem uma referncia a esta. Constituindo a avaliao uma das variveis
contextuais do processo de ensino-aprendizagem, para alm do currculo, dos
mtodos de ensino, dos meios de comunicao, ela deve ser consonante com todas as
outras e congruente com os resultados desejados.
Assim, no seu conjunto, optou-se pelo regime misto de avaliao da aprendizagem
assim operacionalizado:
( a) Vertente Terica
Avaliao final dos conhecimentos tericos construdos ao longo do ano atravs
de exame/prova escrita constitudo(a) por 4 questes de resposta obrigatria.
( b) Vertente Prtica
Avaliao contnua dos conhecimentos atravs de aulas prticas de
acompanhamento e orientao dos trabalhos;
Avaliao peridica dos conhecimentos atravs de duas apresentaes orais do
trabalho prtico (com avaliaes qualitativas de "Insuficiente"; "Suficiente" e
"Bom");
Avaliao final dos conhecimentos atravs de um relatrio escrito.

Disposies gerais
A classificao final obtida na disciplina, expressa numa escala de 0-20 valores, em
qualquer circunstncia, a nota resultante da ponderao da nota do exame terico (a
diferena entre 100% e a ponderao a atribuir vertente prtica) com a nota obtida
nas aulas prticas (no mximo 40%)
16
.
A nota obtida na vertente prtica o resultado da avaliao contnua dos trabalhos
(x%), da avaliao peridica (y%) obtida nas apresentaes orais os trabalhos e da
avaliao do relatrio escrito entregue no final do ano (pelo menos metade da %
atribuda vertente prtica). O aluno dever obter um mnimo de 8 valores (escala de

16
As ponderaes a atribuir a cada uma das duas vertentes, terica e prtica, so aprovadas na 1 aula
terica.

87
0-20) em qualquer uma das vertentes (terica e prtica) para que lhe possa ser
atribuda uma nota final na disciplina.

4. Bibliografia
17

Azevedo, A. (1999). Docentes Universitrios. O Estatuto da Carreira Docente
Universitria. Porto: Vida Econmica.
Cruz, O., Jordo, F. e Lencastre, L. (2004). Reflexes sobre o ensino e a
aprendizagem a propsito das plataformas de e-learning. In Universidade do Porto
(eds.), E-learning UP03/04 - um projecto piloto na Universidade do Porto. Porto:
Universidade do Porto.
Garrison, D. R. & Anderson, T. (2003). E-Learning in the 21st Century. A framework
for research and practice. Londres: RoutledgeFalmer.
Jordo, f. (2004). Caso de estudo da disciplina de psicossociologia das organizaes.
In Universidade do Porto (eds.), E-learning UP03/04 - um projecto piloto na
Universidade do Porto. Porto: Universidade do Porto.
Lima, J. R. e Capito, Z. (2003). e-Learning e e-Contedos. Aplicaes das teorias
tradicionais e modernas de ensino e aprendizagem organizao e estruturao de
e-cursos. Lisboa: Centro Atlntico, Lda.
Martin, E. & Sole, I. (2004). A aprendizagem significativa e a teoria da assimilao. In
Coll, Marchesi, Palcios e Colabs (Eds). Desenvolvimento Psicolgico e Educao.
Ribeiro, F. e Fernandes, M. E. (2001). Universidade do Porto: Estudo orgnico-
funcional (Modelo de anlise para fundamentar o conhecimento do sistema de
Informao Arquivo). Porto: Reitoria da UP.
Adozinda Soares). V. N. de Gaia: Estratgias Criativas.
von Bertalanffy, Ludwig (1976). General System Theory: Foundations, Development,
Applications. Publisher: George Braziller.

17
De forma a no sobrecarregar o relatrio, ser apenas referida a bibliografia que no consta da referida
no final das unidades temticas da disciplina.

88
5. ANEXOS

Anexo 1.
BBC BRASIL.com
09 de junho, 2005 - 13h38 GMT (10h38 Braslia)
Trabalho chato pode provocar ataque
cardaco, diz pesquisa
Ter um trabalho chato e desinteressante pode aumentar o risco de um
ataque cardaco, concluiu uma pesquisa realizada por especialistas da
universidade College of London, na capital britnica.

O trabalho chato est associado a um batimento cardaco mais alto e com menor
variao, o que, por sua vez, est ligado a doenas cardacas, dizem os cientistas.
A equipe avaliou mais de 2 mil servidores pblicos homens. A Fundao Britnica
do Corao declarou que as concluses da pesquisa podem estar ligadas a uma
depresso no identificada.
J se sabe que as pessoas que ganham mal e com pouca educao formal tm
maior risco de desenvolver doenas cardacas. A depresso tambm j foi
relacionada a doenas cardacas.
Muitos dos servidores que participaram do estudo liderado por Harry Hemingway
tambm disseram estar deprimidos.

Variao dos batimentos cardacos
A variao dos batimentos cardacos o que mede a habilidade cardaca em se
adaptar a diferentes circunstncias. Por exemplo, durante exerccios, o corao
precisa bater mais rpido para enviar mais oxignio para os msculos, enquanto
que, durante o sono, os batimentos so mais lentos.
Uma baixa variao de batimentos significa que o corao tem menos capacidade
de adaptao. Ela tambm aumenta o risco de desenvolver uma arritmia cardaca -
condio que, em extremas circunstncias, pode provocar morte sbita.
O batimento cardaco controlado pelo sistema nervoso atutnomo, responsvel
por regular as funes bsicas do corpo que no esto sobre controle consciente e
a baixa variao sinal de que este sistema no est funcionando bem.
A equipe de cientistas concluiu que os homens em posies subalternas - com
pouco controle sobre suas tarefas dirias - e aqueles com baixo status social tm
pouqussima variao nos batimentos cardacos em comparao com outros
homens.
O efeito foi confirmado mesmo quando os pesquisadores levaram em conta outros
fatores de risco, como cigarro e a falta de exerccios.
Os mdicos esperam que a pesquisa ajude a esclarecer como o corpo humano
funciona.
Alison Shawl, porta-voz mdica da British Heart Foundation, disse que "nos ltimos
anos pesquisas vm sugerindo que fatores psicolgicos, como a depresso, esto
ligados a uma baixa variao de batimentos cardacos, que por sua vez est ligado
a doenas cardacas".

Anexo 2.
Partes em que se subdivide o filme sobre o Taylorismo

1. Cenas do quotidiano (repetitivo, ritmado);
2. EUA, finais do sc. XIX
Revoluo Industrial: emigrao europeia;
Fim da Guerra da Secesso - vitria do norte industrial e capitalista sobre o
sul agrcola e esclavagista;
Importncia dos sindicatos nas negociaes sobre as normas de
trabalhar e pelo facto de possurem o saber tcnico que permitia
produzir;
Mas, estes sindicatos no admitiam trabalhadores no qualificados e assim, todos
estes emigrantes constituam mo-de-obra disponvel e no aproveitada. Taylor e
Ford compreenderam-no ...

3. FORDISMO
Ford
Criao da "linha de montagem" atravs da qual a Gesto passava a ter o
controlo absoluto dos gestos e dos tempos dos trabalhadores.
Consequncias:
tratava-se mais de aprender a manter o ritmo de trabalho do que outra
coisa;
diminuio do tempo de montagem dos carros;
reduo do seu preo;
duplicao da produo.

4. As experincias de Gilbert Galbraith
Diferenas nos dois tipos de organizao do trabalho (caractersticas da
organizao mais bem sucedida, que no se verificavam na outra):
disposio dos tijolos;
papel do ajudante - dispe os tijolos por ordem da sua utilizao e faz a sua
triagem;
consistncia do cimento para aderir de imediato ao tijolo;
gestos sincronizados de pegar nos tijolos e no cimento.

5. Entrevistas a vrios trabalhadores de fbricas de automveis sobre o trabalho e
as suas consequncias.

6. O Taylorismo na rea dos Servios
6.1. Correios: funo de escrever numa mquina o cdigo postal das cartas; ritmo
de trabalho: 50 cartas/minuto!!!
6.2. Introduo das N.T. tem favorecido a parcelizao das tarefas.

Anexo 3.

DAVID LODGE
o MUSEUBRITNICO
AINDA VEMABAIXO
TRADUZIDO DO INGLts POR
RITA PIRES
E
ANA MARIA CHA VES
COORDENAJ.O E REVISJ.O DE
ANA MARIA CHA VES
ASA
IITIRATURA
CAPTULO TERCEIRO
J vi todo o tipo de cpulas, a de S. Pedro, a de Sta. Sofia, a
do Panteo - e sei l o que mais -, mas nenhuma delas me
tocou como aquela cpula catlica de Bloomsbury, sob a
qual se encontram protegidos os nossos milhes de livros.
Que paz, que amor, que verdade, que felicidade para todos,
que bondade generosa para mim e para ti aqui esto dissemi-
nados! Sinto que ningum se pode sentar em tal lugar sem
ficar com o corao pleno de grata reverncia. Confesso ter
descoberto a minha graa naquela mesa, e ter agradecido aos
Cus esta minha condio de ingls e poder partilhar livre-
mente estes livros to prenhes de ensinamentos e falar da
Verdade que neles encontro.
THACKERAY
A
dam seguiu ruidosamente pela Great Russel Street abaixo e, ao~~a~tos
no assento, entrou de rompante pelos portes do Museu Bntamco.
Demorou alguns minutos a encontrar um lugar onde pudesse enfiar a
llambreta: muitos homens de negcios tinham descoberto que se deixassem os
carros no trio sul, atravessassem o Museu Britnico e se se esgueirassem pelo
porto norte, podiam usufruir de estacionamento grtis no centro de
Londres durante todo o dia.
Adam foi coxeando em direco ao colossal prtico, equilibrando o peso
dos dois guiadores. O museu envergava um ar outonal, como se fosse feito de
nevoeiro petrificado. A estaturia dourada reclinada sobre os pilares protu-
berantes dava-lhe o nico toque de cor. Por todo o lado havia pombos que se
pavoneavam, eriando as penas como se sentissem frio. Os turistas escassea-
vam. O Museu Britnico estava a regressar ao seu papel de Inverno - refgio
de estudantes e ps-graduados, e de outros vadios e mandries procura de
um stio aquecido e confortvel. Adam lamentava em particular a partida das
raparigas bonitas que se sentavam nos degraus durante o Vero a comer
41
sanduches e a escrever postais, com as pernas despreocupadamente coloca-
das a proporcionarem um espectculo tentador aos homens que se aproxima-
vam.
longo corredor. Depois tocou a uma campainha e retirou-se, trancando a
porta atrs de si.
Adam, ou A, como ele naquele momento mais vagamente se identifica-
ria, j tinha passado por tudo isto antes, mas no tinha a certeza se fora sonho
ou realidade. Estava encurralado. Atrs dele tinha uma porta trancada e
vigiada; sua frente um longo corredor que terminava numa sala. No podia
voltar atrs. No podia ficar ali - os senhores da repartio ao fundo do cor-
redor, esperavam por ele, avisados pela campainha. Avanou relutante pelo
longo corredor fora, entre as estantes de madeira polida e envernizada, presas
e imperscrutveis, que forravam as paredes, altas, bem fora do seu alcance.
Alongando o pescoo para descobrir se tocavam o tecto, A sentiu-se subita-
,ment tonto e procurou apoio na parede.
O compartimento ao fundo do corredor era um escritrio, com um
grande balco em forma de arco, atrs do qual se sentavam dois homens,
aprumados e serenos,expectantes. A dirigiu-se ao empregado mais prximo,
que imediatamente comeou a escrevinhar qualquer coisa numa folha de
!papel.
li - Sim? - perguntou ele, passados alguns minutos, e sem levantar os
olhos.
A, com a boca inexplicavelmente seca, enunciou com dificuldade as
palavras Carto da Sala de Leitura.
- Daquele lado.
A olhou de esguelha para o segundo homem na outra extremidade do
balco, que imediatamente comeou a escrever num livro de registo,
provocando um rudo to sbito que at fez A dar um salto.
- QueriarenovaromeucartodaSaladeLeitura - palrou A.
- Daquele lado.
- Mas eu acabo de vir daquele lado. Ele mandou-me vir aqui. - Pelo
canto do olho, A viu que o primeiro funcionrio os observava atentamente.
O segundo homem escrutinou-o durante o que lhe pareceu um tempo
infinito, para depois dizer:
- Um momento. - Dirigiu-se de novo ao primeiro homem e enceta-
ram uma conferncia sussurrada, finda a qual o primeiro homem se encami-
nhou at A e se sentou no lugar do segundo homem. - O que que o senhor
deseja exactamente?
- Eu quero renovar o meu Carto da Sala de Leitura - respondeu A
pacientemente.
- Quer renov-lo? Ento quer dizer que j tem um carto?
De alguma forma, parecia aviltante vir diariamente a este grande templo
do conhecimento, de faanhas histricas e artsticas, no mesmo esprito
enfadado e mecnico com que um empregado de escritrio se dirige para o
seu trabalho. Mas l estava: nem mesmo o Museu Britnico era prova do
tdio da rotina. Adam empurrou a porta rotativa sem lhe prestar ateno e
atravessou o trio central numa passada obstinada, inabalvel. Como sempre,
comprometeu-se a que nesse dia ia mesmo visitar a coleco dos mrmores de
Elgin, que podia ser avistada sua esquerda, mas a promessa no comportava
convico. No ano anterior, ele e Camel haviam gizado um cuidadoso plano
para se darem a conhecer a todo o museu, visitando uma galeria por dia
durante a hora do almoo. Se a memria no lhe pregava nenhuma partida,
desistiram logo depois de apenas terem mirado as armaduras japonesas e os
vasos egpcios.
Havia uma coisa nesta peregrinao diria ao Museu Britnico que con-
cedia a Adam uma gratificao modesta, mas constante: o facto de que, como
pessoa conhecida, j no lhe pediam o carto ao entrar na Sala de Leitura.
Quando passava pelo porteiro s com um aceno, ele assumia, achava ele, um
ar de verdadeira importncia aos olhos dos turistas que invariavelmente se
encontravam junto porta, tentando espreitar para a Sala de Leitura.
- Posso ver o seu carto, por favor?
Adam, j com a mo na maaneta da porta, estacou e fitou com assom-
bro e orgulho ferido o porteiro, que sorriu e lhe apontou um aviso a pedir a
todos os leitores que mostrassem o seu carto naquele dia.
- o controlo anual- explicou o homem, arrancando-lhe o carto da
mo. - Ah! Expirado h dois meses! Lamento muito, mas vai ter de o ir
renovar.
- Ah, est bem. Mas olhe, j estou atrasado que chegue esta manh, no
posso renov-lo depois de ter pedido os meus livros?
- Lamento, mas no pode.
Adam deixou cair os sacos com um baque de clera aos ps de um deus
da ilha da Pscoa e partiu vagarosamente rumo renovao de carto. Ao p
dos mrmores de Elgin erguia-se uma pesada porta, vigiada por um porteiro
austero munido de uma enorme chave. Quando posto a par da incumbncia
de Adam, o guarda destrancou a porta com m vontade e conduziu-o por um
42
43
-Sim.
- Posso v-lo?
A apresentou-lhe o carto.
- Est fora de prazo - observou o empregado.
- por isso que quero renov-lo! - vociferou A.
- Quando foi a ltima vez que usou a Sala de LeitUra?
- H dois meses - mentiu A, com astcia.
- Nunca mais l foi desde que o seu carto expirou?
-No.
- Nem fazia mal se tivesse l ido, desde que agora no esteja a mentir-
e rasgou o carto cuidadosamente em quatro bocados, depositando-os num
cesto de papis. Foi um choque para A ver o seu carto assim rasgado, a que
sobreveio uma sensao de vazio e de enjoo no estmago.
- Ento agora quer renovar o seu carto anual?
- Se faz favor.
- Est a ver, o senhor no me tinha explicado bem h pouco.
- Desculpe.
- Pensei que fosse um leitor espordico que quisesse um carto para
pouco tempo. Foi por isso que o mandei ao meu colega - acenou com a
cabea em direco ao outro homem. - Mas quando ele se apercebeu de que
o senhor queria um carto anual, mandou-o de volta para mim. Essa a razo
do nosso comportamento aparentemente contraditrio.
E lanou a A um sorriso brusco, exibindo uma fileira de dentes de ouro.
- Eu entendo. Desculpe, a culpa foi minha - desculpou-seA.
- No tem de qu! - respondeu o primeiro homem, abrindo o livro de
registos e comeando a escrever.
- Posso ir ento buscar o meu carto novo? - perguntou A, depois de
se terem passado alguns minutos.
- Daquele lado.
- Mas o senhor acaba de me dizer que o responsvel por renovar os
cartes anuais!
- Ah! Mas isso era quando eu estava sentado daquele lado - justificou-
-se o primeiro funcionrio. - Ns mudmos de lugar. Mudamos de vez em
quando. Assim, se algum de ns ficar doente, o outro pode fazer-lhe o tra-
balho.
A dirigiu-se penosamente ao segundo homem.
- Bom dia. Em que lhe posso ser til? - disse, como se estivesse a
cumpriment-lo pela primeira vez.
- Quero renovar o meu carto da Sala de LeitUra - respondeuA.
- Com certeza. Posso ver o seu carto antigo?
- No. O outro homem... o outro senhor... rasgou-o ainda h pouco.
- Era um carto anual o que o senhor tinha?
- Era, sim. Ele rasgou-O. No viu?
O segundo homem abanou a cabea gravemente.
- Isto muito irregular. No lhe devia ter dado o carto. Ele agora est
noScartes a curto prazo.
- Desculpe, eu s quero renovar o meu carto. Que importncia tem
qual dos dois o faz?
- Lamento, mas no posso renovar um carto que, no que me diz res-
peito, no existe.
A agarrou-se ao balco com firmeza e fechou os olhos.
- Ento o que que o senhor me aconselha a fazer? - rosnou.
- Posso arranjar-lhe um carto de curto prazo...
- No, isso no me serve. Eu trabalho aqui todos os dias. O meu sus-
tento depende de que eu esteja aqui todos os dias.
- Ento s me resta sugerir-lhe que volte c quando o meu colega e eu
trocarmos de lugar outra vez - disse o segundo homem.
- E quando que isso vai acontecer?
- Ah, nunca se sabe. Se quiser pode esperar... naquela sala ali ao lado.. .
vai encontrar l muitas pessoas para conversar enquanto espera... o seu nome
ser chamado...
- O senhor sente-se bem?
Adam deu por si prostrado no cho do corredor. O porteiro e algumas
outras pessoas inclinavam-se sobre ele com ares de preocupao. Dispersos
sobre o sangue ao p dele viam-se os fragmentos do seu carto expirado da
Sala de LeitUra. Vacilante, levantou-se. Doa-Ihe a cabea.
- O que que aconteceu? Desmaiei?
- Parece que sim. No se quer deitar um bocadinho?
- No, obrigado. J estou bem. Se eu pudesse ao menos renovar o meu
carto da Sala de LeitUra...
- Por aqui, se faz favor.
Quando se vergava para reclamar os sacos, dispostos como ofertas
votivas aos ps do deus pago, Adam sentiu os ombros a serem apertado num
amplexo ossudo.
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- Que espcie de horas so estas para chegar ao museu, Appleby?
Adam ps-se direito e voltou-se para trs.
- Oh, ol, Carne!. Fiquei retido pelos Beatles. Acho que iam a caminho
do Parlamento.
- No me venhas com desculpas esfarrapadas - continuou Camel, na
sua voz autoritria. - J reparaste que esto a multides de estudiosos, im-
pacientes e aplicados, a vaguear pela Sala de Leitura em busca de um lugar,
enquanto aquele que eu ilegalmente guardei para ti...
- Espero que seja dos almofadados.
- E mesmo um almofadado, o que s piora a transgresso... Anda
fumar um cigarro - rematou ele, perdendo o fio meada.
Adam tinha deixado de fumar desde que Dominic nascera, mas, sempre
ansioso por uma distraco, acompanhava normalmente Camel no seu con-
sumo peridico de nicotina na colunata do museu.
- Olha, Camel, hoje no. Tenho mesmo de ir.
- Deixa-te de tretas, meu velho - disse Camel, na sua branda voz de
tentador, conduzindo o condescendente Adam em direco porta. -Tens
um aspecto cansado, doentio. Um sopro de ar fresco vai fazer-te muito bem.
Alm disso, acabei de pensar numa nova legislao de que te quero falar.
- Pronto, est bem. Mas s um minuto.
- Se' queres iludir-te, est vontade! : disse Camel sardonicamente,
agora seguro da companhia de Adam.
- Est muito frio c fora - queixou-se Adam, enquanto saam para o ar
hmido e agreste. - Porque que no vamos antes tomar um caf nossa
cafetaria?
- Detesto a nossa cafetaria, como tu bem sabes. O museu tem degene-
rado muito desde que a cafetaria foi criada. 'Quando eu comecei a minha
pesquisa, no tnhamos desses luxos. No havia lado nenhum para ir fumar
um cigarro - nenhum, repara bem, em todo o edifcio. Tinha de se ir para a
colunata, mesmo com o frio mais cortante. Muitos apanharam frieiras, lem-
bro-me bem... - continuou, na sua voz de velho soldado - .. .no Inverno
de 57... os investigadores vinham de l com as hastes dos cachimbos conge-
ladas e trespassadas pelos dentes. Tinham de descongel-las na Biblioteca
Norte. Esta juventude no faz ideia do que isso era.
Camel (cujo sobrenome se adequava to perfeitamente sua passada
larga, de pernas longas e hirtas, ombros corcovados e semblante chistoso de
lbios grossos, que normalmente era interpretado como uma alcunha posta
num rasgo de inspirao) no parecia particularmente velho, mas j estava a
46

Psicossociologia Das Organizacoes

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