VIII ESTRATGIA EMPRESARIAL E PLANEAMENTO ESTRATEGICO VIII.1 - O QUE A ESTRATGIA?

A? A estratgia num negcio tem a ver com o ser diferente, no fundo com a maneira como uma organizao ou empresa se pode diferenciar dos concorrentes. Se for um imitador, no h estratgia! Ao executar a estratgia, a empresa pretende ganhar dinheiro (criar valor) para o accionista. Neste contexto, as escolhas estratgicas que a empresa faz determinam, explicita ou implicitamente, como se posiciona e como se configura em relao concorrncia e s outras alternativas ao seu dispr. O que a estratgia? o plano da gesto para fazer crescer o negcio, atrair e deixar satisfeitos os clientes, competir com sucesso, conduzir as operaes, e atingir determinados objectivos de desempenho organizacional (Thompson e tal., 2007). A estratgia centra-se nas core competencies, (de que falaremos adiante) no desenvolvimento de sinergias e em criar valor para os clientes (Daft, 2003). As trs grandes perguntas estratgicas a fazer so (Thompson e tal., 2007): Qual a situao actual da empresa? Para onde precisamos de ir a partir de onde estamos? Como vamos l chegar? A resposta da empresa a esta ltima pergunta a sua ESTRATGIA. Para ter uma estratgia, a empresa tem que ter uma viso sobre o futuro enquanto vai gerindo o negcio actual (misso). A viso preocupa-se com o futuro (where we are going): que mercados perseguir, quais os produtos, tecnologia e clientes onde nos iremos focar, e o tipo de empresa que pretendemos criar. A declarao de misso de uma empresa centra-se no negcio actual (who we are anr what we do): nos produtos e servios oferecidos actualmente, na rea geogrfica onde a empresa actua, nas necessidades dos clientes que esto a ser servidas e nas capacidades que a empresa possui. Estratgia vai ter a ver com as decises corporativas: quais os negcios, produtos ou industrias que estaro no portflio; se a empresa deve diversificar ou integrar-se verticalmente; como e onde colocar os recursos. A estratgia na gesto tem como objectivo ganhar mas na guerra econmica, o jogo pode no ser de soma zero como na guerra (em que um ganha e outro perde).

Assim, a competio econmica diferencia-se da guerra, na medida em que pode haver mais do que um vencedor e que um desempenho superior concorrncia no implica necessariamente o aniquilamento da concorrncia. Na concorrncia econmica pode haver jogos de soma positiva em que dois players ganham (win-win). De acordo com a definio de estratgia aqui apresentada e recordando as estruturas de mercado do captulo anterior, o objectivo da estratgia de negcio afastar uma empresa de concorrncia perfeita e coloc-la ma direco do monoplio. De acordo como o que se disse com os modelos de concorrncia imperfeita e com a interaco entre os players, o pensamento estratgico numa empresa necessariamente interactivo, pois ao reconhecer que o mundo e os mercados esto cheios de potenciais concorrentes e aliados, umas vezes estrategicamente compete-se, outras vai-se cooperar com uns para permitir melhorar a diferenciao em relao a outros. Segundo Jack Welch, estratgia significa fazer escolhas claras sobre como competir. No pode ser tudo para todos, independentemente da dimenso da sua empresa e do capital disponvel Neste sentido, h trade-offs (dilemas) nos caminhos estratgicos as seguir. O facto de se seguir uma dada estratgia poder impedir a prossecuo de outra, pois no haver recursos para tudo! Assim pode tambm definir-se estratgia da empresa com o modo de investir os seus recursos humanos e financeiros para melhorar a situao concorrencial em funo do contexto actual e futuro previsvel.

VIII.2 - A EMPRESA E O MEIO ENVOLVENTE

EMPRESA
IMPUTS
FINANCEIROS FISICOS HUMANOS etc. ORGANIZAO ORGANIZA CULTURA ESTRUTURA PRODUTIVA E TECNOLGICA TECNOL SISTEMA DE VALORES, ETC

OUTPUTS
BENS SERVIOS SERVI

ORGANIZAO EMPRESARIAL ORGANIZA PARA ENFRENTAR TEMPOS DE MUDANA MUDAN

REA ESTRATGICA ESTRAT

Novos Mercados Novos Produtos Melhoria da Posio concorrencial Posi Construo do Futuro Constru

REA OPERACIONAL

Melhoria da eficcia e eficincia das operaes: rea produtiva, rea comercial, efic opera logstica, etc log Obteno de custos competitivos Obten

REA DE RECURSOS HUMANOS

Valorizao Valoriza

das pessoas Obteno de melhores desempenhos Obten

REA DA INOVAO INOVA

Criatividade Diferenciao Diferencia Inovao Produtiva e Tecnolgica Inova Tecnol

ATITUDES FACE AO FUTURO

ATITUDE PASSIVA
DEIXAR ACONTECER (esperando que o futuro seja favorvel) favor INRCIA IN ESPERAR PARA VER

ATITUDE REACTIVA
REAGIR FACE A ACONTECIMENTOS OCORRIDOS IMPREVISIBILIDADE DO FUTURO DIFICULDADE (se no mesmo impossibilidade de planeamento)

ATITUDE DE PREVISO
ANLISE CONTINUA E PREVISO QUANTO AO FUTURO AN

FUTURO IGUAL AO PASSADO : EVOLUO LINEAR EVOLU INEXISTNCIA DE CONDIES PARA ENFRENTAR O INESPERADO CONDI

ATITUDE PROACTIVA
NO BASTA PREVER; PRECISO ANTECIPAR

ANTECIPAR CENRIOS E ACONTECIMENTOS CEN DECIDIR O FUTURO DESEJVEL: AGIR AGORA PARA OBTER O FUTURO QUE SE DESEJ PRETENDE AMANH

O processo de formulao e execuo da estratgia (Fonte: Thompson et al., 2007)

In Estratgia Folhas da cadeira horizontal de Gesto DEG-IST 2006/07

VIII.3 - PLANEAMENTO ESTRATGICO ESTRAT

ONDE ESTAMOS ? PARA ONDE PRETENDEMOS IR?
-

PLANEAMENTO OPERACIONAL
QUANDO CHEGAREMOS? QUEM O RESPONSVEL? RESPONS QUANTO NOS CUSTA?
-

COMO NOS PROPOMOS L L CHEGAR ?

-DESENVOLVIMENTO

-MISSO/VOCAO MISSO/VOCA

DA

PRESSUPOSTOS

EMPRESA
-ANLISE AN

DO MEIO ENVOLVENTE - Oportunidades - Ameaas Amea DA EMPRESA - Pontos fortes - Pontos fracos

OBJECTIVOS GLOBAIS

DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS QUE ESTRAT PERMITAM:

-ANLISE AN

- Explorar os PF - Aproveitar as oportunidades - Minimizar os p.f - Atingir os Objectivos

-AVALIAO AVALIA

PLANOS OPERACIONAIS PROGRAMAS DE ACO ORAMENTOS

ANLISE SWOT
(oport;ameaas,pf e p.f) oport;amea p.f)

DE ESTRATGIAS ESTRAT DE ESTRATGIAS ESTRAT

FACTORES CRITICOS DE
SUCESSO

-SELECO SELEC

Nveis de estratgia nas organizaes Estratgia ao nvel corporativo (Corporate-Level Strategy): estamos ou queremos estar? Em que negcios

Estratgia ao nvel do negcio (Business-Level Strategy): Como devemos competir? Como construir vantagem competitiva sustentvel? Estratgia ao nvel funcional (Functional-Level Strategy): Como deve, em detalhe, cada rea funcional apoiar a estratgia ao nvel do negcio?

Empresa diversificada

Texteis

Qumicos

Automveis

Produo Marketing Finanas

Produo

Formulao da Estratgia Estratgia ao nvel corporativo Concentrao num nico negcio ou diversificar? Como diversificar? diversificao relacionada vs no-relacionada Como capturar sinergias entre as vrias reas de negcio? Estabelecimento de prioridades de investimento e alocao dos recursos da companhia aos negcios mais promissores Quem intervm na formulao da estratgia? A estratgia ao nvel corporativo - CEO e gestores de topo
Influncia nos dois sentidos

Estratgia ao nvel do negcio gestores das unidades de negcio

Influncia nos dois sentidos

Estratgias funcionais gestores ao nvel funcional

Influncia nos dois sentidos

Nvel operacional

VIII.4- MATRIZ DE ANSOFF

PRODUTOS
MESMOS NOVOS

MERCADOS

MESMOS

1. EXPANSO - Penetrao no Mercado

3. EXPANSO - Desenvolvimento de Produtos

NOVOS

2. EXPANSO 4. EXPANSO - Desenvolvimento - Novos Produtos de Mercados em Novos Mercados

ESTRATGIAS DECORRENTES DA MATRIZ ESTRAT DE ANSOFF

ESTRATGIA DE PENETRAO : ESTRAT PENETRA FOMENTANDO ACRSCIMOS DE CONSUMO PELA ACR CRIAO DE NOVOS HBITOS DE CONSUMO/COMPRA CRIA H PROMOVENDO NOVAS APLICAES PARA OS MESMOS APLICA PRODUTOS UTILIZANDO COM MAIOR EFICACIA AS VARIAVEIS DO MK-mix MK(preos, promoes, etc (pre promo

ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS ESTRAT DIVERSIFICANDO GEOGRFICAMENTE (exportao, GEOGR (exporta internacionalizao, etc.) internacionaliza ACTUANDO EM NOVOS SEGMENTOS DE MERCADO (novos canais de distribuio) distribui

ESTRATGIAS DECORRENTES DA MATRIZ ESTRAT DE ANSOFF (cont.) (cont.)

ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ESTRAT

NOVOS PRODUTOS (design, embalagem, melhoria de qualidade) NOVAS MARCAS DIVERSIFICAO: DIVERSIFICA O:
NOVOS PRODUTOS EM NOVOS MERCADOS

VIII.5 - ANLISE CONCORRENCIAL

QUESTES QUAL O TIPO DE CONCORRNCIA? (INTERNA, EXTERNA? ETC.) QUANTOS CONCORRENTES EXISTEM NO MERCADO? (NMERO LIMITADO? NMERO ELEVADO? ETC.) QUAL O GRAU DE CONCENTRAO E DE COBERTURA DO MERCADO POR PARTE DA CONCORRNCIA? (COBERTURA LOCALIZADA, DISPERSA, FRAGMENTADA? ETC.)

QUAL O TIPO DE REACO DA CONCORRNCIA ENTRADA DE NOVOS ELEMENTOS? (FORTE? IRRELEVANTE?) QUAL O COMPORTAMENTO NORMAL DA CONCORRNCIA? (AGRESSIVO, PASSIVO? INOVADOR?) QUE EVOLUO DA CONCORRNCIA PREVSIVEL? (EM CRESCIMENTO? ESTABILIZADA, EM RETRACO?) QUEM SO OS NOSSOS DIRECTOS CONCORRENTES? (NO SEGMENTO DE MERCADO, EM ESPECIALIZAO DO PRODUTO? ETC.)

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VIII.6 - AS GRANDES CATEGORIAS DE ESTRATGIA FACE CONCORRNCIA (M. PORTER)

DOMINAO GLOBAL AO NVEL DOS CUSTOS
DIFERENCIAO

DOMINAO GLOBAL AO NVEL DOS CUSTOS

CURVA DE EXPERINCIA ECONOMIAS DE ESCALA FORTE QUOTA DE MERCADO
VANTAGENS COMPARATIVAS (Por. Ex.: acesso privilegiado a matrias primas)

GAMA ALARGADA
(Para repercutir de forma mais geral os custos fixos)

INVESTIMENTOS ELEVADOS

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RISCOS ASSOCIADOS DIFERENCIAO DIFERENCIA

A DIFERENA DE CUSTOS ENTRE OS CONCORRENTES MAIS DIFEREN EFICIENTES (COM CUSTOS FRACOS) E A FIRMA QUE PROSSEGUE UMA ESTRATGIA DE DIFERENCIAO, PODE SER ESTRAT DIFERENCIA DE TAL MAGNITUDE QUE IMPULSIONA A INFIDELIDADE DOS CLIENTES NECESSIDADES MAIS SOFISTICADAS DOS CLIENTES CONDUZINDO PERDA DA IMPORTNCIA DA DIFERENCIAO. DIFERENCIA A PERCEPO DO FACTOR DE DIFERENCIAO PODE SER PERCEP DIFERENCIA RESTRINGIDA PELA IMITAO IMITA

TIPOS DE ESTRATGIAS POSSVEIS: Podemos ento generalizar e teremos: - Liderana pelos custos (low cost strategy): Em que uma empresa lidera pelo facto de ter o menor custo associado a uma qualidade aceitvel. Tal est normalmente associado a estratgias de volume. - Liderana pelo produto (product leadership): Em que uma empresa desenvolve contnua e sistematicamente produtos que oferecem uma performance superior dos concorrentes (Ex. GM- produo de veculos; INTEL- chips) -Liderana pelo servio (service based strategy): Em que se pretende uma diferenciao do servio oferecido nos aspectos desse servio que so salientes, relevantes e importantes para o cliente. No fundo, estaremos a falar de qualidade de servio percebida pelo cliente e no da qualidade intrnseca. Estaremos pois numa proposta de valor que tem algo subjectivo. -Estratgias de nicho (niche strategy): Nos casos em que a empresa tenta identificar e concentrar-se em segmentos de mercado menos explorados e mais pequenos. A empresa tem que identificar um segmento de mercado que no esteja a ser servido convenientemente ou que esteja a ser esquecido. uma estratgia muito utilizada por empresas que no podem liderar pelo volume/custo nem pelo produto mas que conseguem atravs desse nicho entrar num mercado e depois tentar uma expanso alavancada por esse nicho. por exemplo o que empresas de pases pequenos fazem quando comeam um processo de internacionalizao num mercado maior. - Liderana pela tecnologia (technology-driven company): No se lidera a fazer o produto final, mas sim na tecnologia, no equipamento a utilizar para fazer esse produto (ex. Honda ao especializar-se nos motores)

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VIII.7 - NOO DE NEGCIO

DOMNIO DE ACTIVIDADE AO QUAL SE PODEM AFECTAR RECURSOS ESPECFICOS E SE PODE DEFINIR UMA ESTRATGIA INDEPENDENTEMENTE DE OUTROS DOMNIOS

NEGCIO CONSISTE PORTANTO: DOMNIO DE ACTIVIDADE QUE

TEM UMA PROCURA ESPECFICA UMA OFERTA ESPECFICA UM GRUPO DE CONCORRENTES ESPECFICOS E FACTORES DE SUCESSO ESPECFICOS E INDEPENDENTES DE OUTROS NEGCIOS

ESTRATGIAS POR NEGCIO

EXCEPTO SE UMA EMPRESA TIVER APENAS UM S PRODUTO E S UM MERCADO

NO POSSVEL ESTABELECER UMA ESTRATGIA GLOBAL O QUE IMPLICA A DEFINIO DE ESTRATGIA POR NEGCIO

A NOO DE NEGCIO RESULTA DA SEGMENTAO ESTRATGICA NO NEG CIO SEGMENTA ESTRAT SIGNIFICA CORTAR A ACTIVIDADE TOTAL DE UMA EMPRESA EM SEGMENTOS DISTINTOS NOS QUAIS A EMPRESA SE BATE ISOLADAMENTE CONTRA OS SEUS CONCORRENTES E ONDE POSSVEL UMA AFECTAO ESPECFICA DE RECURSOS CONSISTE NA DEFINIO DOS CAMPOS DE BATALHA DISTINTOS DA EMPRESA

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VIII.8 - COERNCIA NO DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATGIA

COERNCIA INTERNA
OS OBJECTIVOS SO COMPATVEIS? AS PRINCIPAIS MEDIDAS OPERACIONAIS VISAM A OBTENO DOS OBJECTIVOS? ESTAS MEDIDAS REFORAM-SE MUTUAMENTE?

ADAPTAO AO MEIO ENVOLVENTE

OS OBJECTIVOS E AS MEDIDAS ADOPTADAS EXPLORAM AS POSSIBILIDADES DETECTADAS ? OS OBJECTIVOS E AS MEDIDAS PREVEM AS AMEAAS DETECTADAS (EM ESPECIAL DA CONCORRNCIA) DE UMA FORMA QUE SEJA COMPATVEL COM OS RECURSOS DISPONVEIS? OS OBJECTIVOS E AS MEDIDAS SO COMPATVEIS COM O MEIO ENVOLVENTE EM GERAL?

ADAPTAO AOS RECURSOS

OS OBJECTIVOS E AS MEDIDAS SO COMPATVEIS COM OS RECURSOS DE QUE A EMPRESA DISPE? O CALENDRIO DOS OBJECTIVOS E DAS MEDIDAS REFLECTE A CAPACIDADE DE MUDANA DA EMPRESA?

COMUNICAO E DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA

OS OBJECTIVOS ESTO BEM COMPREENDIDOS PRINCIPAIS RESPONSVEIS PELA SUA OBTENO? PELOS

OS OBJECTIVOS E AS MEDIDAS, DE UMA PARTE, E OS VALORES DOS PRINCIPAIS RESPONSVEIS, POR OUTRA PARTE, SO SUFICIENTEMENTE PRXIMOS POR FORMA A GARANTIR O EMPENHAMENTO DESTES LTIMOS? A EMPRESA DISPE DE COMPETNCIAS SUFICIENTES, AO NVEL DA GESTO PARA QUE A EXECUO DA ESTRATGIA SEJA POSSVEL?

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VIII.9-NOO DE VALOR
A VANTAGEM COMPARATIVA DE UMA EMPRESA DECORRE FUNDAMENTALMENTE DO VALOR QUE CONSEGUIR CRIAR PARA OS SEUS CLIENTES, O QUAL EXCEDE OS CUSTOS EM QUE INCORREU PARA O CRIAR. VALOR O QUE OS CLIENTES ESTO DISPOSTOS A PAGAR E BASEIA-SE NA OFERTA A MAIS BAIXOS PREOS DO QUE A CONCORRNCIA PARA IDNTICA QUALIDADE
OU

NO FORNECIMENTO DE BENS OU SERVIOS DE CARACTERSTICAS NICAS (na ptica do cliente) QUE MAIS DO QUE COMPENSAM A PRTICA DE PREOS ELEVADOS.

A criao de valor (value creation) o verdadeiro estimulante, o sal da moderna gesto. Criar e capturar valor um imperativo estratgico das empresas. O valor no s assume diversas formas como provm de diversas fontes de utilidade de um produto, da sua qualidade, da imagem a que est associada, da sua disponibilidade no mercado, do servio que o acompanha. Quanto mais intangvel o valor, mais importante a subjectividade do seu reconhecimento pelos clientes. Na teoria clssica, como vimos, o valor era determinado pela produo. Hoje como sabemos das abordagens pragmtica e neoclssica, o cliente que o determina e por isso a grande questo dos nossos dias: quem o cliente, a que que ele d valor? pois fundamental ter eficcia, isto , produzir as coisas acertadas que os clientes valorizam, e depois naturalmente tal dever ser feito internamente com eficincia. ento evidente que s se consegue criar valor para o accionista (shareholders value) objectivo ultimo dos gestores se, se conseguir criar valor para os clientes. Retomando o tema da estratgia, agora em termos de criao de valor podemos dizer que: ESTRATGIA tem no fundo a ver com a maneira como uma empresa cria valor para os seus accionistas. Como j referido, numa poca em que o cliente rei, criar valor para os accionistas significa criar valor para os clientes. Assim sendo, estratgias diferentes implicam diferentes propostas de valor para atrair e reter os clientes dos mercados alvo. As estratgias podem criar valor atravs de processos internos ou de processos externos. Teremos assim: Estratgias de produtividade: - Melhorar estrutura de custos; aumentar a utilizao dos activos e da capacidade instalada.

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Estratgias de crescimento das receitas (proveitos) Aperfeioar / melhorar a proposta de valor para o cliente; expandir novas fontes e oportunidades de receitas. Normalmente, em processos de fuso e aquisio de empresas (Mergers / Acquisitions M&AS) falamos em sinergias criadas e teremos ento a chamada Enterprise Derived Value.

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VIII.10 CADEIA DE VALOR (value chain) Foi Michael Porter quem primeiro no seu livro Competitive Strategy (1980) se referiu cadeia de valor: sequncia de actividades e de fluxos de informao que uma empresa e os seus fornecedores devem desempenhar na concepo, engenharia e desenvolvimento de produtos, na manufactura do produto (produo), no marketing, na distribuio, nos servios de manuteno, do ps-venda, na gesto das marcas, no apoio aos produtos e no desenvolvimento dos mercados. A anlise da cadeia de valor fundamental para identificar capacidades e recursos que podem acrescentar valor.

CADEIA DE VALOR
INFRAESTRUTURA (Terra; Meios de Produ o) GESTO DE RECURSOS HUMANOS
G MAR

DESENVOLVIMENTO (Tcnicas de Produ o; Inova o) PROCUREMENT (Aquisi o de Inputs , sementes, fertilizantes; agroqu micos , etc.)
LOGISTICA (INPUTS)
Armazenagem de: . Sementes . Fertilizantes . Agroqu micos .

EM

OPERA ES

LOGISTICA (OUTPUTS)
. Armazenagem . Logstica . Produtos Acabados . Trigo .

MARKETING E VENDAS
. MK MIX . Fora de vendas

SERVI OS
. Ao Cliente . Aos Canais de distribui o

MAR

. Cultivo . Colheita .

GE M

Fonte: The competitive Advantage os Nations M. Porter

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Cadeia de valor representativa para uma indstria

Por exemplo: temos infelizmente em Portugal muitas empresas do sector txtil e

Cadeias de Valor dos Fornecedores

Cadeia de Valor da Empresa

Cadeias de Valor dos Canais (distribuidores e retalhistas)

Cadeias de Valor dos Clientes

vesturio que comeam tarde na cadeia de valor, pois no dominam a concepo e desenvolvimento de novos produtos e acabam cedo nessa cadeia de valor pois no tm marketing, no controlam os canais de distribuio, no tm servios de manuteno do ps-venda e de apoio aos produtos. No fundo, tais empresas limitam-se a ser subcontratadas, produzindo a feitio e sob encomenda para outras que dominam as actividades mais lucrativas da cadeia de valor. Neste contexto, cada actividade da cadeia de valor no mais um mero custo de produo (viso clssica) mas sim um passo que tem de adicionar algum incremento de valor ao produto acabado. O valor final do produto definido pelo cliente e cada actividade da cadeia vai dar o seu contributo em valor para esse valor final. Neste contexto chegamos a Gesto da cadeia de abastecimentos (supply chain management) Reflecte uma forma de pensar muito mais sistemtica sobre o modo como uma empresa cria valor para os clientes. No fundo importa ver aquilo que compra aos fornecedores atravs de ganhos em rapidez e flexibilidade, certezas dos prazos de entrega, e no apenas em funo do preo que paga. Importa tambm cada vez mais ter acesso ao know how desses fornecedores que so vistos como fontes de inovao para a cadeia de valor e no apenas como fornecedores de mercadorias.

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 medida que outras actividades da cadeia de valor se forem tornando mais importantes, diminuindo o custo e importncia da produo, produo essa muitas vezes sujeita a concorrncia crescente, chegou-se concluso que mais importante que vender o produto era vender o servio relacionado, pois a ganhava-se mais dinheiro. Com a introduo do conceito de cadeia de valor e a crescente importncia das actividades a montante e a jusante da produo para o valor criado para o cliente, alarga-se nos nossos dias o conceito de indstria. INDUSTRIA = ACTIVIDADES A MONTANTE + PRODUO + ACTIVIDADE A JUSANTE Assim, o conceito de indstria percorre toda a cadeia de calor desde a concepo at o apoio final ao cliente. Com a globalizao das economias e com as crescentes facilidades de transportes e comunicaes, estamos crescentemente a assistir desintegrao fsica das cadeias de valor, com cada uma das actividades e serem feitas numa dada localizao e com a articulao / integrao a ser feita pelo head-quarterda empresa. Da os conceitos de deslocalizao de partes da cadeia de valor e de off-shoring para zonas geogrficas de menores custos de produo.

Outsourcing Trata-se de externalizar (passar para o exterior) algumas das funes da empresa.
Off-shoring Trata-se dum out-soursing feito para uma regio afastada (Por exemplo p outsourcing do call-center duma empresa europeia para a ndia).

Competitividade na economia global A competitividade duma empresa ser no fundo a capacidade de localizar os diferentes elementos da cadeia de valor nos mercados mais vantajosos; assim, por exemplo, o local de produo vai reflectir a estratgia laboral da empresa; o local de compra de matria prima escolhido em funo da estratgia de reduo de custos deaprovisionamento; os centros de distribuio estaro alinhados com os mercados em que se vai vender; os centros de investigao estaro alinhados com a estratgia de Investigao e Desenvolvimento Tecnolgico da empresa e disponibilizao de cientistas e tecnologias.

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VIII.11 MODELO DE NEGCIOS (business model) um conjunto de suposies e de modelos sobre os quais a empresa vai funcionar de forma a criar valor para todos os intervenientes de quem depende, e no s para os seus clientes. Um modelo de negcios no fundo a histria de como uma empresa funciona. Um modelo de negcios de sucesso representa uma melhor opo do que as alternativas existentes. Por exemplo, os travelers checks revolucionaram na altura os meios de pagamentos, vindo depois a ser substitudos pelos cartes de crdito que criaram um novo modelo de negcios. Michael Dell revolucionou o modelo de negcios dos pcs, vendendo directamente aos clientes o computador personalizado de acordo com as especificaes do mesmo, curto-circuitando os clssicos canais de distribuio com grossistas e retalhistas A Amazon veio revolucionar o modelo de negcios da venda de livros. Algumas vezes, as novas tecnologias permitem alterar o modelo de negcio. - Exemplos de no alterao do modelo de negcios Substituio do EDI (Electronic Date Interchange) pela Internet na relao entre o fornecedor e o hipermercado. O modelo de negcios manteve-se, a tecnologia que mudou. Neste caso, a tecnologia no revolucionria pois no mudou o modelo de negcio. - Exemplo de alterao do modelo de negcio Amazon na venda de livros com supresso de grossistas e retalhistas e venda directa por canais virtuais. Num caso destes, a tecnologia revolucionria pois revolucionou o modelo de negcios.

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BIBLIOGRAFIA - O que a gesto. Como funciona e porque interessa a todos Joan Magrette, Publicao Semanrio Econmico; - Strategy Pure & Simple, - Michel Robert - Estratgia Corporativa C. K. Prahalad, Lderes de Gesto - Michael Porter on Competition and Strategy, Harvard Business Review; - Handbook of Strategy and Management - SAGE - Estratgia Empresarial - H. Igor Ansoff McGraw-Hill So Paulo - Win by Jack Welck - Thinking Strategically- Avinesh K. Dixit and Barry Nalebuff - A empresa e o planeamento Mrio Cristina de Sousa - Estratgia, Folhas da cadeira horizontal de Gesto DEG/IST 2006-07 - Economia da Empresa Jos Mata 4 Edio Fundao Calouste Gulbenkian

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