5 Los Mecanismos para la Implementacin

5.1. Introduccin
Hasta casi medio siglo despus de la aparicin de lo que, en trminos generales, se conoce como la informtica, y que hoy conocemos como TIC, no se ha planteado la necesidad de elaborar metodologas, estndares, o marcos de actuacin basados en buenas prcticas, lo cual resulta paradjico por dos razones. La primera de ellas porque a pesar de ser una de las disciplinas de ms auge en la sociedad es tambin una de la pocas que no ha desarrollado estos mecanismos, a diferencia de otras disciplinas como la economa, o la medicina, por poner algunos ejemplos. La segunda razn es que, dentro de esta disciplina, existen reas como la ingeniera del software, por citar alguna, que desde el inicio ha promovido la creacin de metodologas, y sin embargo, el rea ue se supone cubre la parte desarrollada por los profesionales de ms alto nivel, los CIOs, ha carecido hasta ahora de estos mecanismos. Si analizamos el problema desde un punto de vista acadmico-cientfico, nos encontramos la misma situacin. Desde la perspectiva acadmica nos encontramos con que son escassimas las titulaciones oficiales o de postgrado que incorporan materias sobre el gobierno o la gestin de las TIC; desde la perspectiva cientfica, son escassimos los trabajos que al respecto se han desarrollado, quiz debido a que los docentes e investigadores carecen de los conocimientos apropiados al no ser materia de estudio en las titulaciones que imparten y estar bastante alejada esta rea de su realidad diaria. En general, estos aspectos de gestin y gobierno de las TIC se debaten en el mbito profesional, donde juega un papel importante de alto nivel. Sin embargo, el rigor con el que se desarrollan los distintos marcos se aleja bastante del acostumbrado en otras reas, como la referente al desarrollo de software, por poner un ejemplo clsico, rea esta en la que existe un cuerpo de investigacin muy extenso sobre el que sustentar nuevas aportaciones. En todo caso, y una vez expuestas en captulos

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anteriores las distintas aproximaciones que tanto desde el mbito cientfico, como desde el profesional existen, se observa que es posible avanzar en el desarrollo de modelos globales que anen lo mejor de las distintas aproximaciones, ya que todas ellas tienen muchos elementos en comn. Sin embargo, se observa tambin que todas las aproximaciones estn basadas en la aplicacin en un supuesto contexto definido claramente por organizaciones de carcter empresarial privado y de dimensiones medianas o grandes. Esto provoca un problema en aquellas organizaciones que no se ajustan a ese contexto y que, adems, necesitan aplicar de manera rpida modelos de gobierno y gestin, para lo cual necesitan modelos sencillos y de fcil implementacin, que les permitan crecer poco a poco con resultados concretos. En este sentido, el anlisis de las distintas aproximaciones en materia de gobierno y gestin, as como las metodologas ms utilizadas en materia de gestin de proyectos, nos permitir desarrollar un modelo de gobierno y gestin estndar aplicable al mbito de las TIC para el entorno universitario en el siguiente captulo. Por regla general, en las organizaciones, no se implementan modelos de gobierno y/o gestin, si no que se utilizan mecanismos concreto de manera directa, sin una aproximacin global que permita encajarlos en modelos bien definidos y orientados adecuadamente, por lo que en muchos casos se utilizan mecanismos no apropiados para el entorno concreto de la organizacin. En todo caso, es importante enumerar y revisar aquellos mecanismos ms importantes ya que constituye la parte ms operativa de los modelos de gestin y/o gobierno, si bien, e insistiendo en esta idea, deben utilizarse nicamente como instrumento de implementacin de modelos ms generales previamente definidos. As, por ejemplo, uno de los mecanismos habitualmente utilizados por las organizaciones son los planes estratgicos en materia TIC, que suelen encuadrarse dentro de planes estratgicos ms generales y que cubren todos los mbitos de la organizacin. Tambin, y como herramienta de medicin y control, el Cuadro de Mando viene siendo utilizado en las organizaciones desde hace aos, al igual que los modelos de madurez, que son una herramienta muy adecuada que permite medir el estado actual de una organizacin y compararla con otras del mismo rea de actividad o sector, siendo viable utilizar modelos de madurez para medir la alineacin de las TIC con los objetivos del negocio, as como para medir la madurez del gobierno de las TIC en la organizacin. Adems de estos mecanismos, existen algunos marcos de actuacin bien definidos y utilizados de forma mayoritaria por las organizaciones como punto de partida, como pueden ser COBIT, ITIL, ISO 17799, etctera, si bien habra que distinguir los que estn ms adaptados al gobierno TIC propiamente dicho, como COBIT, los que se centran ms en la gestin de Servicios TIC como ITIL, o los que estn centrados en un aspecto concreto como ISO 17799 en la seguridad. Por otro lado, no debemos perder de vista los modelos desarrollados por las propias organizaciones a partir de los estndares comentados que se adaptan a su propia visin

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del problema, y cmo no, a sus herramientas en la fase final, tal como el modelo MOF de Microsoft, o el modelo HP ITSM de Hewlett-Packard. A continuacin realizaremos una descripcin ms detallada de algunos de estos mecanismos, estableciendo las bondades de los distintos modelos y aproximaciones existentes en la literatura.

5.2. La Planificacin Estratgica de las TIC

Las distintas fases de la planificacin estratgica pueden ser realizadas para la organizacin en su conjunto o para una unidad o rea concreta. Ward y Griffiths (1996) argumentan que la planificacin estratgica de las TIC se realiza con el objetivo de gestionar adecuadamente a largo plazo la informacin y su impacto, desde los puntos de vista de los sistemas y de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones. Cuando utilizamos el concepto de estrategia TIC, en realidad estamos haciendo referencia a tres cuestiones (Bulchand, 2002):

La estrategia que afronta el problema de qu hacer con la informacin, con los sistemas y con la tecnologa, y cmo gestionar las aplicaciones desde un punto de vista empresarial. La estrategia que permite definir cmo aplicar la tecnologa para generar la informacin y los sistemas necesarios para desarrollar ventajas competitivas en el negocio. La estrategia de gestin de la informacin, que centra su inters en el papel y estructura de las actividades de informacin en la organizacin.

Los objetivos generales de los procesos de planificacin estratgica de las TIC son los siguientes (Ward y Griffiths, 1996; Cassidy, 1998; Andreu, Ricart y Valor, 1996):

Alinear la estrategia de las TIC y la estrategia corporativa al tiempo que se construye un entorno adecuado para la gestin y direccin a largo plazo de las TIC, de forma que los mismos ayuden a satisfacer las necesidades actuales y futuras de informacin. Garantizar la existencia de los recursos necesarios para que la funcin de TIC sea capaz de responder a los entornos turbulentos, es decir, de satisfacer los requerimientos urgentes, logrando que la arquitectura de los sistemas de informacin resultante permita crear y mantener sistemas de alta calidad. Determinar una estructura eficiente, eficaz y factible para el rea TIC, que facilite hacer frente a la definicin de los sistemas de informacin necesarios para la organizacin, al uso ms adecuado y eficiente de la tecnologa y que no se centre nicamente en el interior de la organizacin y en los elementos tecnolgicos, sino que tambin observe y tome en cuenta las tendencias que se dan en el exterior. Mejorar la comunicacin entre la alta direccin y los tcnicos en TIC y generar un sentimiento de corresponsabilidad entre los mismos para el aprovechamiento ptimo de 89

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la informacin y de la tecnologa, de manera que los directivos lleguen a conocer el rea tecnolgica y los tcnicos comprendan la direccin que debe tomar la organizacin en los aos venideros. Gestionar un recurso caro y crtico de la organizacin, que, en ocasiones, puede llegar a ser visto por la direccin como un mal necesario, en vez de como una funcin crtica de su negocio. Obtener un aprendizaje organizativo por el hecho de llevar a cabo el proceso de planificacin, de tal manera que el mismo sea de utilidad para el desarrollo futuro de otros procesos similares.

Parece obvia la necesidad de llevar a cabo en todas las organizaciones procesos formales de planificacin de las TIC. No obstante, se constata que hoy en da son pocas las organizaciones que los abordan. Por lo tanto, resulta pertinente tratar de descubrir las principales barreras existentes para la puesta en marcha de la planificacin en estas reas. Todas las causas encontradas en la literatura hacen referencia a la componente humana y distinguen dos grandes colectivos que se resisten al desarrollo de estas metodologas, que son justamente los que componen el conjunto de actores que participan en ellas: la alta direccin, por un lado, y los propios trabajadores del rea TIC, por el otro. Para entender la resistencia de los trabajadores del rea TIC, debemos considerar que gran parte de las causas descritas en los apartados anteriores (aumento de costes, falta de comunicacin, etc.) se vienen dando desde hace bastantes aos. Debido a ello, tradicionalmente las organizaciones han intentado aplicar en esta rea todas las tcnicas de gestin posibles, tales como la externalizacin, el downsizing, la gestin de la calidad o la reingeniera de procesos administrativos, sin que, en general, se haya obtenido resultados significativos. Como consecuencia, se ha generado una situacin de escepticismo general entre los tcnicos, que consideran todas las iniciativas como una corriente de gestin que est de moda y que, como tal, acabar diluyndose a corto plazo. Adicionalmente, estn convencidos de que, en realidad, a la direccin no le importa demasiado estas cuestiones: se trata de un inters pasajero que acabar desapareciendo. A su vez, los directivos suelen ser generalmente poco favorables a la planificacin de las TIC. En primer lugar, desconocen el impacto que realmente tienen las TIC, puesto que no son capaces de comprender cmo se pueden generar ventajas competitivas a travs de los mismos. En segundo lugar, existe lo que podramos denominar un agujero de credibilidad en el uso de la tecnologa, puesto que los directivos detectan la existencia de procedimientos que la tecnologa debera ser capaz de hacer de forma sencilla, pero en la prctica se encuentran con que sus propias organizaciones son incapaces de realizar la automatizacin de los mismos. Por ltimo, pero no por ello menos importante, los altos directivos aun no consideran la informacin como un recurso empresarial gestionable a largo plazo, cuestin que s asumen con los recursos econmicos y humanos (Ward y Griffiths, 1996).

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La situacin planteada define claramente por qu no existen procesos formales de planificacin estratgica TIC en la mayora de las organizaciones. Por un lado, los directivos no estn convencidos de su necesidad y, por otro, en aquellos casos en que deciden intentar llevarlos a cabo, se encuentran con la oposicin frontal o la desidia de los tcnicos involucrados. Esto nos lleva a dos conclusiones claras que debemos tener en cuenta al disear una metodologa de desarrollo de planes de TIC. Por un lado, antes de comenzar el proceso es fundamental que los directivos estn convencidos de las ventajas que obtendrn del mismo. Por otro, es imprescindible transmitir detalladamente a los componentes del rea TIC las fases que se van a llevar a cabo, su objetivo y, especialmente, desarrollar la implementacin y control, de cara a que se observen resultados tangibles del proceso. Algunos autores como Ward y Griffiths (1996) describen los problemas especficos que tendrn que afrontar las organizaciones que no dispongan de planes TIC estratgico, y que deben ayudar a convencer a los directivos de cualquier organizacin acerca de la necesidad de llevar a cabo metodologas de planificacin de las TIC.

En primer lugar, se identifica una prdida de oportunidades de negocio y la posibilidad de incurrir en desventajas competitivas respecto a los competidores, dado que los sistemas y las tecnologas no estarn alineados con los objetivos de negocio, por lo que se pueden convertir en un factor restrictivo a su desarrollo. En segundo lugar, estn los factores que habitualmente se han descrito como resultados de la falta de integracin de los sistemas y la gestin poco eficaz de los datos. Esto es, duplicacin de esfuerzos, falta de precisin, retrasos e informacin poco adecuada para la gestin empresarial. En tercer y ltimo lugar, se identifican situaciones en las cuales las prioridades de desarrollo no emanan de las necesidades empresariales, ms bien al contrario, los proyectos a desarrollar surgen de las tecnologas disponibles y de la bsqueda de una aplicacin de las mismas (Cassidy, 1998). Es decir, la tecnologa gua a la institucin en vez de ser la institucin la que decide lo que desea hacer con la tecnologa. Debido a ello, y en este tipo de entornos, es habitual que los proyectos cambien constantemente. Como consecuencia, la productividad del rea es baja, los costes se disparan y las soluciones que se adoptan son de mala calidad.

El proceso de planificacin estratgica de las TIC, al estar basado en las metodologas de planificacin estratgica corporativa, utilizar, como es lgico, las mismas entradas, salidas y procesos que esta, slo que considerando que la unidad de negocio a examinar es la de TIC. En cuanto a lo que es el proceso de planificacin de las TIC propiamente dicho, ste se compone de los mismos pasos que un proceso de planificacin estratgica corporativa (Cassidy, 1998). En primer lugar se analiza la situacin actual, posteriormente se define dnde se quiere llegar, en tercer lugar se identifica la distancia entre la situacin actual y la deseada, y, por ltimo, se determina

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cmo llegar al punto en el que queremos estar en el futuro. En concreto se analizarn las siguientes fases:

Preplanificacin. Definir por qu se va a llevar a cabo el proceso de planificacin y qu se pretende obtener de l, as como precisar los pasos a seguir para obtener el plan (Cassidy, 1998) y el equipo humano que va a participar en el desarrollo. Diagnstico del entorno. El anlisis detallado y constante de las tendencias existentes y de su evolucin, obteniendo las amenazas y oportunidades que formarn parte de la matriz DAFO. El principal problema que se afronta en esta etapa es encontrar informacin apropiada, relevante, actualizada y fiable. Evaluacin interna. Del estado interno de las TIC que se centra en analizar los sistemas de informacin actuales y los que se estn desarrollando, valorar cmo los perciben los usuarios y evaluar la infraestructura actual de TIC. Tambin se examinan los recursos asignados al rea, tanto humanos como financieros y la situacin de estos elementos en el entorno en que la organizacin desempea sus funciones. Por ltimo, resulta conveniente estudiar la evolucin del rea en los ltimos aos (Cassidy, 1998). Declaracin de la misin y la visin. Puede deducirse de la evaluacin interna y externa, as como de la propia estrategia corporativa, en la cual es posible que est incluida alguna referencia explcita a las TIC. La misin debe ser una definicin precisa que justifique la existencia del rea, y que indique qu funciones provee al resto de la organizacin (Cassidy, 1998). Resulta tambin fundamental desarrollar la visin, que debe servir para decidir hasta qu punto debemos tener en cuenta las distintas tecnologas que aparecen en el mercado. La visin es el punto al cual deseamos llegar y habitualmente se define a nivel corporativo. A partir de sta, la visin de las TIC se obtiene identificando cmo puede el rea ayudar a la organizacin a conseguir estos logros. Identificacin de temas de inters estratgico. Sern el conjunto de tendencias presentes en el entorno y retos existentes en el interior de una organizacin. Los retos se obtienen del plan estratgico corporativo, de la matriz DAFO y de su declaracin de misin, escogiendo aquellos que hacen referencia al rea TIC. Identificacin de los ejes estratgicos. Son los pilares bsicos sobre los que organizar el futuro. Para poder llevar a cabo esta fase, es necesario saber cules son los requerimientos existentes en la organizacin o, dicho de otro modo, cual es el estado que desea alcanzar la misma en materia de TIC Formulacin de objetivos o estrategias y planes de accin. A partir de la distancia entre la situacin actual y la deseada (Cassidy, 1998). En general, para cada eje estratgico se definen entre tres y cinco objetivos.

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Implantacin y control. Una vez desarrollados todos los elementos que forman parte del plan, es necesario llevar a cabo su puesta en marcha, garantizar su revisin peridica para cuantificar los progresos y modificar las acciones y las tcticas para adaptarlas al mundo real en funcin de distintos elementos que puedan aparecer como fuerzas externas, necesidades internas y oportunidades.

De lo expuesto anteriormente y de los contenidos que sugieren algunos autores

(Andreu et al., 1996; Ward y Griffiths, 1996) podemos concluir (Bulchand, 2002) que, en

un plan TIC, deben estar presentes aspectos como: un resumen ejecutivo con un sumario de conclusiones y recomendaciones, la situacin de partida en el momento de preparar el plan, una perspectiva del SI en relacin al conjunto del sector, las demandas en trminos de requerimientos de informacin, sistemas y tecnologa, la misin y visin del rea de SI/TIC, las estrategias de sistemas de informacin, de TIC y de gestin de la informacin para toda la organizacin, aunque luego es posible que determinadas unidades de negocio tengan estrategias propias, una lista de proyectos a desarrollar en los prximos tres a cinco aos, priorizados en funcin de su relevancia desde los puntos de vista del negocio, de la capacidad de dar soporte a las infraestructuras tcnicas y del puramente tcnico, para los proyectos a desarrollar en el primer ao, el detalle suficiente que permita su evaluacin en trminos de recursos necesarios en su desarrollo, con objeto de poder incluirlos en el presupuesto anual correspondiente, para los proyectos de ejercicios posteriores, una aproximacin, los mecanismos de evaluacin adecuados, para permitir los procedimientos de control necesarios en el seguimiento del plan, es decir, un calendario y un presupuesto, o las actividades de la empresa donde las TIC puedan utilizarse como herramienta de soporte para aumentar su eficacia o eficiencia. Una vez descritos todos los procesos a desarrollar para poder contar con un plan TIC, es necesario referirnos a los recursos humanos que deben estar involucrados. En general, se considera preferible que la mayor parte del personal que participa en el proceso sea de la propia organizacin pues ello tiene como ventaja que el plan se sienta como propio y que el conocimiento permanezca en la organizacin (Andreu et al., 1996). En un proceso de planificacin estratgica TIC, deben existir los siguientes roles individuales y de grupo, si bien es cierto que un factor importante a considerar es el tamao de la organizacin y que cuando ste es pequeo, varias de las siguientes funciones pueden unirse en una sola persona o grupo (Bulchand, 2002):

Responsable directivo. Normalmente el director de la organizacin, que realiza las funciones de direccin de los comits, aprobacin del presupuesto, toma de algunas decisiones importantes y director de marketing del proceso. Director del proyecto. Es el responsable ltimo de la coordinacin de todo el proyecto. Esta figura deber ser desempeada por el responsable a nivel del comit de direccin de las TIC, pudiendo, por lo tanto, coincidir con el responsable del rea TIC si estas dos figuras estn integradas. Comit de direccin. Sera el rgano con responsabilidad ltima sobre el resultado y al cual debera pertenecer el mximo responsable de la compaa, los responsables de las distintas reas funcionales, incluido, lgicamente, el del rea TIC. Sus responsabilidades concretas incluyen la supervisin del proyecto de planificacin, definir 93

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el compromiso de la organizacin con el plan, proporcionar criterios estratgicos para la fijacin de prioridades y asignacin de recursos, y, por ltimo, aprobar el plan de TIC desarrollado.

Equipo de trabajo. Encargado de la parte operativa necesaria para elaborar el plan TIC. Estar dirigido por el responsable de TIC de la organizacin, y sern miembros del mismo personal del rea de sistemas y, eventualmente, consultores externos expertos en planificacin de sistemas de informacin.

En ese sentido, se han desarrollado numerosas metodologas en los ltimos aos, como por ejemplo: Value Chain Analysis (Porter, 1985), Critical Success Factor Analysis (Rockart, 1979; Rowe, 1996), Business Systems Planning-BSP (IBM, 1975), Strategic Systems Planning-SSP tambin conocida como PROplanner (Holland Systems Corporation, 1986), Information Engineering-IE (Finkelstein, 1989; Martin and Finkelstein, 1981; Martin, 1982), SWOT analysis (Rowe, 1996), Scenario Analysis (Galliers, 1993) o Method/1 (Andersen Consulting, 1992). Una buena revisin de estas puede encontrarse en Pant and Hsu (1995). Adems de las anteriores se han desarrollado otros especficos de inters en forma de planes estratgicos concretos en distintas instituciones como el Specific IHL IT Strategic Plan Guide de la Universidad de UCLA (UCLA IT Planning Project, 1996), el IT Strategic Plan de la Universidad de Carleton (Carleton University, 2000), el de la Universidad de California (McCredie, 2000), el Plan del gobierno Malayo (MAMPU, 2003), el de la Universidad Rey Juan Carlos en Espaa, o uno especfico para Universidades del mismo pas (Ishak and Alias, 2005).

5.3. Modelos de madurez

Con el objeto de poder medir la madurez que tiene la organizacin, se pueden utilizar modelos de madurez que permitan a la propia organizacin evaluar su estado en un rango de valores, desde la inexistencia total (por ejemplo de alineamiento estratgico) a un estado ptimo, de forma que le permita establecer un punto de referencia para establecer buenas prcticas a tal efecto. Mediante la utilizacin de estos modelos es posible identificar lagunas y establecer acciones con el objeto de desplazarse hacia un nivel de madurez de alineamiento estratgico adecuado (ITGI, 2000, 2001a; Guldentops, 2003). Algunos ejemplos de modelos de madurez son los de Luftman (2000), Duffy (2002) y el del IT Governance Institute (ITGI, 2000), los cuales utilizan criterios de evaluacin de los niveles de madurez compuestos de una variedad de atributos para construir los mismos.
Luftman (2000) define seis criterios de alineamiento estratgico (Figura 5.1) con

los que evaluar la organizacin mediante un conjunto de atributos asignados a cada uno de ellos, que se evalan utilizando cinco niveles de madurez posibles. Agregando el resultado de cada uno de esos atributos obtenemos el nivel de madurez del criterio en cuestin utilizando la misma escala de cinco niveles. 94 __
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Figura 5.1 Modelo de Luftman (2000)

Por su parte, Duffy (2002) desarrolla un modelo similar compuesto en este caso por cuatro niveles de madurez con la misma filosofa que la expuesta en el modelo anterior. Por otro lado, el IT Governance Institute (ITGI, 2000), en uno de sus productos ms conocidos, COBIT (Control Objectives for IT and related Technologies), propone un modelo de madurez en materia de gobierno de las TIC compuesto por seis niveles (0 a 5) que puede verse en la Tabla 5.1. La escala 0-5 se basa en una escala simple de madurez que muestra cmo evoluciona un proceso desde Inexistente hasta Optimizado. Debido a que son procesos de administracin, la madurez y la capacidad aumentada es tambin sinnimo de mayor manejo del riesgo y mayor eficiencia. Las escalas del Modelo de Madurez ayudarn al profesional a explicar a los administradores dnde existen deficiencias en la administracin de TIC y a fijarse objetivos para donde necesitan estar comparando las prcticas de control de su organizacin con los ejemplos de la mejor prctica. El nivel correcto de madurez estar influenciado por los objetivos de negocio y el entorno operativo de la empresa. Especficamente, el nivel de madurez de control depender de la dependencia de TI que tenga la empresa, de la sofisticacin de la tecnologa y, lo que es ms importante, del valor de su informacin.
0. Inexistente. Total falta de un proceso reconocible. La organizacin ni siquiera ha reconocido que hay un problema que resolver. Inicial. Hay evidencia de que la organizacin ha reconocido que los problemas existen y que necesitan ser resueltos. Sin embargo, no hay procesos estandarizados pero en cambio hay mtodos ad hoc que tienden a ser aplicados en forma individual o caso por caso. El mtodo general de la administracin es desorganizado. Repetible. Los procesos se han desarrollado hasta el punto en que diferentes personas siguen procedimientos similares emprendiendo la misma tarea. No hay capacitacin o comunicacin formal de procedimientos estndar y la responsabilidad se deja a la persona. Hay un alto grado de confianza en los conocimientos de las personas y por lo tanto es probable que haya errores.

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Definida. Los procedimientos han sido estandarizados y documentados, y comunicados a travs de capacitacin. Sin embargo, se ha dejado en manos de la persona el seguimiento de estos procesos, y es improbable que se detecten desviaciones. Los procedimientos mismos no son sofisticados sino que son la formalizacin de las prcticas existentes. Administrada. Es posible monitorizar y medir el cumplimiento de los procedimientos y emprender accin donde los procesos parecen no estar funcionando efectivamente. Los procesos estn bajo mejora constante y proveen buena prctica. Se usan la automatizacin y las herramientas en una forma limitada o fragmentada. Optimizada. Los procesos han sido refinados hasta un nivel de la mejor prctica, basados en los resultados de mejora continua y diseo de la madurez con otras organizaciones. TI se usa en una forma integrada para automatizar el flujo de trabajo, suministrando herramientas para mejorar la calidad y la efectividad, haciendo que la empresa se adapte con rapidez.

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Tabla 5.1. Modelo de Madurez de COBIT

En resumen, podemos argumentar como ventaja de uso de los Modelos de Madurez (ITGI, 2000) que:

Se refieren a los requerimientos del negocio y a los aspectos posibilitadores en los diferentes niveles de madurez Son una escala que se presta para la comparacin pragmtica Son una escala en la que la diferencia puede hacerse medible de manera sencilla Son reconocibles como un perfil de la empresa relativo al gobierno de TI, la seguridad y el control Ayudan a fijar posiciones de Cmo est y Cmo debe estar en relacin con el gobierno de TI, la madurez de la seguridad y el control Evitan, donde es posible, niveles discretos que crean umbrales que son difciles de cruzar Aplican cada vez ms factores crticos de xito No son especficos de la industria ni son siempre aplicables, el tipo de negocio define lo que es apropiado.

Los modelos de madurez expuestos constituyen herramientas muy tiles para evaluar el estado de la organizacin y poder por ejemplo comparar este con el de otras similares. En este sentido, por ejemplo, ISACA (Information Systems Audit and Control Association) realiz en 2002 una encuesta para evaluar la madurez utilizando 15 de los 34 procesos definidos por COBIT, obteniendo como resultado, que en media, el nivel de madurez se situaba entre 2.0 y 2.5, y que las organizaciones de tamao grande del sector financiero eran las que obtenan mejores resultados, entre 2.5 y 3.0, (Guldentops et al., 2002).

5.4. Cuadros de Mando Integral

El Cuadro de Mando (BSC-Balanced Scorecard) fue desarrollado por Kaplan y
Norton (1992, 1993, 1996a, 1996b)

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Eugenio Fernndez, Ed. Dykinson, ISBN(13): 9788498497595 Figura 5.2 BSC de negocio

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proporcionando a los directivos de las organizaciones un valioso que traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin (Figura 5.2). El estudio fue motivado por la creencia de que las medidas financieras tradicionales como el ROI deban complementarse con indicadores relativos a la satisfaccin del cliente, los procesos internos, y la capacidad de innovar. De esta forma, el modelo de Cuadro de Mando evala la organizacin desde cuatro perspectivas:

La perspectiva financiera. Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organizacin, proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. Si bien el Cuadro de Mando no entra en conflicto con este objetivo vital, permite que la Alta Gerencia especifique no slo cmo se evaluar el xito de la empresa a largo plazo, sino tambin las variables que se consideran ms importantes para crear valor y para impulsar el logro de los objetivos de largo plazo. La perspectiva del cliente. En esta perspectiva del Cuadro de Mando, la organizacin identifica los segmentos de clientes y de mercado en los que ha elegido competir. Permite que los productos y servicios estn mejor alineados con las preferencias de los clientes. Si se ha de lograr una actuacin financiera superior a largo plazo se deben desarrollar y entregar productos y servicios que sean valorados por los clientes. Los indicadores fundamentales que permitirn evaluar si la estrategia fue correctamente formulada e implementada incluyen la satisfaccin y retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad de cada cliente y el posicionamiento y la participacin en los segmentos seleccionados. La perspectiva de los procesos internos. En esta perspectiva, los directivos identifican los procesos crticos en los que la organizacin debe sobresalir con excelencia para satisfacer los objetivos de los grupos de inters, incluyendo la retencin de los clientes en los segmentos seleccionados y la generacin de ptimos rendimientos financieros que incrementen el valor para los accionistas. Los sistemas de medicin convencionales se centran nicamente en monitorizar los indicadores de costo, calidad y duracin de los procesos. Sin embargo, el enfoque propuesto por el Cuadro de Mando permite que el desempeo de los procesos internos se oriente hacia la satisfaccin de las expectativas de clientes externos e internos concretos. La perspectiva del aprendizaje y del crecimiento. La cuarta y ltima perspectiva del Cuadro de Mando desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin. Los objetivos establecidos en las perspectivas financieras, del cliente y de los procesos internos identifican los aspectos en los cuales la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y del crecimiento proporcionan la base necesaria para que se alcancen los objetivos definidos en las otras tres perspectivas. La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes o factores principales: las personas, los sistemas y los procedimientos internos. Las medidas vinculadas con los empleados se refieren a la satisfaccin, la retencin, el entrenamiento y las habilidades. Con respecto a los sistemas de informacin, la capacidad de los mismos puede evaluarse a travs de la 97

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disponibilidad, la confiabilidad, la integridad y la seguridad de la informacin que se suministra para la toma de decisiones y para llevar a cabo los procesos operativos. El tercer factor clave para el logro de los objetivos de aprendizaje y crecimiento se centra en el clima de la organizacin para motivar e impulsar la iniciativa de los empleados. Los principios que permiten que el Cuadro de Mando de una organizacin est vinculado a su estrategia son:

Las relaciones causa-efecto. Para que el Cuadro de Mando logre sus objetivos, debe desarrollar la estrategia a travs de una secuencia de relaciones causa-efecto. Cada indicador seleccionado debera ser un elemento de una cadena de relaciones causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia para la organizacin en su conjunto. Las medidas de resultados. Con respecto a las medidas de resultados, estos indicadores son genricos y, en general, se definen como efectos, como, por ejemplo, la rentabilidad, porcentaje de participacin en el mercado, satisfaccin y retencin de clientes, capacidades de los empleados, etctera. Los inductores de la actuacin. Por su parte, los inductores de la actuacin constituyen indicadores causa y tienden a ser especficos. Como ejemplo, podemos mencionar los tiempos de los ciclos y las tasas de defectos.

Un Cuadro de Mando adecuadamente construido debe poseer una combinacin ptima de indicadores de resultados y de inductores de la actuacin. Las medidas de resultados sin los inductores de actuacin, no comunican la forma en que se pueden obtener los resultados as como tampoco permiten evaluar si la estrategia se lleva a cabo con xito. Por su parte, los inductores de la actuacin sin medidas de resultados no permiten cuantificar los resultados de la estrategia. Si bien el Cuadro de Mando fue desarrollado inicialmente como una herramienta de gestin estratgica a nivel de la organizacin en su conjunto, debido a la creciente importancia de las TIC para el negocio, durante los ltimos aos se ha comenzado a utilizar este modelo para evaluar el desempeo de las TIC y la contribucin de la funcin de sistemas de informacin al logro de los objetivos organizacionales. Desde hace algunos aos, algunos autores (Van Grembergen
and Van Bruggen, 1997; Van Grembergen and Timmerman, 1998; Van Der Zee and De Jong, 1999; Van Grembergen and Saull, 2001; Van Grembergen et al., 2003a, 2003b;) han venido desarrollando

modelos para adaptar el Cuadro de Mando desarrollado por Figura 5.3 Perspectivas BSC de TIC Kaplan y Norton de manera que pueda ser utilizado por un rea de TIC (Figura 5.3). Las modificaciones introducidas al modelo original se deben a que el rea de TIC es un proveedor de servicios interno, por lo que las perspectivas que lo integran deban adaptarse a necesidades ms 98 __
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especficas y propias de esta funcin. Considerando a los usuarios de los sistemas de informacin como clientes del rea de TIC y que la contribucin de la misma es analizada desde el punto de vista de la alta gerencia, los autores mencionados han realizado las modificaciones oportunas para obtener un Cuadro de Mando de TIC. Las dos primeras perspectivas (Contribucin Corporativa y Orientacin al Usuario) se refieren a si el rea TIC est proporcionando los productos y servicios adecuados para la organizacin en su conjunto y para los clientes (usuarios) individuales, de manera que interpretamos la Contribucin Corporativa en trminos de Cmo ven los rganos directivos el rea de las TIC?, y la Orientacin al Usuarios en trminos de Cmo ven los usuarios el rea de las TIC?. Las dos ltimas (Excelencia Operacional y Orientacin Futura) se refieren a las capacidades de la infraestructura y de la funcin de TIC para entregar esos productos y servicios. La primera, la Excelencia Operacional se interpreta en trminos de Cun eficaces y eficientes son los procesos de TIC?, y la segunda la Orientacin Futura, la interpretamos en trminos de Las TIC estn preparadas para afrontar los desafos futuros?. La vinculacin entre el Cuadro de Mando de TI y el Cuadro de Mando estratgico del negocio, se observa a travs de la perspectiva denominada Contribucin Corporativa. Esta relacin, tal como lo expresan Van Grembergen y Van Bruggen (1997), se observa fcilmente a travs del diseo de una cascada de Scorecards (Figura 5.4) correspondientes a las funciones bsicas de TI, como, por ejemplo, Desarrollo y Operaciones. Estos scorecards operativos son impulsores o facilitadores del Cuadro de Mando estratgico de TI, el cual, a su Figura 5.4 Cascada de Scorecards vez, contribuye al Cuadro de Mando del negocio. Esta cascada de Scorecards constituye un conjunto de medidas vinculadas entre s, fundamentales para el proceso de alineacin e integracin de la estrategia de TI con la estrategia del negocio y que contribuyen a determinar cmo se crea valor para la organizacin a travs de las TIC. Para el desarrollo del Cuadro de Mando es esencial que se definan las relaciones causa-efecto y que se clarifiquen las conexiones entre dos tipos de medidas: las medidas de resultado y los inductores de desempeo, recordando que para que esta herramienta cumpla su objetivo debe tener una mezcla ptima de medidas de resultados y de inductores de actuacin. Las relaciones causa-efecto deben definirse a travs de todo el Cuadro de Mando de TIC: mayor y mejor capacitacin del personal de TIC (orientacin futura) contribuye al desarrollo de sistemas de mejor calidad (excelencia operacional). Esto hace que los usuarios vean satisfechas sus expectativas (orientacin al usuario) y que la contribucin de la TI al negocio sea mayor (contribucin corporativa).

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Las cuatro perspectivas propuestas en la seccin anterior, deben traducirse a las correspondientes medidas que permitan evaluar la situacin actual. Estas evaluaciones deben realizarse en forma peridica y, comparadas, tanto con las metas establecidas dentro de la propia organizacin, como con datos obtenidos de compaas similares. Por otra parte, la definicin de inductores de desempeo sin las correspondientes medidas de resultado, pueden originar inversiones significativas sin que se pueda evaluar la eficacia de la estrategia.

5.5. Marcos actuacin

de

Figura 5.5 COBIT-ITIL-ISO 27001/17799

Existen diversos Marcos de Actuacin, Modelos, Metodologas, Estndares, y Guas de Buenas Prcticas que pueden utilizarse para abordar un buen gobierno y una buena gestin de las TIC. La cuestin es decidir cules y para qu. En lo que sigue, utilizaremos el trmino de marco para referirnos a todas ellas con el objeto de unificar, independientemente de que unas sean metodologas, otros estndares, etctera. Lo cierto, es que el uso de estndares tiene numerosas ventajas, y ya desde principios del siglo XX en que se introdujera este concepto con la aparicin de las aplicaciones de la electricidad, se ha venido generalizando en todos los sectores. En resumen, se pueden enumerar como ventajas de usos de estndares (Oud,
2005) las siguientes:

Permite no reinventar la rueda una y otra vez. Supone un coste menor de adopcin que el desarrollo de una metodologa propia. Facilita la externalizacin de servicios, ya que habilita un entorno comn entre la organizacin y la organizacin a la que se externaliza. Facilita la auditora y el control. Permite el uso de indicadores universales para realizar evaluaciones entre organizaciones.

Ante la primera cuestin (cules), debemos considerar un conjunto de marcos muy referenciados en la literatura: COBIT, ITIL, e ISO 27001/17799, as como otros menos conocidos: CMM, MOF, o BS 15000. La segunda cuestin (para qu) es preciso abordarla en trminos de gobierno o gestin, de manera que debemos seleccionar el o los marcos apropiados para desarrollar un gobierno de las TIC adecuado o una gestin de las mismas. Este no es un aspecto sencillo, ya que muchos de estos marcos pueden utilizarse para abordar ambos dominios como, por ejemplo, COBIT. Lo cierto es que algunos de ellos estn ms focalizados hacia el gobierno, como es COBIT, otros hacia la gestin, como es ITIL, y otros a procesos muy particulares como la seguridad en ISO 27001/17799. Adems, la tendencia es la integracin de marcos de actuacin que 100 __
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permita la utilizacin conjunta de estos de manera eficiente, como es el caso de los tres mencionados (Figura 5.5). Es importante establecer que no existe una respuesta nica a la hora de seleccionar los marcos a utilizar en cada momento. En principio diremos que no hay una aproximacin que abarque todo, desde el gobierno de las TIC a la implementacin de los procesos concretos como el de seguridad y, ms bien, existe un conjunto de aproximaciones que se complementan unas con otras para abarcar todo el escenario. Existen otros marcos de actuacin que podramos enumerar (Tabla 5.2), si bien la consideracin de los tres anteriores cubre sobradamente la mayora de las pretensiones en materia de gobierno y gestin de las TIC en una organizacin. Lo importante, en todo caso, es realizar una buena seleccin de stos y saber por cual de ellos empezar. A continuacin, se expone una breve revisin de los dos marcos de actuacin ms utilizados en la prctica: COBIT e COBIT. Del primero de ellos, y puesto que la gestin de la seguridad no es materia de este libro, indicaremos solamente que es el marco de referencia internacional y que existen numerosos trabajos en la lnea de su integracin con los procesos y dominios de relativos a la seguridad de ITIL y COBIT,

Tabla 5.2 Marcos de actuacin

respectivamente. En los prrafos que siguen, se apunta una breve descripcin de este marco de actuacin. Respecto a ITIL, poco diremos, pues es materia que se trata en profundidad posteriormente en este mismo captulo. De COBIT, y puesto que es uno de los marcos de actuacin que aborda el gobierno de las TIC con ms profundidad, realizaremos en las siguientes pginas un anlisis ms detallado. COBIT
La Misin de COBIT segn el ITGI (2004) es:

[] investigar, desarrollar, publicar y promover un conjunto de objetivos de control en tecnologa de informacin con autoridad, actualizados, de carcter internacional y aceptados generalmente para el uso cotidiano de gerentes de empresas y auditores []

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Figura 5.6 Elementos de COBIT (ITGI, 2000)

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es un estndar abierto para el control de las TIC, desarrollado y promovido por el ITGI (IT Governance Institute), que identifica (Figura 5.6):

34 Procesos TIC agrupados en 4 Dominios: Planeacin y Organizacin, Adquisicin e Implementacin, Entrega de servicios y Soporte y Monitorizacin. Un enfoque de alto nivel para controlar esos 34 procesos compuestos por 34 Objetivos de Control de alto nivel, uno para cada uno de los 34 Procesos de TIC, 318 Objetivos de Control detallados. Directrices de auditora para evaluar los 34 procesos TIC. Unas Directrices Gerenciales que responde a la necesidad de control y medibilidad de las TIC por los rganos directivos de las organizaciones constituidas por:

Modelos de Madurez Factores Crticos del xito (CSF) Indicadores Clave de Objetivos (KGI) Indicadores Clave de Desempeo (KPI)

Un Conjunto de Herramientas de Implementacin que proporciona lecciones aprendidas por empresas que rpida y exitosamente aplicaron COBIT en sus ambientes de trabajo. Incluye dos herramientas particularmente tiles: Diagnstico de Sensibilizacin Gerencial (Management Awareness Diagnostic) y Diagnstico de Control en TIC (IT 102

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Control Diagnostic), para proporcionar asistencia en el anlisis del ambiente de control de TI en una organizacin. Establece que uno de los objetivos del gobierno de las TIC es asegurar la entrega de informacin al negocio, el cual establece los Criterios de Informacin requeridos y es medido por Indicadores Clave de Resultados/Logros. Esto resulta posible a travs de la creacin y mantenimiento de un sistema de procesos y controles apropiados para el negocio, que dirige y monitoriza el valor del negocio proporcionado por TIC Considera Factores Crticos de xito que tiene en cuenta todos los Recursos de TIC y se mide por Indicadores Clave de Desempeo.

Como Criterios de Informacin establece los siguientes: Efectividad, Eficiencia, confidencialidad, Integridad, Disponibilidad, Cumplimiento, y Confiabilidad. Como Recursos de TIC: Personas, Aplicaciones, Tecnologa, Instalaciones, y Datos.

Adems, COBIT cuenta con una estructura general para su clasificacin y presentacin. La teora subyacente para la clasificacin se refiere a que existen, en esencia, tres niveles de actividades de TIC al considerar la administracin de sus recursos: las actividades y tareas necesarias para alcanzar un resultado medible; los procesos que se definen entonces en un nivel superior como una serie de actividades, y en el nivel ms alto los procesos se agrupan de manera natural en dominios. De esta forma, el Marco de Referencia conceptual puede enfocarse desde tres puntos estratgicos: criterios de informacin, recursos de TIC y procesos de TIC, tal Figura 5.7 Marco COBIT y como se muestra en la Figura 5.7. Un aspecto muy interesante de este modelo son los Modelos de Madurez para el control de los procesos de TIC, que consisten en desarrollar un mtodo de puntuacin de modo que una organizacin pueda calificarse a s misma desde inexistente hasta optimizada (de 0 a 5). Este mtodo ha sido derivado del Modelo de Madurez que el Software Engineering Institute defini para la madurez de la capacidad de desarrollo de software. En el apartado dedicado a los modelos de madurez en este mismo captulo se detalla el modelo de madurez de COBIT. En resumen, podemos definir el objeto de cada uno de los aspectos anteriores como:

Modelos de Madurez para eleccin estratgica y comparacin de referencia CSFs para poner estos procesos bajo control 103

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KGIs para monitorear el logro de los objetivos del proceso de TIC KPIs para monitorear el desempeo dentro de cada proceso de TIC

Otro aspecto de especial importancia es la relacin entre COBIT y el Cuadro de Mando. COBIT parte de la base de que las TIC posibilitan o mejoran los objetivos del negocio entregando a este la informacin que necesita, por lo que el objetivo de las TIC es medido mirando los Criterios de Informacin de COBIT definidos anteriormente. Todos estos criterios tendrn una importancia relativa en funcin del negocio o del proceso que se evale. Esta importancia refleja los objetivos del negocio y por tanto sern los objetivos de las TIC. Estos principios de medir los resultados y los desempeos son inherentes al Cuandro de Mando de Negocio y han sido usados para desarrollar las Directrices Gerenciales de COBIT. Por ltimo, apuntaremos que COBIT ha sido seleccionada por la Comisin de las Comunidades Europeas como uno de los tres estndares aceptados internacionalmente para proporcionar seguridad informativa y control sobre sus agencias de pago agrcolas. La regulacin, adoptada el 22 de marzo de 2005, tiene como propsito endurecer la seguridad de los sistemas de informacin en los 25 estados miembros de la UE. Es necesario que las agencias de pago asociadas al Fondo Europeo de Orientacin y de Garanta Agrcola seleccionen COBIT, ISO Standard 27001/17799 o el Bundesamt fur Sicherheit in der Informationstechnik:ITGrundschutzhandbuch/IT Baseline Protection Manual (BSI) como la base para la seguridad de sus sistemas de informacin. ITIL ITIL es uno de los marcos de referencia en gestin de las TIC ms aceptado y utilizado en el mundo. Proporciona un conjunto de las mejores prcticas extradas de organismos del sector pblico y privado que estn a la vanguardia tecnolgica a nivel internacional. Compilado por la OGC del gobierno britnico desde finales de los aos 80, ITIL propone una terminologa estndar e independiente de la industria y la tecnologa, para definir qu hacer y qu no hacer al aplicar en una organizacin la gestin de servicios de las TIC. El marco ITIL apoya, pero no dicta los procesos de negocios en una organizacin, por lo que sus mejores prcticas adquieren distintas formas y matices, adaptndose a las necesidades individuales de cada entidad. Ser revisado ms en profundidad posteriormente en este mismo captulo. Aproximadamente hace 20 aos algunas organizaciones empezaron a darse cuenta de que dependan cada vez ms de las TIC para alcanzar sus objetivos corporativos, dependencia que ha ido en aumento y que ha dado como resultado una necesidad creciente de servicios TIC de calidad que se correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfaga los requisitos y las expectativas del cliente, de forma que en estos aos, el nfasis ha pasado de estar sobre el desarrollo de las aplicaciones TIC a la gestin de servicios TIC, tal y como se ha argumentado extensamente en los apartados anteriores de este mismo captulo. As, en los aos 80, el gobierno britnico cre la 104 __
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Agencia Central de Telecomunicaciones y Computacin (CCTA), absorbida en 2001 por el Ministerio de Comercio conocido como OGC (Office of Government Commerce), para que desarrollara una propuesta con el fin de que los ministerios y dems oficinas del sector pblico de Gran Bretaa utilizaran de manera eficaz y con eficiencia de costes los recursos TIC. El objetivo era desarrollar una propuesta sin compromisos con proveedores, y dio como resultado la Information Technology Infrastructure Library (ITIL), que naci en su versin ITIL1 como una coleccin de las mejores prcticas observadas en el sector de servicios TIC. En general, la OGC procura modernizar la provisin de TIC en el gobierno, y conseguir un valor sustancial para el dinero invertido. Promueve el uso de las mejores prcticas en muchas reas (gestin de proyectos, provisin, gestin de servicios TIC, etctera), y publica gran cantidad de libros escritos por expertos del Reino Unido e internacionales de diversas compaas y organizaciones. Es importante mencionar que la OGC no escribe los libros de ITIL u otros marcos en su totalidad de manera interna, sino que cuenta con la colaboracin desinteresada de organizaciones como Pink Elephant o empresas como HP o Telefnica, que aportan expertos en la materia para la edicin de los libros o su traduccin a diferentes idiomas. De esta manera, el resultado es un producto no propietario ya que el resultado final no es dependiente de una sola persona u organizacin, y est constituido de buenas prcticas aportadas por los distintos profesionales que participan en la edicin. Para el desarrollo y fomento de ITIL, el itSMF (Information Technology Service Management Forum), conocido originalmente como Information Technology Infrastructure Management Forum (ITIMF), acta como el grupo de usuarios internacionalmente reconocido e independiente dedicado a la gestin de servicios TIC. Es propiedad de sus miembros y son ellos quienes lo operan. El itSMF tiene gran influencia y contribuye a la Industria de las Mejores Prctica y a los Estndares a nivel mundial. El primer captulo de itSMF se fund en el Reino Unido en 1991. El itSMF holands (itSMF Holanda) fue el captulo posterior, establecido en Noviembre de 1993. Ahora existen captulos itSMF en pases como Sudfrica, Blgica, Alemania, Austria, Suiza, Canad, los Estados Unidos, y Australia, que cooperan con itSMF Internacional. En el caso de Espaa, en noviembre de 2005 se cre el captulo correspondiente. Los captulos itSMF promueven el intercambio de informacin y experiencia que permite a las organizaciones TIC mejorar los servicios que ofrecen. Organizan seminarios, conferencias, sesiones sobre temas especficos, y otros eventos sobre temas actuales de gestin de servicios TIC. Tambin publican noticias y operan un sitio Web para compartir informacin. Estas tareas tambin contribuyen al desarrollo de ITIL. Por lado, existen organizaciones, como por ejemplo, la fundacin holandesa EXIN (Exameninstituut voor Informatica) y la inglesa ISEB (Information Systems Examination Board) que han desarrollado sistemas de certificacin profesional para ITIL en estrecha cooperacin con la OGC y el ITSMF. EXIN e ISEB son organizaciones sin nimo de

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lucro que cooperan para ofrecer una amplia gama de certificaciones en tres niveles en gestin de servicios TIC (Foundation Certificate, Practitioner Certificate, y Manager Certificate). Con el objeto de entender el impacto que ITIL est teniendo en los ltimos aos, comenzaremos mencionando algunas de las opiniones al respecto de prestigiosas firmas internacionales. As, por ejemplo, la firma de anlisis de mercados Forrester dijo a finales del 2004 (Mendel, 2004) que despus de 15 aos, ITIL finalmente se convertira en el ao 2005 en el marco de referencia estndar de facto para la gestin interna de procesos TIC, y que la adopcin de este estndar durara hasta 2008.
TechRepublic (2005) realiz un estudio sobre 200 profesionales del mundo de las

TIC en organizaciones de ms de 1.000 empleados con el objeto de evaluar el grado de implantacin de ITIL; en concreto, se evalu la implementacin de prcticas en ITIL. Los resultados dijeron que si bien la adopcin de ITIL estaba ganado adeptos, esta era lenta; solo el 19% haban adoptado procesos ITIL de control, integracin y optimizacin. El 81% aseguraban un conocimiento e intencin de adoptar ITIL, si bien an estaban en los primeros pasos. Por otro lado, Gartner afirma (Dubie, 2004) que la adopcin de ITIL como estrategia puede suponer a una organizacin la reduccin de su gasto en IT en un 50%. Casos prcticos reales se pueden encontrar descritos en la literatura, como el referenciado en Gartner (2004b) sobre una organizacin europea que recuper la inversin de la adopcin e implementacin de ITIL en 12 meses, mejorando los beneficios en el segundo ao. Desde el mbito cientfico-acadmico, sin embargo, son pocas (Hendriks et al. 2002; Van Bon et al. 2002) las investigaciones y, por ende, publicaciones que en torno a ITIL se encuentran, y prcticamente nulas las materias docentes que en relacin a la misma existen, lo cual es una paradoja cuando la gestin de los servicios TIC constituyen una de las actividades principales en el mbito de los profesionales de las TIC. Este panorama se extiende ms all de ITIL al gobierno y a la gestin de las TIC en su conjunto, lo cual dificulta enormemente la implementacin de modelos con una slida base de anlisis y estudio previo, derivando a los responsables de tales implementaciones hacia las inclinaciones del mercado en el sector de las TIC, a menudo sesgadas por intereses comerciales. En este sector, lo cierto es que si bien ITIL se ha puesto de moda y basta con preguntar a proveedores de tecnologa, hardware o software y, sobre todo, a proveedores de servicios para darse cuenta de que efectivamente el ao 2005 fue el ao de ITIL, o al menos podremos decir dentro de unos aos que el ao 2005 fue aquel en el que todos los proveedores decan saber sobre ITIL, tener sus herramientas perfectamente adaptadas al estndar, capacidad de ofrecer soluciones de todo tipo, y contar con varios empleados certificados en el nivel Manager de ITIL, aun cuando en Espaa no habra ms de un centenar en total. Sea como fuere, lo cierto es que esta posicin de los proveedores seguramente estuvo motivada por la constante solicitud de los que demandaban sus servicios de que aquello que se les solicitaba deba "ser ITIL".

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Ahora bien, como reza un dicho Castellano, "del dicho al hecho hay un trecho", y lo cierto es que si bien una gran mayora de las organizaciones manifiesta su intencin de implantar ITIL, pocas son las que lo llevan a cabo por qu?. Algunas de las razones podran ser (Centrata, 2005):

ITIL es un conjunto de QUs pero tiene muy pocos CMO; las organizaciones deben desarrollar ellas mismas su propia manera de implementar los procesos. ITIL es complejo en el sentido de que toca todas las disciplinas TIC, desde la seguridad a la gestin financiera. ITIL tiene unos procesos muy interrelacionados de manera que es difcil implementarlos en un proceso puramente secuencial, abordando uno de ellos en primera instancia y olvidando el resto. ITIL no se ha convertido en un estndar como tal que todos respeten, de manera que distintos proveedores de servicios lo utilizan para implementar y vender su propia aproximacin basada en ITIL, lo cual no deja de ser un foco de confusin. ITIL debe implementarse por equipos internos bien formados y certificados o bien por organizaciones de servicios externas expertas en la materia que se involucren de forma muy activa en toda la organizacin.

En resumen, la visin general es que ITIL no es fcil de implantar, si bien las razones expuestas anteriormente que frenan su implantacin son precisamente las grandes ventajas de ITIL. Lo cierto es que sin un adecuado conocimiento de lo que significa el gobierno de las TIC, la gestin de sus servicios, e ITIL como marco de actuacin, es difcil realizar una implementacin, aun cuando se cuente con el soporte en trminos de consultora de un proveedor de servicios externos. Algunos modelos de gestin simplificados como los que se proponen en este libro pueden ayudar a una implementacin ms efectiva y eficaz. Definidos anteriormente en este captulo los conceptos de gobierno y gestin, profundizaremos en lo que sigue en los conceptos que aborda ITIL con el objeto de comprender los procesos que abarca y su modo de operacin. ITIL proporciona una descripcin detallada de una serie de buenas prcticas de TIC, a travs de una amplia lista de roles, tareas, procedimientos y responsabilidades que pueden adaptarse a cualquier organizacin, definiendo estas buenas prcticas como procesos que cubren las actividades ms importantes de las organizaciones. Con el tiempo ITIL se ha extendido tanto a organizaciones pblicas como privadas de todos los pases. Dado el auge en su implantacin, grandes organizaciones del sector informtico han desarrollado sus propios sistemas para la gestin de servicios TIC, como son Hewlett & Packard (modelo de referencia HP-ITSM ), IBM (Modelo de Proceso TIC), Microsoft (MOF) o BMC Software (BSM), los cuales estn siendo bienvenidos por las organizaciones y contribuyen a que ITIL se transforme en el tan

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necesario orden metodolgico imprescindible para los actuales entornos heterogneos y distribuidos de TIC. ITIL define los objetivos y las actividades, y las entradas y salidas de los procesos competencia del rea TIC proporcionando un marco eficaz para lograr una gestin de servicios TIC ms madura. Cada uno de estos procesos cubre una o ms tareas del rea TIC, tal como desarrollo de servicio, gestin de infraestructura, y provisin y soporte de los servicios. Este planteamiento de procesos permite describir las mejores prcticas de la gestin de Figura 5.8 ITIL V 2.0 servicios TIC independientemente de la estructura de organizacin real de la entidad. Sin embargo, ITIL no brinda una descripcin especfica de la forma en la que se deben implementar estas actividades, ya que esto puede variar de una organizacin a otra, pudiendo implementarse de diferentes formas, ofreciendo, por tanto, un marco de trabajo para planificar los procesos, los roles y las actividades ms comunes, indicando los nexos entre ellos y los flujos de comunicacin necesarios. Esta descripcin est recogida en forma de un conjunto de libros cuya primera edicin se realiz en 1989, y que, desde entonces, han sido revisados y ampliados. Originalmente exista un libro para cada rea especfica de mantenimiento y operacin de la infraestructura TIC, formando una coleccin de diez libros que describan el Soporte de Servicio y la Entrega de Servicio, siendo stos considerados el eje de ITIL. Adems, existan aproximadamente 40 libros ms sobre temas suplementarios relacionados con la gestin de servicios TIC, desde cableado hasta manejo de las relaciones con el cliente. Los libros centrales de ITIL fueron revisados posteriormente y se han publicado dos libros, uno sobre Soporte del Servicio, y otro sobre la Provisin del Servicio, eliminando muchas repeticiones y contradicciones ocasionales de las primeras colecciones y mejorando la cohesin interna. Las sucesivas revisiones de ITIL han ido enfocadas a incorporar las experiencias de los aos que han transcurrido desde la primera publicacin; a consolidar reas de procesos en volmenes independientes para reducir la duplicacin y facilitar el uso; a introducir los cambios producidos en los ltimos aos en el sentido de la aparicin de arquitecturas ms distribuidas debido al florecimiento de las aplicaciones Web y el comercio electrnico; y a internacionalizar ITIL, con el objeto de que sea de aplicacin en todos los pases del mundo. En este sentido, por ejemplo, se introdujo el Conjunto de Perspectivas del Negocio para acortar la distancia entre el negocio y la organizacin TIC y ayudar a alinear sus objetivos.

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La estructura bsica de ITIL, en su versin ms popular, la versin 2, se ilustra en la Figura 5.8, y muestra de forma clara que la intencin de ITIL es proporcionar una fuerte unin entre el negocio y la inversin en las TIC. Los elementos mostrados conectan de alguna forma con los otros seis y, hasta cierto punto, se superponen. Como se puede observar, ITIL recopila el conjunto de procesos para la adecuada gestin de las TIC en una organizacin. Enumeramos algunas de las ventajas de la adopcin de ITIL, as como problemas e inconvenientes de la implementacin.

Ventajas Beneficios La entrega de servicios TIC se orienta ms al cliente y los acuerdos sobre la calidad del servicio mejoran la relacin entre el departamento TIC y el cliente. Se describen mejor los servicios, en un lenguaje ms cmodo para el cliente, y con mayor detalle. Se manejan mejor la calidad y el coste del servicio. Mejora la comunicacin con la organizacin TIC al acordar los puntos de contacto. Incrementa la satisfaccin del usuario respecto a las TIC. Disminuye los costes de inicio de nuevos servicios. Disminuye los costes de operacin debido a la estandarizacin de servicios. Reduce riesgos asociados a las TIC. Crea un lenguaje comn dentro del rea TIC. Aumenta la productividad. Permite aprovechar al mximo la experiencia del personal del rea TIC. Habilita mecanismos para el aprendizaje de experiencias pasadas. Permite medir la calidad del servicio. Hace manejable los procesos de TIC. Define claramente los roles y responsabilidades del personal. 109 Describe un trabajo eminentemente prctico para la planificacin y la provisin de servicios TIC. Est basado en la experiencia ms que en aproximaciones tericas. Proporciona guas no propietarias e imparciales aplicables tanto al sector pblico como privado. Es totalmente independiente del tipo de software y de hardware utilizado en las organizaciones. Es de dominio pblico y puede ser utilizado sin pagos de licencias. Existen estndares basados en ITIL como BS 15000 e ISO 20000. Existe una comunidad de grupos de soporte que forma una slida red.

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Mejora la productividad y la eficiencia. Habilita procesos de certificacin. Permite el intercambio de experiencias con otras organizaciones. Mejora el tiempo de introduccin de cambios. Permite una mejor utilizacin de los recursos TIC. La organizacin TIC desarrolla una estructura ms clara, se vuelve ms eficaz, y se centra ms en los objetivos corporativos. La direccin TIC tiene ms control y los cambios resultan ms fciles de manejar. Establece un marco de referencia para la comunicacin interna y la comunicacin con los abastecedores, as como la estandarizacin y la identificacin de los procedimientos.

Problemas potenciales Su introduccin puede llevar tiempo y bastante esfuerzo, y supone un cambio de cultura en la organizacin. Una introduccin demasiado ambiciosa puede llevar a la frustracin porque nunca se alcanzan los objetivos. Si la estructura de procesos se convierte en un objetivo en s misma, la calidad del servicio se puede ver afectada de forma adversa. En ese caso, los procedimientos se transforman en obstculos burocrticos que tratan de evitarse en lo posible. Puede no haber progreso si existe falta de comprensin sobre lo que deben proporcionar los procesos, cules son los indicadores de rendimiento, y cmo se controlan los mismos. No se ven en el corto plazo las reducciones de coste y la mejora en la entrega de los servicios. Una implementacin con xito implica el compromiso del personal de todos los niveles de la organizacin. Dejar el desarrollo de las estructuras de proceso a un departamento de especialistas puede aislar al departamento de la organizacin y puede fijar una direccin no aceptada por los otros departamentos. Si hay poca inversin en las herramientas de soporte, los procesos pueden no funcionar adecuadamente y el servicio no mejorar. Se pueden necesitar ms recursos y ms personal si la organizacin se encuentra sobrecargada con las actividades de rutina de la gestin de servicios TIC.

Por ltimo mencionar la serie ISO/IEC 20000 - Service Management normalizada y publicada por las organizaciones ISO (International Organization for Standardization) e IEC (International Electrotechnical Commission) el 14 de Diciembre de 2005, que es el estndar reconocido internacionalmente en gestin de servicios TIC, y que proviene de la adopcin de la serie BS 15000 desarrollada por la entidad de normalizacin y certificacin britnica BSI (British Standard Institute).

5.6. La Gestin de Proyectos TIC

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Como hemos mencionado en el apartado dedicado a ITIL, toda implementacin relacionada con las TIC debe abordarse como un proyecto en s mismo, con el objeto de garantizar los objetivos deseados. Desde la propia implantacin de un modelo de gestin en su totalidad a la correspondiente a procesos en particular, la visin en trminos de proyecto ofrecer innumerables ventajas a la hora de llevarlo a cabo, por lo que es necesaria la adopcin de metodologas adecuadas para la gestin de tales proyectos. En este sentido, la direccin y gestin de proyectos puede entenderse como una reflexin sobre la forma de organizar la actividad de una organizacin en torno a proyectos determinados, existiendo diversos puntos de vista sobre cmo poner en marcha y ejecutar stos. Definiremos la gestin de proyectos (utilizado a menudo en la literatura el trmino anglosajn Project Management) como (Amendola, 2004): [] la aplicacin a un proyecto de un conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas, con el objetivo de alcanzar las expectativas deseadas, siguiendo una disciplina y estndares que faciliten su gestin (plazo, costes, calidad, riesgos, etc.) [] En las ltimas dcadas han tomado cuerpo diferentes metodologas en relacin a la gestin de proyectos alrededor de organizaciones que tienen mayor o menor presencia en diferentes regiones alrededor del mundo e impulsan una u otra metodologa, de manera que dependiendo del continente e incluso pas en que nos encontremos, oiremos hablar sobre la gestin de proyectos en trminos de PMBoK o PRINCE2, por poner algunos ejemplos, sin una referencia clara al resto de metodologas en trminos comparativos, por lo que a menudo resulta difcil optar por una u otra, sobre todo en los tiempos actuales en los que la globalizacin de la informacin difumina las barreras otrora impuestas por pases y continentes. Mostramos a continuacin (Tabla 5.6) las principales organizaciones que en el mundo abordan y tratan la gestin de proyectos de manera profesionalizada, difundiendo las mejores prcticas al respecto, creando e impulsando metodologas y, en su caso, gestionando los procesos de certificacin de estas. Adems del acrnimo y el nombre de la organizacin, se muestra el ao en que fueron creadas, la metodologa que, principalmente, promueven, y otras organizaciones internacionales que reconocen sta de alguna manera. Adems de las metodologas sealadas en la Tabla 5.6, apoyadas por organizaciones especficas, existen un nmero no desdeable de metodologas que podramos etiquetar de segundo nivel, no por su calidad, sino, ms bien, por su difusin y nmero de implantaciones, como son: AIS, BPMM, CALS, Chestra, COST, IDEAL, MITP, Method123, Prodigy, Project Management Scalable Methodology, PROMPT, RDPP, SUPRA, o SDPP. Una revisin de estas pueden encontrarse en Allan (2002).

PMI

Project Management Institute

EE.UU.

PMBoK

1969

ANSI, ASQC

NSSN,

ISO,

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APM AIPM IPMA

Association for Project Management Australian Institute for Project Management International Project Management Association

Gran Bretaa Australia Internacional

PRINCE2 NCSPM ICB

1988 1976 1998

Ninguna Ninguna ISO

Tabla 5.6 Organizaciones y metodologas en gestin de proyectos

PMBoK (PMI, 1996) y PRINCE2 (OGC, 2005) se sitan a la cabeza con mucha diferencia frente a estas otras, tanto en su difusin como uso. De estas dos, si bien PMBoK es la ms reconocida, lo cierto es que PRINCE2 est ganando en los ltimos aos terreno de manera vertiginosa, debido fundamentalmente a su visin prctica y organizada, y a que ha sido ligada a ITIL para la gestin de proyectos TIC, lo que ha provocado que la explosin de ITIL en los ltimos aos haya llevado de la mano un fuerte crecimiento de PRINCE2. Por otro lado, circunstancias ocurridas ltimamente como la puesta en marcha de la Ley SOX, comentada anteriormente en este mismo captulo, ha provocado que la gestin de proyectos en materia TIC tome mayor relevancia, de manera que los CIO han puesto el foco en metodologas como PRINCE2 especialmente diseadas para la gestin de proyectos TIC (Dawson, 2006) en detrimento de PMBoK. PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) es un mtodo estructurado que frente a PMBoK, no requiere experiencia profesional previa para obtener la certificacin, est mejor estructurado y organizado, y es ms sencillo en los detalles, si bien tiene una peor aproximacin acadmica para su explicacin. Es el estndar de facto utilizado en el gobierno del Reino Unido, siendo establecido en 1989 por la CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) ahora denominada OGC (Office of Government Commerce). Originalmente estuvo basado en PROMPT, un mtodo de gestin de proyectos creado por Simpact Systems Ltd. en 1975. El mtodo PRINCE estuvo originalmente dirigido a la gestin de proyectos en un entorno de TIC, si bien, en 1996, apareci PRINCE2, ya adecuado para todo tipo de proyectos, al igual que PMBoK, anulando una de las principales ventajas que esta metodologa tena sobre PRINCE. Algunas de las caractersticas claves de PRINCE son su foco en la justificacin en trminos del negocio, su nfasis en dividir el proyecto en fases manejables y controlables, o su flexibilidad para ser aplicado a un nivel apropiado al proyecto. De cara a la gestin de los proyectos, PRINCE2 marca claramente un inicio, un punto intermedio y un fin, controlados y organizados, realizando revisiones regulares del progreso contra un plan establecido y un caso de negocio. Establece puntos de decisin flexibles y, dispone de un control automtico de cualquier desviacin del plan, as como del compromiso de los rganos directivos y del resto de partes interesadas en un momento y lugar determinado durante el proyecto.

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La adopcin de una metodologa para la gestin de los proyectos como PRINCE2 o PMBoK, y en particular para proyectos relacionados con las TIC, se hace cuando menos recomendable a la vista de los numerosos fracasos ocurridos en este sector que han estigmatizado el mismo en los ltimos aos. Las principales razones de estos fracasos han sido analizadas por numerosos autores, coincidiendo todos ellos que una inadecuada visin como proyecto y una gestin inadecuada del mismo constituyen los fundamentos de dichos fracasos, y en particular los siguientes aspectos (Kolenso, 2001; The Standish Group, 1996, 1998; Brock et al., 2003): Ausencia de una visin clara Ausencia de unos requerimientos iniciales adecuados y visibles Expectativas alejadas de la realidad al no tener en consideracin las dificultades internas y la poltica de la organizacin Inadecuada o inexistente descomposicin de proyecto Inadecuada poltica de personal Falta de implicacin de los usuarios Falta de liderazgo estratgico Inadecuado o inexistente soporte de los rganos directivos y ejecutivos La adopcin, por tanto, de cualquiera de las metodologas anteriores para la gestin de un proyecto debera constituir el objetivo inicial de cualquier organizacin ante la puesta en marcha de un nuevo proyecto, con el objetivo de llevar ste a buen trmino y garantizar, en la medida de lo posible, su xito. Sin embargo, la realidad en muchas organizaciones es que la adopcin de una metodologa en particular, y ms una estndar como PRINCE2 o PMBoK, no pasa de ser un deseo en tanto en cuanto la adopcin de la misma supone unas inversiones en tiempo y dinero que la mayora de las organizaciones no disponen o no se consideran apropiadas por los rganos directivos. El tiempo de aprendizaje de la metodologa por parte del personal, los costes de certificacin y en la mayora de los casos de consultora debido a la complejidad que adquieren estas metodologas, la poca preparacin y sensibilizacin de los rganos directivos en la materia, o la necesidad de iniciar el proyecto en el muy corto plazo, son algunos ejemplos de las barreras que dificultan o imposibilitan la adopcin de una metodologa de este tipo. Este escenario es el que podemos encontrar en un entorno como el que se plantea en este libro, el de la universidad pblica espaola, en el que resulta difcil adoptar metodologas de este tipo por las razones anteriormente expuestas y por el propio entorno de actuacin. En todo caso, entendemos que es necesario, y posible, adoptar estrategias que permitan en el medio plazo la inclusin de metodologas como estas mediante el desarrollo de modelos sencillos que capturen la esencia de stas y que permitan iniciar los proyectos de manera rpida, y con las mnimas garantas de ejecucin, a la vez que se sientan las bases conceptuales para la adopcin progresiva de una metodologa concreta, que en el caso que nos ocupa, las TIC, sera PRINCE2. De esta manera, expondremos a continuacin algunos de los fundamentos esenciales que entendemos bsicos en la gestin de proyectos que todas las metodologas recogen, para componer un modelo de gestin de proyectos TIC adaptado. Comenzamos

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esbozando (Figura 5.9) las diferentes etapas y fases que componen la gestin de un proyecto (Cagle, 2004).

Figura 5.9 Etapas y fases de la gestin de proyectos

Podemos observar la importancia que tiene la fase de inicializacin separada de la de planificacin, a menudo obviada en muchos proyectos. En esta fase, el contexto general de ejecucin del proyecto, los requerimientos y condicionantes iniciales para la ejecucin, o los acuerdos previos a adoptar marcan el inicio del proyecto. Con anterioridad a la ejecucin, una adecuada planificacin temporal del proyecto se hace necesaria con el objeto de poder establecer puntos de control, tiempos adecuados de ejecucin en trminos de las distintas fases, objetivos a conseguir en cada una de ellas, etctera. Finalmente, y antes de la fase de cierre, la fase de ejecucin del proyecto se divide en una etapa inicial de diseo, otra de implementacin y una posterior de pruebas. Cada una de estas etapas podr ejecutarse de manera secuencial para cada una de las fases establecidas en la planificacin o de manera global, en funcin del modelo de gestin del proyecto a aplicar. En base a esta aproximacin, las metodologas enumeradas anteriormente estructuran su aproximacin a la gestin de proyectos. Se exponen en la Tabla 5.7 las lneas generales de estas metodologas en relacin a las etapas del modelo general expuesto. Debe tenerse en cuenta que no todas las metodologas siguen la misma filosofa en su implementacin, con un diseo de fases que puedan enumerarse secuencialmente, por lo que se ha tratado de trasladar aquellas que no siguen este patrn con el objeto de poder realizar una comparacin adecuada.
IDEAL Inicializacin (contexto, soporte institucional, ) Diagnstico (estado actual y deseado, recomendaciones, ) Establecimiento (Prioridades, plan de accin, ) BPMM Grfico del proyecto WBS Plan de trabajo Planificacin Presupuesto 5 Steps Organizar el proyecto Estructura de procesos Objetivos razonables Conseguir compromisos Gestionar el proyecto

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 Accin (pilotos, soluciones, ) Aprendizaje (anlisis y validacin, acciones futuras, ) PMSM Integracin mbito Coste Tiempo Calidad Riesgo Comunicacin Recursos humanos Visin multiproyecto

CHESTRA Fase de visin y estrategia Fase de arquitectura Fase de desarrollo Fase de integracin Fase de despliegue AIS Organizacin de la estructura Procesos Actividades Priorizacin Gestin de recursos Gestin de cambios Documentacin PRINCE2 Direccin del proyecto Planificacin del proyecto Diseo del proyecto Inicio del proyecto Control de fases del proyecto Control de lmites de las fases Cierre del proyecto

SUPRA Estructura de la organizacin del proyecto Plan tcnico Supervisin y control Garantas de calidad Gestin de la documentacin TenSteps Definir el trabajo Integrar el plan de trabajo Gestionar el plan de trabajo Gestionar las incidencias Gestionar el alcance Gestionar las comunicaciones Gestionar los riesgos Gestionar los documentos Gestionar la calidad Gestionar los indicadores

PMBoK Integracin de Proyectos Alcance Tiempo (planificacin) Costos Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Abastecimiento

Tabla 5.7 Metodologas en gestin de proyectos

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