Chapitre 4

Le fait suggre lide, lide dirige lexprience, lexprience juge lide. Claude Bernard Le hasard ne favorise que les esprits bien prpars. Pasteur

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Apports dun SID aux diverses fonctions

__________________________________________________________________________ Au de l des directions gnrales toutes les fonctions de lentreprise peuvent bnficier des bienfaits des systmes dcisionnels. Dans toutes les socits cest la fonction finance qui a le plus tt cherch utiliser ce type de moyen. En consquence pendant longtemps les analyses ont plus t faites dans loptique daugmenter la productivit que dans celle daugmenter les ventes, et elles ont dbouch sur des actions centres sur la vie lintrieur de lentreprise avec des rduction des cots, des rorganisations des processus, des restructurations ou des dlocalisations par exemple. Les systmes dcisionnels ont ainsi t beaucoup plus rarement utiliss pour piloter les investissements marketing, amliorer le mix produit, pntrer de nouveaux marchs ou dvelopper de nouveaux produits. En fonction des entreprises la gnralisation de lemploi de moyens daide la dcision a t plus ou moins rapide, mais aujourdhui dans les grands groupes toutes les fonctions ont accs des moyens daide la dcision, mme si en gnral il reste encore beaucoup faire. Globalement jai beaucoup crit sur les apports du dcisionnel la fonction marketing (cf. le chapitre spcifique), mais jai aussi abord les problmatiques spcifiques dautres fonctions : finance, risques, prvisions, achat, qualit, garantie, maintenance, MRO, logistique, ressources humaines et prix.

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Entrept de donnes dentreprise pour la gestion financire

Dans lenvironnement conomique daujourdhui, les responsables financiers doivent fournir de plus en plus rapidement aux diffrents acteurs de lentreprise, de plus en plus dinformations avec de moins en moins de ressources. Alors que les activits ont tendance se dvelopper, se complexifier, se globaliser, il faut avec peu de moyens tre plus flexible, et tout en publiant rgulirement les rsultats pouvoir rpondre des besoins danalyse de plus en plus nombreux, varis et inattendus. Le dfi pour les responsables financiers est damliorer significativement leurs propres activits, des tudes rcentes ont montr que les entreprises les plus performantes sont par exemple capables deffectuer leur clture en moins de deux jours, plutt que les cinq huit jours habituels aux meilleurs, et de faire passer le cot global de la fonction financire de 1,15% moins de 0.53% du chiffre daffaires. Les grandes entreprises globalises ne peuvent se contenter de leur ERP pour rpondre leurs besoins de gestion financire, et elles font appel des moyens complmentaires, mais malheureusement trop souvent elles multiplient les mises en place de moyens spcialiss non intgrs. Ainsi quipes, les entreprises grent bien des visions agrges de leurs activits, mais sont gnralement dans lincapacit danalyser et donc de comprendre, les raisons profondes et varies, des rsultats quelles observent. Par exemple un responsable peut tre en mesure de suivre les volutions de la marge brute dun produit donn, mais ne pas tre capable dexpliquer les volutions de cots qui affectent la marge en question. En fait, afin de permettre aux responsables financiers de consolider plus rapidement les informations dont ils ont besoin, et de raliser plus facilement les analyses quils doivent faire, il convient de pouvoir sappuyer sur un entrept de donnes dentreprise, notamment sur un modle des donnes financires, qui intgre les donnes dtailles de lERP ainsi que de toutes les autres applications de lentreprise.

Illustration - 18 Ce gisement doit alors alimenter en donnes les moyens danalyse spcialiss ncessaires, tout en assurant la liaison entre les donnes agrges de pilotage et les donnes dtailles des

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activits. Une telle architecture fournit une vision plus prcise des activits, une meilleure aide la dcision, et tous les domaines de la gestion financire sont positivement impacts : planification financire, modlisation, analyse, gestion des pertes et des profits, des actifs, Cependant il faut avoir bien conscience quil ne sagit pas simplement de mettre en place de bons moyens, il faut aussi remettre en cause ses pratiques et rorganiser ses activits, ce qui gnralement demande dtre tenace et prend quelques annes. Par exemple, une grande entreprise internationale de 6 Milliards de $ de chiffre daffaires a en cinq ans, rduit de 50 Millions le cot annuel de sa fonction finance, de 100 Millions le montant de ses stocks de produit finis, de 200 Millions ses encours clients, de 9 jours son dlai de clture, grce la mise en place dun entrept de donnes dentreprise de 4T0, aliment par 15 sources (avec par exemple des mises jour des donnes financires trois fois par jour), et supportant 21 applications daide la dcision spcifiques aux diffrentes fonctions (pas seulement la finance), utilises par 3200 personnes de cette socit.

Comment utiliser les donnes financires pour augmenter les bnfices ?

Les grandes entreprises d'aujourd'hui savent bien quune bonne utilisation des donnes financires peut permettre d'optimiser les oprations travers l'entreprise entire. Malheureusement, beaucoup de compagnies ne profitent pas pleinement des dtails de leurs donnes financires. En effet la plupart du temps les directions financires pensent que les seules informations qu'elles ont leur disposition sont celles qui sont issues des systmes comptables ou budgtaires. Or toutes les informations issues de ces systmes sont fondes sur des donnes qui refltent mal les vnements rels. Les donnes agrges contenues dans les rapports standards peuvent rpondre aux questions basiques : Quel est le revenu ? Quelle est la marge bnficiaire ? Quel est mon encours client ? Comment tout cela impacte mon cash flow ? Mais ces questions ne traitent que superficiellement de ce qui s'est rellement produit de faon oprationnelle, et ne permettent pas de parfaitement matriser la marche des affaires. Le point qui nous intresse ici, est comment peut-on mieux contrler une entreprise en utilisant proactivement les donnes financires ? Les meilleures entreprises fonctionnent en se rfrant un nouveau paradigme o les donnes financires dtailles, leur analyse et l'assurance de leur exactitude crent un avantage concurrentiel en permettant la prise de dcision en quasi temps rel. Sappuyant sur une technologie adquate, une entreprise peut fonder ses dcisions sur une vision claire de ses activits, de la synthse financire aux dtails oprationnels, et ceci tout au long des priodes comptables. Cette facilit permet une organisation d'agir sur ses affaires courantes avant la fin dune priode sans attendre les arrts pour changer certaines de ses manires de faire. Un tel environnement peut tre mis en place grce un processus en trois tapes. Il sagit dabord de raliser une infrastructure pour intgrer les donnes financires. Le premier problme daujourd'hui est celui de l'accs aux donnes. Le plus frquemment les entreprises grent leurs activits au moyen de nombreux systmes oprationnels diffrents (maison ou progiciels) plus ou moins intgrs, et mme lorsquelles ont fait leffort de se doter dun ERP, la plupart du temps elles en exploitent de multiples instances htrognes. Dans ce type de contexte les analystes trouvent laccs aux donnes difficile et trs long. Il convient pour solutionner ce problme dintgrer les donnes financires de tous les systmes oprationnels dans un environnement unique, pour tablir un rfrentiel dtaill de

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lactivit et produire les tableaux de bord de base. Les analyses doivent tre faites grce un environnement self service tel que les responsables puissent accder aux donnes dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, sans avoir recours un tiers. Concrtement il sagit de mettre en uvre un entrept de donnes dtailles et les applications danalyses financires ncessaires. Il convient ensuite de tirer bnfice de lintgration des donnes financires en termes de prvision et de modlisation. Les analystes sont plus libres pour faire des analyses avances quand ils peuvent accder au moment opportun des donnes intgres via un portail ou un tableau de bord en libre service. Les entreprises peuvent alors trouver des rponses des questions de plus en plus fines, comme : Qui sont mes meilleurs vendeurs ? Quont-ils vendu ? Quelles sont les tendances par rapport lanne dernire ? En fonction de la qualit des rponses ces questions, les entreprises peuvent dvelopper des modles plus affins, des prvisions plus prcises et des raisonnements par hypothse dans tous les domaines de leurs activits. Si vous savez mieux anticiper l'impact de votre dcision, vous saurez aussi mieux la grer (prise de dcision & mise en uvre). Une fois que les donnes sont intgres, les analystes de la fonction finance peuvent excuter des calculs prcis du niveau le plus fin (par exemple : client/produit) au niveau le plus agrg, au lieu de fonder leur calcul sur des habituelles et contestables approches par cls de rpartition. Quand les activits de lentreprise sont captures au niveau le plus fin, la direction financire peut facilement analyser la rentabilit en dtail travers de multiples dimensions, et regarder les affaires sous de plus nombreux angles. Pour tre efficace, les processus danalyse doivent tre continus. Pour permettre des utilisateurs d'agir et de faire des changements qui produisent des rsultats financiers mesurables, alors il ne sagit pas simplement de les mettre en situation dobservateur, mais dtre actif et pour cela quil puisse apprhender la ralit des activits un niveau suffisamment fin. Enfin il faut intgrer les donnes financires avec les autres donnes de lentreprise. La troisime tape pour accrotre la valeur de l'information financire, est d'intgrer les donnes financires dtailles avec d'autres donnes dactivit de l'entreprise. Mais attention le dfi nest pas mince, car il sagit de prendre en compte les millions de transactions et d'interactions quune entreprise peut avoir quotidiennement avec ses diffrents partenaires (clients, fournisseurs). Mais lexprience montre quune fois qu'une entreprise a une vue globale et dtaille de ses donnes, les opportunits daffaires sont sans limites. Une fois que les gestionnaires ont les bons lments financiers, ils peuvent voir comment agir sur les cots, accrotre les revenus et augmenter la productivit. Des analyses trs oprationnelles peuvent tre menes pour supporter des dcisions conomiques quotidiennes et optimiser les processus. Il sagit que toute lentreprise des acteurs de la chane d'approvisionnements ceux en relation avec les clients puisse avoir accs aux informations qui leur permettent de prendre de meilleures dcisions. Alors que la vue des activits devient plus claire pour tous les responsables, le rle du Directeur Financier devient plus important. Aujourd'hui, tre un bon Directeur Financier exige donc dagir travers tous les secteurs d'activit de lentreprise. Il exige galement la capacit initier des discussions sur le besoin de faire voluer les modles dactivits, et sur les voies innovantes qui peuvent conduire amliorer les rsultats financiers. Ds que les entreprises arrivent un meilleur niveau de connaissance et de matrise de leurs activits, elles sont mme dautomatiser certaines prises de dcisions tactiques de faon ragir sans dlai aux vnements. Alors la gestion devient plus libre et les responsables peuvent se concentrer sur la stratgie de lentreprise, sur loptimisation des processus et des infrastructures pour maximiser les

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rsultats. Au final ce progrs de la connaissance des activits conduit transformer lentreprise et sa culture. Changer son modle d'affaires, gagner des avantages concurrentiels et crer de nouvelles occasions de bnfices, ne reprsentent quune partie des dfis que les Directeurs Financiers doivent relever. En effet, ces derniers sont aussi rgulirement confronts dautres demandes importantes, comme dernirement celles lies de nouvelles normes en matire de gestion des risques ou de comptabilit pour les socits cotes de l'Union europenne (normes comptables International Financial Reporting Standards). Les contraintes lies de nouveaux critres de conformit sajoutent la ncessit existante de simplifier, centraliser et normaliser les systmes, les processus et les donnes. Un dfaut de conformit est un risque important dans les affaires, qui peut avoir comme consquence une perte de capitalisation boursire, des pnalits financires pour lentreprise et lengagement de la responsabilit de l'quipe dirigeante. La bonne nouvelle est que les technologies de linformation et des communications peuvent aider les entreprises rpondre ces nouvelles demandes. En rpondant ces exigences de conformit, les entreprises peuvent viser une nouvelle efficacit financire, et finalement amliorer les oprations et la rentabilit de lensemble de leurs activits.

Centraliser, normaliser et simplifier la gestion financire grce un entrept de donnes dentreprise

Les approches conservatrices de la comptabilit ont de nouveau la cote, la recherche de techniques innovatrices de comptabilit nest plus dactualit. Lexprience dEnron a mis fin cette priode et a donn naissance au Sarbanes-Oxley Act qui prvoit des pnalits et des temps de prison pour les cadres qui ne grent pas leurs donnes financires convenablement. On en revient aux fondamentaux, lemphase aujourd'hui est sur la publication et lexplicitation des bnfices rels. Cependant la situation des dpartements financiers nest pas confortable car ils doivent prendre des mesures drastiques pour survivre. Ils doivent composer entre lexigence de produire des analyses plus rapides, plus dtailles, et la demande apparemment contradictoire de couper des cots, de rduire leur personnel. Car pour essentiel quils peuvent tre, les dpartements financiers sont dabord vus comme des frais gnraux, comme non directement producteur de revenu pour des socits qui sont forces de devenir plus sveltes. Les Directeurs Administratif et Financier sont invits faire plus avec beaucoup moins. Ils ne peuvent russir quen changeant radicalement leurs moyens de production des informations financires. Ils doivent fournir de meilleures informations en temps rel, de faon aider les responsables identifier rapidement des changements sur le march et s'adapter en consquence. Malheureusement la plupart sont dots de systmes financiers disparates fonds sur de multiples bases de donnes, et sont donc face un dfi qui leur semble insurmontable. Dans cette situation l'entrept de donnes d'entreprise (EDW) merge comme la plateforme optimale pour amliorer la gestion des affaires. Les socits qui emploient un EDW pour leur gestion financire ont pu raccourcir les cycles de clture, rduire les frais gnraux, contrler les dpenses plus troitement, rduire les stocks et fournir aux responsables travers toute lentreprise les informations fraches et prcises, requises pour prendre plus rapidement de meilleures dcisions stratgiques et tactiques. Les enjeux de crdibilit, de

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qualit, d'opportunit et d'exactitude des informations de gestion et de publication des donnes financire n'ont jamais t plus critiques. Dans cette optique, l'option de centraliser toute l'information d'entreprise dans un EDW est attrayante, mais un tel projet peut tre intimidant. Ds lors quelques compagnies prfrent adopter la place dun EDW des solutions alternatives qui leurs semblent plus avantageuses. Quelles sont ces solutions de rechange ? En premier il y a les ERP. Ils sont conus pour tre des systmes transactionnels grce auxquels des processus mtier peuvent tre harmoniss au niveau de lensemble de lentreprise, mais ils ont la plupart du temps le plus grand mal couvrir les besoins analytiques. En effet rares sont les grandes entreprises qui nont quun ERP ou une seule instance dun ERP comme systme dinformation (la plupart du temps lERP cohabite avec dautres applications). Ds lors se posent des problmatiques dhtrognit des donnes qui perturbent la consolidation des rsultats, et pour autoriser des analyses densemble au primtre de l'entreprise, il faut raliser dans une base ddie lincontournable intgration des donnes. En second il y a les solutions ponctuelles qui couvrent une partie des processus et qui fournissent sur leur primtre de bonnes capacits analytiques. Par exemple, des entreprises ont mis en uvre des systmes de gestion de la chane d'approvisionnements (SCM) pour mieux matriser les interactions avec les fournisseur, ou des systmes de gestion de la relation client (CRM) pour dvelopper des rapports profitables avec les client. Ces systmes coupls dautres systmes oprationnels (souvent des ERP) crent un ensemble plus ou moins intgr, qui contient les donnes critiques des activits, mais qui pourtant est gnralement inefficace, fournissant le plus souvent des vues partielles et contradictoires des activits. En troisime il y a les nouvelles applications de Gestion des Performances (CPM), elles ont t lances sur le march avec la promesse de fournir aux responsables un systme daccs toutes donnes de lentreprise pour les aider proactivement contrler leurs affaires. Une bonne application de Gestion des Performances peut non seulement lier les donnes disparates d'une entit, mais surtout permettre de mieux aligner les diffrentes fonctions, les diffrents dpartements sur les objectifs stratgiques de lentreprise. Cependant il y a toujours ici le problme relatif la qualit des donnes financires de base et leur intgration. Les directeurs financiers sont avec ces applications incapables de produire de bonnes prvisions, de bons plans et un bons reporting, lorsquils sappuient sur des silos de donnes disperss travers l'entreprise, qui crent une situation cauchemardesque dintgration des donnes qui condamne long terme la porte et la viabilit de ces applications. Sauf exception, seule une alimentation partir dun EDW permet ces applications CPM de raliser leur promesse de fournir aux responsables un systme daccs toutes donnes de lentreprise pour les aider proactivement contrler leurs affaires.

Entrept de donnes dentreprise pour la gestion financire et la gestion de la performance

Les principaux enjeux de la gestion financire se dclinent aujourdhui en objectifs defficacit et de transparence, avec une pression qui est faite pour une rduction des cots de la fonction financire, de rduction des dlais, avec des exigences rglementaires (Cohabitation de diffrentes normes (US Gaap) IAS), une pression des marchs en faveur

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dune visibilit croissante sur les activits financires ou non financires, et une demande dexpliciter plus les lments cls de la performance. Dans un tel contexte les environnements dcisionnels traditionnels prsentent de srieuses limitations, car les analyses ne peuvent tre ralises quaprs la clture des comptes et ne portent que sur des donnes agrges, si bien quau final les actions qui peuvent tre dcides et lances ne peuvent affecter que la priode suivante. Pour dpasser ces limites, il convient dintgrer les donnes financires avec les donnes oprationnelles afin de faciliter les mesures de la rentabilit, et pour se faire il faut intgrer directement les donnes financires dans un entrept de donnes dentreprise. Une telle infrastructure permet dassumer la complexit et la diversit des besoins de reporting des multiples utilisateurs de donnes financires dans lentreprise. Un environnement intgr et unique se rvle plus accessible, plus fiable, plus rapide et plus flexible pour gnrer des rapports. Une telle plateforme indpendante de la production et de contingences dpartementales, est aussi plus mme de sadapter aux volutions, la croissance des besoins, et offre la capacit faire voluer le reporting, en particulier le propager au sein de toute lentreprise. En outre elle permet de raliser des analyses sur des donnes dtailles & agrges durant la priode, et donc facilitent le dclenchement dactions oprationnelles en temps rel qui impactent les rsultats de la priode en cours. Enfin, la mise en place dune telle plateforme unique, intgre, contrle de faon centrale mais globalement accessible, ne ncessite pas de re-engineering de la fonction finance, et des rsultats rapides peuvent tre obtenus sans remise en question des systmes oprationnels sous jacents. En termes de retour sur investissement, il est possible de faon gnrale de rduire considrablement le cycle de clture des comptes, de simplifier les axes danalyse utiliss pour le processus de clture (produit, client, industrie, pays...), sans limiter les capacits de raliser des analyses plus fines, car les donnes dtailles sont stockes dans lentrept de donnes dentreprise, tout en permettant aux units oprationnelles de voir et de valider leurs rsultats pendant le processus de clture. Le cas client ci-dessous permet dillustrer les possibilits dans un contexte prcis. Il sagit dun distributeur (alimentation et produits de sant) dont le chiffre daffaires slve 27 Milliards deuros, qui grent 2 500 magasins supports par 17 centres de distribution. Au dpart du projet lentreprise dispose dun entrept de donnes hbergeant les donnes client et stock, mais sans donnes financires. En matire de systme dinformations financires lentreprise utilise Oracle Applications, pour couvrir les domaines Comptabilit Gnrale, Fournisseurs, Projets et Achats. Pour le reporting financier, les rapports standards Oracle sont utiliss. Cet environnement posait diffrents problmes qui relevaient des thmes suivants : dlais trop long de mise disposition du reporting Oracle Applications ; processus de reporting manuel et orient support papier ; difficult rpondre aux requtes des cadres financiers ; inexactitude de certains rsultats ; lourdeurs des processus et des contrles pour rpondre aux impratifs rglementaires Sarbanes Oxley. Pour amliorer globalement lefficacit oprationnelle de lentreprise, une initiative appele Chane de Demande Client a t lance. Les objectifs de cette initiative taient de rduire les cots de manire importante et damliorer de bout en bout lefficacit de la chane dapprovisionnement dans un dlai de 2 ans. Il a t dfini comme premire priorit damliorer la visibilit, la ractivit et la qualit de la performance financire de

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lentreprise, tant au niveau du management quau niveau oprationnel. La seconde priorit dfinie a t de pouvoir croiser les donnes oprationnelles et financires, afin de fournir de meilleures prvisions sur les analyses dimpact financier des oprations. Concrtement les objectifs oprationnels suivants ont t viss : rduction de la priode de clture des Livres de 3 semaines 5 jours ; rduction des dlais de mise disposition du reporting ; amlioration de la qualit des rapports financiers ; rduction de la quantit dinformation incluse dans les rapports ; augmentation de lutilisation des donnes financires travers lentreprise afin de prendre de meilleures dcisions mtiers. La solution propose a t capable de prendre en compte la complexit comptable dans ce contexte Oracle Applications et de relever les dfis spcifiques de ce client. Les composants de la solution (modle physique de donnes, ETL intelligent qui prend en compte le paramtrage local dOracle Apps, rapports et tableaux de bord), ont permis de rpondre aux besoins dans les dlais trs courts imposs : 11 semaines pour intgrer des donnes financires dans un entrept dentreprise, mettre en place un reporting analytique et autoriser de libres analyses des donnes transactionnelles ou des agrgats collects dans les 2 500 magasins. La mise en uvre de cette approche a permis en outre de rduire de manire significative les charges informatiques de lenvironnement Oracle Apps (ressources CPU & disques).

Gestion des performances : besoin dintgrer les donnes financires & dexploitation
De nos jours, les directeurs financiers sont soumis une pression constante de leur direction gnrale pour devenir proactifs et tourns vers lavenir. Afin de prendre de meilleures dcisions, plus rapidement, tout en grant le risque, les directions financires doivent pouvoir accder en toute transparence des donnes financires et dexploitation, dtailles et intgres. Pour que les initiatives de gestion des performances puissent russir, elles doivent reposer sur des analyses qui relient les rsultats financiers aux activits dexploitation qui les gnrent. Ce nest qu cette condition quelles peuvent rapidement transformer les donnes en informations pour orienter les dcisions des directions. Aujourdhui des systmes financiers rigides, cloisonns en silos ralentissent souvent la fourniture des analyses au moment opportun, du fait de processus manuels sources derreurs pour rapprocher des donnes issues de systmes htrognes, et dune gnration de rapports peu pertinents exclusivement focaliss sur le suivi des oprations. La mise en place dun entrept de donnes central ddi aux analyses et la gnration de rapports limine ces barrires. En effet une telle plate forme centralise permet dintgrer les donnes issues des diffrents systmes (ERP, CRM, SCM, ) qui grent les oprations quotidiennes, de prendre en charge lensemble des traitements analytiques et doffrir une palette de solutions de production de rapports. Une telle infrastructure offre de nombreux avantages mtier, par exemple si elle est alimente au fil de leau elle permet dafficher et danalyser des rsultats financiers au fur et mesure quils sont obtenus, quasiment en temps rel. Cette visibilit des rsultats du mois en cours permet dacclrer le processus de clture et de rduire les erreurs. En outre une rduction de la longueur et des efforts dploys pour les processus de clture et de consolidation mensuels, laisse du temps pour des analyses valeur ajoute.

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Cette approche permet aussi doptimiser les processus de budgtisation et de planification, pour produire plus rapidement des actualisations des prvisions hebdomadaires, mensuelles ou trimestrielles. Lutilisation de donnes historiques exactes, intgres et dtailles, amliore la prcision des budgets et des prvisions de lactivit dans plusieurs dimensions : chiffre daffaires, dpenses, effectifs et inventaires. Dans dautres domaines elle permet dapprhender par exemple la vritable rentabilit des clients par une approche dtaille, fonde sur les comportements, et didentifier prcocement les crances douteuses, les fuites de marge, les ventes ralises en dessous des tarifs approuvs, les cots de vente mal enregistrs, ou de gnrer des perspectives sur les fournisseurs pour toute lentreprise, afin dobtenir des remises supplmentaires et de consolider la base de fournisseurs. La centralisation garantit la cohrence des dfinitions de donnes et des indicateurs cls de performance. Elle facilite lexploration depuis les donnes financires de synthse, jusquaux donnes dexploitation dtaills lorigine des profits, des cots des produits et des dpenses dinfrastructure. Elle rend plus visible les dpenses pour lidentification des rductions. Elle amliore le suivi et la validation des contrles internes dans lentreprise, pour respecter les rglementations et identifier les fraudes, les actes malveillants ou le sabotage. Elle amliore la reconnaissance des exceptions dans les contrles internes et les processus qui requirent lattention dun audit interne. Elle amliore les temps de collecte et de gestion des lments risque ou des informations dtailles sur le flux de trsorerie, qui permettent de raliser des prvisions plus prcises. Une meilleure analyse des processus et des flux de revenus dans les systmes permet doptimiser lidentification de fuites. Pour raliser une gestion des finances et des performances comme dcrit ci-dessus, il convient de mettre en place une architecture adapte qui comprend : une couche dextraction, de transformation et de chargement (ETL) ; un entrept de donnes centralis mme dintgrer les lments extraits des systmes sources dans un modle logique de donnes qui couvrent les domaines dactivit de lentreprise ; des outils danalyse et des applications analytiques mtier, notamment financires. Pour rpondre ce besoin il nexiste pas sur le march doffreur reconnu dune solution complte de qualit et les principaux acteurs cls doivent donc travailler en partenariat.

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Entrept de donnes et gestion des risques

La presse relate rgulirement les consquences dramatiques du vol ou de la perte dun ordinateur portable contenant des informations cls sur des millions de clients (donnes personnelles, n carte bancaire). Face de tels vnements, on comprend mieux lintrt de prendre par avance des mesures pour empcher ou limiter les consquences. Cest lobjet de la gestion des risques. Le risque est gnralement dfini comme la possibilit de perte ou de dommage, la gestion des risques tant le processus d'valuation des risques et d'laboration de stratgies pour grer ce risque. La gestion des risques n'est pas spcifique l'informatique. Au contraire, elle existe depuis des sicles et est rgulirement pratique par de nombreux financiers, conomistes, statisticiens, psychologues, ingnieurs et biologistes. Suivant les cas il sagit par exemple de grer les consquences dun risque nuclaire pour lenvironnement, dans le monde de la finance dutiliser des techniques de couverture de change ou de swap de taux dintrt, ou dans le domaine de la scurit, de rduire le nombre d'accidents et de blessures. LAssurance, dans une large mesure, est apparue comme l'une des principales approches pour grer le risque. LAssurance rduit le risque en le distribuant sur une base plus large, ce qui rend une activit avec une relle possibilit de perte ou de dommage plus abordable. Beaucoup de ce que nous avons appris de cette faon de faire est maintenant entr dans une discipline plus large de gestion des risques, fonde sur une valuation trs rigoureuse des risques afin de dvelopper des approches pour les grer. La formule dvaluation gnralement accepte est : la gravit de la menace fois la probabilit d'occurrence. Dans le contexte des technologies de l'information, il est gnralement admis que le risque est li la probabilit des pertes gnres la suite d'incidents survenant dans le cycle de vie d'un ou de plusieurs lments du systme d'information. Par consquent, il convient de concentrer les efforts de gestion sur la scurisation des vulnrabilits, le respect des normes et le traitement des situations d'urgence pour assurer la continuit des oprations. Cela ne signifie pas que les risques qui ne relvent pas de ces domaines doivent tre ignors (comme la perte d'un membre cl du personnel, le retrait dun fournisseur ou une rduction drastique de budget), mais les domaines mentionns ci-dessus doivent tre considrs comme des priorits. Les entreprises comptent sur les outils de gestion des risques non seulement pour mesurer et grer le risque, mais galement pour saisir des opportunits de croissance. Les responsables de la gestion du risque se doivent de prendre en compte lensemble des spcificits des risques quils analysent, et de crer de la transparence pour permettre des dcisions plus avises. Un des obstacles typiques la transparence vient de la gestion de linformation. Bon nombre dinstitution sont confrontes au dfi suivant : les donnes lies aux risques sont suspectes en raison de leur caractre incomplet, inaccessible, rigide ou inopportun, invrifiable ou non intgr. La gestion des risques relve du domaine de la gestion des connaissances, donc des mthodes et techniques permettant d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mmoriser, et de partager les comptences mtier, les savoirs faire, les savoirs mis en uvre par l'entreprise

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pour atteindre ses objectifs. Mais l'information tant la principale richesse des organisations modernes, il nest pas tonnant de trouver les entrepts de donnes parmi les outils de gestion des risques. Ces derniers peuvent en effet aider raliser des analyses de tendances, signaler des vnements inhabituels, grer des dispositifs dalerte par exemple.

Valeur de la gestion des risques

Dans le monde complexe daujourdhui les risques sont partout, mais en mme temps, leur bonne gestion offre l'une des opportunits les plus sres pour les organisations de mettre en oeuvre des innovations qui amliorent l'agilit, les possibilits de dveloppement et l'efficacit oprationnelle. Cependant, il faut bien noter que la gestion des risques dentreprise est toujours quelque chose de spcifique chaque entreprise, entre autres du fait de limportance de la culture dentreprise en matire dacceptation des risques. Ce quune compagnie considre comme un niveau inacceptable de risque peut sembler parfaitement acceptable des autres. Les processus de gestion des risques sont l pour aider les dcideurs valuer les risques et bien dfinir les ressources prvoir pour leur gestion. Chacun convient qu'il y a des risques qui peuvent tre ngligeables pour les organisations, tandis que certains risques oprationnels peuvent gravement affecter le droulement des affaires. Par exemple, une affaire peut tre trop bonne et amener l'organisation au plafond de ses capacits de production. Au final elle peut tre rellement bonne si elle se termine de faon profitable. Mais elle peut aussi se rvler mauvaise si elle fait perdre de l'argent et gnre des perturbations dans le service des autres clients parce quen fait les capacits ont t survalues. Nous sommes l dans un cas typique de gestion des risques. Lindustrie des services financiers qui est particulirement sensible ce qui peut arriver son argent, est pionnire en matire de gestion des risques. Beaucoup de banques se sont concentres ces dernires annes sur le dveloppement de mthodologie pointue de gestion des risques, et ont prolong leur rflexion au del du thme classique du risque de crdit en abordant dautres thmes, comme les risques de march ou les risques oprationnels. En fait actuellement, les experts considrent que les trois plus grands risques pour les socits financires sont le risque de march, le risque de crdit et le risque oprationnel. Certains risques se contrlent mieux que d'autres. Par exemple les risques de crdit peuvent tre couverts par des rserves de perte ou diffrents mcanismes du mme genre. Mais pour ce qui est des risques oprationnels, des tablissements financiers ont disparu simplement parce qu'ils n'avaient pas prvu lexistence de traders escrocs. Le nouveau rglement dit par le Comit de Ble des rglements internationaux pour le contrle bancaire (BCBS) connu sous lappellation Ble II, donne une impulsion de plus larges initiatives en matire de gestion des risques. Beaucoup de banques ont dj dans des dpartements spcifiques des procds pour contrler les risques oprationnels et regardent maintenant comment diffuser ces pratiques travers toute leur organisation. Au del des contraintes de Ble II, beaucoup d'institutions financires peroivent bien les intrts financiers et stratgiques dune meilleure gestion des risques. Dans ce climat de normalisation intense, les directions des banques pourraient tre invites fournir beaucoup de dtails sur leurs risques, mais ceci peut ne pas tre un problme car avec de bons moyens de gestion des risques, les dcideurs accdent en temps rel des informations dtailles et sont mme de fournir une image prcise des risques suivants diffrents angles de vue.

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Une bonne approche des risques offre aussi des avantages mtier. Par exemple une banque quipe dun systme de gestion des risques intgrant en temps rel les vnements pertinents suivre, peut considrablement rduire son exposition aux risques pour certains clients. Un tel systme peut galement aider les services financiers voir si les clients sont toujours dans les bonnes limites, et donc continuer rpondre leurs demandes en consquence et ainsi augmenter lactivit. Les limites de contrle peuvent tre fixes par pays, groupes de produit, contre- parties, structures d'associ ou industries ou par n'importe quelle combinaison de ces lments. Une fois que ces limites sont tablies dans le systme, le suivi des vnements dclenche des alertes aux employs et ainsi ils peuvent grer plus d'affaires, sans avoir par exemple des dlais trop long pour statuer sur les crdits. Les entreprises non financires commencent galement examiner lintrt de la gestion des risques. Par exemple, le plus grand risque pour une compagnie maritime peut ne pas venir des hasards inhrents au voyage maritime tels quune mer dchane ou une panne dquipement, mais dune mauvaise transmission d'information aux autorits portuaires ou des organismes gouvernementaux. Non seulement les amendes et les pnalits peuvent tre importantes, mais de mauvaises dclarations peuvent entraner une interdiction de naviguer qui peut maintenir quai un navire pour des semaines laissant les clients attendre et lquipage sans activit. Une initiative de gestion des risques peut aider mettre sous contrle les transmissions d'information.

Matriser les risques en reliant les silos de donnes

Napolon a dit Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable . Or quand une compagnie a du supporter les consquences dvnements imprvus, la plupart du temps il peut tre dmontr que les dcideurs ont t pnaliss par un manque d'accs l'information courante ncessaire pour prendre en compte rapidement les problmes naissants. Dans une tude rcente sur le sujet la socit Deloitte a conclu que pour une entreprise, vouloir matriser les risques principaux implique toujours damliorer les systmes d'information et les mcanismes internes de communication. Cest pourquoi un programme efficace de matrise des risques doit permettre dassurer que les directions sont clairement informes (en quasi temps rel) des causes, de l'impact financier et des solutions possibles des problmes de gestion de leurs activits. Les risques et les donnes correspondantes viennent de diffrentes sources. Ds lors le plus grand dfi dun programme efficace de gestion des risques consiste identifier et recueillir les informations appropries enfouies au fin fond de divers silos de donnes travers l'organisation. Or le plus souvent les donnes sont dtenues par diffrents propritaires , dans des systmes htrognes et dans divers formats. La clef de la solution est de commencer par un premier domaine et de crer le gisement de donnes dtailles ncessaire pour le couvrir. Il sagit de commencer intgrer des donnes et chercher gagner en efficacit oprationnelle. Ceci implique gnralement de mettre en place des processus pour assurer la qualit des donnes, pour pallier aux biais des diffrentes sources notamment aux problmes de dfinition. Lobjectif premier est que les utilisateurs aient confiance dans les donnes et sachent les relier celles des oprations quils conduisent. Les risques concernent tous les secteurs de lentreprise, et le succs d'un effort de gestion des risques dpend donc de la capacit de lentreprise intgrer de grandes quantits de donnes de diffrents silos. Pour russir dans ce domaine il convient dtablir une version unique de

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la vrit la laquelle les gens peuvent faire confiance et qui leur permette de prendre leurs dcisions de gestion. Mais dans ce domaine il est impratif de pouvoir rapidement analyser ce qui est en train darriver. Le succs ncessite des accs aux donnes en quasi temps rel, de faon pouvoir produire des rapports complets dexposition certains risques en quelques heures. Par exemple, un dcideur peut vouloir dans le dlai dune journe faire le point de lexposition de son entreprise dans un pays donn. Dans un tel cas, les analystes qui doivent accder des donnes rparties dans de nombreux silos, sont particulirement la peine pour trouver les donnes appropries. Une grande banque tait confronte ce dfi, elle ne pouvait facilement et rapidement apprhender que 75% de ses informations. L'tablissement sest lanc intgrer ses principales donnes dans un entrept d'entreprise, fournissant ainsi aux dcideurs une vue complte des lments essentiels de risque, en particulier par produit et entit oprationnelle. Depuis la mise en place de ce systme, les analystes peuvent rpondre aux questions des directions sachant que 99.5% de leurs donnes sont maintenant prcises.

Illustration - 19 Dans le cas dune compagnie maritime, un manque dinformation pouvait avoir comme consquence de maintenir des navires quai. Dans certains cas les navires pouvaient tre quai pendant 15 jours tandis que des inspections taient en cours. Le problme taient de disposer dinformations pour se conformer des rglements divers et varis : Pour quels genres de produits le navire est certifi ? Quelle est la capacit du navire suivant le type de cargaison ? Toutes sortes de choses qui ont un impact sur la cargaison, son procd d'inspection, le genre de docks quil faut utiliser, le temps o le navire doit rester au port, le travail de surveillance ou dentretien de la cargaison. Il y a un trs grand nombre de rglements et tous les lments peuvent changer suivant les pays, les contextes. Le risque est que des informations fausses ou incompltes peuvent faire perdre du temps et gnrer des pnalits. Grce un projet dentrept de donnes dentreprise cette compagnie a pu ramener ses temps dinspection un jour avec limpact que lon peut imaginer sur le compte dexploitation de chaque navire.

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Systme dinformation dcisionnel et prvisions

Dans les entreprises industrielles ou commerciales la mise en place dun systme dinformation dcisionnel conduit systmatiquement mettre dabord en place des tableaux de bord, dont lobjet est dapprhender certains aspects de la situation des activits. Rapidement cependant ces tableaux de bord suscitent beaucoup de questions qui restent sans rponse, et les utilisateurs souhaitent alors dpasser la simple description des situations, en faisant des analyses qui permettent de rechercher les causes des rsultats quils observent. Lorsquune organisation commence identifier et comprendre les paramtres de ses activits, elle cherche alors exploiter ses informations pour faire des prvisions, car la capacit de prvoir et danticiper le futur est toujours essentielle pour un pilotage stratgique de lentreprise. La prvision conomique est une discipline qui est aujourdhui bien matrise. La gamme des thories et des outils la disposition des prvisionnistes est trs tendue, et la pratique effective de la prvision a connu de nombreux dveloppements dans les organisations. Il existe une grande diversit de techniques pour rpondre la varit des tches de prvision des diffrentes fonctions des entreprises, et le progrs constant de linformatique dcisionnelle joue un rle prpondrant dans la gnralisation de la production dinformations prvisionnelles. Cependant la prvision conomique est toujours incertaine, et aux estimations des valeurs futures sont toujours associs des intervalles de confiance, des incertitudes sur les dcisions des acteurs concerns et les ractions en chane qui en dcoulent, tout cela rendant toute prvision prilleuse (voir le thme de la thorie des jeux). Si les tableaux bord peuvent tre utiliss par des milliers de personnes dans une grande entreprise, les analystes et les prvisionnistes sont toujours beaucoup moins nombreux. Mais si le nombre dutilisateurs finaux qui applique des techniques avances danalyse et de prvision est dans une entreprise gnralement limit, ce petit nombre de personnes est par contre gnrateur de beaucoup de valeur pour la conduite des activits. Les analystes et prvisionnistes sont aussi de grands consommateurs de ressources informatiques, et peuvent gnrer en pointe jusqu 50% de la charge de traitement dun systme dinformation dcisionnel. Cette lourde utilisation de ressources sexpliquant par la complexit du travail effectu et les volumes de donnes historiques traiter, car llaboration de modles implique gnralement lutilisation de mtriques complexes drives de nombreuses observations. Les systmes dinformation oprationnels reprsentent des mines dinformations lmentaires, qui permettent par leur traitement des anticipations efficaces et prcises. Les champs dapplication sont extrmement tendus, quil sagisse de loptimisation de la gestion des contacts clients, de la gestion des risques (dtection de fraude, lutte antiblanchiment, lutte antiterrorisme), de merchandising, doptimisation de la chane logistique et de la gestion de stock, doptimisation des flux de matires, dinformations, doptimisation de gestion de production, doptimisation de lemploi des ressources humaines, de service client, de gestion de configuration. Pour rpondre ces besoins les systmes dcisionnels doivent grer des informations plus ou moins fraches, et pour certaines applications il est parfois ncessaire dintgrer des donnes oprationnelles plusieurs fois par jour, voir en quasi temps rel.

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Prvision de la demande client

La prvision est souvent considre comme laspect le plus problmatique de la gestion, mais les experts nous disent quil est possible dtablir de bonnes prvisions (prcises, fiables) grce des mthodes appropries, quil faut avoir confiance et ne pas avoir peur de les utiliser. Les prvisions sont importantes pour toutes les fonctions de lentreprise. La Finance utilise les prvisions long terme pour estimer les besoins futurs en capital. Les Ressources humaines valuent les besoins de main-duvre. Le Marketing dveloppe des prvisions de ventes utilises pour la planification moyen et long terme. La Production dveloppe et utilise les prvisions pour prendre des dcisions telles qutablir les horaires de la mainduvre, dterminer les besoins en stocks et planifier les besoins en capacit long terme. Parmi toutes les prvisions quune organisation peut faire lestimation de la demande future est une donne cl, car cest lune des plus utiles pour les entreprises. En effet bien prvoir la demande client permet par exemple dtablir quelle capacit de production est requise afin dajuster loffre la demande, de dterminer les meilleures stratgies de production, de planifier lutilisation des quipements et les besoins en quipements, de planifier la mainduvre requise, dorienter la politique et les stratgies de gestion des stocks. La prvision de la demande de biens et services offerts par lentreprise peut tre tablie soit mathmatiquement (donnes historiques), soit intuitivement (connaissance du march), soit en combinant les deux mthodes. Les lments apprcier sont : la tendance (variation significative en fonction du temps), la saisonnalit (variation rgulire qui se rpte priodiquement), le cycle (volution qui s'tale sur plusieurs annes et qui peut tre attribue des cycles de vie des produits, des conditions conomiques ou politiques), lventuelle composante alatoire (variation qui ne peut tre explique par les lments ci-dessus).

Illustration 20 Les mthodes qualitatives utilisent des donnes subjectives qui dpendent du jugement, de lexprience et de lexpertise de ceux qui formulent les prvisions (vendeurs, consommateurs, cadres ou experts). Il existe diffrentes mthodes qualitatives,

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les plus connues sont les enqutes consommateurs, les panels d'experts, la mthode Delphi et les analogies historiques. Ces mthodes sont utiles lorsquil existe trs peu de donnes (introduction d'un nouveau produit ou pntration d'un nouveau march, entreprise en dmarrage), mais elles sont en gnral peu prcises, voire fournissent des prvisions biaises ou arbitraires, sont longues raliser et souvent dun cot levs (ex. consultation dexperts). Les mthodes quantitatives sont bases sur des donnes historiques ou sur des associations entre des variables de l'environnement (ventes mensuelles ralises au cours des dernires annes, indices boursiers et conomiques, achats de produits complmentaires). Il existe diffrentes mthodes quantitatives, comme celles des sries chronologiques (moyenne simple, mobile, pondre, analyse de tendance, lissage exponentiel) qui prvoient en fonction de donnes historiques (suite dobservations dans le temps prises intervalles rguliers) ; ou celles des mthodes causales (prvisions associatives) qui tablit des relations de cause effet entre certaines variables de lenvironnement et la variable que lon cherche estimer. Les mthodes quantitatives prsentent lavantage dtre rapides utiliser lorsque le modle a t mis au point et le recueil des donnes implique souvent trs peu de frais, car elles sont souvent dj prsentes dans le systme dinformation de lentreprise (ex. ventes des mois passs) ou facilement accessibles (ex. indices conomiques). Cependant elles prsentent linconvnient de ne pas tenir compte de facteurs nouveaux ce qui suivant lhorizon de la prvision (court, moyen, long terme) peut tre plus ou moins gnant. Il existe sur le march diffrents logiciels, qui permettent de raliser une prvision de la demande par une approche quantitative en se fondant sur des donnes historiques. Ces logiciels offrent des fonctionnalits pour : Dfinir et piloter des objectifs : classement automatique de chaque produit par sa contribution au business en CA, volume et marge ; pilotage du taux de service (dfini par lutilisateur) au niveau le plus fin ; pilotage du niveau de stock de scurit en fonction de la contribution et du taux de service de gestion de chaque magasin (site). Prvoir la demande client : prvisions hebdomadaires ou quotidiennes selon le besoin (pour chaque produit, par magasin avec prise en compte des ventes perdues et des donnes manquantes, incompltes, erratiques) avec une gestion par exception, une approche spcifique pour les produits faible dfilement et lintgration des vnements/promotions venir. Dans ce domaine des entreprises comme Wal Mart, ToysR US, US Army Air Force Exchange obtiennent avec ce type de logiciel de bon retour sur investissement, par exemple : plus de 8% daugmentation des ventes par lamlioration du taux de service des produits ayant la plus forte contribution et la rduction des ruptures de stock ; plus de 40% damlioration de la productivit des stocks en diminuant le stock sur les produits faible dfilement tout en maintenant le taux de service clients ; plus de 50% de gain de temps (productivit) aussi bien au niveau magasins que central avec lautomatisation des processus et la mise en place des meilleures pratiques dans ce domaine.

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Entrept de donnes et prvision de la demande

Dans de nombreuses entreprises, la rentabilit est troitement lie une gestion fine de la demande, cest particulirement le cas dans le secteur de la distribution, il faut alors que le management fasse constamment des choix concernant les assortiments, le service client, les stocks, les cycles de rapprovisionnement, la gestion des actifs. et ne se perdent pas dans le ddale des possibilits qui soffrent lui. Pour cela il lui faut un bon systme danalyse de ses activits et de prvision de la demande. Pour optimiser les profits, rduire les cots et amliorer le service client, il convient dans un premier temps de fixer les objectifs de lentreprise, de reprer les tendances du secteur et de connatre la concurrence. Il faut ensuite identifier les points forts et faibles des modes de gestion, ainsi que des opportunits damlioration. Il faut enfin disposer dune solution de merchandising complte et en particulier dun bon systme de prvision qui a recours plusieurs algorithmes pour lintgration des produits permanents, saisonniers et promotionnels. Pour prvoir la demande, il faut utiliser des mthodes qui permettent de raliser une estimation du futur sur un horizon de temps dtermin en se fondant sur des donnes historiques, des tendances passes, des lments dincertitudes et ventuellement divers facteurs dinfluence. Les prvisions sont donc faites en fonction dune hypothse selon laquelle, on peut identifier dans le pass un certain comportement, une certaine loi. Quatre lois sont considrer : la loi horizontale qui correspond au cas o les donnes ne reprsentent aucune tendance (srie stationnaire) ; la loi saisonnire qui existe quand une srie fluctue selon un facteur saisonnier (<1 an) ; la loi cyclique qui est analogue la saisonnire, mais dont la longueur du cycle est suprieure un an et ne se rpte pas ncessairement des intervalle de temps rgulier ; la loi de tendance qui observe une croissance ou dcroissance de la variable avec le temps. Il y a quelques annes les systmes de prvision de la demande taient plus difficiles mettre en place quaujourdhui o les entreprises ont des entrepts de donnes mme de fournir des donnes historiques de qualit, et que le march propose des solutions de gestion de la demande paramtrables performantes. Certaines de ces solutions automatisent la slection des modles de prvision les plus adquats pour dfinir les tendances de la demande par produit, et vont bien au-del de loptimisation des commandes, en optimisant la gestion de lespace des vhicules de livraison de marchandises, en comparant la livraison avec la demande, accroissant lefficacit des ressources affectes au transport, tout en satisfaisant au mieux la demande des clients en magasin. Il est possible aussi de contrler les capacits logistiques et de dbit des centres de distribution du point de vente, de prvenir lorsque le magasin dispose de stocks insuffisants pour faire face la demande escompte, tout en proposant les meilleures alternatives pour parer aux ventuels disfonctionnements. J.C. Penney l'une des premires enseignes amricaines de grands magasins, de drugstores, de catalogues et de commerce lectronique navait pas de prvisions prcises, et des dcisions mal fondes concernant les stocks taient l'origine d'importants problmes de service auprs des clients. Une tude avait mme rvle qu'au niveau des magasins, 5 8 % de tous les articles en stock, et plus de 15 % des articles en promotion taient en rupture de stock un moment donn. Paralllement, les situations coteuses de sur stockage engendres par des prvisions mdiocres rduisaient les bnfices. Pour s'efforcer en permanence d'avoir les

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bonnes marchandises dans les bons magasins et aux bons moments pour garantir la satisfaction des clients, ce distributeur avait besoin d'un outil mme de grer finement la demande, afin en particulier d'amliorer la prcision de ses prvisions, augmenter ses ventes, la rotation de ses stocks et son niveau du service. Pour rpondre son besoin J.C. Penney a mis en place une solution DCM (Demand Chain Management). En rsum sept bonnes raisons de mettre en place une solution de prvision de la demande : Amlioration du service propos aux clients : comprendre la demande pour amliorer les niveaux de service, notamment sur les produits les plus rentables. Optimisation de l'assortiment du stock : comprendre comment chaque rfrence contribue aux rsultats afin d'identifier et de corriger aisment les problmes lis au stock. Optimisation de la gestion des promotions : prvoir avec prcision des promotions afin de slectionner la meilleure d'entre elles pour obtenir le rsultat voulu. Retour sur investissement rapide : les projets de prvision de la demande types se concrtisent par un retour sur investissement de plusieurs millions d'euros et sont rentabiliss en moins de 12 mois aprs la mise en uvre. Anticipations prcises : hausse des ventes et des rotations de stock. Gestion des exceptions : des alertes proactives permettent de transformer rapidement un problme potentiel en opportunit. Impacts sur les dmarques et les vols : rduction des dmarques de 5 % 10 % et baisse des vols de 20 % ou plus.

Loblaw o comment rduire les ruptures de stock avec son systme de prvision
40% des clients dun magasin de la grande distribution ne trouvent pas au moins un des articles quils cherchent, alors que le plus souvent larticle est dans le magasin, soit dans la rserve, soit dans un mauvais endroit dans le magasin. Des moyens analytiques permettent aux distributeurs de dterminer grce des donnes historiques les ventes attendues des articles cls, et en les comparant aux ventes relles tous les quarts dheure de gnrer des alertes de ruptures de stocks. Ds lors il est possible de vrifier la situation des articles en rayon et dagir en consquence avec profit comme le fait la socit Loblaw. Loblaw (CA de $19 Milliards) est la plus grande entreprise de distribution alimentaire, et l'un des plus importants dtaillants de marchandise gnrale, de produits pharmaceutiques, de services et de produits financiers au Canada. La stratgie de Loblaw est axe sur trois thmes fondamentaux : simplifier, innover et crotre. L'entreprise s'efforce de mettre les clients au cur de ses priorits, d'tre efficace, de rduire ses cots, et de faire preuve de souplesse afin de sassurer une croissance long terme. Plus de 139 000 employs temps plein et temps partiel uvrent la ralisation des stratgies de la socit. Ils sont rpartis d'un ocan l'autre dans prs de 1350 magasins dtenus par la socit ou franchiss avec 45000 articles rfrencs par magasin, ce qui fait de Loblaw l'un des employeurs les plus importants dans le secteur priv au Canada. Une des rcentes initiatives de Loblaw a consist amliorer lexactitude de ses prvisions pour rduire les ruptures de stocks, en affinant et sparant ses approches de la demande rgulire et des activits promotionnelles. Pour cela lentrept de donnes a t doubl, il atteint dsormais 90 Tera Octets et prend en compte lensemble des paniers de lensemble

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des magasins. De plus une application de Gestion de la Demande a t mise en place qui permet de raliser quotidiennement les prvisions et les commandes au niveau de chaque magasin tout en rduisant le personnel. Les rsultats varient dun magasin lautre, mais par exemple un magasin qui avait rgulirement 1700 articles en rupture, a vu ce nombre descendre 300. Rduire les ruptures amne augmenter les ventes car en situation de rupture les clients nachtent un produit de substitution que dans 56% cas. Le responsable de ce projet chez Loblaw suggre une dmarche en trois temps pour introduire un tel nouveau systme de prvisions dtailles. 1 tape - sensibiliser les directeurs de magasin et les autres collaborateurs sur la valeur de la prvision. 2me tape montrer comment le systme de prvision permet de consacrer plus de temps aux clients. 3me tape faire travailler directement lensemble des personnes concernes avec linformatique, pour mettre en place les nouvelles prvisions et adapter un processus de traitement des alertes pour obtenir rapidement un retour sur investissement. Bien entendu les ruptures de stock ne se traitent pas quau niveau des magasins et il faut aussi prendre en compte dautres aspects, comme par exemple les plateformes logistiques, les performances des fournisseurs, ainsi quen particulier la gestion des promotions. Ainsi une gestion proactive des articles saisonniers ou promotionnels, permet de sassurer davoir en stock les articles forte rotation et dliminer les non rentables ou ceux qui nauraient que de faibles ventes. Dans cette approche il est aussi cls didentifier les clients les plus intressants pour chercher mieux rpondre leurs attentes. Tout ceci conduit aussi amliorer lassortiment. Comme Loblaw de nombreuses autres enseignes de distribution utilisent des solutions pour amliorer leurs processus de prvision et de planification marchandises, identifis comme des sources potentielles de forte valeur ajoute, car ils permettent notamment dabaisser le niveau de stocks sur toute la chane logistique et leur rotation (respectivement -14% et + 11% dans un cas rel), tout en assurant un taux de service client lev. Lamlioration de la planification repose sur de bons calculs de prvisions, des plans de rapprovisionnements fiables et dtaills trs fine maille. Le nombre lev de rfrences produits dans la grande distribution, les fortes spcificits par catgorie de produit (Bazar, Textile,..), la variabilit du mix de vente dans le temps (produits saisonniers, promotions), et dans lespace (grand nombre de magasins) exigent de disposer doutils appropris et puissants pour planifier loptimum la chane logistique.

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SID et fonctions achat, qualit, garantie, maintenance et MRO

La mise en place dun entrept de donnes a toujours pour objectif damliorer la comptitivit, en facilitant loptimisation du fonctionnement et linnovation. Parmi les fonctions de lentreprise, aprs la fonction financire cest celle de la relation client qui a fait le plus lobjet dinvestissements en systmes daide la dcision. Cependant depuis quelques temps les entreprises manufacturires ne se contentent plus de bien intgrer les donnes clients pour alimenter leur CRM, mais sintressent aussi aux donnes relatives aux produits, de faon pouvoir les suivre globalement travers les domaines de la conception, des achats, des stocks, de la production, de la qualit, des ventes, des transports, des services et de la maintenance. Concrtement, elles cherchent raliser un entrept de donnes dentreprise qui intgre les donnes concernant les produits en particulier issues du PLM, du SCM, du CRM et du MRO, de faon optimiser la prise en compte exhaustive des contraintes de production et de support ds la conception, de matriser la chane dapprovisionnement, de rduire les cots et les cycles de production, damliorer la qualit, de rduire les stocks, daugmenter la satisfaction clients, de matriser les cots de garantie et les processus de rappel. Les enjeux sont colossaux et en matrisant sa complexit, lentreprise peut esprer au-del dune excellence oprationnelle, tre ractive face aux exigences du march et tre mme de raliser des innovations de rupture. La vision 360 des produits est une cible qui ne peut tre atteinte rapidement, et au niveau de la trajectoire il convient de dfinir des tapes porteuses de rsultats. Lorsque lon regarde les expriences de certaines grandes entreprises on constate quelles ont toujours commenc par chercher rsoudre une de leurs problmatiques spcifiques, comme 3M (optimisation de la planification de la production), Ford (vision de la situation de plus de 2000 fournisseurs), Ping (acclration du traitement des commandes), TSMC (contrle de la chane dapprovisionnement travers une batterie de KPI), Vector SCM (optimisation des transports), Wesco (amlioration de la vision de la disponibilit des produits), Western Digital (rduction du temps de traitement des problmes de qualit), ou enfin Whirlpool (rduction des cots de garantie).

Entrept de donnes pour la fonction Achat

La croissance, lextension gographique et par-dessus tout la multiplication des acquisitions ont amen de nombreuses entreprises se retrouver avec des entits plus ou moins autonomes, rparties dans le monde entier avec des systmes d'information disparates. Cette situation est pnalisante, mais un entrept de donnes peut permettre dobtenir la vision densemble ncessaire au pilotage de toute activit. Par exemple pour la fonction Achat, si des contrats globaux sont souvent ngocis au niveau mondial, les commandes sont excutes localement et la multiplication des systmes conduit les acheteurs ne pas toujours obtenir des fournisseurs stratgiques le meilleur prix. Si les acheteurs obtiennent des prix plus bas, il est difficile - voire impossible - pour les

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gestionnaires d'entreprises, sans une visibilit densemble, de dcouvrir les possibilits de rengocier un contrat mondial avec les fournisseurs. Pour tre en mesure d'acheter mondialement auprs des fournisseurs stratgiques au niveau le plus bas ngoci, il convient de pouvoir identifier les bons de commande qui sont placs auprs de fournisseurs non-stratgiques ou des prix plus lev que le contrat le plus bas, et de permettre aux acheteurs du monde entier davoir cette information. Ces derniers peuvent ensuite utiliser linformation pour valuer leur situation, et suivant les cas reconsidrer leur fournisseur, obtenir un prix plus bas ou maintenir leur choix. D'autre part, si le bon de commande a un prix plus bas que le prix du contrat global, le gestionnaire central doit tre inform de cette possibilit. Le prix bas peut avoir t donn par le fournisseur d'une usine un acheteur pour des raisons locales particulires, aux gestionnaires d'valuer les possibilits d'utiliser ce cas pour rengocier les conditions contractuelles sur la base des prix rels. Dans beaucoup dentreprises manufacturires par exemple, les achats se fixent lobjectif de rduire leurs cots en moyenne de 2% 3% chaque trimestre, mais il est certain que ce nest pas grce des reportings manuels priodiques que lon peut russir ce challenge. Il faut un systme global daide au pilotage, qui permette de suivre en quasi temps rel les oprations, didentifier si les achats sont raliss auprs de fournisseurs au-dessus des objectifs de prix pour le trimestre, et de rcompenser les gestionnaires sur des critres objectifs de performances. Il faut aussi savoir identifier les exceptions et en tenir compte lors des rengociations des contrats avec les fournisseurs. Il sagit globalement de contrler la manire dont les programmes dachats sont grs, et d'acqurir une meilleure apprciation des possibilits de ngociation des prix. Pour grer la performance des fournisseurs les mtriques de tableaux de bord se rvlent souvent de faible utilit. Les carts de performance sont "discuts" rgulirement avec les fournisseurs et chaque camp donne sa version de la vrit, sur les envois incomplets ou les dlais variables. En fait pour matriser cette question, il convient didentifier les situations critiques avant qu'elles ne deviennent des problmes, rsoudre rapidement les carts de performance et faire respecter par les fournisseurs les termes des contrats. Pour ce faire il convient de surveiller trs troitement la performance des fournisseurs ainsi que des dimensions telles que la quantit, la qualit, la rapidit et la ractivit. Sur la base de seuils pr-dfinis, les utilisateurs appropris doivent tre informs chaque fois que des problmes de performances surviennent, avoir la possibilit de faire des analyses dtailles et dintervenir rapidement. Enfin, si lon donne aux fournisseurs la visibilit de leurs performances par rapport aux attentes, ils peuvent aussi prendre des mesures correctives. Comme les volutions de l'offre et de la demande changent les plans de production, il convient que les systmes de pilotage des approvisionnements permettent de gnrer des messages daction pour les acheteurs, de faon ce quils puissent traiter en priorits les actions qui auront le plus dimpact financier pour lentreprise. Ici encore, la fracheur des donnes et la vision densemble apportes par un entrept de donnes dentreprise sont essentielles pour crer un espace o les acheteurs trouvent les informations dont ils ont besoins, changent, et disposent doutils daide la dcision pour optimiser les achats (rationnaliser les dpenses, amliorer la connaissance des fournisseurs, permettre dvaluer les performances).

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Lexprience montre que les performances sont nettement amliores si la couverture des besoins analytiques de la fonction Achat, sont couverts dans le cadre dun entrept de donnes actif.

Systme danalyse de la qualit chez Daimler AG

Daimler AG est un constructeur Allemand d'automobiles, de camions et de bus, ainsi qu'un fournisseur de services financiers (via Daimler Financial Services). Le groupe est aussi propritaire de 22 % du groupe aronautique EADS, propritaire notamment d'Airbus. Filiale du groupe, Mercedes Benz (99,4 Milliards de CA, plus de 272 000 personnes) qui gre des usines dans 17 pays et vend plus de 2 Millions dautomobiles par an, a dvelopp un intressant projet dentrept de donnes pour couvrir le domaine de la qualit. Cette problmatique reprsente pour les constructeurs automobiles, un enjeu important en termes dimage & de services aux clients, dorganisation des processus, de dfinition des produits et de cots des garanties (ces derniers reprsentant plus ou moins 2% du chiffre daffaires). Le projet AQUA (Advanced Quality Analysis) de Mercedes Benz a pour objectif de mettre en place un environnement danalyse commun lensemble des parties prenantes, fournissant des donnes valides, permettant toutes sortes de reportings et danalyses, ainsi que la mise en place dun systme dalerte prcoce. Ce projet se veut une rponse aux problmes de la situation antrieure, o seulement quelques rares experts connaissaient les donnes qualit existantes et utilisables. Les donnes taient gres par des systmes htrognes et personne navait la responsabilit globale de ces donnes. Les analystes devaient gnralement faire de grands efforts pour collecter et intgrer les donnes dont ils avaient besoin, et souvent taient amens mal interprter les informations quils avaient enfin produites. Le nouveau systme est sous la responsabilit du BICC (BI Competence Center), il intgre toutes les donnes qualit pertinentes disponibles (production, rseau commercial, diagnostics, inspection, hot line, gestion des garanties) dans un entrept centralis, qui dans le cadre dune gouvernance clairement dfinie doit assurer la consistance des informations et la vrit dentreprise . Il offre une interface commune, standardise les reportings ou les analyses, et fournit en outre un support aux analystes avec un systme intgr dalerte prcoce. Plus dune dizaine de services utilisent ces moyens, il sagit par exemple pour eux de suivre les produits, les incidents, la fiabilit des contrles, des inspections ou des diagnostics, les spcificits par march, les budgets consacrs, lefficacit des processus et des formations. Au niveau de larchitecture, aprs lvaluation de diffrentes offres dans le cadre dun prototype, un projet a t lanc, dfinissant un systme cible ambitieux en termes de valeur apporter, avec une mise en uvre fractionne en tapes contrlables, dont la premire qui tout en assurant des fondations solides a permis de raliser rapidement des rsultats nouveaux. De faon minimiser les risques certains systmes existants nont t arrts quaprs le franchissement de plusieurs tapes. Lintgration du systme dalerte prcoce nest prvu que dans un deuxime temps, mais terme le gisement de donnes alimentera plus dune dizaine dapplications cls : analyse des causes, satisfaction clients, conformit rglementaire, rappel de vhicules, stocks, fraude, cots, imputation de charges et performances des fournisseurs.

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Ce projet est de nature ouvrir la voie terme la mise en place dun entrept de donnes dentreprise, ayant la vocation de couvrir tous les besoins de toutes les fonctions de lentreprise (marketing, vente, logistique, fabrication, achats, ressources humaines ou financires, recherche & dveloppement,). Une telle approche permet de dpasser les limites des systmes dcisionnels htrognes habituellement en place, ces derniers gnralement ont t dvelopps dans le prolongement des diffrents progiciels utiliss pour couvrir les domaines oprationnels. Il sagit concrtement de pallier aux problmes poss par la multiplication des bases de donnes dcisionnelles, par exemple en matire de qualit des donnes (redondance, latence, fragmentation), de cots, de complexit pour grer des rgles dentreprise, de rfrentiel commun, de souplesse, dagilit, et de difficult dvolution vers les nouveaux besoins dcisionnels, tels que lentrept de donnes actif (intgration dans les applications oprationnelles, alimentation en temps rel).

PGI, entrept de donnes dentreprise et gestion des garanties

Largument de la garantie a t bien utilis dun point de vue Marketing depuis de nombreuses annes, et certains industriels nhsitent pas faire aujourdhui de la surenchre en proposant par exemple des garanties de 5 ans pour des automobiles. Bien entendu, en parallle les cots de garantie ont exploss, et la rptition des oprations de rappel a fini par affecter limage de certains. Dans ce contexte il est patent que ce nest pas avec leur PGI prfr que les industriels vont pouvoir rgler ce problme, qui ncessite dintgrer des donnes en provenance de toutes lentreprise et des socits tiers impliques (fournisseurs, distributeurs, rparateurs). Seul un entrept de donnes dentreprise permet denvisager cette intgration et de piloter activement les domaines de la garantie ou de la qualit. Lenjeu est important il reprsente par exemple plus de 2% du chiffre daffaires de General Mortors, Caterpillar, John Deere. Le nombre des rappels a t multipli par 4 ces dix dernires annes, lanalyse des dfauts devient de plus en plus difficile. Dans lindustrie automobile la moyenne est de 133 problmes pour 100 vhicules, et pour les campagnes de rappel la dure moyenne reste longue avec 250 jours. Enfin les rserves, que les entreprises doivent constituer pour se protger des risques de dfaillance des produits quelles viennent de vendre, reprsentent dans le cas de lautomobile environ 300 par an et par vhicule. Dans dautres industries la problmatique est identique notamment pour les fournisseurs de hautes technologies. Ds lors aujourdhui pour les entreprises il sagit de rduire les cots associs, de diminuer les rserves de garantie, damliorer les produits et les processus, de mieux servir leurs clients et indirectement de protger leur part de march. Concrtement par exemple il convient de supporter avec des donnes historiques les processus de diagnostic de pannes rcurrentes (par pice et par srie de fabrication), de rpercuter les cots aux acteurs responsables (en particulier aux fournisseurs extrieurs), didentifier les bonnes pratiques, les manques de performance et les besoins de formation, de tirer les consquences pour la conception et lindustrialisation de nouveaux produits. Au niveau de lentrept de donnes, il convient dintgrer des informations en provenance dune grande varit de systmes, davoir un niveau de dtails suffisants pour supporter les analyses approfondies des diffrents acteurs impliqus, de permettre danalyser rapidement un grand volume de donnes, et bien entendu de navoir aucune restriction pour analyser les

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informations en provenance des diffrentes fonctions. La mise en place dune telle approche ne peut tre que progressive, et dans un premier temps il convient de privilgier les axes suivants : amliorer la recherche des causes de problmes pour acclrer les processus dalerte, mieux cibler les rappels, et enfin affiner la comprhension des cots. La difficult dun tel projet nest pas technique, mais il sagit dans ce domaine de ne pas se tromper dambition, de bien se lancer dans la ralisation dun entrept de donnes dentreprise et dviter limpasse dune approche data marts. Alimentation, modlisation, mise en uvre de moyens de data mining et de restitution divers ne posent pas de problme particulier, et tous ces sous projets sont parfaitement matrisables. Le vrai dfi est dans le travail dquipes transverses qui ont uvrer ensemble : cellule qui gre limage et la communication de lentreprise, acteurs divers du service aux clients (avant, pendant, aprs vente), les acheteurs, les producteurs, sans oublier les financiers. Tous ces acteurs doivent arriver dfinir ensemble une politique de garantie pour lentreprise, et l on est dans une situation o il faut compter sur le temps pour que le sucre fonde. Plusieurs entreprises sont en pointe dans ce domaine comme Ford, Western Digital, Whirlpool, et les premiers projets montrent quune premire itration dans ce domaine peut permettre de facilement rduire de 5% les cots de garantie.

Importance des donnes dtailles pour les oprations de maintenance

Les problmatiques de maintenance, de rparation et de reconfiguration (en anglais MRO : Maintenance, Repair and Overhaul) ont pour certaines industries une importance capitale. Elles sont particulirement essentielles pour les avions, les hlicoptres, les trains et les quipements lourds de production (centrale lectrique, etc). En effet certains quipements ont une dure de vie de 20 25 ans, et pour 1 de cot dachat sur la priode dutilisation dun quipement les cots de MRO vont tre de 3 3,5. Compte tenu des parcs en activit les marchs annuels des quipements neufs et celui du MRO de ceux qui sont en exploitation sont quivalents. Dans ce march la rpartition des activits de MRO est trs variable entre le fabricant de lquipement ou dun composant important de lquipement, lentreprise qui lexploite et des sous traitants spcialiss en opration de maintenance. Historiquement les fabricants ont prfrs se contenter de fournir des normes en matire de prventif, de correctif, de grande visite, de reconstruction et de services experts. Les grandes entreprises ont gnralement assum leur besoin de MRO, les plus petites nont pris en charge que le courrant et ont sous traits le reste. Mais les choses voluent, des fabricants cherchent capter une partie de ce march de faon trouver de nouvelles sources de revenus, et de nouveaux entrants dans certains mtier (comme les compagnies ariennes low cost par exemple) cherchent tout sous traiter de faon simplifier au maximum leur modle daffaires. Dans ce contexte dune externalisation croissante des activits de MRO, et compte tenu que les exigences de maximisation de la disponibilit ou de minimisation des cots de maintenance (pices et main duvre) sont de plus en plus grandes, les objectifs fixs ces oprations sont de plus en plus levs. Pour rduire le nombre, le temps, le cot des interventions (prvues, imprvues), les entreprises font voluer leur faon de faire et par exemple cherchent mieux prendre en compte les conditions dexploitation relles des quipements, mieux optimiser le niveau et la localisation des stocks de pices, mieux grer

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les oprations sur les pices rparables, mieux suivre lhistorique de toutes les interventions et harmoniser le suivi de lvolution des configurations. Pour faire tout cela, les entreprises sont aujourdhui la plupart du temps assez mal quipes en matire de systmes dinformation, elles sappuient sur de nombreux systmes oprationnels et dcisionnels disparates. Les donnes sont donc disperses, lintgration des systmes est partielle et le plus souvent nest effectue quau niveau de certaines donnes agrges. Lapproche dcisionnelle est rarement transverse et le plus souvent structure par fonction et/ou dpartement, alors que la plupart des questions aborder pour optimiser les problmatiques de MRO demande de rapprocher des donnes diverses, comme par exemple celles relatives aux configurations, lexploitation, aux inspections, aux interventions de maintenance / rvision / rparation / volution / reconstruction, la logistique, aux achats, aux contrats de sous-traitance, aux pices et aux stocks. Par exemple dans le monde de laronautique, loptimisation des oprations de MRO ncessite de tout savoir de lhistorique d'un avion, de ses composants, de ses pices et ce jusqu leur numro de srie. Lavion, son activit, ses performances, ses oprations de MRO et ses pices doivent pouvoir tre suivis de faon continue et dans les moindres dtails depuis sa fabrication et sa certification. Il ne peut y avoir de comprhension et de matrise dans ce domaine sans information par exemple sur le comportement de lavion, la planification des entretiens, les capacits dintervention et leur localisation, les besoins de disponibilits, le cot des interventions. Seule une approche globale et des retours dinformation aux achats, la fabrication et lingnierie peuvent permettre datteindre sur le long terme des objectifs de qualit levs, de matriser lensemble des dimensions de ce domaine du MRO et doptimiser les activits des appareils.

Illustration - 21 Bien entendu une telle approche ne peut tre mise en place que progressivement en intgrant et exploitant petit petit diffrents gisements de donnes. Concrtement il sagit par exemple dans le monde de laronautique dintgrer des donnes de configurations, de pices dtaches et de stocks, dvnements de maintenance, dateliers et de hangars, de programmes de maintenance, dachats et de fournisseurs, de performances. Pour lUSAF (Us Air Force) il a fallu six mois pour raliser lintgration dun premier gisement transversal et quatre ans pour parcourir les deux tiers de lensemble du programme prvu. Pour un grand

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constructeur davions amricains, il a fallu intgrer 30 bases de donnes dcisionnelles existantes et ouvrir son systme 18 compagnies ariennes et 21 fournisseurs de composants.

Systme unique daide aux dcisions de MRO

Le domaine du MRO (Maintenance, Repair and Overhaul / Maintenance, Rparation, Reconfiguration) comprend lensemble des procdures et des moyens ncessaires pour quun matriel soit apte lemploi qui lui est assign tout au long de sa dure dutilisation. Il suppose en particulier de mettre en uvre de faon coordonne deux types de fonctions, dune part un soutien technique toujours trs spcifique au type de matriel, dautre part un soutien logistique. En matire de systme dinformation il nexiste pas de progiciel adapt pour couvrir compltement et correctement ce domaine alors quune des cls de succs est le partage dinformations. Pour accder aux informations il convient de pouvoir disposer dun systme unique daide aux dcisions de maintenance, regroupant tous les historiques relatifs aux vnements de ce domaine. Une vision unique des activits de ce domaine ne peut tre obtenue quen intgrant les informations de maintenance proprement dite, c'est--dire les actions visant maintenir (ou rtablir) un quipement dans un tat spcifi ; les informations de gestion de configuration des quipements qui permettent de suivre lvolution de la dfinition technique des matriels au long de leur vie oprationnelle ; les informations de tenue jour des rfrentiels techniques, mais aussi lanalyse du retour dexprience issue de lexploitation des faits techniques ; les informations des oprations dapprovisionnement des rechanges, de leur stockage et de ravitaillement en pices de rechange des units des structures de soutien. Cependant force est de constater que les entreprises ne se sont que rarement quipes de moyens dcisionnels dentreprise, leur prfrant des moyens spcifiques par division ou dpartement/fonction. Outre les raisons politiques, les diffrentes entits nont pas toujours lenvie de se coordonner entre elles et dabdiquer une once de leur pouvoir, il convient aussi de comprendre quil est plus facile techniquement et humainement de faire des systmes partiels limits, mme sils ne rpondent quimparfaitement aux besoins. Cette voie de la facilit a souvent t suivie par les quipes en charge des projets, mal conseilles par des fournisseurs et des consultants ne sachant faire que ce type de systmes critiqus par tous les analystes srieux (Gartner et Forrester par exemple). Cependant la solution est bien dans la mise en uvre dun entrept de donnes dentreprise et mieux encore dans un entrept actif, c'est--dire dont certaine donnes sont mises jour en quasi temps rel et qui est coupl avec les systmes de gestion pour faire de laide la dcision oprationnelle. Les cycles dentretien des matriels sont des cycles longs se droulant sur plusieurs annes, et la perception des problmes peut de ce fait tre tardive si lon ne veut piloter ces activits quen suivant de grands indicateurs, on se prive de suivis plus fins et de simulations. En effet, au-del de lentretien courant, certaines oprations techniques (grande visite, indisponibilit priodique pour entretien et rparation) sont espaces dans le temps et de dure longue. Ainsi le dcalage de quelques mois dune entre en visite et la prolongation de quelques semaines de la sortie de visite entraine des drives temporelles significatives (par effet de domino) aprs deux ou trois ans de ce processus. De la mme faon, une dsorganisation des chanes dapprovisionnement logistique ne produit deffets quaprs plusieurs mois, voire plus encore, dans la mesure o les cycles

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dapprovisionnent en pices de rechange stendent sur plusieurs annes en moyenne. Dans lintervalle, les ateliers peuvent continuer oprer en prlevant les pices sur les stocks ou parfois sur dautres matriels, masquant assez longtemps la carence dapprovisionnement qui sinstalle. Une bonne organisation de la traabilit est ncessaire mais pas suffisante. Bien sr il faut connatre tous les dtails au sujet d'un quipement ou dun composant (avion, bateau, machine ou moteur, lectronique), et ceci tout moment et jusquaux numros de srie. Il sagit par exemple de disposer pour chaque avion, depuis sa certification, de lhistorique de chaque composant (donnes de fabrication, dutilisation, dentretien, par exemple). Il sagit de pouvoir connatre par exemple au niveau dun avion son comportement en service, la date de son prochain vnement d'entretien, les capacits assumer le prochain vnement dentretien, et au niveau de la flotte sa disponibilit ou la rentabilit du systme dentretien. Les amliorations dans ce domaine ne peuvent tre obtenues quen matrisant la boucle de qualit, les processus dengineering, dachat et de fabrication. Cependant la mise en place dun gisement de donnes MRO unique, nest pas suffisante, elle apporte seulement une potentialit qui doit tre exploite, il sagit l dorganisation, de formation, de crativit, dexprimentation de nouvelles voies, dvolution de la culture de lentreprise. Il est clair quune entreprise ne peut pas passer en une seule tape dune approche MRO classique construite sur des infocentres ou des data marts indpendants, une approche MRO telle que dcrit ci-dessus ; mais par une urbanisation des systmes dcisionnels et un lotissement correct des projets, il est possible en six dix mois pour une grande entreprise de mettre en production une infrastructure et les premires applications oprationnelles, autorisant de nouvelles faons de prendre en charge ces problmatiques de maintenance, de rvision et de rparation.

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Systme dinformation dcisionnel et logistique

Dans le contexte de globalisation daujourdhui, les exigences en matire dapprovisionnement des grandes entreprises sont extrmement leves, au point que des socits spcialises voient le jour comme Vector SCM, qui gre 12 000 sources dapprovisionnement, 1200 transporteurs, charge 8 millions de vhicules par an, dessert 12 500 points de livraison et permet de nombreuses entreprises de remplir les exigences logistiques de leurs grands donneurs dordres. Loptimisation des chanes dapprovisionnement est un enjeu dans la recherche davantages concurrentiels. Par exemple dans le secteur de la distribution une entreprise comme WalMart a en partie construit son succs sur la cration dune chane dapprovisionnement particulirement remarquable, qui entre autre a su remplacer des stocks par de linformation : plus vite les magasins envoient des informations sur ce que les clients achtent, plus vite linformation peut tre transmise aux fabricants et aux concepteurs, plus vite la chane dapprovisionnement peut ragir. Mais la plupart du temps dans les entreprises, la chane dapprovisionnement souffre de cloisonnements, car lintgration et la synchronisation des flux physiques, des flux dinformations et des flux financiers nest pas optimale. Or la rduction des stocks et loptimisation de la chane dapprovisionnement ne peuvent se concevoir sans une bonne gestion de linformation, mais au-del des traditionnels systmes oprationnels qui permettent dautomatiser les processus, il convient sans aucun doute de sappuyer sur un systme dcisionnel adapt. Ce dernier doit tre fond sur un entrept de donnes qui a pour vocation dintgrer toutes les donnes logistiques internes ou externes, et offrir toutes les parties prenantes les visions historiques, oprationnelles, prvisionnelles ou de simulation dont elles ont besoin. Le systme dcisionnel doit intgrer des donnes de toutes les applications oprationnelles concernes, savoir de faon non limitative, des donnes de : CRM Customer Relation Management, DP&F Demand Planning and Forecasting, SRM Supplier Relation Management, APS Advanced Planning & Scheduling, ERP Enterprise Resources Planning, TMS Transportation Management System, WMS Warehouse Management System, DCS Distributed Controlled System, MES Manufacturing Execution System, etc.

Tableaux de bord logistique et entrept de donnes dentreprise

Etre mme de grer ses activits en saidant de tableaux de bord et de moyens danalyse posteriori, cest bien mais totalement insuffisant dans le monde comptitif daujourdhui o le fait de pouvoir comprendre ce qui sest pass et dtre ractif ne permet pas denvisager de prendre le leadership sur un march. Pour faire la course en tte il convient de pouvoir tre plus actif, il faut pouvoir tre practif, interactif et mme proactif. Pour cela il faut des moyens dcisionnels coupls aux systmes oprationnels, il faut pouvoir analyser librement des donnes trs fraches, il faut pouvoir mettre de lintelligence dans la mise en uvre des oprations (le premier niveau de lintelligence est celui de la mmoire de ce qui marche), enfin il faut pouvoir innover.

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Concrtement, si nous prenons la fonction logistique dune entreprise, qui vise, par une gestion globale, l'harmonisation, la synchronisation et l'acclration des flux physiques (matires premires, composants, en-cours, produits finis, emballages et dchets), et que nous nous centrons par exemple sur toutes les oprations lies au transport et lentreposage, les niveaux dactivit cits ci-dessus sont : Ractif : tat des stocks, des ordres, des capacits de transport au niveau de chaque site, Practif : visibilit et projection de la situation au niveau de lensemble des sites, dans un mode planning, Interactif : vision globale et dtaille des situations en temps rel en prenant en compte tous les acteurs y compris les partenaires extrieurs dans un mode collaboratif, Proactif : actions doptimisation technique et financire de la prestation logistique et des niveaux de stocks.

Illustration - 22 Ce nest pas en utilisant les tableaux de bord standards dun ERP quune entreprise peut emprunter la voie de lexcellence dcrite ci-dessus. Il faut minima un entrept de donnes actif pour la logistique et si lon se rappelle que la fonction logistique nest pas la seule fonction de lentreprise implique dans la chane dapprovisionnement quil y a aussi les achats, la production, la vente par exemple, il est clair quil faut viser mettre en place un entrept de donnes dentreprise. Avec une telle architecture il en rsulte une vision plus prcise des activits, une meilleure aide la dcision et par exemple tous les domaines de la logistique peuvent tre positivement impacts : rupture de stocks, niveaux de services client, gestion des goulets dtranglement, stock de scurit, niveau de stock & allocation. Il sagit de passer dune logique doptimisation dpartementale ou fonctionnelle une logique de gestion globale des processus en appliquant le niveau de relation client dfini par la stratgie dentreprise. La performance de lensemble de la chane peut tre piloter travers diverses mtriques et projections de tendances quotidiennes, des simulations, des systmes dalerte, par la capacit dapprhender et de rpondre en temps rel aux fluctuations. La valeur mtier dune telle approche peut tre concrtement mesures par des rductions de stocks, des rductions des en cours, laugmentation de la satisfaction des

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clients, la rduction des temps dexcution des prestations et par lamlioration de la prcision des prvisions. Ford Parts & Logistics a mis en place une solution qui apprhende lensemble de la chane logistique et permet danalyser tous les vnements concernant chaque pice. La base de donnes continuellement mise jour fournit des informations sur les quantits, les emplacements de stockage, les pices en transit, la localisation des vhicules de transport, et facilite les rapprochements dinformations avec les demandes des centres dentretien ou de rparation avec in fine la possibilit dajuster finement lapprovisionnement des stocks. Ford a obtenu avec ce systme au bout de six mois des rsultats conomiques particulirement intressants, avec notamment une rduction de 20% des livraisons diffres, une rduction de 30% des livraisons en urgence, une rduction de 30% du cycle de traitement des demandes des centres. Compte tenu des montants en jeux, ces premiers rsultats reprsentent un retour suprieur 5 fois linvestissement. Pour tre plus comptitifs, les industriels ont besoin dune vision unifie et cohrente de linformation depuis le dveloppement produits jusquau service clients. Ils doivent analyser des quantits de donnes toujours plus importantes, rapidement prendre les bonnes dcisions et supporter leur mise en uvre. Encore une fois ce nest pas avec les tableaux de bord des ERP que tous cela peut tre fait, ni mme en multipliant les solutions spcialises par dpartement mais bien en sappuyant sur un gisement de donnes dentreprise et en lexploitant avec des applications thmatiques adquates par fonction.

Optimisation des approvisionnements et entrept de donnes

Une bonne gestion de la chane d'approvisionnement est une exigence critique pour rpondre la demande de produits des clients. Les approches habituelles de gestion de la chane d'approvisionnement impliquent des analyses locales notamment en matire de stocks ou de cycle de rapprovisionnement. Malheureusement, ces approches cloisonnes tendent augmenter les niveaux de stocks dans toute la chane d'approvisionnement sans amliorer de manire significative le service la clientle. Les nouvelles possibilits d'entreposage de donnes fournissent la capacit de stocker toutes les informations dtailles, de tous les vnements, de toutes les tapes de la chane d'approvisionnement, et une analyse correcte de ces donnes, peut permettre damliorer le service la clientle sans accrotre ni les stocks, ni globalement les cots dapprovisionnement. Il y a peu de techniques disponibles pour analyser quelque chose daussi complexe que la chane d'approvisionnement d'une entreprise, mais en divisant la chane d'approvisionnement en units fonctionnelles discrtes, on cre des objets de gestion appels segments , qui peuvent tre individuellement analyss. Il convient donc de distinguer diffrents segments, par exemple : fournisseur/usine, usine/entrept, entrept/magasin mais aussi usine/client, etc. Avec une telle approche, il est possible de modliser n'importe quelle chane d'approvisionnement, du relativement simple lextrmement compliqu. Le dcoupage de la chane d'approvisionnement en segments, fournit une mthode trs adapte pour analyser un produit dans toute la chane, des matires premires au client final. La segmentation permet ainsi de prvoir et dliminer de faon proactive les situations de rupture de stocks ; dvaluer les niveaux rels et projets de service la clientle ; de modliser dynamiquement les dures de cycle ; didentifier et dagir de faon proactive sur

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les expditions potentiellement en retard ; danalyser les conditions remplir par la chane d'approvisionnement pour rpondre la demande des clients ; didentifier les taches critiques et les goulots d'tranglement de la chane d'approvisionnement ; de planifier et de mettre en place les bons niveaux et les bonnes allocations en matire de stock de scurit ; danalyser en dtail les meilleurs et les pires performances relles. Une des incertitudes les plus problmatiques dans lanalyse de la chane d'approvisionnement est la variabilit de la demande client. En plus des questions standard telles que le caractre saisonnier, la fidlit client, et diverses considrations conomiques, les programmes traditionnels de gestion des stocks, tendent crer des variations-parfois artificielles de demande, dsignes sous le nom deffet accordon. Ce type deffet surgit quand la variabilit de la demande est apprhende au travers des ordres locaux. En effet la prise en compte pour fixer un ordre de la notion de quantit conomique, se traduit certaines occasions, par la fixation dun ordre dun montant suprieur qui couvre plusieurs jours ou valeur de semaines de la demande. Naturellement ces ordres plus importants, mme peu frquents, sont pris en compte par les fournisseurs, dans leur approche de la variabilit de la demande, crant une exigence suprieure de niveau pour assurer la scurit de leur activit. Pour relever les dfis cits plus haut, il convient de sappuyer sur une solution qui tire profit des technologies de l'entreposage et de lanalyse de donnes, pour optimiser la gestion de la chane d'approvisionnement. Il sagit de pouvoir analyser les donnes dtailles de l'coulement des produits dans la chane, et de les transformer en information mtiers adquates, pour surveiller et matriser entirement tous les aspects de la fonction logistique, par une approche globale qui permet dharmoniser, de synchroniser et d'acclrer les flux physiques. Concrtement il faut une solution qui intgre une capacit de modlisation prdictive, qui permet une gestion plus efficace des principaux vecteurs analytiques de la demande et de la dure du cycle, qui propose galement une cartographie visuelle, des tableaux de bord excutifs, des tableaux de bord prdictifs ou balanced scorecards, un analyseur de scnarios et des fonctions d'alerte. Il sagit de permettre aux responsables, de mieux utiliser leurs systmes existants, et dassurer via lentrept de donnes une visibilit totale tous les niveaux, des canaux commerciaux et de l'entreprise tendue. Cette approche utilise les donnes dtailles, afin d'assurer une prise en charge prcise des environnements logistiques complexes, et par exemple dassumer des tches comme recalculer en permanence au niveau de l'article individuel l'intgralit de la chane d'approvisionnement, dans le cadre de rseaux logistiques simples ou complexes. Grce un entrept de donnes dentreprise, lintgration de donnes issues des diffrentes fonctions, offre une base remarquable pour l'analyse et l'optimisation de la chane d'approvisionnement.

Entrept de donnes pour la distribution des pices dtaches chez Ford

Ford est une entreprise qui a dvelopp des approches analytiques intressantes dans le domaine de la gestion des approvisionnements des pices dtaches. Les solutions qui ont t apportes la problmatique logistique complexe de Ford peuvent tre une source dinspiration pour dautres grandes entreprises globales.

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En effet Ford Motor Company, un des plus grands constructeurs dautomobiles au monde, a un parc de 50 millions vhicules de plus de 35 styles diffrents sur les routes actuellement. Ford Pices Dtaches doit donc grer une importante chane logistique comprenant en particulier plus de 2000 fournisseurs et 5900 distributeurs. Dans ce contexte les responsables de la planification de la chane d'approvisionnement des stocks de pices et de la logistique de Ford ont toujours eu des difficults avoir une vision globale de leur domaine dactivit. Ils ont toujours du consacrer beaucoup de ressources et de temps d'analyste pour obtenir une vue consolide des stocks, des prestations des fournisseurs de logistique, des services des dpts de pices ou du fonctionnement global de la chane d'approvisionnements. Dautre part ces vues taient des instantans statiques ne permettant pas aprs avoir t constitues, de changer des paramtres ou des critres de filtre en fonction des pistes dcouvertes lors des analyses. Une fois la solution dentrept de donnes en place, les responsables ont eu une vision globale des informations critiques d'excution et de position. En rassemblant des donnes de la chane d'approvisionnements en provenance de nombreuses sources, les responsables peuvent maintenant saisir un numro de pice et dans les secondes qui suivent, ils peuvent voir la liste de toutes les units de ces pices en transit ou en stock n'importe quel endroit dans toute la chane d'approvisionnements. Grce cela un responsable peut immdiatement identifier exactement un goulot d'tranglement causant un souci et mobiliser des ressources pour traiter le problme. Avant ce systme, les responsables des stocks et les analystes de la chane d'approvisionnements de Ford passaient beaucoup de leur temps rassembler et rconcilier les informations de multiples applications oprationnelles diffrentes, chacune dentre elles ne permettant dapprhender quun petit morceau de la chane d'approvisionnements. Le nouveau systme peut tre questionn simplement et fournir par exemple le dtail de toutes les commandes en attente, ranges par valeur, par criticit ou d'autres attributs grs. Le systme permet de mesurer la capacit de rpondre aux commandes en simulant diffrents scnarios de prises en charge des demandes en attente dans le temps, par localisation, en totalit ou seulement partiellement. Le systme permet de reprer des dsquilibres dans les stocks (trop ou trop peu) par localisation sur lensemble du rseau. Avec une telle vision, un dsquilibre local peut tre facilement rsorb par un transfert d'un dpt l'autre, ou si le problme est global, il convient alors de le rsorber via les usines de production ou des fournisseurs. En parallle les analystes contrlant les performances des transporteurs peuvent maintenant vrifier la qualit des prestations et valider le respect des engagements de cycle fixs dans les contrats. Certains responsables des entrepts de Ford notamment ceux en charge des quais, sont valus et pays sur des mtriques prcises, par exemple : le respect des normes en matire de dure des cycles (exemple : le temps de mise en rayon) et le niveau de commandes en attente. Mais comme les variations de la demande et labsence danticipation des pics ou des creux sont les plus grandes causes des commandes en attente, les responsables ont toujours t frustrs par leur incapacit rellement matriser leurs niveaux de service, malgr que les expditions aient t traites dans l'ordre dans lequel elles leur arrivaient. La solution mis en place permet dtre plus dynamique et de revoir les priorits du travail journalier sur la base de l'impact des changements de demande. Elle tient toujours compte de la dure de cycle, mais en plus les aide obtenir la visibilit de limpact de leur plan de travail sur leurs

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niveaux de service, et leur permet de distinguer o et comment il faut mobiliser des ressources. En rsume, Ford Parts & Logistics a mis en place un entrept de donnes dentreprise qui apprhende lensemble de la chane logistique et permet danalyser tous les vnements concernant chaque pice. La base de donnes continuellement mise jour, fournit des informations sur les quantits, les emplacements de stockage, les pices en transit, la localisation des vhicules de transport par exemple, et facilite les rapprochements dinformations avec les demandes des centres dentretien ou de rparation avec in fine la possibilit dajuster finement lapprovisionnement des stocks. Ford a obtenu avec ce systme au bout de six mois des rsultats conomiques particulirement intressants, avec notamment une rduction de 20% des livraisons diffres, une rduction de 30% des livraisons en urgence, une rduction de 30% du cycle de traitement des demandes des centres. Ces premiers rsultats obtenus les six premiers mois reprsentent un retour suprieur 5 fois linvestissement.

ERP et entrept de donnes pour les entreprises manufacturires

La plupart des entreprises manufacturires ont mis en place ces dernires annes des ERP avec des batteries de tableaux de bord et des moyens danalyse associs. Elles sinterrogent alors sur lintrt de disposer en plus dun entrept de donnes dentreprise. Les ERP cohabitent pratiquement toujours avec de nombreuses autres applications, dont gnralement celles qui sont spcifiques au cur du mtier de lentreprise, ds lors il est pertinent de vouloir matriser ces multiples sources de donnes, de relier un niveau dtaill les donnes cls de lactivit, et de ne pas se contenter de rapprocher des donnes agrges dans des tableaux de bord. Lapport essentiel dun entrept de donnes est de mettre disposition des utilisateurs des donnes historiques dtailles qui permettent une vue compltes des activits. Cette compltude est obtenue par lintgration de toutes les donnes relatives aux activits, et donc concrtement par une standardisation & une organisation des donnes de tous les systmes oprationnels correspondants dans un gisement unique. Cest lexistence et la qualit de lentrept de donnes dentreprise qui autorisent tous les dveloppements dapplications analytiques sources dintelligence pour la conduite des affaires. Dans le monde du manufacturing la disposition dun entrept de donnes dentreprise permet damliorer les dcisions cls (stratgie, management, pilotage, oprations) des grands domaines fonctionnels (Marketing, Ventes, Approvisionnements, Production, Finance). Mais pour obtenir une relle vue intgre des activits il convient de grer les donnes un niveau de dtail suffisant pour conserver une comprhension des vnements que les donnes reprsentent. Ici le pige est dagrger trop les donnes conserves, de perdre une partie de lhistorique de ce qui sest pass, de limiter ses possibilits de comprendre et dagir. Par exemple il est bien de suivre ses stocks, mais aussi les mouvements de stocks et dtre capable de les relier aux diffrents plans de lentreprise, de tester des hypothses, de prendre en compte les vnements qui peuvent affecter toute la chane de la demande client jusquaux approvisionnements, en passant par la logistique et la production. En matire de chane dapprovisionnement il est important de pouvoir suivre chaque jour de faon dtaille, y compris au niveau du cot, chaque rfrence unitaire et danalyser les

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vnements pour identifier de multiples possibilits doptimisation diffrentes tapes de la chane. Par exemple une bonne connaissance des fluctuations de la demande permet un ajustement en cascade des plans pour assurer une meilleure conduite des oprations, donc une utilisation plus rationnelle des ressources, une diminution des stocks et des en cours. Le niveau des enjeux dans ce domaine est particulirement lev et un de nos clients a pu en six mois gnrer des conomies reprsentant cinq fois le cot du systme quil a mis en place. Les principaux avantages dun entrept dentreprise au-del de lintgration des donnes et de la constitution dune vrit dentreprise dj voque ci-dessus, sont de permettre daffiner au niveau le plus dtaill les analyses amorces par les tableaux de bord et de faciliter le passage de lanalyse laction ; dautoriser le traitement de nimporte quelle question nimporte quel moment ; de suivre les volutions du mtier et de lorganisation en facilitant la mise en place de nouvelles faons de voir et de hirarchiser les donnes historiques ; de rduire le cot de possession des moyens dcisionnels ; enfin dapporter un retour sur investissement trs largement suprieur toutes les autres solutions.

Illustration - 23 Les entreprises manufacturires sont trs diverses et des entreprises comme Alcatel, Alstom, Aventis, Danone, LOral, Michelin, Renault, Valo, sont diffrentes aux niveaux de leurs marchs, produits, processus, ou technologies mises en uvre. Il dcoule de cela quil nexiste pas sur le march contrairement ce que lon peut trouver pour dautres secteurs (Distribution, Banque, ) de solutions dentrept de donnes dentreprise en prt--porter. Au mieux on trouve des solutions pour certaines fonctions, malheureusement trop souvent dans des logiques de data marts qui sont limites et trs coteuses, comme lont dmontr tous les analystes srieux (Gartner, Forrester).

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Ressources humaines et systme dinformation dcisionnel

Une bonne gestion des Ressources Humaines est essentielle pour supporter toute stratgie dentreprise. Au niveau du systme dinformation dcisionnel, il ne convient donc pas seulement de rendre compte des effets des politiques suivies dans ce domaine, mais de disposer des moyens pour dfinir et piloter avec rigueur la politique de RH ncessaire aux ambitions de lentreprise, tout en rpondant aux attentes des salaris. Les enjeux sont importants, par exemple des tudes ont montr que le turnover a un cot gal trois fois le salaire annuel des personnes qui quittent volontairement lentreprise. Le premier objectif de tout systme daide la dcision pour le domaine des RH, est de donner de la visibilit sur la gestion des effectifs et des enjeux associs. Il sagit concrtement de clarifier les mouvements du personnel (historique), reprer les secteurs, les qualifications sensibles ou en volution (prsent et futur), situer les pratiques dajustement actuelles (recours au travail temporaire, recrutement, intgration, planification), valuer les rsultats des actions antrieurement menes, reprer les problmes prsents et venir. Pour rpondre ces questions, il convient de suivre des indicateurs spcifiques comme, la pyramide des ges, le taux de dparts la retraite (5ans), le taux (ou nombre) de recrutements, le nombre de dparts infrieurs un an, ou le taux de travail temporaire (cat prof/units). Il faut aussi intgrer les projets dvolution de lorganisation et leurs impacts sur les comptences. Dune faon plus globale, un systme dinformation dcisionnel, doit couvrir les principaux thmes de gestion de la fonction RH savoir : effectifs, recrutement et carrires, mouvements, rmunrations et masse salariale, temps de travail et absentisme, formation continue et professionnelle, travailleurs handicaps, conditions de travail, hygine et scurit. Chacun de ces sujets devant faire lobjet danalyse rtrospective (type bilan social), de constat de la situation prsente et des rsultats dactions antrieures, danticipation, de modlisation daide la dcision, et donc gnrer la production de nombreux rapports et tableaux de bord. Rpondre aux besoins esquisss ci-dessus est un dfi, qui demande un systme dinformation dcisionnel beaucoup plus sophistiqu que ce que nous trouvons habituellement dans les entreprises, qui se limitent produire des tableaux de bord basiques. Pour cela il convient de capitaliser les informations dans un entrept de donnes dentreprise et de dpasser le stade de la production de tableaux de bord, pour aborder ceux de la fouille de donnes et de la modlisation prdictive. Cette dernire ncessite que des responsables mtiers utilisent diffrentes techniques de fouille de donnes, pour laborer des prvisions et des simulations qui soient valables et crdibles. Si nous prenons lexemple du turnover, qui gnre des cots importants matriels ou immatriels (perte de capital intellectuel, rduction de la satisfaction client, diminution du moral des collaborateurs), il convient pour le prdire de pouvoir identifier les conditions qui poussent aux dparts volontaires, et dappliquer ces conditions lensemble des collaborateurs pour dterminer ceux qui sont susceptibles de partir. Aprs quoi il faut dfinir et mettre en uvre les incitations ncessaires pour retenir les collaborateurs souhaits. Pour russir une telle opration, outre des donnes et des outils analytiques, il convient aussi de mobiliser les savoirs faire adquats et dtre cratif. Mme en utilisant des services de

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conseils, lapprentissage ne peut tre que progressif, mais comme la modlisation prdictive peut tre employe pour de nombreux sujets concernant la gestion des collaborateurs, investir dans ce domaine est assurment profitable. De nombreuses organisations se sont dj lances couvrir ce domaine des RH avec des moyens avancs daide la dcision, elles ont abord ce domaine dans le cadre dun entrept de donnes dentreprise qui traite lensemble des domaines de gestion. Cest ce qua fait larme Franaise la DIRISI, le service de soutien inter-arme cr en 2003 qui uvre pour lensemble du ministre de la Dfense et regroupe des agents issus des trois armes, des directions et services du Ministre de la Dfense. Les personnes concernes par les services de la DIRISI sont prs de 350 000. Les moyens en place permettent ainsi de rationaliser toutes les chanes : Finance, Logistique, Matriel, Gnie, Ressources Humaines et Commissariat Gnral charg des activits qui arrivent en soutien au personnel de larme de terre, et en particulier de tout ce qui concerne les rmunrations, frais de mission, fournitures alimentaires et vestimentaires. Au total, 15 000 utilisateurs se servent de lentrept de donnes pour grer de faon optimale la dpense publique.

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Analyse de donnes et optimisation des prix

Les distributeurs ont toujours su quil est crucial de bien fixer les prix pour attirer les clients dans leurs magasins, et la concurrence exacerbe daujourdhui ne peut que les renforcer dans cette ide. Dans une situation o les marges diminuent o les clients sont moins loyaux o il y a une pression sur les prix du fait de formules ou de promotions concurrentes diverses, les distributeurs se doivent dtre particulirement fins pour prserver leur profitabilit. Le prix est la seule variable du marketing-mix qui n'engendre pas de cot et qui peut permettre daugmenter le chiffre daffaires et les marges. La dcision de prix repose sur le trinme : cot/demande/concurrence et peut viser une grande varit dobjectifs (volume de vente, profit, image, alignement, survie par exemple). Pour un distributeur optimiser ses prix est donc la manire la plus rapide et la plus efficace daccrotre ses profits, ainsi une augmentation de 1% des prix, si les volumes restent stables, peut gnrer une augmentation de 8% de la marge oprationnelle. Cet impact est 50% suprieur celui quapporte une rduction de 1% des cots variables et plus de trois fois suprieur limpact dune augmentation de 1% des volumes. Grce un entrept de donnes dentreprise, loptimisation des prix peut tre fonde sur des analyses des paniers, c'est--dire sur la ralit des ventes. Il sagit alors de lui adosser une application pour tablir des rgles mtier pour les prix, simuler les effets dlasticit pour des niveaux de prix et drouler des scnarios de prix pour caractriser leur impact sur la demande globale, ceci par produit ou groupe de produits, groupe de magasins ou magasin, et/ou par segment de clients. Concrtement cette application doit pouvoir grer des opportunits : des produits dont la gestion des prix offre des possibilits de gains ; des modles dlasticit des prix par produit qui calculent llasticit sur la base des historiques de ventes ; des analyse dlasticit entre produits (ventes croises, cannibalisation) qui permettent destimer limpact positif ou ngatif dun changement de prix dun produit sur les ventes dautres produits ; des simulations de prix qui combinent diffrents modles dlasticit par produit et entre produits pour comprendre limpact global de changements de prix. Un tel systme peut apporter des bnfices oprationnels comme des augmentations des dpenses clients et de leur loyaut grce des prix plus attractifs, plus aligns avec la demande. Il permet en outre de lutter contre lrosion des prix en liminant les besoins de remises importantes grce des prix plus adapts. Tout cela pouvant contribuer une amlioration globale des rsultats nets de 5 10% pour les produits dont les prix ont chang ou qui ont t affects par le changement de prix. Chez Bottega Verde, la plus grande entreprise italienne de cosmtiques naturels (http://www.bottegaverde.com), une telle approche des prix a t applique aux articles vendus par le canal dun catalogue en vente par correspondance. Dans de nombreux cas les prix ont t abaisss et seulement pour 10% dentre eux augments. Au final, les ventes ont t accrues de 15% et la marge brute totale a augment de 11%. Cette optimisation des prix a t ensuite tendue aux autres canaux (magasins, tlmarketing, internet).

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Les expriences de nombreux distributeurs montrent que les informations ncessaires sont des donnes habituelles des entrepts de donnes dentreprise. Par exemple pour les modles dlasticit il faut les ventes (CA/volume/marge) par EAN la semaine, les conditions de promotion et de remises, les donnes de cots ; pour les modles de ventes croises il faut rajouter les donnes panier au niveau EAN ; pour dautres modles il faut avoir des donnes de comportement clients (pntration, frquence, prfrences segments) et des donnes sur la concurrence. Mais attention la guerre des prix peut conduire des rsultats dsastreux pour lensemble des acteurs, et dans tous les cas elle exacerbe les ingalits entre les concurrents. Il faut avoir bien conscience que le prix qui est vis--vis du client une variable relationnelle effet immdiat, est un lment du marketing mix qui influence toute lentreprise pas seulement les ventes et les rsultats financiers. En consquence les experts recommandent aux directions marketing de consacrer 20% de leur temps la politique des prix. Enfin, il convient de noter qualors que la fixation des prix devient un exercice de plus en plus sophistiqu, il semble pertinent dinvestir dans des solutions analytiques adaptes et mme de bnficier de lentrept de donnes dentreprise. Cependant il faut ici en particulier viter de construire un systme spcifique qui amnerait dupliquer ce dont lentreprise dispose dj (alimentation, intgration des donnes). Par contre si lorganisation ne possde pas encore dentrept de donnes dentreprise, le thme de loptimisation des prix nest probablement pas un bon choix pour lancer un tel projet.

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