UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE COMUNICACIN SOCIAL

DISEO DE UN PLAN DE COMUNICACIN INTERNA 2011-2012 PARA LA EMPRESA DE PRODUCCIN INDUSTRIAL DE PAN PROMOLTA CIA. LTDA.

TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL TTULO DE LICENCIADA EN COMUNICACIN SOCIAL.

ELABORADO POR PRISCILA JARAMILLO

DIRECTOR DE TESIS: Msc. Miguel Vsquez

QUITO, FEBRERO DEL 2011

AGRADECIMIENTO

DEDICATORIA

NDICE GENERAL
AGRADECIMIENTO .............................................................................................. 2 DEDICATORIA ...................................................................................................... 3 NDICE GENERAL ................................................................................................. 4 CAPTULO I ........................................................................................................... 7 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.8 1.8.1 CARACTERIZACIN INSTITUCIONAL ................................................... 7 La pequea empresa cmo definirla? ..................................................... 7 El papel de la pequea empresa a nivel mundial .................................... 11 La pequea industria en el Ecuador ........................................................ 11 Indicadores.............................................................................................. 12 La industria panificadora en Ecuador. ..................................................... 13 Datos Institucionales Bon Pan ............................................................. 15 Organizacin interna ............................................................................... 15 Constitucin legal .................................................................................... 16 Filosofa Corporativa ............................................................................... 17 La fuerza de ventas ................................................................................. 19 El proceso de ventas ............................................................................... 20 El producto .............................................................................................. 22 Productos que comercializa la empresa.................................................. 22

CAPTULO II ........................................................................................................ 24 2 2.1 2.2 2.3 LA COMUNICACIN .............................................................................. 24 Sntesis Histrica de la Comunicacin .................................................... 24 Elementos de la comunicacin ................................................................ 28 Tipos de comunicacin............................................................................ 30

Cdigos no lingsticos ........................................................................................ 31 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.6 El proceso de la comunicacin ................................................................ 32 La retroalimentacin ................................................................................ 34 Comunicacin Organizacional................................................................. 34 Enfoques comunicativos en organizaciones ........................................... 38 La geometra de la comunicacin empresarial ........................................ 39 La empresa y sus pblicos ...................................................................... 40 Formas de comunicacin ........................................................................ 41 Tipos de comunicacin............................................................................ 42

2.6.1 2.6.2 2.7 2.7.1 2.7.2

La comunicacin interna ......................................................................... 42 La comunicacin externa ........................................................................ 45 El plan de comunicacin como herramienta estratgica ......................... 46 Elementos de un plan de comunicacin aplicado A BON PAN .............. 47 Manejo de estrategias y herramientas comunicacionales ....................... 52

CAPITULO III ....................................................................................................... 59 3 3.1 3.1.1 3.1.1.1 3.1.1.2 3.1.1.3 3.1.1.4 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 3.1.2.3 3.1.2.4 3.1.3 ANALISIS FODA DE LA COMUNICACIN INTERNA .......................... 59 Anlisis Foda ........................................................................................... 59 Matrices de Ponderacin......................................................................... 59 Matriz de ponderacin - fortalezas ....................................................... 59 Matriz de ponderacin oportunidades .................................................. 61 Matriz de ponderacin debilidades ...................................................... 66 Matriz de ponderacin amenazas ........................................................ 68 Matrices de Accin .................................................................................. 71 Matriz de reas ofensivas de iniciativas estratgicas (FO) .................. 74 Matriz de reas de respuesta estratgica (FA) .................................... 76 Matriz de mejoramiento estratgico (DO) ............................................ 78 Matriz de reas defensivas de iniciativas estratgicas (DA) ................ 80 SNTESIS ................................................................................................ 83

CAPITULO IV....................................................................................................... 84 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.3.1 4.5.4 4.5.5 4.5.6 INVESTIGACIN DE CAMPO ................................................................ 84 Objetivo de la Investigacin .................................................................... 84 Metodologa de la Investigacin .............................................................. 84 Tipo de investigacin............................................................................... 84 Seleccin de la herramienta o Tcnica ................................................... 85 Estudio de caso. ...................................................................................... 86 Aplicacin de la entrevista. ...................................................................... 86 Objetivo de la entrevista .......................................................................... 86 Metodologa ............................................................................................ 86 Dinmicas ............................................................................................ 86 Interpretacin de resultados .................................................................... 87 Resultados del taller participativo ............................................................ 91 Taller Participativo Soluciones Comunicacin Interna............................. 93

CAPTULO V........................................................................................................ 94 5

5 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4 5.5 5.6 5.7 5.7.1 5.8 5.9 5.9.1 5.10 5.10.1 5.11 5.12 5.13 5.13.1 5.13.2 5.13.3 5.14 5.15

PLAN DE COMUNICACIN ................................................................... 94 Introduccin............................................................................................. 94 Justificacin............................................................................................. 95 Anlisis de las manifestaciones simblicas culturales............................. 97 Filosofa................................................................................................... 97 Identidad de la marca .............................................................................. 99 Objetivos ............................................................................................... 100 Estructura Administrativa ...................................................................... 101 Metas del Departamento de Comunicacin .......................................... 102 Directrices Comunicacionales ............................................................... 102 Pblicos Objetivo .................................................................................. 102 Anlisis de Estrategias .......................................................................... 103 Estrategia del mensaje .......................................................................... 104 Diseo del mensaje ............................................................................... 105 Lineamientos generales para la Comunicacin Interna......................... 107 Actividades......................................................................................... 108 Estrategia de servicio ............................................................................ 108 Estrategia de Recursos Humanos ......................................................... 114 Mix de comunicacin ............................................................................. 116 Seleccin de medios ......................................................................... 116 Herramientas y estrategias de comunicacin descendente ............... 117 Herramientas y estrategias de comunicacin ascendente ................. 120 Evaluacin............................................................................................. 121 Presupuesto .......................................................................................... 122

CAPITULO VI..................................................................................................... 124 6 6.1 6.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 124 Conclusiones ......................................................................................... 124 Recomendaciones................................................................................. 125

BIBLIOGRAFA ................................................................................................. 127 ANEXOS ............................................................................................................ 131

CAPTULO I 1 CARACTERIZACIN INSTITUCIONAL

1.1 La pequea empresa cmo definirla?
Acercarse a una definicin consensuada de lo que es la pequea empresa va ms all de los esfuerzos tericos que definen por un lado que empres es un conjunto ordenado de factores destinado al fin inmediato de la produccin, entendiendo por produccin la actividad de creacin o aumento de la utilidad o capacidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas.1 Pero, qu factores determinan llamar a una empresa micro, pequea, mediana o gran empresa? De pas a pas la legislacin al respecto vara, algunas clasificaciones toman en cuenta el volumen de produccin, el tamao de las utilidades, el capital base, etc. Sin embargo, para efectos del presente trabajo se tomar uno de los factores que mayor incidencia tienen en la definicin de pequea empresa, el nmero de trabajadores, segn esto, la categorizacin ms aceptada es2:

Categora Microempresa Pequea empresa Mediana empresa Gran empresa 1a9

Nmero de trabajadores

10 a 49 50 a 499 500 o ms

1 Alegre Luis; Galve Carmen, Fundamentos de la economa de la empresa: perspectiva funcional, Editorial Ariel 2008, p.11 2 MAPCAL, Marketing Publishing Center, Las tres armas estratgicas de la pequea empresa, Ediciones Daz de Santos 1994, p.4

Caractersticas y potencialidades de la Pequea Empresa:

La pequea empresa tiene determinadas caractersticas que la distinguen de otros tipos de empresa (micro, mediana o grande empresa). Segn Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", las caractersticas principales de la pequea empresa son las siguientes3:

Ritmo de crecimiento por lo comn superior al de la microempresa y puede ser an mayor que el de la mediana o grande.

Mayor divisin del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor complejidad de las funciones; as como la resolucin de problemas que se presentan; lo cual, requiere de una adecuada divisin de funciones y delegacin de autoridad.

Requerimiento de una mayor organizacin (que la microempresa) en lo relacionado a coordinacin del personal y de los recursos materiales, tcnicos y financieros.

Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros digitales) y servicios.

Est en plena competencia con empresas similares (otras pequeas empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).

Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de mecanizacin y tecnificacin.

3 Jack Fleitman, Negocios Exitosos, Mc Graw Hill Interamericana Editores 2000, p. 22

El panorama empresarial actual en Latinoamrica, vislumbra una realidad alentadora para el desarrollo de las pequeas empresas. Analizando los mecanismos de administracin de las empresas grandes, observamos que cada vez ms desarrollan sistemas de gestin semejantes a los de las pequeas empresas, esto, principalmente por la probada facilidad con la que las pequeas empresas se adaptan a los cambios, se especializan y satisfacen las demandas de segmentos o nichos de mercado especficos, que difcilmente satisfacen las empresas que producen bienes y servicios a gran escala. Si bien la pequea empresa se ha visto en la necesidad de luchar constantemente por mantener su vigencia en el mercado, tambin ha delimitado en el camino algunos factores que han determinado su consolidacin en el proceso de desarrollo econmico de las naciones. As, frente a las ventajas que presentan las grandes empresas tenemos los siguientes factores en contra y a favor4 para el desarrollo de las PE :

EN CONTRA Economas de Escala

A FAVOR El precio no es el nico factor determinante en el xito de una empresa.

Recursos de Marketing

Creciente mercados.

segmentacin

de

los

Recursos financieros

Lo importante no son los recursos financieros, sino una base amplia de clientes satisfechos y leales.

Habilidades de gestin

El pensamiento estratgico y la intuicin son ms importantes para el xito de una empresa.

Investigacin y desarrollo

Fcil, rpido y directo acceso a nuevas tecnologas.

Capacidad de distribucin

Contacto rpido y directo con la clientela.

4 Op.Cit, p.12

Lo cierto es que, las economas occidentales muestran una marcada tendencia que las orienta a paulatinamente hacia una estructura productiva y de servicios integrada por unidades empresariales cada vez ms pequeas. Por ello, las pequeas empresas cometen un grave error en su afianzamiento en el mercado frente a las grandes empresas, si compiten con las mismas en los puntos estratgicos en los que stas se erigen como fuertes; es necesario que los pequeos empresarios identifiquen

estratgicamente las fortalezas de su mbito de accin. Entre las principales fortalezas de las PE es posible identificar: la flexibilidad que tienen las pequeas empresas por sus mismas

dimensiones; la creciente segmentacin de los pblicos objetivos, cada vez con demandas ms especficas y en la bsqueda de productos innovadores, permite a la pequea empresa acceder a nichos de mercado y dominar la produccin en cada uno de ellos; la intimidad en la que funcionan las pequeas empresas, genera un proceso de atencin al cliente distinto en el que el contacto directo y frecuente con el cliente constituye un plus por el que el usuario se convertir en fiel comprador .

Flexibilidad

PEQUEA EMPRESA
Nichos de mercado Contacto directo el cliente

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1.2 El papel de la pequea empresa a nivel mundial

El papel que juega la pequea empresa en el proceso de desarrollo econmico es bsico, no solo por su importante participacin en el Producto Interno Bruto (PIB) y el empleo nacional, sino tal vez, ms por su rol de agente motivador del crecimiento.

Existe variedad de trabajos de investigacin, referidos a economas en diferentes etapas de su desarrollo, los cuales demuestran que la pequea empresa es el motor que arrastra al conjunto de la economa de un pas. 5

Por tradicin el conjunto de pequeas y medianas empresas absorbieron gran parte de la actividad comercial, de servicios e industrial. Actualmente los pases desarrollados y en proceso de desarrollo muestran en sus respectivas ramas, las participaciones considerables de la micro, pequea y mediana empresa.

1.3 La pequea industria en el Ecuador

En Ecuador, de acuerdo a su tamao, las empresas tienen las categoras siguientes:

Microempresas: emplean hasta 10 trabajadores, y su capital fijo (descontando edificios y terrenos) puede ir hasta 20 mil dlares.

Talleres artesanales: se caracterizan por tener una labor manual, con no ms de 20 operarios y un capital fijo de 27 mil dlares.

Pequea Industria: puede tener hasta 50 obreros

5 Joaqun Rodrguez, Administracin de pequeas y medianas empresas, Quinta edicin,p.100

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Mediana Industria: alberga de 50 a 99 obreros, y el capital fijo no debe sobrepasar de 120 mil dlares.

Grandes Empresas: son aquellas que tienen ms de 100 trabajadores y 120 mil dlares en activos fijos

Caractersticas

El nmero de empresas y su la participacin en la generacin de empleo, se resume as:

SECTOR

NMERO EMPRESAS

PROMEDIO EMPLEADOS POR EMPRESA

TOTAL TRABAJADORES

PYMES Artesanas Microempresas TOTAL

15.000 200.000 252.000 467.000

22 3 3

330.000 600.000 756.000 1686.000

1.4 Indicadores
La situacin actual de la pequea industria se resume a continuacin:

Escaso nivel tecnolgico. Baja calidad de la produccin, ausencia de normas y altos costos. Falta de crdito, con altos cosos y difcil acceso. Mano de obra sin calificacin. Produccin se orienta ms al mercado interno. Incipiente penetracin de PYMES al mercado internacional. Ausencia total de polticas y estrategias para el desarrollo del sector. Son insuficientes los mecanismos de apoyo para el financiamiento, capacitacin, y uso de tecnologa 12

El marco legal para el sector de la pequea industria es obsoleto

Potencialidades

La

pequea

industria

ecuatoriana

cuenta

con

un

sinnmero

de

potencialidades que son poco conocidas y aprovechadas. Principalmente se refieren a:

Son industrias claves para generar riqueza y empleo. Al dinamizar la economa, diluyen los problemas y tensiones sociales, y mejoran la gobernabilidad. Requieren menores costos de inversin. Son factores clave para dinamizar la economa de regiones y provincias deprimidas. Es el sector que mayormente utiliza insumos y materias primas nacionales. Tienen posibilidades de obtener nichos de exportacin para bienes no tradicionales generados en el sector. El alto valor agregado de su produccin contribuye al reparto ms equitativo del ingreso. Mantiene alta capacidad para proveer bienes y servicios a la gran industria. Es flexible para asociarse y enfrentar exigencias del mercado.

1.5 La industria panificadora en Ecuador.

Las empresas panificadoras en Ecuador en la actualidad, tienen una visin de expansin y crecimiento. Tal es el caso de Pan de Ecuador S.A (PANESA), empresa que ocupa el sexto lugar en la industria panificadora ecuatoriana, empez a efectuar inversiones para ascender y lleg a posicionarse en segundo lugar exportando sus productos a mercados vecinos.

Su mercado, luego de 20 aos de funcionamiento est constituido por siete

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provincias. Sus directivos han invertido, desde 1995, aproximadamente 100 mil dlares y su oferta de trabajo ha pasado de 90 a 150 plazas.

No obstante, sus planes estn supeditados a los movimientos de la competencia. Supn, Bimbo, Panadera La Moderna de Quito y Ambato mantienen el liderazgo en el mercado y han alcanzado sistemas de distribucin eficientes en las principales tiendas y supermercados del pas.

La exportacin del producto es una de las estrategias prioritarias. Existe oferta para ingresar a Colombia y en menores proporciones a los Estados Unidos.

Ubicada en el Parque Industrial de Cuenca, la firma deber esforzarse para poner en marcha un sistema de distribucin que le permita elevar la demanda de sus productos, por ahora centrada en Ambato, Loja, Machala, Azogues, Guayaquil, Cuenca y la Amazona.6

En un aspecto general, es un factor de aliento la no existencia de reduccin de produccin, ni desabastecimiento, tampoco del incremento de precios al referirse a este producto; sealando que la Presidencia de la Repblica por recomendacin del COMEXI decret en octubre de 2009 el diferimiento a cero del arancel nacional para las importaciones de trigo, harina de trigo, smola y otros insumos como grasas, medida que contrarrest los costos de produccin de la industria panificadora y que permiti mantener los precios del pan.

Una vez revisado este caso particular, y tomando en cuenta los subsidios que el gobierno actual ha dado a la harina, es posible decir con cierta certeza, que el estado de la industria panificadora en el Ecuador est en un ambiente favorable para realizar su expansin y crecimiento.

6 Archivo digital de noticas EXPLORED INTERNET http://www.explored.com.ec/ Acceso: Marzo del 2010

Industria

Panificadora

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1.6 Datos Institucionales Bon Pan

Bon Pan es una empresa que naci el 15 de enero del 1996 en la Ciudad de Quito, cuando se instal la primera planta de produccin en la Av. 10 de Agosto y 6 de Diciembre.

La empresa inici con un horno y una cmara de leudo y su principal segmento de clientes, era nicamente los moradores del barrio.

La asociacin con otras personas, hizo que la empresa tome un enfoque de panificacin industrial, tras la adquisicin de nuevas maquinarias para el rea de produccin.

En el ao 2000, la grave crisis econmica que atraves el Ecuador, puso a la empresa al borde de un cierre de operaciones, debido a que sta tena sus inversiones y cuentas bancarias en el Banco del Progreso. Se realiz entonces inyecciones de capital que lograron mantener en el mercado a BON PAN.

En el ao 2003, Bon Pan pasa a manos del Sr. Marco Molina, quien adquiere el 60% de los activos, desplazando a su dueo mayoritario, Patricio Proao, quien en aquel entonces era dueo nicamente del 40%.

La empresa, al tener un capital familiar, present muchos problemas laborales y tributarios, que se han arrastrado hasta la fecha presente, debido a un ineficiente control administrativo.

En el 2009, los directivos deciden transformar a la empresa en persona jurdica, manteniendo el nombre comercial pero cambiando la razn social a PROMOLTA Ca. Ltda.

1.7 Organizacin interna

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1.7.1 Constitucin legal

Como empresa legalmente constituida, BON PAN se rige por el siguiente la siguiente base legal:

Ley de Rgimen Tributario y Cdigo Tributario

Esta base legal se encarga exclusivamente de controlar el pago de impuestos, tales como IVA, Impuesto a la Renta, Retenciones en la fuente de IVA, Retenciones en la Fuente de Impuesto a la Renta, Crdito Tributario, multas e intereses por no pago de obligaciones, anexos transaccionales, entre otros factores relacionados.

Cdigo de Trabajo

El cdigo de trabajo, regula a la empresa BON PAN, en todas relaciones obrero patronales, abarcando el marco jurdico de aspectos relacionados con contratacin, pago de beneficios sociales, desahucios, despidos, indemnizaciones, aportes al IESS, y otros derechos y obligaciones, tanto de empleados como de los empleadores.

Ley de compaas

Regula aspectos relacionados con capital mnimo, nmero de socios mnimos y mximos, conformacin del directorio, relacin de la empresa con la Superintendencia de Compaas, y otros aspectos societarios que influyen el desempeo de la empresa.

Cdigo Civil

El cdigo civil, en su libro de contratos, regula toda negociacin de activos que realicen los representantes legales con terceros.

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Ley de cheques

La empresa al manejar constantemente, cuentas bancarias, debe cumplir aspectos relacionados con protestos, cierres de cuenta, sanciones por mal manejo de cuenta y otros aspectos relacionados con el manejo de cheques.

Cdigo de Comercio

Esta ley regula a la empresa en el cumplimiento de todos los requisitos necesarios para manejar papeles comerciales, tales como letras de cambio y pagars.

1.7.2 Filosofa Corporativa

La cultura organizacional de Bon Pan no se encuentra descrita formalmente, mediante entrevista directa a su socio mayoritario, se logra delinear las pautas de una incipiente cultura de Bon Pan.

Visin Posicionarse como la mejor empresa en la produccin y

comercializacin de productos de panificacin industrial en la ciudad de Quito.

Misin Somos una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de productos de consumo masivo, orientada a la poblacin de Quito y Guayaquil, brindando un producto de calidad y a tiempo.

Poltica Calidad en el producto: orientamos la gestin hacia el producto, con el propsito de lograr altos estndares de calidad.

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Valores Respeto a los compaeros de trabajo. Trabajo en equipo para cumplir con las tareas asignadas

La estructura organizacional de BON PAN, se encuentra alineada bajo un esquema funcional. Una compaa que est organizada funcional y estructuralmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. 7

El siguiente grfico muestra la estructura organizacional de BON PAN

Grfico No. 1-1 ORGANIGRAMA BON PAN

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

ADQUISIONES

PRODUCCIN

VENTAS

FINANZAS

CONTROL DE INVENTARIOS

PANADERA

CONTABILIDAD

DESPACHO

PASTELERA

COBRANZAS

Fuente: BON PAN

7 FINCOWSKY, Franklin, Organizacin de Empresas, Ed. Mc Graw Hill, Mxico, p.99

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1.7.3 La fuerza de ventas

Todos los esfuerzos de la organizacin se canalizan a travs de una direccin o gerencia de ventas, pero son los vendedores quienes ejercen un esfuerzo de venta directo de los productos que comercializa Bon Pan, razn por la cual son considerados a nivel de direccin como el elemento esencial para el funcionamiento de la empresa.

El trabajo de ventas es una labor sumamente importante en la empresa ya que se constituye en el medio por el cual Bon Pan materializa y convierte los ingresos en inversiones transformndose as, en un valioso motor de produccin.

Siendo la fuerza de ventas uno de los pilares de funcionamiento y crecimiento bsicos para la empresa, se intentar hacer una breve caracterizacin de este subproceso, Los cambios sucedidos en el contexto general de las actividades mercadolgicas han dado actualmente un fuerte valor a la actividad de ventas. En efecto, ahora no slo se requiere colocar en el mercado los artculos que produce BON PAN sino que se necesita verdaderos analistas, que interpreten los deseos de los clientes y los transmitan a la empresa, para que sta efecte las acciones necesarias para satisfacerlos.

Se requiere adems una buena combinacin de sus habilidades, experiencia y tcnica de ventas a fin de competir y convencer a los consumidores con quienes trate.

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1.7.4 El proceso de ventas

La interaccin que existe entre el vendedor y el consumidor acenta la necesidad de desarrollar un procedimiento adecuado y eficaz para llevar a cabo el proceso de ventas, el cual vara de acuerdo a las caractersticas de los consumidores, de los vendedores, y del producto. Sin embargo, se sigue un proceso general aplicado a los productos de BON PAN que consta de los siguientes pasos.

PREVENTA: Capacitacin del vendedor. Medicin de conocimientos y prctica en el mercado real

VENTA:

Localizacin clientes potenciales. Exposicin del producto, promesa de satisfaccin, persuasin de compra..

POSVENTA: Evaluacin satisfaccin. Estudio sugerencias. Identificacin de necesidades, proyeccin de nuevos productos y tcnicas de venta

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Actividades de Preventa: es la etapa preparatoria del vendedor para su contacto con el pblico. Teniendo en cuenta su experiencia previa en el rea, se complementa sus conocimientos mediante una induccin detallada al hacer y la razn de ser de la empresa. Se sumerge al vendedor en el mundo de Bon Pan, sus objetivos y sus metas, su cultura y se genera en l un sentimiento de identificacin con la empresa, de tal forma que su accionar profesional repercuta sicolgicamente no slo en el beneficio de la empresa sino tambin en el cumplimiento de sus metas a nivel personal. Posterior a la capacitacin de induccin, se pone al vendedor en prueba real al contacto con el cliente, se evala sus habilidades y se define su conveniencia para la fuerza de ventas.

La venta: una vez se ha medido su habilidad con el cliente y potencial comprador, el vendedor ocupa su lugar de trabajo. Su trabajo inicia con la localizacin de usuarios frecuentes en la panadera, posibles compradores a los cuales deber abordar, exponer el producto, sus beneficios y persuadirlos de probar, comprar el producto a travs de la promesa de satisfaccin. Concretada la venta se asegurar de convencerlo de que cada necesidad ser satisfecha en el futuro y que la atencin recibida cumplir siempre con los mejores estndares de calidad y calidez.

La posventa: la etapa de posventa es la etapa de evaluacin de todo el proceso. Aqu se interpreta las seales de satisfaccin o insatisfaccin del cliente respecto al producto que ha adquirido, la atencin que recibi y sus expectativas futuras. Espordicamente un supervisor o vendedor de mayor antigedad se acercar al cliente para indagar sobre estos aspectos, y a travs de sus respuestas ser posible la proyeccin de creacin de nuevos productos que llenen las expectativas del cliente, la mejora de los existentes y una reorientacin de las tcnicas de venta en caso de que stas estuvieran fallando.

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1.8 El producto
1.8.1 Productos que comercializa la empresa

El pan es un producto de harina que es derivado de una gran variedad de las sustancias de plantas. Estas sustancias usualmente son semillas de hierbas, como trigo, maz o centeno, legumbres y tubrculos.

La textura del pan va a depender de la riqueza de la frmula usada en la preparacin de la masa as como de sus ingredientes. Los cuatro ingredientes bsicos en la produccin de pan son harina, agua, levadura y sal. Otros ingredientes, tales como leche, huevos, miel, azcar o nueces tambin pueden ser aadidos, pero no son elementales.

El pan proporciona carbohidratos en forma de almidn. Tambin proporciona protenas, aceites, fibras de celulosa y algunas vitaminas. Adems en muchas reas del medio y lejano oriente, donde el arroz era un producto bsico, el pan fue convirtindose lentamente en un producto de primera necesidad. Sin embargo, el crecimiento de los estndares de vida a escala mundial permiti que el pan reemplazara lentamente al arroz como un producto bsico y recurso primario de carbohidratos.

El pan no puede ser producido a menor costo que el hecho en casa, a menos que se sacrifique la calidad de los ingredientes. Por lo tanto, un rea popular donde la produccin en masa podra ser eficientemente abordada, podra ser el mejor mercado objetivo para una planta procesadora de pan.

La cantidad del capital y el trabajo calificado requerido para operar una planta procesadora de pan son relativamente pequeos. Esta combinacin con el potencial para un gran mercado, hace de esta planta una atinada inversin.

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En la actualidad, BON PAN, comercializa una serie de productos de panadera y pastelera:

PANADERA Pan Cortado Pan Briollo Pan de ans Pan de hamburguesa Pan integral Rosquillas Tostadas

PASTELERA Aplanchados Roscones Orejas Biscochos Suspiros Bon cake

Actualmente, BON PAN, cuenta con dos plantas produccin, una en Quito y otra en Guayaquil se encuentra en proceso de expansin de su mercado a travs del desarrollo de nuevos productos y exploracin de escenarios de potencial comercializacin de los mismos.

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CAPTULO II 2 LA COMUNICACIN
2.1 Sntesis Histrica de la Comunicacin
La comunicacin tiene su origen millones de aos atrs; el hombre, desde que existi, busc siempre una forma, aunque sta sea primitiva de comunicar sus pensamientos y a su vez las acciones.

La palabra comunicacin viene del latn communicare que significa compartir, precisamente porque es la expresin de ideas, datos, y conocimiento, por medio del uso de smbolos comunes, para la consecucin de un fin.

La historia de la comunicacin define a esta ltima como la transmisin y recepcin de ideas, mensajes e informacin; en los ltimos aos se fueron desarrollando distintas formas que nos permitieron acceder a diferentes tipos de comunicacin: visual, verbal, escrita, auditiva, etc. La comunicacin que se establece entre dos personas se considera el resultado de miles de mtodos de expresin que se vinieron desarrollando durante varios aos. La historia de la comunicacin asegura que la misma no siempre se da de forma verbal, puede ser por gestos, mediante un papel y un lpiz, a travs de la distancia o proximidad de un objeto, incluso nuestras actitudes comunican.8

8 Mattelart, Armand, "Historia de las teoras de la comunicacin ", Barcelona Paids D. L. 2003

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Segn Roger, comunicacin significa compartir informacin y compartir implica que dos o ms personas hacen algo juntas, no que un individuo le hace algo a otro9.

La comunicacin actual, sin embargo, es el resultado de mltiples mtodos de expresin desarrollados durante siglos. Los gestos, el desarrollo del lenguaje y la necesidad de realizar objetivos comunes, nos llev a mejorar nuestro sistema comunicacional.

Pero al pretender adentrarse ms en la historia de la comunicacin, es necesario recordar que los seres humanos no son los nicos que se comunican, Charles Darwin destac en varios de sus estudios que la comunicacin naci bsicamente de los animales para lograr una supervivencia biolgica. Y los estudios realizados recientemente le dan la razn, existe una amplia gama de comunicacin animal; un claro ejemplo a citar es el de la abeja que al encontrar nctar, retorna a su colmena para dar la noticia. Los cientficos han identificado diversos tipos de comunicacin en animales como los pjaros que establecen ciertos criterios para aparearse, demostrar hambre, marcar un territorio, etc. Con respecto a la historia de la comunicacin a travs del lenguaje, existen ciertos aspectos opuestos; algunas palabras parecen imitar sonidos naturales (onomatopeyas), mientras que otro tipo de sonidos provienen de diversos estados emocionales tales como la risa o el llanto. Pero estos dos ltimos se consideran medios de comunicacin, y ms an, son de los ms antiguos que se conocen. Muchos son los expertos de la comunicacin que aseguran que el lenguaje se ha desarrollado a partir de sonidos que acompaaban gestos; hoy en da

9 MURIEL, Mara Luisa y ROTA, Gilda. Comunicacin Institucional: Enfoque Social de Relaciones Humanas. Quito Editora Andina CIESPAL 1980, pg. 196

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es posible encontrar no menos de 3.000 lenguas que a medida que se desarrollan opacan a otras existentes.10

A lo largo de los siglos, la sociedad humana ha sido un tejido complejsimo de comunicaciones. Ilustres antroplogos atribuyen el desarrollo de la cultura y nuestra civilizacin al lenguaje. Es por esto que se puede argumentar que el desarrollo de la comunicacin y el lenguaje, nos ha brindado la posibilidad de almacenar nuestro pasado, reutilizar toda esa informacin en el presente y proyectarnos a un futuro, creando de esta manera un abismo entre el homo sapiens y el resto de animales que habitan en nuestro planeta tierra. El hombre es un animal parlante, un animal loquax, que continuamente est hablando consigo mismo y que sta es la caracterstica que lo distingue radicalmente de cualquier especie de ser viviente.11 Es por esto que Roman Gubern le otorga al lenguaje una importancia decisiva en el desarrollo de la historia humana an ms grande que la del descubrimiento del fuego, la rueda y el arco porque transforma al hombre en un animal cultural12

La historia de la comunicacin relata tambin la evolucin o modificacin del lenguaje que se origina en ciertas culturas; como ejemplo podemos tomar a los idiomas ms conocidos y usados, el Espaol y el Ingls. Dentro del primero, se puede afirmar que existen varias modificaciones aunque comparten los mismos aspectos bsicos; en Argentina los trminos de lenguaje difieren mucho de los espaoles e incluso, del resto de Latinoamrica. Lo mismo ocurre en Estados Unidos; all el slang ha poblado las calles rompiendo cualquier estructura que el ingls Britnico haya establecido

10 Abril, Gonzalo, "Teora general de la informacin : datos, relatos y ritos ", Madrid Ctedra 2005 Pg. 98. 11 SARTORI, Giovanni. El Homo Videns: La Sociedad Teledirigida. Madrid. Editorial Taurus 1998. pg. 24 12 GUBERN, Roman. El simio informatizado. Madrid. FUNDESCO 1987. Internet. En http//www.quadernsdigitals.net. Acceso: 08 enero 2005

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previamente: desde estructuras gramaticales hasta la mismsima fontica.

A medida que el mundo evolucion, tambin lo hizo la comunicacin y no slo se cambiaron dialectos aqu sino que se desarrollaron nuevas formas de transmitir las ideas, los pensamientos y las acciones. El papel de impresin fue el medio ms antiguo de comunicacin, luego de la va oral, los egipcios fueron los primeros en descubrir el material en el cual se podan dejar impresos varios escritos. Su descubrimiento ayud a confeccionar el pergamino; luego en el siglo XV, un alemn Johan Gutenberg lo utiliz para imprimir la Biblia por primera vez en Europa. La comunicacin escrita trajo como ventajas las posibilidades de estudio, investigaciones cientficas y una ramificacin de la literatura.

A la actualidad, la comunicacin ha evolucionado de formas que eran casi impredecibles; cuando muchos pensaban que la panacea de la comunicacin masiva era la televisin y la radio, apareci Internet. Internet cambi todo tipo de concepcin sobre las fuentes y las formas de la comunicacin, las nuevas tecnologas de comunicacin nos ponen de cara a un mundo multimeditico que interacta con el usuario en el mundo virtual pero que en la praxis ha modificado las relaciones persona a persona de forma determinante

Vivimos hoy en la sociedad red descrita por Manuel Castells, en donde nos explica cmo el ser humano se encuentra interconectado, por medio de redes digitales con el resto del mundo, gracias a la revolucin tecnolgica, que genera una mega red global, por donde atraviesan miles y miles de datos, reduciendo tiempo y distancia, aunque no necesariamente mejorando los niveles de comprensin.

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2.2 Elementos de la comunicacin

A la comunicacin la explicamos anteriormente como un proceso, por medio del cual un mensaje es transmitido de una fuente a un receptor con la intencin de afectarlo, el mismo que no es pasivo y reacciona ante el mensaje emitido producindose la respuesta o

retroalimentacin.

Este proceso comunicativo tiene algunos elementos conocidos como: fuente, mensaje, canal, receptor, efectos y retroalimentacin. Fuente: Es el pensamiento o idea que se intenta transmitir al receptor, que es representado por un individuo o grupo de

individuos. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios y sucesos a otros. Codificacin: Codificar consiste en traducir la idea en palabras, grficas u otros smbolos adecuados para dar a conocer el mensaje. El emisor escoge el cdigo a fin de organizar las palabras y los smbolos en una forma que facilite el tipo de transmisin. Mensaje: Es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite por medio de smbolos comunes entre la fuente y el receptor. Por su parte, los mensajes pueden ser escritos, orales, visuales, sonoros, virtuales, o formar un conjunto con todos estos elementos. Canal o medio: Es el medio a travs del cual viaja el mensaje de la fuente al receptor, as: a travs del aire por ejemplo si la

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comunicacin es cara a cara o por telfono si la comunicacin es de larga distancia. Decodificacin: Es la traduccin de mensajes a una versin comprensible para el receptor. El emisor quiere que el receptor comprenda el mensaje en la forma en que fue transmitido, por lo que utiliza cdigos comprensibles para ambos. Sin embargo, la

comprensin puede ocurrir nicamente en la mente del receptor, es l quien puede saber y reaccionar de forma positiva o negativa ante el mensaje. Receptor: Es el destino de la idea que intenta transmitir la fuente. El receptor tiene que manejar un cdigo comn con la fuente para que el mensaje sea comprendido. Al igual que el emisor, puede ser un individuo o varios, una institucin u otro ente en general. Efectos: Son los cambios que se dan en el receptor debido al mensaje emitido.

Los efectos segn Muriel y Rota se pueden clasificar de la siguiente manera:

a) En el conocimiento del receptor b) En la actitud del receptor c) En la conducta manifiesta del receptor Retroalimentacin: Es la respuesta que el receptor realiza al mensaje emitido por el emisor, dando paso a que la comunicacin cierre su proceso de forma bidireccional. La retroalimentacin permite al emisor conocer si el mensaje se recibi como deseaba.

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Muriel y Rota clasifican a la retroalimentacin en positiva y negativa. La primera se cumple cuando el efecto pretendido por la fuente es logrado y negativo cuando este no se cumple.

2.3 Tipos de comunicacin

Segn el cdigo que en ellas se ocupe, existen distintos tipos de comunicacin13:

Lingstica escrita: cuando el cdigo empleado es lingstico escrito. Por ejemplo, la correspondencia por carta.

Lingstica oral: cuando el cdigo empleado es lingstico oral. Por ejemplo, cuando conversamos.

Los smbolos que utiliza el lenguaje verbal, tanto en su forma oral, como en su forma escrita, son las palabras. Es indispensable que emisor y receptor, manejen el mismo idioma y por lo tanto conozcan las mismas palabras, sin embargo, una misma palabra puede tener diversos significados y es primordial llegar a un acuerdo convencional del significado que tendr un smbolo, es decir, una palabra determinada.

Para decidir el significado es importante el contexto en que se est utilizando la palabra, esto es el ambiente, y la cultura de los miembros de la organizacin. Bsicamente debemos emplear palabras comunes en la cultura que predomina en la organizacin, palabras que preferentemente todos conozcan y sean simples de comprender. En el caso de palabras que puedan prestarse a confusin, necesitamos primero identificar esas palabras clave dentro del contexto de otras palabras y smbolos y reducir al mnimo su

13 Herrero, Julio Csar ed., "Manual de teora de la informacin y de la comunicacin", Madrid Universitas D.L. 2009 Pg. 125

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confusin limitando su sentido. Los buenos comunicadores se centran en la idea ms que en las palabras.

La legibilidad es el proceso de clarificar la comunicacin haciendo ms comprensible la escritura y el habla, sin rebuscamientos y sustituyendo las frases complejas por ideas simples.

Dado que la comunicacin lingstica oral es la forma de comunicacin ms rpida y simple, tiene la ventaja de que la retroalimentacin se puede recibir de manera inmediata. Las dos formas de comunicacin oral, comnmente empleadas en las organizaciones son el habla en la comunicacin cara a cara, y el habla a travs de un aparato como son: el telfono o los micrfonos y altavoces.

La comunicacin cara a cara, permite mejor la retroalimentacin inmediata y adems de hablar y escuchar, podemos ver y observar movimientos, gesticulaciones, percibir el tono de la voz y la inflexin que se le da a lo que se dice. Todo esto representa una gran ventaja, que no tiene la comunicacin telefnica o a travs de otro aparato, aunque tambin sea realizada oralmente, ya que no se puede ver a la contraparte y consecuentemente no se puede combinar con el lenguaje no verbal que nos dice mucho ms que lo que se expresa con palabras. Tan importante o ms que saberse expresar oralmente, es lo importante de saber escuchar, Cdigos no lingsticos Son aquellos cdigos que no necesitan del lenguaje. No requieren de un idioma determinado para ser capaces de transmitir el mensaje14

14 Saperas, Enric, "Manual bsico de teora de la comunicacin", Barcelona CIMS 1998. Pg. 220

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Para que estos cdigos sean tiles, tanto el emisor como el receptor deben saber sus significados, pero no tienen que saber leer ni escribir. Ello se debe a que estos cdigos, como no utilizan el lenguaje, no son escritos ni orales.

No lingstica visual: cuando el cdigo empleado es no lingstico visual. Por ejemplo, la publicidad. No lingstica gestual: cuando el cdigo empleado es no lingstico gestual. Por ejemplo, los gestos que utilizamos a diario. No lingstica acstica: cuando el cdigo empleado es no lingstico acstico. Por ejemplo, la sirena de la ambulancia. 2.3.1 El proceso de la comunicacin15

Se requiere ocho pasos para realizar el proceso de comunicacin efectivamente, sin importar si ste se realiza utilizando el habla, seales manuales, imgenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicacin o tipo de lenguaje. Estos pasos son:

1. Desarrollo de una idea.- Este primer paso es el que le da sentido a la comunicacin, puesto que primero se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada intencin, si esto no existiera la comunicacin no tendra caso.

2. Codificacin.- El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un cdigo comn para emisor y receptor: palabras (de un idioma comn), grficas u otros smbolos conocidos por ambos interlocutores. En este momento se elige tambin el tipo de lenguaje que se utilizar: oral, escrito, grfico, mmico, etc. y el formato especfico: oficio, circular, memorndum, pster, folleto, llamada telefnica, dibujo, video, etc.
15 Martn Algarra, Manuel, "Teora de la comunicacin una propuesta", Madrid Tecnos [2003] Pg. 89.

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3. Transmisin.-

Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se

transmite en el lenguaje, formato y cdigo seleccionado, envindolo a travs de un canal o vehculo de transmisin, eligiendo el canal ms adecuado, que no tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias.

4. Recepcin.-

El paso anterior permite a otra persona recibir el

mensaje a travs de un canal de recepcin; los canales naturales de recepcin son los rganos de los sentidos: vista, odo, olfato, tacto y gusto. Entre ms rganos sensoriales intervengan en la recepcin, mejor se recibir el mensaje, pero esto no es una garanta; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que ste llegue ms fcilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde.

5. Descifrado o Decodificacin.- En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta, logrando crear o ms bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que transmiti el emisor se puede lograr la comprensin del mismo.

6. Aceptacin.- Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces viene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso. La aceptacin es una decisin personal que admite grados y depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la apreciacin que se hace de su exactitud, la opinin previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicacin.

33

7. Uso.- Este es el paso decisivo de accin, la reaccin que se logra en el receptor y el uso que l le da a la informacin contenida en el mensaje recibido.

2.3.2 La retroalimentacin La retroalimentacin es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del receptor, que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo as una interaccin bilateral: la Comunicacin en Dos Direcciones. Si la retroalimentacin no se diera, entonces la comunicacin no se estableci plenamente y slo se qued a nivel unilateral como informacin. Retroalimentacin es el trmino que se utiliza precisamente para llamar a la informacin recurrente o informacin de regreso, y es muy necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si fue bien interpretado, si se acept y utiliz. Cuando la comunicacin es completa, ambos interlocutores estarn ms satisfechos, se evitar la frustracin y se podr acordar mejor la relacin personal o laboral que se tenga, mejorando consecuentemente los resultados de la relacin.16

La comunicacin requiere un clima de confianza, y es muy importante no defraudar a los dems para que una buena comunicacin se pueda dar, ya sea en el terreno personal o profesional.

2.4 Comunicacin Organizacional

La comunicacin social, aplicada en organizaciones, a decir del profesor espaol Jos Luis Piuel denota un sistema peculiar de comunicacin en el que el intercambio de expresiones entre actores colectivos (como emisores, las organizaciones; y como receptores, sus

16 IBID

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pblicos o audiencias), se somete a los procesos de produccin y consumo de un servicio convertido en mercanca profesional y que consiste en facilitar, por el intercambio de datos codificados y decodificados por los actores- agentes sociales, la reproduccin de conocimientos a propsito del acontecer social y material que compromete a la organizacin, y que es un universo de objetos de referencia frente al cual los miembros de la organizacin y de la colectividad social necesitan ajustar sus conductas como agentes y como sujetos con aspiraciones sociales y materiales.

La comunicacin se desarrolla, como se ha visto dentro de la sociedad, respondiendo a las necesidades de la misma, por lo que es necesario entender a la sociedad como una organizacin, la misma que avanza o retrocede, dependiendo de los niveles de comunicacin que posea. Sin embargo, la experiencia empresarial y organizacional permite conocer que las personas an ven la comunicacin como la transmisin de informacin, de ideas, de sentimientos, manteniendo esa definicin trasmisora, lineal de la comunicacin, siendo de vital importancia para la alta direccin primeramente redefinir la importancia de la comunicacin dentro de la organizacin. Para Scott y Etzioni: organizacin se define como unidades sociales, colectividad o agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos especficos, con lmites relativamente

identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema de comunicacin y sistemas de pertenencia coordinados.17

Esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que estn relacionados con un conjunto de objetivos.
17 SCOTT y ETZIONI mencionado por HALL Richard. Organizaciones: estructura y procesos. Editorial Prentice Hall. Tercera edicin 1983, pg. 33.

35

Emiliana Urrutia dice que en trminos semiolgicos, Organizacin es una palabra ligada a organismo y rgano, trminos que se refieren a la naturaleza de los seres vivos. Desde sus inicios se ha visto a la organizacin como un ente dotado de vida, capaz de relacionarse18. El concepto jerrquico piramidal trat de dar estabilidad casi eterna en toda organizacin porque se crea que los cambios constantes desmotivan, aumentan el sentimiento de inseguridad y problematizan a las personas19

Las organizaciones han evolucionado y el cambio se ha convertido en una regla del juego: la globalizacin, los tratados de libre comercio, los diversos modelos de administracin, los cambios en la gestin del talento humano, entre muchas otras; llevan a que en nuestra poca los niveles de exigencia del entorno en trminos de competitividad, productividad e inmediatez requiera que las organizaciones, cuenten con un sistema de cambio organizacional permanente, donde la comunicacin y la informacin se convierten en el eje de gestin.

La Comunicacin Organizacional genera accin y

da vida a los

procesos de elaboracin, emisin, circulacin y retroalimentacin de los mensajes dentro del rea de trabajo, para generar de esta manera mayor productividad y calidad en las organizaciones.

Desde esta perspectiva la comunicacin toma un papel preponderante en la organizacin, porque ahora no funciona como un acercamiento de segundo orden a la realidad sino que constituye en s misma la

18URRINA, Emiliana. El papel del estratega dentro de las organizaciones actuales desde la ptica de la comunicacin orgnica. CD-ROM, Quito, 2004, pg. 3 19 ZIMMERMANNi, Arthur. Gestin del cambio organizacional. Quito. Ediciones Abya-Yala 1998, pg.13

36

realidad.20

La

Comunicacin

Organizacional

es

un

gnero

comunicacional que por su forma y contenido intenta personalizar, distinguir y hacer conocer a una institucin. Es aquella que se desarrolla en el seno de una institucin, destinada a interconectar tanto a los pblicos internos como externos y a ambos entre s.21

Desde

este

punto

de

vista

empezamos

entender

las

organizaciones no solo como entes funcionales y pragmticos, sino como seres con una estructura humana, que genera hechos y significados, en donde la comunicacin suele tener incluso espacios para la distorsin.

Ante esto, la Comunicacin Organizacional, se convierte en una herramienta estratgica, de vital importancia en la redefinicin de las relaciones de las organizaciones con el entorno, en la interaccin de los pblicos y elementos internos y externos, y en el desarrollo del potencial humano y tecnolgico con el que cuentan estas micro sociedades.

Generando con esto una nueva cultura de trabajo, en la que la misin y visin, englobe a todas las reas de la organizacin para conseguir el desarrollo de la misma, de las personas que la integran y el de la sociedad en general.

20 PETERS, Rothenbuhler. Ms all del temor a las imgenes. Barcelona. Editorial Gedisa 2000, pg. 37 21 BISQUERT, Vincents. Seminario Internacional Comunicacin organizacional en situaciones de crisis. CD-ROM, Quito, CIESPAL, 2003.

37

2.4.1 Enfoques comunicativos en organizaciones

Los modos de organizar los procesos comunicativos en las organizaciones varan acorde a tendencias conceptuales

contemporneas. Describiremos brevemente los cinco enfoques ms comunes.

Mecnico. Este enfoque tiene un flujo vertical-descendente de la comunicacin por lo que centra su atencin en la informacin y las redes formales de comunicacin, sin darle la importancia necesaria a la retroalimentacin. No hay un inters marcado a las relaciones con el entorno y las organizaciones que operan bajo esta perspectiva se caracterizan por la rigidez, el poco dinamismo, y las barreras entre la direccin y sus subordinados.

Psicolgico.

El

papel

de

la

comunicacin

en

esta

escuela

es

preponderante. Prioriza los factores humanos de la comunicacin, as como la formacin de grupos formales e informales y el desarrollo de habilidades comunicativas con el objetivo de fomentar la participacin, la motivacin y la confianza de los trabajadores.

Sistmico. Considera que la organizacin es un organismo vivo cuyo motor es la comunicacin enfocada sinrgicamente. Da suma importancia a las interrelaciones con el entorno del y a los flujos y de la comunicacin bsqueda de

multidireccionales,

adems

trabajo

grupal

retroalimentacin recproca.

38

2.4.2 La geometra de la comunicacin empresarial

En el mundo de la comunicacin empresarial, nos referimos a gerenciar la cultura corporativa, cuando deseamos construir en el recurso humano: capital intelectual, expresado en la forma de ser y hacer empresa que permita que ella cumpla con su misin y visin. Para lograr ejecutar exitosamente un plan de negocios, el capital humano requiere actitudes y aptitudes particulares consistentes y coherentes. Una visin compartida que resalte nuestras propias fortalezas y convierta debilidades en oportunidades. La comunicacin empresarial se hace estratgica en la medida que sabemos dnde estamos y a dnde queremos llegar22, asegura Italo Pizzolante que visualiza la comunicacin mediante tres conceptos bsicos desde un punto de vista geomtrico: entorno, contorno y dintorno empresarial. El entorno es aquello que circunda o rodea a la empresa como un slo cuerpo, espacio donde se forma la Imagen corporativa; El contorno, es aquella superficie tangible o intangible que separa lo externo de la empresa de lo interno, es decir, visto desde afuera, es el borde externo que comunica en forma voluntaria o no, los rasgos particulares de la personalidad empresarial y que en el lenguaje de la comunicacin empresarial recibe el nombre de identidad corporativa. Finalmente, para completar la geometra del cuerpo de la empresa, adems del entorno y el contorno, nos referimos a aquello que est contenido en todo lo que comunicamos, aquello que no se ve, pero se siente y que gua nuestros actos voluntarios o involuntarios. Es la parte no tangible de la empresa donde estn anclados valores, normas y principios,

22 PIZZOLANTE, Italo. La geometra de la comunicacin empresarial, CD-ROM, Quito, CIESPAL. 2004.

39

encerrados todos juntos en la tercera dimensin geomtrica: el dintorno, o volumen que contiene la cultura corporativa que proyectamos dentro y fuera de la empresa cuando nos relacionamos.

Es el dintorno empresarial lo que condiciona y ancla aquello que es y puede ser la empresa, all, en ese volumen, se encuentra la forma de ser y hacer las cosas en una organizacin, el estilo de vida de un ser humano que compartido con otros, dentro de la empresa, la caracterizan y la hacen particular.23

2.5 La empresa y sus pblicos

Una organizacin puede tener una vasta gama de individuos o grupos con los que desee comunicarse. Es necesario determinar cules son los pblicos ms relevantes en un momento dado.

Los pblicos de inters sern tanto internos como externos. En una gran empresa, los pblicos internos incluyen a sus empleados, sus directivos, sindicatos, empleados de compaas filiales (tanto en el pas como en el extranjero).

Los

Pblicos

Externos

suelen

ser

ms

variados:

clientes,

proveedores, distribuidores, gobiernos centrales y locales, financieros, ecologistas y otros grupos de presin, los medios de comunicacin, las asociaciones profesionales y gremiales, instituciones acadmicas y de investigacin y el pblico en general.

El contacto con estos grupos debe ser el mayor posible, pero es absolutamente imposible convertirlos en objetivos simultneos.

23 Idem.

40

2.5.1 Formas de comunicacin

La Comunicacin Descendente.-

Cuya principal utilidad es la

emisin de directrices de un superior a sus subordinados. sta ayudar a clarificar polticas, metas, etc. Se realiza a travs de memorndums, informes, instructivos, reglamentos, manuales de organizacin, peridicos y revistas internos, folletos, diagramas, videos. Esta informacin le dar sentido de direccin al trabajo, orienta a los empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas. Es el enlace entre los distintos niveles jerrquicos de la estructura formal.24

La

Comunicacin

Ascendente.-

Este

tipo

de

comunicacin

suministra retroalimentacin de los niveles inferiores de la empresa. Establece un camino de oportunidad para recibir sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ella se puede conocer el clima organizacional y es muy valiosa para integrar a los trabajadores con la alta direccin. Se realiza a travs de Programas de Sugerencias, Encuestas, Procedimientos de Quejas, una Poltica de Puertas Abiertas, Dilogo y Entrevistas y Reuniones de Grupo.25

La Comunicacin Horizontal.- Es la comunicacin que se desarrolla entre dos personas del mismo nivel jerrquico. Es una comunicacin muy til para la integracin de los grupos de trabajo, para la sociabilizacin necesaria entre las personas y para hacer eficiente el trabajo de los grupos y equipos laborales. La mayora de los mensajes

24 Rodrigo Alsina, Miguel, "Teoras de la comunicacin : mbitos, mtodos y perspectivas ", Bellaterra [etc.] Universidad Autnoma de Barcelona, Servei de Publicacions [etc.] 2001 180-230 25 IBID

41

que transitan formalmente en forma horizontal tienen por objetivo la integracin y coordinacin26

Estas formas tpicas de la comunicacin formal se realizan utilizando diversos tipos de lenguaje

As mismo, adems de las formas de comunicacin formal, existen las redes que se utilizan en la comunicacin informal dentro de las organizaciones, las cules son muy importantes desde el punto de vista del comportamiento organizacional, porque cuando las

organizaciones las aprovechan en su beneficio, suelen ser de gran utilidad y si se les descuida o se desconocen, pueden ser generadoras de problemas.

Dentro de las organizaciones se pueden emplear diversas formas de lenguaje, aunque la forma ms simple de comunicacin siempre ser "el habla".

2.6 Tipos de comunicacin

2.6.1 La comunicacin interna Es el conjunto de actividades efectuadas por la organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin, que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.27

26 IBID 27 Andrade Horacio, "Comunicacin Organizacional interna: proceso, disciplina y tcnica " Netbiblo 2005. P.17

42

Es un error pensar que la comunicacin interna es un lujo y algo exclusivo de las grandes empresas y mxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ah que se est convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todava son muy pocas las entidades que desarrollan una adecuada poltica de comunicacin interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratgicos de la compaa.

Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con xito al cambio al que empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organizacin. Y es precisamente aqu donde la comunicacin interna se convierte en una herramienta estratgica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compaa.

Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artfice de los resultados, ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su organizacin y esto slo es posible si los trabajadores estn informados, conocen los diferentes entramados de la compaa, su misin, su filosofa, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente, estn dispuestos a dar todo de s mismos. Adems, no debemos olvidar que la comunicacin interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy peligroso para las compaas.

Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una lnea de comunicacin eficaz entre los empleados, la direccin y los diferentes departamentos 43

de la empresa son algunos de los objetivos que persigue la comunicacin interna.

En cuanto a los tipos de comunicacin interna, podemos hablar de dos: ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas caen en el error de convertir su comunicacin en algo unidireccional, donde los

trabajadores son meros sujetos pasivos.

Es necesario recordar que el dilogo entre la direccin y los trabajadores ha de ser constante. El feed back es fundamental en este tipo de comunicacin. Y decir, esto porque todava existen compaas que confunden la comunicacin con la informacin. La diferencia est muy clara: mientras que esta ltima consiste en la simple transmisin de mensajes, para que exista comunicacin se necesita una respuesta por parte del receptor.

La pregunta es ahora inevitable, cmo podemos implementar con xito una poltica de comunicacin interna? Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la actualidad el tabln de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc. hemos considerado oportuno hacer especial hincapi en una serie de herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:

Manuales corporativos.- El manual del vendedor y el welcome pack se convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicacin interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer da de su incorporacin. 44

Convenciones anuales.- Siguen siendo una herramienta estratgica de comunicacin, principalmente en los equipos de venta.

Revista interna o news.- Constituye uno de los instrumentos ms utilizados al reunir informacin general sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a la opinin y colaboracin de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al da de las ltimas novedades acontecidas en la organizacin.

Nuevas tecnologas.- Como la videoconferencia o la intranet, que se estn convirtiendo en unas de las herramientas ms utilizadas hoy en da dentro de la comunicacin empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.

Aun as, y pese a su importancia, la comunicacin interna sigue siendo uno de los grandes retos de la pyme en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a nuestro cliente interno, difcilmente se podr dar respuestas satisfactorias a los clientes externos. Por tanto, no es posible empezar a construir la casa por el tejado y hacer que la comunicacin interna deje de ser la asignatura pendiente de la empresa, ya que constituye una herramienta clave para alcanzar los objetivos estratgicos. Adems, ayuda a crear cultura de empresa, contribuye a evitar el rumor, propiciando un clima de confianza y motivacin, y hace que la empresa sea ms competitiva y rentable.

2.6.2 La comunicacin externa La comunicacin externa de una empresa es el conjunto de actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la relacin con los diferentes pblicos objetivo del negocio, as 45

como a proyectar una imagen favorable de la compaa o promover actividades, productos y servicios.28

En la actualidad la informacin que fluye en las empresas es tan vital como la sangre en el cuerpo humano. Diversos canales de informacin nutren cotidianamente en el quehacer empresarial brindndole informacin esencial para el desarrollo de la misma. Para Gary Kreps la comunicacin externa en las organizaciones implica dar y recibir informacin entre las organizaciones y sus entornos relevantes

El entorno conforma todos los factores externos a la organizacin. Las organizaciones y sus entornos estn conectados por flujos de mensajes que proporciona a cada uno informacin relevante. El entorno relevante proporciona a los miembros de la organizacin informacin importante para procesar.

Dar y recibir son dos actividades comunicativas importantes e interrelacionadas, pues enva informacin de la organizacin a los representantes del entorno relevante y busca informacin pertinente del entorno relevante para la organizacin.

2.7 El plan de comunicacin como herramienta estratgica

La comunicacin se desarrolla, como hemos visto dentro de la sociedad, respondiendo a las necesidades de la misma, por lo que es necesario entender a la sociedad como una organizacin, la misma que avanza o retrocede, dependiendo de los niveles de comunicacin que posea. Sin embargo, la experiencia empresarial y organizacional
28 Wolf, Mauro, "La investigacin de la comunicacin de masas ", Barcelona, [etc.] Paids Ibrica 1996. Pg. 267,

46

nos permite conocer que las personas an ven la comunicacin como la transmisin de informacin, de ideas, de sentimientos, manteniendo esa definicin transmisora y lineal de la comunicacin, siendo de vital importancia para la alta direccin primeramente redefinir la importancia de la comunicacin dentro de la organizacin.

2.7.1 Elementos de un plan de comunicacin aplicado A BON PAN

Los elementos de un plan comunicacional son los siguientes: 1. Anlisis Situacional Evaluacin.- El primer paso, previo a cualquier otra actividad, es la definicin de la estrategia del Plan; es decir, cmo se debe incardinar con la Misin, Visin y Valores de la organizacin, ya que estos van a constituir el autntico eje del Plan.

Definido este marco inicial, es necesario conocer el entorno y su previsible evolucin, as como todos aquellos elementos que puedan influir en la poltica de comunicacin: competencia, stakeholders, tendencia macroeconmica, legislacin, etc.

Resulta interesante en esta fase, la realizacin de un anlisis tipo FODA que permita reflejar la situacin real de la empresa o institucin en relacin con su entorno y concretar aquellos hechos o circunstancias que tendr que abordar el Plan.

Es importante considerar, por su influencia en la comunicacin interna, la situacin del entorno laboral. Para ello, el mejor sistema es la ejecucin de Estudios de Clima Laboral o Estudios PsicoSocio Laborales que permitan detectar el estado anmico de la plantilla y la situacin actual de ciertos factores organizativos y su posible evolucin. 47

Del desarrollo de esta etapa se deben deducir los pblicosobjetivos del plan, a los que ser necesario describir, localizar y conocer con exhaustividad para poder adecuar, correctamente, la estrategia de Comunicacin a sus caractersticas y expectativas.

2. Definicin de los Objetivos del Plan.- Los objetivos del Plan de Comunicacin deben ser definidos por la Alta Direccin en colaboracin con BON PAN y su equipo, ya que tienen que estar, necesariamente, alineados con la estrategia general de la empresa.

Normalmente, se establece un objetivo general que, en definitiva, debe coincidir con aquello que se quiere comunicar, con la Imagen Corporativa a transmitir; y una serie de objetivos especficos, concretos y ordenados por prioridades o importancia relativa. Esto permitir conducir el desarrollo de la estrategia de Comunicacin, al tiempo que facilitar la deteccin de aquellos puntos o etapas en las que habr que incidir con mayores esfuerzos.

3. Establecimiento de Hiptesis.- Conocido el Entorno y su posible evolucin, y determinados los objetivos, conviene establecer una serie de hiptesis o supuestos que permitan definir un escenario o marco general en el que, previsiblemente, se desarrollar el Plan de Comunicacin.

4. Seleccin del Eje de Comunicacin.- Una vez establecido este escenario suele suceder que, para alcanzar los objetivos previstos, sea factible seguir diferentes alternativas de

Comunicacin. Esto implica, una vez ms, un anlisis profundo de las fortalezas y debilidades de cada una de dichas alternativas, 48

que concluir con la eleccin de una lnea de accin concreta que constituir el eje del Plan de Comunicacin.

Para esta seleccin se suelen utilizar diversas tcnicas, desde las de Investigacin de Mercados y de Clima Laboral, hasta EstudiosPiloto realizados en mercados de Prueba. Las propias

experiencias del Equipo de Comunicacin y de los responsables de las reas implicadas, Marketing, Recursos Humanos o Responsabilidad Social Corporativa, resultan imprescindibles en estos momentos.

En esta etapa se determinarn los mensajes bsicos a transmitir a cada uno de los segmentos de audiencia especficos.

Previamente, se habrn realizado los Estudios pertinentes que permitan conseguir la mxima identificacin de los stakeholders con la informacin que se les pretende comunicar.

5. Elaboracin de la Arquitectura del Plan de Comunicacin.Esta fase constituye una primera estimacin de la amplitud del proyecto comunicativo, de las metas a alcanzar, de los posibles recursos a aplicar y de la previsin de los tiempos a emplear. Es un documento de trabajo, interno, del Equipo de Comunicacin cuyo fin es facilitar el desarrollo posterior de todo el Plan.

6. Diseo de los Programas.- El Plan Bsico o Plan Eje se suele descomponer en una serie de programas o planes

complementarios que pueden considerarse como elementos independientes desde el punto de vista de su ejecucin. Cada uno de estos programas de Comunicacin implica, por lo general, un segmento de mercado o grupo de stakeholders especfico, con

49

unos objetivos concretos, unas tcticas y unas actuaciones adecuadas para alcanzarlos.

7. Plan de Tiempos y Recursos.- Diseados los programas, ya es posible proceder a la planificacin temporal del Plan de Comunicacin. Normalmente, se establecen los tiempos de atrs hacia adelante y se efecta una planificacin completa y bastante general para el medio y largo plazo y otra, con mayor detalle, para el corto que, en el caso de la Comunicacin, es mensual o trimestral.

Se determinan los recursos necesarios, tanto humanos como materiales y econmicos, que el Plan va a absorber en su desarrollo total.

8. Ejecucin del

Plan.- De

nada servir

una planificacin

meticulosa si, posteriormente, no es posible llevarla a efecto. La nica razn de ser de un Plan es poder alcanzar los objetivos previstos en el escenario establecido.

De ah la importancia de una buena implementacin del mismo, considerando aquellos puntos clave que se han definido en las etapas anteriores: objetivos, pblicos a los que se dirige, mensajes a transmitir, medios y soportes a utilizar, recursos a aplicar y expectativas a crear con la estrategia de Comunicacin.

9. Supervisin y Control.- Todo Plan debe llevar incorporados aquellos indicadores que permitan detectar las desviaciones que se produzcan como consecuencia de las modificaciones, no previstas, en el Entorno o en las audiencias principalmente.

50

Adems,

debe

tener

establecidos

los

posibles

sistemas

correctores que reconduzcan a la consecucin de los objetivos a alcanzar y que permitan superar las posibles situaciones de crisis que puedan surgir.

En el Plan de Comunicacin es importante controlar, de forma permanente durante todo su desarrollo, la evolucin de la Imagen Corporativa de la Organizacin, as como el grado de

conocimiento de la misma, tanto espontnea como sugerida, y el nivel de satisfaccin con la estrategia de Comunicacin implantada.

10. Marketing del Plan.- Una vez que el Plan est definido, es necesario venderlo a los ejecutivos implicados en su desarrollo y a los pblicos, externos e internos, interesados en el mismo. De ah la conveniencia de proceder a hacer reuniones con directivos, en donde se les explique las lneas maestras del Plan y sus objetivos e implicaciones.

Tambin es bastante habitual efectuar Ruedas de Prensa y entrevistas con periodistas, as como presentaciones especficas a determinados lderes de opinin o a potenciales prescriptores. Es aconsejable, en estos eventos, entregar un Resumen Ejecutivo del Plan de Comunicacin que contenga una visin global del mismo, la justificacin de su formulacin, los objetivos que se pretenden y una explicacin de las posibles repercusiones que para la entidad y sus Grupos de Inters pueda representar.

51

2.7.2 Manejo de estrategias y herramientas comunicacionales La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y prioridades en la asignacin de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin.

Por otro lado, teniendo en cuenta que hoy en da la estrategia se ha convertido en una herramienta obligatoria dentro de la actividad gerencial, existen aspectos diferenciadores que en conjunto integran una definicin suprema de lo que realmente es. Dentro de las acepciones generales que se han encontrado, la estrategia se enfoca hacia el lado de establecer un planteamiento ya que dentro de las organizaciones en un principio es vista como una gua, un modo de accin futura que generara posteriores beneficios si se realiza correctamente. As mismo, se enfoca hacia una percepcin mas modelada ya que puede considerarse un patrn que permite una determinada coherencia a travs del tiempo.

Los directivos y autoridades de la empresa deben manejar adecuadamente las estrategias ya que estas se realizan con un propsito en comn por el cual los resultados que se esperan deben ser positivos que generen rentabilidad y productividad en la empresa

En cambio las herramientas, como la palabra lo dice, no son el Plan de comunicacin. Vale esta aclaracin porque es habitual escuchar como respuesta cuando se consulta a las empresas sobre cmo gestionan la Comunicacin Interna: Existe un buzn de sugerencias y/o una Revista Institucional. Estas herramientas son muy buenas, pero 52

deben estar dentro de un proyecto comunicacional donde tambin se realicen otras acciones en conjunto.29

Estas herramientas no pueden activarse en acciones aisladas, sin formar parte de la estructura de un plan porque no tendran el valor y el lugar que les corresponde para lograr los resultados esperados.

Herramientas de la Comunicacin Interna.

Como se mencion anteriormente la comunicacin interna es la que se dirige a los trabajadores de la empresa, es una herramienta estratgica de gran valor aadido capaz de generar una ventaja competitiva a medio y largo plazo. Todo en la empresa es informacin y toda empresa necesita gestin, la realidad de una Organizacin nos dice que todo es gestin de informacin y de comunicacin. Por tanto, el problema no son los problemas de comunicacin, el problema no es si la gente est o no satisfecha con la comunicacin, el problema es cmo ste hecho repercute en su desempeo.

A continuacin se describe algunas herramientas de comunicacin interna a grandes rasgos, su funcin y utilidad. La gestin e implementacin de las mismas, depender de la cultura de cada organizacin.

Buzn de sugerencias.- Es una herramienta importante de comunicacin ascendente, permite a todos los empleados de la empresa hablar y ser escuchados. Su puesta en marcha establece un espacio de participacin que propicia la promulgacin de ideas. Su implementacin habilita un lugar donde la gente desarrolla e incrementa su sentido de pertenencia en el da a da de manera explcita.
29 Martn Algarra, Manuel, "Teora de la comunicacin una propuesta", Madrid Tecnos [2003] Pg. 135.

53

La organizacin tiene que pensar en el buzn de sugerencias como la puesta en concreto de un medio tangible y transparente donde los empleados pueden volcar sus inquietudes y propuestas de cambio.

Hay que tener claro que el buzn requiere de un seguimiento continuo, donde las personas responsables de l informen correctamente cundo y cmo se va a levantar las sugerencias y cundo y cmo se va a dar las respuestas.

Carteleras (o Tablones de anuncios).- Las carteleras por lo general sirven para la comunicacin descendente. La empresa baja informacin a travs de este medio. Se informan noticias, novedades, beneficios, cambios, etc.

En esta herramienta es muy importante la actualizacin, tiene que ser peridica y su ubicacin debe ser en lugares estratgicos, donde la agente las lea.

Revista Institucional.- Tambin conocida como house organ, es un elemento muy rico de comunicacin pero para que la gente se apropie de ella es necesario que haya participacin.

Antes de comenzar con su creacin es bueno designar referentes de cada sector para que se pueda reunir todo tipo de informacin.

La revista institucional va a ser ms leda si se realiza en conjunto con toda la empresa si se realiza exclusivamente desde el rea de RR.HH. Correo electrnico de comunicacin.- Es un elemento muy usado en las empresas, pero para que forme parte de una estrategia de Comunicacin 54

Interna debe ser gestionado desde una casilla nica donde se pueda informar ordenadamente.

Red de facilitadores.- En pos de la mejora continua y luego de armar un Plan de Comunicacin Interna una de las herramientas ms ricas y que permiten el contacto cara a cara con la informacin es la red de facilitadores comunicacionales. El trabajo que realizan estos facilitadores es muy importante, por lo que tienen que estar capacitados para la labor.

El grupo de Comunicacin Interna tiene que saber con claridad para qu existe, qu importancia tiene la comunicacin en una empresa y cmo desarrollarla. Todo esto es un proceso que necesita tiempo, mucho dilogo y capacitacin con especialistas en el tema. La red de facilitadores es un grupo conformado por integrantes de las distintas reas, representantes provenientes de diferentes niveles jerrquicos y que tiene una predisposicin para las relaciones interpersonales y la comunicacin. Lo que hacen es comunicar a la gerencia los temas que preocupan a sus compaeros para que puedan ser abordados en distintas instancias. Y al mismo tiempo, distribuyen entre sus compaeros la informacin de la gerencia explica Martn Frigoli.

Reuniones/ desayunos/ almuerzos: Estas reuniones son motivantes y fomentan la participacin, en un clima totalmente descontracturado como lo puede ser un desayuno o un almuerzo. Generalmente se realizan con gente de una misma rea es decir equipos de trabajo, pero tambin son muy positivas cuando se realizan entre distintas reas o sectores.

55

Intranet.- La Intranet es bsicamente una red privada de computadoras conectadas que utilizan la misma tecnologa que Internet, con la diferencia que su acceso est restringido slo a los empleados de la Compaa. Esta herramienta de comunicacin sirve para ayudar al trabajador en sus tareas diarias.

La Intranet se convierte en un lugar de consulta al cual acudir para compartir informacin y noticias, acceder a bases de datos, revisar un manual de presentaciones, bajar un archivo, reservar la sala de reuniones, anotarse en un curso, acceder al mail desde fuera de la oficina, etc. Tambin est la Intranet, que con mayor o menor posibilidades de feedback, presenta la totalidad de la informacin corporativa con una extensin mayor que la revista y que adems recibe una actualizacin peridica dice Frigoli.

Estos son algunas de las herramientas ms usadas en Comunicacin Interna, hay que tener en cuenta, como

mencionamos al principio, el previo diagnstico de la organizacin para posteriormente poder armar el plan y elegir las herramientas ms adecuadas.

Para que las herramientas de Comunicacin Interna funcionen deben estar dentro de un proyecto de Comunicacin y adecuarse a la cultura y necesidad de cada Compaa.

56

Herramientas de la Comunicacin Externa En este proceso comunicativo entran en juego la imagen marca-pas, la imagen del sector y la reputacin de la empresa. El

aprovechamiento de los medios informativos como instrumento de promocin depender de la voluntad de comunicar de la empresa.30

Los objetivos de la comunicacin externa de la empresa son:

Gestin de la imagen. Relacin de la organizacin con su entorno. Y gestin del dilogo de la empresa con sus diferentes clientes.

En este sentido, se puede resumir en tres los casos en los que se establecen relaciones entre una empresa y los medios de

comunicacin, sea para contactar por primera vez o para mantener y fortalecer un vnculo ya existente:

Acciones puntuales, corresponden a una oportunidad concreta como el lanzamiento de un producto o un contrato importante. El impacto en los medios, los contactos posteriores, las peticiones de informacin que lleguen a la empresa y el resultado econmico de la accin son indicadores del inters que suscita el proyecto difundido.

Las ferias y salones son entornos comunicativos que interrelacionan a los diferentes pblicos objetivo de una empresa. Las relaciones con los medios sern una herramienta ms y conviene conocer los recursos que la organizacin ferial pone a disposicin de los expositores.

30 Mansilla Rodrguez Daro, "Gestin Organizacional", Chile 1996 Pg. 54

57

Por ltimo, las relaciones con los medios se inscriben en una estrategia real de penetracin en un mercado a largo plazo. En este caso las acciones suelen contar con el asesoramiento de expertos, bien de una consultora de comunicacin o bien de los Centros de Promocin en el mundo y rganos similares.

58

CAPITULO III 3 ANALISIS FODA DE LA COMUNICACIN INTERNA

3.1 Anlisis Foda
Para establecer el FODA de la empresa, se recurrir a emplear ciertas matrices que ayudarn a optimizar los resultados. Entre las principales estn las siguientes:

a) Matrices de ponderacin b) Matrices de accin c) Matriz sntesis

3.1.1 Matrices de Ponderacin

Estas matrices miden el impacto de cada aspecto identificado en la gestin organizacional y sobre todo debern identificarse prioridades sea por urgencia o factibilidad.

3.1.1.1 Matriz de ponderacin - fortalezas

Con esta herramienta se extraen todas las fortalezas del resumen de connotaciones internas y se califica cada elemento en base a una escala, siendo 5 alto impacto, 3 impacto medio y 1 bajo impacto.

El resultado ponderado es el peso relativo que se le asigna a cada fortaleza y la sumatoria de los mismos deber ser el 100% colocando los resultados en la matriz ponderacin de fortalezas.

59

Tabla No. 3-1 PONDERACIN DE FORTALEZAS

Nro. FORTALEZAS ALTO IMPACTO MEDIO BAJO CALIFICACIN PUNTAJE POND.

3 4 5 6 7

La empresa cuenta con un liderazgo participativo. Apoyo por parte del gerente en la toma de decisiones beneficiosas para la empresa. Se cumple con las disposiciones legales de pagos. Productos de alta calidad. Existen empleados que son leales a la empresa. Compra de materia prima de excelente calidad. Gestin financiera apegada a la normativa ecuatoriana. TOTAL

9,09%

15,15%

1 1 1 1 1 6 1 0 33

5 5 5 5 5

15,15% 15,15% 15,15% 15,15% 15,15% 100%

Fuente: Matriz de Resumen externa Elaboracin: Autora

La suma de los pesos relativos deber ser siempre igual al 100%. Se puede adems concluir que existen fortalezas importantes dentro de la empresa que pueden solventar problemas internos y externos. 60

Tabla No. 3-2 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIA DE FORTALEZAS ESCALA Impacto alto "5" Impacto medio "3" Impacto bajo "1" TOTAL
Fuente: Ponderacin de Fortalezas Elaboracin: Autora

FRECUENCIA ABSOLUTA 6 1 0 7

FRECUENCIA RELATIVA 86% 14% 0% 100%

Grfico No. 3-1 COMPOSICIN DE FORTALEZAS

COMPOSICIN DE LAS FORTALEZAS
Im pacto m edio "3" 14%

Im pacto alto "5" 86%

Im pacto bajo "1" 0%

Elaboracin: Autora

3.1.1.2 Matriz de ponderacin oportunidades

Con esta herramienta se extraen todas las oportunidades del resumen de connotaciones externas y se califica cada elemento en base a una escala, siendo 5 alto impacto, 3 impacto medio y 1 bajo impacto. El resultado ponderado es el peso relativo que se le asigna a cada oportunidad y la sumatoria de los mismos deber ser el 100% colocando los resultados en la matriz ponderacin de oportunidades

61

Tabla No. 3-3 PONDERACIN DE OPORTUNIDADES

Nro. El 1 OPORTUNIDADES ALTO aumento del comercio 1 5 5,62% IMPACTO MEDIO BAJO CALIFICACIN PUNTAJE POND.

internacional hace que la empresa obtenga materias primas a mejores precios. La estabilizacin de precios

permitir invertir en activos que contribuyan mejorar la calidad de los productos. Al producir y comercializar

3,37%

productos de consumo masivo la 3 estabilidad en los costos de 1 3 3,37%

materias influye en el precio del consumidor final. 4 Estabilidad en el poder adquisitivo de los clientes. Posibilidad de acceder al crdito de instituciones financieras. Ingresos razonables al momento de hacer colocaciones financieras. 1 1 1 1,12%

5,62%

3,37%

62

Nro. 7

OPORTUNIDADES Polticas tributarias cada vez mas exigentes, tiempo para mejorar. El desempeo del actual poder

IMPACTO 1

CALIFICACIN 1 1,12%

judicial representa una oportunidad por las mejoras establecidas.

1,12%

Mano de obra ms barata, por la necesidad causada del desempleo. El avance tecnolgico en

5,62%

10

comunicacin hace ms eficiente, rpida, por lo cual mejora la productividad de las empresas. La transferencia de informacin, en cuanto a la actividad productiva,

5,62%

11

comercial y administrativa permite mejorar empresas la y situacin ofrecer de las

1,12%

mejores

servicios a sus clientes. 12 Aprovechar el software disponible en el mercado. Aprovechar 13 los avances 1 5 5,62% 1 3 3,37%

tecnolgicos para optimizar los procesos productivos.

63

Nro.

OPORTUNIDADES Beneficiarse de los adelantos para

IMPACTO

CALIFICACIN

14

mejorar productos.

la

calidad

de

los

5,62%

15

Existe diversidad de proveedores Los proveedores presentan un alto

3,37%

16

nivel de eficacia al distribuir la materia prima.

3,37%

17 18 19

Excelentes facilidades de pago. Materia prima de alta calidad. Aceptacin de los productos de BON PAN por su calidad Buscar alternativas para mejorar la 1

1 1

3 3 5

3,37% 3,37% 5,62%

20

calidad de los productos de BON PAN.

5,62%

21

Mercado exigente en cuanto a calidad del producto. Los consumidores compran el 1

3,37%

22

producto por su buen sabor, por su frescura.

5,62%

23

Mejorar la frecuencia de visita a los

5,62%

64

Nro.

OPORTUNIDADES clientes. La principal barrera de entrada es la inversin inicial. Los clientes requieren nuevos sus

IMPACTO

CALIFICACIN

24

5,62%

25

productos,

para

satisfacer

3,37%

necesidades. TOTAL 89 100%

11

10

Fuente: Resumen de Oportunidades Elaboracin: Autora

La suma de los pesos relativos deber ser siempre igual al 100%. Se concluye adems que existen oportunidades importantes dentro de la empresa que pueden ser aprovechadas para mejorar la posicin competitiva de Bon Pan

65

Tabla No. 3-4 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIA DE OPORTUNIDADES ESCALA Impacto alto "5" Impacto medio "3" Impacto bajo "1" TOTAL
Elaboracin: Autora

FRECUENCIA ABSOLUTA 11 10 4 25

FRECUENCIA RELATIVA 44% 40% 16% 100%

Fuente: Ponderacin de Oportunidades

Grfico No. 3-2 COMPOSICIN DE OPORTUNIDADES

COMPOSICIN DE OPORTUNIDADES
Im pacto bajo "1" 16% Im pacto m e dio "3" 40%

Im pacto alto "5" 44%

Elaboracin: Autora

3.1.1.3 Matriz de ponderacin debilidades

Con esta herramienta se extraen todas las debilidades de resumen de connotaciones y se califica cada elemento en base a una escala, siendo 5 alto impacto, 3 impacto medio y 1 bajo impacto.

El resultado ponderado es el peso relativo que se le asigna a cada debilidad y la sumatoria de los mismos deber ser el 100% colocando los resultados en la matriz ponderacin de debilidades.

66

Tabla No. 3-5 PONDERACIN DE DEBILIDADES

Nro. DEBILIDADES IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO

CALIFICACIN
PUNTAJE POND.

1 2 3 4 5 6 7

No existen mtodos de control efectivos. No existe una herramienta de control global de la empresa, para toma de decisiones. No se cuenta con una poltica financiera definida. Proceso contable deficiente Instalaciones reducidas, para ampliar capacidad productiva. Poco control de los desprecios. Procesos no definidos tcnicamente. Hay dificultades de comunicacin, lo que ha ocasionado un descontento del personal. No se cuenta con un plan de carrera para el personal que labora en la empresa. La empresa no cuenta con un plan de marketing. TOTAL
Fuente: Resumen de Debilidades

1 1 1 1 1 1 1

5 5 3 5 5 3 5 1

11,90% 11,90% 7,14% 11,90% 11,90% 7,14% 11,90%

2,38%

9 10

1 1 7 2 1

5 5 42

11,90% 11,90% 100%

Segn los resultados de esta matriz, se puede apreciar que existen 7 debilidades de alto impacto, 2 de impacto medio y 1 de impacto. La suma de los pesos relativos deber ser siempre igual al 100%. Se concluye adems que existen debilidades importantes que pueden ser mejoradas para convertir a Bon Pan en un ente ms productivo.

67

Tabla No. 3-6 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIA DE DEBILIDADES ESCALA Impacto alto "5" Impacto medio "3" Impacto bajo "1" TOTAL
Fuente: Ponderacin de Debilidades Elaboracin: Autora

FRECUENCIA ABSOLUTA 7 2 1 10

FRECUENCIA RELATIVA 70% 20% 10% 100%

Grfico No. 3-3 COMPOSICIN DE DEBILIDADES

COMPOSICIN DE DEBILIDADES
Im pacto bajo "1" 10% Im pacto m edio "3" 20% Im pacto alto "5" 70%

Elaboracin: Autora

3.1.1.4 Matriz de ponderacin amenazas

Con esta herramienta se extraen todas las amenazas del resumen de connotaciones de factores externos y se califica cada elemento en base a una escala, siendo 5 alto impacto, 3 impacto medio y 1 bajo impacto. El resultado ponderado es el peso relativo que se le asigna a cada amenaza y la sumatoria de los mismos deber ser el 100% colocando los resultados en la matriz ponderacin de amenazas. 68

Tabla No. 3-7 PONDERACIN DE AMENAZAS

Nro. AMENAZAS
ALTO

IMPACTO
MEDIO BAJO PUNTAJE

CALIFICACIN
POND.

Los 1

cambios

econmicos 1 3 6,12%

afectan en forma directa a los costos de materia prima en la empresa.

Altos costos en las tasas efectivas. Inestabilidad Gubernamental

2,04%

por el constante cambio de gobiernos, y por ende las respectivas polticas. El desempeo del actual

2,04%

poder legislativo representa 4 una amenaza que por se las han 1 1 2,04%

regulaciones realizado.

La falta de seguridad jurdica 5 provoca un riesgo en el 1 3 6,12%

amparo legal. Con el aumento de pobreza las personas no contarn con 6 la capacidad adquisitiva para comprar productos de mejor calidad. Los hogares que consumen la Canasta Familiar Bsica, est 7 situada en los estratos medios y bajos, mercado al cual se dirige la empresa. No poseer un sitio adecuado 8 para arrojar los desperdicios de la fabricacin. 9 En ocasiones, existe maltrato de la materia prima. 1 1 5 10,20% 1 1 2,04% 1 3 6,12%

10,20%

69

Nro.

AMENAZAS
ALTO

IMPACTO
MEDIO BAJO PUNTAJE

CALIFICACIN
POND.

10

Poder

de

negociacin

inclinado hacia el proveedor. Los productos se maltratan en el proceso de entrega. Poder de negociacin 1 1

6,12%

11

10,20%

12

inclinado a los clientes con respecto a la empresa. Mayores distribucin canales de y en de la mejor el

10,20%

13

competencia, posicionamiento

10,20%

mercado ecuatoriano. 14 Mejor tecnologa y calidad del producto de la competencia. Prdida de competitividad por 15 costos elevados con respecto a la competencia. TOTAL Fuente: Resumen de Amenazas Elaboracin: Autora 1 3 6,12% 1 10,20%

49

100%

Segn los resultados de esta matriz se puede apreciar que existen 6 debilidades de alto impacto, 5 de impacto medio y 4 de bajo impacto. La suma de los pesos relativos deber ser siempre igual al 100%. Se concluye adems que existen amenazas importantes que pueden deteriorar la situacin actual de Bon Pan

70

Tabla No. 3-8 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIA DE AMENAZAS ESCALA Impacto alto "5" Impacto medio "3" Impacto bajo "1" TOTAL
Fuente: Ponderacin de Amenazas Elaboracin: Autora

FRECUENCIA ABSOLUTA 6 5 4 15

FRECUENCIA RELATIVA 40% 33% 27% 100%

Grfico No. 3-4 COMPOSICIN DE AMENAZAS

COMPOSICIN DE AMENAZAS
Im pacto m edio "3" 33% Im pacto bajo "1" 27%

Im pacto alto "5" 40%

Fuente: Tabla 2.4 Elaboracin: Autora

3.1.2 Matrices de Accin

Estas matrices logran parametrizar impactos externos y la capacidad de respuesta interna de parte de la organizacin, buscando capitalizar oportunidades y minimizar riesgos del entorno, de acuerdo a la capacidad del negocio. La metodologa QFD31 capta la voz del cliente. Este instrumento metodolgico permite mejorar el enfoque de la planificacin estratgica

31 Quality Funtion Deployment

71

al

realizar

una

comparacin

de

las

Fortalezas,

Debilidades,

Oportunidades y Amenazas que posee una organizacin o entidad y confrontndolas en cuatro tipos de anlisis.

El grfico siguiente muestra un ejemplo de potencialidad (Clculo Vertical)

Grfico No. 3-5 EJEMPLO DE POTENCIALIDAD VERTICAL

Clculo de la Fortaleza: Tener instalaciones cuya incidencia nica se refleja en la Oportunidad Credibilidad del Programa.

Clculo: 1). A x B = C` (resultado parcial) 2). Sumatoria de C` = C 3). D es el resultado de la sumatoria de C, expresado en porcentaje

El grfico 2.17 muestra un ejemplo de potencialidad (Clculo Horizontal) 72

Grfico No. 3-6 EJEMPLO DE POTENCIALIDAD HORIZONTAL

Clculo de la oportunidad: Bsqueda de nuevas fuentes de financiamiento, que se ve fortalecida por la incidencia de la Fortaleza Relacin con Autoridades.

Clculo: 1). A x B = C` (resultado parcial) 2). Sumatoria de C` = C 3). D es el resultado de la sumatoria de C, expresado en porcentaje Adicionalmente se le deber asignar otro peso relativo para continuar con el proceso de filtracin en una escala de 1 a 5 tal como muestra la tabla 2.5.

73

Tabla No. 3-9 ESCALA DE PONDERACIN ESCALA 1 AMARILLO 3 VERDE 5 CELESTE

Elaboracin: Autora

SIGNIFICADO Importancia baja Importancia media Importancia alta

Fuente: Investigacin Propia

3.1.2.1 Matriz de reas ofensivas de iniciativas estratgicas (FO)

La matriz FO cruza fortalezas con oportunidades debiendo calificar cada celda contestando a la pregunta Cmo mis fortalezas pueden aprovechar las oportunidades?. Las fortalezas y oportunidades que se ubican en esta matriz son extradas de las matrices respectivas y son aquellas que han tenido un impacto alto.

74

Productos de alta calidad.

Compra de materia prima de excelente calidad. ALTA = 5 MEDIA = 3 BAJA = 1 PONDERACIN

Existen empleados que son leales a la empresa.

Se cumple con las disposiciones legales de pagos.

Gestin financiera apegada a la normativa ecuatoriana.

FORTALEZAS

PESO POR OPORTUNIDAD

Apoyo por parte del gerente en la toma de decisiones beneficiosas para la empresa.

Importancia Absoluta 3 5 3 3 3 5 1 5 1 3 5 3 3 396 352 440 352 352 528 396 264 484 352 396 5 1 3 1 5 1 1
Posibilidad de financieras.

Importancia Relativa 9,18% 8,16% 10,20% 8,16% 8,16% 12,24% 9,18% 6,12% 11,22% 8,16% 9,18% 3 3 3 3 5 1 1 1 5 1271 1 3 3 5 5 3 5 1 1 1353 5 1 1 3 1 5 3 3 1 1107 3 1 1 5 5 1 5 3 3 1271 5 3 3 3 1 1 3 3 3 1435 3 5 5 5 1 1 5 5 5 1599 3 5 5 3 5 3 3 5 5

El aumento del comercio internacional hace que la empresa obtenga materias primas a mejores precios. acceder al crdito de instituciones

Mano de obra ms barata, por la necesidad causada del desempleo. El avance tecnolgico en comunicacin hace ms eficiente, rpida, por lo cual mejora la productividad de las empresas. Aprovechar los avances tecnolgicos para optimizar los procesos productivos. Beneficiarse de los adelantos para mejorar la calidad de los productos.

Aceptacin de los productos de BON PAN por su calidad

MATRIZ DE REAS OFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATGICA ( FO )

Buscar alternativas para productos de BON PAN.

Los consumidores compran el producto por su buen sabor, por su frescura.

Mejorar la frecuencia de visita a los clientes.

La principal barrera de entrada es la inversin inicial.

O P O R T U N I D A D E S F O R T A L E Z A
mejorar Importancia Absoluta

P O R
la

calidad

P E S O
de los

75

15,82%

16,84%

13,78%

15,82%

17,86%

19,90%

Importancia Relativa

Los porcentajes ms altos de la importancia relativa son los que sirven de base para sacar las conclusiones del caso

Las conclusiones son las siguientes:

Aprovechar los adelantos para mejorar la calidad de los productos.

Aprovechar la posibilidad de incrementar la capacidad de produccin con nuevas tecnologas.

Beneficiarse la aceptacin de los productos por su buen sabor, por su frescura.

Apoyarse por parte del gerente en la toma de decisiones beneficiosas para la empresa.

3.1.2.2 Matriz de reas de respuesta estratgica (FA)

La matriz FA cruza fortalezas con amenazas debiendo calificar cada celda contestando a la pregunta Cmo mis fortalezas contrarrestan las amenazas?

Las fortalezas y amenazas que se ubican en esta matriz son extradas de las matrices respectivas y son aquellas que han tenido un impacto alto.

76

MATRIZ DE REAS DE RESPUESTA ESTRATGICA ( FA )

En ocasiones, existe maltrato de la materia prima.

Poder de negociacin inclinado a los clientes con respecto a la empresa.

Importancia Absoluta

ALTA = 5 MEDIA = 3 BAJA = 1

A M E N A Z A S

P O R F O R T A L E Z A

FORTALEZAS PESO POR AMENAZA Apoyo por parte del gerente en la toma de decisiones beneficiosas para la empresa. Se cumple con las disposiciones legales de pagos. Productos de alta calidad. Existen empleados que son leales a la empresa. Compra de materia prima de excelente calidad. Gestin financiera apegada a la normativa ecuatoriana. Importancia Absoluta Importancia Relativa

3 5 3 3 5 5 3 5 1 3 1 1 5 384 16,00%

3 3 1 5 1 1 3 336 14,00%

5 5 1 5 5 1 1 432 18,00%

3 5 3 3 5 1

5 5 1 5 5 1

5 3 1 5 5 1 624 192 624 528 144 288 26,00% 8,00% 26,00% 22,00% 6,00% 12,00%

1 1 1 432 432 384 18,00% 18,00% 16,00%

77

Importancia Relativa

PONDERACIN

Mejor tecnologa y calidad del producto de la competencia.

Los productos se maltratan en el proceso de entrega.

No poseer un sitio adecuado para arrojar los desperdicios de la fabricacin.

P E S O

Mayores canales de distribucin de la competencia, y mejor posicionamiento en el mercado ecuatoriano.

Los porcentajes ms altos de la importancia relativa son los que sirven de base para sacar las siguientes conclusiones:

Beneficiarse del apoyo de los altos directivos para mejorar la gestin de la empresa.

Mejorar la entrega de los productos con menores daos.

Mejorar la salud y seguridad ocupacional de los empleados de la empresa.

Seguir produciendo productos de calidad.

Buscar nuevos canales de distribucin

3.1.2.3 Matriz de mejoramiento estratgico (DO)

La matriz DO debilidades con oportunidades debiendo calificar cada celda contestando a la pregunta Qu debo mejorar en la empresa para poder capitalizar las oportunidades?

Las debilidades y oportunidades que se ubican en esta matriz son extradas de las matrices respectivas y son aquellas que han tenido un impacto alto.

78

MATRIZ DE REAS DE MEJORAMIENTO ESTRATGICO ( DO )

Beneficiarse de los adelantos para mejorar la calidad de los productos.

El avance tecnolgico en comunicacin hace ms eficiente, rpida, por lo cual mejora la productividad de las empresas.

La principal barrera de entrada es la inversin inicial.

Posibilidad de acceder al crdito de instituciones financieras.

PONDERACIN ALTA = 5 MEDIA = 3 BAJA = 1

O P OP RE TS UO N I P DO AR D E S

Mejorar la frecuencia de visita a los clientes.

El aumento del comercio internacional hace que la empresa obtenga materias primas a mejores precios.

Mano de obra ms barata, por la necesidad causada del desempleo.

Los consumidores compran el producto por su buen sabor, por su frescura.

Buscar alternativas para mejorar la calidad de los productos de BON PAN.

Aprovechar los avances tecnolgicos para optimizar los procesos productivos.

Aceptacin de los productos de BON PAN por su calidad

D E B I L I D A D

Importancia Absoluta

DEBILIDADES PESO POR OPORTUNIDAD No existen mtodos de control efectivos. No existe una herramienta de control global de la empresa, para toma de decisiones. Proceso contable deficiente Instalaciones reducidas, para ampliar capacidad productiva. Procesos no definidos tcnicamente. No se cuenta con un plan de carrera para el personal que labora en la empresa. La empresa no cuenta con un plan de marketing. Importancia Absoluta Importancia Relativa 5 5 3 5 5 3 5

3 1 1 5 1 5 3 1 527 9,29%

1 1 3 1 1 1 1 3 341 6,01%

3 1 3 3 1 3 1 3 465 8,20%

5 1 3 3 5 3 1 3

5 3 3 3 5 3 1 3

3 3 5 3 3 3 1 3

5 1 5 3 5 1 3 3

3 3 5 3 1 5 1 1

3 1 1 3 1 1 1 3 341 6,01%

5 3 5 1 1 1 1 1 403 7,10%

5 1 3 3 3 1 3 1 465 8,20% 779 10,38% 1517 20,22% 1271 16,94% 1107 14,75% 1107 14,75% 697 9,29%

1025 13,66%

589 651 651 651 589 10,38% 11,48% 11,48% 11,48% 10,38%

79

Importancia Relativa

Los porcentajes ms altos de la importancia relativa son los que sirven de base para sacar las conclusiones del caso

Las conclusiones son las siguientes:

Implementar inmediatamente un sistema de control integral para todas las reas de la empresa.

Elaborar un plan de mercadotecnia.

Disear un proceso que permita obtener la realidad financiera de la empresa.

Aprovechar la oportunidad de aliarse con las comercializadoras de pan.

Mejorar la tecnificacin tecnolgica de la planta de produccin.

3.1.2.4 Matriz de reas defensivas de iniciativas estratgicas (DA)

La matriz DA debilidades con amenazas debiendo calificar cada celda contestando a la pregunta Cmo mis debilidades pueden ser acentuadas por las amenazas empeorando la situacin presente?

Las debilidades y amenazas que se ubican en esta matriz son extradas de las matrices respectivas y son aquellas que han tenido un impacto alto.

80

MATRIZ DE REAS DEFENSIVAS DE MEJORAMIENTO ESTRATGICO (DA)

Poder de negociacin inclinado a los clientes con respecto a la empresa. Prdida de competitividad por costos elevados con respecto a la competencia. Mejor tecnologa y calidad del producto de la competencia. Los productos se maltratan en el proceso de entrega.
P E S O
PONDERACIN ALTA = 5 MEDIA = 3 BAJA = 1

Importancia Absoluta

DEBILIDADES PESO POR AMENAZA No existen mtodos de control efectivos. No existe una herramienta de control global de la empresa, para toma de decisiones. Proceso contable deficiente Instalaciones reducidas, para ampliar capacidad productiva. Procesos no definidos tcnicamente. No se cuenta con un plan de carrera para el personal que labora en la empresa. La empresa no cuenta con un plan de marketing. Importancia Absoluta Importancia Relativa

3 5 5 3 5 5 3 5 279 9,4% 1 1 1 1 3 1 1

3 1 3 1 1 5 5 3 589 19,8%

5 1 1 3 1 3 3 3 465 15,6%

3 3 3 3 5 3 1 1 589 19,8%

5 5 5 1 3 1 3 3 651 21,9%

5 1 1 3 1 3 1 3 403 13,5% 288 336 288 288 432 336 336 12,50% 14,58% 12,50% 12,50% 18,75% 14,58% 14,58%

81

Importancia Relativa

A M E N A Z A S

P O R D E B I L I D A D

Mayores canales de distribucin de la competencia, y mejor posicionamiento en el mercado ecuatoriano.

Poder de negociacin inclinado hacia el proveedor.

Los porcentajes ms altos de la importancia relativa son los que sirven de base para sacar las conclusiones del caso

Las conclusiones son las siguientes:

Implementar un sistema de control de calidad integral para todas las reas de la empresa.

Definir los procesos claves de la empresa.

Monitorear la entrada de nuevos competidores con mejores tecnologas.

Implementar un control de calidad antes y despus de la entrega de los productos.

82

3.1.3 SNTESIS

La matriz sntesis resume de la manera ms puntual los aspectos fundamentales y de prioridad, en los que la organizacin deber responder adecuadamente.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Aprovechar los adelantos para mejorar la calidad de los Beneficiarse del apoyo de los altos directivos para mejorar la gestin productos. de la empresa. F O R T A L E Z A S Aprovechar la posibilidad de incrementar la capacidad de produccin con nuevas tecnologas Mejorar la entrega de los productos con menores daos. Beneficiarse la aceptacin de los productos por su buen sabor, Mejorar la salud y seguridad ocupacional de los empleados de la por su frescura. empresa. Apoyarse por parte del gerente en la toma de decisiones beneficiosas para la empresa. Seguir produciendo productos de calidad. Buscar nuevos canales de distribucin

Implementar inmediatamente un sistema de control integral Implementar un sistema de control de calidad integral para todas las para todas las reas de la empresa. reas de la empresa. D E B I L I D A D E S Elaborar un plan de mercadotecnia. Definir los procesos claves de la empresa.

Disear un proceso que permita obtener la realidad financiera Monitorear la entrada de nuevos competidores con mejores de la empresa. tecnologas. Aprovechar la oportunidad de aliarse con las comercializadoras Implementar un control de calidad antes y despus de la entrega de de pan los productos. Mejorar la tecnificacin tecnolgica de la planta de produccin. Mejorar la salud y seguridad ocupacional de los empleados de la empresa.

83

CAPITULO IV 4 INVESTIGACIN DE CAMPO

4.1 Objetivo de la Investigacin
Elaborar un diagnstico de la situacin de la comunicacin interna, para la empresa de produccin industrial PROMOLTA.

4.2 Metodologa de la Investigacin

La investigacin tiene como pedestal el mtodo cientfico y este es el mtodo de estudio sistemtico de la naturaleza que incluye las tcnicas de observacin, reglas para el razonamiento y la prediccin, ideas sobre la experimentacin concebida y los modos de comunicar los resultados experimentales y tericos.32

A lo largo de este estudio realizado en el marco del Mtodo Cientfico se ha determinado una metodologa cualitativa de carcter dinmico, que pone, sobre todo inters en los procesos, y que obtiene su informacin a travs del estudio a profundidad de opiniones, discursos y acciones de los sujetos inmersos en la empresa.

4.3 Tipo de investigacin

El tipo de investigacin que se utilizara para el estudio es la Investigacin Exploratoria ya que tiene por objeto ayudar a que el investigador se familiarice con la situacin del problema, identifique las variables ms importantes, reconozca otros cursos de accin, proponga pistas idneas para trabajos posteriores, en este caso mejores alternativas de comunicacin, y puntualice cul de esas posibilidades tiene la mxima

32 Kinnear Taylor, Investigacin de Mercados, Mc. Graw Hill, 5ta. Edicin, Pg. 123

84

prioridad en la asignacin de los escasos recursos presupuestarios de la empresa.33

4.4 Seleccin de la herramienta o Tcnica

La seleccin del instrumento o tcnica juega un papel muy importante, pues de esto depende el xito del trabajo.

El instrumento que se ha seleccionado y diseado para el diagnostico ser:

1. La entrevista a profundidad. Este es un instrumento propio de la investigacin cualitativa, que trata de recabar informacin mediante tcnicas coloquiales de conversacin con el

entrevistado. Se dirige a la obtencin de datos desde los actores que participan en el campo estudiado.

2. Entrevista

estructurada.

Se

usar

una

entrevista

complementaria con cuestionario de preguntas cerradas ( SI o NO) para obtener datos especficos que no requieren respuestas extensas.

3. Grupo focal.- Se elegir un grupo de trabajadores bajo conveniencia y criterio propio de la autora del estudio y se aplicar talleres que, mediante el uso de dinmicas, buscarn unificar criterios sobre aquello que a travs de la entrevista se particulariz.

33 WEIERS, Ronald.; Investigacin de Mercados; Editorial: Prentice Hall.

85

4.5 Estudio de caso.

4.5.1 Aplicacin de la entrevista.

En la entrevista a profundidad realizada al Sr. Marco Molina, Gerente de PROMOLTA (ANEXO 1) se abord temas referentes a la comunicacin interna de la empresa, sus sistemas, mecanismos y la identidad de la organizacin en relacin a los trabajadores.

4.5.2 Objetivo de la entrevista

Indagar en qu estado se encuentra la comunicacin interna de la empresa y a la vez encontrar factores claves de xito dentro de PROMOLTA.

4.5.3 Metodologa

Se eligi una metodologa participativa de tal forma que se pueda lograr un involucramiento activo de cada uno de los participantes, utilizando juegos de Psicodrama y metodologa constructivista, trabajos de grupo.

4.5.3.1 Dinmicas

El objetivo de la dinmica es presentar a todos los componentes del grupo para que haya mayor integracin y a la vez conocer como estn conformados los distintos grupos de trabajo y su percepcin de los problemas de comunicacin existentes en la organizacin.

Dentro de las dinmicas que se realiz se tiene las siguientes:

Presentacin en parejas.- Integracin y expectativas de los participantes.

86

Juego del Cuerpo Humano.- Conocer cmo est conformado el grupo, de acuerdo a las fortalezas y recursos que cada persona tiene.

Trabajo de grupos.- Conocer la percepcin de los problemas de comunicacin interna.

El desarrollo de las diferentes actividades se las puede revisar en el (ANEXO 2).

Estas dinmicas son apropiadas, como su nombre lo indica, para romper el hielo y las tensiones de los grupos. Ellas permiten que todos los participantes sean tomados en cuenta y se presenten.

A la vez favorecen un primer conocimiento de las personas, sus valores e inquietudes; permiten formarse una idea ms clara de quienes participan en el grupo.

4.5.4 Interpretacin de resultados

Tras revisar el organigrama de la empresa, pudimos determinar que no existe una persona o departamento designado para el manejo de comunicacin por lo que comenzamos indagando sobre la

responsabilidad en sta rea al Sr. Molina, quien supo indicar que comunicacin interna de PROMOLTA depende de su persona como Gerente General y de una persona que se encarga de informar a los trabajadores de todos los eventos, reuniones o actividades que se realizan, pero l como gerente supervisa de que se comunique y est pendiente que se lo realice.

A fin de conocer el lugar de los procesos de comunicacin interna en el organigrama de la empresa, cuestionamos al gerente sobre el nmero de colaboradores de PROMOLTA y la dependencia orgnica de la comunicacin dentro de la empresa, a lo cual supo responder que 87

PROMOLTA est integrado por 50 personas, las cuales se dividen en las dos sucursales, una en Quito donde trabajan 30 personas y en Guayaquil donde laboran 20 personas y que dentro de la empresa no se ha establecido un organigrama explcito ya que se ha trabajado empricamente bajo un sistema jerarquas segn las cuales se maneja la comunicacin interna.

La

inexistencia

de

un

departamento

de

comunicacin,

resulta

consecuentemente en la ausencia de un Plan de comunicacin interna dentro de PROMOLTA, ya que no se ha planteado objetivos ni diseado estrategias para mejorar la comunicacin interna de la empresa.

En cuanto a la informacin operativa (informacin para el ejercicio del desarrollo de la actividad) Marco Molina indic que cuando la directiva acuerda y toma decisiones se encarga de informar a los trabajadores por medio de reuniones, mails o informes escritos ubicados en la cartelera principal, de igual manera cuando a los trabajadores se les designa desarrollar una actividad adicional se les informa con una pequea reunin personalizada, entre el trabajador y la persona encargada de dicha funcin y se le comunica qu actividad debe realizar y los horarios que debe cumplir. La comunicacin interdepartamental se hace a travs de los mismos mecanismos ante la falta de un departamento que canalice toda la informacin.

Una vez que se conoci el panorama general de la empresa y sus procesos y mecanismos comunicacionales, quisimos conocer datos sobre identidad y cultura corporativa. Sobre este tema preguntamos al Gerente, si la empresa cuenta con algn documento o texto que exprese la identidad de PROMOLTA y que sea referencia para quienes en ella trabajan, a lo que respondi que s cuenta con un texto corporativo, el cual se utiliza cuando una persona entra a laborar en la empresa como una forma de induccin, para dar cuenta de la misin, visin y objetivos as como de las reglas que deber cumplir el nuevo colaborador. 88

Adicionalmente la misin y visin se encuentran colgadas en la pared de ingreso al lugar de trabajo para que los trabajadores estn conscientes de su compromiso da a da.

Para caracterizar al pblico interno a quien ir dirigido en ltima instancia el Plan de Comunicacin nos fue necesario conocer los valores corporativos que se manejan que en palabras del Sr. Molina son

Honestidad Responsabilidad Cordialidad

Solidaridad Productividad Disciplina

Al constatar que dentro de la empresa no existe un canal nico, algn texto o manual que exprese la identidad y cultura corporativa cuestionamos sobre este punto a la Gerencia y declar que, la empresa no cuenta con ningn tipo de investigacin o estudio sobre el tema pero que se est pensando realizar una planificacin estratgica; adems destac sobre este mismo tema y las relaciones entre la directiva y los trabajadores as como los valores compartidos entre ambos grupo que s se percibe, pero que como en toda empresa siempre existe dificultades y desacuerdos entre trabajadores y directivos, como encargado de la empresa trata siempre de que el ambiente de trabajo sea adecuado y lo ms equilibrado posible para que no exista ningn inconveniente.

Acerca de los mecanismos de identificacin que emprende la empresa para con nuevos trabajadores y beneficios adicionales el Sr. Gerente General seal que la empresa trata de que sus empleados estn a gusto para que desempeen un buen trabajo, al ingresar un elemento nuevo, se le da la bienvenida con un banquete de bienvenida al que asisten directivos y compaeros en general para conocerse y hacerle sentir acogido. Uno de los beneficios es ofrecer al personal planes de jubilacin y seguro de vida o muerte accidental y a la vez motivarlo con bonificaciones al cumplimiento 89

 DATOS SOBRE CANALES DE COMUNICACIN INTERNA

Cuenta la entidad con una publicacin impresa propia? Nmero de ejemplares, distribucin, periodicidad, tamao, nmero de pginas. SI () NO (x)

Realiza algn vdeo corporativo? SI () NO (x)

Cuenta la Empresa con radio, televisin u otros medios de comunicacin masiva de carcter interno? SI () NO (x)

DATOS SOBRE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN

Todos los trabajadores tienen una cuenta de correo electrnico propia? Si, cuentan con un correo electrnico ya que tambin es un medio de comunicacin interna de la empresa

Cuenta la Empresa con listas de distribucin masiva de correo electrnico? A quienes agrupa? Claro que cuentan con una lista masiva obviamente esta lista est conformada por los representantes de cada departamento por los cuales se encargan de informar a los que no disponen de este medio.

Cuenta la web de la Empresa con espacios para foros o chats? SI () NO (x)

Cuenta la Empresa con otros sistemas de comunicacin electrnica como la mensajera instantnea, el SMS o similares? 90

SI

(x)

NO

()

Ofrece la Empresa conexin gratuita a Internet desde el domicilio o algn tipo de ventaja para el acceso a la Red? SI () NO (x)

Aplicacin del Taller Participativo.

Fecha efectuada: Lugar: Hora:

Viernes 23 de octubre del 2010 Sucursal Quito, PROMOLTA sala de reuniones 09h00- 12h00

Nmero de participantes: 20 Trabajadores Objetivo General del Taller

Definir el estado de la comunicacin interna de PROMOLTA

Objetivos Especficos del taller.

Identificar las causas de problemas de la comunicacin interna. Definir soluciones ante los problemas encontrados. Identificar los medios de comunicacin ms adecuados para que la comunicacin interna sea eficaz.

4.5.5 Resultados del taller participativo

Los resultados del taller realizado se los ha resumido y clasificado, por lo que se indican los problemas encontrados en la comunicacin interna y soluciones que proponen los trabajadores de PROMOLTA en Quito.

Esta informacin se obtuvo de los talleres a partir de 4 grupos, con esto se realiza un anlisis de lo que sucede en la empresa y de esta manera a travs de la participacin de los trabajadores se identific los 91

problemas de la comunicacin interna, y se construy soluciones a partir de sus opiniones.

Dentro de los resultados que se obtienen en la comunicacin interna de PROMOLTA Ca. Ltda. Se puede sealar los siguientes:

Informacin y comunicacin atrasada. Falta de inters y responsabilidad de algunas socias. Desmotivacin y falta de inters, baja participacin. Incumplimiento a reuniones, mala acogida a las convocatorias atrasos, falta de compromiso con la empresa, poco inters en involucrarse. Criticas, rumores que existen dentro de la empresa. Crticas a las soluciones tomadas en las reuniones. Diferencias en las relaciones laborales entre trabajadores. Desconfianza, falta de apoyo y malos entendidos. No se llega a cumplir lo que se acuerda. Falta de conocimiento en la parte de cmo manejar la comunicacin en general. Problemas entre trabajadores. Desagrado de actitudes negativas. Descoordinacin. La directiva no maneja bien la comunicacin. Mezclan problemas personales con la asociacin. Falta de capacitacin. Las convocatorias se reciben atrasadas o no llegan. Existen muchas actitudes negativas y diferencias dentro de la empresa. Falta de coordinacin en las tareas asignadas.

El resultado detallado y divido en los grupos de trabajo se puede apreciar en el (ANEXO 3).

92

4.5.6 Taller Participativo Soluciones Comunicacin Interna

Dentro de las soluciones que se propone en base a los resultados obtenidos son los siguientes:

Informar y comunicar con tiempo. Involucrarse en la empresa y comprometindose a mejorar. Asumir cargos y delegaciones de trabajo con responsabilidad y compromiso. Eliminar las criticas, rumores que existen dentro de la empresa Tratar de dejar a un lado las diferencias laborales Apoyar en alguna actividad de trabajo, dar confianza y solucionar los malos entendidos. Hacer un registro de asistencias, de atrasos, de faltas, de cumplimientos, de plazos, de tiempo. Dar conocimiento a los trabajadores de cmo manejar la Comunicacin en general. Cumplir con los plazos y mejorar la produccin. La directiva debe manejar bien la comunicacin interna Realizar jornadas de capacitacin para los empleados Comunicar 48 horas antes de reuniones, pedidos y ventas Trabajar con gusto y rectitud en la empresa. Convocatoria con fecha y sello de recibido y mejorar las convocatorias. Coordinar los tiempos de trabajo y realizarlos

El resultado detallado y divido en los grupos de trabajo se puede apreciar en el (ANEXO 4).

93

CAPTULO V 5 PLAN DE COMUNICACIN

5.1 Introduccin
La identificacin de las caractersticas de la empresa es plasmada en la imagen y en la reputacin de la empresa. La identidad deber ser

visualizada una vez comprendida la personalidad de la empresa y manifestada en sus conocimientos por signos y smbolos. El

conocimiento de la realidad empresarial, est conformada por tres elementos: ideas, personas y cosas.34

Ideas: toda empresa posee un conjunto de ideas, principios en los cuales fueron creados y que se constituyen como sus preceptos de funcionamiento. A esto se conoce como la filosofa empresarial (misin, visin, valores, objetivos, principios y polticas).

Estas ideas se establecen como los orientadores desde el nacimiento hasta el funcionamiento actual de la organizacin, deben ser sustentadas y practicadas por los individuos, que forman parte de la institucin; gerentes, accionistas, mandos medios y personal operativo.

Personas: son todos los miembros que forman parte de la organizacin, desde los directivos hasta los empleados, son quienes permiten, refuerzan y colocan en vigencia el cumplimiento de la filosofa empresarial.

Cosas: son todos los bienes muebles e inmuebles que permiten la elaboracin de los productos o prestacin de los servicios para su oferta y que estn en constante uso por parte de los miembros de la institucin.
34 ADAIR, John, El arte del pensamiento creativo, Serie empresarial Legis, 1992

94

Todos estos elementos forman parte de la realidad observable de la institucin, y su investigacin corresponde a la obtencin de los rasgos esenciales de la materialidad de la organizacin.

Es importante mencionar que toda la investigacin realizada sobre la empresa se encuentra desarrollada en el Diagnstico y anlisis, presentado en el captulo nmero I y III.

5.2 Justificacin
La empresa no cuenta con una identidad corporativa que permita crear una imagen y proyectarla mediante una comunicacin adecuada de funcionamiento coordinado y eficaz en lo que refiere a: flujos de informacin, sistematizacin de la comunicacin, coordinacin del trabajo grupal, lo cual evidencia la necesidad de consolidar un proceso interno de comunicacin que aporte positivamente a los objetivos planteados por la empresa y a la construccin de una imagen positiva hacia sus pblicos externos.

Se

identifica

adems

problemas

neurlgicos

de

comunicacin

relacionados con: procesos productivos, relacin entre el personal, distribucin de informacin, insuficientes canales para comunicar e

informar, falta de identificacin.

Bon Pan no cuenta con un plan de comunicacin interno que permita que los procedimientos productivos sean coordinados y difundidos de

manera adecuada, lo que ha generado confusin y problemas tanto laborales como personales. La informacin ms importante y bsica no es socializada, lo que muestra un serio problema de distribucin de informacin.

95

Aunque est organizada desde el punto de vista gerencial, Bon Pan, no posee, identidad e imagen corporativa, siendo sta a la vez una debilidad y una amenaza.

La gerencia de la empresa se mantiene en un rol de liderazgo y ste se muestra aparentemente fuerte, pero tiene falencias en cuanto a la comunicacin y relacin con los empleados, ya que predomina la comunicacin descendente y el resultado es una escasa

retroalimentacin que impide que se establezca una actitud participativa por parte de los trabajadores.

La comunicacin que maneja la gerencia no es correctamente interpretada y comprendida por los empleados, por lo tanto la informacin se filtra de manera desorganizada, distorsionando el mensaje que se quiere enviar; aunque la gerencia sepa lo que tiene que hacer, y las decisiones sean las correctas en cuanto a la administracin y gestin, sin una adecuada direccin de comunicacin los procesos de mejoramiento no podrn fluir..

Es evidente una falta de conocimiento general sobre los objetivos, la misin, la visin, que no permite trabajar de manera coherente y

coordinada, restndole importancia y valor a las actividades donde todos tienen la oportunidad de participar y socializar.

La carencia de un sistema de comunicacin interna, incide en su identidad e imagen, por lo cual el pblico externo no puede identificar a la empresa y mucho menos al producto, esto resulta en una insuficiente promocin tanto de Bon Pan como empresa como del producto.

Por los motivos anteriores es indispensable el diseo de un plan de comunicacin interna para que el cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa, las relaciones entre los empleados, los procesos laborales, la baja identificacin y participacin sean mejoradas, 96

para conseguir un impacto positivo en la imagen proyectada hacia los pblicos externos.

5.3 Anlisis de las manifestaciones simblicas culturales

5.3.1 Filosofa

La empresa posee filosofa corporativa, que se

conoce entre los

empleados, pero de la cual no se han empoderado, por lo que es necesario difundirla de una manera efectiva dentro de la organizacin.

Dentro de esta filosofa se encuentra: la misin y la visin

Grfico No. 5-1 Filosofa Visin: Lo que desea o quiere alcanzar la emprezaen aos futuros

Misin: es la razon de ser de la empresa

Filosofa

Fuente: Investigacin Propia Elaborado: Priscila Jaramillo.

Misin

Proveer a nuestros clientes con excelente calidad, servicio y honestidad; productos panadera pastelera, cafetera y refrigerios en general.

Manteniendo liderazgo con la colaboracin iniciativa y creatividad de nuestro recurso humano. 97

Visin

Dar satisfaccin a nuestros clientes garantizando eficazmente la calidad de los productos elaborados, mediante conocimiento, trabajo en equipo, compromiso, optimizacin de los recursos, efectividad y mejoramiento continuo, logrando as una industria con proyeccin que ayude al desarrollo del pas.

Valores Corporativos

Con el propsito de cumplir con su misin y visin, la filosofa de Promolta mantiene estos valores como gua de todas las acciones cotidianas de la gente que forma parte de la organizacin: Compromiso (responsabilidad cumplimiento)

Ms all de las obligaciones contractuales asumidas con el Cliente, Promolta Ca. Ltda.: mantiene un compromiso que naci con el inicio de nuestras actividades y que da a da nos lleva a esforzarnos ms para ofrecer productos y servicios de calidad.

Disciplina

La realizacin de nuestras actividades exige la participacin de todo el personal, que comparten la noble responsabilidad de mantener una buena imagen promoviendo una disciplina estricta que asegure el cumplimiento cabal de las labores cotidianas.

Pro actividad y colaboracin

En la bsqueda de un mejoramiento constante de procesos y con miras a alcanzar niveles ptimos de eficiencia, la empresa incentiva a sus integrantes a desarrollar y/o modificar los procedimientos internos y los 98

procesos operativos establecidos. Conscientes de que lo que sabemos hacer bien, siempre es susceptible de ser mejorado.

Creencias institucionales

Cuando se mira ms all, se descubre que el trabajo no es slo una forma de vida; este tiene sentido y valor cuando se lo hace por el bien de la comunidad.

El logro de nuestros objetivos requiere de un esfuerzo constante para brindar un buen producto y servicio diferenciado.

5.3.2 Identidad de la marca La marca es un isologo35, por ser texto e imagen fundidos, no se pueden separar. Es importante colores que se asocian con la empresa. Se sugiere trabajar con tipografa de color azul que en psicologa del color significa transparencia, respeto y seriedad. El color blanco de fondo es un efecto cromtico de contraste.

La empresa cumple con todas las expectativas que debe tener una marca: Nombre.- El nombre de la marca debe representar a la empresa y su filosofa; su esencia. El nombre es sencillo, entendible, preciso y de fcil pronunciacin.

La marca es producto fcil de identificar, la calidad del producto es percibida. Ya esta posicionada en la mente de los clientes. La mayor demanda se da por confianza y lealtad.

35 es un identificador grfico que sirve para firmar las comunicaciones de una entidad

99

 La identidad de la marca.- Es un conjunto de activos y pasivos vinculados al nombre y smbolo de la empresa. A la marca se incorpora o sustrae el valor agregado por el servicio a sus clientes internos y externos. Promolta ha generado valor a su marca por el

reconocimiento que es la asociacin mental de sus clientes, familiaridad, compromiso y consideracin. Generacin del valor agregado de la marca.- Por su diferenciacin y su posicionamiento en el mercado. La asociacin de la marca entre los clientes es positiva esto es una ventaja competitiva invaluable. La familiaridad de la marca es el grado alto de reconocimiento y aceptacin que tiene la marca con los consumidores y de la organizacin.

5.4 Objetivos
Objetivo General Crear un manual de comunicacin interna para el consorcio Promolta

Ca. Ltda.
Objetivos especficos

Dentro de los objetivos especficos se puede mencionar los siguientes:

Optimizar los canales de comunicacin entre los pblicos internos tanto de manera ascendente como descendente .

Desarrollar un plan de comunicacin adecuado para la situacin comunicacional de Promolta Ca. Ltda..

100

Establecer una cohesin entre las polticas de la organizacin y el plan de comunicacin, por medio de las cuales se constituya al manual como principal medio para el manejo comunicacional.

5.5 Estructura Administrativa

Dentro de Promolta Ca. Ltda. podemos considerar la siguiente jerarqua administrativa explicada en el siguiente organigrama. Grfico No. 5-2 Estructura Administrativa

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN

DEPARTAMENTO DE VENTAS

CONTABILIDAD

BODEGA

VENTAS

TESORERA

PANADERA

PASTELERA
Fuente: Investigacin Propia Elaborado: Priscila Jaramillo.

101

5.6 Metas del Departamento de Comunicacin

Para iniciar en la creacin de un departamento de comunicacin se ha trazado una serie de metas que en un escenario ideal debern cumplirse. Alcanzar un nivel de comunicacin eficiente a nivel interno y externo de Promolta Ca. Ltda. Mejorar el servicio, la productividad y la presencia social de la institucin en su rea de influencia. Elaboracin y emisin de productos comunicacionales profesionales, que respondan a la realidad situacional en la que se encuentran. Desarrollar el trabajo en equipo y de compromiso para con Promolta Ca. Ltda.

5.7 Directrices Comunicacionales

5.7.1 Pblicos Objetivo

El pblico objetivo al que buscamos llegar es en primera instancia el personal interno de Promolta Ca. Ltda., que debe estar correctamente informado y comunicado para que exista mayor eficiencia, productividad y apoyo a los procesos institucionales.

Pblico Objetivo Interno

Directorio Gerencia General

Directores Departamentales:

Departamento de contabilidad 102

Departamento de Produccin Departamento de Ventas

Personal Administrativo y Operativo de Promolta Ca. Ltda.

Fuentes de Informacin

Las fuentes de informacin sern aquellas personas, datos, estudios, que por su credibilidad e importancia sern tomadas en cuenta de acuerdo a la necesidad del caso.

Elaboracin del Material La elaboracin del material se realizar con base en la visin, misin, polticas, proyectos y objetivos institucionales. Los productos

comunicacionales a su vez tienen que ser de buena calidad, establecidos y realizados bajo los parmetros de concisin, claridad y efectividad.

5.8 Anlisis de Estrategias

CRITERIOS DE ESTRATEGIA 1 ANLISIS Uso de material impreso, audiovisual y digital como medios masivos para posicionarse y destacar la

ESTRATEGIA 2 Capacitacin

ESTRATEGIA 3 Creacin de

ESTRATEGIA 4 Combinacin de todas las estrategias

permanentemente canales de del personal en las reas especficas a su desempeo, con nfasis en el personal de informacin continua al pblico interno sobre las actividades, eventos y

103

imagen de la empresa

atencin al cliente

proyectos que la institucin realiza, a travs de los medios comunicacionales disponibles.

COSTO

Bajo

Bajo Alto

Bajo Alto

Bajo Alto

PROBABILIDAD Alto DE XITO COSTO BENEFICIO HORIZONTE DE Largo TIEMPO RIESGO SOCIAL Pequeo Alto

Alto

Alto

Alto

Largo

Largo

Largo

Pequeo

Pequeo

Pequeo

Estas estrategias fueron planteadas con base en el anlisis y diagnstico de la comunicacin presentado en captulos anteriores. Se plantearon propuestas prcticas ligadas a la realidad de econmica y social q vive la empresa. Ya que es una empresa pequea, estas propuestas son viables con mayor probabilidad de xito y menor costo.

5.9

Estrategia del mensaje

Dentro de la estrategia del mensaje es importante mencionar que se debe enfocar cul es el propsito para que el personal responda de una manera deseada.

El mensaje debe fomentar las emociones que se intenta obtener sean estas negativas o positivas, hacer uso de todas las seales y

104

composiciones que lo releven y lo pongan en un primer plano captar la atencin, mantener el inters y provocar la accin.

para

En este caso el enfoque principal se dirige hacia la motivacin al personal para que se involucre con la empresa de manera emotiva y profesional. Se dirige a captar la atencin de los colaboradores de las diferentes reas hacia el inters que muestra la gerencia en la reorientacin de la forma de trabajo, nuevas polticas que permitirn no slo que se asocien como compaeros de trabajo, sino tambin a nivel humano. Un mensaje lo suficientemente emotivo y cohesionado, buscar una identificacin de los trabajadores con la empresa y sus objetivos y el consiguiente desarrollo de sus actividades en pro del crecimiento de todos.

5.9.1 Diseo del mensaje

Dentro del diseo del mensaje existen varias estructuras sobre las cuales se construyen los mensajes: Contenido del mensaje Estructura del Mensaje Formato del Mensaje Fuente del Mensaje

Contenido del mensaje

Dentro del contenido del mensaje es importante el enfoque hacia el cliente interno, este debe ser motivante, debe ofrecer un beneficio, identificacin y el por qu de hacer lo que el mensaje busca.

Atractivos racionales.- estos atraern actitudes diferenciadoras los cuales estn muy ligados con la necesidad del cliente interno. 105

Estos a su vez demuestran los beneficios de la empresa en economa y desempeo.

Atractivos emocionales.- Dentro de estos se busca accionar sobre las emociones positivas y negativas que motivan al personal. Dentro de estos se trabaja con: humor, amor, alegra, orgullo, temor, pena y vergenza para lograr un resultado deseado.

Atractivos morales.- Dirigen el sentido de la audiencia hacia lo que es correcto y apropiado para fomentar el deseo de cambio y colaboracin.

Estructura del mensaje

La efectividad del mensaje depende de su estructura al igual que su contenido, para esto se puede definir tres temas acerca de esto:

Llegar a conclusiones Los argumentos unilaterales o bilaterales El orden de la presentacin.

Formato del mensaje

Dentro del formato del mensaje se distingue la manera el cmo del mensaje para que llegue al cliente interno.

Fuente del mensaje

El mensaje que es transmitido por un locutor o una fuente relacionada con el tema tiene mayor xito.

Es importante seleccionar los canales de comunicacin ms eficientes. 106

5.10 Lineamientos generales para la Comunicacin Interna

Formacin de equipos de trabajo en las reas de gestin, con asignacin adecuada de tareas, a efectos de ubicar en detalle los compromisos y objetivos institucionales, para lograr una ptima produccin de servicios.

Fomentar y establecer peridicamente mesas redondas, reuniones y otras formas de integracin entre los responsables de su rea de trabajo, a efectos de evaluar su avance, los procedimientos y correcciones que deban ser tomadas para informar a las autoridades correspondientes.

Elaborar el plan anual de actividades del rea, controlar su ejecucin y evaluar sus resultados.

Evaluar permanentemente las actividades del rea, as como aquellas al personal subalterno y garantizar a base de procedimientos adecuados, el cumplimiento de objetivos con eficacia y oportunidad.

Establecer y vigilar el cumplimiento de procedimientos y mtodos de trabajo que garanticen el uso adecuado de los recursos humanos y materiales.

Participar con la Direccin Administrativa y de Recursos Humanos, en la formulacin de programas de capacitacin.

107

5.10.1 Actividades

1. Uso adecuado del Intranet como herramienta de comunicacin interna para las autoridades, directores departamentales y empleados. 2. Informar las actividades por medio de la pgina Web, para que el personal institucional este al corriente de las acciones realizadas. 3. Se generar productos comunicacionales para compartir la razn de ser de la institucin (misin), su destino (visin), el rumbo a seguir para alcanzar ese destino (estrategias y objetivos) y las conductas, actitudes y principios que rigen a nivel interno y con el entorno (valores). 4. Establecer polticas de consenso en la toma de decisiones, para generar compromiso por parte de los empleados. 5. Establecer estructuras organizadas y flexibles dentro de la institucin que promuevan la gestin participativa, la optimizacin de recursos y la comunicacin interna. 6. Promover sistemas de alta motivacin al personal, en base al buen manejo de las relaciones humanas, que tomen en cuenta la diversidad de gnero y se enfoquen en la funcin social de la institucin y la buena atencin a los clientes. 7. Idear, organizar e implantar un cronograma de reuniones y actividades para responder de forma pro-activa ante los inconvenientes

institucionales. 8. Establecer polticas de incentivo para el personal en base a su eficiencia, puntualidad y trabajo en equipo.

5.11 Estrategia de servicio

Las empresas enfrentan a cada instante a un momento de verdad con su cliente, es ah cuando se debe estar preparado para asumir con responsabilidad el compromiso con la empresa y demostrar que un momento de verdad hace la diferencia con otro. 108

Una persona que se enfrenta a un momento de verdad debe saber manejarlo ya que da una impresin positiva o negativa de lo que su empresa brinda.

Existe un punto crtico en un momento de verdad es cuando el cliente ingresa a nuestra empresa pues es la primera imagen de la empresa; nosotros debemos prestar la mayor atencin, cordialidad, saludos a nuestro cliente, despus que haya pasado este momento de verdad lo dems ser ms fcil.

Existen 10 factores crticos de los momentos de verdad:

Saludar de inmediato.- El saludo es una herramienta sin costo pero que su rentabilidad es alta ya que persona que ingresa a la empresa se siente como en casa. Uno de los mayores errores es no tomar en cuenta a un cliente pues se siente despistado o enojado.

Dar la atencin total.- Al brindar una atencin total al cliente, podemos captar todos los requerimientos que este necesita; l se va a sentir escuchado y halagado.

Se debe utilizar como una estrategia para conocer mejor al cliente ya que sus ideas pueden mejorar los servicios que estamos ofreciendo.

Los 10 primeros segundos cuentan.- En los 10 primeros segundos un cliente puede decidir si comprar o no comprar nuestro producto o servicio por tanto estos segundos son valiosos para nosotros ya que se demuestra si el cliente nos interesa o no.

109

Ser natural.- Se debe actuar con naturalidad para que el cliente tenga confianza en nosotros ya que un paso en falso y nuestro cliente se ir. La confianza se la gana poco a poco pero para eso debemos ser naturales

Demostrar energa y cordialidad.- Debemos mantener la misma energa con que comenzamos el da, pues los clientes sienten el estado de nimo con que se los atiende, y si en el inicio del da saludamos y somos cordiales de igual forma debe ser en la noche. Cada cliente es diferente por tanto a cada uno se lo debe tratar en la forma que l se merece.

Ser agente de su cliente.- Ser agente del cliente significa darle una asesora personalizada al momento en que se produce el servicio, es decir, atenderle en todos los aspectos necesarios en los que el cliente interacta con el prestador del servicio. Ser agente del cliente se refiere a gestionar los asuntos que el cliente requiere para al momento de prestar un determinado servicio.

Pensar y usar el sentido comn.- Esta regla se refiere bsicamente a que el prestador del servicio no debe realizar nicamente las tareas para las cuales fue contratado, sino que por el contrario, debe tomar sus propias decisiones para lograr la mxima satisfaccin de sus clientes. Como ejemplo podemos afirmar que si un cliente se acerca a un restaurante donde no se cocina pescado, pues el empleado debe encontrar la forma de que su cliente pueda consumir lo que desea.

Algunas veces ajuste las reglas.- Esta regla tiene que ver mucho con la anterior ya que en muchas ocasiones, las organizaciones poseen reglas que pueden obstaculizar la maximizacin de la satisfaccin en los clientes. Como ejemplo podemos decir que en la empresa XX la hora de salida es las cinco de la tarde y si por cualquier circunstancia aparece un cliente justo en el momento en que se est cerrando, debemos romper las reglas y atenderlo. 110

Los ltimos 10 segundos cuentan.- Demuestre que la interaccin con el cliente fue de su agrado puesto que si no realiz su compra en esa visita, a lo mejor lo har en otra ocasin y de aqu depende que vuelva, ya que la impresin que debemos dejar aqu es que siempre ser bienvenido y que se tiene las puertas de la organizacin abierta.

Mantenerse en forma, cuidar la figura.- Es importante mantener la presencia de las personas que interactan con los clientes en ptimas condiciones ya que esto har que los clientes sientan que se encuentran en una organizacin importante.

Existe un lema que dice Las personas reflejan lo que es una organizacin, por lo tanto, personas bien presentadas, organizacin de xito.

Grfico No. 5-3 Tringulo de servicio 1 Estrategia del servicio

3 Sistema del servicio CLIENTE

2 Gente

El tringulo de servicio que se desarroll con el personal que tiene contacto con el cliente, incluye todo el personal de la organizacin y es 111

el recurso condicionante para cristalizar la calidad del servicio. Los colaboradores deben ser vistos como el cliente interno.

El sistema de prestacin de servicio en el que se apoya el empleado est diseado para la conveniencia de la organizacin. Este sistema implica; polticas, procesos y mtodos ya ejecutados en la organizacin El capital humano de Promolta es el motor principal de la gestin del negocio, del cumplimiento de la misin y la puesta en prctica de las estrategias empresariales. La organizacin busca el mejoramiento continuo de los procesos de los productos o servicios de la empresa.

La empresa tiene un proceso de trabajo donde influyen:

Nuevos conocimientos, competencias y habilidades Nuevas tecnologas Nuevos indicadores de desempleo

Todo esto enfocado al capital social de la organizacin.

Lo que quiere la organizacin, es que los nuevos conocimientos y la capacitacin en recursos humanos preparen el escenario donde la empresa sea lder en su rea. Esto va a permitir que el cliente interno de la empresa entre a un franco proceso de mejora continua, lo que constituye la nica forma de sobrevivir en un mundo cambiante y que al llenarse de nuevos conocimientos los har actualizarse en forma permanente.

Manifestaciones estructurales

La estructura organizacional es vertical, cuenta con un flujograma donde se encuentra los nombres de los empleados, junto con las funciones que 112

desempea cada uno y como se encuentran ubicados para establecer los procesos de comunicacin.

Manifestaciones conductuales

Segn los instrumentos de medicin utilizados, podemos darnos cuenta que la empresa cuenta con un personal calificado, que sabe cules son las funciones que debe desarrollar, para su buen desenvolvimiento laboral.

Existen ciertos problemas en el campo comunicacional, desarrollados por la comunicacin informal y por la falta de entendimiento en transmisiones de informacin, sin, embargo cabe destacar en los empleados su

identificacin con la empresa y compaerismo.

Manifestaciones materiales

Dentro de las manifestaciones materiales se tiene: Instalaciones.-

Las

instalaciones

son

adecuadas

para

el

funcionamiento de la organizacin, tanto para administrativos, como para operativos, ya que consta de todos los espacios necesarios para el desenvolvimiento.de sus actividades diarias. Ventajas.- El sector en el que se encuentra es estratgico para el lugar donde deben realizar sus operaciones, su infraestructura es adecuada para el desempeo de sus actividades, de fcil acceso, cuenta con espacios necesarios para las unidades de

transportacin de desechos. Mobiliario.- Cada rea se encuentra abastecida con equipamiento de excelente calidad, el mobiliario administrativo es adecuado. 113

 Tecnologa.- La tecnologa utilizada es ptima para el desarrollo de las funciones, la misma que se detalla a continuacin:
Equipamiento.- Con la finalidad de garantizar eficiencia y calidad

en el servicio que ofrece Promolta cuenta con una gama de equipos modernos y adecuados para cada producto con la ms alta tecnologa que se detalla a continuacin: maquina revolvedora (2 bultos) refinadora de 30 kilos de masa batidora 60 litros de casos paleta batidor y gancho(marca carrillo) un horno de cuatro charolas de columpio (marca carcamo)vapor y termostato para la temperatura

5.12 Estrategia de Recursos Humanos

PROMOLTA cuenta con un departamento de Recursos Humanos, a cargo de la nmina, del manejo de nmina y coordinacin del trabajo social. Todo el personal que aspire formar parte de PROMOLTA debe superar las pruebas psicolgicas y tcnicas que son realizadas por la Jefa de Recursos Humanos.

Formacin Para Promolta sus colaboradores son fundamentales, ya que depende de las capacidades y desenvolvimiento de ellos en sus funciones el brindar un servicio eficiente a sus clientes, es por ello que si existe preocupacin en cuanto al manejo de induccin del mismo, por esta razn tiene en su poder manuales de induccin o a la vez, reciben charlas para su adaptacin y conocimiento de funciones dentro de la empresa.

114

Los salarios son establecidos por el mercado, de acuerdo al Ministerio de Relaciones Laborales.

De acuerdo a su desenvolvimiento laboral, los empleados van creando pautas para el desarrollo de nuevos mecanismos que permitan cada vez mejorar y ser ms productivos en el desarrollo de sus tareas.

Los incentivos econmicos se encuentran vigentes en el rea operativa, y son considerados el alma de la institucin, y que es una manera de reconocer una labor bien realizada, o a la persona que ms se ha esmerado por sobresalir desempeando su trabajo con excelencia.

Seleccin de personal

La seleccin del personal est a cargo del Departamento de Recursos Humanos de acuerdo a un cuadro de competencias previamente elaborado y de acuerdo a las normas de seleccin y evaluacin vigentes.

Evaluacin y control de resultados

Cada rea cuenta con su propio sistema de evaluacin, de acuerdo al cumplimiento de objetivos. Esto es ms evidente en el rea operativa, que son considerados el corazn de la organizacin.

Libro de Estilo:

Un libro de estilo contiene la Poltica de Comunicacin de la organizacin junto con el organigrama. Constituye la primera parte del Manual de Comunicaciones Corporativas. Promolta Ca Ltda. no posee un libro de estilo aunque cuenta con un organigrama. 115

5.13 Mix de comunicacin

5.13.1 Seleccin de medios

Para seleccionar los medios necesarios es importante conocer cules son las herramientas ya utilizadas, como mejorarlas y cules son necesarias de implementar.

Medios Internos

Aqu el trabajo en equipo es clave, si el cliente interno siente que trabaja para un equipo y est alineado con la filosofa corporativa y sus necesidades individuales, el personal se mantendr motivado. Es por eso que se debe elaborar un mensaje clave para cada uno.

Para saber cules son las herramientas internas y seleccionar las ms adecuadas es necesario dividir a la comunicacin interna en dos tipos, ya que cada tipo de comunicacin requiere de diferentes herramientas para llegar a cumplir su cometido:

Comunicacin ascendente: se efecta desde abajo hacia arriba en la jerarqua, es decir la comunicacin que emiten los empleados a sus altos mandos.

Comunicacin descendente: se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarqua, por lo tanto es aquella que se emite desde el gerente general o jefes de departamento a sus subordinados.

Segn los resultados de las encuestas realizadas en su totalidad al personal administrativo de la empresa, hemos podido notar que las mayores falencias se encuentran en la comunicacin ascendente, ya que es ms fcil y se han empleado ms mecanismos para que los jefes lleguen a sus subordinados que viceversa. 116

5.13.2 Herramientas y estrategias de comunicacin descendente

Los utilizados actualmente por la empresa son: Correos electrnicos: Existe una intranet, que les permite a los

administrativos comunicarse por medio de mails, de manera clara y oportuna. Reuniones de departamentos: Se mantienen reuniones semanales, con jefes de reas, peridicamente, lo cual es de vital importancia para el monitoreo de actividades y evaluacin de resultados. Oficios y Memorandos: se envan regularmente con la informacin necesaria para el personal. Juntas extraordinarias: Estas juntas se efectan solo cuando existe alguna emergencia dentro de la organizacin. Estas herramientas ya utilizadas dentro de la empresa han funcionado correctamente, sus empleados se encuentran satisfechos ya que, todas las emisiones de informacin se realizan con el mtodo de la repregunta para as conocer si el mensaje que se ha entendido es el mismo que se emiti; sin embargo se debe poner ms empeo en la calidad y periodicidad del mensaje, es decir que es necesario completar la informacin enviada y que esta sea de excelente calidad.

Las siguientes herramientas son una propuesta para reforzar las anteriores y as obtener mejores resultados en el manejo de la comunicacin descendente:

Tablones de anuncios: Mas conocidos como carteleras, pueden ser muy eficientes a la hora de emitir un mensaje a los empleados, especialmente a los operarios, este sistema puede ser muy til y eficiente ya que es rpido y llega a todo el personal si se lo ubica en lugares estratgicos; lo interesante de esta herramienta es que es un medio de integracin como por ejemplo: Fotos de eventos de las familias del personal interno en campeonatos de deportivos, 117

parrilladas, paseos etc; tambin podra dar a conocer el empleado del mes. Esto hace que el cliente interno se sienta importante para la empresa y muy agradecido con ella.

Entrevista individual: cada cierto tiempo, programado por los altos mandos, se pueden realizar entrevistas individuales de parte de los jefes de departamentos a cada uno de los integrantes de su personal, para conocer aspectos relevantes para la persona y para llegar a ellos, de esta manera la empresa proyecta sentido de pertenencia de los empleados a la organizacin. Un canal y mensaje para el jefe de departamento y dentro de cada departamento la cabeza elabora un nuevo canal y un nuevo mensaje para su pblico interno.

Publicacin del ncleo ideolgico: Realizar una campaa interna de valores a travs del diseo posters o banners con la misin, visin y valores de la empresa, para colocarlos en lugares estratgicos de manera que todos los empleados entren en contacto con los mismos y a ms de saberlos, los puedan entender y aprender; de esta manera el personal puede ir vinculndose con la empresa.

Adems de crear un manual de induccin para el nuevo personal donde su objetivo es mantener informado a todos los empleados de sus funciones, responsabilidades, polticas, normas (parmetros a seguir) y adems actividades generales que correspondan puesto de trabajo. a su

Manual de Induccin.- Deber contar con la siguiente informacin.

1.- Carta de Bienvenida 2.- Introduccin General 3.- Estructura formal 4.- Localizacin de la organizacin: 118

Manual de polticas y procedimientos.- Este documento adems de contener informacin de conocimiento indispensable de los empleados, se convierte en un medio de comunicacin interna de la empresa. Este documento deber ser entregado al personal una vez que ha superado los tres meses de contrato de prueba y deber ser un documento de manejo individual o departamental pero dentro de la empresa. Este documento no deber ser difundido externamente, puesto que contiene comunicacin fundamental interna de la empresa.

Este manual debe contener clusulas de confidencialidad.

a.- Instrucciones o ndice b.- Organizacin, estructura y funciones de cada departamento c.- Finanzas y control de gastos (inversiones y presupuestos) d.- Marketing y ventas (estudio de mercado, ventas, precios)

Para la entrega de este documento, dentro de la firma del contrato o en documento aparte, se debern contemplar las clusulas de

reserva de dicho material y la no difusin externa; adems de mantener y hacer cumplir dichas polticas.

El manual completo ser manejado por los altos directivos, pues contiene informacin importante y de confidencialidad. Para los otros cargos ser importante contar con un documento donde se da a conocer ciertos aspectos generales y de inters especfico.

Manual de imagen e identidad corporativa.- El objetivo de este manual consiste en determinar y establecer el rostro de la empresa. Su uso deber ser difundido entre todo el personal, independientemente de las funciones de cada unidad y del personal.

El manual completo deber ser manejado por los directivos y el departamento de comunicacin de la empresa, los usos especficos 119

debern ser trabajados por las reas especficas. El objetivo del manual es interiorizar al personal para que la imagen sea reconocida por todos.

5.13.3 Herramientas y estrategias de comunicacin ascendente Dentro de la organizacin no se encuentra herramientas establecidas para la comunicacin ascendente, es por ello que sus mayores falencias se encuentran enfocadas en este punto.

Se sugiere implementar las siguientes: Seccin en los tablones de anuncios: los empleados podrn participar en las carteleras, siempre y cuando sus notificaciones tengan valor laboral para sus compaeros, el mtodo consta en dirigir un encargado semanal para el manejo de esta informacin.

Cartas formales: Por medio de stas, los trabajadores conseguirn llegar a sus principales, para cualquier peticin, especialmente para acordar citas, que les otorgue un tiempo para ser escuchados.

Buzn de sugerencias: Con esta herramienta el personal podr enviar todas sus sugerencias, que tengan como fin el mejorar el desempeo y clima laboral.

Intranet: Este sistema es ms a nivel administrativo, permitir que el trabajador se sienta ms en contacto con la organizacin y a la vez le tendr informado todo el tiempo sobre todos los aspectos de la misma.

Espacio abierto: Dedicar los jefes de departamentos y el gerente general, una o dos horas a la semana para acercarse a sus colaboradores y as conocerles un poco ms, es decir entablar y fortalecer las relaciones interpersonales con el personal que estn manejando.

120

Tcticas: Hay que tener en cuenta que los mensajes enviados de manera descendente deben ser emitidos con un vocabulario entender para todo el personal. coloquial, fcil de

Se debe recalcar a los trabajadores que el acercamiento de sus autoridades evidencia integracin, pero no por ello se debe olvidar la formalidad al momento de dirigirse unos a otros.

La manera ms efectiva de optimizar resultados con las herramientas de comunicacin propuestas, es involucrando a todo el personal en diferentes tareas, de manera que los hagan parte de la organizacin, no como una labor ms que se tiene que cumplir, sino como una actividad en la cual participan por su gusto y porque sin ellos no se podran realizar

Nota:

Es importante sealar que la empresa no cuenta con un

departamento de Comunicacin, por falta de presupuesto y por convencionalismo, ya que siempre han manejado una comunicacin sin polticas establecidas o procesos definidos.

5.14 Evaluacin
Establecer coherencia entre la filosofa organizacional y la comunicacin corporativa. El plan de comunicacin interna entra a nivel de asesora al Gerente General y a los accionistas de la empresa para mejorar su comunicacin interna y externa a la vez. Este plan diagnosticar en qu estado se encuentra la imagen y la reputacin de la organizacin y tratar de crear estrategias de comunicacin para mejorar los canales y mensajes para cada pblico. 121

5.15 Presupuesto
El presupuesto que se establece es el siguiente:

Cuadro No. 1 Presupuesto detallado

Presupuesto (aproximado) PROMOLTA Q Valor Unitario

Rubro Descripcin Investigacin Manual Corporativo Pre-Produccin Diseo Textos Produccin Impresin y empastaje tiraje mnimo: 5

Total $ 0,00 $ 400,00 $ 200,00

S/U S/U 1

$ 100,00 $ 100,00 $ 40,00

$ 100,00 $ 100,00 $ 200,00 $ 200,00

Presupuesto (aproximado) PROMOLTA Video institucional (5 minutos de duracin) Pre-Produccin Guin $ 1.224,00 $ 400,00 1 $ 100,00 $ 300,00 $ 400,00 $ 100,00 $ 300,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 424,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 200,00 $ 12,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 200,00 $ 24,00 $ 65,00 $ 40,00 $ 40,00 $ 0,00 $ 25,00 $ 25,00 $ 40,00 $ 0,00 $ 25,00 1

Coordinacin General S/U Produccin Filmacin S/U Post-produccin (se entregar una copia "Master") Locucin S/U Sonorizacin S/U Edicin S/U Copias 2 Banners Pre-Produccin Diseo S/U Textos Produccin Impresin Distribucin S/U

122

Material de planta S/U $ 0,00 Total Productos Comisin (sobre productos) I.V.A. Imprevistos (sobre Producto y Comisin) Gran Total

$ 0,00 20% 12% 5% $ 1.689,00 $ 337,80 $ 243,22 $ 101,34 $ 2.371,36

Cuadro No. 2 Presupuesto Resumen

Presupuesto (aproximado) PROMOLTA Rubro Investigacin Manual Corporativo Video institucional (5 minutos de duracin) Total Productos Comisin (sobre productos) I.V.A. Imprevistos (sobre Producto y Comisin) Gran Total Total $ 0,00 $ 400,00 $ 1.224,00 $ 1.689,00 $ 337,80 $ 243,22 $ 101,34 $ 2.371,36

12% 5%

123

CAPITULO VI 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones
Se realiz un diagnostico que permiti conocer que la comunicacin dentro de la organizacin no funciona bien, se maneja de una manera emprica y alejada a conseguir una efectiva comunicacin ascendente que revele las necesidades internas y se proyecte en soluciones sobre las necesidades de los pblicos externos.

En la actualidad las organizaciones se encuentran presionadas por entornos cada vez ms competitivos y exigentes, por lo que es necesario y casi vital gestionar el cambio y desarrollo organizacional a partir de la comunicacin, debido a que implica para estas una trasformacin de su pensamiento estratgico.

Los miembros de una organizacin, deben asumir y compartir la razn de ser de la empresa (misin), un destino (visin), el rumbo a seguir para alcanzar ese destino (estrategias y objetivos) y las conductas, actitudes y principios que rigen las relaciones internas y con el entorno (valores).

La gestin eficiente de comunicacin genera estructuras y procesos coherentes, giles y flexibles, que permite optimizar los recursos, facilitar la comunicacin interna y externa, la participacin, la orientacin al cliente, la colaboracin y la mejora permanente.

Al determinar la visin, misin y valores institucionales direccionan la confianza, unidad y resultados positivos cuando estos son concebidos y compartidos por todos hacia un xito empresarial.

124

El factor crucial para el xito del plan es la apertura que brinden sus autoridades y todo el Recursos Humano de PROMLTA Ca Ltda. El sistema de comunicaciones exige la participacin y apoyo por parte de los niveles de direccin y su distinto personal.

Si no existe un clima de confianza y sinceridad desde los niveles ms altos, es probable que no se cumplan los fines establecidos por la comunicacin.

En el plan de comunicacin desarrollado en el captulo tres, a partir del diagnstico realizado, establecemos las herramientas de comunicacin existentes, y a la vez, proponemos algunas otras herramientas que van a dar ms eficacia al manejo de la comunicacin.

6.2 Recomendaciones
Es recomendable mantener vigente la actual propuesta de comunicacin y actualizarla con cierta periodicidad como parte del POA de la empresa o a travs de una revisin anual con los principales directivos y representantes de los trabajadores. Establecer mecanismos de evaluacin que permitan realizar nuevos planes de comunicacin o modificaciones al existente, en respuesta a las crecientes necesidades de la empresa. Es necesario trabajar en el rea de elaboracin de mensajes, investigacin del receptor y retroalimentacin, debido a que el objetivo es llegar a los pblicos de forma concisa, honesta y clara, para que estos puedan generar una respuesta que posteriormente ser evaluada por PROMOLTA Ca. Ltda.

Averiguar cules son los intereses de los empleados de la institucin y, en lo posible, asignar y designar proyectos, tareas y objetivos acorde con sus capacidades. Es necesario dar a nuestros colaboradores la oportunidad de

125

hacer lo que ms les gusta e interesa, para de esta manera aprovechar al mximo sus aptitudes. Desarrollar a nivel interno un sistema de incentivos para que el personal se mantenga siempre en la bsqueda de mejoramiento y de reconocimiento en su entorno laboral. Trabajar en el rea de imagen institucional, y no perder la oportunidad de comunicar de forma visual y por medio de slogans, logos, grficos, camisetas, papelera y objetos.

126

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URRINA, Emiliana. El papel del estratega dentro de las organizaciones actuales desde la ptica de la comunicacin orgnica. CD-ROM, Quito, 2004. VALLE, Mnica. Comunicacin Organizacional. Quito. Editorial Quipus 2005.

WEIERS, Ronald.; Investigacin de Mercados; Editorial: Prentice Hall.

WOLF, Mauro, "La investigacin de la comunicacin de masas ", Barcelona, [etc.] Paids Ibrica 1996.

ZIMMERMANNi, Arthur. Gestin del cambio organizacional. Quito. Ediciones Abya-Yala 1998.

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REYES, Agustn. Internet. www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm. Acceso: 10 Mayo 2005

129

130

ANEXOS

ANEXOS

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ANEXO No. 1

ENTREVISTA SOBRE LA GESTIN DE LA NUEVA COMUNICACIN INTERNA

Objetivo: La presente encuesta tiene como finalidad indagar en qu estado se encuentra la comunicacin de la empres BON PAN. Nombre del Entrevistado: Cargo:..

I)

DATOS GENERALES

1. Fecha en que se cre la empresa: 2. Cuantos empleados tiene la empresa:. 3. Cuenta la empresa con un plan estratgico?:. 4. Qu principios de accin (orientaciones estratgicas) se recogen en el mismo e inspiran la gestin de la empresa? .

II)

DATOS SOBRE COMUNICACIN INTERNA ..

1. De quien depende la comunicacin interna y externa de la empresa?

2. Nmero de personas que integran la empresa . 3. Dependencia orgnica del departamento encargado de la comunicacin en la entidad, .. 4. Cuenta la empresa con un plan de comunicacin interna? . 5. Tiene diseado un mapa de pblicos internos? .. 6. Se ha formulado el perfil de imagen que sera deseable para la entidad? Qu atributos definen dicho perfil de imagen intencional? 132

III)

DATOS SOBRE INFORMACIN OPERATIVA

1. Qu mecanismos de comunicacin tiene la empresa para hacer llegar a sus miembros los acuerdos y decisiones de sus rganos de gobierno? . . .. ..

2. Qu sistemas de distribucin de la informacin operativa (informacin para el ejercicio del desarrollo de la actividad) existen dentro de un mismo departamento o unidad funcional? . . .. ..

3. Qu sistemas de distribucin de la informacin operativa (informacin para el ejercicio del desarrollo de la actividad) existen entre diferentes departamentos o unidades funcionales? . . .. ..

4. Cuenta la empresa con grupos adhocrticos? Cuntos, qu aspectos tratan y con qu periodicidad se renen? . . .. ..

IV)

DATOS SOBRE IDENTIDAD Y CULTURA CORPORATIVA

1. Cuenta la entidad con algn documento o texto corporativo que exprese la identidad de la empresa y que constituya una referencia inequvoca para sus miembros? Cmo se define en sus Estatutos y en otros textos oficiales? . . . .. . .. .. ..

2. Cules son los atributos permanentes de la identidad de la empresa?'

3. Existe alguna declaracin o texto escrito que enuncie la visin y la misin de su empresa? . . . .. . .. .. ..

4. Cules son los valores corporativos de la organizacin?

5. Existe algn estudio o investigacin sobre la cultura corporativa de la empresa? 133

. ..

..

6. Se perciben valores compartidos por el conjunto de la comunidad que forma el personal y el personal de administracin y servicios? y entre stos y los empleados, de forma que se sientan partcipes de una misma comunidad empresarial? . . . .. . .. .. ..

7. Cuenta la empresa con un plan de acogida? En qu consiste?

8. Cuenta con mecanismos para mantener la vinculacin del personal ms all del fin de su actividad laboral (planes para jubilados)? . V) . .. ..

DATOS SOBRE COMUNICACIN INTERNA-EXTERNA

1. Tiene la Empresa un mapa de pblicos externos? SI ( ) NO ( )

2. Tiene un mapa de relaciones entre sus pblicos internos y externos? SI ( ) NO ( )

3. Existe alguna investigacin sobre la imagen pblica de la entidad? SI ( ) NO ( )

4. Se ha formulado el perfil de imagen pblica que sera deseable para la entidad? Qu atributos definen dicho perfil de imagen intencional? SI ( ) NO ( )

VI)

DATOS SOBRE CANALES DE COMUNICACIN INTERNA

1. Cuenta la entidad con una publicacin impresa propia? Nmero de ejemplares, distribucin, periodicidad, tamao, nmero de pginas. SI ( ) NO ( )

2. Realiza algn vdeo corporativo? SI ( ) NO ( )

Cada cuanto se actualiza?...................... 3. Cuenta con tablones fsicos? Nmero, temtica, distribucin,

mantenimiento. SI ( ) NO ( ) 134

4. Cuenta la Empresa con radio, televisin u otros medios de comunicacin masiva de carcter interno? SI ( ) NO ( )

VII)

DATOS SOBRE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN

1. Nmero de ordenadores. Ratio ordenadores/trabajadores y ratio ordenadores acceso pblico .. 2. Todos los trabajadores tienen una cuenta de correo electrnico propia? En caso negativo, porcentaje que la tienen respecto a la totalidad y por colectivos. .. 3. Cuenta la Empresa con listas de distribucin masiva de correo electrnico? A quienes agrupa? Las listas son moderadas? En caso afirmativo, quin ejerce de moderador? Cuentan las listas con criterios de uso formalmente establecidos y conocidos? Temtica, acceso y nmero de mensajes distribuidos por estas listas. .. 4. Cuenta la web de la Empresa con espacios para foros o chats? SI ( ) NO ( )

5. Cuenta la Empresa con otros sistemas de comunicacin electrnica como la mensajera instantnea, el SMS o similares? SI ( ) NO ( )

6. Ofrece la Empresa conexin gratuita a Internet desde el domicilio o algn tipo de ventaja para el acceso a la Red? SI ( ) NO ( )

7. Cuenta la intranet corporativa con sistemas de video y audio digital? En caso afirmativo, temtica, duracin, nmero, accesibilidad. SI ( ) NO ( )

8. Desarrolla sistemas de vdeo conferencia? Con qu periodicidad y a quines son sus usuarios? SI ( ) NO ( ) 135

9. Cuenta con quioscos interactivos de uso pblico por parte del personal de la entidad o de monitores que emulen tablones de anuncios electrnicos? SI ( ) NO ( )

VIII)

DATOS SOBRE EL PORTAL CORPORATIVO

1. Integra la entidad toda la informacin corporativa en un nico web? Ao de creacin del sitio web oficial. SI ( ) NO ( )

2. Tiene webs adicionales? Qu estrategia se sigue con los mismos (autonoma, independencia, alineacin al portal...)? SI ( ) NO ( )

3. Cul es el tratamiento entre la parte pblica y privada del web de la empresa? 4. Estadsticas de consultas del web. Datos de acceso externo e interno. Pginas o secciones ms consultadas a nivel interno y externo. SI ( ) NO ( )

5. De quin depende el web corporativo y con qu periodicidad se actualiza? SI ( ) NO ( )

6. Cuenta la intranet corporativa con servicios de gestin virtual? SI ( ) NO ( )

7. Existen procedimientos conocidos para la publicacin y difusin de contenidos a travs de la intranet corporativa? SI ( ) NO ( )

8. Existe algn servicio de difusin de las novedades de la intranet a travs de la difusin de correos electrnicos o sms? SI ( ) NO ( )

9. Cuenta la intranet corporativa con perfiles de acceso:' En caso afirmativo, cules son? SI ( ) NO ( ) 136

10. Ofrece la intranet publicaciones electrnicas? SI ( 11. Existen en el sitio ) web NO ( de ) participacin y/o

mecanismos

descentralizacin que permitan a los docentes incorporar contenidos a la misma? SI ( ) NO ( )

12. Cuenta el portal con mecanismos de franquiciamiento de su gestin? SI ( ) NO ( )

13. Mencione cinco virtudes (puntos fuertes) que, segn usted, tiene actualmente el sitio web de su empresa desde el punto de vista de su utilizacin como herramienta de comunicacin interna. ... .... .. ..

14. Dispone el web de espacios para bitcoras oficiales o privadas? SI ( 15. Qu ) NO ( )

mecanismos de retroalimentacin pone a disposicin de los

usuarios el portal corporativo? Espacios de publicacin Buzn de sugerenciasCorreo...... 16. Aprovecha el portal las posibilidades comunicativas de la tecnologa RSS? SI ( ) NO ( )

17. Ofrece el portal posibilidades de personalizar contenidos o la presentacin de los mismos? SI ( ) NO ( )

18. Tiene estudios sobre el nivel de usabilidad y accesbilidad del web corporativo? SI ( ) NO ( )

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ANEXO No. 2 Dinmica realizada al grupo de PROMOLTA Ca. Ltda.

Dinmica

Objetivo

Desarrollo Se pide a las participantes que busquen una pareja para

Presentacin en parejas

Integracin y expectativas de los participantes.

compartir quines son, qu hacen, cul es su expectativa del taller. Luego se solicita que intercambien papeles, cada cual se presenta como si fuera el otro y dice quin es, que hace y que expectativas tiene. Se pide a los participantes que elijan con cul parte del cuerpo humano se identifiquen, y que formen un cuerpo humano. Los participantes se organizan y forman un cuerpo, (que en este caso se lo compar como si el cuerpo

Conocer cmo est conformado el grupo, Juego del Cuerpo Humano de acuerdo a las fortalezas y recursos que cada persona tiene.

fuera la asociacin) colocndose en el lugar donde se ubicara la parte del cuerpo elegida. Al terminar de formarse el cuerpo se determin que su eleccin tena mucho que ver con la funcin y el rol que ellas desempeaban en la asociacin y en sus vidas. Ejemplo: corazn: con el afecto y cario asociacin y valor; nariz: intuicin; cabeza: control, mando; pies: salir adelante; tero: reproducir ideas, vida, comunicacin. Al final se pide que compartan su opinin sobre la parte del cuerpo elegida, con lo que ellas son y hacen y su rol en la organizacin PROMOLTA.

Conocer la Trabajo de grupos percepcin de los problemas de comunicacin interna

Se divide al grupo en cuatro subgrupos, se pide que se nombre una moderadora, y que discutan cules son segn su percepcin, los principales problemas de comunicacin interna que existen en la organizacin y que presenten alternativas de solucin frente a ellos y a qu se comprometen en la solucin de estos problemas

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ANEXO No. 3 Taller Participativo Problemas Comunicacin Interna Criticas, rumores que existen dentro de la empresa. Crticas a las soluciones tomadas en las reuniones. Diferencias en las relaciones laborales entre trabajadores. Desmotivacin y falta de inters, baja participacin. Incumplimiento a reuniones, mala acogida a las convocatorias atrasos, falta de compromiso con la empresa, poco inters en involucrarse. Desconfianza, falta de apoyo y malos entendidos.

GRUPO 1

Informacin y comunicacin atrasada.

Falta de conocimiento en la parte de cmo manejar la Comunicacin en general.

La comunicacin no es oportuna y clara.

GRUPO 2

Falta de inters y responsabilidad de algunos trabajadoress.

GRUPO 3

Desmotivacin. Incumplimiento. Irresponsabilidad. Problemas entre. trabajadores. Desagrado de actitudes negativas. Descoordinacin. La directiva no maneja bien la comunicacin. Mezclan problemas personales con la asociacin.

Existen muchas actitudes negativas y diferencias dentro de la empresa.

Las convocatorias se reciben atrasadas o no llegan.

GRUPO 4

No se llega a cumplir lo que se acuerda.

Falta de capacitacin.

Falta de coordinacin en las tareas asignadas.

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ANEXO No. 4 Taller Participativo Soluciones Comunicacin Interna Dar conocimiento a GRUPO 1 Informar y comunicar con tiempo Eliminar las criticas, rumores que existen dentro de la empresa Tratar de dejar a un lado las diferencias laborales Apoyar en alguna actividad de trabajo, dar confianza y solucionar los malos entendidos. Hacer un registro de Comunicar con anterioridad GRUPO 4 las convocatorias y reuniones. asistencias, de atrasos, de faltas, de cumplimientos, de plazos, de tiempo. Realizar jornadas de capacitacin para los empleados Coordinar los tiempos de trabajo y realizarlos La directiva debe manejar bien la comunicacin interna los trabajadores de cmo manejar la Comunicacin en general. Involucrarse en la empresa y GRUPO 2 comprometindose a mejorar Asumir cargos y GRUPO 3 delegaciones de trabajo con responsabilidad y compromiso. Cumplir con los plazos y mejorar la produccin. Trabajar con gusto y rectitud en la empresa. Convocatoria con fecha y sello de recibido y mejorar las convocatorias. Comunicar 48 horas antes de reuniones, pedidos y ventas

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