CAPTULO 7: ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS

7.1 Diseccin del Producto

El producto, para un hombre de empresa, no debe ser visto como el resultado de un proceso industrial, tampoco como el orgullo y la satisfaccin de una empresa, de su gerente o de su propietario. . El producto, para un hombre de marketing, debe ser considerado como un satisfactor, es decir, algo que est destinado a satisfacer unas necesidades determinadas. Como consecuencia de lo anterior se deduce el siguiente principio bsico: Todo producto que satisfaga importantes y bsicas necesidades tiene un futuro y una solidez muy superior al producto que. o bien no satisface ninguna necesidad importante, o bien no aporta ningn aspecto diferencial con respecto a sus competidores.

Reflexin
El producto est determinado y condicionado por diez factores cuya suma configura su personalidad. Estos diez elementos funcionan de forma distinta segn sea el producto genrico. Dentro de un mismo producto genrico. la marca desempea un papel determinante 1m casi todos los casos. En realidad, quien determina que funcionen de forma distinta es el consumidor final. Lo que ha de preocupar a la persona responsable de marketing es la visin que tienen de estos aspectos los usuarios finales. Por supuesto, su misin ser la de lograr conjugar los atributos clave del producto en el momento de desarrollar sus estrategias, con vistas a mejorar la percepcin que el consumidor final tiene del producto, as como para utilizarlo como arma para diferenciarse de la competencia.

Atributos del producto

El esquema que figura ms adelante refleja los diez atributos o clulas comerciales que configuran el producto. . Vase con detalle cada uno de estos atributos:

Frmula- ncleo-materia Se refiere a la formulacin o composicin fisicoqumica de un producto, sea ste del tipo que sea: un producto cosmtico, un producto alimenticio, un producto de limpieza, la materia con la que est construido un mueble, los componentes tcnicos de un televisor, etc. Es la esencia que da cuerpo al producto. Calidad Es la forma de valorar el producto que hace un individuo, considerando, desde su punto de vista subjetivo. los atributos que percibe. e influido desde el punto de vista objetivo, por las diferencias reales de calidad de los materiales que se emplean para su composicin, frente a los utilizados por la competencia. Diseo Es la forma y el tamao que adopta el producto. Este elemento puede ser juzgado tanto desde un punto de vista prctico como esttico.

Surtido gama Se trata de la influencia o valor que se le da al producto por el hecho de formar parte de un conjunto o gama integrada por especialidades de la misma lnea (sabores. aromas, variedades, etc.). Es decir, las posibilidades que ofrece un producto para que cada tipo de consumidor pueda escoger la opcin que ms le convenga. Precio Es el valor que cuesta realmente su adquisicin, as como la reaccin psicolgica que produce en el consumidor un nivel ms o menos alto o bajo de precios. . Envase Es la caja, el envoltorio, el material, etc. que recubre el producto bsico. A menudo suele ser incluso ms importante y decisivo que el mismo producto en s, ya que el envase es el elemento que se encuentra ms' cerca del consumidor. Marca Se entiende por marca el nombre, trmino, signo, smbolo o combinacin de estos elementos que identifican el producto. Cada vez es ms necesario analizar la influencia que tiene sobre la decisin de compra el hecho de que el producto se identifique con una marca determinada, independientemente de otros elementos, como la calidad objetiva, etc. La gestin de la marca es fundamental en in mundo competitivo en que cada vez ms todos los productos son muy similares, y es, por tanto, la marca, en muchas ocasiones, el nico elemento diferencial. Servicio Se trata de la carga real y emocional que conlleva, en ciertos productos, los diferentes servicios que acompaan al producto, como son la asistencia tcnica, un servicio 24 horas que permita la rapidez en la entrega, etc. Actualmente los telfonos de informacin al consumidor constituyen servicio adicional que se aplica incluso en productos de gran consumo y. por tanto, no slo a productos de carcter ms tcnico. Imagen producto La opinin o visin que del producto tiene el consumidor forma parte de la consideracin final del satisfactor. Este plinto es esencial, ya que puede actuar como freno a la compra. Si existe un freno negativo a la compra, hay que tratar de superarlo de manera prioritaria en la estrategia de producto. La imagen de una sopa en lata, por ejemplo, no es la misma que tiene un producto genrico como un zumo de frutas natural. Imagen empresa Es el paraguas protector o desprotector, que aade o resta al producto en s el hecho de que lo produzca una determinada empresa. Por ello, en ciertos casos, el nombre de fa empresa es incorporado a la estrategia de marca como elemento clave, combinndose con el producto.

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

Influencia de los atributos del producto en la compra final

El valor final del producto est condicionado por el peso que tienen los citados atributos y por su relacin entre s. En definitiva, una incgnita que debe resolver el director comercial es la de saber en qu medida incide cada uno de estos componentes del producto en su compra final. De esta manera se destinarn ms recursos a los elementos ms importantes y. por tanto, prioritarios, y en stos se basar la estrategia de producto/posicionamiento; del mismo modo, en la comunicacin de las ventajas diferenciales del producto estos elementos deberan ser resaltados. . Es muy difcil poder valorar el peso de cada atributo, pero es menos difcil poner por orden de importancia cada uno de ellos, es decir, jerarquizarlos.

Ejercicio de valoracin de los atributos del producto

Haga el siguiente ejercicio (sin la toma de datos objetivos) para cada uno de sus productos (o los ms esenciales). Acte a nivel personal e intuitivo por lo menos. I . Si dispone de datos procedentes de un estudio de mercado. desde luego el ejercicio resulta mucho ms valioso. Vase cada uno de los pasos del mismo:

EJERCICIO DE VALORACIN: ATRIBUTOS PRODUCTOS

1. Determine los diez atributos o componentes de su(s) producto(s). Elimine los innecesarios y eventualmente aada alguno exigido por las caractersticas del producto. 2. Jerarquice por orden de importancia los atributos de que disponga, de mayor a menor influencia en la compra final, por parte de su comprador. (Pirmide A.) 3. Jerarquice por orden de importancia dichos atributos, en funcin de los recursos que la empresa destina al desarrollo, accin, marketing y publicidad de los mismos. (Pirmide B.) 4. Marque las diferencias que se originan, como consecuencia de comparar las dos pirmides. 5. Decida si es importante o no cada una de las diferencias observadas. 6. En caso positivo, establezca un plan corrector. Es esencial destinar los esfuerzos o recursos a los elementos que son realmente importantes en el producto. El esquema anterior le ayudar a realizar este ejercicio de valoracin.

7.2 El balance comercial

Tradicionalmente, siempre se ha tratado del balance contable de la empresa, que analiza las magnitudes econmicas y cuya misin es la de medir y reflejar la situacin econmica de la empresa en un momento dado. Este ha sido el sistema habitual para conocer el estado de la salud de la empresa. Por ello, se han cometido errores de envergadura, que han conducido en muchas ocasiones a

tomas de decisin con riesgos elevados y, en especial, a la hora de valorar la empresa con vistas a una participacin en el capital, adquisicin; etc. , Las razones de estos fracasos -de los que los bancos saben ms que nadie- son bien claras. La situacin contable o financiera de una empresa puede ser aceptable en un momento dado, pero en pocos meses puede cambiar radicalmente si sus verdaderos activos -los productos- estn sucumbiendo ante una competencia que lo est haciendo mejor o si la gama de productos propios se est quedando obsoleta. El balance comercial tiene la misin de solventar estos problemas y poder medir, desde una ptica eminentemente comercial, cul es el valor de la compaa a travs de sus productos. El balance comercial tiene dos partes bien diferenciadas: Una basada en los atributos del producto. Otra basada en los atributos marketing. Ambas partes se presentan siempre en comparacin con el principal competidor, ya que no puede entenderse la dimensin de un mercado sin la, presencia de una competencia. Si sta no existiese, se estara ante una situacin de monopolio, en la que las circunstancias y leyes giraran en lomo al mismo, y en ese caso el esquema sera muy lejano del que interesa profundizar. En los esquemas siguientes se indica la filosofa del balance comercial, que descansa en el hecho de ir a buscar un valor para la primera matriz (atributos del producto), que multiplica a otro valor, que se calcula para la segunda matriz (atributos de marketing). Dichos clculos se establecen para nuestro producto, que se denomina activo, y para el principal competidor, que se denomina pasivo. La diferencia entre activo y pasivo constituye el capital. Si la empresa tiene varios productos, debe hacerse un balance comercial para cada uno de ellos y. luego, se pueden adicionar para llegar a una valoracin final.

BALANCE COMERCIAL (I) Valoracin: 0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10 1. Frmula-ncleo-materia 2. Calidad 3. Diseo 4. Surtido gama 5. Precio 6. Envase 7. Marca 8. Servicio 9. Imagen producto 10. Imagen empresa Total Activo (nuestro producto) Pasivo (principal competidor)

ATRIBUTOS PRODUCTO

BALANCE COMERCIAL (II) Valoracin De slo 10 puntos a 1 de las 3 casillas A. Aportacin al mercado B. Fidelidad C. Ventaja diferencial D. Alta frecuencia de compra E. Participacin mercado Total puntos Balance
ATRIBUTOS MARKETING

Ponderacin (Nuestro producto) 10 10 10 10 10

(III)

Ponderacin (Principal competidor) 10 10 10 10 10

(IV)

(Indiferencia)

10 10 10 10 10
Capital (Activo Pasivo)

Activo (I) x (III)

Activo (II)x(IV)

Los diferentes atributos del producto ya han sido definidos en pginas anteriores, por lo que a continuacin se definen los conceptos de los atributos marketing que se incluyen en la segunda matriz

Atributos marketing
Aportacin al mercado Es el nivel de contribucin del producto para resolver las necesidades de los consumidores. Se adjudican los puntos al que aporta ms cosas al mercado. Fidelidad Se mide por el nmero de consumidores o clientes que repiten compras. No es lo mismo un producto con cambios constantes de consumidores o clientes que otro con una clientela arraigada. Se mide cul de los dos tiene ms fidelidad entre su mercado. Ventaja diferencial Es la cualidad que un determinado producto aporta al mercado y que no aporta la competencia. Se trata de medir cul de los dos, el nuestro o el competidor, aporta una ventaja diferencial. Alta frecuencia de compra Es mejor un mercado pequeo en consumidores, pero con alta frecuencia de compra, que un mercado muy amplio en consumidores, pero con compras muy distanciadas y sin repeticin regular. Se mide aqu cul de los dos productos en cuestin tiene una ms alta frecuencia de compra. Participacin mercado Es la parte o cuota de mercado que un producto tiene sobre el mercado al que se dirige y se mide, generalmente, a travs de porcentajes. En este estudio, se trata de dar los 10 puntos a la marca que tenga mayor porcentaje de participacin de mercado.

Instrucciones para la formalizacin del balance comercial:

1. Elija el principal competidor y dle nombre y apellidos. 2. Rellene, segn su criterio, la matriz atributos del producto. D un valor para cada atributo, sea de su producto o de la competencia, que debe oscilar entre 0 y 10. Es evidente que habiendo 9 atributos, el valor del activo puede ser como mximo de 90. El pasivo, de 90 tambin. 3. Proceda a rellenar la matriz de atributos marketing. En este caso debe dar para cada atributo 10 puntos a su producto o a su competidor. Si no se lo merece ninguno de ello o simplemente estn igualados ante un determinado aspecto, conceda los 10 puntos a la casilla de indiferencia. En este caso el valor mximo tanto para su producto como para el competidor es de 50 puntos. 4. Para rellenar estos datos, puede tener informacin procedente de un estudio de mercado o no. Una vez ms, no se preocupe. Aunque lo ideal sera tener datos objetivos, no se detenga. Aprenda a trabajar con los recursos disponibles: el ao que viene intentar tener mejor informacin. 5. Haga los clculos finales: primero sume las diferentes valoraciones de las columnas (I y II) de la matriz de los atributos del producto, y haga lo mismo con la matriz de los atributos de marketing (columnas III y IV). Finalmente, multiplique los totales de las columnas I y 111 para obtener el activo y los totales de las columnas II y IV, para obtener el pasivo e indique el resultado en el rea de balance. La casilla de/capital se obtiene por diferencia entre los valores del activo y del pasivo. 6. La interpretacin parece difcil, pero no lo es. Dos cosas son importantes: la distancia entre activo y pasivo y el signo del capital (puede ser positivo o negativo). 7. No intente valorar la empresa en unidades monetarias. Es muy difcil. La unidad de medida, en este caso, es un smbolo simplemente. 8. Proceda a efectuar valoraciones anuales de su empresa. Ver cmo las cifras se mueven cada ao. Le interesar ver la tendencia de las mismas. Cuando se acostumbre a la valoracin comercial de su empresa, le resultar imprescindible!

7.3 La tcnica del benchmarking

Con objetivos parecidos al procedimiento analtico del balance comercial antes descrito, actualmente se ha puesto de moda la denominada tcnica del benchmarking. Esta tcnica proviene de Estados Unidos, donde el trmino fue acuado por la potente corporacin americana Rank Xerox. Fue su creadora a finales de la dcada de 1970 y defini el benchmarking como: ... el proceso continuado de medicin de los productos, servicios y prcticas propias en comparacin con las de los ms duros competidores o con las de aquellas compaas lderes en su sector. Para una empresa el objetivo del benchmarking desde el punto de vista comercial es comparar su propio producto con los de sus principales competidores, tomando para cada atributo clave del producto el lder o mejor situado en cada caso, y as poder establecer un resultado o valoracin global comparativa.

Por tanto, en primer lugar se deben seleccionar aquellos competidores lderes reconocidos en los diferentes aspectos o atributos concretos de un producto, para luego poder establecer una comparacin con el suyo propio. . El benchmarking puede aplicarse a cualquier mbito de la empresa (gestin, operaciones, etc.), aunque aqu slo se tratar el que se aplica a productos o servicios.

Pasos
Para desarrollar benchmarking en la empresa se debe trabajar en: Seleccin de los competidores Puede seleccionarse el producto lder de mercado o aquel que compite ms directamente con el propio producto. Tambin pueden seleccionarse varios productos de la competencia, comparndolos para cada atributo clave con el que se considera que es el lder en ese aspecto concreto. Seleccin de los atributos que se van a comparar Como ya se ha visto, se deben escoger los atributos clave para cada tipo de producto. es decir, los que el consumidor final valora y por los cuales decide la compra. Para ello pueden ayudar mucho los estudios cualitativos a consumidores a travs de los cuales se hallarn los atributos clave. Recogida de datos Se efecta a travs de un estudio cuantitativo que analice las preferencias de los consumidores para cada atributo comparando el producto propio con el de los competidores. El resultado final ser un diagnstico objetivo del propio producto comparado con el de la principal competencia, que debe ayudar a la toma de decisiones para mejorar.

Ejemplo de anlisis benchmarking

Producto: caramelos. Objetivo del estudio Determinar el esta tus competitivo de mi producto A contra el lder de mercado y principal competidor, que es el producto B. Diseo Test comparativo producto A contra el B. Composicin de la muestra de consumidores De acuerdo con la realidad de consumo del mercado, se determinar el tamao de la muestra y las caractersticas de las personas del mercado por edad, sexo, frecuencia de consumos, etc., en este caso:

Tamao muestra: 350 personas. 12-17 aos 18-24 aos 25-34 aos 35-49 aos Hombres Mujeres Cada da 3-6 veces/semana 1-2 veces/semana 25% 30% 25% 20% 50% 50% 25% 35% 40%

EDADES:

SEXO: FRECUENCIA DE CONSUMO:

Segn marca ms a menuda utilizada: Por ejemplo, en este caso: Consumidores marca A: Consumidores marca B: Consumidores marca C: Consumidores marca D: Consumidores marca E: 15 % nuestra marca 50 % lder de mercado 20% 10% 5%

Otros intervalos posibles: Segn formatos, sabores, etc., se deberan tener en cuenta si tuvieran relevancia sobre el hbito de consumo en general. Tambin segn motivaciones de compra para poder afinar ms el diseo de la muestra. Metodologa Valoracin de los principales atributos de producto (previamente investigados), asignando un valor a cada marca en test ciego dentro de una escala del 1 al 9. Resultados obtenidos Valoracin general Intencin de compra Sabor inicial Dulzor inicial Refrescante Tamao Intensidad sabor general Marca A 6.36 4.55 6.85 6.24 6.53 6.10 5.80 Marca B 6.57 4.76 6.42 6.30 6.90 6.05 6.55

Interpretacin de resultados En un test ciego prcticamente no existen diferencias de valoracin global entre mi marca A y la lder de mercado B. De todas formas. mi marca A es superior en cuanto al sabor inicial percibido por el consumidor, pero en cambio no logra mantener el mismo nivel posterior en intensidad de sabor.

Cmo hacer un ejercicio de benchmarking

1. Seleccionar los atributos relevantes del producto. Cules son los atributos ms relevantes para la categora de producto? Hallados a travs de: - Estudio cualitativo/cuantitativo o muestro seleccionado de consumidores. - Si no es posible, estimados o partir de lo experiencia. 2. Valorar qu marco del mercado es superior poro Chad atributo. Para cada atributo del producto, cul es la mejor marca valorada del mercado? Procedimiento: - Realizar investigacin al consumidor paro comparar las diferentes marcos del mercado respecto a los tributos valorados. Fijar escala del 1 al 9, por ejemplo, paro que el consumidor puedo puntuar. - Si no, y dependiendo del mercado, preseleccionar aquello marca o marcos de lo competencia que se suben o presuponen superiores por atributo. 3. Comparar lo posicin de nuestro marco paro coda atributo con respecto o los competidores, Cmo nos percibe el consumidor frente a las principales marcas del mercado con respecto a cada atributo? Procedimiento: - Comparar nuestros resultados de valoracin en cado atributo relevante respecto o las dems marcos, 4. Sacar conclusiones relevantes. En qu atributos debemos mejorar para lograr ser ms competitivos? Debemos ser capaces de saber responder o los siguientes preguntas: - En qu atributos Hojeamos respecto de lo competencia? - Cun lejos estamos de las principales marcos del mercado? - En qu atributos somos superiores y, por tanto, podemos diferenciamos de lo competencia ms directo? 5. Tomar decisiones. Decidir cmo proceder para mejorar el nivel competitivo de nuestra marca.

Seguramente debiera tambin aumentar el nivel de frescor de mi marca para, como mnimo, poder equipararlo al lder A.

7.4 Rentabilidad de la gama

No es suficiente con estudiar la rentabilidad de la empresa. sta puede ser positiva, pero en realidad puede encubrir perfectamente resultados negativos de ciertos productos. Es imprescindible. por ello, estudiar sistemticamente la rentabilidad de la gama de productos para poder actuar en consecuencia. La mejor manera de hacerlo es proceder de la siguiente forma: 1. Definir el nmero de n{arcas, productos o lneas en que puede dividirse su gama. Identificarlos oportunamente. Ejemplo: Lnea 1 Lnea 2 Lnea 3. Resto productos.

2. Obtener la informacin precisa para cada una' de estas lneas sobre: Ventas netas. Coste/de producto (el coste de fabricacin directo). Gastos comerciales. Gastos de distribucin. Gastos de estructura. Estos datos son necesarios para obtener el margen de contribucin. Si no se llega a tener datos desglosados, en un primer intento, se pueden estimar de la mejor manera posible. El prximo perodo se har mejor. 3. Calcular la cuenta de explotacin para cada una de estas lneas en que ha dividido la , gama de productos. 4. Comparar cada una de estas cuentas de explotacin con la general de la compaa: Primero, en porcentajes verticales. . Luego, estudiando la aportacin de cada cuenta de explotacin particular al total de cada rengln de la compaa, ya sea ste de ventas, coste de producto, margen bruto, gastos comerciales, gastos de distribucin, etc.; es la comparacin horizontal. Los cuadros de los esquemas que se presentan a continuacin muestran estas cuentas de explotacin para tres lneas de productos. 5. Llegar a unas conclusiones generales. 6. Hacer un plan de accin tendente a resolver los desequilibrios. Anlisis rentabilidad gama (I)
Lnea. Perodo Cuenta Cuenta Aportacin explotacin explotacin lnea por General Lnea concepto empresa 100% 100% % Horizontales

VENTAS NETAS (ventas brutas, deducidas, anulaciones/abonos) COSTE PRODCUTO (Coste fabricacin directo) MARGEN BRUTO GASTOS COMERCIALES Incluyen: Gastos de ventas Publicidad Promocin Investigacin de mercados Estructura marketing GASTOS DISTRIBUCIN Incluye imputacin: Gastos administracin Estructura general MARGEN CONTRIBUCIN

Anlisis de rentabilidad gama (II)

Lnea. Perodo Cuenta Cuenta Aportacin explotacin explotacin lnea por General Lnea concepto empresa 100% 100% % Horizontales

VENTAS NETAS (ventas brutas, deducidas, anulaciones/abonos) COSTE PRODCUTO (Coste fabricacin directo) MARGEN BRUTO GASTOS COMERCIALES Incluyen: Gastos de ventas Publicidad Promocin Investigacin de mercados Estructura marketing GASTOS DISTRIBUCIN Incluye imputacin: Gastos administracin Estructura general MARGEN CONTRIBUCIN

Pautas de interpretacin
1. Una lnea de productos tiene un coste exagerado respecto al global de la compaa porque: El precio de venta est desfasado. El coste propiamente dicho de las materias que se utilizan para la fabricacin es excesivamente alto. Aclare cul es la situacin y acte en consecuencia.

2. Una lnea de productos muestra gastos comerciales ms altos que el global de la compaa. En este caso: Si el margen final es aceptable o incluso superior al que da la compaa. no haga caso. Si el margen es inferior en porcentaje relativo al que da la compaa, estudie: o Si es posible reducir gastos. o Si es preciso aumentar ventas. 3. Una lnea de productos muestra gastos de estructura ms altos que el global de la compaa y ello puede deberse a que estn mal imputados los gastos. En el caso en que despus de una revisin, stos estn bien, intente reducidos. No es lgico que haya una sobrecarga. 4. Una lnea de productos contribuye a la empresa en un porcentaje d margen inferior al que contribuye en ventas. En este caso, piense que hay un desequilibrio: En los costes. En los gastos. En el precio de venta bajo. 5. Una lnea de productos llega a dar un margen de contribucin por debajo del margen global de la compaa, o incluso negativo Ante esto convendr tomar decisiones drsticas: Eliminar. Hacer un plan de revisin total para intentar recuperado.

7.5 El anlisis de valor

Existe una ley comercial que se cumple siempre y es como sigue: El margen bruto de un producto tiende, con el transcurso del tiempo, a disminuir. Vase la siguiente relacin: Precio venta: 100 % Coste: X % Margen bruto: MB. Los costes aumentan sistemticamente cada ao debido a que tanto las materias primas como el embalaje y, asimismo, la mano de obra tienen una subida anual aunque slo sea debido a la inflacin, fenmeno ste que en determinados pases Lene una enorme importancia.

En estas circunstancias, para que el margen bruto se mantenga no hay -en principio- otra alternativa que repercutir dichos aumentos en el precio de venta. Sin embargo, la situacin competitiva del mercado es canda vez ms fuerte y resulta por ello peligrosoalimentar los precios de venta. En otro orden de cosas, en general, es bsico intentar incrementar el margen bruto del producto con el fin de generar ms recursos para las inversiones comerciales y aumentan los beneficios. Estas dos situaciones han hecho desarrollar en los ltimos aos lo que se denomina el anlisis de valor, que consiste en estudiar sistemticamente los ingredientes del coste del producto de una manera crtica para intentar reducir el coste global del mismo.

Filosofa del anlisis de valor

Hay muchos ingredientes en el coste del producto: Buena parte de stos puede mejorarse estudindolos a fondo y cambiando algunas cosas. Lo normal os que el responsable del producto, se olvide de este tema porque lo que le preocupa son las ventas. O si no se olvida, le falta ayuda. La clave del anlisis de valor est en que un grupo de trabajo diversificado se potencie. Este grupo de trabajo debe ser dirigido por un nico responsable. Lo normal es que sea el product manager quien asuma la responsabilidad del beneficio del producto. Para la realizacin del anlisis de valor se requiere una metodologa adecuada de trabajo. Es indispensable seguir una lnea de accin previamente diseada. Un modelo metodolgico puede ser el siguiente: 1. Diseccionar el producto en los distintos componentes de coste (para ello puede servir de ayuda el esquema que sigue) y con detalle por lo que respecta a formulacin o, materia, embalaje, envase exterior y proceso de produccin. 2. Establecer una jerarqua de cada uno de estos componentes, en funcin del valor de cada uno de ellos. 3. Empezar a trabajar en equipo, plantendose para todos y cada uno de los elementos las siguientes preguntas: i. Es necesario este elemento? ii. Puede sustituirse este elemento por otro de menor coste? iii. Es posible cal!1biar el proceso o sistema de produccin para ahorrar costes? 4. Concluido el trabajo en grupo, darse cita para una nueva reunin. Asignar a cada uno de los integrantes del grupo gestiones especficas especializadas, para dar respuesta a los interrogantes planteados. 5. Llegar a una conclusin para cada uno de los componentes de coste: aceptacin o rechazo.

Componentes de coste

Observacin bsica La misin del comit de anlisis de valor es la de llegar a conclusiones sobre si es posible o no mejorar el coste del producto, identificando los puntos de mejora. Pero aqu acaba su funcin. El responsable comercial, antes de tomar definitivamente la decisin del cambio, deber asegurarse de que ste no afecta a las propiedades del producto, desde el punto de vista del consumidor final. Para ello, puede precisar hacer un test de producto o un test de concepto, a fin tie asegurarse de que el ltimo comprador o no percibe los cambios previstos o, si los percibe, no los considera esenciales. Implantacin del anlisis de valor Para la implantacin del anlisis de valor en la empresa se recomienda seguir las pautas que figuran a continuacin: 1. Marcar unos objetivos cuantitativos de reduccin de coste a] directivo comercial responsable del producto. . 2. Fijar unos premios por la consecucin de dichos objetivos (es la motivacin de esta tarea multidisciplinar 3. Seleccionar a las personas integrantes de] grupo de trabajo.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

En la primera reunin, determinar la metodologa de trabajo. Fijar una periodicidad de reuniones (es aconsejable una mensual). Levantar actas de los acuerdos a que se vaya llegando Tomar decisiones a partir de los acuerdos tomados. Contrastar los efectos de los posibles cambios con el mercado. Cambiar cosas, es decir, implementar los acuerdos tomados. Por ejemplo, el cambio de una materia prima a otra 10. Empezar el proceso de nuevo (no debe parar jams el proceso, pasar a otro producto). Recomendacin final Si no tiene implantado el anlisis de valor en su empresa, hgalo hoy mismo: la experiencia seala que nunca una actividad en ]a empresa ha sido tan rentable como sta! Los xitos estn garantizados. Se dar cuenta de la cantidad de aspectos innecesarios que un producto lleva incorporados, y que algo que tena razn de ser hace un par de aos, hoy ya no tiene sentido conservado, pues les est costando mucho dinero innecesario.

7.6 La teraputica del producto

El producto es un satisfactor. El producto es un elemento vivo. Todo elemento vivo puede morir. Pero tambin puede contraer enfermedades,

Un ser humano puede contraer enfermedades. Por l mismo, o por causas exgenas, puede sufrir anomalas orgnicas o funcionales, que de no cuidarse, de no realizar un tratamiento adecuado, pueden acabar con la vida del individuo. Con el producto ocurre exactamente igual: los propios problemas internos de produccin, la evolucin del mercado, la competencia, son virus que pueden afectar la marcha de un producto y provocar, en el grado extremo, su destruccin. Para evitar problemas, el ser humano recurre al chequeo mdico, que si bien no da una seguridad total de practicarse peridicamente, detecta o puede detectar pequeas anomalas que, al solventarse fcilmente, permiten anticiparse a situaciones que podran resultar ms graves. Con el producto pasa lo mismo: debe recurrirse a un sistema o chequeo sistemtico que permita prevenir enfermedades de ndole incontrolable. Lo que no se puede hacer es abandonar el producto a su suerte. La teraputica o, si se prefiere, la prot1laxis del producto se logra con la utilizacin de los cuatro instrumentos citados y desarrollados hasta ahora debidamente combinados entre s y de forma continuada: El balance comercial. El benchmarking. El estudio de la rentabilidad. El anlisis de valor.

Estos instrumentos son como un tratamiento vitamnico permanente, en el sentido de que cuando se acaba con uno de los instrumentos, ya sea ste un estudios o anlisis empieza otro y as sucesivamente. El tratamiento se compone de seis etapas, como se puede ver a continuacin: Primera etapa Realizacin del estudio de rentabilidad, del balance comercial y del benchmarking. Segunda etapa Diagnstico de la situacin a partir del estudio de datos obtenidos en los citados anlisis. Pueden darse tres alternativas: Que el producto se tenga que eliminar. Que no plantee ningn tipo de problemas. Que exija una revisin del mismo. Tercera etapa Planteamiento del anlisis de valor, sea cual sea la solucin de la etapa anterior. Incluso en el caso de que el producto deba eliminarse -excepto cuando se tenga que hacer inmediatamente- puede tener sentido el anlisis de valor. Con el encadenamiento de las etapas anteriores, el anlisis de valor se har con el realismo de las posibles debilidades del producto. Con ello, se gana una dimensin: se buscan nuevos enfoques de reduccin de costes, a la vez que se tiende a modificar el producto ante sus debilidades competitivas y de rentabilidad, perfectamente detectadas. Cuarta etapa Es el output de la anterior: finalmente se llega a un nuevo producto retocado. Se han filtrado las distintas ideas surgidas en el anlisis de valor y La quedado un producto nuevo o, para ser ms exacto, retocado. Tambin, como subalternativa, pueden darse varias posibilidades. En ocasiones, la generacin de ideas es tan rica que el final del proceso desemboca en diferentes alteraciones del producto. Quinta etapa Es el momento de contrastar el producto retocado con el mercado. Lo ms recomendable -y siempre que ello sea posible- es llevar a cabo un test de producto ciego o test de contraste del mercado, consistente en proponer al mercado final las dos alternativas siguientes, sin identificaras previamente y observando la reaccin del propio mercado consumidor: Producto actual. Producto retocado. El caso de bienes de consumo se adapta perfectamente a esta solucin. Sin embargo. en el caso de bienes de uso duradero o productos industriales es ms difcil, tal vez imposible. De cualquier forma, lo que s es inalterable es que debe pedirse la opinin del consumidor final siempre, antes de proceder al cambio. Aunque no haya ms remedio que planterselo abiertamente.

Sexta etapa Se supone que en la fase anterior el producto ha pasado el examen del mercado de forma correcta. En esta etapa el producto se relanza al mercado, y aqu pueden plantearse dos alternativas: Que se explique el cambio al mercado. Que no se explique el cambio. No hay recomendaciones al respecto: si el cambio no se nota y no aporta ninguna ventaja diferencial, lo mejor es proceder al cambio sin ninguna notificacin. Si el cambio es perceptible, debe sealarse obligatoriamente. No puede dejarse que el consumidor descubra el cambio por s mismo. Entonces deben darse razones coherentes que han motivado el cambio. Lo ideal, lgicamente, es poder aportar ideas nuevas que permitan la mejora del producto (funcional); esto brinda nuevas fortalezas para el mismo. Sptima etapa Coincide con la primera etapa. Pasa un tiempo prudencial y se efecta de nuevo el balance comercial y el estudio de rentabilidad. El esquema que se presenta a continuacin resume todo el proceso que se acaba de describir.

7.7 Planificacin estratgica del producto (I)

En la teraputica del producto, la inquietud esencial era la salud de dicho producto. Por ello trataba de preservar la higiene del producto frente a los grmenes del mercado y de la competencia. Ahora se va a abordar, cambiando de terreno, otra dimensi6n del producto: la de su planificacin estratgica. . Definicin y caractersticas La planificacin estratgica de un producto se basa en planificar debidamente las acciones comerciales precisas para lograr los objetivos que se han fijado, partiendo de un conocimiento objetivo y completo de la situacin del mercado. Ello supone llevar a cabo un anlisis multidisciplinar, ya que afecta a distintas consideraciones y ngulos, y, por tanto, a diferentes reas o departamentos de la organizacin. Como consecuencia de lo dicho, compromete a toda la empresa. Bases de la planificacin estratgica Una concienciacin previa del entorno que rodea a la empresa tomo base de partida, por lo que le puede afectar. Un conocimiento de las verdaderas capacidades de la empresa y de sus posibilidades (debilidades y fortalezas). Un anlisis, diagnstico y bsqueda del equilibro de la gama de productos. Tras esto, al tomar conciencia de la situacin rea), tanto de la compaa como de la gama de productos, se han de planificar y coordinar de forma adecuada todas aquellas acciones comerciales que sean precisas y cuya finalidad sea tender al logro de los objetivos que se han planteado. La planificacin estratgica del producto se compone de: Una actividad de anlisis (para llegar a un diagnstico). Una actividad de reflexin (para fijar objetivos y planificar las acciones). Con todo ello se est a un paso de la accin! La clave de la planificacin estratgica descansa en los mtodos de anlisis, es decir, en las herramientas utilizadas para llegar al diagnstico.

Tcnicas de la planificacin estratgica 1. 2. 3. 4. 5. 6. El anlisis dinmico de los costes. El ciclo de vida. La segmentacin y el posicionamiento. El anlisis del portafolio. Atraccin mercado-posicin empresa. La estructura competitiva del mercado.

Estas tcnicas o herramientas de anlisis son muy distintas entre s y no son sustitutivas. Son, por el contrario, complementarias. Esta gama de seis' herramientas de anlisis se desarrollar a continuacin, de forma detallada y con un objetivo prctico, de manera que permitan una rpida y directa utilizacin por parte del empresario.

7.8 Planificacin estratgica del producto (II)

El anlisis dinmico de los costes sta os la tcnica ms elemental de todas las previstas y desarrolladas, y consiste en un conjunto de reflexiones preliminares que giran en torno a la problemtica de los costes y que pueden agruparse en tres categoras: 1. Estudio del comportamiento de los costes de produccin ante un incremento o decremento de las unidades de produccin. Da lugar al concepto denominado curva de experiencia. 2. Relacin entre los costes de produccin y el precio del producto. 3. Situacin comparativa de los propios costes con los de la competencia. teniendo en cuenta los precios del mercado. A este conjunto de reflexiones, agrupadas bajo el lema ms arriba indicado, se las denomina tambin prerrequisitos para una planificacin estratgica. O lo que es lo mismo: si como resultado del anlisis en consideracin, aparecen debilidades importantes o difcilmente solucionables, conviene ante todo resolverlas, ya que no es posible pensar en efectuar una planificacin estratgica del producto con debilidades importantes. A continuacin se exponen las tres reflexiones citadas, expuestas en forma de test. y con las alternativas de situaciones que ms se presentan. Para cada una de ellas se relacionan brevemente las consideraciones del diagnstico. Trate de marcar con cul de las siguientes situaciones se corresponde el producto de la empresa que est analizando.

1. La curva de experiencia es la representacin grfica de la funcin que relaciona costes con unidades, de fabricacin. En general, los costes acostumbran a decrecer al aumentar las cifras de produccin, pero en qu forma? (debido a mejores mtodos de trabajo. nuevos procesos productivos. etc.) Cul de las cuatro situaciones que quedan reflejadas en estas figuras es la que se encuentra ms prxima a su caso?

CURVA DE EXPERIENCIA

Situacin I: Muy bien. Al aumentar el volumen de produccin y, por tanto, el nmero de unidades, producidas. los costes disminuyen fuertemente. Diagnstico: Sin problemas. Posicin muy fuerte.

Situacin II: Bien. Al incrementar las unidades de produccin, los costes disminuyen de forma considerable, aunque menos drstica mente que en la situacin Diagnstico: Sin problemas. Posicin fuerte. Situacin III: Regular. Al incrementar el nmero de las unidades de produccin, los costes descienden de forma escasa. Diagnstico: Debe intentar mejorar la situacin. Situacin IV: Mal El incremenrto de unidades de produccin no tiene prcticamente repercusin en los costos. es decir, stos apenas disminuyen. Diagnstico: Situacin grav. Debe dar prioridad al tema.

2. Es esencial que la relacin entre costes que muestra la curva de la experiencia y el precio del producto sea lo ms favorable posible a nivel de beneficio. Ante una determinada situacin de costes, si el precio del producto se mueve hacia abajo por las circunstancias que sean, la situacin puede ser muy buena, normal o desastrosa. Cul de las tres alternativas que aparecen reflejadas en las figuras siguientes le parece que es la de su caso o la ms similar? Situacin normal Si los precios han de bajar de esta forma ante la situacin de costes, no pasa nada. E l beneficio se mantendr. Situacin desastrosa Si los precios bajan de esta forma ante la situacin de costes, el beneficio se reducir peligrosamente. Situacin muy buena Si los precios slo pueden bajar de esta forma ante la situacin de costes dada, el beneficio crecer considerablemente.

3. Es interesante saber o adivinar en qu situacin se encuentra el propio producto frente al competidor, ante un precio dado de mercado. No slo es importante ver las relaciones de costes-precios sealadas en las ref1exiones anteriores, sino tambin relacionarlas con la competencia. Cul ele las tres alternativas que aparecen reflejadas en las figuras siguientes es la que considera usted ms prxima a su caso? Situacin de desastre Ante una bajada de precios, se pierde mucho dinero, mientras que la competencia puede resistir bien. Situacin de gran fuerza Ante una bajada de precios, que incluso conviene provocar, la competencia sufrir.

Situacin de peligro Si bien se est en una situacin parecida a la de la competencia, terceras marcas pueden provocar problemas en el mercado (y ms si la fidelidad es baja).

Recomendaciones finales 1. No pretenda otra cosa que reflexionar al respecto. 2. No merece la pena cuantificar situaciones por lo difcil que puede resultar o, incluso, por lo poco prctico.

3. El valor de estos esquemas es el de hacerle pensar hasta el extremo de poder llegar a darse cuenta de que tiene algunas debilidades insostenibles. 4. Plantee los resultados al director de produccin. Es posible, a su juicio, iniciar una planificacin estratgica del producto, sin tener resueltas las debilidades de su estructura productiva'?

7.9 Planificacin estratgica del producto (III)

El ciclo de vida Todo producto tiene una vida que evoluciona con el transcurso del tiempo. En definitiva, puede hablarse del ciclo de vida del producto, que est integrado por las siguientes cuatro grandes etapas. Etapa de introduccin Se corresponde con el lanzamiento del producto. Suele tener un desarrollo rpido, y ste es funcin de las propias posibilidades del producto. Etapa de crecimiento La poblacin capta la onda, en el sentido de que se entera de la existencia del producto. Las ventas, en esta etapa, se disparan fuertemente. Etapa de madurez El incremento de ventas se hace difcil. Se van manteniendo cifras de ventas, pues hay una saturacin del mercado. El logro de la cifra de ventas se consigue ms por reposicin que por nuevos clientes. Etapa de declive El producto envejece. Empieza a desaparecer. Sus ventas declinan. Esta etapa puede desembocar en tres alternativas distintas: Desaparicin total. Aparicin de un mercado residual. Creacin de un nuevo ciclo de vida adicional, como consecuencia de acciones especiales (por ejemplo: bsqueda de nuevos usos del producto. etc.).

Reflexin Segn sea la etapa del ciclo de vida del producto, corresponder preparar una estrategia u otra de producto. En otros trminos: no se puede hacer una planificacin estratgica de marketing ignorando el momento de desarrollo del ciclo de vida en que se encuentra el producto. Parece claro, por ejemplo, que en una etapa de declive no tiene sentido hacer grandes inversiones publicitarias. El riesgo sera demasiado grande.En consecuencia, es imprescindible conocer, para cada uno de los productos de la empresa:

 En qu etapa del ciclo de vida se encuentra. . Los tiempos de duracin de las diferentes etapas y en especial de aquella en la que se encuentra el producto. Sin embargo, no es nada fcil poder determinar estos dos puntos. En ciertas ocasiones resulta evidente, peno en la mayora de los casos es muy difcil. Por otro lado, y como se ha dicho antes, es imprescindible ante una planificacin estratgica saber la ubicacin temporal de desarrollo del producto, por lo que debe intentarse por todos los medios aproximarse a la solucin con el menor error posible. Como tiles de ayuda a esta problemtica se facilitan cuatro elementos: a) La representacin grfica del ciclo de vida del producto (tanto a nivel de ventas como de beneficio). b) Los rasgos que caracterizan cada una de las etapas del ciclo de vida del producto c) Una serie de orientaciones para la planificacin estratgica en funcin de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el producto. d) Unas pautas para poder diagnosticar el momento en que se encuentra el producto.

b) Rasgos que caracterizan cada etapa Rasgos

Volumen ventas Beneficios Elasticidad precio Competencia Consumidores

Etapa de introduccin
Pequeo No la hay. Fuertes inversiones Baja Escasa Lideres de opinin Resistencia clientes a cambiar de hbitos

Etapa de crecimiento
En aumento Empieza a aparecer y crece mucho Alta En aumento Mercado masivo Gastos/inversores comerciales

Etapa de madurez
Estabilizado Alcanza el momento ms lgido para empezar a trabajar Baja En desaliento Crecimiento vegetativo. Reemplazamientos Agotamiento de la marca

Etapa de declive
Descenso Sigue descenso dependiendo del final del proceso Baja Desaparece Mercado residual Abandono paulatino del producto

Frenos

c) Orientaciones para la planificacin Orientaciones a nivel de Producto Precio Publicidad Promocin Distribucin En general Etapa de introduccin
Es esencial 1 No es importante 3 Importante 2 Secundaria 4 Push 1 Resolver problemas tcnicos. Educacin nuevo producto

Etapa de crecimiento
Es importante 2 Bsico 1 Esencial 1 Normal 3 Sigue push 2 Mejorar producto. Penetracin otros segmentos de mercado

Etapa de madurez
Es normal 3 Importante 2 Normal 3 Esencial 1 Mantenimiento 3 Bsqueda nuevos usos. Bsqueda mayor frecuencia consumo

Etapa de declive
Es secundario 4 No importa 4 Secundaria 4 Importante 2 Abandono 4 Eliminacin gastos. Publicidad/promocin Rehabilitacin mercado residual

Nota: los nmeros indican el orden de importancia, siendo el 1 de mayor importancia y el 4, el de menor

Pautas para el diagnstico del ciclo de vida del producto

La respuesta y la reflexin a cada una de las 5 preguntas siguientes ayudarn a conocer en qu etapa de su ciclo de vida se encuentra el producto. 1. Cuntos aos hace que se est vendiendo el producto genrico? Cuntos aos hace que se esta vendiendo la propia marca? 2. Cul es la trayectoria de las ventas del producto genrico y de la propia marca? (En unidades de venta). 3. Existen productos sustitutivos en el mercado? 4. Si es as, es decir, si existen productos sustitutivos, quin vende ms, el propio producto o el producto sustitutivo?

5. Existen circunstancias que pueden alterar definitivamente el futuro del producto, como pudieran ser los avances tecnolgicos las modas o el entorno'? Estudiarlos. Observacin final El conocimiento del ciclo de vida del producto no es una tcnica propiamente dicha de planificacin, pero es un concepto que afecta directamente a la planificacin y, por tanto, se debe tener en cuenta. Por similitud y por un sentido prctico se ha incorporado a la lista de tcnicas, y quizs se debera haber denominado prerrequisitos, conceptos y tcnicas para la planificacin del producto.

7.10 Planificacin estratgica del producto (IV)

La segmentacin No hay mercados homogneos. En la mayora de las ocasiones los mercados son heterogneos, es decir, frente a un producto determinado habr grupos de personas que lo consumirn con mucha frecuencia y otros que apenas lo probarn. Segmentar un mercado significa dividir un conjunto de personas en grupos b estratos frente a una caracterstica determinada, de tal forma que las personas que pertenecen a uno de estos grupos o segmentos sean muy similares entre s y muy diferentes a las personas que forman parte de otros segmentos. Un mercado, pues, puede dividirse en segmentos cuya suma totaliza el mercado global. Resulta evidente que para un director comercial es imprescindible conocer (identificar y evaluar) los segmentos en que puede dividirse su mercado para poder adecuar sus acciones estratgicas de forma conveniente. Para poder segmentar un mercado es preciso seguir los siguientes pasos: 1. Determinar la variable en funcin de la cual se quiere segmentar. 2. Listar las variables que pueden explicar la posible segmentacin del mercado (si no se conocen, han de investigarse). 3. Efectuar una encuesta para cuantificar los parmetros citados. 4. Hallar los segmentos (va tabulacin clsica o va utilizacin de un modelo informartizado de segmentacin). Ejemplo: Producto: tabletas individuales de chocolate negro. A continuacin se siguen para este ejemplo los pasos indicados anteriormente: 1. Se quiere segmentar en funcin de si alguien es o no consumidor de tabletas individuales de chocolate negro. 2. Variables que pueden explicar la segmentacin: edad, profesin, educacin y sexo. 3. Se hace una encuesta en un pas con una cifra estimada de 25 millones de consumidores potenciales. Se escoge una muestra de x personas, seleccionada aleatoriamente, y se les pasa el cuestionario 4iseado al respecto.

4. Los resultados finales de la segmentacin se muestran en el grfico siguiente (por supuesto figurados. y partiendo de la base de haber utilizado un modelo de segmentacin adecuado). RESULTADOS SEGMENTACIN

1 CUADRADO = 40,000 PERSONAS (625 X 40,000 0 25 MILLONES DE PERSONAS

Se han representado a escala los siguientes datos supuestos: Segmento S1 S2 S3 S4 S5 S6 Total Nm. Cuadrados 275 140 84 56 50 20 625 Total 11 000 000 5 600 000 3 360 000 2 240 000 2 000 000 800 000 25 000 000 % 44 22 13 9 8 4 100 Consumidores
10%: 1 100 000 40%: 2 240 000 60%: 2 016 000 70%: 1 568 000 80%: 1 600 000 90%: 720 000 37%: 9 244 000

% 12 24 22 17 17 8 100

Comentarios 1. La discriminacin entre segmentos es clara: mientras en el Sl slo consume el 10% y en el S6 lo hace el 90 % 2. Potencialmente, el Sl es el mayor: hay 11 millones de personas, y el S6 el menor: slo 800.000 personas. Realmente los segmentos S2 y S3 son los ms interesantes para este producto: es donde se encuentran las mayores masas de consumidores.

3. Relativamente, los consumidores se encuentran en S4, S5 y S6 (70, 80 y 90 % consumen), pero, absolutamente, donde estn las masas de consumidores es en los segmentos S2 y S3. Segn sea la estrategia de la empresa, actuar de una forma u otra ante estos dos grandes grupos. 4. En un caso real de segmentacin se deberan fijar las circunstancias que como variables definitorias determinan cada segmento. Por ejemplo: Segmento Sl: Sexo 1, Edad 2 y 3, Profesin 4 y 5 Y Educacin 2 Segmento S2: Sexo 2, Edad 3 y 4, Profesin 6 y Educacin 1 y 2.

El posicionamiento Se entiende por posicionamiento la forma en que un producto es visto, es decir, percibido por un segmento de poblacin. O lo que es lo mismo: la manera en que el producto tiene un significado para un grupo de poblacin. I Las causas que provocan un determinado posicionamiento son diversas: las propias caractersticas del producto, la comunicacin que realiza la empresa, la accin de los vendedores, las acciones directas e indirectas de la competencia, etc., y muchas veces son situaciones falsas o irreales, desde el punto de vista objetivo. Sin embargo, son realidades -desde el punto de vista del consumidor- que no pueden pasarse por alto. Es evidente que el posicionamiento es un concepto ntimamente ligado con la segmentacin. Hablar del posicionamiento de un producto o marca en la poblacin en general no tiene sentido. Es demasiado ambiguo. S tiene sentido referirse al posicionamiento dentro de un segmento determinado. Entrando ms a fondo en el tema, a los directivos comerciales lo que les interesa realmente es saber cul es el posicionamiento de su marca, cul es el de los competidores y cul es el posicionamiento ideal del consumidor. Estos tres puntos de referencia son esenciales para des. cubrir las debilidades y fortalezas y para poder hacer una planificacin estratgica pertinente. Para estudiar el posicionamiento es preciso seguir los siguientes pasos: 1. Tener segmentado el mercado, es decir, conocer los distintos segmentos en que se puede dividir el propio mercado. 2. Estudiar los atributos bsicos del producto, a partir de los cuales ste toma una posicin desde el punto de vista de consumidor. 3. Construir el mapa de posicionamiento para el producto ideal. la propia marca y las de la competencia (a travs de un estudio de mercado por encuesta). 4. Estudiar las causas que han motivado el citado posicionamiento (va investigacin de tipo cualitativo). En el momento en que se llegue al final de este ltimo paso ser posible efectuar una planificacin estratgica adecuada del producto. Ejemplo Se sigue con el ejemplo propuesto anteriormente en la segmentacin. Planteamiento: Se ha querido estudiar el posicionamiento de la propia marca A y las, marcas B, C y O de la competencia, as como el de la marca ideal, dentro del segmento

Sl (segmento que representa el 44 % de la poblacin y en el que slo consume el 10 %). Se trata de marcas de chocolate. . Los pasos para estudiar el posicionamiento para este ejemplo son: 1. Se hace una investigacin cualitativa y se llega a la conclusin de que los atributos del chocolate negro son el aroma y el sabor. Estos atributos son los que considera el consumidor como ms importantes y, por tanto, decisivos en el momento de la compra dentro de su posicionamiento. 2. Se hace una encuesta para todo el pas en torno a personas del segmento SI, y se llega a los resultados que se muestran en la figura siguiente. 3. Se estudian las causas da este posicionamiento y se observa que la propia marca A entra ms bien en la categora de chocolate suave y poco aromtico, pero tambin la B est considerada como una marca poco aromtica y, sin embargo, est ms prxima del posicionamiento ideal que la propia. No obstante, la comunicacin de la propia marca A es de baja intensidad y la de la marca B es agresiva y fuerte.

Comentarios 1. El segmento SI posiciona al chocolate negro como un producto que debe ser bastante fuerte y poco aromtico. Esto idealmente. 2. La propia marca A est bastante alejada de la posicin ideal. Es ms bien vista como poco aromtica, pero e gusto suave. 3. El competidor ms peligroso es B, que est muy cerca de la posicin ideal. Por el contrario, C y D est muy lejos de la propia. 4. Las causas son claras: por un lado, el propio chocolate es suave (anlisis objetivo), pero tambin la comunicacin es suave.

Conclusiones generales
Sobre la base del ejemplo y suponiendo que la empresa desea abordar el segmento S1 del mercado con la marca A, que aunque no es un segmento importante, puede serio en el futuro, es evidente que las acciones que se deberan realizar para progresar en este mercado y ganar mayor participacin son las siguientes: Cambiar el tipo de chocolate y convertirlo en un producto ms fuerte. Cambiar la estrategia de comunicacin y presentar mensajes ms agresivos y fuertes. Dar a conocer, concretamente, que el chocolate A es ahora ms fuerte.

Reflexiones finales
1. La tcnica expuesta es una de las ms importantes para poder efectuar posteriormente una correcta planificacin estratgica del producto. 2. Su aplicacin es general tanto para productos como para servicios. A su vez, tiene la misma utilidad para productos de consumo de rpida rotacin, de vida duradera o para productos industriales en general. 3. Para poder estudiar y aplicar debidamente los resultados obtm1idos es imprescindible la realizacin de una investigacin de mercados que aporte informacin objetiva al respecto. Nunca debe pararse ante la falta de informacin, debe intentarse estimada. Aunque el caso del posicionamiento es quizs uno de los pocos en que resulta difcil y peligrosa la estimacin subjetiva. 4. El peligro que puede aparecer en un estudio de la segmentacin y del posicionamiento es la sofisticacin: bsqueda de segmentos que sean determinados por demasiadas y complicadas variables, y la bsqueda, tambin, de un posicionamiento con tres o ms dimensiones, que si bien tericamente son posibles, en la prctica no servirn de nada por ser difciles de manejar. El consejo es claro: cntrese en magnitudes mnimas y comprensibles. No caiga en la trampa de la teora. 5. Los conceptos de segmentacin y posicionamiento se han presentado conjuntamente porque sta es la situacin ideal: 1a' de ligar ambos tipos de anlisis. De todas formas, es perfectamente posible separar ambas tcnicas. Nada impide que, en un primer ao, se empiece por la segmentacin y luego, en el siguiente, se pase al posicionamiento. Pero no al revs.

7.11 Planificacin estratgica del producto (V)

El anlisis del portafolio Concepto Es una tcnica que fue desarrollada por la BCG (Boston Consulting Group) para el anlisis del portafolio de productos de una empresa, y toma en consideracin las tasas de crecimiento del mercado, la participacin relativa y las zonas de negocios estratgicos de la empresa. Ello para cada uno de los productos de la gama. Objetivo Es una tcnica de anlisis que estudia todo el espectro de productos y los clasifica de tal manera que permite discernir cul(es) es(son) interesante(s) para la compaa y cul(es) no.

De forma concreta, permite: Conocer los puntos dbiles y fuertes de la gama de productos. Orientar los recursos de la empresa hacia zonas de inters. Eliminar productos no interesantes. Orientar la estrategia de productos hacia trayectorias que sean ms acordes con la rentabilidad.

Procedimiento Se representan en una matriz cuadrada los distintos productos de la empresa en funcin de las variables citadas: en abscisas, la participacin relativa del mercado; en ordenadas, la tasa de crecimiento del mercado. Esta matriz ruede dividirse en cuatro cuadrantes que tienen distinto significado. A los puntos representados en la matriz se les confiere una especial dimensin, segn sea el valor que cada uno de ellos tiene como zona de negocio estratgico.

a) Cuadrante 1: Productos estrella Participacin relativa, de mercado alta, con tasa de crecimiento alta. Los productos emplazados en este cuadrante son los productos estrella de la empresa. En general, son los que van a necesitar mas recursos de la empresas para poder seguir creciendo, es decir, para seguir desarrollando su mercados; por ello aqu es donde se invierte conviene invertir mucho. En teora, si todos los productos de una empresa estuvieran emplazados en esta zona, faltaran recursos para poder desarrollarlos. b) Cuadrante II: Productos Interrogante Baja participacin relativa de mercado, con tasa de crecimiento alta. Estn aqu los productos interrogante. Conviene invertir en estos productos para ganar participacin? Hay recursos para ello? En caso de escasez de recursos, si no hay mucha seguridad de tener xito, es mejor no complicarse la vida. Es 1a zona de duda.

c) Cuadrante III: Productos provechosos Dominio fuerte de mercado,. aunque ste no crece mucho, Son productos desarrollados ya, en fase de madurez y que estn rindiendo. No conviene invertir mucho. Si es posible, nada. Estos productos son los que proporcionan recursos financieros a la empresa. que podr invertir en otros tipos de productos. Pretender gastar en los productos provechosos podra ser un error. Con ello no se lograra expansionarlos. Con pocos recursos, pueden rendir mucho, ya que la fuerza de mercado es bien patente. Slo conviene conservar la posicin y nada ms. d) Cuadrante IV: Productos desastre Aqu los productos crecen poco y adems la participacin de mercado es relativamente muy baja. stos son los productos desastre y muy probablemente debern ser eliminados, sin contemplaciones. Naturalmente, debe intentarse salvarlos, pero sin grandes esfuerzos. Est claro que en este cuadrante estarn los productos en los que no merece la pena invertir.

Anlisis esttico y anlisis dinmico

Este tipo de anlisis refleja, en un momento dado, la situacin de manera esttica, como si fuera una fotografa. Por ello, es importante hacer anlisis anuales para poder ver la evolucin y la trayectoria que sigue el portafolio de productos; dicho de otro modo, es necesario tener la pelcula. Es evidente que si la trayectoria que sigue un producto en varios aos de observacin es la del grfico que figura a continuacin, se trata de un xito, y el producto asegura una rentabilidad indiscutible.

Por el contrario, si la lnea o trayectoria seguida por el producto tiene la forma de la figura siguiente, es evidente que se est expuesto a un fracaso, y la compaa. est yendo hada el desastre.

Ejemplo de anlisis de portafolio

Supngase que una compaa tiene una gama de diez productos que arrojan para un ao concreto los siguientes datos numricos:
Producto Importancia en ventas Tasa crecimiento mercado Zona negocio estratgico Participacin mercado Nuestro Principal Ratio producto competidor

XX YY ZZ WW LL SS TT VV OOO MM

15% 8% 5% 20% 3% 30% 2% 6% 1% 10%

5% 2% 7% 15% 18% 14% 9% 6% 3% 4%

3 5 7 2 8 1 9 6 10 4

60% 30% 40% 45% 50% 16% 15% 25% 1% 10

15% 10% 20% 10% 20% 40% 60% 50% 3% 40%

4 3 2 4.5 2.5 0.4 0.25 0.5 0.3 0.25

Nota: la zona de negocio estratgica la determina la importancia en ventas

La representacin grfica de estos datos es la siguiente:

La situacin de esta hipottica empresa es la siguiente: Su producto nmero 1 (en importancia) se halla situado en el cuadrante interrogante, de duda. Puede desplazarse hacia el cuadrante estrella, pero tambin hacia el desastre. Es una situacin de incertidumbre. Su producto nmero 2 en importancia se encuentra situado en el cuadrante estrella, lo cual significa que muy probablemente necesitar recursos para mantenerse. Sus productos 3, 5 y 7 se hallan en el cuadrante rentable: el de productos provechosos. Esto es bueno Sus productos 4 y 6 se encuentran en la zona de desastre, lo cual les obliga a analizar de forma cuidadosa la conveniencia de mantenerlos o no. No hay que olvidar que desempean un papel importante en las ventas de la empresa, por lo que no ha de ser fcil la decisin. En sntesis, se est ante una gama de productos descompensada: el .ms importante est en el cuadrante de los productos interrogantes, el segundo exige recursos, y los que se encuentran en zona de desastre son importantes. En estas circunstancias, los que realmente brindan recursos, los de la zona provechosa, probablemente son insuficientes para compensar la problemtica de la gama.

A esta empresa le conviene planificar una estrategia muy afinada para ir saliendo de esta situacin.

Recomendacin Intente, de la mejor manera posible, representar su portafolio de productos y trate de diagnosticar la situacin de su gama. Al igual que en otros casos, si le falta informacin objetiva. se le recomienda que trate de simular la informacin. Para ello, se adjunta el esquema que sigue; utilcelo y traslade los datos de cada producto a la siguiente representacin grfica. DATOS NUMRICOS
Producto Importancia en ventas Tasa crecimiento mercado Zona negocio estratgico Participacin mercado Nuestro Principal Ratio producto competidor

7.12 Planificacin estratgica del producto (VI)

Atraccin mercado-posicin-empresa
Concepto Este sistema de anlisis fue desarrollado por el departamento de planificacin de la compaa General Electric, y realmente aporta una informacin til en el diagnstico del producto. Consiste en situar a los productos de la empresa en un plano con dos coordenadas: en ordenadas, el atractivo o la atraccin que tiene el mercado para la empresa; en abscisas, la posicin que tiene la empresa en dicho mercado. Como consecuencia de estas circunstancias, quedan separadas en el plano tres reas bien delimitadas, lo que se muestra en la figura siguiente.

El rea rayada representa la zona de alto inters para la compaa. Coincide un alto atractivo del mercado con una fuerte posicin de la' firma. El rea con cuadrculas representa lo contrario: escaso inters del mercado y a la vez dbil posicin de nuestra compaa. Zona de abandono. El rea blanca es la zona de expectativas e interrogantes. Coinciden o se entrecruzan factores positivos con negativos. Nada es claro. Es zona de espera. Objetivo Este tipo de anlisis complementa el anlisis del portafolio. Sirve para afinarlo y poder tomar decisiones ms seguras. En definitiva, aporta un diagnstico ms claro de la situacin. con lo que la planificacin estratgica del producto puede estar mejor orientada y ser ms segura.

Puntos clave del anlisis Consiste en determinar cules son los factores que determinan la atraccin del mercado y la posicin de la empresa. A ttulo de gua, y como ms utilizados, se sealan los siguientes factores:

 Atraccin del mercado. o Tamao. o Crecimiento. o Estructura competitiva. o Rentabilidad. o Medio ambiente. o Aspecto legal. o Aspecto humano. o Papel de la tcnica. Posicin de la empresa. o Volumen de ventas. o Crecimiento ventas. o Participacin. o Posicin corporativa. o Mrgenes. o Posicin tecnolgica. o Debilidades-fortalezas. o Imagen.

Procedimiento Para efectuar el anlisis se han de seguir estos pasos: 1. Ponderar cada uno de los factores (repartir 100 puntos, por ejemplo, entre cada uno de los ochos factores), en funcin -naturalmente- de la importancia de cada uno de ellos. 2. Dar una nota concreta (de 0 a 100) para cada caso (para cada uno de los factores) que en opinin del directivo se merece cada factor en el producto especfico. 3. Calcular el peso final de las dos variables estudiadas (atractivo y posicin) y representarlas grficamente. Ejemplo de anlisis atraccin mercado-posicin empresa Supngase una compaa que se encuentra e'h la situacin siguiente: 1. La empresa tiene tres productos. 2. Los factores determinantes de los ejes posicin empresa y atraccin mercado son exactamente los que se han citado anteriormente (ntese que pueden ser modificados en funcin de la realidad de cada empresa). 3. Las ponderaciones dadas representan el esfuerzo del equipo directivo en efectuarlas por primera vez. 4. La nota dada a cada producto se ha efectuado en sesin colectiva de trabajo, entre los distintos directivos comerciales de la empresa (y representa el promedio de las valoraciones individuales obtenidas) La representacin grfica de la situacin de los tres productos del ejemplo, de acuerdo con las puntuaciones obtenidas es la siguiente:

Atraccin Mercado Tamao Crecimiento Estructura competitiva Rentabilidad Medio ambiente Legal Humano Tcnico Posicin empresa Volumen ventas Crecimiento Paricipacin Posicin corporativa Mrgenes Posicin tecnolgica Debilidades fortalezas Imagen

Ponderacin

Producto I
Nota Pond.

Producto II
Nota Pond.

Producto III
Nota Pond.

20 30 10 25 5 3 2 5 100 30 10 20 10 20 3 2 5 100

100 20 100 10 10 100 10 20 100 80 90 100 70 50 10 100

2 000 600 1 000 250 50 300 20 100 4 320 3 000 800 1 800 1 000 1 400 150 20 500 8 670

30 90 60 90 10 100 25 10 10 30 70 40 20 30 40 20

600 2 700 600 2 250 50 300 50 50 6 600 300 300 1 400 400 400 90 80 100 3 070

50 10 10 20 100 100 100 10 10 10 5 10 25 100 100 80

1 000 3 000 100 500 500 300 200 50 5 650 1 500 100 100 100 500 300 200 400 3 200

Se puede observar que: El producto I est en zona positiva. De alguna manera, implica que merece la pena actuar con l. El producto II est en el borde de la negativa, es decir, en la zona interrogante. Convendr esperar. No est clara la posicin. El producto III est en la zona negativa. La desinversin puede ser lo ms aconsejable.

Comentario final El ejercicio de este apartado es sumamente til. Para poder realizarlo es preciso, sobre todo, trabajar en equipo (ya que la ponderacin y determinacin de factores no puede ser un trabajo individual). Ello significa que, por lo menos, el esfuerzo de reunirse, discutir y trabajar con estos parmetros ya es rentable. La recomendacin es que una vez alm1o, como mnimo, se efecte este tipo de anlisis, revisndose -si es necesario- las ponderaciones y cambindose los factores. El enriquecimiento del equipo directivo est asegurado. . Por otro lado, es importante -al igual que se indicaba en el anlisis del portafolio- que se estudien las trayectorias o las evolucionas de los productos a lo largo del tiempo, por ejemplo, entre aos. Esta aportacin es tanto o ms interesante que la que facilita el anlisis esttico. Ejercicio personal Trate de representar su propia matriz. En el esquema y figura siguientes se le facilita los patrones necesarios para efectuar este anlisis. Simule los factores y luego proceda a dar un peso a cada uno de ellos. A continuacin, d la nota que se merece -en i>u opinincada producto. REPRESENTACIN GRFICA

DATOS NUMRICOS
Atraccin Mercado Ponderacin

Producto I
Nota Pond.

Producto II
Nota Pond.

Producto III
Nota Pond.

Posicin empresa

100

100

7.13 Planificacin estratgica del producto (VII)

La estructura competitiva del mercado Las tcnicas de anlisis de datos que se han visto hasta ahora se centraban en el estudio -esencial- del propio producto (slo o en comparacin con los de la competencia). Esta ltima tcnica, denominada estructura competitiva, se aparta un tanto de la forma de ser de los instrumentos examinados. No se refiere exclusivamente al producto, sino al mercando, y concretamente se ocupa de la actividad global de la competencia. Por estas razones, no deben extraar estas circunstancias: si bien su implantacin ayuda en la planificacin estratgica del producto, tambin ayuda en la planificacin general de marketing, de precios, de comunicacin y de distribucin. . Se incluye al final de la seccin de productos, precisamente para no desorientar al director comercial o de marketing. Razn de ser Un mercado, un sector o una industria est compuesto o determinado por las distintas empresas que operan en l. Es la resultante de la actividad, filosofa, arte y estrategia de quienes operan en el mismo. Por estas razones, es absolutamente imprescindible -para cada uno de los actores de este teatro- saber cmo se mueven los dems personajes. Si prescinde de ello, podr actuar a su aire, pero perder la baza de adivinar la escena siguiente. La estructura competitiva del mercado debe ser conocida por todo directivo que se mueve en l, y para ello slo hay una forma de lograrlo: crear un servicio de inteligencia sobre la competencia. Objetivos El servicio de inteligencia debe procurar, de una forma regular, sistemtica y ordenada, facilitar informacin coherente sobre la competencia en dos lneas: La estructura. La actuacin en el tiempo. Todo directivo tiene informacin de los competidores. Qu duda cabe de ello! Sin embargo, en la mayora de ocasiones sta es una informacin parcial que no permite la realizacin de un verdadero anlisis sistemtico. Por ello, se ha considerado importante: Poner en evidencia el inters del tema. Listar las informaciones bsicas que deben recabarse para crear el servicio de inteligencia. Marcar las pautas de cmo puede montarse este servicio en la empresa. Dar pautas sobre cmo/recoger la informacin. Informaciones bsicas La figura presentada ms adelante sintetiza y justifica los distintos ejes de informacin necesaria.

Interpretacin La estructura competitiva de un sector, de un mercado. la determinan las empresas que estn ofertando sus productos o servicios, es decir, la propia empresa y las empresas de la competencia (que forman el ncleo central). Esta estructura est regulada, condicionada en intensidad por unas fuerzas. Segn sean stas, e] sector ser ms o menos agresivo, competitivo, etc. (rea intermedia). Estrategias globales competencia

Para poder conocer e] mercado o el sector es preciso conocer tres elementos clave: la!> estrategias globales de la competencia, las debilidades y fortalezas de la competencia y las seales de mercado, que a nivel o semejanza de las ondas, atraviesan por el espectro de] mercado de forma permanente y que conviene sintonizar para poder convertirlas en sonido inteligible y entenderlas (rea exterior). En definitiva, pues, la informacin que se ha de obtener es: Fuerzas reguladoras de la competitividad. Estrategias globales de la competencia. Debilidades y fortalezas de la competencia. Seales de] mercado (ondas).

Montaje del servicio de inteligencia La nica forma de que un servicio de inteligencia tenga xito es responsabilizar a una persona del mismo. Este responsable deber ir construyendo un fichero de informacin para cada competidor importante, que se ir alimentando con los datos le van llegando.

De forma peridica, deber informar a los principales directivos de la empresa -de una forma resumida- de la situacin del mercado a nivel de competencia. Es preciso, ante todo, que se haga un plan de accin, que movilice, prepare, motive y presione a las fuerzas suministradoras de datos posteriormente. Ms tarde, el responsable del servicio que debe tener un sentido crtico y de observacin elevado, recoger la informacin adecuadamente. Se facilita a continuacin, un check list de todos aquellos puntos que el responsable del servicio do inteligencia competitiva, debe tener en consideracin: ACTUACIN DEL SERVICIO DE INTELIGENCIA

Check list datos

Fuerzas reguladoras de la competitividad 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 Amenaza de entrada nuevos competidores Depende de las barreras que puedan ponerse a la entrada. stas son: Economas de escala. Diferenciacin de productos. Necesidad del capital que se ha de invertir. Acceso a canales distribucin (e influencia). Dificultades tecnolgicas. Poltica de la administracin central y autonmicas. Nivel de rivalidad entre empresas ya existentes. Como resultante de: Nmero de competidores. Equilibrio-desequilibrio entre ellos. Velocidad de crecimiento sector. Falta de diferenciacin. La presin que ejercen los productos sustitutivos Cules: tamao, volmenes, competitividad. Anlisis comparativo de prestaciones. Tendencias dominadoras. Poder de negociacin de los compradores Concentracin o dispersin de compradores Importancia del sector para el comprador. Es esencial o secundario nuestro sector para l? Poder de negociacin de los proveedores Nivel de importancia del sector para los propios proveedores. Nivel de dominio del aprovisionamiento por los competidores y la empresa propia.

Estrategias globales competencia Estudio pormenorizado de cules de las cuatro estrategias siguiente(s} est siguiendo cada competidor: 1. Liderazgo en costes Economas de escala. Racionalizacin de la produccin. Seales: 1.1. Habilidades tcnicas y humanas. 1.2. Equipamientos y renovacin. 1.3. Sistemas de distribucin genuinos. 2. Diferenciacin Introduccin de caractersticas diferenciales en los productos que lanza al mercado frente al la competencia. Seales.

2.1. Fuerza en marketing. 2.2. Cooperacin de canales. 2.3. Plus points de productos. 3. Concentracin Centralizacin de esfuerzos, no por azar sino por voluntad en: grupo especfico de compradores, lnea de productos o sector geogrfico. Seales: 3.1. Abandono de segmentos. 3.2. Abandono de canales tradicionales. 3.3. Abandono de zonas geogrficas. 4. Imagen corporativa La empresa centra todo su esfuerzo y accin comercial en el paraguas protector de su potencia industrial ms especializada. Seales: 4:1. Campaas publicitarias de imagen. 4.2. Abandono de esfuerzos de marcas. 4.3. Construccin de emblema, logotipo, smbolo de empresa.

Debilidades y fortalezas competidores 1. Productos 1.1. Extensin y amplitud de la gama. 1.2. Punto de vista del usuario por contraste (entre productos). 1.3. Consideracin del punto anterior por segmentos. 2. Distribucin 2.1. Cobertura y calidad de la distribucin. . 2.2. Fuerza de relacin entre canales. 2.3. Servicio comparativo. 3. Marketing y ventas 3.1. Equipo de ventas: nivel potencial de personal. 3.2. Capacidad de investigacin mercados. 3.3. Desarrollo de nuevos productos: funcionamiento. 4. Produccin 4.1. Posicin en costes. 4.2. Tecnologa, equipamiento y know how. 4.3. Control de calidad. 4.4. Acceso a materias primas. 5. Investigacin e ingeniera 5.1. Patentes. 5.2. Capacidad de investigacin de la propia empresa o dependencia.

5.3. Equipamiento de investigacin y desarrollo. 5.4. Equipos de ingeniera. 6. Fuerza financiera 6.1. Cash flows. 6.2. Capacidad de endeudamiento. 6.3. Ratios financieros convencionales. 7. Organizacin 7.1. Consistencia de organigramas. 7.2. Nivel fatiga organizacin. 7.3. Coherencia organizativa. 8. Nivel del equipo directivo 8.1. Calidad humana y profesional. 8.2. Flexibilidad. 8.3. Historial de directivos clave.

Seales de mercado (ondas) Se entiende por seal de mercado la accin que denota e facilita la indicacin de una intencin, motivo o meta del competidor. . Ante cada una de estas seales detectadas convendr siempre calificarlas de la siguiente forma: Seales verdaderas Seales falsas. Las seales falsas son las que se pueden captar como fruto de una propia desorganizacin del competidor (propia incoherencia del competidor), o bien que ha emitido con el objetivo de confundir.

Tipologa de seales (no exhaustivas): 1. Anuncios previos de cambios o movimientos. Se hacen antes de que algo tenga lugar. 2. Anuncios posteriores de hechos, acciones, resultados 3. Discusiones, opiniones sobre el sector hechas o vertidas por la competencia. Con ocasin de reuniones profesionales del sector, etc. 4. Comentarios generales hechos en pblico. Con ocasin de congresos, jornadas profesionales, etc. 5. La forma en que los cambios se implantan. Una decisin puede ser conocida por el sector, pero tambin es importante la forma en que se pone en marcha; siempre dice algo. 6. Acciones divergentes con el hasta ahora. Toda accin distinta o contradictoria con la historia de la firma es indicadora de algo. Observacin final Lo ms complicado no es tanto detectar la seal, sino interpretada. La experiencia y la metodologa, del responsable son puntos clave al respecto.