TEORA DE LA DMINISTRACIN Y DE LA ORGANIZACIN

Objetivo

Al terminar el curso el alumno ser capaz de valorar las principales aportaciones hechas por los tericos de la administracin y de las organizaciones, teniendo el conocimiento de sus alcances y limitaciones, entre las nuevas percepciones y retos que enfrente.

1.- Evaluacin de la Teora Administrativa.

1.1 Que es la Administracin. La complejidad de la sociedad actual exige resultados ptimos de la gestin pblica y privada, de los intereses y recursos para el beneficio de la poblacin y los principios de administracin se aplican a toda actividad emprendida por un conjunto de personas empeadas en alcanzar determinado objetivo. La administracin se inicia con el hombre inteligente y nace desde el momento en que necesita organizarse en grupo para alcanzar lo que no puede hacer de manera individual. Algunos de esos grupos surgen de manera natural, como la familia, otros se forman intencionalmente para alcanzar objetivos especficos, este es el caso de las organizaciones que elaboran bienes y servicios. La administracin es una forma de actuar, en la cual las personas trabajan en grupos y son guiados para alcanzar efectiva y eficientemente ciertas metas

colectivas, dentro de un ambiente dinmico. Es la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros u obtener resultados a travs de otros. Busca en forma directa precisamente la obtencin de resultados de mxima eficiencia en la coordinacin, y slo a travs de ella, se refiere a la mxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, mquinas, etc. 1.2 La Administracin Cientfica. Administracin de Taylor.- La organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientficamente y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin, y el empirismo a la ciencia. La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as: Ciencia en vez de empirismo Armona en vez de discordia Cooperacin, no individualismo Rendimiento mximo en vez de produccin reducida Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad Se dice que los verdaderos intereses de los empleados y los empleadores son los mismos; es necesario dar al trabajador lo que l ms desea, altos salarios; al empleador, tambin lo que realmente quiere, bajo costo de produccin. Organizacin cientfica del trabajo.- Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas). 2

Seleccin y entrenamiento del trabajador.- La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe

precisar los requisitos mnimos de trabajo para su desempeo eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal ms capacitado. Cooperacin entre directivos y operarios.- La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo. Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperacin. Remuneracin por unidad de trabajo. Una estructura de jefes que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Deban existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: jefe de programacin, de tiempos y costos, de mantenimiento, de asignacin de material, de instrucciones, de produccin, de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal. Divisin de trabajo entre directivos y operarios. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin.- Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental; los operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia.

Principios generales de la administracin de Taylor. El Superintendente debe tener conocimiento en ocho campos: 1. Tomar tiempo y determinar costos. 2. Hacer tarjetas de instruccin. 3. Establecer itinerarios de trabajo. 4. Vigilar la disciplina. 5. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, herramientas, etc. 6. Dar adiestramiento. 7. Llevar el control de calidad. 8. Cuidar del mantenimiento y reparacin. Principio de planeacin.- Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. Principio de preparacin.- Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado. As mismo, preparar las mquinas y equipos de produccin, la distribucin fsica y la disposicin racional de herramientas y materiales. Principio de control.- Controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas, y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible. Principio de la ejecucin.- Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinado.

Ventajas: Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin y, por lo mismo, mayor eficiencia. Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y difcil, en varios elementos simples. Posibilidades de rpida adaptacin en casos de cambios. Desventajas: Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios. Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando. Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad. Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina, numerosos conflictos. 1.3 La Teora Administrativa. Influencia de la ciencia del comportamiento en la teora de la administracin. La ciencia tiene como objeto el valor de la verdad, la tcnica busca la realizacin del valor utilidad. Lo cual deriva que la ciencia est formada por un conjunto de principios, o al menos se basa en ellos; la tcnica se compone de un conjunto de reglas e instrumentos. Los principios que forman una ciencia se 5

descubren, en tanto las normas e instrumentos que constituyen una tcnica se crean. Por lo que la ciencia es eminentemente terica o especulativa, la tcnica tiene un carcter esencialmente prctico y de realizacin. 1.4 La Administracin Moderna. El enfoque funcional de la administracin. Es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo. Es la tcnica de la coordinacin. Principios bsicos. 1. Divisin de trabajo.- A mayor especializacin mayor experiencia. 2. Autoridad y responsabilidad.- La autoridad formal de los gerentes les da derecho a mandar. 3. Disciplina.- Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los convenios que gobiernan la empresa. 4. Unidad de mando.- Cada empleado debe recibir ordenes sobre una operacin, nicamente de una persona. 5. Unidad de direccin.- Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidos por un solo jefe. 6. Subordinacin del inters individual al inters general.- El inters de los empleados no debe tener relacin sobre los intereses de la organizacin.

7. Remuneracin.- La compensacin debe ser equitativa para empleados y patrones. 8. Centralizacin.- Encontrar el menor grado de centralizacin, conservando la decisin final a los gerentes. 9. Lnea de autoridad.- Pasa desde la alta gerencia a los niveles ms bajos. 10. Orden.- Los materiales y las cosas deben estar en el lugar adecuado y en el momento adecuado. 11. Equidad.- Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad en el trabajo.- No es conveniente una alta tasa de rotacin de personal en una organizacin. 13. Iniciativa.- Dar libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes. 14. Espritu de grupo.- Promover el trabajo en equipo para dar a la organizacin un sentido de unidad. 1.4.1 El Enfoque de Sistemas. Planeacin. Determinacin del trabajo que debe ser realizado. 1. Definicin de la razn de existir de la empresa. 2. Estimacin de lo que puede suceder en el futuro. 3. Establecimiento de objetivos y metas (resultados).

4. Establecimiento de planes y estrategias de accin (formas de cmo conseguir los resultados). 5. Tiempos en que deben ser alcanzados (programa). 6. Determinacin de los ingresos para obtener resultados (presupuestos). 7. Fijacin de normas de operacin que nos permiten tomar decisiones (polticas de la empresa). 8. Establecimiento de procedimientos. Organizacin. Divisin de trabajo en unidades administrativas. 1. Estructuracin de la empresa para produccin eficaz. 2. Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo de grupo. Direccin. Toma de responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y metas. 1. Asignacin de funciones y rutinas. 2. Motivacin. 3. Establecimiento de comunicaciones. 4. Coordinacin.- Armona del esfuerzo individual al cumplimiento de los objetivos de grupo.

Control. Asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos. 1. Establecimiento de estndares. 2. Evaluacin de lo realizado y comparacin con lo planeado. 3. Toma de decisiones correctivas. 1.4.2 Teora de la Organizacin y la Administracin. La administracin pone en orden los esfuerzos. En la planeacin se contesta: Que se puede hacer Que se va hacer Como se va hacer Cuando se va hacer En la organizacin e integracin: Como se va hacer Con que se va hacer Qu se necesita Quin la va hacer En la direccin y control: Ver que se haga Cmo se hizo

Aplicacin de medidas correctivas 2.- Tipos de Administracin para una Empresa.

Operaciones esenciales de una empresa. 1. Tcnicas.- Producir o fabricar productos. 2. Comerciales.- Compra de materia prima y venta de productos. 3. Financieras.- Bsqueda y manejo de capital. 4. Seguridad.- Proteger a los empleados y la propiedad. 5. Contables.- Registrar y analizar costos, utilidades y pasivos, hacer estadsticas. 6. Gerenciales.- Planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control. 2.1 Administracin por Objetivos (A. P. O.) La palabra objetivo proviene de dos races: jactum, que significa lanzado; y la preposicin ob: hacia. Es lo que se pretende obtener en toda operacin o actividad. Clasificacin de los objetivos. 1. Objetivos individuales y colectivos. Objetivos individuales.- Son los fines que persigue cada persona.

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Objetivo colectivo.- Es aquel que persiguen varias personas fsicas.

Si bien en conjunto, y a la larga, los objetivos individuales y los colectivos tienden a armonizarse, de hecho, en un problema concreto es fcil, y aun frecuente, que se opongan total o parcialmente. 2. Objetivos particulares y generales. Objetivos particulares.- Son los forman parte de otros objetivos ms amplios. Objetivos generales.- Aquellos que comprenden dentro de s mismos el logro de varios objetivos particulares. Los objetivos se dividen, pues, en estas dos categoras, por un criterio eminentemente relativo. Ello significa que un objetivo puede ser, bajo un aspecto, particular, y bajo otro, general, segn que se le compare con otro ms amplio, o ms concreto. 3. Objetivos subordinados y bsicos. Objetivos subordinados.- Aquellos que son meros medios para alcanzar los objetivos bsicos o principales. Objetivos bsicos.- Aquellos en que, de alguna manera, se detiene la intencin de la persona o institucin. Los objetivos subordinados, no obstante su carcter de meros medios para alcanzar el objetivo general, son, con todo, lo inmediatos, es decir, que so no se obtienen previamente, no se lograrn los principales. En cambio, los objetivos principales o bsicos, son objetivos mediatos, esto es, su logro depende de que se hayan obtenido ya los objetivos secundarios o subordinados.

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4. Objetivos a corto y a largo plazo. Objetivos a corto plazo.- Suelen considerarse cuando son de un ao o menos. Objetivo a largo plazo.- Cuando implican ms de un ao.

Tambin se denominan, a los primeros, operacionales, y a los segundos, estratgicos. Principios de los Objetivos. 1. Principio de la Precisin.Los objetivos deben fijarse, en forma tal, que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto modo por personas diversas. De ser posible cuantitativamente, en forma directa: por nmero, por dinero o por porcentaje; en forma indirecta: por sus efectos, por programa o por tiempo. 2. Principio de la Flexibilidad.Para poder dar precisin a los planes y objetivos, si perjuicio de su flexibilidad, suelen sugerirse diversos sistemas, tales como: establecimiento de mximos y mnimos, planes substitutivos. 3. Principio de la Participacin.Indica que, en la fijacin de los objetivos y en la determinacin de los resultados que se esperan, deben participar todos los involucrados en la toma de decisin de las metas que van a realizar.

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4. Principio del Realismo.Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar, y al mismo tiempo que estimulen a alcanzarlos o superarlos. 5. Principio de la Objetividad. Fijar con eficacia los objetivos, sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad, y con apoyo en un anlisis fundado, lo ms que sea posible, en hechos. 2.2 Administracin de Proyectos. Un proyecto no es ni ms ni menos que la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema que tiende a resolver, entre tantas, una necesidad humana. En otras palabras, se pretende dar la mejor solucin al problema que se ha planteado, y as conseguir que se disponga de los antecedentes y la informacin necesarios que permitan asignar en forma racional los recursos escasos a la alternativa de solucin ms eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida. En una primera etapa se preparar el proyecto, es decir, se determinar la magnitud de sus inversiones, costos y beneficios. En una segunda etapa se evaluar el proyecto, o sea, se medir la rentabilidad de la inversin. Ambas etapas constituyen lo que se conoce como la preinversin. Las causas del fracaso o el xito pueden ser mltiples y de diversa naturaleza. Lo anterior no debe de servir de excusa para no evaluar proyectos. Por

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el contrario, con la preparacin y evaluacin ser posible la reduccin de la incertidumbre inicial respecto a la conveniencia de llevar a cabo una inversin. La decisin que se tome con ms informacin siempre ser mejor, salvo el azar, que aquella que se tome con poca informacin. Lo anterior lleva a determinar que un proyecto est asociado a una multiplicidad de circunstancias que lo afectan, las cuales, al variar, producen lgicamente cambios en su concepcin y, por tanto, en su rentabilidad esperada. La toma de decisiones asociadas con un proyecto. Por lo regular, los proyectos estn asociados nter disciplinariamente y requieren diversas instancias de apoyo tcnico antes de ser sometidos a la aprobacin del nivel decisorio que corresponda. La toma de decisin implica un riesgo. Resulta lgico pensar que frente a decisiones de mayor riesgo, exista como consecuencia una opcin de mayor rentabilidad. Sin embargo, lo fundamental en la toma de decisiones es que se encuentre cimentada en antecedentes bsicos concretos que hagan que las decisiones se adopten concienzudamente y con el ms pleno conocimiento de las distintas variables que entran en juego, las cuales, una vez valoradas, permitirn en ltima instancia adoptar en forma consciente las mejores decisiones posibles. La evaluacin de proyectos. Pretende medir objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas que resultan del estudio del proyecto, y dan origen a operaciones matemticas que permiten obtener diferentes coeficientes de evaluacin.

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Por otra parte, la clara definicin de cul es el objetivo que se persigue con la evaluacin constituye un elemento clave para tener en cuenta en la correcta seleccin del criterio evaluativo. El marco de la realidad econmica e institucional vigente en un pas ser lo que defina en mayor o menor grado el criterio imperante en un momento determinado para la evaluacin de un proyecto. Evaluacin social de proyectos. Compara beneficios y costos que una determinada inversin pueda tener para la comunidad de un pas en su conjunto. A este respecto, la evaluacin privada trabaja con el criterio de precios de mercado, mientras que la evaluacin social lo hace con precios sobra o sociales. Sin embargo, siempre se encontrar que los proyectos sociales requieren del evaluador la definicin de correcciones de los valores privados a valores sociales; para ello, el estudio de proyectos sociales considera los costos y beneficios directos, indirectos e intangibles y, adems, las externalidades que producen. Los proyectos en la planificacin del desarrollo. La planificacin constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente. Siguiendo este raciocinio puede concluirse que explorar e indagar sobre el futuro ayuda a decidir anticipadamente en forma ms eficaz. Si no se efecta esta indagacin y no se prevn las posibilidades del maana, se corre el riesgo evidente de actuar en forma tarda ante problemas ya creados u oportunidades que fueron desaprovechadas por no haberlas previsto con la suficiente antelacin.

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De lo anterior se desprende que la planificacin no debe tan slo prever cuantitativamente los resultados posibles del desarrollo global o sectorial, sino, adems, el comportamiento de los distintos componentes de la sociedad. Planificar el desarrollo significa determinar los objetivos y las metas de un sistema econmico, para una forma de organizacin social y para una determinada estructura poltica en un horizonte de tiempo determinado. La planificacin del desarrollo obliga a concebir los objetivos de tal manera que pueda demostrarse que ellos son realistas y viables, que los medios son los ptimos y estn disponibles para lograr los objetivos trazados, y que stos son compatibles con aqullos. Alcance del estudio de proyectos. En trminos generales, cinco son los estudios particulares que deben realizarse para evaluar el proyecto; los de viabilidad comercial, tcnica, legal, de gestin y financiera, si se trata de un inversionista privado, o econmica, si se trata de evaluar el impacto de una estructura econmica de un pas. Por lo regular, el estudio de una inversin se centra en la viabilidad econmica o financiera, y toma al resto de las variables nicamente como referencia. La profundidad con que se analice cada uno de estos cinco elementos depender, como se seal, de las caractersticas de cada proyecto. El estudio de un proyecto como proceso. La etapa de idea puede enfrentarse sistemticamente desde una modalidad de gerencia de beneficios; es decir, donde la organizacin est estructurada operacionalmente con un esquema de bsqueda permanente de nuevas ideas de proyecto.

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En la etapa de preinversin se realizan los distintos estudios de viabilidad. El nivel de estudio inicial es el denominado perfil, el cual se elabora a partir de la informacin existente, del juicio comn y de la opinin que da la experiencia. Otro nivel de estudio es el llamado de prefactibilidad. Este estudio profundiza la investigacin, y se basa principalmente en informacin de fuentes secundarias para definir, con cierta aproximacin, las variables principales referidas al mercado, a las alternativas tcnicas de produccin y a la capacidad financiera de los inversionistas. En trminos generales, se estiman las inversiones probables, los costos de operacin y los ingresos que demandar y generar el proyecto. El estudio ms acabado, denominado de factibilidad, se elabora sobre la base de antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente a travs de fuentes primarias de informacin. Las variables cualitativas son mnimas comparadas con los estudios anteriores. El estudio de proyectos, cualquiera que sea la profundidad con que se realice, distingue dos grandes etapas: la de formacin y preparacin y la de evaluacin. La primera tiene por objeto definir todas las caractersticas que tengan algn grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos monetarios del proyecto y calcular su magnitud. La segunda etapa, con metodologas muy definidas, busca determinar la rentabilidad de la inversin en el proyecto. En la etapa de formulacin y preparacin se reconoce, a su vez, dos subetapas: una que se caracteriza por recopilar informacin (o crear la no existente), y otra que se encarga de sistematizar, en trminos monetarios, la informacin disponible. Esta sistematizacin se traduce en la construccin de un flujo de caja proyectado, que servir de base para la evaluacin del proyecto.

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Habr un flujo de caja para medir la rentabilidad de toda la inversin, independientemente de sus fuentes de financiamiento, otro para medir slo rentabilidad de los recursos aportados por el inversionista y otro para medir la capacidad de pago, es decir, si independientemente de la rentabilidad que pudiera tener el proyecto, pueda cumplir con las obligaciones impuestas por las condiciones del endeudamiento. El estudio tcnico del proyecto. Tiene por objeto proveer informacin para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos de operacin pertinentes a esta rea. La definicin del tamao del proyecto es fundamental para la determinacin de las inversiones y costos que se derivan del estudio tcnico. Sin embargo, cuando existen dudas entre dos o ms posibilidades, parece conveniente no tomar una decisin en una etapa tan preliminar. En este caso, debern desarrollarse los estudios de las distintas posibilidades tcnicas de alternativa, postergando, si fuera preciso, la decisin final hasta la ltima etapa de su evaluacin. El estudio de mercado. Es ms que el anlisis y determinacin de la oferta y demanda o de los precios del proyecto. Muchos costos de operacin pueden preverse simulando la situacin futura y especificando las polticas y procedimientos que se utilizarn como estrategia comercial. Metodolgicamente, son cuatro los aspectos que deben estudiarse: 1. El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.

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2. La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. 3. Comercializacin del producto del proyecto. 4. Los proveedores y la disponibilidad y precio de los insumos, actuales y proyectados. El estudio organizacional y administrativo. Para cada proyecto es posible definir una estructura organizativa que ms se adapte a los requerimientos de su posterior operacin. Conocer esta estructura es fundamental para definir las necesidades de personal calificado para la gestin y, por lo tanto, estimar con mayor precisin los costos indirectos de la mano de obra ejecutiva. Los sistemas y procedimientos contable financieros, de informacin, de planificacin y presupuesto, de personal, adquisiciones, crdito, cobranzas y muchos ms, van asociados a costos especficos de operacin. Los sistemas y procedimientos que definen a cada proyecto en particular determinan tambin la inversin en estructura fsica. El efecto ms directo de los factores legales y reglamentarios se refiere a los aspectos tributarios. Es estudio financiero. Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros

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analticos y antecedentes adicionales para la evaluacin del proyecto, evaluar los antecedentes para determinar su rentabilidad. La evaluacin del proyecto se realiza sobre la estimacin del flujo de caja de los costos y beneficios. Puede concluirse que un proyecto es ms rentable si se abandona antes de la fecha prevista en la evaluacin. Es decir, al igual que debe analizarse la postergacin de la puesta en marcha, as tambin debe considerarse el abandono antes de la finalizacin prevista. Incluso, aun cuando el proyecto haya sido evaluado, aprobado e implantado, es posible que surja alguna alternativa de inversin que haga recomendable el abandono de la inversin en marcha.

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3.- La Empresa y su Entorno.

3.1 El Efecto de los Factores Econmicos en la Administracin de Empresas. Es de suma importancia que estemos informados sobre los acontecimientos econmicos dentro del rea donde se desarrolle la empresa, as como a nivel regional, nacional e internacional. Para poder visualizar el presente, lo cual nos permitir planear el futuro, sobre bases de informacin slidas, lo cual nos dar certeza en nuestra planeacin. Dentro de los aspectos que debemos conocer est: el crecimiento dentro del PIB de la Industria de la Construccin, las inversiones autorizadas a nivel Federal, Estatal o Municipal, segn sea el caso donde estemos realizando nuestra actividad, o que clientes estamos enfocados. Las variaciones en los precios de los materiales, los tipos de cambio de nuestra moneda respecto al dlar, euro, etc., ya que en un momento dado tenemos o vamos adquirir maquinaria, partes de la misma, la cual es cotizada en dlares, en fin todo lo que utilizamos como insumos. Otro aspecto es lo de los salarios que se estn pagando, tanto al personal de campo, operadores, etc., as como a los Tcnicos o Profesionales que emplearemos en los diferentes proyectos que estemos realizando.

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Ahora con el apoyo de la tecnologa, tenemos la oportunidad de tener en cualquier momento toda la informacin que necesitemos, para poder realizar una planeacin adecuada de nuestros proyectos a desarrollar. Dependiendo de nuestro volumen de proyectos, ser en un momento dado la necesidad de apoyarnos con el personal que pueda estar en contacto con esta informacin y nosotros nicamente tomemos decisiones en funcin de sta. 3.2 La Influencia Tecnolgica en la Administracin de Empresas (Computacin, Equipos de Construccin.) Es importante establecer un equilibrio entre los tres aspectos que a continuacin se presenta. La tecnologa es fundamental en estos tiempos, pero debemos tener los recursos para poder contar con ella, adems que de dentro de nuestra estructura organizacional, contemos con el personal capacitado para poder aprovechar estos recursos. As tambin, todo esto debe estar regido por las estrategias establecidas dentro de la empresa.

Estrategi a

Estructura

Tecnolog a 22

3.3 Entorno Legal y Poltico. Tamao de la Empresa. 1. Artesanal o familiar (micro empresa).- El dueo es ayudado por unas cuantas personas a las que controla directamente, sin jefes inmediatos; menos de 20 empleados. 2. Pequea empresa.- Tiene uno o dos niveles de mandos intermedios, y tres funciones principales; 20 a 80 trabajadores. 3. Empresa mediana.- Cuando tiene de 80 a 500 trabajadores, 6 a 10 funciones no intercambiables y de 3 a 5 niveles jerrquicos. 4. Empresas grandes.- Cuando tiene ms de 500 trabajadores, 20 o ms funciones no intercambiables y 6 o ms niveles jerrquicos en la lnea de mando ms larga. Tipos de Empresa. 1. Empresa privada.- Busca la obtencin de un beneficio econmico mediante la satisfaccin de una necesidad de orden general o social.

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2. Empresa pblica.- Busca satisfacer una necesidad de carcter general o social, pudiendo obtener o no beneficios econmicos. Persona Fsica con Actividad Empresarial. Seres individualmente considerados a los que se les concede capacidad jurdica (un solo individuo). Persona Moral (Sociedad Annima). Ser individualmente considerado, sujeto de derechos y obligaciones, con capacidad jurdica igual que una persona fsica, pero compuesta por una agrupacin de dos o ms individuos (sociedades civiles y mercantiles). Sociedad civil.- Los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos y esfuerzos para lograr un fin comn, de carcter preponderantemente econmico, pero que no constituye una especulacin comercial. Por ejemplo: cultivar un terreno, un despacho de contadores, etc. Sociedad mercantil.- Conjunto de personas que unen esfuerzos y recursos con finalidades que son preponderantemente econmicas y lucrativas, (se rigen por la ley general de sociedades mercantiles). Sociedad annima.- Es la sociedad capitalista por excelencia, todos los socios limitan su responsabilidad al importe de sus aportaciones (acciones). a) Son sociedades de capital y no de personas. b) Existen bajo una denominacin formada libremente, diversas a otras sociedades, agregando a su nombre S. A.

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c) El nmero mnimo de socios es de dos. d) El capital social mnimo es de $ 50,000.00 e) Su capital esta dividido en acciones de valor nominal de $ 100.00 mltiplo, est representado por ttulos de crdito.

Asociacin Civil. Cuando varios individuos convienen en reunirse para realizar un fin comn que no este prohibido para la ley. Su actividad no es preponderantemente econmica, si no artstica, cultural, deportiva, etc.

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4.- Organizacin de la Empresa.

4.1 Diseo Organizacional. Definicin de Organizacin. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sociales. Enfocndose a los siguientes objetivos: 1. Identificar las tareas fsicas y mentales que deben realizarse. 2. Agrupar las tareas en trabajos que se puedan realizar bien y responsabilizar de ellas a algn individuo o grupo. 3. Proporcionar a los trabajadores de todos los niveles: La informacin y los recursos necesarios para desempear sus labores con el mximo de eficiencia.

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Las medidas de rendimiento de acuerdo a los objetivos y metas fijadas.

La motivacin para desarrollarlas lo mejor posible.

Principios de Organizacin. 1. Principio de especializacin.- Cuanto ms se divide el trabajo, dedicando cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia. La especializacin slo es til cuando se tiene conocimiento general del campo, de que dicha especializacin es parte. La especializacin tiene como lmites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen fcilmente, se llega a una sper especializacin que produce monotona. 2. Principio de la unidad de mando.- Para cada funcin debe existir un solo jefe. 3. Principio de equilibrio de autoridad.- Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. 4. Principio de equilibrio de direccin. A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando. Tipos de Organizacin. Hay tres sistemas fundamentales y uno no tradicional. 1. Organizacin lineal.

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Es aquella en que la autoridad y responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo (cada individuo tiene un solo jefe). Ventajas. Es muy sencillo y claro. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin. Es ms fcil y til en la pequea empresa. Cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el nico que la posee. Desventajas. Se carece casi totalmente de los beneficios de la especializacin. Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que deben coordinar. Los jefes siempre estn cargados de detalles. Se carece de flexibilidad para el crecimiento. La organizacin descansa en hombres.

2. Organizacin funcional o de Taylor. El trabajo se divide entre especialistas de cada actividad y cada uno de ellos tiene autoridad, en su propio campo sobre la totalidad del personal, figura 2. Ventajas.

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Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin y por lo mismo, mayor eficiencia.

Descomposicin de un trabajo en direccin, complejo y difcil, en varios elementos simples.

Posibilidad de rpida adaptacin, en caso de cambios.

Desventajas. Es muy difcil diferenciar y definir autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios. Se por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando. Surge por lo mismo fugas de responsabilidad. Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina y numerosos conflictos. 3. Organizacin lineal y staff. Trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores, figuras 3. a) De la organizacin lineal conserva la autoridad y

responsabilidad ntegramente transmitida a travs de un solo jefe para cada funcin. b) Pero la autoridad de lnea recibe asesoramiento y servicio de tcnicos especializados para cada funcin. 29

Ventajas. El jefe de staff hace notar constantemente que no obra con autoridad propia, si no delega, que lo hace a nombre y en representacin de los jefes de lnea. Asume la responsabilidad de conseguir en el mayor grado posible la autorizacin de los jefes de lnea. Desventajas. Se confunde a veces los campos de autoridad lineal y staff. Los jefes de lnea tratan de nulificar a los jefes o staff, considerndolos como intrusos y tericos. Los funcionarios staff, por su parte consideran como incompetentes como intrusos y tericos. Los funcionarios staff, por su parte consideran como incompetentes a los jefes lineales. 4.2 Organizacin en Administracin Central. La Organizacin Bsica en la Empresa. Asamblea de Accionistas Consejo Directivo

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Gerente General Gerente de Personal Encargado de Sueldos y Salarios Encargado de Relaciones Laborales Contralor Encargado de Cobranza Contador General Cajero Gerente de rea Doctores Enfermeras 4.3 Organizacin Matricial. Se emplea para productos altamente tcnicos y en los casos de empresas de productos mltiples, que aunque se consideren diferentes de los dems muchos de ellos emplean recursos comunes para la produccin y las ventas. Ventajas. Responde a presiones conflictivas del entorno. Mayor capacidad de comunicacin. Utiliza mejor los recursos.

Desventajas.

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Confusin acerca de quin se depende y un sentido resultante de no depender de nadie.

Luchas excesivas por el poder, los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto (o producto) luchan por el dominio.

Demasiadas reuniones y demasiadas toma de decisiones en grupo.

5.- Planeacin en la Empresa.

5.1 La Planeacin y la Empresa. Definicin de Planeacin. Fija con precisin lo que va a hacerse, el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias para su realizacin. Sin la planeacin no es posible establecer un sistema de control que nos permita revisar resultados, evaluarlos, compararlos con los objetivos y tomar las medidas correctivas necesarias. Principios Bsicos de la Planeacin. 1. De la previsin.

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Principios de la previsibilidad.- Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca se alcanzar una certeza absoluta. Tampoco es vlido decir que una empresa constituye un evento totalmente incierto. Siempre existir un riesgo.

Existen tres situaciones bsicas. a) Certeza.- Excluye el temor de equivocarse. b) Incertidumbre.- Cuando se carece absolutamente de elementos para predecir como se presentarn los acontecimientos en el futuro, se da cuando no somos capaces de llegar a conclusin alguna sobre lo que podr ocurrir. c) Probabilidad.- Sin estar seguros sobre el sentido en que ocurrir un hecho, tenemos motivos serios y fundados para concluir que hay mayores posibilidades de que ocurra en un sentido o en otro. La probabilidad puede ser mayor o menor, puede ir desde una casi total incertidumbre hasta una enorme certeza. Principios de la objetividad.- Las previsiones deben descansar en hechos ms bien que en opiniones subjetivas. El xito de una empresa o una operacin depende de la cantidad y calidad de la informacin de que disponga, por ejemplo: la elaboracin de presupuesto tomando como base los hechos de obras anteriores o aos anteriores. Principios de la medicin.- Las previsiones sern tanto mas seguras cuanto ms podamos apreciarlas, no solo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse. La estadstica nos permite medir hechos y determinar tendencias. En los casos en que

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no es posible la medicin directa, se recurre al procedimiento de fijar estndares, por medio de una definicin ptima, por ejemplo, los rendimientos de la maquinaria. 2. De la planeacin. Principio de la precisin.- Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, deben ser precisas por que van a regir acciones concretas. Si carecemos de planes precisos, cualquier negocio es una aventura. Principio de la flexibilidad.- Dentro de la precisin establecida en el principio anterior, todo plan debe dejar un margen para cambios en razn de partes imprevisibles o porque las circunstancias cambien. Principio de la unidad.- Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada rea, y todos deben estar coordinados e integrados para que pueda decirse que existe un solo plan general para la empresa. Los planes deben coordinarse en orden jerrquico, hasta formar finalmente uno solo. Principales Instrumentos de la Planeacin. 1. Manuales.- De objetivos y polticas, de procedimientos, etc. 2. Diagramas de proceso y flujo.- Se usan para representar, analizar, explicar movimientos). 3. Diagrama de Gantt.- Herramienta para la programacin del trabajo. y mejorar un procedimiento (tiempo y

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5.2 Planeacin Estratgica. Definicin y Propsito de la Empresa. Es una unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer un mercado. Fuente comn de decisiones que coordinan las distintas actividades para el logro de un fin.

Fines. 1. Inmediatos.- Produccin de bienes y servicios para un mercado. 2. Mediatos.- Analizar qu se busca con esa produccin de bienes y servicios. Propsitos. 1. El empresario busca obtener utilidades justas y adecuadas, prestigio social y abrir fuentes de trabajo. 2. El trabajador busca un salario justo y seguridad. 3. El inversionista busca rendimientos adecuados y seguridad de su inversin. Elementos que la Constituyen. 1. Bienes materiales. a) Medios de produccin.

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Edificios. Instalaciones.- Adaptacin para la labor productiva. Maquinaria.- Multiplica la capacidad productiva del trabajo humano. Herramientas.- Complementa la accin de la maquinaria.

b) Suministros. Materias primas.- Las que se transforman en productos, formando parte de ellos, (cemento, acero, etc.) Materias auxiliares.- No forman parte del producto, pero son necesarios para la produccin, (combustibles, lubricantes, etc.) c) Recursos financieros. Dinero en efectivo.- En caja y bancos. Capital.- Representacin del valor de todos los bienes materiales, constituido por valores, acciones, obligaciones, etc. 2. Recursos humanos.- Son el elemento activo de la empresa. Obreros.- Trabajo predominante manual. a) Calificados.- Requiere conocimientos o pericia previa. b) No calificados. Empleados.-

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a) Supervisores.- Predomina la funcin tcnica y vigilan el cumplimiento de los planes y las rdenes. b) Tcnicos.- Buscan crear nuevos sistemas y tcnicas. c) Ejecutivos.- Predomina la actividad administrativa sobre la tcnica. d) Directivos.- Fijan los objetivos y polticas, aprueban planes y revisan resultados finales. 3. Sistemas.- Son bienes inmateriales de la empresa y sealan las relaciones estables para coordinar las personas y las cosas. a) De organizacin. b) De produccin. c) De ventas. d) De finanzas. e) De informacin.

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6.- La Toma de Decisiones.

6.1 Concepto de Toma de Decisiones. Definicin de Direccin. Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las rdenes emitidas. Principios de Direccin. 1. Coordinacin de intereses.- Al realizar los objetivos comunes de la empresa, se deben tambin satisfacer los intereses de grupo y an los individuales.

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2. Impersonalidad de mando.- La autoridad en una empresa debe ejercerse como producto de una necesidad del organismo social y no como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. 3. Va jerrquica.- Al transmitir una orden deben seguir los conductos previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante. 4. Resolucin de conflictos.- Cuando aparezcan, se resuelvan lo ms pronto posible y del modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes, no dejarlos que se resuelva por si solos con el transcurso del tiempo. 5. Aprovechamiento del conflicto.- Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Como la friccin puede ser aprovechada para el movimiento del vehculo. La solucin de un conflicto puede darse: Por dominacin.- Una de las partes obtiene todo lo que se desea (un juicio). Por conciliacin.- Ambas partes ceden algo de sus pretensiones. Por integracin o coordinacin.- Ambas partes logran realizar sus pretensiones, aparentemente antagnicas, en base a replantear el problema, por ejemplo: mayor salario con mayor productividad. Elementos de la Direccin. Comunicacin.

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Es un proceso por el cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. Sus elementos son: 1. Fuentes de comunicacin.- Es aquella persona o el grupo en el que se origina la comunicacin. Dirige y controla el proceso. 2. Receptor.- Es la persona o grupo a quin va dirigida la comunicacin. La fuente debe adaptarse al nivel del receptor, para que la comunicacin sea eficiente. 3. Canal.- Medio por el cual la palabra hablada o escrita, los gestos o actitudes se transmiten. Cuando ms largos sean los canales, se debilita o distorsiona la claridad, precisin, energa y fidelidad de la comunicacin. 4. Contenido.- Es el mensaje que queremos transmitir. 5. Respuesta.- Toda comunicacin requiere forzosamente una reaccin o respuesta. La fuente se convierte en receptor y viceversa. 6. Ambiente.- Son las relaciones entre la fuente y el receptor, la claridad, la fidelidad y las relaciones dependen en gran parte del estado en que se encuentran las relaciones. Algunas comunicaciones no conviene hacerlas en momento de tensin. La comunicacin se clasifica en: 1. Por la razn de los canales que sigue y de su contenido en: formal e informal. 2. Por la razn del receptor en: individual o general.

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3. Por razn de la obligatoriedad en: imperativa, exhortativa e informativa. 4. Por razn de su forma en: oral, escrita y grfica. 5. Por su sentido en: vertical u horizontal. 6.2. Liderazgo. Autoridad. Facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros. Es la forma del poder sin aplicar la fuerza. Las directrices y rdenes se cumplen por que se cree que deben ser cumplidas. El origen de la autoridad es el convenio y el derecho de propiedad de los bienes productivos. Tipos de autoridad. 1. Jurdica.- Es el tipo de la mayor parte de las relaciones de poder de las organizaciones, se basa en el derecho de poder que tienen sobre los subalternos los que ocupan los cargos ms altos. Se impone por obligacin. Se divide en: Formal.- Es la que recibe de un jefe superior para ser ejercida en subordinados, constituye una cadena. Operativa.- No se ejerce directamente sobre una persona, si no sobre actos, como: autoridad para comprar, cerrar una venta, ejercer un cobro, etc. 2. Moral.- Se deriva de las caractersticas personales que tienen un determinado portador de poder.

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Se impone por convencimiento. Se divide en: Tcnica.- Por el prestigio y la capacidad que dan los conocimientos, como el mdico, abogado, contador, es la que sostiene a los jefes de staff. Personal.- Por sus cualidades morales, sociales y psicolgicas se adquiere un ascendiente sobre los dems. Mando. El poder mandar incluye tres cosas: 1. Determinar lo que debe hacerse (Directiva).- Emite normas. 2. Establecerse como debe hacerse (Administrativa).- Reglamenta las normas para su aplicacin prctica. 3. Vigilar que lo que debe hacerse se haga (Supervisora).- Ve que esa aplicacin haya sido hecha conforme las normas dadas. Corresponde a los tres poderes que integran la autoridad: Consejo Directivo. Gerencia General. Supervisores. Formas de mando.

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1. rdenes.- Un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una situacin particular y concreta debe ser modificada. Emisin Ejecucin -Verificacin 2. Instrucciones.- No se refiere a una situacin concreta, si no a la norma o procedimiento que se aplica en una serie de casos similares, que presentan en forma repetitiva. Suelen tener ms importancia que la orden y deben darse por escrito.

Toma de Decisiones. Escoger entre diversas alternativas. Se debe: 1. Identificar con claridad el problema. 2. Tener la informacin necesaria para poder decidir. Decisiones estratgicas.- Son las fundamentales. Decisiones tcticas.- Rutinarias y variables con las circunstancias.

3. Plantear con claridad las posibilidades de accin y ponderarlas. 4. Eliminar alternativas de acuerdo a su menor valor prctico. 5. Tomar decisiones complementarias. 6. Establecer controles de resultados.

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Delegacin de Responsabilidades. Es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad para que haga nuestras veces. 1. Permite quitarse detalles. 2. Favorece la especializacin. 3. Las decisiones se hacen en la realidad del conocimiento. La desventaja es que se puede perder el control y la unidad de mando si no se maneja adecuadamente. 7.- Control.

7.1 Concepto de Control. Definicin de Control. Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Principios de Control. 1. De los estndares.- El control es imposible si no existen estndares prefijados, y ser mejor mientras ms precisos y cuantitativos sean. 2. Carcter medial.- Un control solo deber usarse si su costo se justifica con los beneficios que de el esperan.

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3. De excepcin.- El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra en los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado. Caractersticas. 1. Nunca pueden actuar modificando hechos ocurridos, su misin es influir en el presente y en el futuro, eliminando las causas de discrepancia entre lo planeado y lo que se esta logrando o va a lograrse. 2. Deben tomar en cuenta la naturaleza propia de la actividad controlada. El sistema de control de un conjunto habitacional ser muy diferente al requerido para la construccin de una presa. 3. Deben ser flexibles y consistentes, adecundose a las circunstancias variables por que atraviesa toda la empresa. Muchos estn contra el empleo de controles por su inflexibilidad. 4. Deben ajustarse a las necesidades de quin los utiliza. 5. Deben ser fciles de entender por quin los usa y por quin los opera. Debe existir un reporte para cada uno de los diversos niveles administrativos o tcnicos. 6. Deben tener constancia absoluta. 7. Deben controlar puntos estratgicos. No es econmico, aunque sea deseable, que todos los aspectos de una empresa estn sujetos a control. 8. El lenguaje de los controles debe indicar rpidamente las desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado, los puntos donde ocurren esas

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desviaciones, los responsables de ellas, y de ser posible las diferentes alternativas que como medidas correctivas deben aplicarse. 9. Deben reflejar la estructura de la organizacin de la empresa. La organizacin es la expresin de los planes y a la vez un medio de control. Cuando el control rompe los canales de la organizacin, esta se transforma y distorsiona. Cada jefe debe ejercer el control de su rea.

7.2 Sistemas de Control. De Calidad. Los requerimientos de calidad para una obra, se define en el contrato y sus anexos. Uno de estos anexos estar integrado por las normas y especificaciones, as como por los planos, estos elementos cumplen una doble funcin al ser tambin parte del instrumento legal que norma las relaciones cliente contratista. Tipos. 1. Resistencia del concreto. 2. Resistencia del acero. 3. Grado de compactacin. De Tiempo. El estndar correspondiente a este control, es el programa de trabajo. Al realizar este, implcitamente estamos elaborando el programa de mano de obra, materiales, maquinaria y equipo, estimaciones, compras, por citar algunos; recursos ntimamente relacionados con el recurso tiempo.

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La finalidad de este sistema de control es la de poder descubrir desviaciones respecto a lo supuesto originalmente, y poder tomar decisiones al respecto. De Costo. Es realizar una comparacin de los gastos realizados en mano de obra, materiales, maquinaria y equipo, etc., con respecto a lo presupuestado. Ya sea utilizando la informacin contable o generando nuestra propia informacin, de lo realizado hasta el momento del anlisis. 7.3 Medicin para Control. Estos estn en base a la planeacin que hayas hecho, pudiendo realizarse por medio de los programas que hayamos establecido inicialmente, para poder cotejar si lo que planeamos se est cumpliendo, de lo contrario analizar que es lo que est sucediendo, para poder tomar medidas correctivas del problema y salir adelante con el proyecto. Estos pueden ser: Programa General. Programas de Personal. Programas de Insumos. Programas de Maquinaria y Equipo. Programas de Compras. 7.4 Los Controles y el Proceso Administrativo.

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Las herramientas que nos permiten controlar nuestro proceso administrativo son los Estados Financieros, los cuales son la radiografa de lo que est sucediendo dentro de la empresa. Estos documentos los debemos tener dentro de los 5 primeros das de cada mes, o antes, todo depender de la magnitud de la empresa y del volumen de recursos que maneje. Es muy importante tener en cuenta que si no contamos con esa informacin a tiempo, las decisiones que tomemos, no estarn en tiempo, lo que nos provocar en un momento dado prdidas financieras. Bibliografa.

Introduccin a la Administracin con Enfoque de Sistemas Joaqun Rodrguez Valencia Thomson, 2003 Teora y Diseo Organizacional Richard L. Daft Thomson, 2004 Administracin y Control de Calidad James R. Evans Thomson, 2002 Administracin de Recursos Humanos George Bohlander Thomson, 2002 Introduccin a la Direccin y Organizacin de Empresas C. Camisn

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Thomson, 2003 Administracin Estratgica Michael A. Hitt Thomson, 2003

8.- Conceptos Fundamentales de Contabilidad.

Conceptos Bsicos. 1. Capital econmico.- Es uno de los factores de la produccin y est representado por el conjunto de bienes necesarios para producir riqueza, por ejemplo: en el caso de una empresa, su maquinaria, su equipo, herramienta de trabajo, constituyen su capital, porque sin ellas no puede hacer productivo su trabajo, etc. 2. Capital financiero.- Es el dinero que se invierte para que produzca una renta o un inters, por ejemplo: cuando un inversionista adquiere acciones de determinada empresa para obtener utilidades, el valor de sus acciones constituye su capital, porque sin ellas no puede percibir dividendos; o el dinero que invierten las instituciones bancarias en las prestaciones que otorgan a sus clientes, dinero por el cual cobran un inters, etc. 3. Capital contable.- Es la diferencia aritmtica entre el valor de todas las propiedades de la empresa y el total de sus deudas; por ejemplo, si un entidad tiene en efectivo, mercancas, mobiliario y terrenos un total de $

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150,000.00 y documentos por pagar por valor de $ 100,000.00, su capital contable es de $ 50,000.00 4. Activo.- Representa todos los bienes y derechos que son propiedad de la empresa. Sus principales cuentas son: Caja.- Billetes de banco, monedas, cheques y pagars de tarjetas de crdito recibidos, etc. Bancos.- Valor de los depsitos a favor de la empresa, hechos en instituciones bancarias. Mercancas.- Todo aquello que es objeto de compra y venta. Clientes.- Son las personas que le deben a la empresa por haberles vendido mercancas a crdito, y a quienes exige especial garanta documental. Documentos por cobrar.- Ttulos de crdito a favor de la empresa, tales como letras de cambio, pagars, etc. Deudores diversos, Son las personas que deben a la empresa por concepto distinto a la venta de mercancas, por ejemplo, al prestar dinero en efectivo, al vender a crdito cualquier otro valor que no sea mercanca, etc. Terrenos.- Son los predios que pertenecen a la empresa. Edificios.- Casas, locales, etc., propiedad de la empresa.

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Mobiliario y equipo de oficina.- Sillas, mesas, libreros, mostradores, mquinas de oficina, etc.

Equipo

de

cmputo

electrnico.-

CPU,

monitores,

teclados,

impresoras, drive, scanner, ploters, etc. Equipo de entrega y reparto.- Camiones, camionetas, motocicletas, bicicletas, etc. Depsito en garanta.- De luz, arrendamiento de oficinas, etc. Gastos de instalacin.- Son para acondicionar el local a las necesidades de la empresa, as como darle al mismo, comodidad y presentacin. Papelera u tiles.- Papel, sobres, bloques de facturas, libros, registros, tarjetas, lpices, borradores, tintas, etc. Propaganda y publicidad.Folletos, volantes, anuncios en:

peridicos, revistas, en radio, etc. Primas de seguros.- Pagos a compaas aseguradoras, por los cuales adquiere el derecho de asegurar los bienes de la empresa contra incendios, riesgos y accidentes, robos, etc. Rentas pagadas por anticipado.- El importe de una o varias rentas mensuales, semestrales o anuales, correspondientes al local que ocupa la empresa, que an no estn vencidas. Intereses pagados por anticipado.- Hechos antes de la fecha de vencimiento del crdito.

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5. Activo circulante.- Est formado por todos los bienes y derechos de la empresa que estn en rotacin o en movimiento constante y que tiene como principal caracterstica la fcil conversin en dinero en efectivo. El orden en que deben aparecer las principales cuentas, en atencin a su mayor grado de disponibilidad es el siguiente: Caja. Bancos. Mercancas. Clientes Documentos por cobrar. Deudores diversos.

6. Activo fijo.- Est formado por todos aquellos bienes y derechos propiedad de la empresa que tiene permanencia o fijeza y se han adquirido con el propsito de usarlos y no venderlos; naturalmente que cuando se encuentren en malas condiciones o no presten un servicio efectivo, si pueden venderse o cambiarse. Los principales bienes y derechos son: Terrenos. Edificios. Mobiliario y equipo de oficina. Equipo de cmputo electrnico. Equipo de entrega o reparto. Depsitos en garanta. Acciones y valores.

7. Activo diferido o cargos diferidos.- Est formado por todos aquellos gastos pagados por anticipado, por lo que se tiene el derecho de recibir un

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servicio, ya sea en el ejercicio en curso o en ejercicios posteriores. Los principales gastos son: Gastos de instalacin. Papelera y tiles. Propaganda y publicidad. Primas de seguros. Rentas pagadas por anticipado. Intereses pagados por anticipado.

8. Pasivo.- Representa todas las deudas y obligaciones a cargo de la empresa, sus principales cuentas son: Proveedores.- Son las personas o casas comerciales a quienes debemos por haberles comprado mercancas a crdito, sin darles garanta documental. Documentos por pagar.- Letras de cambio, pagars, etc., a nombre de la empresa. Acreedores diversos.- Recibir un prstamo en efectivo, al comprar mobiliario a crdito, etc. Acreedores hipotecarios o hipotecas por pagar.- Tienen como garanta la escritura de bienes inmuebles, terrenos y edificios, etc. Intereses cobrados por anticipado.

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Rentas cobradas por anticipado.

9. Pasivo circulante o flotante.- Est formado por todas las deudas y obligaciones cuyo vencimiento sea en un plazo menor de un ao; dichas deudas y obligaciones tienen como caracterstica principal que se encuentran en constante movimiento o rotacin. Las principales son: Proveedores. Documentos por pagar. Acreedores diversos.

10. Pasivo fijo o consolidado.- Est formado por todas las deudas y obligaciones con vencimiento mayor de un ao, contado a partir de la fecha del balance. Las principales cuentas son: Acreedores hipotecarios o hipotecas por pagar. Documentos por pagar.

11. Pasivo diferido o crditos diferidos.- Est formado por todas aquellas cantidades cobradas anticipadamente, por lo que se tiene la obligacin de proporcionar un servicio, tanto en el mismo ejercicio como en los posteriores. Los principales son: Rentas cobradas por anticipado. Intereses cobrados por anticipado.

El Balance General. Es el documento contable que presenta la situacin financiera de la empresa en una fecha determinada. Muestra clara y detalladamente el valor de cada una de las propiedades y obligaciones, as como el valor del capital. 54

A los propietarios, socios o accionistas, les interesa conocer la situacin financiera de la empresa, para saber si los recursos invertidos en ella, han sido bien administrados y si han producido resultados satisfactorios. Al Estado, o sea, al gobierno, le interesa conocer la situacin financiera de la empresa, para saber si el pago de los impuestos respectivos ha sido determinado correctamente. A los acreedores (instituciones de crdito, particulares que otorgan prstamos o proveedores que conceden crdito) les interesa conocer la situacin financiera de la empresa, para conceder el crdito que alcancen a garantizar ampliamente los recursos de la empresa. Movimientos de Balance General. Encabezado. 1. Nombre de la empresa o nombre del propietario. 2. Indicacin de que se trata de un balance general. 3. Fecha de formulacin. Cuerpo. 1. Nombre y valor detallado de cada una de las cuentas que formen el activo. 2. Nombre y valor detallado de cada una de las cuentas que formen el pasivo. 3. Importe del capital contable. Firmas. 1. Del contador que lo hizo y autoriz.

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2. Del propietario del negocio. El balance se puede presentar en dos formas: 1. Con forma de reporte.- Consiste en anotar clasificadamente el activo y pasivo, en una sola pgina, de tal manera que a la suma del activo se le pueda restar verticalmente la suma del pasivo, para determinar el capital contable. Activo Pasivo = Capital 2. Con forma de cuenta.- En esta forma se emplean dos pginas; en la de la izquierda, se anota clasificadamente el activo, y en la de la derecha, el pasivo y el capital contable. Activo = Pasivo + Capital Registro de Contabilidad y Sistemas. Activo Fijo y Depreciacin. El activo fijo tangible a largo plazo, se usa para efectuar las operaciones de la empresa. Los costos se toman inicialmente como una inversin y los servicios contenidos en el, se aprovechan de manera gradual y se consumen con el tiempo. El capital invertido en dicho artculo disminuye con cada periodo de uso y esa prdida de valor se transfiere a los clientes, en los precios de venta que se cargan a los productos o servicios.

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El monto de capital invertido en activo fijo y no recuperado, se debe ver como una inversin de capital sobre la cual se deben obtener utilidades de operacin. La depreciacin es un trmino que sirve para describir el costo, con que se registra el uso de los servicios proporcionados por el activo fijo, durante un periodo. En el momento de su reposicin la mayora de los activos tienen todava un valor para alguien ms, que se denomina valor de rescate. El costo de los terrenos no esta sujeto a depreciacin. El mtodo de la lnea recta (depreciacin lineal) es el que se aplica para el clculo de costos y para fines fiscales. El uso real que se hace cada ao del activo fijo, no modifica el monto de la depreciacin de cada ao, determinando de antemano.

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9.- Anlisis de Estados Financieros.

Anlisis de Estados Financieros. El enfoque de la tcnica de anlisis puede variar segn sea aplicado por un analista externo de la empresa, que seguramente buscar como fin la conveniencia de invertir o extender un crdito al negocio; o por un analista interno, que buscar la eficiencia de la administracin, y para explicar cambios en la estructura financiera y el progreso de los resultados obtenidos en comparacin con lo planeado. Para opinar adecuadamente sobre la situacin financiera y la productividad de un negocio, no es suficiente analizar los datos internos. Es necesario complementar el anlisis mediante el conocimiento del entorno donde se desenvuelve la empresa, como condiciones de mercado, localizacin de la empresa con respecto a las fuentes de abastecimientos de materias primas, mano de obra, vas de comunicacin, condiciones polticas tributarias, etc., que definitivamente tienen gran influencia en la empresa.

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ndices Financieros Relativos a la Solvencia. Activo Circulante Solvencia = -------------------------Pasivo Circulante El resultado de esta relacin, representa la capacidad de la empresa de ser sujeta crdito, al relacionar los recursos a convertirse en efectivo contra las deudas a corto plazo. De hecho la empresa tendr solvencia con un resultado de 1.00, sin embargo, le impedir obtener nuevos financiamientos al ya no tener capacidad, por lo que se prefiere un resultado a partir de 1.50 hasta 2. No es conveniente tener niveles mayores a los requeridos, en virtud de que el proceso inflacionario generara una descapitalizacin. Activo Circulante - Inventario Liquidez = ------------------------------------------Pasivo Circulante La liquidez o capacidad de pago, es uno de los renglones ms importantes de cualquier negociacin, ya que si una empresa cubre obligaciones siempre a la fecha de su vencimiento, contar con los crditos indispensables para su ptima operacin. Con una inflacin constante, el resultado correcto requiere de niveles inferiores al 1, y la empresa est obligada a mantener un sistema de control efectivo eficiente. Tener activos monetarios improductivos significa descapitalizacin

inflacionaria y escasez de los insumos, significa prdida de crditos y de prestigio.

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