Ing.

Mara Judith Villegas, MBA

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Metodologa que permite comprender: La naturaleza y El costo verdadero del trabajo Para contribuir en la tarea de reducir costos innecesarios y balancear las celdas de trabajo a fin de allanar el flujo del mismo.
Ayuda a la gerenciqa a tomar sus decisiones importantes con inteligencia

ESTUDIO DE TIEMPOS

Actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo, del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo Aplicacin de principios de economa de movimientos para disear estaciones de trabajo cmodas para el cuerpo humano y eficientes en su operacin

Utilidad
Antes de iniciar la produccin:
Cuntas personas contratar Cuntas mquinas comprar Con qu rapidez se van a mover las bandas transportadoras Cmo dividir el trabajo entre los empleados Cunto costar el producto

Una vez iniciada la produccin:

Reduccin de costos que se obtiene Quin trabaja con ms empeo Quin debera ganar ms

Estudios de tiempos y movimientos

Los estudios de movimientos sirven para reducir los costos Los estudios de tiempos para su control Los primeros son la actividad creadora, de diseo Los segundos ataen a la medicin

CATEGORAS

Tcnicas de anlisis de movimientos Tcnicas de estudio de tiempos Usos de los estndares de tiempo

Tcnicas de estudios de movimientos

Diagramas de procesos Diagramas de flujo Diagramas de actividades mltiples Diagramas de operacin Diagramas de proceso de flujo Diagramas de anlisis de operaciones Diseo de estacin de trabajo Economa de movimientos Patrones de flujo Sistema de estndares de tiempo predeterminados (PTSS)

Tcnicas de estudios de tiempos

Sistemas de estndares de tiempo predeterminados (PTSS) Estudio de tiempos con cronmetro Estndares de tiempo de frmulas de datos estandarizados Estndares de tiempo por muestreo de trabajo Estndares de tiempo de opiniones expertas y de datos histricos

Ventajas

Reducir y controlar los costos Mejorar las condiciones de trabajo y el entorno Motivar a las personas

Ventajas
Ofrecen gran potencial de ahorro Es posible ahorrar el costo total de un elemento mediante las siguientes opciones:
Eliminando Combinando Reorganizando Simplificando

Actitudes
Se puede reducir el costo de cualquier trabajo El costo es el patrn de medida La reduccin de costos es importante Costos bajos y alta calidad son la ventaja competitiva. Uno sin el otro llevan al fracaso Nunca proponer mtodos que:
Reduzca la calidad Genere desperdicios

Datos sobre mejora

Organizaciones que operan sin estndares de tiempo:
Rendimiento = 60%

Estableciendo estndares de tiempo, rendimiento se incrementa en 42%:

Rendimiento = 85% (85%-60%)/60%

Sistemas de incentivos mejoran an ms el rendimiento con un incremento de 42%:

Rendimiento = 120% (120%-85%)/85%

OBJETIVOS DEL ANLISIS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

EFICIENCIA

Optimizar recursos empleados

EFICACIA

Generar resultados esperados

CALIDAD

Cumplir requisitos y expectativas

Eficiencia Gastar bien

Es alcanzar los objetivos al menor costo En lo posible se debe contar con informacin sobre los estndares de produccin del sector Cuantificar el grado de optimizacin en la utilizacin de los recursos humanos, financieros, materiales, naturales en el desempeo de las actividades propias de la entidad

Eficiencia
Que las normas de consumo o gasto sean correctas y que la produccin se ajuste a las mismas Que los desperdicios que se originen en el proceso sean los mnimos Que se aproveche al mximo la capacidad de la infraestructura instalada Que se cumplan los parmetros tcnicos productivos en el proceso de produccin o servicio Que los trabajadores conozcan las labores a realizar y que stas sean las necesarias y convenientes

Ingeniera de Valor
Procedimiento sistemtico dirigido a:
Optimizar costos del ciclo de vida del proceso Ahorrar tiempo
Mejorar la calidad Aumentar ganancias

Asignar eficientemente los recursos

Su objetivo es mejorar los procesos sin sacrificar la calidad, funcionalidad y confiabilidad a un menor costo

MEDICIN DE EFICIENCIA
Mide aspectos como: Costos Rendimiento de los recursos Productividad.
Nmero de formularios procesados Horas digitador
Produccin Recursos

Mide la productividad de los empleados: productos elaborados por hora de trabajo de empleado Costo por procesamiento Nmero de productos por unidad de recurso empleado Nmero de productos obtenidos por empleados Costo por producto procesado

Eficacia Cumplir planes

Grado en que una actividad o programa alcanza los objetivos y metas propuestos Tiene que ver con los resultados del proceso de trabajo, respecto a la produccin o servicio cumplido, en la cantidad esperada Determina avances o retrasos en la ejecucin de actividades, situacin que permitir identificar aciertos o desviaciones

Eficacia

MEDICIN DE EFICACIA

Mide el grado de cumplimiento de lo previsto, comparando resultados reales obtenidos con resultados planificados. En general indica capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos
Actividades ejecutadas Actividades planificadas Mide el cumplimiento de actividades

Eficiencia: Optimizaci n de recursos

Adecuado

Eficiente pero ineficaz

Eficiente y Eficaz = Efectivo

Ineficiente pero eficaz

No Adecuado

Ineficiente e Ineficaz = Fracaso

No Adecuado

Adecuado

Eficacia: Cumplimiento de objetivos

Calidad

Cumplir requisitos
Cumplimiento de los requisitos y estndares establecidos para el bien y/o servicio Alcanzar un nivel de satisfaccin en los sectores que reciben el producto final Superar en forma continua las necesidades explcitas e implcitas de los clientes

Calidad
Concepto complejo que implica la interaccin armnica de elementos estructurales y de proceso, en las dimensiones tcnica e interpersonal para garantizar al cliente:
El mximo de beneficios Con un mnimo de riesgo A un costo razonable Con la mayor satisfaccin

Q = B - (R+C) Q = B - R - C
(Donabedian)

MEDICIN DE CALIDAD Evaluar aspectos como: Satisfaccin de expectativas de clientes Cobertura como volumen y jurisdiccin Errores, defectos, reclamos, etc. Oportunidad de entrega.
Total de personas atendidas en un da Total de personas que solicitaron atencin

mide el nivel de clientes atendidos en relacin a las necesidades

Porcentaje de habitantes que reciben el servicio Promedio del puntaje de satisfaccin de clientes Fecha de entrega del servicio Fecha de pedido

Eficiencia: Optimizacin de recursos

Calidad Eficiencia Ineficacia

Ineficiencia Ineficacia Calidad +Eficiencia +Eficacia = Excelencia Calidad Eficacia Ineficiencia

Adecuado

Eficiencia Ineficacia

Efectividad

Ineficiencia Eficacia

Adecuado Eficacia: Cumplimiento de objetivos

Calidad: Cumplimiento de requisitos

Calidad: Cumplimiento de requisitos

EFICIENCIA

EFICACIA CALIDAD

Ejercicio
Encontrar la correspondencia entre las dos columnas
Porcentaje de proyectos ejecutados

EFICIENCIA

Porcentaje de problemas solucionados

Promedio de presupuesto por departamento

EFICACIA

CALIDAD

Instancias de medicin

Insumos

Procesos

Resultados

Cliente

Sociedad

Eficiencia

Eficacia

Calidad

Impacto

Taller
Flujos de: entrada, salida y rechazo Flujos de rechazo:
D = 10% B F = 15% E G = 5% E Cul es el valor de cada uno de los flujos si E=100 ? Calcular indicadores de eficiencia, eficacia y calidad si se ha planificado generar 90 unidades/ciclo
D A
1

F
10%
2

Solucin

C
3

15%
4

5%

Solucin Taller
Igualar flujos de entrada y de salida en cada nodo:
A+D+G = B B=C+D C+F=E E=F+G+H

Resolver sistema de 7 ecuaciones con 7 incgnitas Reemplazar los datos de flujos de rechazo en ecuaciones de cada nodo

Solucin Taller Indicador de eficiencia:

Productividad: Produccin/Insumos = H/A

Indicador de eficacia:
Cumplimiento de produccin: H/90

Indicador de calidad:
Reprocesos: D+F+G

Resultados Taller N 1
A = 100 B = 94,44 C = 85 D = 9,44 E = 100 F = 15 G= 5 H = 80

Indicador de eficiencia:
Productividad: 80/100 = 0,8 = 80%

Indicador de eficacia:
Cumplimiento de flujos: 80/90 = 0,89 =89%

Indicador de calidad:
Reprocesos: 9,44+15+5=29,4
unidades

INDICADOR DE SOSTENIBILIDAD

Mide el grado en que los efectos logrados continan.

Efectividad al finalizar perodo actual Efectividad al finalizar perodo anterior

Este indicador mide la relacin entre la efectividad lograda en dos perodos consecutivos

Excelencia

Excelencia no sostenible:
Alta
Logros de efectos e impactos inmediatos o de corto plazo que tendern a desaparecer apenas deja de asignarse recursos para su mantenimiento

Excelencia y
Sostenibilidad
Logros de efectos e impactos inmediatos o de corto plazo que se mantendrn luego de que deja de asignarse recursos para su mantenimiento por haberse logrado el desarrollo de la capacidad

Fracaso total:
Baja

Asignacin de recursos sin logro mnimo aceptable de Logros inmediatos o en el corto efectos inmediatos o de corto plazo de las capacidades para plazo ni tampoco de producir efectos e impactos en capacidades que permitan el futuro, pero no logro de hacerlo en el futuro dichos efectos e impactos Sostenibilidad

Sostenibilidad No excelencia:

Baja

Alta

Ejercicio N 6
Calcule indicadores de eficiencia, eficacia, calidad y sostenibilidad con los datos de una empresa comercial que trabaja con personal de ventas: Meta semanal de ventas por vendedor: 60 Meta semanal de visitas por vendedor: 60 Visitas realizadas por el vendedor A: 60 Ventas ejecutadas por el vendedor A: 50 Horas semanales de trabajo x vendedor: 40 Valor de cada venta: $20 Costo por visita: $12 Puntaje de evaluacin de 10 clientes al vendedor A:
8,5; 9; 9,5; 8; 9; 9; 8; 7; 8,5; 9

Indicadores del perodo anterior:

Eficacia: 80%; Eficiencia: 95%: Calidad: 85%

Precursores de los estudios de t y m

Perronet , en el siglo XVIII, en Francia realiza estudios acerca de la fabricacin de alfileres. Frederick Taylor, en 1880 fue el primero en realizar mediciones del trabajo. Frank y Lilian Gilbreth en 1900 empezaron a trabajar con estudios de mtodos. Elton Mayo, en 1928 inici lo que se conoce como el movimiento de las relaciones humanas Charles Babbage en 1832 public su libro On the economy of machinery and manufacturers, donde expuso sus ideas sobre la divisin de la mano de obra.

Frederick Taylor
Se lo conoce como el padre de la administracin cientfica y de la ingeniera industrial. Es el fundador de los estudios de tiempos Fue el primero que utiliz un cronmetro para medir el contenido del trabajo. Desarroll el concepto de "tarea", en el que propona que cada trabajo deba tener un estndar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado.

Frederick Taylor
Pas los exmenes de admisin de la universidad de Harvard con honores Por problemas de la vista se vio impedido de asistir. Siguiendo los consejos de su doctor, entr a la fuerza laboral como mecnico aprendiz A los 22 aos empez a trabajar de obrero Fue ascendido sucesivamente a jornalero, operador de torno, capataz y supervisor. A los 31 aos era ingeniero en jefe Estudi en escuela nocturna y obtuvo el ttulo de licenciado en ciencias de la ingeniera mecnica del Instituto Stevens

Principios de la administracin cientfica

Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, reemplazando, por lo tanto, los mtodos empricos anteriores Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y capacitarlo en el mtodo preescrito establecido en el principio uno. Fomentar el espritu de cooperacin entre la gerencia y el sindicato para los mtodos preescritos. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia y trabajadores, de modo que cada quien haga lo que sabe hacer mejor

Frederick Taylor
Antes de Taylor, la fuerza laboral creaba sus propios mtodos mediante prueba y error. Los trabajadores tenan la responsabilidad de ver que todo estuviera a la mano para ejecutar el trabajo, as como llevar sus propias herramientas de trabajo.

Innovaciones de Frederick Taylor

1. Estudios de tiempos con cronmetro 2. Herramientas de acero de alta velocidad 3. Afiladores de herramientas 4. Reglas de clculo 5. Organizaciones de tipo funcional

Frank y Lillian Gilbreth

Son conocidos como los padres de los estudios de movimientos. En su bsqueda de toda la vida del mejor mtodo para llevar a cabo una faena especfica, desarrollaron muchas nuevas tcnicas de estudio del trabajo.

Frank Gilbreth
Inici su trabajo como aprendiz de albail en donde se hizo consciente de los movimientos. Not que cuando el instructor demostraba la forma de colocar los tabiques, realizaba un conjunto de movimientos, diferencindose cuando trabajaba para s mismo y otros si tena apuro Frank cuestion esta costumbre y se dedic a indagar cul era el mejor mtodo

Lillian Gilbreth
Era una psicloga titulada y una persona inclinada a la gente. Como parte de su trabajo en ingeniera de mtodos escribi varios libros La especialidad de Frank en ingeniera y la de Lillian en psicologa los convirti en un poderoso equipo. Al trabajar junto a Frank, Lillian impidi que deshumanizara el trabajo y lo hizo consciente del elemento humano

Frank y Lillian Gilbreth

El xito de los Gilbreth en los estudios de movimientos los llev del negocio de la construccin al de la asesora. Desarrollaron tcnicas de estudios de mtodos como el ciclgrafo, el cronociclgrafos tomavistas de cine, etc. Incorporaron una cmara de cine de alta velocidad y un reloj especial conocido como microcronmetro, Utilizaron incrementos de 1/2000 de minuto, surgiendo el estudio de los micromovimientos

Elton Mayo
Es conocido como el padre del movimiento de las relaciones humanas. Trabaj en el Nationa Research Council de la National Academy of Science Se ocup de los estudios de productividad en la planta de Hawthorne de Western Electric Company entre 1924 y 1933.

Elton Mayo
Los estudios estuvieron estructurados en las siguientes etapas:
Fase 1: Estudio de iluminacin Fase 2: Estudio del ensamble de relevadores Fase 3: Programa de entrevistas Fase 4: Sala de observacin

ESTUDIO DE TIEMPOS
Requerimientos:
Para obtener un estndar es necesario que el operario domine a la perfeccin la tcnica de la labor que se va a estudiar. El mtodo a estudiar debe haberse TEXT estandarizado El empleado debe saber que est siendo evaluado, as como su supervisor y los representantes del sindicato El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluacin
TEXT TEXT TEXT TEXT TEXT TEXT TEXT

TEXT TEXT TEXT TEXT

TEXT

ESTUDIO DE TIEMPOS
Requerimientos:
El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronmetro, una planilla o formato pre impreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor anlisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronmetro electrnico y una computadora personal . La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deber ejercer presiones sobre el primero

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas:
Estudio visual de los movimientos Estudio de micromovimientos. El primero se aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, El segundo slo resulta factible cuando se analizan labores de una actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.
\6 m 0
m

5 \6

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Movimientos fundamentales:
Fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, Son 17 y cada uno es identificado con
un smbolo grfico un color y una letra O SIGLA

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
THERBLIG Buscar Seleccionar Tomar o Asir Alcanzar Mover Sostener Soltar Colocar en posicin Precolocar en posicin Inspeccionar Ensamblar Desensamblar Usar Retraso Inevitable Retraso Evitable Planear Descansar LETRA O SIGLA B SE T AL M SO SL P PP I E DE U DI DEV PL DES COLOR negro Gris Claro Rojo Verde Olivo Verde Dorado Carmn Azul Azul Cielo Ocre Quemado Violeta Oscuro Violeta Claro Prpura Amarillo Ocre Amarillo Limn Castao o Caf Naranja

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Los movimientos se dividen en:
Efectivos:
De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar
Efectivos Infectivos

Inefectivos:
Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y planear Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Principios de la economa de los movimientos:

Relativos al uso del cuerpo humano Relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo Relativos al diseo del equipo y las herramientas

Relativos al uso del cuerpo humano

Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.

Relativos al uso del cuerpo humano

Son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos se deben limitar de ms bajo orden o clasificacin posible. Las clasificaciones, en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
Dedos. Dedos y mueca. Dedos, mueca y antebrazo. Dedos, mueca, antebrazo y brazo. Dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

Relativos al uso del cuerpo humano

Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultneos de los pies y las manos son difciles de realizar. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano

Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo

Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas.

Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo

Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados.

Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo

Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible.
ERGO = TRABAJO, ACTIVIDAID NOMOS = LEYES, PRINCIPIO

TEMPERATURA
Influye en el bienestar, confort, rendimiento y seguridad de los trabajadores, el excesivo calor produce fatiga, necesitndose ms tiempo de recuperacin o descanso que si se tratase de una temperatura normal. Sus efectos varan de acuerdo a la humedad del ambiente. Profesiones sedentarias: 17 a 20C Trabajos manuales ligeros: 15 a 18C Trabajos de ms fuerza: 12 a 15C

TEMPERATURA
A 10C aparece el entumecimiento fsico de las extremidades A 18C son ptimos A 24C aparece la fatiga fsica A 30C se pierde agilidad y rapidez mental, las respuestas se hacen lentas y aparecen los errores. A 50C son tolerables una hora con la limitacin anterior A 70C son tolerables media hora, pero est muy por encima de la posibilidad de actividad fsica o mental.

RUIDO
El decibel, cuya abreviacin es dB, se define como la variacin ms pequea que el odo puede descubrir en el nivel del sonido. Cero decibeles es el umbral de la audicin y 120 decibeles del dolor. Efectos
Efectos patolgicos Fatiga Estados de confusin, efectos psicolgicos Que el trabajador no perciba un peligro inminente

RUIDO
Tiempo (horas) 8 4 2 1 NSCE (dB) A 90 93 96 99 102 205 Ambiente Sala de grabacin Sala de conciertos Hospital Sala de Conferencias Sala de Clase DB 25 30 35 40 40

Oficinas Bancos, almacenes

Restaurantes Fbricas

45 50
50 50 80

RUIDO
Escala

de la audicin 10 Respiracin normal 20 Hojas arrastradas por la brisa 30 Cinematgrafo vaco 40 Barrio residencial de noche 50 Restauran tranquilo 60 Conversacin entre dos personas 70 Trfico intenso 80 Aspirador de polvo 90 Agua al pie de la Cataratas de Niagara 100 Tren subterrneo 120 Avin de hlice al despegar 130 Ametralladora de cerca 140 Jet Militar al despegar 160 Tnel aerodinmico 175 Futuros cohetes espaciales

0 Umbral

ILUMINACIN
La iluminacin es un importante factor de seguridad para el trabajador. Una iluminacin suficiente aumentar la mxima la produccin y reduce la ineficiencia y el nmeros de accidentes. Entre estos defectos de la iluminacin estn: El deslumbramiento El reflejo de un brillo intenso Las sombras Fsicamente la iluminacin es necesariamente para la realizacin del trabajo, su concepto est en funcin de: Las necesidades de la tarea Contraste entre la iluminacin que requiere la tarea y el ambiente de trabajo Evitar destellos a la fuente luminosa y a la superficie de trabajo

ILUMINACIN
Clase de actividad a) Recinto destinado slo a estancia orientacin b) Trabajos en los que el ojo debe percibir grandes detalles con elevados contrastes c) Actividades que hacen necesario el reconocer detalles con reducidos contrastes Intensidad de iluminacin recomendada E 60 Lux 120 250 Lux 500 700 Lux

d) Trabajos de precisin que requieren un 1000 5100 Lux reconocimiento de detalles muy precisos con unos contrastes muy reducidos e) Trabajos de precisin que requieren un 2000 3000 Lux reconocimiento de detalles muy precisos con unos contrastes muy reducidos f) Casos especiales en los que el trabajo por 5000 Lux o ms realizar impone altas exigencias, poco corrientes a la intensidad de iluminacin: por ejemplo, iluminacin de un campo de operaciones clnicas.

VENTILACIN
"Para un nmero constante de trabajadores, la intensidad de la ventilacin debe ser inversamente proporcional al tamao del local" No debe confundirse ventilacin con circulacin del aire, la primera sustituye el aire vaciado por aire fresco, mientras que la segunda mueve el aire, pero sin renovarlo. La ventilacin de los locales por objeto: Dispersar el calor producido por las mquinas y los trabajadores (el rendimiento mecnico del trabajadores suele representar el 20% de la energa empleada, mientras que el 80% restante se transforma en calor), por consiguiente, habra que intensificar la ventilacin en los locales en que exista una concentracin de mquinas y trabajadores.

Diseo del equipo y las herramientas

Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente accesibles al operario y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte.

Diseo del equipo y las herramientas

Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, Etc...

Contenido bsico de trabajo

Descomposicin del tiempo de trabajo:
Diseo especificaciones

Contenido de trabajo suplementario

Mtodos

Tiempo improductivo

Direccin Trabajador

Estudio de tiempos
Contenido de trabajo suplementario

Estudio de tiempos
Contenido de trabajo suplementario

Estudio de tiempos
Tiempo improductivo

Estudio de tiempos
Tiempo improductivo

Estudio de tiempos
Operador calificado y bien capacitado:
La experiencia hace que un operador sea calificado y est bien capacitado El tiempo requerido para convertirse en calificado vara segn la persona y el trabajo Por ejemplo: operadores de mquinas de coser, soldadores, tapiceros, mecnicos, y trabajos de tecnologa requieren largos perodos de aprendizaje, por lo que no se recomienda analizar a operarios nuevos En tareas nuevas se utilizan sistemas de estudios de tiempo predeterminado

Estudio de tiempos
Ritmo normal
Slo se puede aplicar un estndar de tiempo para cada trabajo an cuando las diferencias de los operadores produzcan resultados distintos Un ritmo normal es cmodo para casi todos El 100% ser el ritmo usual Ejemplos de estndares comunes de tiempo:
Caminar 80 metros en 1000 minutos (4.8 km/h) Distribuir 52 cartas en 4 pilas iguales en 0,5 minutos (mesa de juego) Llenar un tablero perforado de 30 agujas en 0.435 minutos (con ambas manos)

Estudio de tiempos
Tarea especfica:
Es una descripcin detallada de lo que debe ejecutarse La descripcin de una tarea debe incluir:
El mtodo de trabajo La especificacin del material Las herramientas y equipo que se utilizarn Las posiciones de entrada y de salida del material Otros requisitos como: seguridad, calidad, limpieza y faenas de mantenimiento

Estudio de tiempos
Estndar de tiempo:
El tiempo requerido para elaborar un producto en una estacin de trabajo con las tres condiciones siguientes:
1. Un operador calificado y bien capacitado 2. Que trabaja a una velocidad o ritmo normal 3. Hace una tarea especfica

Estudio de tiempos
Unidades: el estndar de tiempo se expresa con los tres nmeros siguientes:
Minuto decimal: a 3 decimales. Ej: 0.001 Piezas por hora: redondeado a enteros, excepto si es menor de 10 por hora Horas por pieza: con 5 decimales. Ej: 0.00001. Es comn usar horas entre 1000 piezas, porque los nmeros son ms comprensibles o significativos

Estudio de tiempos
Estndar de Piezas por Horas por Horas por tiempo hora pieza 1000 piezas 1,000 60 0,01667 16,67 0,500 120 0,00833 8,33 0,167 359 0,00279 2,79 2,500 24 0,04167 41,67 0,650 0,050
Las piezas por hora se calculan dividiendo los minutos de tiempo estndar para 60 minutos por hora Las horas por pieza se calculan dividiendo las p8iezas por hora para una hora (1/x) Las horas por cada 1000 piezas se calculan multiplicando las horas por pieza por 1000

EJERCICIO
Si dos trabajos que se van a combinar tenan estndares de:
0.72 minutos por pieza u 83 piezas por hora 0.28 minutos por pieza o 214 piezas por hora

Cul ser el nuevo estndar?

= 0.72 + 0.28 minutos = 1 minuto 60 piezas por hora

Solucin

Estudio de tiempos Cuntas mquinas se requiere?

Cuntas piezas se requiere por turno? Cunto tiempo se necesita para fabricar una pieza? (ste es el estndar de tiempo)

Ejemplo Estudio de tiempos

El departamento de comercializacin desea fabricar 2000 vagones por cada turno de 8 horas Se necesitan 0,400 min para formar la carrocera de un vagn en una prensa Cada turno tiene 480 min (8 horas / turno x 60 min / hora) 50 min de tiempo perdido por turno (paradas, limpieza, etc) Quedan disponibles 430 min por turno a 100% 75% de rendimiento (basado en el historial o en lo esperado 0.75 x 430 = 322.5) Restan 322.5 min efectivos para producir 2000 unidades: 322.5 /2000=0.161 min por unidad o 6.21 componentes por min. 0.161 min por unidad es el tiempo takt o ritmo de planta. Todas las operaciones de la planta deben producir una pieza en cada lapso de 0.161 min Solucin Estndar de tiempo=0.400 min / unidad = 2.48 mquinas Ritmo de la planta = 0.161 min / unidad