EUDE

Master en Administracin y Direccin de Empresas

ORGANIZACIN Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Contenido NESTL ESPAA, S.A ............................................................................................................................ 2 Introduccin .................................................................................................................................... 3 Anlisis del entorno empresarial .................................................................................................... 3 Estudio de la oferta actual de Nestl Espaa en el sector - Caf soluble ....................................... 7 Establecer una nueva estrategia de Diferenciacin, Diversificacin o ambas, de manera conjunta ......................................................................................................................................................... 9 Definir el objetivo trazado en la estrategia: Ventaja/s Competitiva/s en Costes, liderazgo, especializacin, etc........................................................................................................................ 10 Elaborar la planificacin estratgica con fijacin de objetivos, acciones, funciones departamentales y plan de accin cronolgica a corto y medio plazo. ........................................ 11 Referencias .................................................................................................................................... 13 BODEGA A.B.C., S.A. ....................................................................................................................... 15 Realizar un anlisis crtico y detallado del entorno en base a los datos aportados. .................... 16 Historia y cultura de la Bodega A.B.C. ....................................................................................... 16 Produccin................................................................................................................................. 16 Caldos cultivados (productos) ................................................................................................... 17 Precios ....................................................................................................................................... 17 Clientes Distribucin .............................................................................................................. 17 Explicar la viabilidad o no del proyecto de expansin al mercado japons.................................. 18 Analizar D.A.F.O. de la bodega para acometer el proyecto .......................................................... 20 Fijar objetivos para el primer y el segundo ao ............................................................................ 22 Establecer estrategia empresarial y estrategia de introduccin del negocio ............................... 25 Realizar un plan de accin detallado por objetivos ...................................................................... 27 Referencias: ................................................................................................................................... 28

NESTL ESPAA, S.A

Introduccin
Desde sus inicios en 1866 como un pequeo negocio en un pueblecito de Suecia, hasta su condicin de lder de la alimentacin en la actualidad, Nestl (pequeo nido en el dialecto natal de Henry Nestl, fundador de la compaa) ha demostrado en innumerables ocasiones su inmejorable capacidad de adaptacin a entornos en constante evolucin, siempre sin perder de vista sus creencias y valores fundamentales que han convertido a una pequea tiendecita que venda comida para lactantes que no podan alimentarse de pecho en la mayor empresa de alimentacin a nivel mundial. Estas creencias y valores han sido fundamentales para garantizar el xito de la compaa a largo plazo. El xito de este nuevo alimento fue tal que permiti a la compaa una rpida expansin por el resto de Europa y Amrica, impulsada en gran medida por la fusin en 1905 con la Anglo-Swiss Condensed Milk Company que, aun siendo una empresa de mayor tamao, adopt el nombre de Nestl. El final de la Segunda Guerra Mundial, donde Nescaf fue elegido como el caf preferido de las fuerzas armadas americanas, signific marc un hito en la historia de la compaa, ya que signific el inicio de una de las fases ms dinmicas para Nestl, multiplicando su tamao en un corto espacio de tiempo gracias a la adquisicin de otras compaas alimenticias como son, por ejemplo, Maggi (1947), Crosse & Blackwell (1950), Findus (1963), compra del 30% de Vittel (1969), Libby (1971); y el inicio de su diversificacin en otras actividades con Stouffer (1973), entrada en el accionariado de L'Oral (1974) y la creacin de una filial del grupo fuera del sector alimentario AlconLabora (1977). Desde la dcada de los 80 hasta nuestros das, gracias a una notable mejora de sus cuentas, Nestl ha proseguido con su filosofa de adquisiciones, incorporando empresas tales como Carnation Co (1985), compra del 70% de Vittel (1987), Buitoni-Perugina y Rowntree (1988), Grupo Perrier (1992), San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998), Purina, Chef America y Schller (2002) a su grupo empresarial. Es en 2009, coincidiendo con el peor periodo de la crisis mundial en la que aun nos encontramos sumergidos, cuando las cuentas de este gigante empresarial se resienten, obteniendo un beneficio neto de 10.428 millones de francos suizos (unos 7.116 millones de euros), que representa un descenso de mas de un 42% respecto al anterior ejercicio (aunque es necesario tener en cuenta la venta en 2008 del 24,8% que la compaa controlaba en Alcon, que report un beneficio de 9.200 millones de francos, unos 6.277 millones de euros). Poniendo foco en el mercado del caf soluble en nuestro pas, en el que se centra este caso de negocio, deberamos remitirnos al 2007 como inicio de la crisis de este sector, agudizndose aun ms al entrar en el 2008 (etapa de madurez del producto). Es por esto que se considera necesario ponerse manos la obra en la lnea de productos de CAF SOLUBLE.

Anlisis del entorno empresarial

Para poder comprender la realidad actual del caf soluble es imprescindible aportar luz sobre el CONSUMIDOR DE CAF, altamente influenciado por factores culturales, psicolgicos,

econmicas, sociolgicas, antropolgicas, etc que modifican en gran medida su perfil como consumidor de caf. Hay que tener en cuenta que el caf es un producto considerado especial, por lo que el consumidor de caf tambin tiene un comportamiento especial (respecto a lo que el consumo de caf se refiere). Algunas preguntas que vienen a nuestra mente al analizar este comportamiento podran ser: Por qu se consume uno u otro tipo de caf? El la marca un factor influyente? Es una decisin cultural o influida por motivos culturales? Por qu hay consumidores que le aaden otros productos como leche o azcar, y otros no? Por qu cambia el hbito de tomar caf durante la vida de un consumidor (cambiar de tomarlo con leche y azcar a tomarlo solo, por ejemplo)? El principal motivo al elegir un caf u otro no es el tipo de envase, ni el mtodo de preparacin (en grano, molido en cpsula, etc), ni siquiera la marca, si no el SABOR. Con esto en mente, y sabiendo que en Espaa de los consumidores de caf se pueden clasificar por su grado de sensibilidad al sabor:

Fig. 1. Clasificacin consumidores - grado sensibilidad

Es decir: El 25% de los consumidores tienen una sensibilidad Baja/Muy baja al sabor pueden beber prcticamente cualquier cosa Un 50% sensibilidad Media prefieren dulce a amargo Un 25% con sensibilidad Alta/Muy alta notan el sabor del alcohol, el caf fuerte, las comidas con grasa excesiva, etc

Gracias a la encuesta de la Federacin Espaola de Caf, con una muestra de 2.500 personas (una de las completas realizadas hasta el momento), se han obtenido conclusiones muy interesantes respecto al consumo del caf: a) 8 de cada 10 espaoles consumen caf a diario por su aroma, su sabor y por sus efectos estimulantes. b) Se considera una bebida socializadora. c) Nos gusta el caf? e) Por qu lo consumimos?

Fig. 2. Distribucin afinidad al caf

Fig. 3. Principales motivos de consumo de caf

f)

Dnde preferimos tomarlo?

g)

Cundo y cmo preferimos tomarlo?

Fig. 4. Principales lugares de consumo de caf

Fig. 5. Principales momentos y tipos de caf consumidos

En cuanto a las cifras, actualmente, el consumo per-cpita de caf no supera los 4 kg ao (unas 599 tazas por habitante y ao), situndose de nuevo a la cola de los pases de Europa (informe de la federacin espaola de caf del 2010). Centrndonos en las importaciones y exportaciones de caf en Espaa: Importaciones Caf Caf verde tostado 226.251 10.667 241.236 11.560 241.387 15.001 262.337 15.211 257.061 16.548 255.157 17.439 267.499 14.593 4,84% -16,32% Exportaciones Caf Caf tostado soluble 5.586 21.787 9.225 21.011 9.186 24.145 12.548 24.178 10.048 22.621 7.361 22.008 6.080 29.795 -17,40% 35,38%

Ao 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Var 2010/2009

Caf soluble 3.607 4.154 5.024 6.318 8.159 8.081 9.779 21,02%

Caf verde

20.791 22.737 15.697 14.668 17.251 25.632 28.426 10,86%

Tabla 1. Detalle importaciones/exportaciones caf en Espaa

Haciendo foco en la variacin del volumen de caf del 2010 respecto al 2009, importaciones y exportaciones, se observa que el incremento del caf soluble es muy superior al del resto. Este mayor incremento, influenciado en gran medida por el inicio y avance de la crisis, augura un buen comportamiento del mercado del caf soluble.

Por ltimo, focalizndonos en el reparto del consumo de caf en Espaa y diferenciando entre tostado y soluble (es el caso que nos concierne para el estudio): a) El 81,47% del consumo es de caf tostado. b) Tan solo el 18.53% corresponde a consumo de caf soluble. En cuanto al reparto de los lugares de consumo: a) El 59.05% correspondera a consumo domstico. b) Siendo el 40.95% el correspondiente a consumo en hostelera (con aprox. 300.000 establecimientos hosteleros que sirven caf). Haciendo un mix de los datos anteriores, obtenemos que:

Fig. 2. Tipos de consumo de caf en Espaa

Es necesario hacer referencia a un sistema de distribucin automtica de caf con un gran xito de penetracin en las empresas privadas y organismos pblicos, el Vending, incluido en el consumo hostelero, y que representa un 12% del mismo (unas 7.000 toneladas de caf). Teniendo lo anterior en mente, pasamos a analizar el entorno empresarial del caf soluble segn las cinco fuerzas de Porter: 1. Productos Sustitutivos: Al centrar el caso de estudio en un tipo determinado de caf, el soluble, habra que tener en cuenta, adems del t, infusiones y chocolates, el resto de modalidades de caf: en grano, molido no soluble, sobre y, sobre todo, cpsulas. ste ltimo se puede considerar como el factor que ha impactado de forma ms negativa en la venta de caf soluble de todos los enumerados, ya que alrededor de un 10% de consumidores de caf en Espaa han adquirido mquina de caf de cpsulas, sustituyendo la compra de caf soluble por caf en cpsulas. 2. Competidores potenciales: La crisis econmica est posibilitando la entrada en el mercado del caf soluble a marcas blancas ofertadas en grandes superficies (Mercadona, Carrefour, Hipercor, etc) a un precio considerablemente menor, lo que provoca que salven las barreras de entrada con enorme facilidad.

3. Intensidad de la competencia actual: A pesar de ser la principal marca de caf soluble, existen otras marcas de caf soluble muy conocidas (como Marcilla y Carrefour, considerados el mejor descafeinado y mejor 100% soluble no descafeinado segn un estudio de la OCU en 2011) que estn aplicando una poltica de marketing y ventas muy agresivas, lo que ha hecho que ha hecho que Nestl haya tenido que contratacar con fuerza (por ejemplo el concurso Un sueldo para toda la vida que se celebra de forma anual). 4. Poder de negociacin de los compradores: Como ya se ha comentado con anterioridad, la crisis econmica est provocando que grandes empresas, como Nestl, se vean sometidas a presiones por parte de los compradores (tanto tiendas y grandes superficies, como clientes finales) al decantarse stos en numerosas ocasiones por otras marcas de caf soluble empujados, en un porcentaje muy elevado de los casos, por precios ms bajos. Al igual que en el punto anterior, esto ha motivado bajadas de precios y polticas de marketing y ventas agresivas por parte de Nestl. 5. Poder de negociacin con suministradores: Nestl, adems de tener produccin propia, trabaja con una extensa red de productores de caf a nivel mundial. En agosto de 2010, Grupo Nestl Mxico anunci a nivel mundial el Plan Nescaf, mediante el cual se comprometi a que durante los prximos cinco aos duplicar la compra de manera directa para Nescaf a los cafeticultores y sus asociaciones (con el apoyo de Rainforest Alliance y la Asociacin 4C). Como resumen, se podran destacar dos puntos como principales motivos de la cada de las ventas de caf soluble Nestl (Nescaf): a) Incremento de la tendencia social de tomar caf fuera de casa, tanto en establecimientos hosteleros tradicionales como en mquinas de Vending en el trabajo. b) Entrada en el mercado de marcas blancas de caf soluble en las grandes superficies. c) Mayor incremento de la importacin y exportacin de caf soluble respecto al resto de lneas de cafs. d) Aparicin de las mquinas de caf exprs en cpsulas (a pesar de que la pionera fue Nespresso, perteneciente a Nestl).

Estudio de la oferta actual de Nestl Espaa en el sector - Caf soluble

Las cinco principales empresas de caf en Espaa, atendiendo al volumen de produccin y al valor de negocio (aos 2008 y 2009):

Empresa Nestl Unin tostadora S.A.

Volumen (toneladas) 2008 2009 29.450 28.600 17.600 17.100

Valor (M) 2008 252 54,6 2009 245,8 57,4

Seda Solubles Sara Lee S.E. Toscaf S.A.

15.500 11.300 -

15.500 11.000 7.500

137 100 -

125 100 32,5

Tabla 2. Ranking 5 empresas del caf ms importantes en Espaa

Las filiales espaolas del Grupo empresarial Nestl, Nestl Espaa S. A. y Productos del Caf S. A., alcanzan las 28.000 toneladas anuales, seguidos por las multinacionales Unin Tostadora S. A. y Sara Lee Southern Europe S.A., con una produccin aproximada por ao de 17.000 y 11.000 toneladas, respectivamente. Tal y como se ha comentado en el punto anterior, el consumo de caf verde en Espaa ronda las 170.000 toneladas por ao, siendo el 58% consumo domstico (es donde estara el grueso del consumo de caf soluble) y el 42% sera consumo en hostelera. En el caso del consumo de caf soluble en Espaa, que en el hogar ha ascendido al 10.5% del total de este canal, es de alrededor de 6.640 toneladas ao (unos 0.170 Kgs por ao y habitante). De stas, 55 % correspondera al consumo de caf soluble natural y el 45 % de caf descafeinado, siendo la distribucin de consumidores por edades:

Fig. 3. Distribucin consumidores de caf soluble en Espaa

En cuanto a los productores de caf soluble en Espaa, el mercado se encuentra repartido entre: a) b) c) d) Nestl Espaa, S.A. (Bonka, Nescaf). Productos Solubles, S.A. (Pingo Doce, Mercadona, Santiveri, Novartis e InterMarch). Sara Lee Southern Europe, S.L. (Marcilla, Soley, Piazza dOro y Laurentis). Seda Solubles, S.L. (Marcas blancas: Da, Eroski, Carrefour, Kruger, etc).

Siendo la oferta de caf soluble de Nestl Espaa: a) b) c) d) e) Nescaf Classic Natural y Descafeinado. Nescaf Gold Solo y Solo Descafeinado. Nescaf Espresso. Nescaf Colombia (Puro 100%). Nescaf Alta Rica

f) g) h) i) j) k) l) m)

Nescaf Caf Soluble Mezcla. Nescaf Capuccino Natural, Descafeinado, ICED y Light. Nescaf Caf Viens. Nescaf Caf Caramelo. Nescaf Caf Vainilla. Nescaf Bombn. Nescaf Green Blend. Nescaf Crema Latte Choco

Establecer una nueva estrategia de Diferenciacin, Diversificacin o ambas, de manera conjunta

Las estrategias de diversificacin son adecuadas cuando existe un nmero bajo de oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compaa que, en el caso que nos compete, no parece la mejor opcin por dos motivos fundamentales: a) Como se deduce de los puntos anteriores, a pesar de que tanto las importaciones como las exportaciones han aumentado de manera muy considerable, el mercado de caf soluble parece haber llegado a la etapa de madurez dentro de su ciclo de vida, ms concretamente en la sub-etapa de declive de la madurez, por lo que dedicar dinero y esfuerzo en una campaa de diversificacin no parece tener mucho sentido. b) Actualmente ya existen diez variedades de caf soluble Nestl, incluyendo cafs descafeinados, con sabores, naturales, e incluso bajos en caloras; por lo que intentar introducir nuevas gamas de caf soluble en el mercado sera una prdida de tiempo y dinero. En cambio, una campaa de diferenciacin podra incrementar notablemente las cifras de consumo de caf soluble en nuestro pas, ya que: 1. Con Nescaf Soluble, Nestl Espaa lleva creando estrategias de diferenciacin con respecto a la competencia como son, por ejemplo, los productos Nescaf Green Blend y Capuccino Light, llegando a tener en el mercado espaol diez tipos de caf soluble actualmente. 2. En los dos ltimos aos, el caf en cpsulas en Espaa ha triplicado su penetracin y, segn datos de Kantar Worldpanel, ya ha superado la barrera de 1,5 millones de consumidores. En este segmento, Nespresso (perteneciente a Nestl) es una de las marcas dominantes, cerrando en 2011 unas cifras de negocio global de 2.901 millones de euros y llegando a triplicar los puntos de recogida de pedidos en 2011, hasta los 2.400, tras varios acuerdos con Correos y otros proveedores independientes Aprovechando las sinergias de los dos puntos anteriores, como propuesta de diferenciacin se propone el crear cpsulas que puedan ser rellenadas por los clientes en sus casas con caf soluble Nescaf en cualquiera de sus 10 versiones y compatibles con la cafetera Nespresso. La finalidad

perseguida es incrementar las ventas de caf soluble no el obtener beneficio de la venta de las cpsulas antes mencionadas, por lo que se plantean dos opciones: 1. Asumir el coste de las cpsulas (opcin aconsejada). 2. Cargar a los consumidores con el precio de coste de las cpsulas. Un bote grande de Nescaf contiene 200 gramos (salvo promociones que contienen un 20% - 30% extra), y tiene un precio medio de unos 5 . Suponiendo que cada taza de Nescaf tiene, de media, dos gramos (dos cucharadas, con un coste de 5 cntimos), con un bote grande de Nescaf podramos preparar 100 cafs, lo que trasladado a nuestro estudio sera usar 100 veces la cpsula rellenable. Cada cpsula tiene que poder ser usada 10 veces antes de quedar inservible, por lo que habra que incluir 10 cpsulas en cada bote grande de Nescaf. Comprada en cantidades industriales, cada cpsula tendra un coste de 0,5 cntimos aproximadamente, por lo que el coste total de las cpsulas para un bote de 200 gramos de Nescaf sera de 5 cntimos. El regalar las cpsulas supondra una reduccin de beneficios del 1%, que sera ms que asumible por los nuevos ingresos generados por este productos (tal y como se ver en el apartado siguiente).

Definir el objetivo trazado en la estrategia: Ventaja/s Competitiva/s en Costes, liderazgo, especializacin, etc.
Para obtener una ventaja competitiva a travs de nuestra estrategia de diferenciacin, vamos a centrarnos en dos puntos: 1. Diferenciacin a travs del producto: Es conocido que las batallas de marketing se llevan a cabo en la mente de los consumidores ya que, hoy por hoy, el cliente quiere comprar experiencias, no productos o servicios. Ser distintos que la competencia nos proporciona un liderazgo en producto: Hoy en da no existen empresas en el mercado que incluyan este producto en su portfolio. 2. Diferenciacin a travs del precio: Este es el punto principal de nuestra estrategia, ya que se le ofrece al cliente la experiencia del caf de cpsula al precio del caf soluble. Esto nos proporciona a su vez un liderazgo en precio. 3. Diferenciacin a travs de marca: Nescaf y Nespresso son lderes en sus sectores, por lo que es fcil el aprovechar las sinergias de ambos productos para crear un nuevo producto lder en el mercado (liderazgo en marca). Adems, Nestl posee 5 de las 7 caractersticas que Porter destaca para poder establecer una estrategia por diferenciacin, garantizando as una probabilidad de xito de esta estrategia bastante elevada: 1. Fuerte habilidad de comercializacin: Es lder en el sector alimenticio a nivel mundial. 2. Ingeniera del producto: La red de I+D de Nestl es la ms amplia en el sector de la alimentacin, con unos 5.000 colaboradores y una estructura de 28 centros. 3. Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad.

4. Larga tradicin en el sector. Nestl, tal y como se ha comentado anteriormente, fue fundada en 1866, convirtindose en un estandarte para el sector alimentario desde sus orgenes. 5. Fuerte cooperacin de los canales de distribucin: Tiene acuerdos a nivel mundial con los principales productores de caf

Elaborar la planificacin estratgica con fijacin de objetivos, acciones, funciones departamentales y plan de accin cronolgica a corto y medio plazo.
En el caso que nos compete, tres son los objetivos estratgicos principales fijados: 1. A corto medio plazo: Recuperar en un plazo de 3 aos un 40% de la cuota de mercado residencial (alrededor de 300 toneladas) perdida por el caf soluble Nescaf en los hogares espaoles en los ltimos 5 aos. Dicha prdida est motivada, sobre todo, por: a. Cambio a otras marcas con un precio ms bajo (marcas blancas en su mayora). Debido a la estrategia comercial de Nestl y, sobre todo, por su posicin como marca dominante en calidad, una poltica de reduccin de precios para competir con marcas blancas sera contraproducente, por lo que queda descartada como estrategia. b. Cambio al consumo de caf de cpsula motivado por la prdida de sabor del caf soluble Nescaf una vez abierto en recipiente contenedor del mismo. Este es el principal punto a atacar en nuestra estrategia ya que, como hemos comentado con anterioridad, se aprovechan las sinergias de calidad del caf en cpsulas con el precio del caf soluble. 2. A medio plazo: Captacin en un plazo de 7 aos de un 15% de aquellos clientes del segmento residencial (aprox. 400 toneladas) que no consumen caf soluble por considerarlo de baja calidad y sabor e, incluso, por motivos clasistas. 3. A largo plazo: Introducir la solucin propuesta en el mercado profesional (hostelera) en un plazo de 15 aos, consiguiendo una cuota de mercado del 9% del total (sobre unas 1.000 toneladas). Gracias a stas, se espera tener un incremento de 1.700 toneladas en la venta de caf soluble Nescaf en 15 aos (aproximadamente un 17%), con la siguiente distribucin:

Fig 4. Previsin incremento consumo Nescaf

Para conseguir dichos objetivos, nos vamos a centrar en tres acciones fundamentales: 1. Investigacin I+D: Para garantizar el xito del producto, es necesario que ste sea fcil de usar (rellenado y limpieza), y que mantenga la frescura y, sobre todo, el sabor del caf soluble Nescaf durante su uso. Es muy importante tener siempre en mente que las cpsulas tienen que ser compatibles con las cafeteras Nespresso. 2. Marketing: Elaborar una campaa de marketing agresiva, focalizada en transmitir a los consumidores un mensaje claro y rotundo: Gracias a las cpsulas de caf soluble recargables Nescaf podrs disfrutar del sabor de un caf de cpsulas, al precio de un caf soluble y, como siempre, con la mxima calidad que solo Nescaf te puede ofrecer. Tanto el caf soluble Nescaf como las cafeteras Nespresso son ampliamente conocidas entre los consumidores de caf, por lo que la principal duda que tendremos que solucionar para garantizar el xito del producto ser es posible conseguir el sabor de un caf de cpsulas con caf soluble? Por este motivo, la campaa de marketing se centrar en dos puntos: a. Garantizar que los consumidores se hagan la pregunta previamente realizada. Para ello nos decantamos por campaas BTL (Below The Line), centrndonos en dos sectores: Trabajadores. Empleando campaas publicitarias en los medios de transporte pblicos (bus y metro). Estudiantes. En este caso, sin duda, usaremos estrategias de marketing online, focalizndonos en redes sociales con un grueso de usuarios de ms de 18 aos, como puede ser Facebook. b. Crear los mecanismos necesarios para que los clientes puedan probar el producto, ya que es la clave del xito del producto. Para esto, es necesario el habilitar stands de prueba en puntos estratgicos:

 Grandes superficies: Carrefour, Mercadona. El Corte Ingls, E. Leclerc, etc Centros de convenciones y otras instalaciones dedicadas a los negocios. Grandes complejos deportivos situados cerca de parques empresariales. En este caso, un elevado nmero de trabajadores aprovechan la hora de la comida para ir al gimnasio, que es una oportunidad inmejorable para dar a probar el producto. Tiendas Nespresso (es uno de los puntos clave de la campaa). Se crear el Nescaf Corner en cada una de las tiendas, dedicado a promocionar este nuevo producto. 3. Venta del producto: En este caso, los canales de venta elegidos son: a. Venta directa en grandes superficies y centros comerciales. b. Tiendas Nespresso. Los departamentos ms destacados son: 1. Estudio de mercado: Se encarga de realizar las investigaciones de mercado necesarias (anlisis de la oferta, la demanda y la comercializacin del producto en cuestin) que resulten en una decisin de continuar o no con el proyecto. 2. Financiero: Se encarga de realizar todos los estudios econmicos necesarios concluyan con la viabilidad o no de inversin en el proyecto. 3. Comunicacin y Marketing: Es el responsable de realizar las actividades de para la promocin del producto en los diferentes canales de comunicacin. 4. Ventas: Gestin de los distintos canales de venta (incluyendo acuerdos con terceros). 5. Proyectos: Direccin de todos los recursos y actividades necesarias que garanticen el xito del lanzamiento del nuevo producto. 6. Compras: Bsqueda de proveedores garantizando mxima calidad y precio ptimo. 7. Recursos Humanos: Bsqueda y contratacin de los mejores recursos para cada uno de los proyectos de la compaa. 8. Direccin: Responsable de la elaboracin del plan estratgico de la compaa.

Referencias
[1]. http://www.nestle.es/web/docs/prensa/NestleRSC_LatAm.pdf [2]. http://lawrencemz.wordpress.com/2010/06/21/obsesion-suiza-por-los-clientes-nestle/ [3]. http://www.clubdarwin.net/seccion/negocios/nestle-pierde-batalla-legal-purpura-contracadbury [4]. http://es.wikipedia.org/wiki/Nestl%C3%A9 [5]. http://www.nestle.com/aboutus/management/Pages/Management-landing.aspx

[6].http://www.nestle.com/Common/NestleDocuments/Documents/Library/Documents/People/ Management-Leadership-Principles-EN.pdf [7]. http://www.federacioncafe.com/publico/elcafe/comercializacion.asp [8]. http://www.conmuchagula.com/2011/06/08/el-cafe-soluble-a-examen/ [9]. http://www.nestle.es/nutricion/userfiles/pdfs/dialogos/nesvida3/002_investigacion.pdf [10]. http://www.nestle.com.mx/media/pressreleases/Pages/News2011Productores.aspx [11]. http://www.mercasa.es/files/multimedios/1323972193_pag_070-075_Resa.pdf [12]. http://www.lavanguardia.com/economia/20120228/54261906727/nestle-aumento-4-2ventas-espana-2011-1-588-millones.html [13]. http://www.forumdelcafe.com/pdf/F_07-Soluble.pdf [14].http://academic.uprm.edu/mmonroig/HTMLobj1666/Informe_de_Empresa_de_Cafe_2011_P DF.pdf [15]. Apuntes de la asignatura.

BODEGA A.B.C., S.A.

Realizar un anlisis crtico y detallado del entorno en base a los datos aportados.
Para la realizacin del anlisis del entorno de la Bodega A.B.C., S.A. nos vamos a centrar en seis puntos clave para entender la realidad actual de la bodega, al igual que sus aspiraciones futuras: 1. 2. 3. 4. 5. Historia y cultura de la Bodega A.B.C. Produccin. Caldos cultivados (productos). Precios. Clientes - Distribucin.

Historia y cultura de la Bodega A.B.C. Las primeras actividades vitcolas de la Bodega A.B.C. datan de 1967, llevadas a cabo por el joven empresario riojano Alberto Barrero Casas, que ejerci como intermediario entre otras bodegas de la regin riojana y bodegas francesas debido a problemas de abastecimiento que estaban sufriendo estas ltimas debido a la filoxera. Pero no fue hasta 1983 cuando la familia Barrero Casas, junto con otros socios, fund en el municipio de Njera situado en la Rioja Alta, BODEGA A.B.C., S.A. (nombre que coincide con las iniciales del fundador). Desde sus orgenes la bodega tiene como objetivos principales la ARTESANA, la TRADICIN, la CALIDAD y, sobre todo, la IMAGEN, aunque incluso vaya en detrimento del beneficio econmico, que se sustituye por la satisfaccin de elaborar unos caldos extraordinarios. Para poder preservar estos objetivos, los socios de la bodega han sacrificado el repartimiento de beneficios por una reinversin en los activos para la revalorizacin de los mismos. Es de suma importancia el destacar que el concepto familia est profundamente arraigado el toda la plantilla de la bodega, creando un fuerte sentimiento de implicacin y lealtad en toda la plantilla. La gerencia y propietarios de la bodega han creado un sistema de rotacin de puestos de trabajo, para evitar la estacionalidad de los mismos, lo que ha mejorado notablemente la sensacin de proteccin y seguridad de todos los trabajadores. Produccin En primer lugar, es muy importante resaltar que una bodega no es un negocio a corto plazo, ya que el mercado de la venta de vinos es muy difcil de ganar y realmente fcil de perder. Por este motivo es vital el mantener la calidad para que la imagen de la bodega se mantenga. Actualmente la bodega tiene un total de 180 hectreas de Tempranillo, Garnacha y Graciano; con una superficie de 53.000 metros cuadrados, con 6.900 metros cuadrados de bodega subterrnea donde se almacenan 15.000 barricas bordelesas y 72 tinas de varias capacidades. La ubicacin de la bodega, cuyas instalaciones descansan sobre bloques de piedra arenisca, garantiza un grado de humedad y temperatura perfecto para la elaboracin de vinos de alta calidad.

En cuanto al proceso de elaboracin, ste se realiza en barricas de roble americano y yugoslavo, con duraciones dependientes del tipo de vino elaborado (crianza, autor, reserva y gran reserva). El resultado es de 1 milln de litros de grandes reservas y 6 millones del resto de los vinos. Caldos cultivados (productos) Las necesidades de los mercados en los que opera han motivado el incluir en la produccin un vino tinto joven, adems de blancos y rosados, lo que hace que la bodega pueda ofrecer cinco variedades de vino de alta calidad: Tinto joven: el tiempo de elaboracin en barrica va de los tres a los seis meses. Tinto crianza: elaborados en bordelesas de roble durante, al menos, dos aos. Tinto reserva: al menos un ao en la barrica y reposo en la botella de hasta cuatro aos. Tinto gran reserva: tienen, al menos, seis aos de crianza en madera de roble y otros cinco o seis aos en botella. Blanco y rosado: en este caso el tiempo en barrica es de, al menos, seis meses.

Fig. 1. Variedades vinos Bodega A.B.C.

Precios El precio se puede considerar como uno de los principales factores a la hora de posicionarse en un mercado, pudiendo considerarse stos en el caso de los vinos de la Bodega A.B.C. muy competitivos dentro del sector de vinos de alta calidad al estar muy ajustados a costes. Adems, la poltica de la bodega de gran respeto hacia el cliente, hace que se mantengan unos precios estables, sin repercutir sobre el precio del vino las inversiones realizadas para el lanzamiento de nuevas variedades ni las oscilaciones del precio de las materias primas. Gracias a esto, Bodegas A.B.C. ha podido mantener el precio de sus vinos constante durante los ltimos tres aos.

Fig. 2. Precios vinos A.B.C. publicados en su pgina web.

Clientes Distribucin La Bodega A.B.C. ha establecido un modelo de exclusivas por territorio, siendo el distribuidor el encargado de llegar al cliente final no la bodega, con lo que se podra afirmar que sus clientes y sus

distribuidores son los mismos. Adems, siguiendo su modelo de tradicin y calidad, sus vinos no se ofrecen en grandes superficies.

Explicar la viabilidad o no del proyecto de expansin al mercado japons

El vino espaol e un artculo cada vez ms demandado en el mercado japons, donde el sector de las bebidas es el mayor de la industria alimenticia (con 154 litros per cpita y ao). Es muy importante destacar que la legislacin japonesa no contempla la prohibicin de bebidas alcohlicas, lo que unido a una gran atraccin por las costumbres occidentales, hace que el consumo de vino espaol, sobre todo de alta calidad, siga evolucionando ao tras ao en la sociedad japonesa, de un alto poder adquisitivo y muy preocupada por la alimentacin sana y natural. 2004
Produccin domstica Importaciones
84.282 143.427 227.709

2005
102.859 134.793 219.075

2006
88.624 140.054 242.913

2007
86.468 140.663 229.287

2008
87.593 142.773 229.241

2009
86.737 149.036 235.773

Total

Tabla 1. Oferta vinos en Japn (Kilolitros)

Tal como muestra la tabla anterior (datos de Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Tokio), las importaciones han subido ao tras ao desde en 2005, mientras que la produccin domstica se encuentra estancada, incluso con un pequeo descenso en el 2009. En cuanto a las cifras de 2011, podemos destacar que las importaciones de vino espaol en Japn alcanzaron la cifra histrica de 24,8 millones de litros, que supone un crecimiento del 9% sobre el 2010, mientras el crecimiento medio del pas fue de un 7%. El valor este incremento supuso alrededor de 68 millones de euros, la segunda cifra ms alta tras 2008 (datos del Observatorio Espaol del Mercado del Vino, OeMv). Por tipo de vinos espaoles consumidos, segn los datos de la Oficina Econmica y Comercial de Espaa en Tokio, cabe destacar: Los vinos tranquilos embotellados, con un incremento del 15,5% unos 15,8 millones de litros con un valor de 37 millones de euros, suponiendo un crecimiento cercano al 10%. Estos datos sitan a la industria vincola espaola como cuarta potencia importadora en Japn en esta categora, por detrs de Francia, Italia y Chile. Los espumosos han subido un 4,6%, unos 5,6 millones de litros con un valor de 26 millones de euros. Aqu Espaa se afianza en la segunda posicin, detrs de Francia. Por ltimo, la importacin de vino generoso ascendi a un total de 273.000 litros, con un valor de 1,87 millones de euros, que representa un crecimiento del 26,4%. Volumen

2009
Valor 39.480 10.772 Volumen 47.159 24.872 48.703 23.621

2010
Valor 34.726 10.187 Volumen 50.455 28.260

2011
Valor 36.075 11.215

Francia Italia

Chile Espaa EEUU Australia Alemania Argentina Sudfrica Nueva Zelanda Otros

17.381 12.301 8.098 8.377 2.980 2.199 2.207 541 1.384

5.230 3.595 4.847 3.143 1.671 756 739 514 852

21.335 13.688 8.704 7.468 2.922 2.439 2.721 744 1.463

5.935 3.434 5.295 3.122 1.545 833 911 654 770

24.175 15.814 9.260 6.405 3.493 2.490 1.620 783 1.601

6.113 3.777 5.242 2.808 1.531 834 512 694 884

Total -

127.792 2009
Volumen

71.599

133.515

67.412 2010

144.356 2011

69.685

Tabla 2. Pases exportadores de vinos tranquilos (kilolitros/millones de yenes)

Valor 16.142 2.568 2.787 554 442 159 184 89 112 69 58

Volumen 9.407 5.380 4.421 1.082 1.359 751 325 398 332 191 150

Valor 21.661 2.737 2.277 631 516 283 185 152 146 79 91

Volumen 9.533 5.604 5.027 1.085 1.218 906 285 544 248 189 166

Valor 22.242 2.695 2.521 635 464 316 148 190 101 75 102

Francia Espaa
Italia Australia EEUU Chile Alemania Mxico Sudfrica Argentina Otros

7.553 4.579 4.879 973 1.142 388 295 216 259 171 73

Total -

20.528 2009
Volumen

23.164

23.796

28.757 2010

24.805 2011

29.489

Tabla 3. Pases exportadores de vinos espumosos (kilolitros/millones de yenes)

Valor 355 182 33 39 1 3

Volumen 411 216 81 23 4 1

Valor 359 163 36 46 1 2

Volumen 392 273 87 23 0 0

Valor 340 182 36 48 0 0

Portugal Espaa
Italia Francia Australia Otros

390 222 72 19 4 6

Total

723

619

735

607

777

608

Tabla 4. Pases exportadores de vinos generosos (kilolitros/millones de yenes)

En cuanto al sistema de distribucin empleado, se basa en la existencia de gran nmero de mayoristas formando una cadena de intermediarios, incrementando el precio de una forma considerable, y siempre basado en relaciones de confianza y a largo plazo. En concreto, la cadena de distribucin suele ser IMPORTADOR MAYORISTA RETAIL/DISTRIBUIDOR: Importador: Se puede considerar la figura ms importante, por ser el conocedor del idioma, el mercado y, sobre todo, de las costumbres japonesas. Mayorista: Tiene una relacin directa con el importador, siendo el encargado de la distribucin a grandes superficies y, en algunos casos, con los pequeos distribuidores. Retail/distribuidor: Es el encargado de abastecer a los pequeos y medianos comercios.

Es muy importante tener en cuenta reglas bsicas para poder tener xito en el mercado nipn como pueden ser el estricto cumplimiento de los plazos de entrega, la calidad de no slo el producto, sino tambin el etiquetado, embotellado y del resto de servicios que rodean la comercializacin del producto. A pesar de seguir siendo una de las primeras potencias a nivel mundial, para entender la realidad actual de la sociedad nipona, es imprescindible tener en cuenta la peor tragedia sufrida en el pas tras las bombas de Hiroshima y Nagasaki: el devastador terremoto y posterior tsunami que arras parte importante de las ciudades del noroeste y provoc daos irreparables en las centrales nucleares de Fukushima Daiichi y de Fukushima Daini. Adems, su influencia en el mercado del sureste asitico es notable, dado que cuando un producto extranjero comercializado en el mercado nipn, ste es inmediatamente considerado un producto elevada calidad por el resto de pases asiticos. Con todos los datos anteriormente expuestos queda de manifiesto que el mercado de los vinos de calidad, que es el caso de la Bodega A.B.C., por lo que el proyecto de expansin planteado es totalmente viable.

Analizar D.A.F.O. de la bodega para acometer el proyecto

Fig. 3. Anlisis DAFO

1. Debilidades: - Falta de promocin. A pesar de que el vino espaol es cada goza de un mayor prestigio en Japn, los vinos de la Bodega A.B.C son totalmente desconocidos, con lo que, adems de competir con los vinos extranjeros tienen que competir con otros vinos nacionales. - Una poltica de ventas al exterior no claramente definida, no consolida mercados. Para que el vino de la Bodega A.B.C. pueda tener xito en el mercado japons es necesario el implantar una poltica de ventas que cumpla con todos los requisitos expuestos en el apartado anterior (calidad, plazos de entrega, acuerdos con importadores locales, etc) - Falta de experiencia en exportacin. La experiencia en el mercado japons sera la primera aventura internacional de la bodega, por lo que este sera uno de los puntos dbiles que podran impactar ms negativamente (lo que se llama vulgarmente pagar la novatada). - Los costes de produccin ya se encuentran muy ajustados, con lo que los incrementos derivados del transporte y la distribucin al pas nipn habra que repercutirlos al consumidor final. - A pesar de tener vinos de gran calidad, no es lder en el sector. 2. Amenazas: - Gran competencia entre todos los vinos extranjeros. Espaa, como ya hemos visto, se encuentra en el cuarto puesto entre los pases importadores de vino en Japn por detrs de Francia, Italia y Chile, vinos de calidad mundialmente reconocidos, lo que hace de este punto uno de los ms importantes. - Gran competencia entre los las distintas denominaciones de origen espaolas (de la Rioja, de la Ribera del Duero, de Catalua, de Castilla la Mancha, etc). Es ms, dentro de la propia denominacin de origen Rioja, hay vinos que ya tienen un gran renombre dentro del mercado japons, como pueden ser los caldos de la Bodega Lacus (2008), Bodegas Fuenmayor (2010), Bodegas Valsacro (2010), y muchas otras. - Canales de distribucin complejos. La complejidad de los canales de distribucin en Japn hacen prcticamente imposible el que un producto que no siga la cadena de distribucin anteriormente planteada (IMPORTADOR MAYORISTA RETAIL/DISTRIBUIDOR) pueda penetrar en el complejo y difcil mercado japons. Este hace que haya que construir esta cadena con bastante anterioridad a la exportacin de los vinos de la Bodega A.B.C. a Japn. - Alta exigencia de calidad (poltica de devoluciones). Debido a los altos costes del transporte internacional, es de suma importancia el minimizar las devoluciones de los vinos exportados, ya que si no tendramos un producto deficitario. - Legislacin e impuestos/aranceles estrictos: A pesar de que no existe una ley que restrinja la importacin de bebidas alcohlicas; los vinos y licores extranjeros estn sujetos a una fiscalidad discriminatoria respecto a las que se aplican a bebidas locales (shochu, sake, etc...). Adems, se ven sometidos a un estricto sistema de licencia para su distribucin y venta. Las tasas arancelarias, que difieren segn el tipo de vino: Espumosos: 1,82 /litro. Embotellados: 1,25 /litro. Vinos jerez, porto y otros vinos fortificados: 1,12 /litro. Vinos de envase de 2 a 150 litros: 1,25 /litro.

 Vino a granel, ms de 150 litros: 0,45 /litro. Mosto de uva: 0,45 /litro. - Es un bien de consumo considerado de lujo, por lo que se podra ver afectado por la crisis mundial actual. 3. Fortalezas: - Vinos de alta calidad, inmejorable presencia y adaptado al exigente gusto del consumidor japons. No hay que olvidar que el objetivo es posicionar los vinos de la Bodega A.B.C. dentro de los vinos de alta gama. - Muy buena relacin calidad precio ya que se ofrece un vino de gran calidad a precios considerablemente menores que los competidores de su segmento. - Empresa con solvencia financiera, es decir, la sociedad est saneada y dispone de los recursos financieros suficientes para embarcarse en un proyecto con altos requerimientos financieros. - A pesar de ser una bodega que tiene una dificultad relativa para incrementar su produccin, en los ltimos aos ha conseguido un aumento importante de la misma, adems de incluir nuevas variedades de vino en su portfolio. Gracias a esto queda demostrado que, a pesar de tratarse de una bodega artesanal, presenta una buena capacidad de adaptacin a los cambios de unos consumidores altamente exigentes como son los japoneses. - La bodega tiene como poltica, tal y como se ha explicado anteriormente, el reinvertir los activos para incrementar el valor de la misma, lo que hace que sus instalaciones sean modernas y competitivas. - El sistema de rotacin de puestos de trabajo, muy arraigado en esta bodega, hace que los puestos sean estables, lo que motiva una gran implicacin de sus trabajadores. Gracias a esto goza de una inmejorable reputacin entre los trabajadores del gremio, lo que hace que pueda ampliar la plantilla sin dificultad y en un corto periodo de tiempo en caso de necesidad. 4. Oportunidades: - Occidentalizacin de la sociedad nipona en cuanto al modo de vida y consumo, lo que ha fomentado un gran inters de los consumidores japoneses por los vinos, y en particular por los espaoles, tal y como se ha visto en los apartados anteriores. En concreto, la cultura espaola tiene un gran xito tanto en Japn como en el resto de pases asiticos (bares de comida espaola, tablaos flamencos, etc), con lo que se puede decir que se est produciendo una espaolizacin de Japn. - Japn cuenta con una renta per cpita muy elevada, con lo que los vinos de la Bodega A.B.C. encajan a la perfeccin en el mercado. - El vino es considerado una bebida con cualidades beneficiosas para la salud muy superiores a otras bebidas alcohlicas (incluso locales), lo que ha incrementado notablemente su popularidad entre los consumidores de mediana y avanzada edad (con mayor poder adquisitivo). - Polticas de favorecer las importaciones del mercado japons. - No existencia de leyes que prohban el consumo de alcohol en Japn. - Incremento del nmero de puntos de venta (PdVs) de este tipo de productos, lo que facilita enormemente la entrada a los consumidores del mercado japons.

Fijar objetivos para el primer y el segundo ao

La implementacin estratgica est compuesta de cuatro elementos clave, que son:

1. Objetivos a corto plazo. A partir de stos se consiguen los objetivos estratgicos a largo plazo. Estos objetivos tienen que ser Medibles, Alcanzables, Relevantes, Definidos en el Tiempo y Especficos. 2. Recursos disponibles. Permitirn llevar a cabo tanto los objetivos a corto como a largo plazo. 3. Polticas a seguir. Disean el camino que orientan las estrategias hacia el futuro de la organizacin. 4. Estructura organizacional de la empresa. Es la responsable de la aprobacin de los planes estratgicos de la empresa. Antes de proseguir con el estudio, es necesario resaltar dos aspectos muy importantes a tener en cuenta en nuestra estrategia a corto plazo: 1. El estndar de las botellas de vino en Japn es, al igual que en Espaa, de 0,75 litros 2. Una estimacin de los precios estimados son: - Vinos tranquilos: 2 /botella 0,75 litros. - Vinos espumosos: 3,5 /botella 0,75 litros. - Vinos generosos: 5 /botella 0,75 litros. - Los vinos comercializados por las Bodegas A.B.C. entraran dentro del segmento de vinos de alta calidad por lo que, aunque no se regiran por los precios anteriormente indicados nos daran una idea de las bandas de precio de los vinos de calidad ms baja. Objetivos primer ao Debido a las especiales caractersticas del mercado nipn, los objetivos en los que nos debemos centrar en el primer ao son: 1. Decidir la ciudad o ciudades japonesas en las que se comercializarn nuestros productos. El nmero de ciudades que se podran elegir es elevado: Fukuoka, Hiroshima, Kioto, Osaka, etc aunque nuestra eleccin, al ser la capital del pas, gran amante de la cultura espaola y tener una estrecha relacin con el ICEX, ser Tokio. Posteriormente se extender a otras ciudades importantes, como las anteriormente indicadas. 2. Centrar las bases de colaboracin con la cadena de distribucin anteriormente comentada: IMPORTADOR MAYORISTA RETAIL/DISTRIBUIDOR. Esta es la puerta de entrada al pas del sol naciente y, sin unas bases de colaboracin solidas y una gran confianza entre todos los actores de la cadena, la probabilidad de fracasar es muy alta. Hay que resaltar que el mercado japons tiene muy arraigado el sentimiento de honorabilidad, que se gana con mucho tiempo y ms paciencia, por lo que en ningn caso se debe realizar ninguna accin que pueda ponerlo en peligro. 3. Sacrificar el margen de beneficio del producto para conseguir una penetracin mayor en el mercado. Para garantizar el xito de nuestros productos, es necesario el que la relacin calidad precio sea muy superior a la competencia, sobre todo a la que ya se encuentre asentada en el mercado en el momento de nuestro desembarco en el pas. 4. Al tener el consumidor japons un alto concepto de calidad, y ser ste de los principales factores para la eleccin de uno u otro vino, en un principio se comercializarn los vinos tintos en sus modalidades de Reserva y Gran Reserva. Una vez la marca est establecida y considerada de alta calidad, se proceder a incluir en el portfolio de productos los tintos Crianza y Joven, los blancos y rosados.

5. La presencia del producto tambin es considerada muy importante por los consumidores japoneses, por lo que el embotellado, etiquetado y empaquetado tiene que estar acorde al producto que se est comercializando. Adems, el etiquetado tiene que contener la informacin siguiente: - Nombre del producto. - Ingredientes. - Aditivos. - Volumen (en mililitros o litros). - Carbonatado o no carbonatado. - Mecanismos de conservacin. - Origen. - Datos del importador (nombre, direccin, etc). - Prohibicin del consumo por menores de edad (20 aos en Japn). 6. Realizar campaas publicitarias BTL (Below the Line), no masivas, centradas en captar a consumidores con un alto poder adquisitivo. Teniendo todo esto en cuenta, los objetivos del primer ao sern de una captacin del 5% del mercado de los vinos tintos de lujo en Tokio, con un incremento de la produccin de la bodega del 8%, respecto a la total en Espaa, del 5%, y un incremento de beneficios del 1,3%. Objetivos segundo ao Para este ao, los objetivos perseguidos se pueden resumir en: 1. Afianzar la colaboracin con todos los elementos de la cadena de distribucin anteriormente indicada, estableciendo puntos de mejora en el servicio que beneficien a todas las partes (negociaciones WIN WIN). Gracias a esto, la confianza entre todos los integrantes de la cadena de distribucin y la Bodega A.B.C. saldr fortalecida en Tokio, y ayudar a: - Facilitar la inclusin de otros vinos en Tokio, en concreto, para el ao dos se exportar la variedad de Crianza, cara a captar clientes con un poder adquisitivo menor. - Aprovechar sinergias de dichos participantes de la cadena de distribucin que tengan presencia en otras ciudades japonesas para poder ampliar la huella de la bodega en ciudades como: Fukuoka, Hiroshima, Kioto, Osaka, etc... En concreto, para el ao dos se introducirn las modalidades Gran Reserva y Reserva en las ciudades de Osaka y Kioto, al tener un gran concepto de los vinos espaoles, adems de una gran relacin con el ICEX. 2. Realizar campaas publicitarias ATL (Above the Line), masivas, de la nueva modalidad de vino exportada a Tokio, el Crianza, cara a realizar una captacin masiva de clientes. Adems, se iniciarn campaas BTL tambin en Osaka y Kioto para las variedades Gran Reserva y Reserva. 3. Fidelizar a los clientes captados en el ao uno. Para ello, se mantendrn las campaas BTL de las variedades Gran Reserva y Reserva en Tokio. 4. Al igual que en el ao uno, se mantendr una relacin calidad precio que nos permita diferenciarnos de la competencia, tanto para las modalidades Gran Reserva y Reserva como para Crianza, por lo que los beneficios seguirn siendo ajustados.

Con las acciones de fidelizacin y captacin, tanto en Tokio como en Osaka y Tokio, el total de clientes ser de un 10% para el caso del Gran Reserva y el Reserva, y de un 6% para el caso del Crianza. El incremento de produccin, respecto a la total de Espaa, ser del 14%, manteniendo unos beneficios del 2%.

Establecer estrategia empresarial y estrategia de introduccin del negocio

Teniendo en cuenta el anlisis de la Bodega A.B.C. que se ha expuesto en los puntos anteriores, incluyendo el anlisis DAFO, podemos resumir: 1. Misin de la empresa: - Mercado en el que se desea operar: Japn. - Actividades clave: Distribucin y venta. - Posicin que se pretende ocupar: A largo plazo estar entre las principales bodegas a nivel mundial que importen vino en el pas. - Necesidades que se pretenden satisfacer: Proveer al mercado japons de vinos artesanales de alta calidad. - Aportacin diferenciada al mercado: La principal aportacin es su modelo de produccin artesanal. 2. Visin de la empresa: - Principales objetivos a largo plazo: Ser una de las marcas estandarte para vinos de alta gama en las principales ciudades Japonesas, con una cuota de mercado del 15% del total de los vinos de su categora (Tintos Gran Reserva, Reserva y Crianza): a. Tokyo 8,5 millones de habitantes b. Yokohama 4 millones de habitantes c. Osaka 3 millones de habitantes d. Nagoya 2,3 millones habitantes e. Sapporo 2 millones de habitantes f. Kobe 1,5 millones de habitantes g. Kyoto 1,45 millones de habitantes h. Fukuoka 1,4 millones de habitantes i. Kawasaki 1,35 millones de habitantes j. Hiroshima 1,2 millones de habitantes - Principales elementos de identidad corporativa: Como ya se han resaltado en varias ocasiones, seran ARTESANA, CALIDAD, TRADICIN e IMAGEN. - Propuesta de valor: La principal propuesta de valor es el ofrecer vinos de gran calidad, basados en la tradicin y la artesana, y a unos precios muy competitivos. - Lneas de negocio planteadas: La principal lnea de negocio es la venta de vinos de alta gama, lo que en un futuro podra abrir otra lnea de negocio de vinos de Tintos Jvenes, blancos y rosados; aunque esto debera ser estudiado en detalle ya que, como se ha expuesto en puntos anteriores, el objetivo a largo plazo se centra en los vinos de alta gama. Teniendo claros todos los puntos anteriores, nos encontramos en posicin de establecer nuestra estrategia de negocio, incluyendo la estrategia de introduccin del negocio. En este caso, se opta por una estrategia competitiva de diferenciacin, basada en la calidad y, sobre todo, en su servicio de Atencin al Cliente.

Actualmente existe un gran nmero de bodegas, tanto espaolas como de otros pases, que ofrecen a los consumidores japoneses vinos de extraordinaria calidad a precios realmente competitivos. Por este motivo, nuestra estrategia de diferenciacin se basar en ofrecer a los clientes, adems de vinos de extraordinaria calidad a unos precios inmejorables, un servicio de Atencin al Cliente que se les est vendiendo no solo un producto, si no una experiencia (Leaf Van Boven and Thomas Gilovich, 2003). Es de suma importancia resaltar que una vez que el producto acaba, la experiencia permanece. Las experiencias estn por encima de los productos, mejorando con el tiempo. Aunque parezca extrao, tiene mucho sentido ya que las experiencias no se pueden tocar, y existen solo en la mente del consumidor. Las recuerdas, las idealizas y, como todo lo bueno, con el tiempo es mucho mejor. As es como funciona nuestra mente. Como factor ms importante, y por el que hemos elegido vender experiencias en vez de productos es que las experiencias son nicas, no se pueden comparar: una experiencia siempre queda en primera posicin. Los puntos en los que se basar nuestra estrategia son: 1. En primer lugar, se explotar la imagen de los vinos de alta gama de la Rioja, haciendo que los consumidores comiencen a ver la Bodega A.B.C. como una de sus Marcas de vino preferidas. 2. Seguir con las actividades necesarias para afianzar y mejorar la cadena de distribucin, ya que ser pieza clave en nuestra estrategia de diferenciacin en Atencin al Cliente. 3. Centrar la campaa de marketing en dos puntos: - Mostrar la gran calidad de los vinos de la Rioja y, en particular, los caldos de la Bodega A.B.C. - Vender la experiencia que supone el adquirir vinos de la Bodega A.B.C., destacando las bondades del servicio de Atencin al Cliente teniendo el siguiente lema por bandera: Te garantizamos una experiencia plena o te devolvemos el dinero. 4. Muy importante es el crear una web promocionando el vino de la Rioja, y destacando entre todos los vinos de la Bodega A.B.C. Es muy importante destacar que esta pgina web tiene que cumplir dos funciones principales: - Informar, no vender. Vendemos experiencias no productos y, debido a las caractersticas del mercado nipn, la experiencia se tiene que vender cara a cara. Contendr los siguientes apartados: a. Informacin general del vino (fabricacin, conservacin, tipos de vinos, aadas, etc) b. Historia de la Rioja. c. Historia del vino de la Rioja. d. Historia de la Bodega A.B.C. y sus caldos. e. Zona de contactos y sugerencias. Hay que garantizar que el cliente se sienta totalmente confortable visitando la web de la bodega. - Responder a la siguiente Por qu un vino de la Bodega A.B.C. es una experiencia mientras que el resto son solo productos? Para esto es necesario crear en la mente de los clientes japoneses la idea de exclusividad. Para ello se promocionar

la Rioja y la Bodega, sorteando cursos de enologa y visitas a las instalaciones de la Bodega A.B.C. Mostrando cmo se crean los vinos de la Bodega, permitiendo a los consumidores japoneses que aporten su granito de arena en la creacin de nuevas variedades de vinos.

Realizar un plan de accin detallado por objetivos

Tal y como se ha visto anteriormente, los objetivos a largo plazo de la Bodega A.B.C. en el mercado japons son 3: 1. Entrar en el mercado japons, en concreto en la ciudad de Tokio. 2. Conseguir convertir la venta de sus vinos en venta de experiencias. 3. Expandirse a las 10 ciudades ms importantes en un plazo no superior a 15 aos. Para llevar a cabo de forma exitosa estas tres tareas anteriormente mencionadas, es necesario llevar a cabo las siguientes acciones, estrechamente relacionadas entre si y con los objetivos anteriormente expuestos: 1. Cambio en la mentalidad de la compaa respecto a la forma de gestin y venta de sus vinos: No elaboramos vinos, si no experiencias. 2. Crear dentro de la Bodega A.B.C. una unidad que se encargue exclusivamente del mercado japons. 3. Realizar una inversin importante cara a actualizar y mejorar la imagen tanto de la Bodega como de sus productos: Traer la Bodega A.B.C. al Siglo XXI, pero manteniendo el modelo artesanal y de alta calidad que la caracteriza. 4. Establecer un modelo de estrecha colaboracin y confianza con los integrantes de la cadena de distribucin imprescindible para entrar en el mercado nipn. En principio solo ser necesaria para la cuidad de Tokio, pero a medio plazo ser necesario que dichos integrantes de la cadena de distribucin tengan presencia en el resto de las 10 ciudades anteriormente mencionadas, por lo que es posible que haya que establecer nuevos acuerdos con otros proveedores segn las ciudades a las que se vaya a distribuir. 5. Adecuar el embotellado, etiquetado y empaquetado a la normativa japonesa. Este punto es de vital importancia para que las autoridades niponas den el visto bueno a la importacin de los vinos de la Bodega A.B.C. a su mercado. 6. Crear una estrecha relacin con el ICEX espaol, cara que ayude a la promocin de la bodega y de sus vinos, facilitando as su entrada en Japn. Para esto, se pretende participar en los actos de promocin del ICEX en el pas del sol naciente (ferias, exposiciones, etc). 7. Participacin en otras actividades de promocin de productos gourmet, como pueden ser: - Spain Gourmet Fair, organizada por la Oficina Comercial Espaola en Japn con carcter anual, y en la que se presentan productos espaoles de gran calidad y renombre. - Foodex Japan, que es la feria de productos alimentarios ms importante del continente asitico. 8. Planes de marketing centrados en crear experiencias, tal y como se ha comentado anteriormente. 9. Crear un Servicio de Atencin al Cliente localmente en Tokio, con el idioma local, que transmita seguridad y confianza en los productos de la Bodega A.B.C.

Referencias:
[1]. http://jesus-munoz.webnode.es/historia/ [2]. Ficha sectorial. El mercado del vino en Japn, 2012. ICEX [3].http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5518995_5598150_0_120_ JP,00.html [4]. http://www.vinetur.com/blogs/263-vinos-de-japon-el-pais-del-sol-naciente.html [5]. http://www.globalwinespirits.com/iris-wine-search-JAPAN-D-es.jsa [6]. http://www.redbusqueda.com/obvino/edanteriores/agosto07/analisis/anajapon.htm [7]. Apuntes de la asignatura [8]. http://psych.colorado.edu/~vanboven/VanBoven/Publications_files/vb_gilo_2003.pdf [9]. http://www.spaingourmetfair.com/ [10]. http://www3.jma.or.jp/foodex/en/showinfo/index.html