Necesidad de ser mejor que el promedio.

Moiss Nam
Autor: Odalis Rojas Autoayuda y superacin personal

20-02-2013

Escuchaba la conferencia magistral de Moiss Nam, en el marco de los 60 aos de Universidad Catlica Andrs Bello, de Venezuela, en si, toda la conferencia vale la pena verla porque no tiene desperdicio alguno; sin embargo quiero destacar y compartir el mensaje central, que palabras ms o menos comentaba Nam, que a mi parecer es enormemente poderosa sobre todo para quienes de alguna manera estamos conectados con el desarrollo de personas, bien como profesionales o como padres. Nam deca que el promedio se muri, hoy quien se contente con ser promedio, va a tener enormes desventajas en el futuro. Un estudiante, un profesional promedio que antes con su promedio poda acceder a diploma de cualquier carrera y con ello insertarse en el promedio laboral, hoy le es ms difcil obtener un empleo promedio para tener una vida como el promedio y en el futuro, con toda seguridad, va a tener una vida por debajo del promedio... esto pareciera un juego de palabras, pero es una poderosa reflexin acerca de la calidad de la formacin de personas y de los retos que ese futuro, que hasta hace poco pareca lejano, nos plantea. Hablaba tambin Nam, sobre la imperiosa necesidad de buscar como personas- una ventaja competitiva, algo especial que nos coloque por encima del promedio y correlacionaba sto con la calidad. Y, es algo, en lo que definitivamente tenemos que insistir, hay que enfocarse en vencer la apata, en hacer ms all de lo mnimo necesario para quedarse en un empleo o para pasar la materia, debemos desarrollar la calidad en todos los aspectos cotidianos, haciendo las cosas bien hechas. La proliferacin de ofertas educativas, ha empezado a cambiar de manera muy profunda, democratizando la formacin, con estrategias educativas que requieren de individuos con

nuevas competencias. La educacin formal a nivel superior se esta diversificando, a un ritmo tal vez muy lento para lo que requiere la dinmica actual, mientras que la educacin a distancia se ha potenciado, debido principalmente, al acceso a internet con que cuentan hoy por hoy la mayora de las personas; es decir hoy da tenemos a nuestra disposicin y de forma prcticamente gratuita, una cantidad de recursos que nos pueden abrir la posibilidad de generar la ventaja competitiva sustentable y actualizable, para estar por encima del promedio. Definitivamente, ya no va a bastar con tener un diploma de una universidad prestigiosa, sino desarrollar cualidades extras o ventajas competitivas sustentables, y que adems, tengamos la capacidad de poder extrapolarlas a la cotidianidad personal y organizacional.

Recomendaciones para el pago de la nmina en las PYMES

Autor: Gilza Crdoba Pequeas y Medianas Empresas PyMEs | Otros conceptos de finanzas

20-02-2013

La dinmica de las relaciones laborales vara entre pequeas y grandes empresas. En las primeras el contacto entre empresario y trabajador es ms personal, las relaciones son ms informales, existe un mayor paternalismo y menor grado de sindicalizacin. Los desafos que enfrenta la pequea empresa para pagar salarios competitivos y evitar el desplazamiento de los trabajadores a empleos mejor remunerados, pueden convertirse en una verdadera dificultad para el empleador. Dependiendo del tipo de actividad que lleve a cabo el empresario, este deber contar con una plantilla de colaboradores contratados segn la normativa laboral vigente en cada pas. En el caso de los profesionales independientes que dan su primer paso para convertirse en empleadores, la rentabilidad de sus actividades comerciales, ser uno de los factores

determinantes para proceder a la contratacin de personal. En un principio puede encontrar dificultades para conciliar sus aspectos profesionales con los empresariales, por lo que se hace necesario aprender a delegar tareas y rodearse de personas competentes. Con las contrataciones, el emprendedor no solo le hace frente al pago de salarios, sino tambin a las cuotas patronales de Seguridad Social. El empleador debe cumplir con el salario mnimo estipulado por las regulaciones laborales vigentes. Los pases de la regin han establecido las legislaciones que regulan el sueldo mnimo y los mecanismos para ajustarlo peridicamente. Es as, que el salario debe cubrir las necesidades del trabajador y las de su familia con el objeto de mejorar su calidad de vida. Factores como la naturaleza y riesgo del trabajo y las diferencias regionales en el costo de la vida tambin influirn en el salario a pagar por la realizacin de determinado trabajo

Es muy importante que el emprendedor sea consciente de las responsabilidades derivadas de una relacin laboral para darle el cumplimiento de las legislaciones que versan sobre tales asuntos y que repercuten en el bienestar del trabajador as como en el funcionamiento de la empresa. Es comn que por desconocimiento del empleador en materia de contratacin laboral, se presenten demandas por parte del trabajador, que en ciertas circunstancias podran representar la quiebra o crisis econmica de una pequea empresa.

Algunas recomendaciones para que los emprendedores tomen en cuenta al momento de pagar la nmina a sus trabajadores son las siguientes:
1. Pedir orientacin: Inscribirse en los programas gubernamentales de orientacin para emprendedores. Es comn que muchos empresarios estn desinformados sobre este tema tan significativo e incluso en desconocimiento de posibles regmenes especiales para cierto tipo de actividades comerciales que le podran beneficiar. 2. Procurar conceder la mejor remuneracin factible a sus trabajadores. En algunos casos esto puede lograrse otorgando un salario mnimo al cual se agreguen otros beneficios ya sean monetarios o no. A veces el empleador es susceptible de olvidar la atencin que le debe conceder a sus clientes internos. Contratar personal no solo implica pagar las remuneraciones de manera puntual y segn lo pactado, es necesario tambin tener conciencia de que las preocupaciones y emociones de los colaboradores, tendrn un impacto en la operacin del negocio.

3. El pago de nmina a travs del sistema ACH, es una alternativa que resulta en ahorro de tiempo y energa, adems de proporcionar ms seguridad. Los cargos bancarios por este tipo de servicios resultan bastante econmicos y los beneficios los exceden el monto de la inversin. Una consulta con su banco le ofrecer un panorama claro acerca de los costos de adquirir el servicio. 4. Los salarios deben estar ligados con el rendimiento y eficiencia en el trabajo (gratificaciones o incentivos por trabajos extraordinarios, adquisicin de competencias o sugerencias). Estas gratificaciones pueden ser tanto individuales como colectivas con el propsito de incentivar el trabajo en equipo. 5. Los bonos de alimentacin: Las sumas destinadas a estos fines pueden ser hasta el 100% deducible del Impuesto sobre la Renta y generalmente no estn gravadas de cuotas de Seguridad Social. Cabe reforzar la idea que las gratificaciones y otros beneficios deben ser valores agregados al pago del salario pactado, no valores que lo reemplacen.

Calidad en los recursos humanos segn la norma ISO 9001

Autor: Jos Antonio Garca Arroyo Gestin de la calidad | Gestin del talento

20-02-2013

El punto 6.2 de la norma ISO 9001-2008 trata sobre el recurso humano de una organizacin. Para que sta pueda satisfacer a sus clientes con productos de calidad debe tener, as mismo, un personal de calidad. El recurso humano se considera de calidad:

cuando es competente en base a cuatro aspectos: educacin, formacin, habilidades y experiencia; cuando est consciente de la importancia de sus actividades en relacin con la calidad, y cuando est satisfecho.

Personal competente
Por competencia entiendo un conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin concreta (Pereda, Berrocal y Saenz, 2003, p. 15) La norma ISO 9001-2008 considera que una persona es competente cuando cumple los requisitos de educacin, formacin, habilidades y experiencia que la organizacin determina para cada puesto de trabajo.

La educacin son los estudios mnimos que una persona debe tener para un determinado puesto. La formacin especfica para dicho puesto son todos aquellos conocimientos adicionales que son necesarios para desempear las actividades de un puesto. Puede ser, por ejemplo, especializacin en determinadas herramientas informticas, o un carnet de manipulacin de alimentos, o cursos de tcnicas analticas concretos, o cursos sobre el manejo de ciertas herramientas o maquinaria especial. Las habilidades especiales de tipo prctico como por ejemplo buena percepcin ocular u olfativa, o la habilidad que debe tener un vendedor. Estas habilidades, especficas para cada puesto, facilitan el desempeo del mismo. La experiencia mnima que el trabajador debe tener en el puesto o en puestos similares y que incluye un perodo de prcticas mnimo en la empresa.

Estas competencias son de tipo umbral, es decir, las mnimas que debe tener una persona para realizar su trabajo con xito, pero no van a diferenciar a los trabajadores con desempeo excelente de los que tienen un desempeo normal.

Las competencias son determinadas por la organizacin para cada puesto mediante un anlisis y descripcin del puesto de trabajo. Este anlisis permite definir en qu consiste cada competencia, establecer cules son los indicadores de comportamiento y fijar los niveles de desempeo. De acuerdo con esta descripcin del puesto se elabora el perfil de requisitos mnimos que una persona debe cumplir para poder desempear las funciones correspondientes al puesto de manera eficiente. Cuando el perfil de un empleado se ajusta con el perfil del puesto se dice que ese empleado es apto para el puesto y por tanto es competente. Para ello, el departamento de RR.HH. necesita elaborar un comparativo de perfiles de cada empleado, mediante el cual se puedan contrastar los rasgos que ofrece el perfil del empleado con los requisitos exigidos por el puesto, expresados mediante el perfil del puesto. El comparativo de perfiles es una matriz en la que se le da un peso a cada uno de los aspectos del perfil del puesto de acuerdo a la relevancia que ese aspecto tiene. Se elabora una tabla de ponderacin que indicar en qu medida el perfil del empleado se ajusta al requerido. La utilizacin de los perfiles del puesto y de las tablas de comparacin de perfiles son especialmente tiles en el proceso de seleccin. El mejor candidato a un puesto ser aquel que pueda demostrar, mediante la superacin de determinadas pruebas, que cumple con los requisitos establecidos en el perfil del puesto. Con esto, la empresa se asegura de que est contratando un personal competente y que, por tanto, tras una bsica orientacin e induccin al puesto, el rendimiento de ese empleado ser totalmente aceptable y en menor tiempo. Esto tambin reduce los costes en capacitacin. Al mismo tiempo, los comparativos de perfiles de cada empleado que ya est trabajando en la empresa, constituyen una fuente de informacin para detectar posibles necesidades de capacitacin que podrn ser ms o menos urgentes de acuerdo a la cantidad de aspectos en que difieran ambos perfiles y a la relevancia del aspecto en el que se difiere para la ejecucin de las actividades de dicho puesto. Otro punto importante que la organizacin debe tener en cuenta para tener un personal competente y en el que la Norma ISO hace mucho hincapi es la formacin del empleado. Saber detectar a tiempo las necesidades de capacitacin y formacin de un empleado es

beneficioso tanto para el individuo como para la organizacin ya que ayuda a reducir los costes por errores o incumplimiento, sirve para reducir desperdicios y aumenta el rendimiento. Adems es un tema en el que la organizacin no debe descuidarse debido a la rapidez con la que se producen los cambios y el peligro de la obsolescencia profesional. Las necesidades de capacitacin y formacin se pueden detectar a travs de la comparacin de perfiles, preguntando al propio empleado en qu aspectos necesita formarse, preguntando al superior inmediato sobre qu aspectos considera que se debe formar a sus subordinados, a travs del resultado de las evaluaciones de desempeo y mediante el uso de tcnicas como la del grupo nominal. Una vez identificadas todas las necesidades de formacin, la organizacin debe proveer entrenamiento o llevar a cabo acciones para proporcionar la formacin adecuada a cada trabajador de acuerdo con un plan, que suele ser anual, que se llama plan de capacitacin. El contenido de cada uno de los programas que se incluyen en el plan de capacitacin puede estar destinado a satisfacer objetivos diferentes pero siempre ha de cubrir las necesidades del individuo y de la organizacin. Cada programa debe especificar claramente con qu objetivos se realiza, la metodologa que se emplear y los recursos necesarios. Cada vez que la empresa ejecuta un programa de capacitacin o formacin realiza una inversin en su capital humano. Por eso, cada programa debe ir acompaado de un anlisis de costo-beneficio que muestre que el valor de las ventajas que se obtienen de dicha capacitacin es mayor al de los pagos que se realizarn por ella. El plan de capacitacin ser efectivo cuando consiga alcanzar los objetivos propuestos, que pueden ser un aumento en los conocimientos del empleado, un desarrollo en habilidades concretas o un cambio en las actitudes. Esto puede verificarse mediante la superacin de pruebas o exmenes que se toman despus de la capacitacin, mediante un aumento en el rendimiento (aumento de la cantidad producida o disminucin del tiempo empleado sin que se afecte la calidad del producto), o al comprobar que disminuyen los errores o defectos. Tambin puede ser un indicador de efectividad la reduccin de accidentes o situaciones de riesgo y la disminucin de conflictos. Aunque la Norma ISO no indica que la evaluacin debe ser medible, debe intentarse, en la medida de lo posible, que la efectividad de las capacitaciones pueda expresarse cuantitativamente en trminos monetarios. Sin embargo, en algunos casos esto es muy

difcil por lo que es suficiente con los comentarios del implicado o de su superior inmediato y con el mantenimiento de la cualificacin. En los casos en los que el plan de capacitacin no arroje los resultados esperados habr que determinar las causas y hacer los correctivos necesarios. Pero lo que nunca se puede dejar de hacer es la evaluacin de dicho plan. El encargado de coordinar todas estas actividades es el departamento de RR.HH. que tambin debe estar preocupado por mantener los registros apropiados de educacin, formacin, habilidades y experiencia de cada empleado con el fin de poder evidenciar la competencia del personal. Estos registros deben contener: a) La competencia requerida para el puesto de trabajo. b) El cumplimiento de la competencia requerida por el personal que realiza la actividad. c) Las necesidades de formacin detectadas. d) El registro de la formacin impartida. e) El registro de la efectividad de la formacin impartida (informes)

Personal consciente
De acuerdo al punto 6.2.2.d de la Norma ISO 9001-2008, la organizacin debe asegurar que su personal es consciente de la relevancia e importancia de sus actividades y cmo ellas contribuyen a la consecucin de los objetivos de calidad. Basados en los principios de participacin del personal y de la orientacin a procesos, tener un personal consciente es una labor de formacin y de creacin de una cultura organizacional. Este aspecto est tambin conectado con el punto 5.5.1 de la Norma ISO que nos habla de que la Alta Direccin de la organizacin debe asegurar que las responsabilidades y autoridades son definidas y comunicadas dentro de la organizacin. Cada uno de los empleados debe entender que las actividades que realiza en su trabajo no son actividades aisladas sino que pertenecen a un momento de un proceso. Dentro de un proceso, todas las actividades estn tan ntimamente interconectadas que si una de ellas

falla de alguna manera le afectar a todo el proceso, con lo que no se conseguir el resultado esperado. Conseguir esta conciencia es, a veces, un arduo trabajo, que se va consiguiendo con una constante labor de comunicacin interna a travs de carteleras, boletines, charlas, etc. Para que los empleados sean conscientes de cmo con su trabajo contribuyen a alcanzar los objetivos de calidad es fundamental que conozcan cules son estos objetivos, y cmo se van logrando a medida que desarrollan su actividad. Aunque parece obvio, sin embargo muchos directivos de empresas de corte tradicional o de empresas familiares no estn tan dispuestos a facilitar esta informacin a los subordinados.

Personal satisfecho
Personal satisfecho es aquel personal motivado que siente que tiene cubiertas sus necesidades personales, que se siente a gusto con el trabajo que desempea y estima que tiene estabilidad en l. Tiene la tranquilidad suficiente como para dedicar todos sus esfuerzos fsicos, psquicos e intelectuales a desarrollar su trabajo sin que tensiones o preocupaciones ajenas a las actividades propias del puesto lo distraigan. Esto no quiere decir que el puesto de trabajo haya de ser relajado. Las dificultades normales que se presentan a diario, as como el esfuerzo por hacer las cosas bien y a tiempo y la presin de la competitividad constituyen un reto y una motivacin que redunda en la satisfaccin del trabajo bien hecho. El departamento de RR.HH. juega un papel importante a la hora de mantener empleados satisfechos. Una adecuada administracin de las compensaciones ayuda a mantener la satisfaccin del empleado con su trabajo y con la organizacin. Una poltica inadecuada de compensacin puede reducir el nivel de satisfaccin y afectar el ambiente de trabajo y la productividad en general. Segn Prez Gorostegui (2004) se debe buscar el equilibrio entre la satisfaccin que deben procurar las compensaciones y la garanta de la competitividad de la empresa y de sus productos. Las compensaciones bien administradas motivan y alientan a los empleados que hacen bien su trabajo, a los que estn dispuestos a asumir nuevas responsabilidades y a los que son leales. Adems, se refuerzan estas conductas y sirven de ejemplo ante los dems empleados. Tambin refuerzan la imagen de la organizacin hacia sus empleados.

Como parte de una buena poltica de administracin salarial, otro elemento que contribuye a la consecucin de empleados satisfechos son los incentivos y la participacin en beneficios. Con ellos se trata de estimular logros concretos ya que relacionan directamente la compensacin con el desempeo. No es necesario que los incentivos sean siempre de tipo econmico. Tambin se suelen entregar placas conmemorativas, certificados, u otro tipo de incentivos no monetarios que de igual manera producen satisfaccin a quien los recibe. Otro elemento importante para la satisfaccin del personal lo constituyen las compensaciones indirectas, tambin llamadas prestaciones extra salariales que el empleado recibe por el mero hecho de pertenecer a la organizacin. Estas compensaciones indirectas hacen posible que el individuo se integre ms y mejor a la organizacin al percibir que sta se preocupa por sus problemas, y permiten satisfacer necesidades que no son estrictamente econmicas como por ejemplo de seguridad, de status, de pertenencia o de autoestima. Las principales compensaciones indirectas suelen ser: los planes de pensiones, los seguros mdicos, de vida o de accidentes, los das libres o para asuntos propios, los servicios de cafetera y comedor, la concesin de prstamos y anticipos, las membresas en clubes sociales o deportivos, las ayudas para educacin o becas para los hijos o los servicios de guarderas para empleados con hijos pequeos. Pero esta relacin de beneficios es parcial porque siempre es posible encontrar en alguna empresa una prestacin o servicio adicional. En este sentido lo determinante es la imaginacin y creatividad del departamento de RR.HH. y una adecuada administracin de dichas prestaciones y servicios. Otro elemento que contribuye a una buena productividad y a la satisfaccin del empleado es el mantenimiento del rea de trabajo en condiciones cmodas y saludables. En el punto 6.4 de la Norma ISO 9001-2008 se define que el ambiente de trabajo est relacionado con aquellas condiciones en las cuales se realiza el trabajo incluyendo los factores fsicos, ambientales o de cualquier otro tipo. En este punto, la norma establece que la organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. En este sentido es importante el estudio de los aspectos ergonmicos y de seguridad e higiene en el rea de trabajo. Es indudable que elementos como el calor o el fro, los ruidos, los olores, la limpieza, el orden o la peligrosidad, riesgo o dificultad que ciertos trabajos conllevan, influyen de forma determinante en el desempeo de una persona. De ah que las organizaciones deben intentar controlarlos y crear

condiciones lo ms cmodas y seguras posibles para que el trabajador pueda ser eficiente sin que se vea afectado por estos elementos. Realizar un trabajo en condiciones incmodas o inseguras crea en el trabajador un sentimiento de descontento pues le hace pensar que la empresa no se preocupa por cmo realiza su trabajo. Por ltimo, las relaciones humanas entre compaeros y con los superiores pueden contribuir tambin a crear un ambiente de trabajo satisfactorio. No hay nada peor para el desempeo de un departamento o un grupo de trabajo que un ambiente hostil o una mala relacin con el superior. Por esto, es frecuente que el departamento de RR.HH. realice peridicamente cursos o actividades de integracin, motivacin y relaciones interpersonales. Algunas empresas organizan actividades recreativas o deportivas para los empleados y sus familias. Con esto se consigue liberar tensiones, fomentar la amistad y camaradera, y aumentar el sentimiento de pertenencia a la organizacin. Tambin existen en algunas empresas servicios de psicologa y orientacin que procuran detectar conflictos interpersonales antes de que ocurran y solucionarlos mediante sesiones de orientacin y terapias de tipo psicolgico, que pueden ser individuales o grupales segn el caso. Para determinar cul es la situacin o nivel de satisfaccin de los empleados, las organizaciones hacen evaluaciones peridicas. Esta evaluacin del clima laboral se hace mediante encuestas o entrevistas. En las primeras se determinan los aspectos que se quieren medir y se hace una relacin de preguntas que el grupo a quien va dirigida la encuesta debe responder. Despus se tabulan de acuerdo a unas tablas fijadas previamente y de ah se obtienen los resultados sobre el clima laboral. En las entrevistas el entrevistador va preguntando a un grupo seleccionado, sobre aquellos aspectos ms determinantes del clima laboral. Las ventajas de las encuestas son que requieren menos tiempo, su alcance es mayor y suelen ser ms baratas. Sin embargo con las entrevistas se pueden determinar con mayor precisin los factores claves que le afectan al clima laboral

Estrategias de calidad para el servicio post-venta

Autor: Mariana Pizzo

Satisfaccin y servicio al cliente

20-02-2013

El servicio post-venta es el principal servicio asociado a los productos tangibles. En general, cuando se habla de servicio en una empresa comercial o de manufactura, se hace referencia al servicio post-venta. Del mismo modo, es una expectativa que los clientes ya tienen, y exigen. En este artculo busco clarificar las diferentes estrategias de servicio post-venta, dependiendo de cada tipo de producto. Si consigues acertar en cul de ellas es la ms apropiada para tu producto, aumentars la satisfaccin de tus clientes de manera significativa. Hace unas semanas se averi mi telfono celular recin comprado. Qu molesto me est resultando este servicio post-venta! Ojal esta empresa pudiera tomar nota de estas estrategias. Sus clientes estaremos muy agradecidos.

Para elegir la estrategia correcta, debemos tener en cuenta dos factores (segn el modelo de Lele y Sheth):

El costo de reparacin, es decir, cunto cuesta volver el producto a su ptimo estado despus de la falla. El costo del fallo, es decir, qu otros costos le implica al cliente no tener al producto funcionando en su ptimo estado (o directamente no tenerlo funcionando). Produccin perdida, costos de oportunidad, reduccin de la productividad, prdidas de materia prima, etc.

Volviendo a mi querido telfono, el costo de reparacin sera el del tcnico que revisa y repara el aparato. En cambio, el costo del fallo son, por ejemplo, las llamadas que no pude recibir, que pueden implicar prdidas de ventas, incremento de costos logsticos por falta de comunicacin, etc. Bien, y qu hacemos con estos dos costos?

Ellos nos determinarn las 4 estrategias del servicio post-venta, que son las siguientes:

Desechables: es el caso de un producto en el que el costo de reemplazarlo por otro es bajo, y por lo tanto el cliente opta por sustituirlo directamente. Tampoco su fallo genera muchos costos adicionales, a lo sumo algunas molestias. Qu hacer? En este caso, el servicio post-venta no cobra sentido, y en cambio se deber trabajar en la confiabilidad del producto en s, asegurando al usuario un perodo de vida til satisfactorio. Al cabo de ese perodo, el producto se desecha y

reemplaza por otro. Reparables: su costo de reparacin puede llegar a ser elevado, aunque menor en relacin a reemplazar el producto. Por otro lado, los costos de fallos no son muy significativos. Es el caso de mi telfono. Qu hacer? En este caso, como el cliente decidir repararlo y no reemplazarlo, la clave est en la facilidad de conseguir los servicios de reparacin, y que los costos de reparacin se mantengan bajos en relacin al costo del producto. Rpida respuesta: aunque sus costos de reparacin son elevados, los costos de fallos pueden representar varias veces los de reparacin, y ste es el principal motivo del servicio requerido, dado que su falla puede traer grandes prdidas a los usuarios. Qu hacer? La clave aqu es la inmediatez del servicio post-venta. Cada minuto que se demora, son prdidas que acumula el cliente. Trabajar en reducir, estandarizar, simplificar el proceso de reparacin har la diferencia competitiva. Nunca deben fallar: es el caso en que tanto los costos de reparacin como de fallo son muy elevados, por lo que el producto no debe fallar. Qu hacer? La clave est en la prevencin. Trabajar en un servicio de mantenimiento preventivo o predictivo permitir advertir cualquier riesgo de falla y actuar a tiempo. A la vez, el diseo debe prever acciones de emergencia (equipos de redundancia), tal que se garantice la operabilidad an en caso de un desperfecto.

Estas son entonces las claves de un buen servicio post-venta. Lo que debes hacer es identificar en qu caso se encuentran tus productos, y ponerte a trabajar en los factores clave que aumentarn tu confiabilidad ante tus clientes y de este modo superars a tu competencia.

La ciencia de la polica. Roberto Von Mohl

Autor: Walter Naez Jimnez Otros conceptos de economa

20-02-2013

Introduccin
En el presente ensayo abordar el tema La ciencia de la polica, bajo las perspectivas de Roberto Van Mohl, en donde analizaremos de una manera general y clara el fenmeno poltico que es tema de gran inters para la administracin pblica. La ciencia de la polica fue aquella disciplina cuyas enseanzas estaban destinadas a preparar a los estadistas y los funcionarios pblicos, para comprender el modo en que se poda incrementar el poder del estado y acrecentar sus fuerzas interiores. El objetivo de este ensayo es analizar uno de los campos de conocimiento que tiene la administracin pblica, a saber: La ciencia de la polica.

Desarrollo del tema

Roberto Von Mohl, fue el ltimo gran cultivador de la vieja ciencia alemana de la policey. La cultura romntica asimil la politea, la transform en politia y la hered a los idiomas europeos como polica, plice, policey y policy, respectivamente en espaol, francs, alemn e ingles.

Por su parte a mediados del XVIII, Juan Enrique Von Justi, refiri que la voz policy tena dos sentidos: uno estricto y otro lato. El estricto comprende todo lo que puede contribuir a la felicidad de los ciudadanos, y principalmente a la conservacin del orden y de la disciplina, los reglamentos que miran a hacerles la vida ms cmoda, a procurarles las cosas que necesitan para subsistir. El sentido lato, se comprende bajo el nombre de polica, las leyes y

reglamentos que conciernen al interior de un Estado, que tiran a firmar su poder, a hacer un buen uso de sus fuerzas, a procurar la felicidad de los sbditos; en una palabra: El comercio, la hacienda, la agricultura, el descubrimiento de minas, las maderas, los bosques, etc. Atendiendo que la felicidad del Estado depende de la inteligencia con que todas estas cosas estn administradas. Carlos Juan Bonnin, explic que: Es fcil conocer que la polica de que se trata no es aquella inquisicin poltica obra del absolutismo, monstruo alimentado y formado con una predileccin particular por las monarquas europeas. Entenda que la administracin es la que forma la accin propiamente del Estado, abraza todo lo que constituye las relaciones de los administrados con el Estado, dentro del inters del orden social. En la Edad Media, la nocin de polica fue definida como "el buen orden de la sociedad civil presidida por la autoridad estatal, quedando el buen orden moral y religioso a cargo de la autoridad eclesistica". Despus, durante el siglo XIV, apareci la palabra police con la que se design el orden de los negocios pblicos en las doctrinas jurdicas de Francia. As, llegado el Renacimiento, el trmino polica pas a entenderse como "el buen orden en la cosa comn". El Estado poda utilizar la coercin para buscar el bien comn, bajo el total arbitrio del soberano, todo ello sin limitaciones jurdicas, por lo que esta forma de entender el derecho de polica llev al absolutismo. La ciencia de la Polica: Es el conjunto de conocimientos ordenados sistemtica y metodolgicamente que recoge la historia y cultura policial a travs del tiempo, integrando principios, valores y normas sobre su rol constitucional e institucional, los fundamentos filosficos y legales del Derecho Policial vinculado a la defensa de los derechos humanos, la ley, el orden y la seguridad, as como de su mstica y vocacin de servicio en la que descansa su cultura organizacional y de promocin de la paz social y el amor por la Patria, representados por sus smbolos, distintivos de mando y autoridad, costumbres y tradiciones que impulsan a la accin generadora de hroes y mrtires, que amalgamados constituyen una slida estructura de Integracin e Identidad Policial. La Doctrina Policial precede y sustenta los conocimientos y conceptos tericos prcticos sobre el Orden Interno, el Orden Pblico y la Seguridad Ciudadana. Hoy en da, la polica es una fuerza de seguridad encargada de mantener el orden pblico y la seguridad de los ciudadanos y sometida a las rdenes de las autoridades polticas. Su

administracin puede ser centralizada a nivel nacional, o descentralizada, con fuerzas de polica local autnomas en gran medida.

Conclusin
En conclusin, la Polica es una ciencia de la vida, le interesa todo aquello que tiene derecho a vivir. Nada de lo que en la sociedad ocurre le es indiferente, est presente en las fibras ms intimas de la sociedad. De la prosperidad de ello depende la vida ptima del Estado. Por lo tanto, la Polica, es el Estado en accin. Su actividad se encamina a que la vida externa de los individuos sea til y provechoso.