Etapas de la planicacin estratgica

Etapa 1. Consenso estratgico

La generacin de un consenso sobre la necesidad de utilizar la planificacin estratgica es fundamental para iniciar un proceso que consume gran volumen de recursos organizativos. En esta etapa hay que poner especial atencin en el anlisis de los estilos de direccin, para poder ir generando bases slidas para el inicio del proceso de planificacin. Es la etapa en la que se detectan los actores crticos internos y externos a la organizacin para apoyarse en ellos en la definicin de la misin y para determinar quines y en qu momento del proceso van a participar. El producto de esta etapa es la definicin de la misin de la organizacin. Etapa 2.

Generacin de informacin para la formulacin de estrategias y acciones Los responsables de la organizacin, apoyndose en los actores crticos y utilizado las tcnicas de investigacin y anlisis sectoriales pertinentes, generan la informacin para abordar la formulacin de lneas estratgicas y de acciones.

La informacin obtenida debe hacer referencia al entorno, a la propia organizacin y a los temas estratgicos a los que tendr que hacer frente en el futuro. La informacin generada sirve tambin para retroalimentar el proceso estratgico, para afirmar, aclarar o robustecer la definicin de la misin de la organizacin y consolidar el consenso en torno a la necesidad de planificar. Etapa 3.

Formulacin e implementacin de las acciones estratgicas En esta etapa se procede a la formulacin de las acciones y al diseo de su implementacin. Es importante destacar que tanto la formulacin de las acciones estratgicas como su implementacin son resultado de la reflexin conjunta y posterior priorizacin entre los responsables de la organizacin y los agentes crticos. En esta instancia se recoge el diseo de los mecanismos de evaluacin de las acciones y la produccin de informacin que permite adoptar decisiones sobre los impactos de las mismas. Al mismo tiempo, este anlisis se convierte en informacin de retroceso que alimenta las etapas anteriores. El producto final de esta etapa ser tratar de alcanzar la visin de xito de la organizacin. PASOS PARA LA PLANICACIN ESTRATGICA LIDERAZGO identicacin del liderazgo estratgico El lder estratgico es el responsable del establecimiento de los objetivos a largo y del sistema de comunicaciones: a) b) c) Estilo de direccin Objetivos y ambiciones El liderazgo estratgico y su influencia en las variables organizativas plazo, de la estructura de la organizacin

CONFORMIDAD Conformidad para el inicio de la planicacin estratgica a) b) c) d) Importancia de alcanzar un consenso Quin debe estar implicado en el proceso? Cmo empezar? Qu debe contener el acuerdo?

IDENTIF. MANDATOS

Identicar los mandatos organizativos (generalmente definidos por la Constitucin, leyes u ordenanzas) Propsitos: a) Aclarar el conjunto de los mandatos b) Interpretar lo que se requiere como resultado de esos mandatos c) Clarificar lo que no est excluido por Dificultades: Que los mandatos no se cumplan Que la organizacin no sepa a dnde se dirige Que pocos distingan realmente entre lo que pueden o no pueden hacer los mandatos

ACLARAR MISIONES Aclarar las misiones y los mandatos organizativos La declaracin de la misin es objeto de la organizacin: Quines somos nosotros como organizacin? Cules son las necesidades sociales y polticas bsicas que hemos de cubrir y por las que existimos? Qu hacemos para reconocer, anticiparnos y responder a estas necesidades o problemas?

Cmo hemos de responder a los distintos actores implicados? Cules son nuestra filosofa y nuestros valores? Qu nos hace distintos y nicos? Anlisis del entorno

a) Identificar las oportunidades y las b) Construccin de varios escenarios c)

amenazas

Desarrollo de sistemas de informacin

Anlisis de la organizacin a) b) c) Anlisis de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin Desarrollo de sistemas de informacin que posibiliten el diagnstico de la organizacin Formalizar la realizacin de anlisis

Identicacin de temas estratgicos a) b) c) Consideracin de escenarios posibles La Identificacin de temas estratgicos depende de cada situacin

Definicin de un tema estratgico

Formulacin de estrategias a) La estrategia es la extensin de la misin para formar un puente de enlace entre la organizacin y su entorno b) Las estrategias deben formularse para tratar las cuestiones estratgicas c) Las estrategias deben describirse con suficiente detalle

d) Construccin de varios escenarios

MODULO II Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico1 INDICE

Introduccin I.
La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por resultados Conceptos Preguntas Bsicas

II.

Planificacin Presupuesto

Estratgica,

Planificacin

Operativa

III. Requisitos para una Planificacin Estratgica que sirva

al proceso presupuestario

IV. Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

a. Misin Definiendo los Productos y los Usuarios b. Visin c. Objetivos Estratgicos

Este Manual en revisin, es parte de la serie Manuales de Publicaciones de ILPES; que ser prontamente publicado. Ha sido elaborado por la consultora Marianela Armijo, del rea de polticas presupuestarias y gestin pblica de ILPES, con la valiosa colaboracin de las consultoras Rosario Bello (rea de polticas presupuestarias y gestin pblica de ILPES), en los aspectos tcnicos y conceptuales, y en la parte informtica y diseo web, la funcionaria de ILPES, Alejandra Naser.

d. Estrategias y Planes de Accin

a. Misin

Quienes somos, Qu hacemos, para quines? Es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia. Una correcta definicin de la Misin debe contener: Cul es el propsito de la Organizacin Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y servicios que entrega) Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a quines van dirigidos los productos finales (bienes y servicios) Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo a la que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos. El quehacer de la institucin que genera el valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera proveer

Importancia de la Misin La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de la misma, como de revisin y a veces actualizacin. El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana. De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin institucional es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misin requiere validacin, asimismo el comenzar con un ejercicio alrededor de la Misin, genera expectativas.
Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y la comunicacin de sta a los funcionarios, usuarios y ciudadano Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito de responsabilidad Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la institucin Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado

Cmo se redacta la misin? No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una misin, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente. Sin embargo, su lectura debe premitir a todos los interesados (propia institucin, los usuarios, ciudadanos, ministerio de Hacienda, Congreso, etc.) comprender cul es la esencia o especificidad del quehacer institucional (que le confiere identidad) y que justifica pblicamente su existencia. Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:

Existen ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la que entrega Moore (1998) con relacin al Departamento de Servicios Juveniles de Massachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto de liderar dicho departamento defini su misin como Humanizar el trato a los jvenes.
2

Por otro lado observamos la misin que declara la Institucin que en Chile se encarga de fomentar el desarrollo del sector agrcola. Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a travs de un adecuado funcionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento y coordinacin eficiente de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de aquellos implementados por medio de convenios con otras instituciones La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que los nfasis no estn principalmente en el logro de apoyos polticos ni en aspectos comunicacionales que logren adhesin, sino ms bien en establecer claramente al compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en una institucin que est a cargo de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresos dependen en una importante proporcin de este sector.

En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de una organizacin mayor, la elaboracin de la misin debe considerar siempre la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda. Considerar esto, permite efectivamente lograr coherencia y alineacin entre el propsito de cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entre los diferentes niveles de toma de decisiones. Al respecto conviene revisar algunos ejemplos.

Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar esa misin, el captar los apoyos polticos de un sector reformista que defenda una posicin hacia un trato ms justo para los jvenes y un mayor nfasis en la resinsercin, en lugar de expresar los valores de aquellos que se inclinan por proteger a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico. Pg.130. op. cit.

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Definiendo los Productos y los Usuarios Observaciones

Qu hacemos y para quines? Productos Finales
El producto es el principal bien o servicio que la institucin proporciona a un usuario externo La caracterstica principal del producto responsable de su generacin y provisin. es que la Entidad es

En el Presupuesto por Programas, un Producto Final es la categora principal para la asignacin de recursos. Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista de su provisin: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y economa. Estos atributos bsicos de desempeo son lo que sern medidos y evaluados en el sistema de monitoreo de evaluacin de la gestin presupuestaria y de resultados. Un punto clave para la asignacin de recursos y la rendicin de cuentas es saber definir cuales son los bienes y/o servicios que entrego a los usuarios externos. Qu aspectos son necesarios para la identificacin de los productos? 1. Su Prioridad Estratgica. Un producto principal est directamente relacionado con el mandato legal y con las prioridades institucionales. 3. La demanda de los usuarios por ese producto es sistemtica, permanente. continua,

4. El nmero de transacciones de ese producto es significativa, o por lo menos representa las transacciones ms relevantes desde el punto de vista de los procesos. 5. La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo de la generacin de ese producto. 6. Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin son altos con relacin al presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la provisin del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir y entregar el servicio) 7. El producto final es importante para la informacin externa. Cmo se definen e informan los Productos?
1. Debe quedar claro el servicio o bien que se provee Para la definicin de un producto se debe considerar el nombre del bien y/o servicio que posibilite informar precisa y clara a cualquier persona, lo que la institucin entrega a un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, la ciudadana o bien otra entidad pblica. El producto debe redactarse como bien o servicio: Asesoras, viviendas rurales, certificados sanitarios, etc. matrculas, fiscalizaciones, mantencin de vas,

2. Debe quedar claro a la poblacin objetivo a quin le estoy proveyendo el bien o servicio Ejemplo 1: (misin agricultura) Servicios de asistencia tcnica en produccin primaria, servicios financieros, servicios de marketing, servicios de asesora en gestin comercial Ejemplo 2: (misin turismo) Servicios de informacin turstica; catastros de ofertas tursticas, etc. estudios y

Productos intermedios

Son los subproductos obtenidos a partir de los insumos ocupados para la obtencin del producto final. Es necesario incluir un ejemplo, de otra forma concretamente no se observa lo que quieres decir.

Por ejemplo: misin agricultura. Subproductos seran capacitaciones, evaluaciones, visitas a terreno, pasantas, etc.

las

Agricultura moderna competitiva y rentable

FINAL

Servicios Asesora

Servicios Financieros

Servicios gestin comercial

Intermedios

Talleres de capacitacin

Evaluacin proyectos

Visitas a terreno

Actividades

No necesitan un monitoreo regular desde el punto de vista de la evaluacin de la gestin presupuestaria. Tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informacin externa. Desde el punto de vista del monitoreo y la evaluacin los productos finales y los productos intermedios responden a diferentes preguntas, tal como se aprecia en la siguiente grfica. Un producto puede ser entregado a diferentes usuarios.

Definicin de Productos finales e intermedios: qu es necesario monitorear y/o evaluar

USUARIOS EXTERNOS

MONITOREO Y EVALUACION

Usuario 1 Producto Final 1

Usuario 2 Producto Final 2

Usuario 3 Producto Final 3

Usuario 4 Producto Final 4

Cuantos Productos a quienes, Cobertura Costo Producto Final/Insumo Resultados Intermedios y Resultados Finales o Impacto

PI
1.1

PI
1.2

PI
2.1

PI
2.2

PI
3.1

PI
3.2

PI
4.1

PI
4.2

PI
4.3

PROGRAMACION OPERATIVA
Costo Producto Intermedio/ Cantidad de Productos Intermedios Costos Insumos

A1.1. 1

A1.1. 2

A1.2. 1

A2.1. 1,2

A3.1

A3.2

A4.1. 1

A4.1. 2

A4.

III

III

III

III

III

N de trabajadores

PI: Producto intermedio A: Actividad I: Insumo

Definiendo quines son los Usuarios de los Productos As como es fundamental conocer qu hace la institucin, cules son los bienes y servicios que provee, un requisito central es saber hacia quines estn destinados dichos productos finales, es decir el usuario o beneficiario de los mismos. Tal como un producto final o estratgico tiene como caracterstica principal estar destinado hacia fuera de la entidad, el depositario de dicho producto es justamente un Usuario externo , que es quien recibe directamente el bien o servicio En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es necesario considerar al menos 3 conceptos: poblacin potencial, poblacin objetivo y beneficiarios efectivos.

Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, as como las evaluaciones de las mismas. Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la necesidad y/o problema que justifica el programa, la unidad o la institucin y por ende pudiera ser elegible para su atencin. Poblacin Objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la institucin tiene planeado o programado atender en un perodo dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la poblacin potencial o a una parte de ella Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido atendidos por el programa, la unidad o la institucin.

POBLACION POTENCIAL POSTERGADA POBLACION POTENCIAL

(980.000 trabajadores)

POBLACION POTENCIAL POSTERGADA

POBLACION OBJETIVO POBLACION OBJETIVO

(294.000 trabajadores)

BENEFICIARIOS EFECTIVOS
(105.000 trabajadores)

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b. Visin

Cmo queremos ser reconocidos? Es el futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentar su accionar pblico. Pasos Bsicos para la identificacin de la Visin Cmo se redacta? Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc. Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernizacin de corto plazo. Qu no debe faltar? Los valores de la entidad Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro

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Importancia de la declaracin de Visin para la gestin institucional Compromete pblicamente las aspiraciones dando un efecto de cohesin a la organizacin. institucionales,

Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la intervencin gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pblica. Por ejemplo:
Ejemplo 1: Institucin de Agricultura: Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de servicios a productores campesinos. Ejemplo 2: Institucin de Turismo: Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonos en un destino turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de los recursos naturales y consolidar el xito de la actividad turstica en el pas mediante un modelo de gestin pblica descentralizado, efectivo y eficiente. Ejemplo 3: Institucin de Educacin: Un Ministerio de Educacin Pblica renovado y moderno al servicio de los estudiantes y sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general de las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestin administrativa eficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser humano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una sociedad global. Ejemplo 4 Institucin de Economa: Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con credibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y motivado, que impulse polticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del pas, en el contexto de la globalizacin econmica

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b. Objetivos Estratgicos Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido cul es la Misin. La pregunta a responder es: Dnde queremos ir? Son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de su misin de forma eficiente y eficaz.

Visin

Misin

Objetivos Estratgicos

Largo plazo 1215 aos

Mediano Plazo 56 aos

Corto Plazo 23 aos

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En la metodologa del presupuesto por resultados que define la General Accounting Office, se establece que los Objetivos Estratgicos (o generales), describen un nivel especfico de compromiso dentro de un determinado propsito o misin. De esta manera, los Objetivos Estratgicos ayudan a medir si el propsito general se est cumpliendo o no.

Para la Direccin de Presupuestos de Chile un Objetivo Estratgico es: la expresin de los logros que se espera que los Ministerios y sus servicios alcancen en el mediano plazo.

Lo que podemos observar de las distintas definiciones empleadas en los manuales metodolgicos de varios pases, es que los Objetivos Estratgicos tienen las siguientes caractersticas: Se vinculan directamente con la misin. Estn orientados a definir los logros de dicha misin o propsito general, por lo tanto el tipo de indicadores relevantes se refieren a los impactos que la entidad est logrando. Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes tems de los recursos necesarios. Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos Estratgicos De acuerdo al Esquema N1 que muestra el proceso de planificacin estratgica, es posible MARCO NORMATIVO visualizar que despus de ANALISIS DE LEYES establecer las definiciones estratgicas Dnde estamos? bsicas como Misin y MISION Visin, que tienen un carcter ms permanente VISION desde el punto de vista de la gestin, la definicin de Dnde queremos ir? OBJETIVOS ESTRATEGICOS los Objetivos Estratgicos da comienzo al proceso de planificacin estratgica ESTRATEGIAS Cmo llegaremos? en su versin anual y como antesala de la
Cmo mediremos el desempeo logrado? INDICADORES DESEMPEO

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formulacin del presupuesto. Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratgicos, debe partir necesariamente de un diagnstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestin y los resultados que se quiere alcanzar.
Cadena Bsica de Planificacin Estratgica

Anlisis Situacional

Dnde y Cmo estamos?

Dnde queremos estar, y dnde debemos estar

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Anlisis de Problemas Anlisis FODA Definicin de

Programas Plan Indicadores Metas

En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin para la construccin de objetivos y estrategias se utiliza en general un anlisis de los aspectos internos y externos a la entidad.

DIAGNOSTICO Anlisis Situacional

Prioridades Gubernamentales Fortalezas Debilidades * Capacidades * Recursos

Problemas Que atendemos Hoy

DOFA

qu problemas crticos respondemos a Resultados travs de los bienes y servicios que la institucin entrega? Qu capacidades tenemos? Qu calidad e impactos tenemos? Cmo somos eficaces y eficientes? Cules son las expectativas de los usuarios del servicio? Cmo se miden los resultados de la organizacin?

Impactos

Oportunidades Amenazas Necesidades de la Poblacin objetivo y de nuestros socios Entorno social, econmico Tecnolgico y poltico

Restricciones Presupuestarias e incentivos

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Cmo se redactan? A nivel institucional o de Ministerio Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que se espera con las polticas a cargo de la Institucin, como por ejemplo: o Mejorar los estndares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc. Evitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar, Procurar. Responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos asignados de la Institucin en su globalidad. Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el cumplimiento de la misin. Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas las polticas y/o programas de la institucin. Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la priorizacin de los recursos presupuestarios.

Importancia de los Objetivos Estratgicos institucional

para la gestin

Los objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirn medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados. El objetivo estratgico permite constatar la intencin de un cambio o transformacin en la calidad, eficiencia, economa, o resultado en los productos con los cuales se relaciona El objetivo estratgico, debe expresarse en trminos concretos de resultados esperados y no ser establecidos en trminos de funciones permanentes del Programa.

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En el caso de las Instituciones tales como los Ministerios o Departamentos, los logros se refieren principalmente a la capacidad de las polticas pblicas por cumplir con su finalidad y su expresin en los resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos En el caso de los Programas y Subprogramas o unidades, o departamentos, los logros se refieren principalmente a cmo los productos son provistos a los usuarios con la mayor eficiencia, eficacia y calidad. Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs de indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, dado que all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los recursos. Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles decisionales de la organizacin y procurar la coordinacin entre los diferentes niveles de objetivos estratgicos. Niveles de toma de decisin y vnculos entre los Objetivos Estratgicos Sectoriales, Institucionales y de los Programa o Entidades Un aspecto que es necesario cuidar en un proceso de planeacin estratgica, es la coherencia que debe darse entre los distintos niveles de decisin y los objetivos estratgicos que se definan. Si la Entidad como un todo (Ministerio, Entidad Descentralizada, etc.), fija un conjunto de Objetivos Estratgicos para un plazo determinado, stos deben ser los referentes a tener en cuenta, por los Programas que dependen de stas Entidades, ya sean Ministerios, Secretara, Entidades Autnomas, etc. Qu aspectos deben resguardarse: Que la identificacin de los Objetivos Estratgicos a nivel ministerial, como por ejemplo: Mejorar calidad educativa, Disminuir los niveles de contaminacin ambiental, Fortalecer la competitividad nacional, tengan un correlato para su implementacin en las instancias ejecutoras, como por ejemplo los Programas o las Entidades Adscritas o Descentralizadas a dichos Ministerios.

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MISION ENTIDAD

O.E. 1 Ministerio

Misin Programa 1

Misin Programa 2

Misin Programa 3

O.E.1 Programa 1 O.E.2 Programa 1

O.E. Programa 2

O.E. Programa N

Un Objetivo Estratgico a nivel de Entidad puede estar relacionado con uno o ms OE de los Programas. La materializacin de un Objetivo Estratgico a nivel de Ministerio, est relacionado con un tema de logros, de efectos esperados de poltica pblica, por lo tanto su vinculacin se da tanto a nivel de la Misin de los Programas encargados de ejecutarla, como a nivel de los Objetivos Estratgicos de los mismos Programas. La Misin y los Objetivos Estratgicos a nivel de una Entidad (Ministerio, Secretara), an cuando estn relacionados con Resultados Finales, tienen distintos grados de inmediatez. Los objetivos de un programa deben estar alineados a los objetivos estratgicos institucionales, esto permite tener indicadores en cascada que sean pertinentes.

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Por ejemplo Institucin Agricultura

Objetivos estratgicos institucionales OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar la cobertura y calidad de la provisin de bienes y servicios pblicos para el agro. OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector Agrario. OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el desarrollo econmico y social. Objetivos estratgicos programas o entidad Del objetivo estratgico 1: OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con certificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agroexportacin, y reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de importancia econmica priorizados. OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la propiedad rural y formacin de un mercado de tierras. OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los productores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de los productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas comerciales. OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para prestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria. OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que asegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en la productividad del agro.

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Tipo de Indicadores

Misin Ministerial

Expresa un propsito cuyo resultado afecta a la comunidad en general O.E.1

De Impacto (Tipo Outcome), donde los resultados pueden ser producto de varias entidades

Objetivo Estratgico Ministerial

Expresa un resultado esperado relacionado con un efecto de mediano plazo que contribuye a la Misin

De Impacto, relacionado con resultados finales e intermedios Los efectos medidos se atribuyen directamente al mbito de atribucin del Ministerio a travs de los Programas que tiene a su cargo

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Estrategias y Planes de Accin

Cmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar a los resultados esperados? Estrategias: Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la definicin de las metas, los Programas y planes de accin y la base para las prioridades en la asignacin de recursos. Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de accin propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:
Objetivo Estratgico 1: Mejorar los tiempos de respuesta de tramitacin de la entrega de pensiiones Objetivo Estratgico 2: Alcanzar estndares ISO/9000 de Supervisin de las entidades prestadoras de salud Objetivo Estratgico 3: Mejorar la posicin financiera de las entidades de salud supervisadas. Estrategias: 1. Impulsar cambio tecnolgico y capacitacin funcionaria en todo el pas. 2. Establecimiento de convenios internacionales para la estandarizacin de los procesos. 3. Impulsar poltica de recuperacin de cobranzas y disminucin de subsidios cruzados.

Planes de Accin Los planes de accin nos responden a la pregunta Cmo puedo alcanzar los resultados esperados? Un Plan de Accin contiene en la mayor parte de los casos una detallada descripcin de las estrategias y pasos necesarios para la implementacin del Plan Estratgico.

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El Plan de Accin debe ponerse en marcha y para eso es fundamental que se definan los responsables y la vinculacin de los aspectos ms operativos con los estratgicos.

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Aspectos prcticos para la formulacin de la misin: Qu vigencia tiene la misin? Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal de la institucin es igual a la misin efectiva. Muchas veces las entidades tienen como declaracin formal de su misin, el referente de su creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley. Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que realmente produce la institucin. En muchos casos se observa que el marco legal define claramente el rea de competencias de la entidad y por lo tanto los productos terminales que debe brindar. Sin embargo, si se contrasta dicho marco legal, con los programas presupuestarios de la institucin, o el tipo de productos que consumen parte importante de los recursos y se entregan a terceros, se evidencia que no coincide el propsito de creacin de la entidad con lo que debiera estar produciendo. Por ejemplo, se ha visto el caso de que en una Secretara de Justicia, existen Programas dirigidos a fomento del deporte, o de la cultura. Se han observado comisiones ad-hoc de medio ambiente, o Secretara de Presidencia, dirigidas hacia la proteccin del adulto mayor. Cuando no es necesario reformular la misin? No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad No haya habido cambios atribuciones de la institucin fundamentales a las funciones y

La declaracin de misin represente exactamente lo que la institucin produce Los equipos directivos no hayan cambiado (esto no significa que ante cambio de directivos mximos deba cambiarse la misin, no obstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo directivo de un Programa por ejemplo es si est de acuerdo en como est redactada el propsito de la organizacin sobre la cual es responsable y debe rendir cuentas. La comparacin entre la misin formal y la misin efectiva cuando hay diferencias importantes, da cuenta de la necesidad de ajustar el tipo de produccin, sus destinatarios, lo cual implicara reformular el Programa y su adscripcin, o incluso su eliminacin. 23

En qu casos es necesario establecer una nueva misin? Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de Misin. Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito de la ley que crea la institucin y no explica claramente que produce, para quienes y qu se espera como resultado. Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de su competencia o hay alguna declaracin poltica clave de prioridad pblica que afecta a la entidad. Si es as, aparte de los participantes anteriores, es clave que la validacin de la Misin, se contraste con mbitos de decisin poltica administrativa (Presidencia, Funcin Pblica, etc.) En que casos se podra dar esta situacin: Un ministerio que teniendo por Ley un rol rector y no ejecutor, tiene a su cargo la implementacin de Programas (atencin de salud, programas de nutricin, etc). Redefinir su misin es muy til en la medida que actualiza y enfatiza su responsabilidad de rectora y no de ejecucin. En este caso delimita su accin supervisora y establece la potestad que tiene sobre los rganos supervisados. A la vez comunica a la ciudadana la garanta sobre la calidad en la prestacin de los servicios de las entidades y programas a quienes ejerce rectora. La creacin de una nueva institucin, especialmente que tenga a su cargo el diseo o la implementacin de una poltica pblica prioritaria desde el punto de vista de la ciudadana. Por ejemplo, en un pas donde la inseguridad ciudadana es alta y dichas labores estn a cargo de una Comisin o de una Institucin con bajo rango jerrquico, el gobierno decide la elevacin a rango de Ministerio o de Vice Ministerio. Sin duda en este caso, la aprobacin del quehacer institucional por parte de las mximas autoridades es un aspecto clave. Un Programa o Entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, por ejemplo desde un mbito central a uno nacional, o bien desde un tipo de prestacin a otra de carcter ms integral (como aspecto a mantenerse en el tiempo)

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Una vez que las autoridades y los liderazgos estn incorporados en el proceso, la convocatoria debe estar dirigida a cada uno de los responsables de las reas a cargo de los productos finales o estratgicos. Tambin es importante convocar a los encargados de las reas de apoyo, equipos de asesora, comunicaciones. Otro aspecto a tener en cuenta es el mbito territorial. Si la institucin est desplegada por el territorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es importante convocar a los responsables a esos niveles. Quines participan en la formulacin de la misin? El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que seala los productos terminales y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana. De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulacin de la misin ya sea del Ministerio, Programa, Entidad, etc., es fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. La elaboracin de la misin de una entidad, programa, unidad, etc. debe tener en cuenta la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda. Esto, permite hacer coherente los propsitos de cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entre los diferentes niveles de toma de decisiones. La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes participan en la formulacin de la misin, no obstante, hay que distinguir en lo que es la formulacin y aprobacin propiamente tal y la comunicacin de sta. Podemos hablar desde una participacin en el proceso de creacin y aprobacin de la misin, hasta una participacin que sea tipo consultivo y cuyo fin sea recoger la opinin a fin de comunicar las tendencias y orientaciones por donde se dirige la nueva misin.

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En este caso es conveniente que en el proceso de comunicacin se incluyan a otros posibles participantes tales como funcionarios Pblicos, la comunidad (para niveles locales, por ejemplo); a los usuarios y otros grupos de inters. Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y comunicada a los funcionarios Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito de responsabilidad Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la institucin Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado Qu no debe faltar en la declaracin de una misin? Productos terminales o finales (bienes y servicios) Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana en su conjunto, en trminos de resultados (efectos) Idealmente tampoco debiera faltar: El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional, local, internacional) Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visin o en los valores) Los estndares como piensan conseguir su propsito Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin

Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin? Los Subproductos o productos intermedios Los usuarios internos de la entidad Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser ms eficiente o eficaz (estos deben quedar registrados como objetivos estratgicos)

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Vinculo entre la Misin Institucional y la Misin de los Programas o Entidades dependientes Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de jerarquas, donde se establecen tambin distintos tipos de decisiones y de mbitos de intervencin, as como niveles de dependencia. En el plano gubernamental es posible identificar varios escalones de dependencia, cuya principal virtud es que stos deben estar estrechamente relacionados y coadyuvarse mutuamente. Un primer caso que podemos identificar es el nivel Ministerial (o Institucional) y los Programas o Entidades que tenga adscrita Un segundo caso puede ser una Entidad Descentralizada o Autnoma (esta Entidad puede o no tambin tener un tipo de adscripcin a un Ministerio, Vice ministerio, Comisin, etc.) que tenga adscritas varias dependencias a nivel territorial. Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos de dependencias hay que considerar el efecto cascada que se da en la toma de decisiones y en las responsabilidades en trminos de propsitos sobre los cuales se debe rendir cuentas. En el marco de la gestin por resultados, a nivel Ministerial o Institucional las competencias y responsabilidad debieran estar por los efectos o impactos de las polticas pblicas que dicho ministerio tiene a su cargo, no as de la ejecucin de dichas polticas. Para esto debieran estar los Programas, Entidades Adscritas a los ministerios, etc. 3 Ejemplo: Misin de un Ministerio de Comercio e Industria: El Ministerio de Comercio e Industria est a cargo del desarrollo e implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaos y sectores, y su insercin en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de empleo de calidad, generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional.
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Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la delimitacin de los roles de diseo de polticas con los de la ejecucin de las mismas. Las ventajas de esta separacin de funciones tienen que ver con aspectos de responsabilizacin, de delegacin en mbitos descentralizados cercanos a los problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad para gestionar los recursos.

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Los Programas y Entidades que dependen de este Ministerio son:

Programa de Fomento de Exportaciones y Competitividad Internacional

Programa de Apoyo a la Microempresa

Programa Innovacin Tecnologa

de y

Fondo de Promocin del Empleo y la competitividad

Una inmediata relacin entre la Misin Ministerial y la Misin de los Programas es como el Propsito o quehacer de los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misin en lo que se refiere a la Implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional..en todos sus tamaos y sectoresinsercin.oportunidades de empleo.de calidad.. generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional.

En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que se declaren en cada uno de los Programas del Ministerio debiera ser suficiente para que el Ministerio cumpla con su Misin y genere los resultados que se esperan de ste. En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intenta que la gestin de las Agencias est alineada a los objetivos de la agenda del sector pblico como un todo. Esto se realiza a travs de la alineacin entre los Impactos u Outcomes definidos a nivel institucional (o ministerial) y los bienes y servicios o outputs que proveen las Agencias. Un prerrequisito entonces para una gestin orientada a los resultados es que exista esta cadena de Objetivos jeraquizados, que establecen claras prioridades a diferentes niveles de decisin.

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Un aspecto central del cual depende la adecuada programacin es cuan bien identifico los Productos, es decir los bienes y servicios que brindo a los usuarios de mi Entidad. Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para la definicin de los Objetivos Estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico anlisis del ambiente externo y del mbito interno, o tambin denominado FODA. Este bsicamente consiste en un anlisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirn para enfrentar nuevos desafos. Este anlisis FODA permite realizar un diagnstico dinmico de la institucin. Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de resultado, es fundamental analizar si la organizacin estar en condiciones de asumir con dicho desafo. Si partimos de la base que los Objetivos Estratgicos son la declaracin del QUE vamos a hacer como organizacin para cumplir con nuestra MISION, nos estamos enfrentando a un tema de abordar ciertas restricciones o aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para optimizar el desempeo de la institucin. El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organizacin (que en este caso convencionalmente se han denominado debilidades), o bien desde el ambiente externo, que tambin se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las condiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde el mbito interno que en general se las ha denominado como fortalezas, o del ambiente externo o entorno a la organizacin u oportunidades. Por otro lado el tipo de desempeo que se espera logre la institucin, tiene ciertas caractersticas, y dentro de las ms importantes es que responda no solo al cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sino tambin que lo haga al mnimo costo (o sea con un aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado), y adems, que dicho desempeo garantice el cumplimiento de ciertos estndares y

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expectativas de los usuarios en la poltica pblica, los bienes y servicios entregados, etc., es decir que sea de calidad. Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con economa, es decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue al mejor precio, asimismo si se trata de administrar el programa, la idea es que los gastos administrativos estn en un determinado estndar. De esta manera para definir el QUE debe hacer una institucin, tiene ciertos requisitos y ciertas complejidades no menores. Si a esto le sumamos que el rol del gestor en la mayor parte de los pases latinoamericanos tiene escasa flexibilidad para tomar decisiones respecto de contrataciones, de compras, de ahorros, etc., es decir no es un gerente, pero se le pide que acte como tal, podemos entender por que en la mayor parte de los casos los objetivos estratgicos que redactan las entidades son un listado de funciones permanentes, con muy poca capacidad de innovacin y desafos. Sin embargo, esta situacin no debiera ser obstculo para que las entidades no se esfuercen en esta bsqueda de su que hacer,

finalmente de acuerdo a la experiencia que se ha sistematizado en talleres, cursos y asesoras a gran parte de los pases de la regin, se constata una gran diferencia cuando una organizacin tiene o no una buena definicin de sus Objetivos Estratgicos. La razn fundamental es que a travs de stos, los directivos Priorizan su gestin. Asimismo disponen de una herramienta clave a la hora de demostrar que con esos recursos ellos estn dispuestos a lograr esos resultados.

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