S Monitoring Teil 2 1999

Parte II Instrumentos y Procedimientos
Resultados Procesos Impacto Contexto Matriz de Monitoreo

Por qu hemos logrado unos objetivos y otros no? Cmo lo hemos logrado?
2 4 3
Monitoreo de los procesos
Qu hemos logrado? Cunto hemos logrado?
Monitoreo de los resultados
Qu repercusiones tiene nuestro trabajo a largo plazo? Qu favorece o entorpece nuestro trabajo?
Monitoreo del impacto
Monitoreo del contexto
AG E N C I A SU I Z A PA RA E L DESARROL LO Y L A COOP E RA C I O N COS U DE
SERIE DE CUADERNOS TEMTICOS SOBRE PLANIFICACIN, EVALUACIN, MONITOREO Y APLICACIN JULIO 1997
Contenido
1. Introduccin 2. Principios 2.1 Debemos acompaar nuestra mirada de una pregunta, a fin de que vea algo 2.2 Diversos puntos cruciales y ritmo de la observacin 2.3 Informacin fra e informacin caliente 2.4 Formulacin de indicadores 2.5 Separacin de perspectivas 3. Monitoreo : entrada en materia 3.1 Comenzar por lo evidente 3.2 Los otros aspectos ulteriormente 4. Instrumentos y Procedimientos 4.1 Monitoreo de los resultados: R 01 R 03 R 01: Comparacin situacin real situacin ideal R 02: Comparacin input output R 03: Benchmarking 4.2 Monitoreo de los procesos: P 04 P 08 P 04: Reparticin de tareas P 05: Definicin de roles P 06: Ilustracin del modelo relacional P 07: Dinmica relacional P 08: Toma en consideracin de la resistencia 4.3. Monitoreo del impacto: I 09 I 10 I 09: Hiptesis del impacto I 10: Secuencias temporales y sondeos 4.4. Monitoreo del contexto: C 11 C 12 C 11: Observacin sistmica del contexto C 12: Matriz del contexto
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1. Introduccin
Monitoreo mantener el contacto con la realidad es el tema de este instrumento de trabajo. La primera parte puso de relieve, por un lado, el papel del Monitoreo en el ciclo de un proyecto o de un programa y, por otro lado, la realidad del Monitoreo sobre el terreno a travs de un ejemplo prctico. De esa manera, se defini el puesto que ocupa el Monitoreo en la cooperacin internacional. Esta segunda parte del cuaderno prosigue la misma lnea. Se trata, ante todo, de explicar los diversos principios metodolgicos del Monitoreo, as como la elaboracin concreta del Monitoreo. Luego, las personas que se ocupan del tema en la prctica se familiarizarn con una serie de instrumentos tiles para la planificacin e implementacin de sistemas de Monitoreo. Esperamos que esta gama de instrumentos les facilite a los/las lectores/as las labores concretas de Monitoreo. Asimismo, deseamos animarles e incitarles a adaptar los instrumentos a las necesidades especficas de un determinado proyecto o a inventar, conjuntamente con las contrapartes, nuevos instrumentos.
Principios
2. Principios 2.1 Debemos acompaar nuestra mirada de una pregunta, a fin de que vea algo
Nos es imposible observar simultneamente todo lo que ocurre. Recordemos el caso del proyecto de explotacin forestal comunitaria. Una nueva ley permite a la poblacin asociarse en grupos de usuarios/as para administrar en comn la parte del bosque comunal que explotan tradicionalmente. El control de la viabilidad de esta explotacin corresponde a dichos grupos. Qu ocurre? En algunos grupos la cohesin es precaria; en otros mejor. En los bosques explotados por estos grupos, el buen control forestal ha permitido el rejuvenecimiento natural del bosque y contribuido a reducir el nmero de explotaciones ilegales. Las fuentes manan an entrada la estacin seca. Los precios en alza de la madera de construccin prometen llenar la caja de dichos grupos. Algunos de sus miembros y funcionarios forestales sacan partido de sus influencias con los comerciantes de madera. Corrientes invisibles se asocian al flujo regular de dinero. En las asambleas, la mayora guarda silencio. La tendencia a la produccin de madera de construccin pone en peligro la explotacin tradicional, de la que dependen las mujeres, la poblacin ms desfavorecida y las personas ancianas. De todo eso, qu podemos y qu deseamos observar? Cada tipo de Monitoreo comienza con estas preguntas. En el proyecto de explotacin forestal comunitaria arriba esbozado, se ofrecen las siguientes posibilidades: incremento del volumen de madera en la superficie forestal comunal el dilogo entre la administracin forestal y los grupos de usuarios/as y la administracin comunal cantidad y calidad del agua en la captacin de los manantiales fluctuaciones del precio de la madera de construccin La eleccin de una posibilidad, que luego ser mantenida durante todo el proyecto, depende del objetivo perseguido. El Monitoreo debe, pues, contribuir a alcanzar los objetivos establecidos. El Monitoreo consiste siempre en una seleccin consciente de preguntas que luego tratamos calculada y sistemticamente. Los conocimientos adquiridos les sirven a los/las participantes en la toma de decisin, en el pilotaje y en la composicin de su proyecto, permitindoles, as, alcanzar los objetivos lo mejor posible. Para formular un concepto de Monitoreo para un proyecto o un programa, podemos recurrir a la matriz presentada en el primer cuaderno. En cada uno de los cuatro campos de observacin nos 2
Principios
preguntamos qu dimensiones deseamos seguir. El siguiente ejemplo en la pgina 4, se refiere al proyecto de explotacin forestal comunitaria descrito en el cuaderno I. El hecho de que la matriz tambin refleje experiencias y reflexiones, otras que las del primer cuaderno, desmuestra la variedad de preguntas y de observaciones posibles. Mientras que la matriz del cuaderno 1 caracteriza al monitoreo a nivel de un grupo de usuarios/as aislado, sta lo hace a nivel del proyecto en su conjunto.
Principios
Matriz de Monitoreo a nivel de un proyecto: explotacin forestal comunitaria:

Resultados previstos Nmero de grupos de usuarios/as rentables Aumento de la superficie forestal utilizada segn el plan de explotacin Aumento del producto de la explotacin forestal Resultados no previstos El transporte de madera de construccin est sujeto a gravmenes inoficiales y arbitrarios En el seno de los grupos de usuarios/as, la mujer raramente asume labores de direccin Los grupos de usuarios/as desarrollan de manera autnoma pequeos proyectos de comercializacin Procesos desfavorables El Departamento de Montes tiene poco en cuenta los nuevos conceptos y las experiencias realizadas Los/Las colaboradores/as del proyecto tienden a perder la paciencia ante los grupos de usuarios/as Conflictos entre ciertos grupos de usuarios/as y el Servicio Forestal
Resultados
Procesos
Procesos favorables Organizacin eficaz del trabajo de los grupos de usuarios/as Los nuevos mtodos de trabajo se extienden por s solos El Servicio Forestal toma cada vez ms en cuenta las propuestas de los grupos de usuarios/as La lenta reorientacin de los/las instructores/as forestales, ms bien hacia labores de asesoramiento que de vigilancia
Impacto
Efectos deseados Suministro equilibrado de agua y menor erosin Disminucin en la utilizacin ilegal de lea y de follaje La autoridad forestal adapta su organizacin a los nuevos mtodos de explotacin viable La nueva legislacin forestal tiene en cuenta las experiencias hechas Influencias favorables del contexto Creciente demanda de madera de construccin Descentralizacin de la Administracin Nueva legislacin sobre las relaciones de propiedad con una mayor garanta legal xodo debido a las cada vez mayores y mejores posibilidades de trabajo en la ciudad
Efectos no deseados Los comerciantes de madera firman contratos de compra con ciertos miembros de los grupos de usuarios/as Creciente oposicin contra el proyecto en el seno del Servicio Forestal
Contexto
Influencias desfavorables del contexto Creciente especulacin con la madera de construccin Crisis financiera del Estado y cortes en el presupuesto Nueva legislacin sobre las relaciones de propiedad Regresin en las inversiones de desarrollo
Preguntas-gua Cules son nuestros objetivos? Cmo saber si nos estamos acercando a dichos objetivos? Qu deseamos observar y retener? Qu es y qu no es importante a nuestro nivel?
Principios
2.2 Diversos puntos cruciales y ritmo de observacin

A qu debemos prestar atencin? Se deben coordinar las diversas frecuencias, a fin de evitar trabajo doble. Para su propio Monitoreo, tener en cuenta las necesidades de informacin del prximo nivel superior. Coordinar el Monitoreo y la elaboracin de informes, as como los momentos clave ya existentes. La frecuencia de observacin vara segn el tipo de actividades a las que se refiera el Monitoreo, a un proyecto en su conjunto o a un programa. A nivel de las actividades, constatamos en una reunin mensual de Monitoreo los objetivos alcanzados y planificamos las actividades del mes siguiente. A nivel del proyecto, se discute y se evala la informacin recogida en un taller anual de Monitoreo. El informe anual y la planificacin de las operaciones indican la frecuencia. Para un programa, los informes anuales de los proyectos contienen una sntesis del Monitoreo. Para el pilotaje, ste se completa con anlisis transversales, estudios de impacto y el Monitoreo del contexto en los campos de observacin seleccionados, los cuales se extienden por ciclos de varios aos. Con ello queda evidente que el Monitoreo tiene, en los diferentes niveles (grupo de usuarios(as)/proyecto en su conjunto/programa sectorial), diversos puntos cruciales, distintos/as actores/actrices con diferentes responsabilidades, as como diversas frecuencias. Los campesinos y el personal forestal realizan una observacin bien calculada, mientras que, p.ej., a nivel del programa conviene, ocasionalmente, cuestionar los objetivos. Lo primero sucede a corto plazo y lo segundo en el lapso de varios aos.
Autoevaluacin Evaluacin AE Evaluacin externa
AE
Niveles de pilotaje
EE
Cantidad de informacin necesaria
Diversas frecuencias
Planificacin
Monitoreo
Preguntas-gua Qu informacin necesitamos y en qu momento? Qu informacin requieren los otros y en qu momento si el pilotaje debe ser posible a todos los niveles? Quin es responsable de suministrar qu informacin y cundo? 5
Principios
2.3 Informacin fra e informacin caliente
Informacin caliente
Informacin fra
Recordmonos del Titnic El capitn, el radiotelegrafista, los oficiales a bordo, los pasajeros todos tratan la informacin con miras a la toma de decisiones . La tripulacin extrae su informacin de las cartas marinas y de los telegramas de otros barcos, del termmetro o del barmetro. Las decisiones tienen efectos totalmente distintos segn el papel desempeado por quienes las adoptan. Los pasajeros confan sobre todo en las indicaciones de la tripulacin. Los pasajeros de las cubiertas inferiores no ven en la inclinacin del buque ninguna amenaza, sino cuando ya es demasiado tarde. A veces, actuamos solamente en base a estadsticas, pero siempre actuamos en base a informacin incompleta. No slo una distancia objetiva sino tambin un esquema de percepcin personal dirigen la observacin y por lo tanto, la recepcin de informacin. No obstante, esto no debe constituir necesariamente un inconveniente, ya que completamos la informacin faltante con nuestra intuicin y la capacidad de ver en ella un esquema. Por esa razn, necesitamos una mezcla de datos fros y de interpretaciones calientes: no slo necesitamos cifras, estudios y evaluaciones claramente presentados; sino tambin una discusin apasionada sobre el alcance de dichas cifras. Ignorar las informaciones fras es tan grave como si confiramos nicamente en ellas. El relato de historias y experiencias es tan instructivo como las cifras, los grficos y los ridos informes. La informacin es seleccionada, reforzada, tergiversada y divulgada. Por eso, sentimos la necesidad de ordenarla y de objetivarla de una manera clara. No obstante, un flujo de informacin bien ordenado para la elaboracin de informes sobre un proyecto puede convertirse tambin en un filtro para los estados de nimo, igualmente importantes, y para los informes sobre experiencias personales. Preguntas-gua Cmo podemos combinar informacin fra con informacin caliente? Qu no se puede deducir de datos fros? Cmo se deben presentar los datos e informes, a fin de que sus destinatarios/as los comprendan y que adems se haga posible un intercambio? A quin debemos contactar para obtener informacin caliente?
A qu debemos prestar atencin? Combinar la teora y la prctica: conjugar el anlisis de datos y los informes establecidos en base a experiencias vividas. No crear cementerios de datos: qu es relevante para la toma de decisin? Qu nos interesa? Sobre qu tema no conocemos nada o demasiado poco? Cunto deseamos saber y de qu informacin, a fin de poder tomar nuestras decisiones? Toda informacin importante para la accin tiene un/a destinatario/a. Condensar la informacin y presentarla de manera simple, concisa y, si posible, visual. Informar a tiempo.
Principios
2.4 Formulacin de indicadores
A qu debemos prestar atencin? No perder de vista el objetivo y adaptarlo si necesario. Resolvemos los problemas ligados a la elaboracin de indicadores con vistas al objetivo. Obtener informacin cuantitativa y cualitativa gracias a los indicadores. No existe la objetividad absoluta. Tampoco con datos cuantitativos. Formular los indicadores con las personas concernidas. As, obtenemos informacin basada en un consenso y no en una objetividad aparente. Lista de chequeo para la formulacin de indicadores: Qu? Resultados, procesos, impacto, contexto Por qu? Situacin, evaluacin, toma de decisin Cundo? Recoleccin de datos; Cundo y cun a menudo? Para quin? Destinatario/a de la informacin Cmo? Mtodos, cuantitativos, cualitativos, precisin Dnde? lugar, perspectiva
El Monitoreo es el arte de procurarse, a tiempo y con el mnimo despliegue de esfuerzos, la informacin necesaria para las decisiones de pilotaje. Para seleccionar entre la pltora de informaciones aqullas que son esenciales para la toma de decisin, necesitamos indicadores practicables, Dichos indicadores nos ayudan a obtener informaciones simples y comparables en una vista de conjunto. Ejemplos:
Objetivo En la regin X, aument la prosperidad econmica Indicadores (Seleccin) Ingreso por hogar Mantenimiento de las casas Pagos de gastos escolares Fuente de control Estadstica fiscal Observacin directa Registro escolar
Se mejoraron el estado de Frecuencia de enfermedades Sistema de inforsalud y la capacidad laboral infecciosas macin de la estacin de la poblacin sanitaria Los/Las estudiantes son formados en funcin de la demanda Orientacin prctica del contenido y las formas de enseanza Nmero de graduados contratados despus de un ao Apreciaciones por la inspeccin escolar Encuesta anual
La formulacin de indicadores comienza con la crtica de los objetivos: nos preguntamos qu cambios de estado y qu procesos deseamos observar con regularidad. Este proceso puede conducir a una reconsideracin de los objetivos y a su ajuste. Toda nueva planificacin requiere la adaptacin de los indicadores. Sin embargo, en esta adaptacin se puede perder la posibilidad de observar cclicamente los mismos campos. Los indicadores no existen para s mismos, sino que remiten a circunstancias, preguntas o a problemticas complejas y las reducen a una dimensin concreta. A menudo, nos debemos contentar con indicadores indirectos: p.ej, contamos el nmero de participantes en una reunin de un grupo de usuarios/as para deducir el grado de inters conferido a la explotacin forestal comn. Quizs venga tan poca gente porque es tiempo de cosecha y todos estn muy ocupados recogiendo los productos del campo. Los indicadores cuantitativos no son siempre los mejores. En general, necesitamos a todos los niveles actividades, proyecto, programa una combinacin de indicadores cuantitativos y cualitativos para poder observar el avance y la consecucin de los objetivos. Necesitamos indicadores que abarquen los aspectos ligados al gnero: corremos regularmente el peligro de observar slo a los/las actores/actrices que actan en primer plano y descuidamos roles importantes desempeados por la mujer fuera del hogar, como en la produccin de productos alimenticios. 7
Principios
Preguntas-gua para la formulacin de indicadores: Entendimiento: Cmo podemos concretar nuestros objetivos? Sobre qu deseamos entendernos? Qu indicadores deseamos convenir? Coordinacin: qu relacin existe entre el indicador y a lo que se refiere? Sobre qu supuestos reposa dicha relacin? En qu valores nos basamos para formular los indicadores? Simplificacin: Sabemos con precisin qu deseamos averiguar? Y por otra parte, a fuerza de precisin, no hemos olvidado elementos esenciales? Diferencia: Qu diferencias deseamos descubrir? Cun exactas deben ser nuestras medidas?
Criterios de calidad para los indicadores Factibilidad: la recoleccin/la adquisicin de datos es posible gracias a los medios disponibles. Las personas concernidas estn dispuestas y en condiciones para acometer el trabajo ligado a la formulacin de indicadores. Plausibilidad: los cambios registrados estn directamente ligados a las intervenciones del proyecto. Sensibilidad: el indicador est en capacidad de registrar diversos tipos de cambios. Viabilidad: la informacin suministrada por los indicadores proporciona datos sobre el estado a medir. Fiabilidad: diversas personas obtienen los mismos resultados en la recoleccin de datos. Para el Monitoreo de los resultados y del impacto, debemos efectuar anlisis de situacin. Existen indicadores que nos permiten adquirir informacin comparable en diferentes momentos, nos ayudan a establecer las diferencias bajo formas de hitos: conocemos, as, nuestra posicin en el camino que conduce al objetivo. De esa manera, podemos en caso de aplicacin repetida seguir el desarrollo de un proyecto, verificar el mantenimiento del rumbo y, en fin, comprobar si hemos alcanzado el objetivo y qu repercusiones tiene ste en el contexto. Para el Monitoreo de los procesos, nos referimos a las organizaciones contraparte participantes en el proyecto o programa que entran en dichos procesos. Los indicadores de procesos muestran si las contrapartes han aumentado su capacidad de resolver problemas, de realizar una prestacin determinada o de trabajar en comn. Un indicador como p.ej. la frecuencia de talas ilegales, nos puede suministrar datos sobre la capacidad de una organizacin de hacer coexistir intereses divergentes en el marco de acuerdos comunes. Finalmente, es importante establecer secuencias temporales para el Monitoreo de todos los campos de observacin. Debemos mantener constantes algunos indicadores clave relativos al perodo de observacin, es decir, que stos no deben ser adaptados ni modificados continuamente, pese a cambios en el contexto, nuevos puntos de vista y cambio de personas. Estos indicadores deben ser cuidadosamente seleccionados. Nos preguntamos: qu cambios ocuparn el centro de nuestro inters ms all del presente?
Principios
2.5 Separacin de las diferentes perspectivas
interior exterior arriba
abajo
Los proyectos y los programas son realizados en co-produccin por grupos y organizaciones enteramente distintos. En el ejemplo de la explotacin forestal, se trata de grupos comunitarios de usuarios/as, del municipio, del servicio forestal estatal, de la mujer, y de los comerciantes de madera. Dichos/as actores/actrices poseen intereses diferentes y llevan a cabo observaciones distintas. Por esa razn, no podemos partir del principio de que existe una nica, justa interpretacin de la problemtica o de que existe un solo y nico camino que conduce al objetivo. Los/Las participantes directos/as y los/las actores/actrices externos/as observan los resultados, las repercusiones y el contexto de los proyectos y programas desde distintos lugares y movidos por diversos intereses: Los miembros de los grupos de usuarios/as escriben con pincel en una losa la fecha del da cuando la fuente dej de manar durante la estacin seca. En nombre de la biodiversidad, el proyecto de explotacin comunitaria juzga positivo el retorno del leopardo. Mientras que la poblacin teme la fiera y deplora los animales domsticos que ha devorado. El asesor en crditos lleva la cuenta para saber quin paga, cundo y cunto. La oficina de coordinacin observa el contexto poltico, analiza los artculos de peridico e invita regularmente a un pequeo grupo de expertos para discutir sobre el particular.. Mediante satlites, el Ministerio estudia la topografa de los cursos de agua del pas. La comprensin de las diversas estrategias de accin reposa esencialmente en el principio de la separacin de perspectivas, es decir, en la comparacin de las diferentes experiencias y puntos de vistas que poseen los/las actores/actrices en virtud de su proximidad o distancia, y del papel que desempean. El objetivo de la separacin de las diferentes perspectivas es poner de relieve las diferencias, a fin de que sean perceptibles. Ello significa, p.ej., que distinguimos las experiencias y los modos de ver siguientes:
A qu debemos prestar atencin? No allanar las diferencias, sino ms bien ponerlas de relieve. Planificar la participacin de modo que las diferencias sean visibles. Favorecer la representacin de diversos puntos de vista y percepciones.
Principios
entre los grupos directamente implicados y los grupos externos entre el hombre y la mujer entre los/las expertos/as con formacin y los/las profanos/as entre arriba y abajo en materia de influencia y de poder entre las diversas capas sociales entre la ciudad y el campo Preguntas-gua A qu conceden valor nuestras contrapartes? Qu es importante para nosotros? Quin persigue qu intereses? Quin aborda qu problemas? A qu dirigimos/dirigen nuestra/su atencin? Sobre qu se habla y sobre qu se calla? Dnde tenemos necesidad de un punto de vista exterior complementario?
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Monitoreo: entrada en materia
3. Monitoreo: entrada en materia 3.1 Comenzar por lo evidente

Tras las consideraciones fundamentales hechas en el captulo 2, ya es hora de pasar a la elaboracin del Monitoreo. En los siguientes prrafos, Uds. descubrirn los pasos a seguir:
por qu
cundo
qu
cunto
Mantener el contacto con la realidad

cmo quin
con qu precisin
personas responsables
destinatarios/as
En la mayora de los casos, abordar el Monitoreo nos parece ms sencillo si se comienza con el Monitoreo de los resultados. Para los/las participantes es obvio porque est directamente relacionado con la planificacin. Para comenzar, nos preguntamos: En qu medida hemos alcanzado, en el lapso de tiempo X, los objetivos fijados? Deseamos explicar la elaboracin del Monitoreo de los resultados mediante un ejemplo. Se trata de un proyecto de explotacin de un terreno en la ladera Este de los Andes, dotado de un presupuesto anual de unos 2 millones de francos. El proyecto debe introducir formas de explotacin viables, modelo desde el punto de vista econmico y contribuir, as, a la formulacin de la poltica del Ministerio del medio ambiente, recientemente creado. La introduccin del Monitoreo se efectu en tres fases de trabajo y requiri varios das. Fase I: un taller de dos das con la participacin del personal del proyecto y de los/las asesores/as: 1er. medio da: comprensin en comn del Monitoreo. Experiencia con el Monitoreo en la vida cotidiana (ejemplos) 11
Interrogante: qu deseamos saber sobre nuestro proyecto tras seis meses? Clarificacin del concepto: el Monitoreo como auxiliar de pilotaje para el proyecto, relacin con la planificacin, distincin entre visin interna y externa. 2do. medio da: informacin fra e informacin caliente. Qu es un indicador que permite describir un estado (resultado alcanzado)? Explicacin mediante un ejemplo extrado de los documentos de planificacin Debate sobre indicadores cuantitativos y cualitativos Trabajo de grupo: dos grupos elaboran por separado tres propuestas de indicadores relacionados con los resultados esperados segn la planificacin. 3er. medio da: vista de conjunto y debate. Las propuestas son compiladas en una gran matriz. Comparacin, discusin y seleccin de las propuestas. Se marcan los indicadores basados en informacin de personas externas (familias de campesinos, mujeres, administracin comunal, dos ONGs, servicios de asesoramiento, la oficina competente del Ministerio, etc.). 4to. medio da: esbozo de un plan de informacin, destinado al informe que se elaborar semestralmente. Planificacin de las entrevistas de contacto con las personas e instituciones externas: qu personas e instituciones externas debemos contactar/visitar para saber si nos pueden suministrar informacin? Dos participantes les visitarn. Cules? Seleccin del grupo de redactores/as, responsables de la elaboracin del plan de informacin. Evaluacin intermediaria: dnde nos encontramos? qu hemos alcanzado? qu falta an? Fase II: desarrollo de entrevistas de contacto simultneas (en el lapso de 4 das, los grupos compuestos de dos personas contactan o visitan a las personas e instituciones externas) Visitas a personas e instituciones externas: presentacin de nuestras intenciones en materia de Monitoreo, clarificacin de las siguientes tres preguntas: (1) el indicador propuesto es adoptable? es verificable? es plausible, etc.? (2) disponen ellos de dicha informacin? (3) nos pueden suministrar informacin a tiempo, es decir, conforme al plan de informacin? Se comunican los resultados de las visitas al grupo de redactores/as y se inscriben en el plan de informacin. 12
Fase III: taller de un da con el personal del proyecto y los/las asosores/as 1er. medio da: discusin. El grupo de redactores/as presenta una visin de conjunto que pone de relieve las relaciones entre la planificacin (objetivos, resultados esperados) y los indicadores. Discusin, ante todo sobre las simplificaciones, a fin de evitar doble trabajo Presentacin del plan de informacin provisional: quin suministra qu informacin? cundo? a quin? con qu fin? 2do. medio da: evaluacin y posibilidades de desarrollo. Recogida de preguntas para la evaluacin del primer ciclo del Monitoreo Fijacin de responsabilidades conforme al plan de informacin Recogida de preguntas con miras al Monitoreo de los procesos y del contexto.
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3.2 Los otros aspectos ulteriormente
Una va directa conduce del Monitoreo de los resultados al Monitoreo de los procesos. Cmo hemos logrado un objetivo? Qu procesos de trabajo y de colaboracin son necesarios para que consigamos el objetivo? Qu nuevas capacidades y tcnicas de resolucin de problemas hemos adquirido durante el Monitoreo? Qu hemos aprendido de la colaboracin? Sin embargo, el Monitoreo de los procesos no exigir grandes esfuerzos mientras el Monitoreo de los resultados sea satisfactorio, Podemos suponer que los procesos se desarrollan conforme al sentido y al objetivo dados. Una segunda va conduce del Monitoreo de los resultados al Monitoreo del contexto, a las influencias favorables y desfavorables que ejerce el contexto en nuestro proyecto. Qu desarrollos ajenos a nuestra propia influencia favorecen o entorpecen nuestro trabajo? Finalmente, una tercera bifurcacin nos lleva a la cuestin de las repercusiones a largo plazo, al impacto: Qu efectos deseados y no deseados tiene nuestro trabajo en el contexto? Un Monitoreo del contexto cuidadosamente calculado es necesario sobre todo a niveles superiores (p.ej. para los programas), a fin de reconocer a tiempo los desarrollos no deseados.
Por qu hemos logrado unos objetivos y otros no? Cmo lo hemos conseguido? Qu hemos logrado? Cunto hemos logrado?
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Monitoreo de los procesos
Monitoreo de los resultados
Cules son las repercusiones de nuestro trabajo a largo plazo? Qu favorece o entorpece nuestra labor?
Monitoreo del impacto
Monitoreo del contexto
En este grfico, se pueden apreciar las relaciones entre las diferentes formas de Monitoreo.
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Instrumentos y procedimientos
4. Instrumentos y procedimientos
Tras haber explicado algunos principios del Monitoreo en los captulos anteriores, presentaremos a continuacin cierto nmero de instrumentos que nos facilitarn la realizacin de las labores de Monitoreo. Dichos instrumentos estn agrupados conforme a los distintos campos de observacin del Monitoreo (ver pg. 4), es decir, para el Monitoreo de los resultados (R 01 R 03), para el Monitoreo de los procesos (P 04 P 08), para el Monitoreo del impacto (I 09 I 10) y para el Monitoreo del contexto (C 11 C 12). Preguntas para la seleccin de los procedimientos Qu procedimientos se conocen ya? De dnde podemos partir fcilmente? Qu procedimiento sencillo se puede ajustar a nuestra situacin? Qu mtodo nos procura la informacin que necesitamos? Con qu procedimientos podemos asociar observaciones cuantitativas y cualitativas? Qu procedimientos favorecen la orientacin hacia los objetivos comunes? Qu podemos esperar de nuestros instrumentos de trabajo? Los instrumentos expuestos a continuacin son como unas gafas; las ponemos para ver mejor. Dichas gafas difieren segn nos encontremos bajo el agua o expuestos a una fuerte luz solar. Sin embargo, cuando las ajustamos a la nariz, limitamos nuestro campo de visin. En otros trminos, debemos estar conscientes de la eficacia limitada de un mtodo, ya que ningn instrumento permite tocar todo tipo de msica. Es por eso que necesitamos un vasto repertorio de instrumentos para podernos adaptar a las distintas necesidades y situaciones. De no existir un mtodo eficaz o aplicable, entonces debemos adaptar el mtodo existente o desarrollar conjuntamente con las personas concernidas nuevos mtodos. Observaciones regulares o ms o menos sistemticas hechas por dichas personas constituyen la base de este trabajo. Los instrumentos no reemplazan ni el trabajo de reflexin ni la bsqueda de soluciones locales propias. Numerosos instrumentos presuponen que quienes desean introducirlos o utilizarlos conocen las tcnicas de animacin y de comunicacin pertinentes. Deben ser, p.ej., capaces de plantear y elaborar preguntas sobre el Monitoreo en el marco de un taller. Asimismo, deben poseer el tacto y la experiencia necesarios para, entre otras cosas, tener en cuenta las sensibilidades personales y culturales en el Monitoreo de los procesos. En cada caso, es muy importante convenir con los/las participantes los instrumentos de Monitoreo, de manera que stos no sean simplemente el fruto de nuestra iniciativa unilateral. De ese modo, evitaremos convertir al Monitoreo en una demostracin de fuerza y transformar los instrumentos de trabajo en instrumentos de poder.
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4.1 Monitoreo de los resultados: R 01 R 03
Planificado
Alcanzado
La piedra angular del Monitoreo de los resultados es una planificacin con objetivos convenidos. La planificacin proporciona puntos de referencia que permiten evaluar el grado del logro de los objetivos. Adems, el Monitoreo de los resultados constituye la base para la crtica de los objetivos: hemos fijado los objetivos justos? Son realistas o demasiado ambiciosos? Por un lado, la observacin del logro del objetivo es una fuente de motivacin porque nos alegra la idea de alcanzar un objetivo y miramos con satisfaccin el camino recorrido. Por otro lado, dicha observacin puede convertirse fcilmente en un instrumento de control hacia quienes nicamente suministran informacin, sin nunca decidir. En este caso, el Monitoreo puede inducir a la manipulacin. Sorprendentemente, la curva del xito de muchos proyectos de la cooperacin internacional siempre est dirigida hacia arriba porque los/las participantes creen que siempre debe indicar dicha direccin. Los/las beneficiarios/as y las personas encargadas de la ejecucin suelen temer que los donantes y los superiores no soporten otra verdad. Un Monitoreo llevado a cabo con cautela y orientado hacia el xito debe combinar los dos aspectos: el control sereno, en momentos duro, y la valoracin del resultado alcanzado.
Resultado
El Monitoreo de los resultados es una condicin indispensable de todo proyecto moderno de cooperacin internacional.
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R 01: Comparacin situacin real situacin ideal

Aplicacin en el ciclo de un proyecto La comparacin entre la situacin real y la situacin ideal constituye un vnculo entre la planificacin y la realizacin de un proyecto orientado hacia un objetivo preciso. De la comparacin repetida de ambos estados podemos sacar conclusiones sobre el avance o el grado de realizacin de un proyecto. Al comparar efectivamente los medios desplegados por un proyecto con la planificacin de los medios, las actividades realizadas con las actividades planificadas, estamos midiendo la eficiencia. Al comparar, por el contrario, los objetivos previstos con los resultados concretos o la necesidad inicial de cambio con los efectos reales de un proyecto, entonces hablamos de eficacia.
1 Fase de planificacin 2 Ejecucin 3 una vez concluido el proyecto Aplicacin repetida
Planificacin
Aplicacin
Necesidad
Impacto
Objetivos planificados
Resultados
Actividades planificadas Prestaciones
Prestaciones realizadas Actividades realizadas
Planificacin de los medios
Medios desplegados
Estado ideal
Influencias de los/las participantes de un proyecto en el pilotaje
Estado real
La comparacin entre situacin real y situacin ideal a nivel de los medios y de las prestaciones es una tarea fundamental de la Direccin de un proyecto o de un programa. A tal efecto, se recurre a la contabilidad, a la planificacin de los efectivos de personal o a los informes de trabajo. Los ciclos de la recoleccin de datos son cortos. La planificacin operacional sirve de base de comparacin para las decisiones de pilotaje. 17
Rendimiento de la madera
Especie E 20% Especie D 25% Especie A 20% Especie B 22% Especie C 13%
La comparacin entre situacin real y situacin ideal a nivel de los objetivos/resultados se basa en la planificacin anual o en la planificacin de fases. Se mide con referencia a los objetivos fijados, es decir, si y en qu medida el proyecto se acerca a los objetivos a alcanzar. Instrumentos El procedimiento ms comn para medir la eficiencia o eficacia es la comparacin entre situacin real y situacin ideal mediante indicadores cuantitativos y cualitativos. Segn la clase de proyecto, simples cifras proporcionan informacin, p.ej., sobre el rendimiento de la madera por m3 y por ao o sobre el nmero de puentes colgantes construidos por perodo o sobre la reparticin de especies en un bosque joven (en %). El modo de presentacin de tales comparaciones deja mucho margen a la fantasa y a las necesidades prcticas. Es importante utilizar este espacio de libertad, a fin de que el mayor nmero de participantes se identifique personalmente con los grficos y los cuadros elaborados. Hemos dividido, p.ej., la torta en partes (porcentajes). O hemos introducido el diagrama de barras para comparar las actividades planificadas con las actividades realizadas. Una serie de columnas puede ilustrar el nmero de puentes planificados y el nmero de puentes construidos. Mapas especiales proporcionan, entre otras cosas, una rpida vista de conjunto (dnde, cundo, extensin de la actividad, etc.,). Los mapas temticos pueden dar a conocer datos econmicos y sociales, p.ej., explotacin de superficies por hogar, datos socioeconmicos de la mujer, flujos comerciales, densidad y volumen de los crditos, etc. Mapas geogrficos
Actividades
Visualizacin del avance del proyecto Nmero de puentes

planificados construidos
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Los datos recabados peridicamente se pueden resumir en un cuadro o representar grficamente en el eje del tiempo. De esa manera, de la comparacin entre situacin real y situacin ideal se hace patente la evolucin, el avance del proyecto. A continuacin, un ejemplo referente al proyecto de explotacin forestal comunitaria (Cuaderno 1): Indicaciones especiales Si no verificamos con cuidado qu informaciones son realmente decisivas, pueden surgir cementerios de datos. La orientacin nicamente hacia resultados cuantitativos nos ciega ante datos invisibles, pero esenciales por su carcter cualitativo. Concentrarse nicamente en el logro del objetivo induce a una realizacin formal de los planes previstos, descuidando el aspecto cualitativo.
Indicadores Rendimiento: Lea Forraje Plantas medicinales Madera de construccin Mantenimiento: Vigilancia Tamao Nuevas plantas Conflictos: por derechos de explotacin Robo de madera: por algunos miembros por terceros etc.
Perodo X x por carga x por carga x haces x m3 x horas x horas x horas x vez
Perodo X+1 x por carga x por carga x por haces m3 x horas x horas x horas x vez
Perodo X+2 x por carga x por carga x por haces m3 x horas x horas x horas x vez
x vez x vez
x vez x vez
x vez x vez
Finalidad La comparacin peridica entre situacin real y situacin ideal proporciona una base slida para el pilotaje y para todas las otras formas de Monitoreo. Este es sobre todo el caso cuando se utiliza informacin condensada para el anlisis peridico de la situacin, a fin de completar la informacin fra con experiencias e impresiones en la discusin. Ejemplo: el ejercicio formal y obligatorio que representa el informe anual experimentar una revalorizacin si una vez por ao, en un taller sobre Monitoreo, se reflexiona sobre el trayecto recorrido, se debate y, por qu no, se celebran los buenos resultados.
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R 02: Comparacin Input Output
Mientras que la comparacin entre situacin real y situacin ideal nos ilustra sobre la consecucin del objetivo, la comparacin Input-Output llama la atencin sobre la utilizacin econmica de los medios, y en particular sobre nuestra capacidad de rendimiento, en otros trminos, sobre la eficacia. El objetivo de la eficacia consiste en alcanzar, con la mnima inversin de medios personal o dinero (input) y de tiempo, un buen resultado desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo (output). Se distinguen dos tipos de eficacia: Aplicacin en el ciclo del proyecto la eficacia de los medios: la utilizacin ms o menos econmica de los medios materiales y la eficacia de las prestaciones: la realizacin ms o menos econmica de prestaciones por unidad de tiempo en una organizacin donde el trabajo es compartido. 1 Fase de planificacin 2 Ejecucin 3 Una vez concluido el proyecto Aplicaciones repetidas La observacin de la eficacia de los medios es un instrumento de direccin corriente. Con ese fin, la direccin del proyecto establece un presupuesto para los bienes de consumo y de inversin, examina otras ofertas en caso de compras u observa la utilizacin econmica de los escasos recursos materiales existentes. Medir la eficacia de las prestaciones es ms complejo. No se puede juzgar sin tener en cuenta el contexto laboral, su organizacin, los medios tcnicos disponibles y el potencial de desarrollo de las personas. Por consiguiente, el Monitoreo de la eficacia de las prestaciones es un requisito para el desarrollo del personal y de la organizacin. A ello hay que aadir naturalmente la entrevista peridica con los/las colaboradores/as, la formacin continua y la planificacin de carrera, as como la autoevaluacin peridica en grupos de trabajo.
Instrumentos Se aplican los mismos procedimientos que para la comparacin situacin real situacin ideal: se resumen en cuadros y en grficos observaciones cualitativas y cuantitativas sobre la evolucin de los costos o de las prestaciones realizadas por unidad de tiempo.
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Visualizacin de un Monitoreo de costos

ao X
De no haber convenido anteriormente objetivos relativos a la eficacia y de no ser posible su medicin por falta de puntos de referencia, el Monitoreo de la eficacia se basa en la comparacin. Las afirmaciones sobre la eficacia son, pues, siempre relativas. Un grupo de pequeo crdito se asesora para hacerse autnomo. En comparacin con otros grupos el asesoramiento dura ms tiempo; es muy intensivo y se convierte en un quebradero de cabeza. El Monitoreo de los medios y de las prestaciones constituye la base para las siguientes preguntas de pilotaje: Este esfuerzo relativamente importante le corresponde al grupo o a nosotros? Debemos seguir con el asesoramiento o interrumpirlo en beneficio de otros grupos? El programa Formacin agrcola superior implica una colaboracin directa con las escuelas tcnicas especializadas, alejadas geogrficamente unas de otras. El proyecto es variado e interesante, pero los gastos de desplazamiento y de correspondencia con dichas escuelas son desproporcionalmente altos. Por esa razn, se impone la siguiente pregunta de pilotaje: cmo alcanzar nuestros objetivos con menos despliegue de gastos, mejorando al mismo tiempo la organizacin? Los ejemplos demuestran que, tambin aqu, necesitamos indicadores para informarnos sobre el grado de eficacia. Como no existen medidas de referencia, debemos, de alguna manera, fijar un nmero indicador o unidad de medida. En base a ello, existen las siguientes posibilidades en la comparacin input-output: Comparacin en el tiempo (por perodos) Comparacin interna (en el seno de la misma organizacin) Comparacin externa con otras organizaciones o con otros mercados (vase R 03: Benchmarking)
C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 Cadena de produccin Volumen de trabajo y necesidad de material por costo de puesto de trabajo C-1 hasta C-5
ao X+1
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Observaciones Las comparaciones en el tiempo son simples y obvias, pero existe el peligro de nunca descubrir los dficits de prestacin ocultos. La dificultad de medir los resultados a nivel de los objetivos se puede eludir al medir los esfuerzos desplegados a nivel de las actividades. No obstante, este procedimiento no conduce a resultados slidos. Ejemplo: el nmero de visitas de los/las asesores/as no dice nada sobre el objetivo optimacin de las prcticas de cultivo. Un Monitoreo severo de la eficacia cuantitativa es incompleto cuando no se plantea la cuestin de los beneficios obtenidos de los procesos cualitativos, p.ej., mayor participacin y mayor aprendizaje de los proyectos lentos.
Momento X N N N N Organizacin 1 N
Unidad de organizacin A Unidad de organizacin B Unidad de organizacinC
Comparacin en el tiempo
Comparacin interna entre las unidades A,B y C
Comparacin externa entre las organizaciones 1 y 2 Organizacin 2 N
N = Nmero indicador: p.ej. nmero de ciclos de asesoramiento para el grupo de crdito, nmero de horas por viaje o das por persona consagrados a la direccin de una escuela superior especializada.
Finalidad El Monitoreo de la eficacia sirve para el despliegue racional de medios limitados (dinero, personal, tiempo) en las decisiones sobre la estructuracin del programa, calendario e inversiones y plantea cuestiones sobre la viabilidad econmica. Las cifras empricas sobre inversin en tiempo, material y personal facilitan la comparacin en el interior y en el exterior de la organizacin. Dichas cifras deben ser recogidas y ser objeto de discusin. La comparacin de eficacia externa con otras organizaciones da origen a procesos de aprendizaje fructuosos al descubrir los/las participantes que se puede ejecutar la misma labor de manera completamente distinta. La observacin de la eficacia relativa aguza la vista, a fin de descubrir el valor de los aspectos invisibles, difcilmente cuantificables: la calidad. Aquello que, a primera vista y a corto plazo, parece ineficaz, puede resultar de gran significacin para el xito global del proyecto a largo plazo. Por consiguiente, un Monitoreo de la eficacia, llevado a cabo con mucha circunspeccin, puede ser de gran utilidad para una discusin sobre los valores fundamentales.
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R 03: Benchmarking
Aplicacin en el ciclo del proyecto
1 Fase de planificacin 2 Ejecucin 3 Una vez concluido el proyecto Aplicaciones repetidas
En la produccin de bienes o en la prestacin de servicios tcnicos, se imponen, cada da ms, normas universalmente aplicadas para fijar el nivel de calidad a alcanzar. La cuestin de saber qu prestaciones merecen el calificativo de buenas se plantea hoy en el campo social y de la formacin. Sin embargo, el problema de la medicin es un poco ms complicado aqu. Para los proyectos de la cooperacin internacional, donde se trata de apoyo, asesoramiento y procesos de aprendizaje, no existen tales definiciones de calidad. Probablemente, nunca se podrn fijar. En lugar de una definicin absoluta, el Benchmarking apunta a una comparacin relativa. En el Benchmarking, un proyecto o programa excepcional con objetivos, medios y condiciones marco similares puede servir de punto de comparacin. Las personas concernidas buscan los parmetros y procesos ms importantes (estrategias exitosas, objetivos fijados, mtodos, organizacin del trabajo y procedimientos) que servirn, entonces, de instrumentos de medida (o Benchmarking) para su propio proyecto, y con los cuales deben medirse. El Benchmarking puede referirse no slo a los resultados y a los procesos, sino tambin a los efectos. Sin embargo, el primer plano lo ocupa sin duda la comparacin de los resultados en base a los mismos objetivos y a los procesos internos de prestacin de servicio. Proyectos coronados de xito, documentados con indicadores de xito (best practices), como los publicados por el Banco Mundial para ciertos sectores, pueden resultar de gran utilidad para lanzarse en el Benchmarking. Instrumentos El Benchmarking, que se apoya en un proyecto o programa diferente, pero comparable, puede realizarse segn los siguientes pasos: 1) Formacin de un Equipo de Benchmarking (grupo de trabajo) en el propio proyecto/programa. Sus miembros representan las labores clave y provienen de niveles jerrquicos distintos. 2) Dicho equipo establece, en virtud de su propia planificacin de proyecto, qu aspectos y magnitudes se pueden comparar. Luego, el equipo busca el proyecto o programa contraparte con el que desea efectuar el Benchmarking. 3) El equipo visita a la contraparte, observa y documenta resultados y procesos. En el intercambio de informacin se descubren los puntos fuertes y los puntos flacos, las ventajas y las desventajas.
Manzanas y peras El xito del Benchmarking depende de si tiene lugar entre proyectos/programas realmente comparables.
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4) El equipo crece por los/las representantes de la organizacin contraparte. Conjuntamente, seleccionan dimensiones variables apropiadas (indicadores) para proceder a la comparacin. De existir diferencias en cuanto a los medios (lado input), definen dimensiones medias o cocientes comparables. 5) El equipo agrandado resume el resultado en un breve informe de Benchmarking. ste se somete a discusin en ambos/as proyectos/organizaciones y eventualmente se completa antes de que se convierta en la base comn del Monitoreo. He aqu algunas preguntas ligadas al Benchmarking: Indicaciones especiales Benchmarking significa mutua cooperacin y aprendizaje comn con otros proyectos /programas. En virtud de la complejidad de los proyectos de cooperacin internacional, se aconseja aplicar el Benchmarking en primer lugar a un reducido nmero de aspectos de un proyecto. Ejemplo: formacin de grupos de pequeo crdito. El Benchmarking requiere el apoyo activo, no slo la tolerancia, de la Direccin de los proyectos y de las organizaciones participantes. Estamos en capacidad de comparar resultados y procedimientos sin ideas preconcebidas? Sabemos qu aspectos deseamos comparar? Estamos seguros que comparamos cosas comparables? Cules son las diferencias ms sobresalientes? Cul es la relacin entre los esfuerzos desplegados para el Benchmarking y el resultado efectivo? Finalidad El Benchmarking es una forma estructurada de intercambio de experiencias que permite comparar resultados y procedimientos. Ensancha el ngulo visual ms all de las fronteras del propio proyecto/programa. De esa manera, se inicia un aprendizaje organizacional en las dos contrapartes. La comparacin sistemtica con otro proyecto u otra organizacin posee la ventaja de que est ligada a la prctica: objetivos, prestaciones, procedimientos, organizacin del trabajo y los mtodos no tienen nada que ver con la montona teora. Por otro lado, el Benchmarking tropieza con la contradiccin de que el propio proyecto, la propia organizacin representan un caso especial: En nuestro proyecto, todo sucede de otra manera! Este escepticismo slo se puede vencer por etapas, comenzando por un Benchmarking muy simple, limitado un reducido nmero de dimensiones de comparacin.
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4.2 Monitoreo de los procesos : P 04 P 08
Resultados Procesos Impacto Contexto
Como hemos explicado en el captulo 3 de este cuaderno, la necesidad de un Monitoreo de los procesos surge generalmente del Monitoreo de los resultados. En este ltimo, observamos y medimos si y en qu medida hemos alcanzado los objetivos fijados. En el Monitoreo de los procesos, por el contrario, nos interrogamos cmo hemos logrado los resultados. En otros trminos, observamos nuestro propio trabajo, con el que contribuimos al logro de los objetivos. Observamos cmo, en el marco de un proyecto o de un programa, efectuamos las prestaciones. Ya en el primer cuaderno hicimos la distincin entre los diversos tipos de procesos, basndonos en el ejemplo de explotacin forestal comunitaria: procesos de prestacin, de cooperacin y de aprendizaje. En la realidad los tres estn ntimamente ligados. A fin de distinguirlos, nos planteamos determinadas preguntas en la prctica: Procesos de prestacin Reparticin de tareas: cmo est repartido actualmente el conjunto de las tareas del proyecto/programa entre las diferentes organizaciones contraparte? Cmo lo repartimos nosotros en base a la experiencia adquirida? Comunidad de trabajo: cmo es la red de relaciones de la comunidad de trabajo proyecto? cmo, en el marco de un proyecto, se efectan los intercambios de prestaciones convenidas en cantidad y en calidad? Cooperacin Clarificacin de roles: cules son nuestras expectativas recprocas en calidad de contraparte de un proyecto/programa comn? cmo explicamos las expectativas recprocas que cambian durante el perodo de la colaboracin? cmo nos ponemos de acuerdo? Dinmica relacional: cmo evolucionan los lazos de cooperacin a lo largo de la colaboracin? en qu debe concentrarse el Monitoreo? Procesos de aprendizaje Resistencia ante el cambio: dnde se sitan los obstculos para el aprendizaje? cmo allanarlos?
Proceso de prestacin Proceso de aprendizaje
Cooperacin
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Los procedimientos e instrumentos para el Monitoreo de los procesos se distinguen de los del Monitoreo de los resultados: se trata de procedimientos de acompaamiento que se pueden aplicar de manera repetida con las personas participantes para dirigir su atencin hacia el pilotaje de dichos procesos. Por esa razn, la frontera entre observar y pilotar es muy permeable en el Monitoreo de los procesos: comenzamos a pilotar porque observamos nuestro trabajo.
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P 04 Reparticin de tareas
La reparticin de tareas entre las contrapartes de un proyecto es inherente a toda planificacin. Ahora bien, como el contexto y toda organizacin contraparte experimentan cambios constantes, la reparticin de tareas convenida se debe someter a una verificacin peridica y, de ser necesario, adaptarla a la nueva situacin. De esa manera, la reparticin de tareas se convierte en un tema del Monitoreo de los procesos. He aqu un ejemplo: Desde hace dos dcadas, COSUDE financia un proyecto de cooperacin cientfica en biotecnologa entre institutos indios y suizos. Entre tanto , no slo los institutos, sino tambin las prcticas de investigacin han sufrido profundos cambios en India y en Suiza. A ello hay que aadir que, desde principios de los 90, India se ha convertido en un espacio econmico abierto. Hasta entonces, las empresas e investigadores indios estaban ampliamente protegidos de la competencia internacional. Durante este perodo, la reparticin de tareas entre las contrapartes ha cambiado sensiblemente y seguir cambiando en los prximos aos. El Joint Programme Committee, bajo la direccin del secretario de Estado indio, se ha visto y se ve confrontado a preguntas como stas: Quin debe asumir la responsabilidad de formular el proyecto de investigacin nicamente los institutos indios o tambin los institutos suizos? Si los dos, qu peso debe tener cada parte? Ante quin deben responder de su trabajo los investigadores en India y en Suiza, slo ante el Departamento de biotcnica o ante COSUDE? O nicamente ante la contraparte en el pas respectivo? Los institutos de investigacin indios deben limitarse nicamente al aspecto cientfico y confiar a la industria los desarrollos tcnicos que sus investigaciones han permitido? O deben ocuparse ellos mismos de dichos desarrollos? Los institutos de investigacin indios deben adquirir ellos mismos sus aparatos y probetas en el mercado internacional o debe apoyarles en esa penosa tarea administrativa la Direccin suiza del programa?
1 Fase de planificacin 2 Ejecucin 3 Una vez concluido el proyecto Aplicacin repetida Los proyectos consisten en un sistema de cooperacin que parte del supuesto que las contrapartes contribuyen a la resolucin de una tarea global.
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Por experiencia, sabemos que organizaciones similares se entienden bien. En otros trminos, tienden a proyectar sus costumbres en las otras organizaciones. La lgica administrativa vertical de un servicio estatal, la voluntad de rentabilidad de una empresa comercial, la orientacin ideolgica de una organizacin sin fines de lucro o la significacin de la influencia poltica de una asociacin son caractersticas esenciales que ya, en la reparticin de tareas, son un indicio de dificultades en la cooperacin futura.
La experiencia en ste (y otros muchos programas) muestra que no existe una respuesta panacea para la reparticin de tareas en un proyecto comn. Las contrapartes estatales o privadas, indias o suizas, se reparten siempre los papeles en funcin de sus capacidades (cambiantes). El grado del logro del objetivo revelar si la reparticin era correcta. Instrumentos Existen diversas opciones para el Monitoreo de las tareas. Se puede realizar en comn con las contrapartes o por contraste. En el segundo caso, las contrapartes evalan por separado la reparticin de tareas y eventualmente formulan nuevas propuestas. Este procedimiento basado en el contraste corresponde al principio de la separacin de perspectivas. Dicho procedimiento posee la ventaja de no allanar precipitadamente las diferencias que podran convertirse ulteriormente en fuente de conflictos. No obstante, este mtodo presupone que las contrapartes son capaces de llegar a un consenso. Que las contrapartes evalen la reparticin de tareas juntas o por separado, se recomienda proceder por etapas como a continuacin: Paso 1: descripcin de la tarea global En qu consiste la tarea global a la que contribuyen las contrapartes participantes durante el perodo X (fase, duracin del proyecto)? Qu tareas parciales se pueden definir a partir de la tarea global?
Tarea parcial 1 Objetivo comn Tarea parcial 3
Tarea parcial 5
Tarea parcial 2
Tarea parcial 4
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Paso 2: crtica de las tareas Cmo se ha resuelto hasta hoy la reparticin de tareas parciales? Con qu resultado en materia de calidad y de eficacia interna? (Personal, tiempo, recursos) Cules han sido los factores y obstculos fuente de problemas y cuellos de botella? Qu exigencias mnimas se requieren para cada una de las tareas parciales? (Desde el punto de vista de personal, econmico y tcnico) Paso 3: Reparticin de tareas En base a las exigencias de personal, econmicas y tcnicas, qu contrapartes u organizaciones estn en capacidad de asumir nuevas/otras tareas parciales? Lo desean? Qu experiencia poseen? (lados fuertes y potencial de desarrollo) Qu experiencia poseen estas organizaciones en el campo de la cooperacin? Qu estn dispuestas a hacer para que la cooperacin funcione? Qu apoyo, limitado en el tiempo, requieren para llegar a ser eficaces? Finalidad La verificacin de la reparticin de tareas tiene una doble finalidad: orienta de nuevo a la contraparte hacia la tarea comn y dirige la atencin hacia soluciones realistas en el momento dado. En comparacin con el anlisis de los problemas y de los dficits, la verificacin peridica de la reparticin de tareas posee la ventaja de que llama la atencin sobre los potenciales y las visiones de futuro.
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P 05: Definicin de los roles
La verificacin de la reparticin de tareas exige a menudo una definicin de roles. Cul es la distincin entre tarea y rol? La tarea est definida con precisin: se debe efectuar cierta prestacin, p.ej., suministrar semillas o garantizar medios presupuestarios. El rol, en cambio, es ms sutil y dice en calidad de qu cumplo mi misin: como jefe, como colega, como comandanteo como interlocutor, como administrador o como prestador de servicios. Durante la cooperacin, observamos que los roles cambian constantemente. Esta dinmica se debe a nuevas expectativas, al cambio de exigencias y de competencias, a relaciones asimtricas, a distorsiones en la comunicacin y al cambio en las relaciones de poder, que no podemos prevenir. Ahora bien, los roles son negociables. Por consiguiente, la definicin peridica de los roles forma parte del inventario bsico del Monitoreo de los procesos. Las tres preguntas clave al respecto son: qu esperan de nosotros los dems? qu esperamos de los dems? qu esperamos de nosotros mismos? Instrumentos Paso 1: representacin de las expectativas La siguiente matriz permite a los/las representantes de las organizaciones contraparte (aqu: A, B, C, D) representar grficamente no slo lo que esperan de las otras partes, sino tambin su propio perfil (casillas oscuras en diagonal).
Organizacin espera de organizaciones A B C D A B C D
1 Fase de planificacin 2 Ejecucin 3 Una vez concluido el proyecto Aplicaciones repetidas En la mayora de los casos, no podemos simplemente definir los roles de una vez por todas y olvidarnos del asunto. En el transcurso de la cooperacin, es necesario negociar los roles, ya que las contrapartes cambian durante la cooperacin.
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Paso 2: Discusin Comprendemos las expectativas de las otras contrapartes? Con qu expectativas estamos de acuerdo? Con cules estamos en desacuerdo? Es compatible con nuestro propio perfil la tarea parcial que nos ha sido confiada (casillas oscuras en diagonal)? Qu es indispensable y necesario para el desempeo de su propio rol? Esperamos demasiado/demasiado poco de los otros? La imagen que los otros tienen de s mismos corresponde a lo que esperamos de ellos? Las contrapartes poseen los medios y los mtodos para responder a las expectativas? En qu consisten nuestras exigencias mnimas para el cumplimiento de la tarea asignada? Paso 3: Gestin de conflicto En general, la clarificacin de las preguntas arriba formuladas revela conflictos, cuyas razones profundas no emergen a la superficie. Entre otras, tenemos el miedo a la prdida de poder, las rivalidades y la desconfianza, la negacin de las competencias profesionales, etc. La clarificacin de los roles puede contribuir a aclarar y resolver dichos conflictos cuando se logra escuchar al otro, aceptar las expectativas de los dems y buscar, en lo posible, soluciones prcticas. Haciendo eso, nos concentramos en una sola relacin, que los/las participantes (aqu: A y B) desean aclarar. (a) En primer lugar, los/las representantes de ambas organizaciones A y B se plantean solos (separacin de perspectivas) las siguientes cuatro preguntas:
Gestin de conflicto entre A y B
Relevancia de la relacin: qu importancia concedemos a la relacin? Implicacin personal: quin se relaciona con quin? Compromisos: qu acuerdos y convenios rigen la relacin establecida? Flujo de informacin: qu hacemos para que circule la informacin?
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Al respecto, es importante que las dos partes utilicen los mismos criterios para evaluar su relacin, p.ej.: Medida para la relevancia relativa de la relacin: nmero y frecuencia del intercambio de bienes y de prestaciones en comparacin con la prestacin global propia. Medida para la implicacin personal: nmero de colaboradores/as en contacto directo/indirecto con las otras organizaciones. Medida para la calidad del compromiso en la relacin: convenios orales y escritos, contratos, compensaciones, condiciones de resolucin de contratos, sanciones. Medida para el flujo de informacin: (dispositivo de informacin e interseccin entre las organizaciones A y B): disponibilidad y proximidad de los/las interlocutores/as, regularidad del intercambio de informacin, despliegue de medios auxiliares tcnicos para el intercambio de informacin. (b) Las dos presentaciones son comparadas una con la otra. Esta comparacin de las distintas experiencias y percepciones se convierte en un proceso de clarificacin que conduce o a mejoras prcticas o a una redefinicin de la relacin. En el segundo caso, tambin es posible la ruptura unilateral o bilateral de la relacin. Finalidad La clarificacin peridica de los roles es un instrumento eficaz que permite observar y mantener el espritu o el contexto efectivo de un trabajo de cooperacin: hablamos de expectativas satisfechas o no satisfechas, de expectativas que se pueden satisfacer y de expectativas que no se pueden satisfacer. Una de las principales exigencias prcticas que planteamos a un procedimiento coordinado consiste en poner en claro peridicamente la cuestin.
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P 06: Ilustracin del modelo relacional
Los proyectos de la cooperacin internacional son comunidades de trabajo compuestas de diversos actores y actrices: se producen y se intercambian prestaciones y bienes entre, p.ej., municipios, grupos de usuarios/as, una cooperativa, la administracin de un distrito y una organizacin no gubernamental. Cuantos ms actores y actrices participen, ms importante es ilustrar peridicamente el modelo relacional que se ha establecido en el transcurso del tiempo o el que las partes desean instaurar. Instrumentos Paso 1: Red relacional En el marco de un taller en el que estn representados/as los/las principales actores/actrices, las organizaciones participantes (aqu: A hasta B) elaboran una representacin grfica de sus relaciones. Entre qu organizaciones existen relaciones? El hilo que une a las dos contrapartes no tiene por el instante otro significado que ste: entre ambas existe una relacin. En qu consisten las relaciones? En qu consisten los intercambios? El crculo sobre la lnea de las relaciones es el smbolo agrandado del canal de relacin; all se inscribe qu se intercambia.
1 Fase de planificacin 2 Ejecucin 3 Una vez concluido el proyecto Aplicaciones repetidas Como la estructura cambia en el curso de la cooperacin, debemos plantear la cuestin de la relacin entre las organizaciones a intervalos regulares.
Paso 2: Contenido de la relacin El contenido de la relacin se indica en cada crculo (canal de relacin) mediante smbolos simples. Naturalmente, existe un sinfn de posibilidades. Los/Las participantes del taller deben decidir ellos mismos qu es importante para ellos. A continuacin, una lista de ejemplos: 33
No es necesario indicar todos los tipos de relacin. A menudo, es suficiente un primer acercamiento para aclarar la cuestin.
A B Relacin de prestacin: la organizacin A ha efectuado prestaciones o suminstrado bienes a la organizacin B. Relacin comercial: los intercambios entre la organizacin A y la organizacin B estn regidos por la oferta y la demanda. Relacin jurdica: existe una relacin contractual formal entre las organizaciones A y D que regula el intercambio de informacin, de bienes y de prestaciones.
u Relacin de informacin: se intercambia regularmente informacin entre las organizaciones B y E, sin que exista otro tipo de relacin. Relacin interpersonal: existen lazos estrechos entre las organizaciones C y E. D > C Relacin de poder: existe un declive de poder entre las organizaciones D y C, que consiste en que la organizacin C no puede sustraerse voluntariamente a la influencia de la organizacin D. La prctica ha demostrado que es til distinguir tres tipos de prestaciones: prestaciones materiales: bienes, dinero y transporte Know how: informacin, asesoramiento, formacin, planificacin, investigacin y desarrollo Reglamentacin y coordinacin: leyes, normas, control, coordinacin de la reparticin de tareas Despus de ilustrar los contenidos relacionales, se pueden profundizar ciertos tipos de relaciones. El siguiente ejemplo lo ilustra mediante las relaciones de prestacin. Indicamos en una matriz quines efectan las diferentes prestaciones y los/las destinatarios/as de dichas prestaciones (aqu: P-1, P-2, P-3). En el caso de organizaciones miembro, p.ej. cooperativas y asociaciones, tenemos que tener en cuenta que los propios miembros no slo efectan prestaciones sino que son tambin los/las destinatarios/as de dichas prestaciones.
Organizacin efecta prestaciones a las organizaciones P-1 P-2 P-3 P-1 P-2 P-3
Mientras los/las participantes del taller observan y discuten la matriz acabada, pueden salir a la superficie prestaciones dobles y fuentes de conflictos. Este Monitoreo permite el pilotaje consciente de la accin.
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Finalidad En la planificacin, las redes de cooperacin son a menudo tejidas de manera muy compleja y pierden la orientacin hacia el objetivo debido a tantas interfases. El estudio regular de la estructura reticular y de los intercambios de prestaciones pone de manifiesto las relaciones complejas entre las organizaciones. El Monitoreo facilita la simplificacin progresiva de las relaciones y la orientacin hacia la clientela y contribuye al mejoramiento continuo de la cooperacin.
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P 07: Dinmica relacional
Cuando se ha configurado un sistema de cooperacin en base a una reparticin planificada de tareas y que las labores de coordinacin estn definidas, la estructura pone en marcha la cooperacin prctica. Hablamos de dinmica relacional. Eso significa que las tareas definidas previamente y los compromisos contrados experimentan cambios. Las organizaciones que al respecto no reaccionan de manera flexible, sino formalmente, pronto ponen trmino a la cooperacin o intentan imponerse en detrimento de la contraparte. Para evitar esa tendencia desfavorable o corregirla si posible, es necesario que el Monitoreo aguce la vista, a fin de detectar las fuerzas de cambio en un sistema de cooperacin y que, de ser necesario, deje a las contrapartes analizar ellas mismas sus relaciones. Para ambos casos, proponemos indicadores.
Instrumentos A Deteccin de las fuerzas de cambio Las cinco tendencias expuestas a continuacin entraan fuerzas de cambio. 1 Lagunas en la informacin Cuando la preparacin y el intercambio de informacin no se basan en convenios aceptados, surgen desequilibrios y desconfianza. Las lagunas en la informacin se colman con todo tipo de fantasas sobre la contraparte; disminuyendo as la recproca previsibilidad y la confianza. 2 Cambio en las relaciones de poder Durante la cooperacin, cambian la influencia y las relaciones de poder. Ello da origen a rivalidades y a competencia. Cuando las tensiones degeneran en un conflicto que amenaza con convertirse en un juego de perdedores-ganadores, entonces podran retirarse los posibles perdedores, pese a lo importante que pudieran ser para otras contrapartes de la cooperacin. 3 Actitud de control Cuando algunas organizaciones se sienten controladas por contrapartes ms poderosas y que se impone un modelo de comportamiento vertical, las contrapartes ms dbiles renuncian a la cooperacin.
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Si una de las contrapartes asume una tarea de coordinacin, cambian automticamente las relaciones de poder y de influencia. Se plantean las siguientes preguntas: la organizacin coordinadora goza de la aceptacin necesaria de la otra organizacin? la organizacin coordinadora dispone de la capacidad necesaria y de los recursos apropiados para asumir su tarea de comunicacin? qu cambios se esperan en las relaciones de poder? qu decisiones debe votar la organizacin coordinadora con todas las organizaciones participantes?
4 Injerencias Una organizacin considera que otra se inmiscuye en sus asuntos internos y como consecuencia se retira del proceso de cooperacin. 5 Grupos consolidados A lo largo de la cooperacin se forman nuevas alianzas entre las contrapartes. Dichas alianzas constituyen una amenaza para los otros miembros ya que stos son excluidos por el nuevo grupo. Este fenmeno puede conducir a un desmoronamiento y a una recomposicin de la red de cooperacin. Se deben mantener y fomentar constantemente sistemas de cooperacin, tales como los que aparecen en los proyectos de cooperacin internacional. Si interviene una u otra de dichas tendencias, ello puede poner en grave peligro la cooperacin. El aspecto en cuestin, p.ej., el intercambio de informacin, debe ser objeto de un anlisis profundo, con el fin de saber cmo estrechar los lazos de cooperacin. B Anlisis de la relacin Es importante que los/las participantes mismos/as procedan al estudio necesario. Para ello, se puede aplicar el siguiente procedimiento: Paso I: separacin de perspectivas Se invitan a las diversas contrapartes de la cooperacin (organizaciones) para que, en base a sus experiencias y apreciaciones, clarifiquen su relacin. Cada una forma un grupo de trabajo en el que estn representadas la Direccin y las personas que se ocupan directamente de la cooperacin, es decir, que estn en contacto con las otras organizaciones. Los pasos 2 y 3 siguientes se dan por separado, es decir, con grupos de trabajo distintos de las diferentes organizaciones participantes (separacin de perspectivas!). Paso 2: criterios Se ilustran los siete criterios siguientes con un enunciado formulado de manera positiva. Se pueden adaptar a la situacin y ponderar con un factor de 1 a 3. Cul de los siete enunciados reviste especial importancia para nuestra colaboracin? Qu criterio falta? Qu criterios son ms importantes que otros segn nuestra experiencia?
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Criterios 1 Estipulacin de objetivos Fijamos peridicamente objetivos en comn. 2 Convenio Concertamos, oralmente y por escrito, inequvocos y claros acuerdos sobre derechos y obligaciones. 3 Respecto del convenio Nos atenemos a los acuerdos convenidos o anunciamos a tiempo toda divergencia. 4 Ventajas Sacamos provecho de la cooperacin. 5 Confianza Informamos activamente sobre nuestras intenciones. 6 Comunicacin Designamos interlocutores/as, reaccionamos lo ms rpido posible, y ponemos a disposicin los medios de comunicacin adecuados. 7 Conflictos Abordamos los conflictos a tiempo y directamente y hacemos propuestas para resolverlos.
En la evaluacin, el clima de la discusin depende del nfasis que se haga en las analogas y puntos de vista convergentes. En general, la clarificacin de las preguntas de comprensin conduce a una comparacin de las distintas interpretaciones de la relacin.
Paso 3: Evaluacin Los grupos de trabajo siguen trabajando con la lista de criterios que han establecido y ponderado. Asimismo, evalan su relacin con las otras organizaciones y completan el perfil de relacin con ejemplos y observaciones.
Criterios y ejemplos 1 Estipulacin de objetivos p.ej. 2 Convenio p.ej. 3 Respeto del convenio p.ej. 4 Ventajas p.ej. 5 Confianza p.ej. 6 Comunicacin p.ej. 7 Conflictos p.ej. ++ +
Paso 4: Discusin y anlisis Los grupos de trabajo se exponen mutuamente sus criterios, su ponderacin y el perfil de la relacin e ilustran la evaluacin con ejemplos. La evaluacin se puede tambin resumir en un nmero global donde se expresen los grados de intensidad en valores de 1 a 4.
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Diferencias notables son sntomas de conflictos en germen. Sin embargo, un desequilibrio no se debe corregir automticamente, ya que relaciones asimtricas complementarias pueden resultar absolutamente funcionales. En el plan de accin, las contrapartes establecen las medidas que desean adoptar para mejorar la cooperacin. Finalidad El Monitoreo de la dinmica relacional contribuye a preservar, armonizar y mejorar la cooperacin. En primer lugar, la observacin continua se puede focalizar en las tendencias crticas. Relaciones individuales o conflictuales importantes se pueden abordar mejor en un proceso de acercamiento mutuo, mejorar y tambin romper por motivos fundados.
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P 08: Toma en consideracin de la resistencia
Todo programa y todo proyecto persiguen cambios. Muchos desean dicho cambio; otros, por el contrario, temen posibles inconvenientes. La resistencia ante el cambio es, pues, un fenmeno natural. Sin oposicin, no hay ningn aprendizaje ni ninguna transformacin. La resistencia emite una seal. De esa manera, se nos informa que no hemos incluido en nuestras reflexiones a ciertas personas o ciertos elementos. El objetivo es anticipar la resistencia, a fin de prevenir lo que se pueda evitar. La labor del Monitoreo es, pues, detectar y comprender la resistencia lo ms pronto posible. De ese modo, se crean las condiciones necesarias para las decisiones de pilotaje. Si nosotros/as, como responsables de un proyecto de cooperacin internacional, sabemos y comprendemos cundo y dnde se forman las resistencias, estaremos en mejores condiciones de tomar soluciones realistas. Instrumentos y procedimientos Paso 1: detectar las resistencias Tomemos como ejemplo (vase la parte I) el Proyecto de explotacin forestal comn. Durante la reunin del grupo de usuarios/as, el asesor nota que la nica mujer presente se ajusta an ms el chal a los hombros al constatar que su intervencin no haba tenido eco alguno ante el presidente de la reunin. Ella se refugia en su interior, retira su energa del proyecto y ejerce una resistencia pasiva. El alcalde procede diferentemente durante la asamblea del grupo de usuarios/as: argumenta. No acepta otra postura contraria a su opinin personal. Dispone de poder y se siente lo suficientemente seguro para permitirse dicha actitud. El responsable del proyecto le comunica al asesor de qu otras maneras la Administracin de Aguas y de Montes se opone al proyecto. Por una parte, la Administracin consideraba que la proteccin colectiva del bosque era contraria al inters nacional y que, por consiguiente, haba que disolver el proyecto. Por otra parte, el exceso de formalismo haba frenado a menudo el avance del proyecto. La dinmica del grupo de usuarios/as corra el riesgo de resquebrajarse a consecuencia de estas resistencias abiertas u ocultas de las autoridades. Cuando el responsable del proyecto toma cita con el funcionario competente de Aguas y Montes, se le deja esperar una hora en la sala de espera para luego anunciarle que el jefe de servicio de Aguas y Montes est enfermo y que se excusa. El responsable del proyecto no ha contado con esta (quizs incluso inconsciente) oposicin. 40
abierta
activa
Estos ejemplos muestran la gran variedad de resistencias existentes. Las formas aqu aludidas se pueden clasificar en los siguientes campos que confluyen unos en otros. Uno de los campos de oposicin va de la resistencia activa (hacia el exterior) a la resistencia pasiva (introversin). El alcalde y los funcionarios forestales representan la primera tendencia; la mujer tmida y el funcionario enfermo, la segunda. Otro campo de oposicin se sita entre la resistencia abierta y la resistencia oculta. La Administracin de Aguas y Montes ha recurrido a ambas formas (argumentacin poltica y burocrtica). El alcalde toma posicin activa y abiertamente, pero oculta sus intenciones personales. La mujer no ve otra opcin que ocultar su contradiccin. nicamente un observador atento percibir el malestar que se refleja en su posicin incmoda, en cuclillas, o apoyndose ora en una pierna ora en otra. Estas indicaciones sobre las diversas formas de oposicin no deben hacer creer que las resistencias se pueden esquematizar. Su objetivo es poner de manifiesto la necesidad de una esmerada observacin para detectarlas. Cuanto ms les prestemos atencin, ms conscientes estamos de ellas. Al respecto, no disponemos de ningn instrumento de Monitoreo eficaz, pero nos podemos ejercitar en la deteccin de dichas resistencias. Nos encontramos, en el estricto sentido del Monitoreo, en contacto con una realidad compleja. Paso 2: comprender las resistencias A fin de adoptar decisiones de pilotaje racionales, es importante no slo conocer las resistencias, sino tambin comprenderlas lo mejor posible. Desafortunadamente, tampoco aqu existe instrumento tcnico alguno que nos facilite la tarea. Debemos, sobre todo, recurrir a nuestra disposicin de escucha y a nuestra intuicin. Para ello, se puede aplicar el principio de separacin de perspectivas (vase pg. 9).
pasiva
oculta
La resistencia pasiva se expresa verbalmente o retardando los procesos.
La resistencia oculta se expresa, en parte, con argumentos tpicos1).
1)
Vase cuaderno temtico sobre la Autoevaluacin Espejito, Espejito que me ves COSUDE/1990
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Estas facultades se pueden aplicar fundamentalmente de dos maneras: Mediante el dilogo directo: el responsable del proyecto Explotacin forestal colectiva puede intentar entablar un dilogo personal y profundo con la mujer tmida, miembro del comit del grupo de usuarios/as. Si no en el primer intento, en el segundo o quizs en el tercero, el responsable del proyecto sabr qu preocupa a esta mujer (y a muchas otras mujeres) en el marco de dicho proyecto, comprender mejor los temores y reservas de la mujer y obtendr mayor informacin sobre las autnticas relaciones de poder en el seno del municipio. Este enfoque ser decisivo para sus propias decisiones sobre el pilotaje del proyecto. Es difcil manejar la resistencia oculta. Al sacarla a la luz, podemos abordar abiertamente problemas y conflictos para mejor remediarlos. Ello requiere disponibilidad y suficiente tiempo. Al mismo tiempo, el responsable del proyecto puede intentar animar a la mujer (y a otras como ella) a expresar sus reservas ante el comit en el momento oportuno. El simple hecho de que alguien se interese por la resistencia oculta puede reforzar la confianza en s de las personas concernidas y alentarlas a expresar su oposicin abiertamente. Mediante el dilogo indirecto: si el responsable del proyecto siente que no lograr una entrevista personal con el jefe de Aguas y Montes, intentar, durante su prxima visita a la capital, sostener una entrevista privada con un funcionario que conoce en el Ministerio. Comprende ste mejor dnde les aprietan los zapatos a los inspectores de montes del distrito? Existen, adems de las razones conocidas, otros motivos que explican la resistencia de la Administracin en ese distrito? El alto funcionario sabe cmo hacer frente a esa oposicin razonablemente? Ninguna de estas dos posibilidades garantiza el xito. Ambas entraan una posibilidad de aprendizaje. No obstante, existen oposiciones que no se pueden vencer; debemos aprender a vivir con ellas. Finalidad Los proyectos que persiguen cambios desencadenan conflictos no slo en los/las propios/as participantes, sino tambin entre ellos/as mismos/as. Dichos conflictos son percibidos como resistencia al cambio. Quien sepa observar y comprender las formas abiertas y discretas en las que se expresa la oposicin, podr, no slo adaptar el cambio a las circunstancias y capacidades de los/las participantes, sino tambin pilotar.
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4.3 Monitoreo del impacto: I 09 I 10
Proyecto
El Monitoreo del impacto se interesa por los efectos socioeconmicos y ecolgicos de un proyecto o de un programa. Los efectos que transcienden los objetivos perseguidos y los resultados esperados. Dichos efectos, deseados o no, se manifiestan ya durante el desarrollo del proyecto o nicamente concluido ste. Por ese motivo, ya es posible elaborar un Monitoreo del impacto durante el transcurso del proyecto, pero a menudo se debe proseguir una vez terminado el programa o proyecto para permitir afirmaciones claras. El Monitoreo del impacto establece un puente entre los resultados y las correlaciones de los efectos en el contexto. Por eso, sirve ante todo para el pilotaje estratgico y la formulacin de la poltica para los futuros proyectos. El Monitoreo de los efectos se refiere slo a la planificacin, en la medida en que sta se interesa por los objetivos a largo plazo. Por de pronto, no podemos sino avanzar supuestos o hiptesis sobre los efectos deseados y los no deseados. Las repercusiones slo se hacen sentir con el tiempo y estn en interaccin con las influencias desfavorables y favorables del contexto. A menudo, el Monitoreo del impacto requiere muchos esfuerzos cuando transciende las correlaciones entre resultados del proyecto y transformaciones. La organizacin del Monitoreo del impacto debe, si las circunstancias lo requieren, convertirse en un acto independiente durante el desarrollo del proyecto. Es, p.ej., el caso cuando, a nivel de un programa, se crea una pequea comunidad de trabajo compuesta de asesores/as locales y externos/as para asumir labores de Monitoreo de diferentes proyectos. Adems, ello posee la ventaja de que se mantiene el conocimiento metodolgico adquirido y se sigue desarrollando. De ese modo, tambin se garantiza mejor el Monitoreo del impacto a largo plazo. Los procedimientos e instrumentos para el Monitoreo del impacto son idnticos a los del Monitoreo de los resultados: resumen de informacin en cuadros y secuencias temporales, Benchmarking, etc. Sin embargo, el acometimiento del Monitoreo del impacto difiere fundamentalmente. Aqu, el primer paso consiste en formular las hiptesis de impacto. Con estos supuestos sobre posibles efectos, seleccionamos los campos de observacin, que examinamos peridicamente a la luz de indicadores.
El Monitoreo del impacto se distingue de otras formas de Monitoreo por la larga duracin del perodo de observacin y por la estrecha relacin entre los efectos provocados por un proyecto y el contexto.
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I 09: Hiptesis de impacto
Con la formulacin de hiptesis de impacto, determinamos los elementos a los que deseamos dirigir nuestra atencin. En vista de los muchos posibles efectos, visibles o invisibles, es necesario seleccionar campos de observacin en base a los objetivos de la planificacin del proyecto. Nos preguntamos: qu efectos deseados o no deseados observamos ya en la actualidad o son imaginables en el futuro? A fin de no caer en consideraciones unilaterales, es importante, desde el punto de vista metodolgico, distinguir las perspectivas de los/las participantes cuando se efecta la crtica de los objetivos: qu piensan las campesinas? qu piensan los/las funcionarios/as del Servicio de Aguas y Montes? qu piensa la poblacin anciana? qu piensan los jvenes de la regin? qu provecho saca el personal del proyecto del proyecto mismo? Los efectos deseados y los no deseados pueden tener repercusiones, incluso una vez logrados el objetivo del proyecto y la finalidad. Instrumentos y procedimientos 1: Cuadro sinptico de las hiptesis Un proyecto de construccin de carretera nos permite mostrar cmo las hiptesis se convierten en objetivo y en finalidad y cmo se clasifican. Objetivo: carretera bien mantenida y transitable durante muchos aos de un punto A a un punto B
Hiptesis de impacto para este objetivo desde la ptica del Ministerio de finanzas deseado ptica de la poblacin local Aumento masivo de migracin temporera hacia la capital Los gastos de mantenimiento aumentan velozmente. Carga insoportable para el Estado ptica de los comerciantes Transporte y mercancas ms baratas ptica del Servicio de Aguas y Montes Mejor vigilancia forestal gracias a conexiones ms rpidas
no deseado
Mayor presinde la competencia
El mercado negro de la madera es ms lucrativo gracias al transporte en camin
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Finalidad: Mejoramiento de las condiciones econmicas para la poblacin/reduccin de la presin sobre el medio ambiente.
Hiptesis de impacto segn la finalidad desde la ptica del Ministerio de la planificacin deseado de la clase privilegiada Aumenta el precio del terreno cercano a carreteras. Posible especulacin en terrenos La migracin definitiva (xodo rural) cuando la gente olfatee el desarrollo del planning familiar Mayor voluntad de control de natalidad si se mejora el sistema sanitario La necesidad de control de natalidad disminuye si hay ms puestos de trabajo en la regin de la mujer en las regiones comunicadas Ms ingresos para la familia
No deseado
Menos disposicin en los hombres para trabajar en la agricultura. Ms carga de trabajo para la mujer.
2 Planificacin de un sistema de Monitoreo de impacto La elaboracin de hiptesis adecuadas de impacto no es tarea fcil y sobre todo exige mucho tiempo. Para facilitar esta labor, podemos recurrir al asesoramiento de especialistas externos/as, pero nunca debemos delegrsela. Los/Las actores/actrices de un proyecto poseen experiencia y conocimientos que deben fluir en el monitoreo del impacto. Adems, la reflexin sobre el posible impacto en los/las participantes pone en marcha un proceso de autoobservacin. En el siguiente programa, se exponen las diversas etapas necesarias para la formulacin de un sistema de Monitoreo de impacto: 1) Creacin de un grupo de trabajo Monitoreo del impacto: el grupo de trabajo se compone de 5 a 8 especialistas seleccionados/as en el seno de las organizaciones participantes en el proyecto, as como de asesores/as externos/as. Su misin es planificar y ejecutar las siguientes etapas. 2) Crtica de los objetivos: discusin, a nivel del grupo, de los distintos objetivos del proyecto. Elaboracin de hiptesis de impacto. Presentacin, clasificndola, por desarrollo econmico, recursos naturales, estructura social, administracin, etc. Duracin: 1 a 2 das. 3) Apertura y separacin de perspectivas: los miembros del grupo de trabajo sostienen breves entrevistas sobre el tema Cambios en nuestra regin con ciertos grupos afectados. Las hiptesis de impacto sirven de base para la discusin. Duracin: 2 a 4 das. 45
4) Taller sobre el Monitoreo del impacto: participantes: representantes de las organizaciones afectadas, asesores/as externos/as. a) Discusin de las hiptesis de impacto y delimitacin del sistema a observar (variante: elaborar una presentacin sistmica de las relaciones entre las hiptesis de impacto). b) Ponderacin y seleccin de los principales campos de observacin: cules son las principales relaciones entre los resultados del proyecto y el contexto? cules ejercen una fuerte influencia en el conjunto del sistema? ante cules reacciona rpido o lentamente el sistema? c) Indicadores y fuentes de informacin: de qu datos cuantitativos y/o cualitativos disponemos ya? qu datos debemos obtener, a fin de poder observar los efectos? Con qu mtodos podemos obtenerlos? Duracin: 2 a 4 das. 5) Informe: el grupo de trabajo resume los resultados del taller en un breve informe, que contiene las hiptesis del impacto y sirve de concepto de trabajo para el Monitoreo del impacto con un plan de informacin: quin busca qu informacin para quin y hasta cundo? a quin se debe transmitir dicha informacin? en qu forma resumimos los resultados del Monitoreo del impacto? cul es el lazo que une a este ltimo con el servicio encargado de los informes? quin coordina el Monitoreo del impacto? Finalidad El concepto para un Monitoreo del impacto se basa en las hiptesis de impacto, las cuales ilustran las repercusiones de un proyecto o de un programa en el contexto respectivo. Es conveniente que un proyecto comience con un sencillo Monitoreo del impacto con pocos campos de observacin que se pueda desarrollar ms tarde.
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I 10: Secuencias temporales y sondeos
Por regla general, el Monitoreo del impacto slo tiene sentido si se lleva a cabo peridicamente durante un largo espacio de tiempo. Los instrumentos abajo presentados completan el proceso de elaboracin basado en la formulacin de las hiptesis. No es sino en la aplicacin prctica donde se revelan sus puntos fuertes y sus puntos flacos. La observacin de efectos a largo plazo o de procesos lentos requiere tiempo. A menudo, los cambios no se constatan sino al examinar la situacin repetidamente a largos intervalos de tiempo como la aguja que marca las horas en nuestro reloj. La informacin recogida una sola vez, en un momento preciso, suministra datos mnimos. La manera ms fcil de un Monitoreo del impacto consiste en observar un reducido nmero de hiptesis en un lapso de tiempo prolongado y presentar los datos o imgenes en secuencias temporales. Esta pequea variante se puede desarrollar si se comprueba que ciertos grficos e imgenes no son suficientemente explcitos. Instrumentos y procedimientos 1: Grficos y fotografas Se puede recurrir a todas las formas de condensacin de informacin utilizadas en el Monitoreo de los resultados: diagrama de barras y curvas grficas que permiten representar con claridad todo cambio en el eje del tiempo, a las comparaciones entre espacios geogrficos o grupos sociales, etc. (ver R 01). En caso de proyectos y de programas con un influjo en el medio ambiente, como los proyectos de infraestructura o de recursos, conviene fijar los cambios mediante la imagen. A intervalos regulares, se fotografan los mismos puntos del paisaje, escogidos en lugares previamente definidos, p.ej., la misma casa, el mismo pueblo, superficies tiles para la agricultura, etc. La secuencia de imgenes nos proporciona numerosos datos sobre el desarrollo de los cambios fsicos visibles en el medio ambiente. Segn la fotografa seleccionada, es posible deducir cambios socioculturales y econmicos.
Fritz Berger
2: Mtodos de investigacin social emprica Para completar y diferenciar las afirmaciones globales de series fotogrficas, podemos recurrir a los mtodos de la investigacin social emprica: interviews estructuradas con grupos seleccionados, consultas con especialistas, sondeos, anlisis de hogares, evaluacin de biografas y de relatos contados oralmente.
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A menudo, la realizacin de sondeos requiere muchos esfuerzos y es exigente desde el punto de vista metodolgico. Tambin aqu se comienza con la formulacin de hiptesis de impacto y la delimitacin de las preguntas que de ello se derivan. Se han efectuado demasiados sondeos sin someter la formulacin de las preguntas a una slida crtica de las hiptesis, sin haber procedido a un test, sin grupos de control y sin una esmerada seleccin de las personas interrogadas. Se aconseja, pues, recurrir a especialistas, a fin de elegir los procesos ms apropiados en la gama propuesta por la investigacin social. La siguiente breve lista de chequeo para sondeos y entrevistas estructuradas es de gran utilidad para evitar errores garrafales: En qu hiptesis de impacto se basa el sondeo o la entrevista estructurada? Qu informacin cualitativa esperamos del sondeo? De qu otras fuentes de informacin independientes disponemos para verificar la fiabilidad del sondeo? El crculo de los/las sondeados/as est claramente delimitado? Es estadsticamente representativo? El grupo de control ha sido escogido independientemente de las personas interrogadas? Son todas las preguntas culturalmente razonables, apropiadas, concisas, claras y esenciales para la verificacin de las hiptesis? Hemos sometido las preguntas a un test? Hemos incluido preguntas de control? Es razonable la relacin entre la inversin en trminos de trabajo y el resultado esperado? Qu fuentes de error contiene el sondeo? Qu diferencias estadsticas debidas a las fuentes de error hay que tener presente en la evaluacin e interpretacin del sondeo? Cmo evaluaremos el sondeo? Con qu mtodos de evaluacin contamos? Las personas encargadas de efectuar el sondeo disponen de la preparacin y formacin necesarias?
Fritz Berger
Finalidad Si se aplican con cuidado y cautela, los mtodos de la investigacin social emprica constituyen un complemento importante para captar los efectos. Permiten estudiar y evaluar las transformaciones apenas perceptibles exteriormente (actitudes, perspectivas, opiniones).
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4.4 Monitoreo del contexto C 11 C 12
Proyecto
El contexto, en el sentido general de la palabra, no existe. Hay influencias favorables o desfavorables del contexto que actan en el desarrollo de un proyecto. Para un proyecto forestal, p.ej., son los precios de mercado de la madera de construccin, mientras que para una ingeniera forestal recin graduada es la situacin en el mercado de trabajo de los ingenieros graduados. Por contexto se entiende todo aquello que no ser influenciado directamente por el proyecto o programa, pero que suponemos que ejercer un influjo en el desarrollo del programa o del proyecto. Es evidente que hay que determinar el contexto relevante para cada programa y proyecto. El primer y decisivo paso para el Monitoreo del contexto consiste en delimitar y seleccionar un campo de observacin. Al respecto, se plantean las siguientes preguntas: Qu cambios de ndole econmico, social, poltico e institucional inciden en nuestro proyecto? Cun constante es la tendencia que juzgamos importante? Cules son los campos de tensin y de conflicto que debemos observar con ms precisin? En qu reconocemos que debemos examinar ms de cerca ciertos puntos? Qu riesgos corremos? Qu potencial u otras posibilidades se abren para inversiones de desarrollo modestas, pero bien calculadas? Cmo se transforma el contexto suizo? (recursos financieros, misin poltica y estado actual de las discusiones a nivel internacional, aceptacin por parte del pblico suizo). El Monitoreo del contexto se debe prolongar durante ciclos de observacin largos. El Monitoreo a corto plazo se pierde fcilmente en el torbellino de suposiciones y opiniones que determinan la actualidad cotidiana. En la delimitacin y seleccin del contexto, se aconseja trabajar hombro a hombro con todas las personas concernidas, agrupndolas segn las diversas perspectivas. De esa manera, nos beneficiamos de los conocimientos locales y de las diferentes nociones de contexto que guan las acciones de los/las participantes.
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Para reducir lo ms posible el volumen de datos, es aconsejable definir puntos de ruptura posibles que, llegado el caso, dirigirn nuestra atencin hacia la siguiente pregunta: qu acontecimiento debe intervenir para que busquemos informacin suplementaria? En general, este es el caso cuando se invierte o se interrumpe una tendencia bruscamente.
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C 11: Observacin sistmica del contexto
El procedimiento se funda en la teora de sistemas: el contexto se representa como un sistema reticular. La representacin sistmica se aplica tanto en el anlisis de la situacin inicial como en la planificacin, el pilotaje y la evaluacin de proyectos de cooperacin internacional. El procedimiento facilita la delimitacin y la seleccin del campo de observacin, la discusin de las interacciones cambiantes entre el proyecto y el contexto y la observacin centrada en el menor nmero posible de campos de observacin. El peligro de toda representacin sistmica consiste en que nos puede inducir a simplificar demasiado la complejidad y las contradicciones de una situacin (un contexto). Nunca debemos perder de vista que la observacin sistmica del contexto no deja de ser una aproximacin en el sentido de una vista de conjunto a grandes rasgos. Instrumentos y procedimientos Las diferentes etapas para la representacin sistmica de un contexto dado, se representan aqu mediante el ejemplo de un proyecto de proteccin de recursos: El objetivo del proyecto consiste en mejorar de manera viable la produccin de ganado y la explotacin de tierras de pastoreo comunales. El anlisis de las influencias del contexto en la utilizacin de las tierras de pastoreo permite ir ms all de los aspectos agrcolas y de ndole organizativo. (1) Delimitacin del sistema: los/las participantes analizan segn su perspectiva los elementos ms importantes y establecen los lmites del sistema. Ejemplo: partiendo de las tierras de pastoreo existentes, se distinguen los siguientes subsistemas: 1 tierras de pastoreo como sistema biolgico, 2 tierras de pastoreo como recurso econmico, 3 tierras de pastoreo como elemento ecolgico activo, 4 los grupos de usuarios/as, 5 la explotacin de las tierras, 6 los rebaos de ganado 7 la comercializacin de la carne 8 las relaciones y las regulaciones de propiedad
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Nmero de cabezas de ganado
Calidad de las tierras de pastoreo
La elaboracin de una representacin sistmica del contexto puede efectuarse en un taller; los mtodos de visualizacin facilitan la comprensin. Asimismo, es conveniente organizar talleres por separado con grupos diferentes, a fin de poder luego comparar los resultados.
Nmero de cabezas de ganado
Calidad de las tierras de pastoreo
Mejor abastecimiento de agua
(2) Elaboracin de un sistema reticular: los/las participantes establecen las relaciones, interacciones y circuitos entre los elementos y los subsistemas, resultando as una red de sistemas. Los/Las participantes identifican qu acta sobre qu y representan la red grficamente. (3) Caracterizacin de las interacciones: los/las participantes describen las relaciones y al respecto diferencian: Los efectos estabilizadores y desestabilizadores para el sistema. Desestabilizadores: el creciente nmero de rebaos implica una disminucin de la calidad de los pastos. Como consecuencia sobreviven menos animales, reducindose as el nmero de cabezas de ganado. Desestabilizadores: cuanto peor sea la calidad de los pastos, ms pozos de agua se cavarn, alentando a los campesinos a apacentar ms ganado en el pasturaje, resultando una nueva degradacin del pasturaje. Estabilizadores: los/las propietarios/as de ganado se organizan y limitan en comn el nmero de animales. La evolucin en el tiempo: las interacciones no intervienen simultneamente en el tiempo. Los nuevos mtodos de explotacin del terreno comunal (p.ej., cercas) exigen una adaptacin de la reglamentacin de la propiedad y utilizacin de las tierras. Pero dicha adaptacin depende de la aprobacin de las instituciones tradicionales y pblicas; cosa que ocurre ms lentamente que la introduccin de nuevos mtodos entre los/las propietarios/as de ganado. Este acuerdo es decisivo para mejorar de manera sostenida las superficies de pastoreo. La fuerza de la relacin: la intensidad con la que los diferentes elementos actan unos sobre otros y las consecuencias que esto tiene para el conjunto del sistema se pueden describir gracias al mtodo de la computadora-papel (vase pg. siguiente). (4) Establecimiento de las principales relaciones observadas: en base a las etapas de trabajo (1) a (3), los/las participantes elaboran una vista de conjunto del sistema que, en el ideal de los casos, muestra cules son los elementos ms importantes del contexto que conviene observar con atencin.
52
Variante ampliada: Una ampliacin del mtodo es la computadora-papel, la cual pone en relacin cada dimensin del sistema entre s y plantea la pregunta: en qu medida stas se influyen mutuamente? De ello se pueden deducir las dimensiones crticas y las dimensiones inertes del sistema.
Posibilidades de inversin de capital
Inversin en la produccin local
Creacin de otras fuentes de ingreso
Mercado regional de la carne
Posibilidades de comercializacin
Infraestructura, acceso a los mercados
Estructuras de organizacin tradicionales
Trashumancia de grandes rebaos de ganado
Cabezas de ganado, tamao de los rebaos
Impacto de Impacto sobre A) cabezas de ganado B) comercializacin C) mejores mtodos de explotacin D) otras posibilidades de ingresos E) etc.
A) B) C) D)
Nuevas estructuras de organizacin locales
Reglamentacin sobre la propiedad de las tierras
Infraestructura, abastecimiento de agua
Instituciones pblicas
Mtodos de explotacin agrcola
Densidad de la poblacin
Calidad de las tierras de pastoreo/ de la base de produccin
En el caso de problemas parciales con pocos elementos, la aplicacin de este procedimiento es simple y proporciona buenos resultados. Hay que tener cuidado al examinar proyectos o programas enteros con este mtodo, ya que requiere mucho tiempo tomar en consideracin todos los elementos.
Primeros sectores concernidos por el proyecto
Impacto: a largo plazo a medio plazo a corto plazo
elementos clave de observacin
Finalidad En la elaboracin del Monitoreo de contexto se aconseja la representacin sistmica. Incluso, basta un enfoque rudimentario: permite percibir con ms precisin las diversas correlaciones. El procedimiento se puede desarrollar y ampliar, y relacionar directamente con el Monitoreo del impacto.
53
C 12: Matriz del contexto
El contexto de un programa de cooperacin internacional como p. ej. el que debe tener presente una oficina de coordinacin de COSUDE, se puede considerar bajo dos pticas: desde la ptica del programa y como contexto poltico y socioeconmico general. Una ptica demasiado estrecha conduce a una obcecacin empresarial: slo vemos lo que nos interesa y no advertimos ciertas tendencias que ms tarde tendrn repercusiones (in)directas en un programa. Una ptica amplia convierte al Monitoreo del contexto en un cementerio de datos: terminamos acumulando una montaa de informacin ya que un da u otro todo puede ser importante , pero nadie est en condiciones de tratar la informacin. El Monitoreo del contexto debe, pues, abrirse camino entre estos dos extremos y encontrar un compromiso pragmtico. No se puede eludir el dilema entre la voluntad de recoger informacin por pequea que sea y la experiencia que de repente puedan surgir nuevos desarrollos que requieran una atenta observacin . Sin embargo, se puede hacer frente a la situacin: (1) En la bsqueda de informacin, fijamos puntos de ruptura o umbrales que, como semforos, emiten una seal cuando nos disponemos a atravesarlos. Convenimos, p.ej., en interrumpir un programa de crdito si se concretara la amenaza de nacionalizacin de los bancos. De atravesar el umbral, habr que decidir conscientemente sobre la prosecucin del proceso y en qu medida necesitamos ms informacin. En los puntos de ruptura miramos hacia adelante y nos interrogamos qu podra cambiar. (2) el tratamiento de la informacin se hace de tal modo que los datos fros son completados con experiencias e impresiones. Instrumentos y procedimientos El Monitoreo del contexto para un programa se basa en un cuadro de observacin simple y rudimentario. Dos preguntas son de capital importancia: qu tendencias visibles deseamos observar? en qu acontecimientos deseamos examinar profundamente su evolucin? Las etapas de trabajo enumaradas a continuacin parten del supuesto de que existe una oficina de coordinacin cuya misin es elaborar un Monitoreo del contexto: (1) la oficina de coordinacin elabora cierto nmero de matrices del contexto con las tendencias observadas a intervalos regulares. Dichas matrices reflejan el contexto relevante para el programa. De tratarse del contexto de un programa por pas, se consideran, p.ej., 54
los siguientes cinco campos de observacin y con ello las siguientes matrices: Crecimiento econmico Flujo de capitales, inversiones, deuda, estabilidad monetaria, aumento, incremento del ingreso, ahorro privado, cuota del estado, comercio exterior, etc. Desigualdad social Desempleo, diferencias en los ingresos, presin demogrfica, concentracin de los suelos, acceso a los servicios sanitarios y de educacin bsicos, urbanizacin, poltica social, confianza en las instituciones pblicas, etc. Recursos naturales Deforestacin, sensibilizacin e informacin, migracin, produccin respetuosa del medio ambiente, veracidad de los costos, aplicacin de la legislacin sobre la proteccin medio ambiental, etc. Evolucin institucional Reparticin de tareas entre el estado y el sector privado, eficacia de la Administracin, equilibrio de poder entre el Estado y la sociedad civil, descentralizacin, etc. Derechos humanos, seguridad y allanamiento de conflictos Independencia y respeto jurdico de los tribunales, violacin de los derechos humanos, fidelidad a la constitucin por parte de la polica y del ejrcito, discriminacin de minoras tnicas, cambio pacfico de gobierno, procedimientos de mediacin institucionales en caso de conflictos, etc. Para cada uno de estos campos de observacin se puede elaborar una matriz separada. A continuacin, un ejemplo de matriz para el campo de observacin Crecimiento econmico: Monitoreo del contexto para el programa X:
Matriz 1: Crecimiento econmico Tendencia (con respecto al programa por pas) Indicadores clave Puntos de ruptura Observaciones
Ao:
55
(2) La oficina de coordinacin formula dos indicadores clave como mximo, en lo posible cuantificables y de fcil acceso. Dichos indicadores no cambian durante la duracin del programa. (3) La oficina de coordinacin fija puntos de ruptura cuyo objetivo es proporcionar una respuesta a la siguiente pregunta: qu acontecimiento debe intervenir para que reconsideremos nuestro rumbo y busquemos, dado el caso, informacin complementaria? No buscamos informacin complementaria y profunda sino cuando alcanzamos el punto de ruptura. Este sistema de semforo significa que cuando est en verde, no se requiere ninguna informacin, mientras que cuando est en rojo, debemos proceder a investigaciones suplementarias. Ejemplos: nuevos proyectos de ley sobre poltica medio ambiental se oponen diametralmente a los esfuerzos desplegados por el programa medio ambiental; la creciente violacin de los derechos humanos por los rganos de la justicia o de la polica ponen en peligro a los/las colaboradores/as en una regin donde se desenvuelve el proyecto. (4) La oficina de coordinacin recurre a un reducido nmero de personas, en condiciones de suministrar informacin. Con ellas examina una vez al ao los datos cuantitativos de las matrices del contexto. Las observaciones y el conocimiento adquiridos se inscriben bajo la rbrica Observaciones. Dichas personas deben conocer el programa de COSUDE, pero no deben ser necesariamente colaboradores/as. Su perfil: profundos conocimientos en el campo especfico (como los derechos humanos y el comportamiento de los rganos jurdicos), disponibilidad para observaciones a largo plazo, acceso a los canales de informacin informales y a la literatura informal. (5) Las matrices del contexto forman parte del informe anual y del proceso de decisin sobre el programa anual. Finalidad Una matriz del contexto le permite, p.ej., a un/a coordinador/a o a un/a responsable de proyecto elaborar, con relativamente pocos datos, una vista general que se puede discutir y profundizar anualmente con los/las expertos/as.
Recurrir a personas para informacin presenta las siguientes ventajas: nos beneficiamos de una experiencia diferente y de una capacidad de anlisis adicional, identificamos diversos centros de inters y estrategias de accin, tenemos acceso a canales de informacin informales, aprendemos a conocer las resistencias ante los cambios, reforzamos la voluntad de respetar perspectivas divergentes, podemos decidir sobre bases prcticas, es decir, conforme a los centros de inters y a las estrategias de accin de las personas concernidas.
56

S Monitoring Teil 2 1999

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Parte II Instrumentos y Procedimientos

Resultados Procesos Impacto Contexto Matriz de Monitoreo

Monitoreo de los procesos

Qu hemos logrado? Cunto hemos logrado?

Monitoreo de los resultados

Monitoreo del impacto

Monitoreo del contexto

AG E N C I A SU I Z A PA RA E L DESARROL LO Y L A COOP E RA C I O N COS U DE

Matriz de Monitoreo a nivel de un proyecto: explotacin forestal comunitaria:

2.2 Diversos puntos cruciales y ritmo de observacin

Cantidad de informacin necesaria

2.3 Informacin fra e informacin caliente

2.4 Formulacin de indicadores

2.5 Separacin de las diferentes perspectivas

interior exterior arriba

Monitoreo: entrada en materia

3. Monitoreo: entrada en materia 3.1 Comenzar por lo evidente

Mantener el contacto con la realidad

Monitoreo: entrada en materia

Monitoreo: entrada en materia

Monitoreo: entrada en materia

3.2 Los otros aspectos ulteriormente

Monitoreo de los procesos

Monitoreo de los resultados

Monitoreo del impacto

Monitoreo del contexto

4.1 Monitoreo de los resultados: R 01 R 03

R 01: Comparacin situacin real situacin ideal

1 Fase de planificacin 2 Ejecucin 3 una vez concluido el proyecto Aplicacin repetida

Actividades planificadas Prestaciones

Prestaciones realizadas Actividades realizadas

Planificacin de los medios

Influencias de los/las participantes de un proyecto en el pilotaje

Visualizacin del avance del proyecto Nmero de puentes

R 02: Comparacin Input Output

Visualizacin de un Monitoreo de costos

Comparacin interna entre las unidades A,B y C

Comparacin externa entre las organizaciones 1 y 2 Organizacin 2 N

Aplicacin en el ciclo del proyecto

1 Fase de planificacin 2 Ejecucin 3 Una vez concluido el proyecto Aplicaciones repetidas

4.2 Monitoreo de los procesos : P 04 P 08

Resultados Procesos Impacto Contexto

Proceso de prestacin Proceso de aprendizaje

Aplicacin en el ciclo del proyecto

Tarea parcial 1 Objetivo comn Tarea parcial 3

P 05: Definicin de los roles

Aplicacin en el ciclo del proyecto

P 06: Ilustracin del modelo relacional

Aplicacin en el ciclo del proyecto

P 07: Dinmica relacional

Aplicacin en el ciclo del proyecto

1 Fase de planificacin 2 Ejecucin 3 Una vez concluido el proyecto Aplicaciones repetidas

P 08: Toma en consideracin de la resistencia

Aplicacin en el ciclo del proyecto

1 Fase de planificacin 2 Ejecucin 3 Una vez concluido el proyecto Aplicaciones repetidas

La resistencia pasiva se expresa verbalmente o retardando los procesos.

La resistencia oculta se expresa, en parte, con argumentos tpicos1).

4.3 Monitoreo del impacto: I 09 I 10

I 09: Hiptesis de impacto

Aplicacin en el ciclo del proyecto

1 Fase de planificacin 2 Ejecucin 3 Una vez concluido el proyecto Aplicaciones repetidas

Mayor presinde la competencia

El mercado negro de la madera es ms lucrativo gracias al transporte en camin

I 10: Secuencias temporales y sondeos