Amlioration de la synchronisation de la production sur une chane logistique

Vincent Giard1 & Gisle Mendy2 MOTS-CLS : chane logistique, anticipation, pilotage des flux, point de pntration de commande, kanban, production synchrone, robustesse, ala Au cours des deux dernires dcennies, lvolution de lenvironnement conomique des entreprises a conduit une tension croissante sur les flux, en particulier pour les entreprises spcialises dans la production de masse de produits fortement diversifis, auxquelles on sintressera dans cet article. Ce raccourcissement de lintervalle de temps entre la passation dune commande et le moment o elle doit tre honore a des rpercussions en cascade dans la chane logistique, dautant que la pression sur les cots sest dans le mme temps accrue. La diffrenciation retarde nest plus suffisante pour faire face aux nouveaux dfis, le pilotage des flux doit tre amlior. La solution consistant amliorer la qualit de linformation circulant dans la chane logistique et augmenter sa vitesse de circulation ne suffit pas lorsque certains processus mobiliss dans une production la commande ne sont pas parfaitement fiables: il faut trouver des rgles de pilotage conciliant efficacit et efficience. De nouveaux principes, tests avec succs sur des cas industriels valids, sont proposs ici et compars quelques approches disponibles. Lindustrie automobile sera retenue comme exemple car cest la plus avance dans cette volution qui concerne les industries orientes vers la production de masse de produits personnaliss (Anderson & Pine, [2], 1997). On commencera par prciser quelques concepts qui permettent de mieux comprendre cette nouvelle problmatique ( 1). On prsentera ensuite ( 2) une approche permettant de mieux synchroniser la production des processus dune chane logistique secondaire avec celle de la chane logistique principale quil alimente, lorsque la fiabilit de la production de la chane logistique secondaire est insuffisante. Les gains et les risques associs cette logique de production synchrone ont t identifis au travers de deux cas industriels; lutilisation de la simulation a permis dvaluer la sensibilit des rsultats obtenus ( 3).

Concepts mobiliss

Pour positionner correctement la problmatique aborde, on commencera par dfinir la chane logistique ( 1-1). La distinction entre flux tirs et flux pousss, avec ses implications sur les modalits de pilotage des flux, demande tre prcise lorsquelle est utilise dans lanalyse du fonctionnement dune chane logistique ( 1-2). Dans cette chane, la rapidit de transmission des informations relatives aux commandes fermes, du processus devant satisfaire ces demandes aux processus-fournisseurs directs ou indirects, joue un rle important sur lorganisation de la production. Le concept de point de pntration de commande claire les enjeux dune anticipation de la connaissance de la demande satisfaire dans les chanes logistiques secondaires ( 1-3).

1-1

La chane logistique

De nombreux problmes se posent dans la dfinition de la chane logistique et dans son utilisation dun point de vue oprationnel (voir Giard, [6], 2003 et [7], 2004). On se limitera ici quelques lments lis lusage de linformation dans le pilotage des flux dune chane logistique, vue ici comme un enchanement de processus de production ou de transport, lis par des relations de type client-fournisseur et orients vers la satisfaction dune demande finale. Dans le contexte retenu,
1. 2. Lamsade, universit Paris-Dauphine. Courriel: vincent.giard@dauphine.fr. Renault et Lamsade, universit Paris-Dauphine. Courriel: gisele.mendy@renault.com.

une chane logistique permettant la production dune gamme donne de produits se caractrise, en gnral, par un rseau de processus convergeant vers un processus dassemblage final; la distribution et la vente de ces produits sont souvent assures ensuite par un rseau de distribution de type divergeant. Cette chane logistique peut se dcrire par le schma de principe de la figure 1. FIGURE 1 Graphe des processus dune chane logistique
Chane logistique secondaire Clients Chane logistique principale Chane logistique secondaire

Processus de fabrication

Processus Processus de distribution dassemblage

On sintressera ici aux chanes logistiques orientes vers la fabrication et lassemblage et travaillant pour satisfaire les commandes de clients finals ou celles dintermdiaires du rseau de distribution formules en rponse des demandes connues (approvisionnement la commande) ou anticipes (approvisionnement pour stock). Dans ce rseau, on distinguera une chane logistique principale, constitue dun enchanement de processus convergeant vers le processus dassemblage qui dlivre des produits satisfaisant les demandes des clients, des chanes logistiques secondaires, qui alimentent en composants les processus de la chane logistique principale. Le plus souvent, le systme productif de la chane logistique principale appartient une mme entit juridique qui peut ou non possder tout ou partie des systmes productifs associs aux chanes logistiques secondaires. Dans les deux cas, les problmes de pilotage de la chane logistique se posent de la mme manire mais il est a priori plus facile de concilier les points de vue locaux lorsque tous les processus sont dans le mme primtre juridique. Ajoutons, pour terminer, que ce schma de principe ne vise pas tout reprsenter, la ralit pouvant tre plus complexe1 mais aussi plus simple2. La distinction classique entre flux tirs et flux pousss doit tre complte lorsquon cherche lappliquer au pilotage dune chane logistique.

1-2

Pilotage flux pousss - pilotage flux tirs

En gnral, on parle de flux tirs lorsque la production dun processus A est dclenche par la commande dun processus-client B, le processus-fournisseur A sinterdisant de produire en labsence de commande. Deux remarques doivent alors tre faites. - Pour des raisons conomiques (arbitrage entre cots de lancement et de possession en cas de demande suffisamment rgulire), le lancement en production du processus A peut porter sur un lot de taille suprieure la commande faite par le processus B. Le stock excdentaire ainsi cr sera consomm par des commandes ultrieures qui ne dclencheront pas de production par le processus A, tant que le stock disponible reste suprieur aux commandes; dans ce cas, les concepts de flux tirs et de production la commande ne sont pas totalement substituables. - Rien ninterdit au processus-client de produire sur la base dune anticipation de commandes et non de commandes fermes (production pour stock). Dans une perspective locale, la qualification de flux tirs ne vaut que pour le processus-fournisseur dont la production nest dclenche que par la
1. Par exemple, la diversit de la production peut faire que certains processus de ce graphe ne sont pas systmatiquement mobiliss, le plus souvent en raison de la diversit des produits assembls, tandis que dautres peuvent tre ddoubls, y compris celui de lassemblage final qui peut stendre vers lamont. Enfin, ce processus dassemblage final nest aliment que par une seule chane logistique secondaire alors quil peut ltre par plusieurs. La chane logistique de distribution se simplifie quand le nombre de clients est faible et que la chane logistique est plus oriente vers une fabrication la commande que vers un assemblage la commande. La chane logistique de fabrication et dassemblage peut se limiter un simple enchanement de processus, si les composants utiliss se trouvent facilement dans le commerce (dcouplage assur par des stocks).

2.

commande de lun des processus-clients avec lequel il est en relation directe. Dans la perspective globale, qui est celle de la chane logistique, on peut rserver cette qualification au pilotage des flux dun enchanement de processus allant jusqu celui satisfaisant la demande dun produit fini, considre comme le fait gnrateur de la production dans cette chane logistique. Dans ce cas, la production dun processus nest pas ncessairement dclenche par la commande de lun des processus-clients avec lequel il est en relation directe. Il est alors ncessaire de prciser si cest le point de vue local ou le point de vue global que lon retient en parlant de flux tirs. On parle de flux pousss lorsque la production dun processus est dcide sur la base dune anticipation, et non en rponse une commande passe par lun de ses processus-clients. Cette anticipation peut tre le fruit dune prvision portant sur des demandes non encore formules (demande potentielle), auquel cas, on est clairement en production pour stock. Elle peut aussi rsulter dun calcul de mise disposition temps de composants un processus-client, pour rendre possible la livraison de produits une date ultrieure conformment une commande effective dj passe par un client du dernier processus de la chane logistique considre, lequel ne peut tre le processus-client du processus considr ici. On est alors localement dans une logique de flux pousss et, globalement, dans une logique de flux tirs. Ces remarques permettent de mieux caractriser le pilotage des diffrents processus dune chane logistique et de mieux cerner la valeur oprationnelle des informations relatives la demande finale circulant dans une chane logistique de production et dassemblage. Le dcouplage potentiel entre ces deux modes de pilotage (flux pousss/flux tirs) passe par la mise en vidence du point de pntration de commande.

1-3

Le Point de Pntration de Commande

La fabrication dun produit complexe implique lusage combin dune nomenclature des composants rentrant dans la fabrication du produit et des gammes de fabrication de ce produit et de ses composants. Les gammes permettent dassocier un processus la fabrication de chaque composant; la nomenclature permet ensuite dtablir la cartographie des flux impliqus dans la fabrication du produit et donc de la chane logistique concerne. La connaissance de lintervalle de temps sparant lacceptation de la commande, de sa livraison, peut tre rpercute en cascade dans les processus concerns se trouvant en amont du processus lorigine de la commande dans la chane logistique. Sur un graphique Gantt visualisant l'enchanement des processus de la chane logistique, la longueur des rectangles associs aux processus tant proportionnelle leur dure1, on peut reprer sur laxe du temps le point correspondant la date laquelle la date de livraison est connue dans une chane logistique secondaire. Ce point, unique si tous les processus disposent de cette information en mme temps, est qualifi de point de pntration de commande (PPC). Il permet de tracer une frontire dans la cartographie des processus entre ceux qui peuvent travailler la commande et ceux qui doivent produire pour stock, une frontire similaire pouvant tre tablie dans la nomenclature. La figure 2 illustre cette dtermination du PPC et le partage quil opre dans lensemble des processus et dans celui des rfrences. En amont du PPC, la connaissance de la demande finale est trop tardive pour pouvoir produire la commande mais elle peut tre utilise par certaines politiques de production pour stock (politique de recompltement priodique un niveau prdtermin). En aval du PPC, cette information permet aussi bien une production pour stock quune production la commande.

1.

Lorganisation du systme productif intervenant dans le processus (job shop, flow shop, ligne) joue sur ces dures; par ailleurs, le type de conception des produits retenue pour faire face la varit requise par le march a un impact sur lintrt de lanticipation du PPC (Giard & Mendy, 2006, [9]).

FIGURE 2 Le principe du point de pntration de commande (PPC)

Processus agrgs
FOURNISSEUR CLIENT
PPC

Livraison
A C F E B

Temps

Gamme du fournisseur

I J K 0

LGENDE

A B C F G H

Production la commande possible Production pour stock impose

Nomenclatures du fournisseur

D I

M N J O K L Nomenclature de production

Nomenclature de transport

Le passage la production synchrone, auquel on sintresse ici ( 2-2), a pour consquence un dplacement gauche du PPC sur le Gantt, permettant le remplacement dune production pour stock par une production la commande. Le pilotage flux tirs localement peut alors se transformer en un pilotage flux tirs globalement, doubl dun pilotage flux pousss localement.

Le pilotage synchrone des flux dune chane logistique secondaire insuffisamment fiable

Le problme despace de stockage en bord de chane pos par une forte diversit en assemblage a conduit les entreprises, en particulier celles de lindustrie automobile, passer en approvisionnement synchrone dans un contexte caractris par une faible anticipation de la demande satisfaire ( 2-1). On ne peut gure jouer dans ce cas que sur une diffrenciation retarde, ralise par lun des derniers processus de la chane logistique secondaire partir de stocks prexistants de composants diffrents (le montage des housses des siges automobiles constituant lexemple classiquement retenu). Une augmentation de cette anticipation permet de passer dun approvisionnement synchrone une production synchrone o les composants assurant la diffrenciation peuvent tre fabriqus la commande au lieu de ltre pour stock. Si la fiabilit des processus de la chane logistique secondaire est bonne, on est ramen un problme dordonnancement du type de ceux voqus au 2-1, ceci prs que lon est dans une logique de programmation glissante sur un horizon de quelques dizaines dheures. Le problme est nettement plus compliqu lorsque les processus de production de la chane logistique secondaire nont pas une fiabilit suffisante par rapport aux normes de qualit (dont la svrit a tendance saccrotre). De nouvelles approches du pilotage doivent tre alors imagines ( 2-2).

2-1

Lapprovisionnement synchrone

Lapprovisionnement synchrone se fonde sur la passation dune commande au fournisseur approvisionnant un poste de travail assemblant des composants substituables, dun lot de composants livrer une heure prcise permettant de couvrir exactement la demande satisfaire jusqu la livraison suivante, ces composants tant rangs dans lordre de leur utilisation (encyclage). Le problme de lencombrement du stock de bord de chane ne se pose plus, condition que les livraisons ne soient pas trop espaces. Cette commande, passe quelques heures avant la consommation des rfrences sur le poste, reprend lordre de passage que lon doit observer sur le poste dassemblage et qui doit tre respect la livraison. Cet ordre peut tre celui du lancement en fabrication/assemblage ou celui 4

observ un point de captage en amont du poste dassemblage considr si cet ordre est susceptible dtre perturb1. On est alors sur un pilotage en flux pousss sur la base dune anticipation considre comme fiable. Le faible temps de raction laiss au fournisseur loblige mobiliser les principes de diffrenciation retarde dans la conception de ses produits et de ses processus (voir Tarondeau, 1982, [13], et Agard, 2002, [1]) et utiliser des structures rapproches permettant de prparer la livraison dun lot encycl (Magasin Avanc Fournisseur, MAF) ou dachever la diffrenciation requise par les clients (Site Avanc Fournisseur, SAF).

2-2

La production synchrone

Aprs avoir prsent le contexte industriel vis, on examinera successivement les deux principes qui fondent lapproche nouvelle du pilotage de la production synchrone que nous proposons. 2-2.1 Contexte industriel vis La production synchrone se caractrise fondamentalement par une transmission de la rquisition de composants au fournisseur, plusieurs dizaines dheures en avance au lieu de quelques heures en avance comme cest le cas avec lapprovisionnement synchrone. Cette solution est a priori intressante parce que la remonte du point de pntration de commande permet de diminuer la part de production pour stock au profit dune production la commande, rendant moins attractif lusage de structures rapproches, MAF ou SAF. Elle se heurte cependant deux difficults. - Tout dabord, il faut que linformation transmise soit totalement fiable. Cette fiabilit nest pas assure si lordre indiqu lors de lenvoi de linformation au fournisseur est ensuite perturb pour des raisons dj voques (gestion en ligne de la qualit ou rupture dapprovisionnement en amont du poste dassemblage considr). Lusage de mcanismes correctifs (stocks de tri permettant un rordonnancement partiel du flux, stocks de scurit) savre alors ncessaire. Dans lanalyse prsente ici, on supposera que linformation transmise est fiable, la prsentation de mcanismes de rattrapage tant accessoire par rapport lobjectif de cet article. - Il faut ensuite que le fournisseur tire le meilleur parti de linformation transmise. Les approches habituelles de pilotage des flux ne sont pas appropries, il convient den imaginer de nouvelles. On va examiner quelques principes mobilisables, tests avec succs sur des problmes rels. On sintressera ici un processus permettant la fabrication de plusieurs rfrences, celui de la gestion dun processus mono-produit tant trivial. On sappuiera sur une tude pousse de deux cas industriels, le premier utilisant un systme-Kanban et le second, une politique de recompltement priodique. Dimportantes simulations ont permis de comparer la performance de ces rgles de pilotage avec les nouvelles rgles proposes ici. Si le processus de production du fournisseur garantit une qualit sans dfaut, le pilotage des flux est relativement ais. On commencera nanmoins par prsenter notre dmarche en univers certain, ce qui facilite la comprhension du premier principe qui la fonde. Son adaptation en univers alatoire ( 2-2.2) sappuie sur un second principe ( 2-2.3). Bien videmment la comparaison de cette dmarche par rapport aux pratiques actuelles ( 3) ne sera prsente quen univers alatoire sur la base de caractristiques observes et valides industriellement. 2-2.2 Dcision en univers certain - prsentation du premier principe mobilis par la nouvelle dmarche de production synchrone Lhypothse de lunivers certain a trois consquences importantes sur lesquelles sappuie lalgorithme de synchronisation propos; seule la troisime sera remise en cause lorsque lon passera en univers alatoire.

1.

Voir les diffrents travaux mens sur lanalyse des perturbations de lordre sur ligne dassemblage (Giard et Jeunet, 2005, [8], et Danjou et al., 2000, [5])

- Les dcisions de lancement en production du fournisseur sont prises intervalles rguliers damplitude . Cet intervalle ne saurait tre infrieur au temps opratoire unitaire maximum 0 du processus, ni tre suprieur un seuil 1 dfini par les dernires rquisitions connues du client au moment de la prise de dcision. La dfinition de doit tenir compte de la priodicit des tournes denlvement mais aussi des rgles de lotissement et du temps de traitement. Au moment de la prise de dcision la date t, on connat pour chacune des rfrences i, le stock disponible S it ainsi que la demande encycle satisfaire partir de cette date sur un horizon H correspondant lanticipation fournie par le client (avec H ). Si, au moment de la prise de dcision, des rfrences sont en cours de production, leurs dates prcises de livraison sont connues. Enfin, lintervalle de temps entre lancement en production et livraison est certain. - Lapprovisionnement du processus tudi est garanti (absence de rupture de stock). On ne se proccupe donc pas ici du pilotage des processus-amont. La leve de cette hypothse, en univers certain, ne pose pas de trop de problmes mais complique lanalyse sans en changer les fondements. Elle est plus difficile en univers alatoire. - La production de cet atelier est sans dfaut. En univers certain, lexistence du stock S it ne se justifie a priori que pour trois raisons: - Le lancement de la rfrence i en production est prcd dun temps de lancement et la capacit de production de latelier ne permet pas, pour satisfaire lensemble des demandes, de perdre trop de temps en lancement. Que la capacit soit suffisante ou non, ces stocks peuvent rsulter dun arbitrage entre cots de lancement et cots de possession. - Pour des raisons techniques, le lancement en production dune rfrence peut tre amen respecter une taille de lot dont limportance a de fortes chances dexcder la demande satisfaire jusqu la prochaine prise de dcision. On observe ce cas dans les processus traitant simultanment plusieurs lots (traitement thermique ou chimique), chaque lot ayant une taille fixe et portant sur la mme rfrence (ce qui nexclut pas la possibilit davoir plusieurs lots portant sur la mme rfrence). - Seule une constitution judicieuse de stock permet dviter les ruptures de stock si le nombre de lots que lon peut lancer entre deux prises de dcision successives est infrieur au nombre de rfrences. la date t de prise de dcision, outre le stock disponible S it , on connat la demande D it' satisfaire entre t et t' ( t t' t + H ) . Le premier principe de fonctionnement de lalgorithme propos est celui dune simulation de lvolution des stocks partir de cette date t, pour rechercher les rfrences qui seront le plus rapidement en rupture de stock. Dans cette simulation, on tient compte des livraisons faites entre t et t' , correspondant aux dcisions prises antrieurement t ainsi que celles des dcisions prises en t (elles se prendront progressivement au cours de la simulation). - On cherche dabord la premire date de rupture de stock prvisionnelle, qui se produit pour la rfrence i 1 ; on dcide, pour viter cette rupture, de lancer en production par anticipation la date t la quantit q i gnralement dfinie par un lot de taille minimale q imin 1 , ce qui conduit 1 une mise jour du stock S i t ' de la rfrence i 1 , la date t 1' dans la simulation : 1 1 ( Si t ' Si t ' + qi ). 1 1 1 1 1 - Sil reste une capacit rsiduelle la date t, on poursuit la simulation jusqu la seconde rupture de stock qui se produit en t 2' et porte sur la rfrence i 2 (qui peut ventuellement tre la mme que celle qui a provoqu la rupture prcdente), ce qui conduit lancer la date t la quantit q i . 2 - On poursuit tant que reste une capacit rsiduelle inexploite.

Trois remarques peuvent tre faites. - Si les stocks de dpart S i0 sont suffisants, la rupture de stock est impossible; une solution trivialeinterdisant toute rupture consiste calibrer les stocks initiaux S i0 sur la demande prvisionnelle jusqu la prochaine prise de dcision. - Cette rgle doit tre adapte si lon doit respecter certaines contraintes de production (cots de lancement dpendant de lordre de fabrication, regroupement de rfrences pour des contraintes de teintes); ces adaptations jouent essentiellement sur la dfinition de la capacit rsiduelle et le squencement des rfrences lances en production, si celui-ci est tal dans le temps, sans affecter le principe nonc. - La capacit disponible peut ne pas tre sature lorsque lhorizon H est atteint dans la simulation. Dans ce cas, et si le taux de production est suprieur au taux de consommation du client, on peut utiliser cette capacit rsiduelle pour augmenter la taille des lots des rfrences et/ou dcider de lancer en production de nouvelles rfrences. 2-2.3 Dcision en univers alatoire - prsentation du second principe mobilis par la nouvelle dmarche de production synchrone La remise en cause de lhypothse dune production sans dfaut est indispensable pour de nombreux processus de production. Ceux de peinture, par exemple, connaissent souvent des taux de rebut p allant de 5 15%. La solution classique utilise en milieu industriel, consistant considrer que sur n pices produites (n correspondant larrondi suprieur de q it ( 1 p ) , not q it ( 1 p ) ), q it seront bonnes, ne peut garantir labsence de rupture de stock, le nombre X it de pices bonnes suivant la loi Binomiale B { q it ( 1 p ) , ( 1 p ) } . Le risque encouru avec cette solution est illustr au tableau 1. TABLEAU 1 Probabilits de rupture dapprovisionnement pour le client P ( X < q it ) pour divers taux de rebut p et
it diffrentes productions demandes ( q it = 5, 10, 15 et 20) Usage de la loi L (X) = B ---------------- , ( 1 p )

(1 p)

p 5% 10% 15%

5 n = ---------------(1 p) 6 6 6

10 P ( X < 5 ) n = ---------------(1 p) 3,3% 11,4% 22,4% 11 12 12

15 P ( X < 10 ) n = ---------------(1 p) 10,2% 11,1% 26,4% 16 17 18

20 P ( X < 15 ) n = ---------------(1 p) 18,9% 23,8% 28,0% 22 23 24

P ( X < 20 ) 9,5% 19,3% 28,7%

Par rapport lunivers certain, le seul changement porte sur la mise jour des stocks S i t ' , S i t ' 1 1 2 2 La mise jour du stock, au cours de la simulation, utilise en univers certain ( S i t ' S i t ' + q i ) doit 1 1 1 1 1 tre adapte puisquil est possible quune ou plusieurs units parmi les q i livres soient dfectueuses, 1 ce qui conduit inluctablement observer une rupture de stock avant la date t 1' . Le second principe mobilis est celui dune matrise du risque de rupture de stock. Ce risque se gre en remplaant q i 1 par x i qui est la quantit la plus forte telle que P ( X i < x i ) < , o est un risque de rupture dapprovisionnement maximal accept ( =1% dans notre exemple) et X i suit la loi B { q i, ( 1 p ) } . Le tableau 2 illustre cette dtermination pour une probabilit de non-acceptation dune pice quelconque du lot, gale 10%. Si on lance en production un lot de 10 units, on nen comptabilisera que 5 en entre en stock, ce qui revient accepter une probabilit de 0,16% de rupture dapprovisionnement pour le client (livraison de moins de 5 units). Supposons maintenant quau cours de la mme simulation opre dans le cadre de la prise de dcisions en t, cette mme rfrence tombe nouveau en rupture de stock. Le lancement initialement prvu doit tre rvis et pass, par exemple, 20 units. En gardant le mme risque, la lecture du 7

TABLEAU 2 Production bonne x i ayant plus de 99% de chances dtre dpasse sur un lot de taille q i , sachant que chaque pice du lot a une probabilit p = 10% dtre dfectueuse
qi xi 6 2 0,13 % 8 4 10 5 12 7 14 9 0,92 % 16 10 0,33 % 18 12 20 13

P ( Xi < xi )

0,50 % 0,16% 0,43 %

0,64 % 0,24 %

tableau montre que lon peut esprer ne pas tomber en dessous de 13 units correctes (risque de 0,24% accept). Antrieurement, pour cette mme rfrence, on avait comptabilis 5 pices bonnes, cette nouvelle dcision de lancement en production conduit en comptabiliser 8 de plus (et non encore 5) pour arriver 13. Quelques remarques complmentaires doivent tre faites. Cet algorithme permet une adaptation immdiate aux variations de structure de la demande, ce que ne permettent pas dautres approches classiquement utilises (sauf recalculer en permanence leurs paramtres de pilotage). Le problme de la variation en volume est implicitement pris en compte si le taux de production ou la dure quotidienne de travail sadaptent facilement, le niveau danticipation ncessaire pour calculer les dsamorages prvisionnels (nombre de produits squencs demands par le client) restant le mme. Les calculs de position prvisionnelle de stock minorent les quantits rentrant en stock dans la simulation faite en t mais, la dmarche propose relevant dune logique de planification glissante, la prise de dcision suivante (en t + ), tout ou partie de la production q it dcide en t sera livre. La nouvelle dcision prendre sappuiera sur les stocks observs S i, t + , calculs partir des S it , des consommations effectives depuis la prcdente prise de dcision et de la partie de q it livre conforme aux spcifications entre t et t + (et non de la quantit a minima utilise dans la prcdente simulation). Le risque de rupture dapprovisionnement dune rfrence i utilis lors de la prise de dcision en t est normalement suprieur celui effectivement encouru. - Si la date de rupture prvisionnelle est postrieure la date t + , la probabilit de rupture de q stock cette date ne correspond pas au risque , associ une livraison, mais P(Xit = 0) = p it , le risque encouru est alors normalement plus faible que celui que lon accepte a priori. Si, la livraison, on observe plus dune pice bonne, la date prvisionnelle de rupture de stock est alors plus loigne. On peut esprer, avec ce systme de programmation glissante, que si les premires dates prvisionnelles de rupture de stock sont assez loignes (2), on a le temps de ragir si certaines livraisons savrent trop mauvaises. - Si le stock initial S it ne couvre pas la demande D i, t + satisfaire entre t et t + , et si la date de rupture prvisionnelle est antrieure t + , il y a ncessairement rupture de stock sil ny a pas de livraison avant t + ; dans le cas contraire, cette rupture peut parfois tre vite avec un squencement appropri. On a dj vu quau moment de la prise de dcision, des composants peuvent se trouver en cours de production dans latelier et seront livrs avant la prise de dcision suivante. La qualit de ces livraisons venir ntant pas connue, on peut dcider, dans la mise jour des S it' , soit dutiliser le principe de prcaution retenu pour les livraisons venir, soit de procder un tirage alatoire du nombre de pices bonnes (loi Binomiale). Cette seconde solution a t utilise dans la seconde tude de cas, la simulation portant alors sur plus dun mois de fonctionnement.

Analyse de deux cas industriels et de leur pilotage actuel dans le secteur automobile

Certains constructeurs automobiles, conscients des gains potentiels permis par une dmarche de production synchrone, se sont engags transmettre certains de leurs fournisseurs lensemble des ordres de fabrication squencs fermes non plus sur une information physique dcoulant du squencement de leur ligne dassemblage (information nallant pas au-del de 5 heures dans notre exemple) mais sur une information administrative ferme et squence avec une visibilit de lordre de quelques jours. Cette dmarche nous a conduit identifier dans un premier temps, pour un fournisseur de rang 1 (appel ici cas A), les gains associs cette nouvelle dmarche et vrifier si les rgles de pilotage utilises sont adaptes et si le fournisseur tire le meilleur parti de linformation transmise. Dans une seconde tude, nous avons cherch mettre en vidence, pour un second fournisseur de rang 1 (appel ici Cas B) assurant sur un SAF un approvisionnement synchrone, les gains potentiels dune remonte possible du PPC en amont de ses processus. Cette rflexion a t mene dans le cadre dune tude de suppression du SAF. La modlisation de leurs processus respectifs ( 3-1) va permettre danalyser les rgles de fonctionnement des pilotages actuels et de comprendre comment utiliser au mieux lanticipation de linformation transmise par le client, sachant que la fiabilit des processus du fournisseur est insuffisante et que les informations transmises aux fournisseurs peuvent perdre de leur fiabilit pour les rquisitions loignes. Lallongement significatif de lhorizon des rquisitions du client conduit lgitimement sinterroger sur lefficacit et lefficience des rgles de pilotage actuellement utilises mais aussi de celles proposes ici. L'analyse de ce benchmark, sappuyant sur dimportantes simulations comparables reposant sur les principales caractristiques observes, fournit des rponses ces questions ainsi que des indications sur la robustesse de ces nouvelles rgles de pilotage ( 3-2).

3-1

Prsentation des processus des fournisseurs

Les deux cas A et B ont en commun le fait que les procds de production ne sont pas compltement fiables mais diffrent par le mode du pilotage utilis aujourdhui (figure 3). - Dans le cas A, le fournisseur introduit la diversit par un processus de peinture et procde par la suite la mise en stock des diffrentes teintes obtenues. Alors que linformation transmise par le client est exploitable depuis plusieurs mois en amont de latelier de peinture (information administrative ferme squence sur quelques jours), le PPC rellement exploit est positionn par le fournisseur en aval de la diversit ce qui met en vidence que le fournisseur utilise linformation ferme quen entre de ligne dassemblage final et procde en fin de parcours lencyclage des pices dans lordre de consommation de la ligne dassemblage du client final. Le pilotage du cas A assur entre le stock de rfrences peintes et les lancements assurs en atelier de peinture repose sur un systme-kanban assez classique. Le stock initial S i0 dimensionn en sortie de latelier peinture pour chacune des couleurs rfrences, correspond un nombre de kanbans dfini par lindustriel en fonction de la structure de la demande et de ses habitudes de gestion des risques. Le calibrage du stock est dfini sur la borne suprieure dunits permettant dassurer un risque moindre de dsamorages (2 racks/teinte); nous ne sommes pas ici dans le cas dun calcul de kanbans maximum correspondant la quantit maximale demande entre deux livraisons dans lobjectif dannuler tout risque de rupture de stock. Pour une diversit de 14 teintes, le fournisseur peut lancer en peinture comme taille de lot minimale, 3 lots de 18 units (cycle de 54 units) pour un temps de cycle de 90 minutes. La priodicit de la prise de dcision pour lancement en production est intervalle rgulier damplitude minimale de = 90 minutes et la rgle de lancement rpond un systme traditionnel de kanban. - Lorganisation du cas B est un peu plus complexe; le fournisseur assure dans un premier temps la production de produits semi-finis sur la base de demandes prvisionnelles sur un site de fabrication 9

CAS A
PPC exploit production pour stock production la commande
Pilotage par KANBAN

FOURNISSEUR Transport

CLIENT

Ligne Atelier dassemblage peinture Diversit ... Production initiale = 1 encycle Diversit finale = 14 PPC exploitable

Ligne de production

Presses MOULAGE Diversit initiale = 20 Nouveau PPC

...

Processus: cycle de production dune dure de 90 lot peindre: 18 units de la mme teinte chargement simultan de 3 lots (production de 54 units par cycle) Capacit instantane: suffisante (pas de problme de synchronisation) Kanban: rgle {Minii = 1 ; Maxii} avec 3 lots: commencer par ref i telle que Ni Maxii complter par ref i telle que Nii Mini (dpartage par valeur de Nit disponibles en peinture)

Processus de peinture boucliers & bandeaux: cycle de production dune dure de 120 mat = lot peindre de 2 24 pices (selon rfrence); mme teinte & mme rfrence ( 1,26 mat / vhicule); chargement en continu recherche de rafales de mme teinte (mais longueur < 15 mats) alternance teintes mates et brillantes, spares dun mat vide 4 rafales / cycle Capacit instantane insuffisante; synchronisation restaure par 1320/j (contre 852/j Renault) + 1860 WE Recompltement priodique Ri = 2/5 de conso hebdo prvue / MAJ des si dans SAP toutes les 120 lors de prise dcision: sit = sit-120 + Pi,t-120t Di,t-120t / rfrences lances par valeur de (Rit sit )

FIGURE 3 Modlisation des processus des fournisseurs A et B Pilotage par KANBAN et Pilotage par recompltement stock propre situ quelques dizaines de kilomtres de lusine cliente. La diversit initiale est de 20 rfrences diffrentes et la diversit finale en sortie datelier de peinture est porte 360 rfrencesteintes. Le lancement en peinture ne se fait pas sur la base de commandes fermes squences envoyes par le client mais sur une logique de recompltement pour stock monitor priodiquement par linformation des consommations relles entres dans leur systme SAP. Sur une priode de deux heures ( = 2), les consommations ralises sur le Site Avanc Fournisseur, implant sur le site du constructeur o lensemble de toutes les rfrences sont stockes en attente dune opration dassemblage final, sont enregistres dans leur systme. Le seuil de recompltement not R i est fix pour chacune des rfrences 2 jours de consommation moyenne dans le but dviter toute rupture de stock. La logique de recompltement pour stock est base sur le lancement en peinture pour la rfrence i ayant la valeur la plus importante de la diffrence R it - S it (avec S it = position de stock linstant t). Avec une capacit de chargement en peinture de 55 mts/heure (diversit maximale produite en deux heures gale 110, alors que la diversit totale est de 360), on puise avec cette rgle la capacit disponible au lancement. Le cas B est plus complexe que le cas A caractris par un lancement simultan de trois rfrences en peinture: la dcision porte sur la squence des rfrences charger sur les 110 prochains mts, en tenant compte de certaines contraintes techniques: ncessit de sparer, par un mt vide, toute squence de mts chargs de composants peindre en teinte mate, des squences de mts chargs de composants peindre en teinte brillante; limitation 15 des squences de mts de mme teinte; recherche dune minimisation du nombre de changements de teinte. Le fournisseur B procde dans un dernier temps au transport de toutes les rfrences (pour toute la diversit) de son site vers le SAF o il effectue un assemblage final des rfrences sur la base de demandes fermes squences provenant du client final avant de les acheminer par transport interne jusquau poste de consommation final. 3-2 Simulation des rgles de pilotage actuelles en univers alatoire et analyse des rsultats Lidentification des bnfices associs au dplacement du PPC en amont de la diversit passe par lanalyse dun problme stochastique de lancement en peinture pour lequel la simulation utilisant la mthode Monte Carlo (Giard, 2003) est trs bien adapte.

10

Ligne de production

Matires premires

Cycle: 120 (vitesse: 55 mats/h)

PPC initial production la commande production pour stock Pilotage par recompltement Contrle PEINTURE CLIENT Assemblage Transport Ligne de 110 mats Polissage Diversit initiale = 360 Encyclage Diversit Diversit SAF initiale=360 finale = 360 Production encycle FOURNISSEUR
...

CAS B

Transport

Dans lobjectif dobtenir des rsultats en simulation, nous avons retenu ici deux scnarios tests en univers alatoire, avec un taux de rebut en peinture de 10%. En rgime de croisire, une rgle de rattrapage priodique de la production dfectueuse a t applique aux deux cas A et B. - Le scnario 1 reprsente le pilotage actuel du fournisseur (Kanban pour le cas A et recompltement pour stock pour le cas B). Le cas B se caractrise par une particularit supplmentaire, celle dune dsynchronisation des flux, induite par une capacit de production du fournisseur infrieure celle du client. Ce dcalage est rattrap par une dure de production quotidienne plus grande pour le fournisseur que pour le client ainsi que par une production additionnelle le week-end. Ce problme, sans incidence sur lalgorithme propos, ne sera pas prsent en dtail; son vocation permet toutefois de comprendre la forme des courbes de lvolution de la production et le fait quil est peu prs impossible dobserver une rupture de stock au cours des deux premires journes avec les rgles actuelles de pilotage. Il faut ajouter que le scnario de rfrence du cas B repose sur le maintien des rgles actuelles avec un taux de consommation du client plus important que celui observ actuellement et correspondant aux objectifs fixs court terme par le client; ceci explique pourquoi les ruptures de stock trouves dans la simulation sont plus importantes que celles actuellement observes. - Le scnario 2 utilise les nouvelles rgles de pilotage en production synchrone exposes au 2-2. La simulation des deux cas a t ralise partir dun film de composants (respectant le mix/ volume fourni par les fournisseurs) gnr sur un peu plus de 4 semaines de production permettant de se faire une opinion raliste sur le comportement de ces systmes en rgime de croisire dans le cadre des deux scnarios. La neutralisation de la fin du film gnr dans la simulation a t ncessaire afin de garder un horizon minimum (ce qui laisse 4 semaines de production). Les figures 4 et 5 fournissent les rsultats des simulations faites avec usage dun taux de rebut de 10%. Dans le cas A (figure 4), le pilotage actuel du kanban (y compris avec un stock initial plus important) ne permet pas de couvrir les risques de rupture de stock ce qui sexplique par une myopie totale des ordres de consommations venir en labsence dun rajustement dynamique du nombre de kanbans sappuyant sur les informations prvisionnelles. Dans le scnario 2, lapplication de lalgorithme de production synchrone avec une visibilit des ordres de fabrication sur un horizon H=10 (visibilit qui quivaut 10 cycles de 54 units soit 540 prochains ordres) permet, avec un stock initial rduit de 50% (stock initial dfini par le fournisseur), de couvrir lensemble des demandes et de se prserver des risques de ruptures de stock. Avec plusieurs jeux de donnes simuls, les premires dates de rupture prvisionnelles sont apparues partir dun horizon compris entre H= 9 et H=10. Ceci met en vidence que la valeur de linformation est limite au-del, sachant que la programmation est glissante; en dautres termes linformation au-del de 540 ordres squences na pas de valeur ajoute (H=10 correspond une journe de film ferme). Cette conclusion est lie aux caractristiques du systme tudi et au calibrage des stocks initiaux; par ailleurs, lalgorithme prsente lavantage dune adaptation immdiate toutes modifications de structure (la demande pouvant sans problme se concentrer durablement sur une seule rfrence). La figure 5 illustre les rsultats du cas B et montre limportante rduction de stocks ( 60%) permise par la nouvelle approche et ce sans aucune rupture de stock, contrairement ce qui se passe dans le scnario 1 o, sur une simulation de 4 semaines, on constate 1,7% de demandes non satisfaites pour cause de rupture de stock; ce taux pourrait tre diminu par un paramtrage dynamique des rgles de pilotage utilises. Dans la production synchrone, avec ce stock initial, la dernire date prvisionnelle de rupture de stock est 25 heures, ce qui met en vidence que toute information additionnelle na pas de valeur ajoute. L encore des modifications rapides et durables de la structure de la demande sont absorbes sans problme.

11

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10 0 1000 2000 3000 4000 5000

C ouleur 1 C ouleur 2 C ouleur 3 C ouleur 4 C ouleur 5 C ouleur 6 C ouleur 7 C ouleur 8 C ouleur 9 C ouleur 10 C ouleur 11 C ouleur 12 C ouleur 13 C ouleur 14

9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 -1 0 0 10 00 20 00 30 00 40 00 50 00

Cu u 1 o le r Cu u 2 o le r Cu u 3 o le r Cu u 4 o le r Cu u 5 o le r Cu u 6 o le r Cu u 7 o le r Cu u 8 o le r Cu u 9 o le r Cu u 1 o le r 0 Cu u 1 o le r 1 Cu u 1 o le r 2 Cu u 1 o le r 3 Cu u 1 o le r 4

Scnario 1: systme Kanban - stock initial de 520 units Scnario 2: production synchrone - stock initial de 260 units rparties sur 14 rfrences (sans rupture de rparties sur 14 rfrences (ruptures de stock frquentes) stock)

FIGURE 4 Rsultats en univers alatoire Cas A - volutions des stocks (lmentaires) dans les 2 scnarios
Stock (racks) 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 0 100 200 300 400 500

Stock (racks)

2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 0 100 200 300 400 500

Stock (racks)

Heures

Heures

Scnario 1: recompltement avec stock initial de 1515 Scnario 2: production synchrone avec stock initial de racks (ruptures de stock frquentes au niveau de dtail 885 racks (sans ruptures de stock au niveau de dtail des 360 rfrences) des 360 rfrences)

FIGURE 5 Rsultats en univers alatoire Cas B - - volutions des stocks (agrgs) dans les 2 scnarios

Conclusion

En comparaison avec un pilotage bas sur un systme kanban traditionnel ou sur le principe du recompltement pour stock priodique, lapplication de lalgorithme de la production synchrone appliqu deux cas industriels confronts des problmes de fiabilit des processus industriels, a montr quil tait possible la fois de rduire notablement le niveau des stocks et dliminer les ruptures dapprovisionnement pour le client. En outre, ces tudes ont montr les limites de la valeur de linformation transmise par le client: dans lapplication de cet algorithme, ds que la capacit de production disponible pour la priode venir est sature, les informations relatives aux demandes postrieures celle qui a dclench la dernire dcision de production ne prsentent pas dintrt pour le pilotage de latelier. Cette affirmation est sans doute relativiser si lon entend galement piloter avec ces informations le processus situ en amont de celui tudi ici mais cette analyse est beaucoup plus complexe du fait de lincertitude sur la qualit de la production. Enfin, la ractivit de cette approche des changements radicaux de la structure de la demande constitue un atout supplmentaire. Cette exploration de nouvelles rgles de pilotage doit aller de pair avec lamlioration de la qualit de linformation circulant dans la chane logistique et de sa vitesse de circulation qui repose sur une meilleure coopration entre les diffrents acteurs et sur une diminution des stocks (plus le niveau de stock est important et plus lhorizon de linformation est important). Cette tendance nest pas sans 12

rappeler celle observe depuis une dizaine dannes dans la partie aval de la chane logistique avec la mise en place de politiques collaboratives1 du type CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) mises en oeuvre dans la grande distribution o distributeurs et industriels laborent en commun leurs prvisions2 et dfinissent conjointement les stratgies dapprovisionnement faisant ou non appel aux approches de type VMI (Vendor Managed Inventory). Ce retard sexplique en grande partie par un niveau de complexit plus fort: il ne sagit pas seulement de grer des approvisionnements dans un rseau mais en plus de produire la commande. Travailler dans ce sens est un enjeu important, susceptible de renforcer les dfenses de notre tissu industriel. En matire dinformations transmises par le client son fournisseur, on observe de plus en plus qu premire situation, caractrise par le passage tardif dune absence dinformation une information prcise, succde une seconde situation dans laquelle le client sengage progressivement et relativement tt vis--vis de son fournisseur, sur une demande de plus en plus prcise au fur et mesure que lon sapproche de la livraison. Lanalyse de la sensibilit de lalgorithme de production synchrone face ce problme de fiabilit progressive de linformation a t explore pour le cas A. Une adaptation de lalgorithme de production synchrone, combinant lutilisation dinformations squences pour les premires priodes de 90 minutes (amplitude correspondant lintervalle sparant deux dcisions successives) et dinformations agrges pour les priodes suivantes, donne des indications intressantes. Avec ces nouvelles hypothses de travail, une dcision additionnelle doit tre prise sil reste une capacit rsiduelle quand la simulation dpasse lhorizon des informations squences et si les dernires ruptures prvisionnelles se produisent au cours dune priode au cours de laquelle les ruptures de stock prvisionnelles portent sur plus de rfrence que lon est en mesure den lancer avec la capacit rsiduelle dfinie en dbut de priode; dans ce cas, ladaptation de lalgorithme a consist dpartager alatoirement les ex aequo. Les simulations ralises montrent la bonne robustesse de lalgorithme: il suffit dinformations squences pour les trois premires priodes et agrges pour les priodes suivantes pour viter les ruptures de stock (qui se produisent si lon dispose dinformations squences sur un horizon plus court). Sil est difficile de gnraliser ce rsultat prcis au-del du systme tudi, on peut raisonnablement penser que lalgorithme saccommode dune information lointaine moins prcise.

5
[1] [2] [3] [4] [5] [6]

Bibliographie
B. Agard, Contribution une mthodologie de conception de produits forte diversit, thse de doctorat en gnie industriel de lINPG (Institut National Polytechnique de Grenoble), 2002. D. M. Anderson, J. Pine II, Agile Product Development for Mass Customization: How to Develop and Deliver Products for Mass Customization, Niche Markets, JIT, Build-to-Order and Flexible Manufacturing, McGraw-Hill, 1997. CPFR: an overview, http://www.vics.org/committees/cpfr/CPFR_Overview_US-A4.pdf, Voluntary Interindustry Commerce Standards, 2004. G. P Cachon, M. Fisher, Supply chain inventory management and the value of shared information, Management Science, aot, 2000, Vol. 46, n 8. F. Danjou, V. Giard et E. Le Roy, Analyse de la robustesse des ordonnancements/rordonnancements sur ligne de production et dassemblage dans lindustrie automobile, Revue Franaise de Gestion Industrielle, vol. 19, n 1, 2000. V. Giard. Gestion de la production et des flux, Economica, Paris, 2003.

1. Cette dmarche, encourage par les pouvoirs publics nord-amricains, est formalise dans [3], 2004. Parmi les nombreux crits disponibles sur ce thme on peut noter larticle de synthse sur la collaboration dans la chane logistique crit par Holweg et al. ([11], 2005) et celui de Schwarz ([12], 2004) dcrivant ltat de lart des pratiques dans les chanes logistiques aux tats-Unis. 2. Voir Cachon & Fisher, 2000, [4].

13

[7] [8] [9] [10] [11] [12]

[13] [14]

V. Giard, Cohrence dcisionnelle et rseau, Les rseaux: dimensions stratgiques et organisationnelles, (C. Voisin, S. Ben Mahmoud-Jouini & S. Edouard diteurs), Economica, 2004. V. Giard et J. Jeunet, Modlisation du problme gnral dordonnancement de vhicules sur une ligne de production et dassemblage, Journal Europen des Systmes Automatiss (APIIJESA), 2005. V. Giard et G. Mendy, Production flux tirs dans une chane logistique, 6e Confrence Francophone de Modlisation et Simulation, MOSIM06, Rabat, Avril 2006. V. Giard et G. Mendy, Le passage de lapprovisionnement synchrone la production synchrone dans la chane logistique, paratre dans la Revue Franaise de Gestion, 2006. M. Holweg, S. Disney, J. Holmstrm, J. Smros, Supply Chain Collaboration: Making Sense of the Strategy Continuum, European Management Journal, avril 2005, Vol. 23, n 2. L. B. Schwarz, The state of practice in supply chain management: a research perspective, in Applications of Supply Chain Management and E-Commerce Research, sous la direction de J. Geunes, E. Akali, P.M. Pardalos, H. E. Romeijn, Z.-J. Shen, Kluwer Academic Publishers, 2004. JC Tarondeau, Produits et technologies, Choix politiques de lentreprise industrielle, Dalloz, 1982. T. E. Vollmann, W. L. Berry, D. C. Whybark, Manufacturing planning and control system, McGraw-Hill, 4e dition, 1997.

14