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Matriz BCG ou Portflio da Organizao Costa, caps 9 e 10. Definio de portflio: conjunto de produtos/servios que a organizao oferece ao mercado.

do. Essa matriz classifica o mercado da organizao em reas estratgicas (seus produtos ou servios). Analisa essas reas em funo da atratividade (para o mercado) e da competitividade (no mercado) de seus produtos e servios. Segmentao em reas estratgicas Primeiro passo para implantao de estratgias a identificao das reas de atuao, levantando informaes sobre o ambiente externo da empresa. Alguns indicadores: produtos ou servios, tipos de clientes, motivao para aquisio, especificaes tcnicas, regies geogrficas, tecnologia, etc. Anlise da atratividade A anlise do AE permite avaliar o grau de atratividade dos produtos/servios. Alguns indicadores: perspectiva de crescimento, concorrncia, barreiras de entrada, estgio da curva de maturidade (nascimento, crescimento, estagnao, declnio), retorno do investimento, etc. Deve ser considerado que tal atratividade uma varivel fora do controle da organizao, uma vez que depende de fatores externos. A questo : se o mercado atrativo, onde posicionar-se? O ciclo se completa com a implantao da estratgia adequada a cada situao.

Anlise da competitividade . Fator-chave de escolha: pontos relevantes de uma rea estratgica que orientam o cliente a decidir os motivos (por qu, o qu, de quem, como, quanto e quando) que o leva a escolher um ou outro fornecedor. Se o cliente pessoa fsica, pode decidir baseado em: cordialidade, cumprimento de prazo, marca conhecida, confiana, condies financeiras, tratamento personalizado, garantia, referncias etc.

Se o cliente uma empresa privada, pode decidir baseado em: preo, prazo, produtos ou servios certificados, qualidade, ps-venda, cobertura geogrfica, solidez do fornecedor.

Se o cliente o governo, pode decidir baseado em: atendimento s especificaes tcnicas, cadastramento prvio, respostas a editais, etc.

Exemplo de avaliao da competitividade, sendo o cliente um comprador individual Fatoreschaves de escolha Nossa o Cumpriment Muito bom o de prazos e pontualidade Confiabilida Tem Funciona muito bem Todos elogiam Sim, sempre Muito bom Organizaes avaliadas Concorrent 2 3 mais forte s vezes falha Funciona muito bem No h Tem problemas H algumas mais forte Nunca falha Resultado comparativ a uma das melhores Est na mdia Perde na comparao

organiza e mais forte concorrente concorrente da avaliao

de problemas Cordialidade H queixas no atendimento Tratamento personalizad o Avaliao global da competitivid ade

reclamaes reclamaes

Sim, mas h Sim, sempre Sim, sempre Est entre as restries melhores

Competitividade mdia

Se a organizao mais forte que todos os seus concorrentes, sua competitividade alta. Se mais fraca, baixa. Os casos intermedirios podem ser classificados como na mdia.

Ponto crucial: a atratividade (ambiente externo) independe das aes da organizao. J a competitividade (ambiente interno, pontos fortes) depende das aes e investimentos realizados. Mapeamento dos segmentos estratgicos . Matriz BCG ou portflio da organizao: Atratividade e competitividade no mercado Q3
Alta

Q2

Vacas leiteiras
Competitividade

Estrelas

Q4 Q1 Ces de estimao (Abacaxis) Nascedouro (Pontos de interrogao)

Baixa

Baixa

Atratividade

Alta

Evoluo: q1, q2, q3, q4

Q 1. Nascedouro Alta atratividade Baixa competitividade So os novos concorrentes Muitas oportunidades e muitos riscos Investimentos intensivos estrelas Exemplo: Q3. Vacas leiteiras Baixa atratividade (no h perspectivas de crescimento significativo) Alta competitividade Mercado maduro Produtos muito lucrativos (consomem pouco e produzem muito) Risco: queda da competitividade Exemplo:

Q2. Estrelas Alta atratividade Alta participao Riscos menores, porm existentes Demandam altos investimentos para manter a posio Exemplo: Q 4. Ces de estimao Baixa atratividade Baixa competitividade Perdas ou pequenos lucros O que fazer?

Exemplo:

Estratgias de balanceamento do portflio


Aps construdo o portflio, deve-se avaliar se saudvel e se est bem equilibrado. A gesto estratgica de uma organizao deve considerar novos mercados, novas linhas de produtos/servios, novas formas de atuar, alm da excluso de uma ou outra rea estratgica. O portflio est sempre em movimento. A organizao deve procurar sempre a melhoria de quadrante. (ciclo de vida dos produtos). Apenas analisar no suficiente. Deve-se projetar o portflio para o futuro da organizao.

Estratgias tpicas para cada quadrante 1. Para reas do nascedouro: Os produtos do nascedouro surgem com possibilidades promissoras do resultado de uma intuio empreendedora ou de um exame das oportunidades do ambiente. Estratgias: Selecionar as reas que oferecem maior probabilidade de sucesso avaliando os investimentos necessrios para torn-las estrelas. Alavancar os pontos fortes e a capacitao existente.
4

Estabelecer parcerias. Perfil do gestor: arrojado para gerir os produtos/servios e impulsion-los em direo ao quadrante das estrelas. reas tm de estar alinhadas com o propsito da organizao.

Uma boa gesto estratgica descartar as reas com pouca coerncia com seu propsito. A verificao de resultados deve ser permanente. 2. Estratgias para as reas estrelas: Reinvestimentos macios para manuteno da posio. Reforo da capacitao da empresa. Perfil do gestor: dinmico o bastante para manter a posio, sem perda de mercado. Diminuir investimentos acarreta riscos para a posio. Empresas lderes concentram esforos nas reas estratgicas com maior potencial. 3. Estratgias para as reas vacas leiteiras: Controle da produo e dos custos, com investimentos somente para manuteno do estgio. Maquiagem dos produtos, mudana de embalagem e aes de sustentao de mkt. Aumento da produtividade. Expanso para novos mercados. Perfil do gestor: controlador e perspicaz para saber o momento adequado de agir.

Todo esforo deve ser feito no sentido de manter essa posio pelo maior tempo possvel. 4. Estratgias para as reas ces de estimao: Desinvestimentos. Liqidao. Se possvel, realoc-los para as reas nascedouro ou vacas leiteiras. Terceirizao de reas meio.