INTRODUCCIN Y CONCEPTOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y ABASTECIMIENTO CASO PRCTICO Solovino S.

A precisaba consolidar los pedidos de todas las bodegas en un solo punto para ahorrar costes de transportes a sus clientes, as como disponer de vinos en stock debidamente etiquetados para sus pases de destino, preparados para entregas inmediatas. PROBLEMA: Al tratarse de vinos de alta calidad haca falta un operador logstico con instalaciones, personal especializado y que fuera depsito fiscal de vinos para gestionar correctamente los trnsitos. LA SOLUCIN: Montserrat, especialista en el sector del vino desde 1940, ha adaptado sus servicios y recursos, ha formado a su equipo en materia de normativa y gestin del vino y ha constituido un depsito fiscal para la recepcin, almacenaje, expedicin y distribucin de vino y bebidas alcohlicas. Ha creado una estructura preparada para que importadores y exportadores deleguen, con toda tranquilidad, la gestin de sus operaciones.

MEDIOS DE TRANSPORTE Y OPERADORES LOGISTICOS CASO PRCTICO Empresa Barby-Q, en el cual los productos no llegan a tiempo, cuando llegan lo hacen en mal estado, y con errores. PROBLEMA: En el proceso de distribucin de la mercanca se pueden ver claramente las fallas que llevan a los clientes a devolver la mercanca. Entregas fuera de tiempo SOLUCIONES: Para las entregas fuera de tiempo, es necesario calcular bien los tiempos que se tarda el despacho de la mercanca y de acuerdo a esto informarle con anterioridad al cliente el tiempo de entrega de la misma, o tambin se podra mantener almacenado un numero de unidades o stock de inventarios para abastecer la demanda mientras llega el otro envo, para que no se presenten problemas en el tiempo de transporte. Ya que la mercanca se distribuye por va martima las entregas fuera de tiempo dependeran de dos cosas: si el envo se esta haciendo por fleteo o por frecuencia; por fleteo se agilizara mas la distribucin pero si es por frecuencia es cuestin de informar al cliente el tiempo exacto en que llegara el envo para que despus la entrega no se interprete como un retraso.

MEDIOS DE TRANSPORTE Y OPERADORES LOGISTICOS CASO PRCTICO La empresa Frutimixi S.A transporta alimentos y llegan a su destino en mal estado. PROBLEMA: Los alimentos de origen agrcola que son transportados en cajas, llegan a su destino hongeados y con sndromes de posible contaminacin cruzada. SOLUCION: Antes de comenzar el proceso de carga se deben inspeccionar los camiones o cajas refrigeradas para asegurar que estn limpios, que no presenten olores y no se vea en ellos suciedad ni desperdicios.

GESTIN DE LA DISTRIBUCIN Y EL TRANSPORTE CASO PRCTICO Empresa B&Q, se encuentra en dificultades legales y comerciales debido a que el mal manejo de la distribucin de los pedidos a llevado a la empresa mencionada a equivocarse en la distribucin de sus productos. PROBLEMA: En el proceso de distribucin de la mercanca se pueden ver claramente las fallas que llevan a los clientes a devolver la mercanca.

SOLUCION: Para los errores de los pedidos es necesario crear una pgina web para que el cliente haga sus pedidos por va electrnica, con la mayor exactitud posible, para que en el momento de la llegada del producto, ste cumpla con todas las condiciones y la cantidad demandada. Tambin es necesario innovar de alguna forma la exportacin del producto, su empaque, su diseo y su calidad, haciendo que el cliente siempre espere algo nuevo del producto deseado.

GESTIN DE LA DISTRIBUCIN Y EL TRANSPORTE CASO PRCTICO Para la empresa Agricola Tutifruti S.A la adecuada manipulacin de productos hortofrutcolas durante su distribucin y transporte es crucial para la seguridad de los productos. PROBLEMA: Todo el tiempo y esfuerzos dedicados en la reduccin de la contaminacin microbiana durante la produccin, cosecha, lavado y embalaje han sido malgastados porque las condiciones del transporte no son adecuadas. SOLUCION: Todas las personas involucradas en el transporte de frutas y hortalizas deben participar activamente, asegurando que en todas las etapas de la cadena de transporte, se cumplan con los requisitos de limpieza e higiene relativos a los camiones y otras formas de transporte.

CONSOLIDACIN DE CARGAS. CASO PRCTICO Empresa Barbie-Q, en la cual los productos llegan en mal estado y con errores. PROBLEMA: En el proceso de la consolidacin de las cargas de los productos de la empresa Barbie-Q, la mala distribucin y condiciones desfavorables conllevan a maltratar los productos finales.

SOLUCION: Para las mercancas en mal estado, es necesario mejorar el embalaje de la carga para facilitar la movilizacin de la misma, ya que al unitarizar la carga de pronto se est daando las muecas debido a la falta de espacio o a un mal apilamiento en la carga. En este caso es necesario apilar las muecas estratgicamente cuidando que el peso no dae las muecas.

CASO PRCTICO Empresa TOMY S.A no se percat de que sus productos eran maltratados en el transporte hacia los diferentes centros de distribucin. PROBLEMA: En el proceso de distribucin de la mercanca se observa que los productos son maltratados y por lo tanto su valor se deprecia y genera perdidas. En el caso de las frutas que distribuye, estas llegan a su lugar de destino en un mal estado.

SOLUCION: Asegurar la carga con separadores fijos y mecnicos para evitar que las cajas de producto se caigan y bloqueen los espacios de aire entre las paredes. Los vegetales empacados deben ser colocados en cajas con perforaciones para permitir la ventilacin. Colocar las tarimas de manera que quede ajustada una al lado de la otra.

DEFINICIN, OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL CASO PRCTICO La Empresa Kfe-World no tomo en cuenta la importancia de la seguridad industrial por lo que le trajo el siguiente problema. PROBLEMA: El mal apilado de cilindros en el almacn, trajo como consecuencia un accidente, ocasionando lesiones a 2 trabajadores y el deterioro de 11 cilindros. Con una inspeccin debi preverse el peligro que entraaba el mal apilado y dar la medida correctiva, evitando el accidente.

CLASIF. Y TIPOS DE ACCIDENTES, RIESGOS Y LABORES EN CONDICIONES INSEGURAS CASO PRCTICO En la empresa Benito S.A. muchas personas que laboran en ese centro no toman en serio las medidas de seguridad que por normas tiene la empresa. Un da comn de trabajo un inspector de seguridad se dio con la siguiente sorpresa: (ver la sgte. imagen)

PROBLEMA: La imagen mostrada muestra la Violacin de procedimientos y normas de trabajos, lo que le va a costar a los responsables una multa y al despido inmediato del personal responsable.

CASO PRCTICO En la empresa Juanito S.A. muchas personas que laboran en ese centro no toman en serio las medidas de seguridad que por normas tiene la empresa. Un da comn de trabajo un inspector de seguridad se dio con la siguiente sorpresa: (ver la sgte. imagen)

COLORES, SEALES Y NORMAS

Sealizacin de Salida

Punto de encuentro

Extintor Multipropsito ABC

Materiales corrosivos

Alto voltaje

ELEMENTOS DE PROTECCIN PERSONAL EN LA INDUSTRIA CASO PRCTICO Indicativo del lavado de manos junto a los lavabos, uso de cofia y cubre bocas en las reas que son requeridas, delimitacin de reas para actividades especificas como comedores y reas de descanso, colocacin de la basura en su lugar, etc.

CASO PRCTICO Muchos microorganismos patgenos pueden ser transferidos a las frutas y hortalizas por los trabajadores que manejan estos productos. Una falla ocasionada por los trabajadores en el manejo de los alimentos es la falta de un adecuado lavado de manos despus de usar el bao, lo cual puede ser causa de muchas enfermedades.

Frecuentemente un apropiado lavado de manos es efectivo en la prevencin de este tipo de enfermedades, sin embargo, algunas personas desconocen la manera adecuada de hacerlo.

GESTIN DE LA CALIDAD CASO PRCTICO: EMPRESA GANA GANA comenz a desarrollar su actividad en 1976, siendo su principio fundacional suministrar gas natural. Su funcionamiento real comenz en 1980, con la llegada del gas natural. La empresa cuenta con 46.000 clientes aproximadamente, unas ventas anuales cercanas a 18 millones de euros, 250 kilmetros de redes y lo ms importante, una plantilla de 43 personas. Hay que destacar que la empresa realiza todos los procesos de produccin, ingeniera del proyecto, construccin y supervisin de redes, realizacin del servicio tcnico A partir de 1992, en GANA se inici el proceso para la certificacin de la actividad de la empresa bajo las normas ISO9000, en el que se precisaba la participacin de la totalidad del personal de la empresa para plasmar por escrito la forma de llevar a cabo los procesos. GANA entendi desde el primer momento la calidad como Calidad Integral de Gestin, no slo tiene que ofrecer calidad en el servicio o producto, la empresa debe buscar la calidad total, es decir, ser la mejor en todos los aspectos implicando para ello a todas las acciones de la organizacin. sta es la razn de que no existiera departamento de calidad ni director de calidad, por el contrario, todos los directivos fueron formados en actividades de calidad, para que as estuviese en todos los miembros de la empresa, y el proceso resultase exitoso. En todo el proceso debe existir calidad, no es slo importante el error cero, sino que cuando stos se produzcan se deben examinar las razones para que no vuelvan a producirse. En 1992 y ante una situacin en la que la empresa ya se haba asentado e instalado en el mercado y con unos buenos resultados en las cuentas, GANA, incentivada por los planes del gobierno vasco que por aquellas fechas pona en marcha medidas de calidad, empez a hablar de procesos de calidad en la empresa. Adems en ese ao se cre tambin la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM). En 1993 se realiz el primer diagnstico de la empresa por parte de una consultora externa, para as disponer de una visin objetiva. En esta primera evaluacin, que se hizo

segn el enfoque Malcolm Baldrich se destac que la empresa tena un avanzado estado de desarrollo tecnolgico y muchos procedimientos. Tambin se mencion como carencia el tema de atencin al cliente, lo cual no supona que las cosas en este campo no se estuvieran haciendo bien sino que no se hacan tan bien como se deberan hacer. Ante esta situacin, y con el avanzado desarrollo tecnolgico, se opt por conseguir un aseguramiento de la calidad bajo normas ISO9000, ms concretamente y como la empresa desarrolla todas las actividades dentro de su campo incluyendo el diseo, se decidieron por la norma 9001. Para ello, lo primero que se hizo fue formar a los altos directivos de la empresa en esta norma. Despus se dio el siguiente paso, formar al resto de la plantilla explicndoles qu no era la ISO, es decir, las formas no adecuadas de trabajar segn ISO, e hicieron que se plasmasen sobre papel los procedimientos y funciones que se llevaban a cabo en el proceso, con la participacin de toda la plantilla. Con todo esto se hicieron las instrucciones, especificaciones y documentacin necesaria, y de aqu se dedujeron los procesos que fueron plasmados en diagramas de fluojo sencillos y en una distribucin en cuyo nexo central se encontraba el objetivo de la compaa. As tras una primera auditora y las consecuentes correcciones, en noviembre de 1994 GANA recibi la norma ISO9001, ste fue el segundo caso en Espaa. Un punto muy importante de este proceso fue el trabajo aadido que supuso a todos los empleados, por ello, y como una forma de incentivar, se realiz un acto de reconocimiento pblico y notorio de todas y cada una de las personas afectadas por el proceso, es decir, de todos y cada uno de los empleados. Pero esto no hizo que el proceso de mejora de calidad se considerase finalizado, muy al contrario solo supuso el primer paso de un proceso continuo de mejora. Entonces, la alta direccin se fij en el modelo EFQM. Para aplicar este modelo, se sigui el mismo procedimiento que con la norma ISO; se form en primer lugar a los altos directivos y posteriormente al resto de la compaa. El procedimiento que se sigui fue centrarse en cada uno de los nueve criterios que forman la EFQM, y ver cuales eran las reas de mejora. Al aplicar la estrategia de calidad total, los procesos van influyendo unos en otros, con lo que el efecto final llega a toda la empresa, as se redujo de veintids procedimientos que se dispona a tres procesos claves que lo aglutinaban todo. Para conseguir esto se preguntaron qu era lo que la empresa haca y lo que los clientes esperaban de ella y se

tradujo en los siguientes tres procesos: la construccin de redes, el suministro de gas y la asistencia post servicio. Todos los dems procesos personal, administrativos, etc. se consideraron procesos de apoyo a los principales. A finales de 1996 y despus de dos autoevaluaciones donde se conocieron las reas de mejora y los puntos fuertes, se escribi la memoria de GANA que se present en la sede de la EFQM. Al ser considerados finalistas lograron la visita de los expertos extranjeros que tenan que comprobar que lo escrito en la memoria estaba soportado realmente en documentos y era lo que se haca y que adems participaran todos los empleados de la compaa en las polticas adoptadas. Despus de conseguir la aprobacin de los expertos se comunic a GANA que eran ganadores del premio europeo EFQM para Pymes de 1997. Lo bueno del modelo EFQM, segn GANA, es que es una herramienta que sirve para la mejora continua en toda la empresa, ya que la empresa es considerada como un todo. Adems el modelo EFQM presenta una herramienta para poder medir cuantitativamente la calidad, la autoevaluacin, que permite saber en qu niveles de calidad se mueve una empresa y la direccin que va a tomar. Por todo esto el modelo EFQM es un modelo eminentemente real. El principal obstculo con el que se enfrenta una empresa es la resistencia al cambio. Segn los directivos de GANA, la mayor resistencia se da en los ms altos niveles directivos y debe ser el director general el que no solo debe hacer suyo el nuevo proceso sino que debe ser l quien con el ejemplo ensee al resto qu es un servicio de calidad. sta es segn GANA la gran barrera, si se supera sta ya est hecho gran parte del camino, pues si se es capaz de identificar a la gente con el proceso, stos respondern positivamente. Para ello no slo es necesario saber comunicar los proyectos de la empresa, sino tambin conseguir la integracin de todo el personal y prestar especial atencin para no defraudar nunca la motivacin del personal. El resto de los problemas que surjan ya no son barreras insalvables, ms bien problemas que se pueden salvar con la decisin firme de la compaa. Las herramientas que us GANA se pueden dividir en dos tipos:

HERRAMIENTAS DIRIGIDAS AL PERSONAL Encuesta clima laboral: realizada cada tres aos por un gabinete sociolgico externo. Reuniones peridicas de rea cada quince das para tratar todo tipo de temas. Evaluaciones mutuas con el superior una vez al ao. Grupos de trabajo voluntarios. Encuestas de contraste para ver la incidencia de alguna medida especfica. Sugerencias.

HERRAMIENTAS DIRIGIDAS AL CLIENTE

Encuesta anual de satisfaccin del cliente realizado por agentes externos. Mesa de clientes: peridicamente reunidos con personal de distintas reas, para tratar cualquier tema. Consultas y reclamaciones: automticamente registradas. GANA se obliga adems a dar respuesta a las reclamaciones en un tiempo no superior a 48 horas y a las sugerencias en un tiempo no superior de 24 horas.

CASO PRCTICO: FAGASA FAGASA es una empresa del sector agroalimentario dedicada a la fabricacin de galletas y pastas bajo su propia marca y otras marcas de distribucin. Tuvo sus orgenes en una panadera fundada en 1898 y ya en 1965 se constituy en sociedad annima. La empresa cuenta con dos instalaciones productivas, dando empleo directo a 250 personas aproximadamente, ocupando el segundo puesto como marca en el ranking nacional de fabricacin de galletas. En estos momentos FAGASA est implantada en E.E.U.U. desde principios de los aos 80. Asimismo haca esfuerzos importantes para estar presente en todos aquellos mercados emergentes que estn surgiendo en los ltimos aos (Rusia, Iberoamrica, frica, etc.) y consolidarse como empresa galletera en la Comunidad Europea. La deteccin de la necesidad de implantar un sistema de calidad en la empresa vino impuesta por la presin de los grandes clientes y la necesidad de regular todos los procesos de produccin. Adems, el hecho de tener que actuar en un mercado muy competitivo y de gran presencia de multinacionales, supuso que la nica forma de sobrevivir fuera a travs de la diferenciacin de sus competidores. La empresa dispona ya de un sistema de control de calidad, pero no de un sistema de gestin integral. Fue a finales del ao 96 cuando la direccin de la empresa decidi desarrollar un Sistema de Gestin de Calidad.

Uno de los primeros objetivos en ese momento fue la consecucin de la certificacin bajo la norma ISO 9002, que le fue concedida en junio de 1997, convirtiendo a la empresa en la primera del sector galletero europeo que consegua dicha certificacin. La consecucin de este xito empresarial supuso un esfuerzo considerable para todos, pero en este caso concreto ya existan una serie de mtodos de trabajo organizados que facilitaron su implantacin. Lo primero que se debe destacar, segn los especialistas de calidad de la empresa, es el compromiso claro de la Direccin General con este proyecto, que fue la primera en crerselo. Fue el Director General quien bajando directamente a fbrica explic a todo el personal la necesidad y las dificultades que esto iba a suponer y a la vez los beneficios que

iba a conseguir la empresa con este proceso. Con ello se consigui implicar a todo el personal por medio del convencimiento y no de la imposicin. Para ello se fund el Comit de Calidad, formado por la alta direccin y los mandos intermedios, que fue la herramienta principal que facilit la implantacin de un sistema de Gestin de Calidad. Este comit posteriormente se ayud de la colaboracin imprescindible del resto de la plantilla. Otro aspecto importante a destacar es que se foment de manera considerable la comunicacin hacia arriba, incrementando as la participacin de los trabajadores mediante los siguientes instrumentos: - Se crearon dos crculos de calidad formados por personal de fbrica, consistentes en grupos de trabajo para estudiar los problemas que surgen en la fbrica que sern luego trasmitidos a los estamentos superiores para estudiar su posible viabilidad. - Se dieron cursos de formacin a todo el personal, donde se intent concienciar sobre la necesidad de un sistema de Gestin de calidad y los beneficios que de l se derivan. - A partir del ao 98 se inici una poltica de mxima difusin de toda la informacin hacia abajo como son las reclamaciones, los ndices de calidad,... La participacin de consultores externos tambin fue relevante, ya que ayudaron a todos los departamentos a trasladar sus procesos a procedimientos reglados tal como requiere la norma ISO. Su participacin se centr en el campo del asesoramiento en el funcionamiento de procesos y en el tema de la formacin del personal.

La participacin del asesoramiento externo es recomendada por los tcnicos de calidad de la empresa, sobre todo en las primeras fases de implantacin de una estrategia de Gestin de Calidad. Es este asesoramiento y el comit de calidad los encargados de realizar el impulso inicial y la tutela del sistema. Se recomienda tambin la participacin de consultores externos para la realizacin de, incluso, las primeras auditoras internas, si esto supone el punto de partida para la formacin de consultores y formadores internos. Respecto a los problemas que surgieron con este cambio fueron los tpicos que se crean en todos los procesos que suponen una variacin en la forma de trabajar. En este caso los obstculos se vieron francamente reducidos debido a dos factores importantes: la implicacin de la alta direccin y el carcter participativo que existi durante todo el proceso. Este carcter participativo se complement con un sistema de informacin totalmente transparente y a todos los niveles buscando la implicacin de todo el personal. Los resultados que se obtuvieron con este proceso en FAGASA fueron muy importantes y se pueden resumir en los siguientes: - Se redujo el porcentaje de artculos defectuosos en cada una de las lneas y en cada una de las fbricas. - Se consigui recoger ms informacin del sistema que permitir en el futuro adoptar medidas que faciliten mejoras futuras. - Se mejor el tratamiento que la empresa hizo a partir de entonces de las reclamaciones, lo que supuso un mejor del conocimiento de los clientes. - La consecucin de un sistema de Gestin de Calidad supuso poder estudiar el porqu de los defectos y el tratamiento de todos los productos no conformes, y as convertir el posible coste de no calidad en un beneficio de calidad. - Se consiguieron beneficios importantes en el control de entradas, lo cual supuso un ahorro del tiempo pues no supone un control exhaustivo, muy al contrario garantiza unos niveles de calidad de las entradas a la vez que dificulta la paralizacin del proceso por razones de falta de calidad. - Supuso el desarrollo de sistemas de informacin dentro de la empresa que facilit la participacin de todos los departamentos en los distintos procesos. - Se consigui la certificacin ISO 9002, nicamente con cuatro disconformidades y la posterior renovacin en 1998. Adems esta certificacin ha sido verificada por los principales clientes de la empresa que han realizado distintas auditoras, con la correspondiente aprobacin del sistema.

A continuacin se detallan las principales barreras y las recomendaciones que los especialistas de calidad de FAGASA hacen a aquellas empresas que quieran implantar una estrategia de Gestin de Calidad: PRINCIPALES BARRERAS 1. Dificultades que algunos proveedores ponen a la hora de que se les exija unas determinadas condiciones de calidad de las materias primas que antes no ofrecan. 2. Reticencias de algunos trabajadores al considerar el sistema nicamente como una nueva carga de trabajo. 3. Falta de implicacin de la direccin que ve en el proceso un nuevo coste en lugar de un posible beneficio 4. Falta de implicacin de todos los departamentos. No se puede poner todo el proceso en manos exclusivamente del departamento de calidad, debe existir la colaboracin de toda la empresa, lo que supone la ruptura de las barreras interdepartamentales.

RECOMENDACIONES FAGASA 1. Creer en la utilidad del proceso desde el primer momento, aunque al principio no se vean grandes resultados y suponga un gran esfuerzo, no desanimarse. 2. No buscar nicamente una certificacin, implantar un sistema integral de Gestin de Calidad. 3. No permitir que la norma dificulte el trabajo, manteniendo el sistema vivo como reflejo de la realidad de la empresa. 4. Comunicar a toda la plantilla las razones del nuevo sistema y los resultados que se van obteniendo. 5. Conseguir el compromiso claro de la alta direccin y la participacin efectiva de toda la plantilla.

CASO PRCTICO: FAPASA FAPASA comenz su actividad en el sector de la construccin en Espaa en 1976. Pertenece al grupo de empresas MAROSA. Actualmente, es una moderna empresa de capital familiar que factura 27 millones de euros y genera aproximadamente 400 puestos de trabajo directo y 5.000 empleos indirectos. Su actividad se desarrolla en diversos mbitos de la construccin, abarcando desde la construccin de carreteras y puentes a la urbanizacin, pasando por construccin de edificios e infraestructuras. Adems es importante resaltar que la empresa ejecuta con recursos y medios propios algo ms del 90% de la produccin. Gracias a la poltica implantada por la direccin desde su nacimiento con relacin al equipo humano y al equipamiento, la empresa ha conseguido poder competir en el mbito de calidad con las grandes empresas nacionales del sector. En los aos 80 la direccin de la empresa empez a ver que la calidad es un elemento diferenciador y una necesidad competitiva y detect la necesidad de entrar en el campo de la Gestin de Calidad. En el ao 1989 realiz la primera inversin en este campo, con la compra de equipos para el control de calidad, para el autocontrol de sus obras. Estos fueron los primeros pasos de la empresa en el campo de gestin de calidad. De 1989 a 1992 se establecieron en la empresa algunas modificaciones para acentuar la actividad en el control de los productos y el autocontrol de sus obras. A partir del ao 93 se inicia el camino de un sistema global hacia la calidad, pero sin abandonar el campo del control de la calidad, el desarrollo de su propia tecnologa y del autocontrol, as en el ao 92 se inici una obra donde se aplic este sistema de calidad y autocontrol con un excelente resultado que consolid la aplicacin de este sistema integrado de Gestin de Calidad y tecnologa. A partir del ao 1993 se cre el departamento de calidad y tecnologa equipado con un laboratorio y un cuerpo tcnico especializado, que se dedic al control de la calidad y a la investigacin sobre nuevas tecnologas y se continu insistiendo sobre el control de calidad y los sistemas de calidad. La empresa desarroll un sistema propio de aseguramiento de calidad, pues era consciente de que haba que disear un sistema de calidad competitivo, para poder subsistir dentro del sector, sin que esto significase el aumento de los costes dedicados a calidad.

Del ao 90 al 94 la idea de los directivos era entrar en un sistema de aseguramiento de la calidad reconocido, pero en las empresas del sector no exista una tendencia clara aunque se dispona de sistemas de calidad establecidos por las propias necesidades de la empresa. En 1994 se hizo el primer intento de acercamiento a AENOR, una vez constatada la tendencia de las grandes empresas constructoras nacionales. En estos momentos FAPASA no buscaba un aseguramiento de la calidad de los procesos porque ya tena su propio sistema de control, sino que alguna entidad externa certificase que se estaba trabajando con un sistema de calidad. En 1995 se inici la implantacin de un nuevo sistema de calidad con manuales y procedimientos de acuerdo con la norma ISO9002 que en 1996 fue certificado por AENOR. El proceso de adaptacin no supuso grandes cambios dentro de la empresa pues ya existan unos procedimientos internos para la gestin, el control de la calidad y el autocontrol. El trabajo ms importante consisti en la adaptacin de esos procedimientos y en organizarlos, para que se contemplasen los puntos establecidos en la Norma ISO 9002 para su posterior certificacin. Los problemas con los que se encontr la empresa para aplicar la estrategia de calidad, fueron los tpicos de adaptacin de un nuevo mtodo de trabajo y de adecuacin de los empleados a este sistema. Para salvar obstculos, segn los expertos de calidad de FAPASA, la nica forma que existe es el compromiso claro de la direccin. En este caso la direccin ya estaba convencida y comprometida con los procesos de calidad. En general, con el apoyo de la direccin, en un proceso de implantacin de un sistema de calidad, no surgen grandes problemas, adems en este caso el equipo de calidad realiz la gestin necesaria, es decir, fueron ms que una direccin unos gestores-colaboradores de las distintas reas, recurriendo al convencimiento de la necesidad del proceso. Debido al compromiso claro de la direccin se puede decir que no existieron barreras, ms bien fueron los obstculos o dificultades propias de implantar un sistema nuevo, con gastos nuevos, problemas para conseguir la formacin de las personas, y tratar sobre la conveniencia de la aceptacin por la va del convencimiento y no de la imposicin. Es decir, no existi una dificultad clara y definida sino muchas y pequeas que surgen al implantar cualquier proceso nuevo.

Esta concienciacin de la alta direccin debe ser real, asumiendo que este proceso va a suponer unos gastos en tiempo y en dinero y, aunque el proceso en el futuro sea rentable en un principio tiene su costo, pues no puede existir rentabilidad en un proceso sin una inversin inicial, ya que un Sistema de Calidad es en s una inversin. Esta concienciacin y compromiso de la direccin es el elemento ms importante para conseguir que un sistema de calidad se implante con xito y el resto es una cuestin de organizacin, disciplina y tiempo. Respecto a la aportacin que existi por parte de consultores externos, sta consisti en la colaboracin para la realizacin de un manual y de los procedimientos generados segn la norma, adems se realizaron visitas a las obras para la implantacin y auditoras del Sistema de Calidad. En lo referente a las formas de evaluacin y seguimiento, FAPASA se mantiene estrictamente dentro de las pautas especificadas por las normas, basndose principalmente en auditoras externas e internas. No existe un sistema de evaluacin paralelo aunque s se hace un seguimiento interno dirigido por el departamento de calidad formado por un director de calidad, un jefe de laboratorio y un supervisor de calidad, que a su vez son tres auditores de calidad. Estos especialistas se dedican a solucionar cualquier problema que pueda existir relacionado con el sistema de calidad.