CULTURA

Y SOCIEDAD

CULTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVO: EL ALUMNO:

MENCIONARA LOS TIPOS DE RELACION EXISTENTE ENTRE CULTURA DE UNA ORGANIZACION, EL TIPO DE RELACIONES QUE SE ESTABLEZCAN Y LOS FENOMENOS SOCIOLOGICOS QUE SE PRESENTEN EN LA MISMA. - Mucho se ha escrito sobre los factores determinantes del xito de las empresas. Al parecer, lo que distingue a las empresas exitosas de las mediocres es la cultura de calidad, o ms bien, la combinacin racional de estrategia y cultura, es decir, una cultura "ganadora" dirigida por la estrategia capaz de enfrentar los cambios actuales con moral de victoria.

- En este curso de sociologa para alumnos de la licenciatura en Mercadotecnia nos interesa aclarar el concepto de cultura en general y en particular el de cultura empresarial y estudiar las implicaciones de la cultura y del cambio cultural para la eficacia de la labor de los administradores.

I.- CONCEPTO Y FUNCIONES DE LA CULTURA

EN LA CULTURA Y MEDIANTE ELLA SE TRATA DE LLEVAR A REALIZACION O CUMPLIMIENTO VALORES QUE TIENEN UNA VALIDEZ IDEAL. POR OTRA PARTE, LA CULTURA CONSTITUYE UNA FUNCION DE LA VIDA HUMANA.

- Lo que parece normal a las personas de una sociedad puede parecerles extravagante a las de otra.

- Un acto puede tener distintos significados en distintas sociedades...

- Por las experiencias de su vida, las personas desarrollan un conjunto de reglas y procedimientos para hacer frente a sus necesidades; a ese conjunto de reglas y procedimientos, junto con una serie de ideas y valores que los apoyan es a lo que llamamos CULTURA.

1) EL CONCEPTO DE CULTURA:

- Cultura tiene un significado popular y otro sociolgico...

- Popularmente suele llamarse culta a una persona que posee muchos conocimientos en general o en una rama especial de conocimientos. Si consultamos los diccionarios encontraremos definiciones como las siguientes:

a) "Resultado o efecto de cultivar los conocimientos humanos y de afinarse por medio del ejercicio las facultades intelectuales del hombre"

b) "Conjunto de los valores y formas de vida materiales y espirituales de un grupo"

c) "Conjunto organizado de respuestas adquiridas y valores asimilados"

d) "Acervo de actividades humanas, no hereditarias o ingnitas, que comparten los miembros de un grupo"

- Podemos profundizar un poco ms en este concepto si consideramos los puntos de vista de la antropologa y de la sociologa acerca del tema:

a) Para la antropologa la cultura es EL CONJUNTO DE LAS CARACTERSTICAS NO BIOLGICAS DEL HOMBRE Y LAS CONSECUENCIAS DE ELLAS EN SUS LOGROS. Genera modos de vida, formas de pensamiento, maneras de conducta, rituales y sistemas de comunicacin simblica. En la antropologa se encuentran las races tericas y los mtodos bsicos del estudio de las culturas, incluida la organizacional. - Las herramientas de la antropologa permiten determinar los mecanismos que rigen las formas de vida de ciertos grupos, su modo de actuar, sus relaciones con la comunidad

b) Para la Sociologa cultura es:

"UN CONJUNTO TRABADO DE MANERAS DE PENSAR, DE SENTIR Y DE OBRAR MAS O MENOS FORMALIZADAS, QUE, APRENDIDAS Y COMPARTIDAS POR UNA PLURALIDAD DE PERSONAS, SIRVEN, DE UN MODO OBJETIVO Y SIMBLICO A LA VEZ, PARA CONSTITUIR A ESAS PERSONAS

EN UNA COLECTIVIDAD PARTICULAR DISTINTA " (Guy Rocher)

2) DIVISION DE LA CULTURA:

A.- CULTURA MATERIAL Y NO MATERIAL a) MATERIAL: cualquier sustancia fsica que haya sido modificada y utilizada por la gente (cualquier "artefacto") b) NO MATERIAL: Las palabras, las ideas, las costumbres y creencias as como los hbitos que siguen las gentes

B.- CULTURA REAL Y CULTURA IDEAL.

- En la mayor parte de las sociedades se condenan algunas pautas de comportamiento que se practican ampliamente...

- La sociedad puede mantener una moralidad pblica sin alterar una prctica til. Tales "ajustes" entre la cultura ideal y la cultura real se dan en todas las sociedades. N.B. (1) La cultura material siempre es el resultado de la cultura no material y sin ella carece de sentido.

(2) DISTINCION ENTRE CULTURA Y SOCIEDAD: - SOCIEDAD = el conjunto de personas - CULTURA = las formas de pensar, sentir y actuar de esas personas.

3) CARACTERISTICAS GENERALES DE LA CULTURA ACTUAL.

- HAY ALGUNAS CARACTERISTICAS COMUNES QUE COMPARTAN TODAS LAS SOCIEDADES INDUSTRIALES? La tecnologa moderna proporciona muchas CARACTERISTICAS CULTURALES COMUNES a cualquier pueblo que la haga suya. Ejemplos: - La divisin del trabajo se hace ms compleja - Las burocracias crecen en tamao y poder. - Caen las tasas de natalidad y de mortalidad - Decrece la desigualdad de ingresos - Aumenta la educacin formal - La vida familiar declina en importancia - Se desarrollan leyes que vinculan a todos los miembros de la sociedad.

4.- LA CULTURA COMO UN SISTEMA DE NORMAS:

LAS NORMAS NO SON LA ENUNCIACION DE LO QUE HA SUCEDIDO, SUCEDE O SUCEDERA FORZOSAMENTE, SINO DE LO QUE DEBE SER CUMPLIDO POR EL HOMBRE, AUNQUE SEA POSIBLE QUE ALGUNOS NO LO CUMPLAN DE HECHO.

La cultura es NORMATIVA, es decir, define las reglas de conducta. Poseen una cultura las familias, las organizaciones y las naciones. En la familia, los padres y otros mayores desarrollan a los pequeos en lo material y en lo espiritual, sentando CIERTAS NORMAS DE BUEN COMPORTAMIENTO.

- Podemos imaginar a las empresas como grandes familias. La direccin desarrolla a su personal mediante la gua y la formacin, y sentando metas y normas de rendimiento excelente. Cada miembro de la organizacin, desde el director general hasta el ltimo oficinista tiene responsabilidad en cuanto a los productos y servicios que ofrece la empresa, y el estilo de trabajo con que desempean sus obligaciones distingue a esta "familia" de sus competidoras.

5. ALGUNOS "ELEMENTOS CULTURALES": a) COSTUMBRES: son las formas habituales, comunes y usuales como un grupo hace las cosas... - Las costumbres se aprenden por la enseanza deliberada, pero sobre todo por medio de la observacin y por la participacin en la vida de la sociedad a que pertenecemos.

b) TRADICIONES: son CIERTAS IDEAS DE LO BUENO Y DE LO MALO QUE EXIGEN UNOS ACTOS Y PROHIBEN OTROS.

- Las tradiciones son CREENCIAS en la bondad o maldad de los actos. ( Basadas en la creencia de que con ellas se est protegiendo el bienestar del grupo).

- Los miembros de una sociedad comparten casi siempre la creencia suprema de que la violacin de sus tradiciones atraer la desgracia sobre ellos.

LAS TRADICIONES FUNCIONAN EMOCIONALMENTE HACIENDO IMPOSIBLE SU VIOLACION...

- Las tradiciones no son inventadas o elaboradas deliberadamente ni funcionan porque alguien decide que seran una buena idea. Originariamente suelen ser UNA CREENCIA PRACTICA DEL GRUPO ACERCA DEL BIENESTAR DEL MISMO. Despus se transforman en ABSOLUTAS, es decir, en COSAS QUE SON RECTAS PORQUE SON RECTAS o son equivocadas porque estn

equivocadas.

- En otras palabras, LAS TRADICIONES SE AUTOVALIDAN Y SE AUTOPERPETUAN. Se convierten en algo SAGRADO...

EN TODAS LAS POCAS Y EN TODOS LOS LUGARES LA GENTE BUENA SE SIENTE PURA Y VIRTUOSA CUANDO SIGUE SUS TRADICIONES, CUALESQUIERA QUE ESTAS PUEDAN SER...

c) INSTITUCIONES: son un sistema organizado de relaciones sociales que expresan ciertos valores y procedimientos comunes y satisfacen ciertas necesidades bsicas de la sociedad.

- Entre las instituciones sociales "bsicas" de la sociedad debemos enumerar: la familia, la religin, el gobierno, la educacin y la economa.

- Las instituciones se cuentan entre las normas ms formales y apremiantes de una sociedad.

- Una institucin INCLUYE: (a) una serie de normas de comportamiento que se han UNIFORMADO en sumo grado. (b) una serie de tradiciones actitudes y valores que las apoyan (c) Un conjunto de tradiciones, rituales y ceremonias, smbolos y vestiduras y otros accesorios.

d) LEYES:

(1) CONCEPTO TOMISTA: ordenacin de la razn por aquel que tiene a su cuidado la comunidad.

(2) CONCEPTO FUNCIONALISTA: la expresin codificada de las tradiciones

(3) SEGUN LA TEORIA DEL CONFLICTO: un instrumento de los poderosos para controlar y explotar a los que no tienen poder.

e) VALORES = IDEAS ACERCA DE SI LAS EXPERIENCIAS SON O NO IMPORTANTES.

- Los valores guan los juicios y el comportamiento de las gentes - En cada sociedad algunos valores son ms estimados que otros... - Los desacuerdos entre valores son interminables en las sociedades complejas, y los valores cambian de tiempo en tiempo. El cambio de valores tambin afecta a las costumbres y a las tradiciones.

LOS VALORES SON UNA PARTE IMPORTANTE DE TODA CULTURA

6.- LA ESTRUCTURA DE LA CULTURA:

- Una cultura es UN SISTEMA ORGANIZADO DE COMPORTAMIENTO...

COMO SE ORGANIZA LA CULTURA?

a) RASGOS CULTURALES Y COMPLEJOS: - RASGO CULTURAL: la unidad ms pequea de cultura. - COMPLEJO CULTURAL: un conjunto de rasgos relacionados.(El complejo cultural es algo intermedio entre el rasgo y la institucin.)

UNA INSTITUCIN ES UNA SERIE DE COMPLEJOS CULTURALES QUE SE CENTRAN EN UNA ACTIVIDAD IMPORTANTE.

b) SUBCULTURAS Y CONTRACULTURAS:

SUBCULTURAS: grupos de pautas de conducta que se relacionan con la cultura general de la sociedad y que sin embargo se distinguen de ella.( Las subculturas son importantes porque cada sociedad compleja no tiene una cultura nica y uniforme...) CONTRACULTURA: las subculturas que estn en oposicin activa con la cultura dominante. (UNA SUBCULTURA RECHAZA algunas DE LAS NORMAS DE LA CULTURA DOMINANTE.) Las contraculturas introducen muchos cambios sociales.

c) INTEGRACION CULTURAL: Cuando las diferentes partes de la cultura se unen todas en un sistema interrelacionado de prcticas y valores. Una cultura es un SISTEMA INTEGRADO en el que cada rasgo encaja en el resto de la cultura... (una cultura integrada no denota necesariamente una sociedad justa!)

d) RELATIVISMO CULTURAL = LA FUNCION Y EL SIGNIFICADO DE UN RASGO SON RELATIVOS A SU AMBIENTE CULTURAL. No hay rasgos buenos o malos EN SI MISMOS, slo con referencia a la cultura en la que tienen que funcionar...

DECIR QUE " T O D O ES BUENO EN ALGUNA PARTE"

no quiere decir que TODO SEA BUENO EN TODAS PARTES! e) ETNOCENTRISMO: es el hbito de cada grupo de personas de suponer la superioridad de su propia cultura. - El etnocentrismo convierte a nuestra cultura en UN PATRON con el cual medimos todas las otras culturas y las calificamos de buenas o malas... en la medida en que se asemejen a la nuestra.

NOS APRESURAMOS A RECONOCER EL ETNOCENTRISMO EN LOS DEMS Y SOMOS LENTOS PARA VERLO EN NOSOTROS MISMOS.

- La mayor parte de los grupos (si no es que todos) que hay dentro de una sociedad son etnocntricos.(El etnocentrismo se encuentra en todas las sociedades, en todos los grupos y en todos los individuos...) (a) PERSONALIDAD Y ETNOCENTRISMO: - todos los grupos estimulan el crecimiento del etnocentrismo, pero n o t o d o s los miembros del grupo son igualmente etnocntricos.

(b) "CAUSAS" DEL ETNOCENTRISMO: (1) defensa contra nuestras propias insuficiencias... (2) la educacin (nos han educado a ser etnocntricos) (3) la costumbre...

(c) EFECTOS DEL ETNOCENTRISMO: (1) PROMOCION DE LA UNIDAD, LEALTAD Y MORAL DEL GRUPO - justifica el sacrificio y santifica el martirio... - refuerza el nacionalismo y el patriotismo... (2) PROTECCION CONTRA EL CAMBIO

- Si nuestra cultura es superior, para qu cambiarla? - Desalienta TODO TIPO de cambio... (3) CONDUCE FACILMENTE AL FANATISMO

N.B. Lo contrario del etnocentrismo es el XENOCENTRISMO: = preferencia por lo extranjero (MALINCHISMO)

7.- CULTURA Y ADAPTACION HUMANA:

- Es la cultura una ayuda o un obstculo para los seres humanos? PUEDE SER AMBAS COSAS...

a) CULTURA Y ADAPTACION BIOLOGICA: Aunque la cultura ayuda a la gente a adaptarse a su ambiente, tambin interfiere con su adaptacin biolgica en muchos aspectos... En toda cultura hay normas que son saludables y normas que son dainas a la salud.

b) CULTURA Y ADAPTACION SOCIAL: algunas normas culturales parecen interferir con la satisfaccin de necesidades humanas bsicas.

8.- FUNCIONES DE LA CULTURA SOMOS, M S DE LO QUE CREEMOS, REFLEJO DE NUESTRA CULTURA. ESTA PROPORCIONA LOS CAUCES ADECUADOS PARA NUESTROS TALENTOS INDIVIDUALES, Y

CONFIGURA NUESTRAS ACTITUDES Y PUNTOS DE VISTA GENERALES ACERCA DE LA VIDA.

Una cultura es un sistema organizado de comportamiento , al mismo tiempo que de las ideas y los valores que lo sustentan.

a) LA CULTURA DETERMINA LAS SITUACIONES

- Una persona no sabe cmo ha de actuar en una situacin si no ha determinado, primero, de qu situacin se trata. Toda cultura posee gran nmero de sutiles indicios que determinan cada situacin, al indicar si una persona tiene que prepararse para luchar, para correr, para reir o para hacer el amor. El extranjero que interpreta de un modo equivocado estos indicios y quiere huir cuando tendra que enamorar, o viceversa, es una figura cmica tradicional en la literatura de muchas culturas. Cada cultura tiene palabras especiales para el insulto y la pelea. Los indicios que definen las situaciones son infinitamente variados y sutiles. - En realidad, se podra discutir si una persona que entra, ya adulta, a formar parte de una sociedad, llega o no alguna vez a asimilar totalmente los infinitos matices de la significacin dentro de esa cultura.

b) LA CULTURA DETERMINA LAS ACTITUDES, LOS VALORES Y LOS FINES

- Toda persona aprende a travs de la cultura lo que es bueno, verdadero o hermoso. Las actitudes, los valores y los fines estn definidos por la cultura y, el individuo, por lo general, los asimila tan inconscientemente como aprende el lenguaje. La sociologa no tiene definiciones especiales para estos trminos; los socilogos los emplean con su significacin popular.

- Cada cultura define los fines deseables y los valores dignos de encomio. Al aprobar algunos de los fines y al denigrar o ridiculizar otros, la cultura encauza las ambiciones individuales. Incluso nuestras diversiones estn culturalmente definidas. - Por qu Alemania va a la cabeza del mundo en la msica, Italia en el arte, e Inglaterra lo estuvo con respecto al comercio, durante el siglo XVIII? Los

profanos atribuyen a menudo tales realizaciones a cierta aptitud racial o nacional, pero una observacin ms cuidadosa demuestra que toda sociedad sobresale en aquellas actividades que la cultura recompensa y favorece. El individuo puede desarrollar, modificar o hacer frente a las tendencias de esta cultura, pero, por lo general, SIEMPRE VIVE INMERSO EN ESA ESTRUCTURA.

c) LA CULTURA DEFINE LOS MITOS, LAS LEYENDAS Y LO SOBRENATURAL NO PODEMOS C O M P R E N D E R LA CONDUCTA DE UN GRUPO SIN CONOCER ALGO DE SUS MITOS, LEYENDAS Y CREENCIAS SOBRENATURALES

- Los mitos y las leyendas constituyen una parte i portante de toda cultura. Inspiran y fortalecen el esfuerzo y el sacrificio y proporcionan consuelo en los momentos de desgracia. Si son verdaderos o no, no importa mucho desde el punto de vista sociolgico. LOS MITOS Y LAS LEYENDAS SON FUERZAS PODEROSAS EN LA CONDUCTA DE LOS GRUPOS. - La cultura proporciona tambin al individuo un punto de vista prefabricado sobre el universo. La cultura define cuestiones tales como las del origen del universo, la naturaleza del poder divino y las consecuencias morales importantes. La persona no tiene que andar a tientas, ni escoger, sino que se le educa desde el principio al estilo de un budista, de un hind, de un cristiano o de cualquier otra tradicin religiosa. Esa cultura da respuesta a los mayores imponderables de la vida y da fuerza a los individuos para hacer frente a las crisis.

e) LA CULTURA PROPORCIONA LOS MODELOS DE CONDUCTA El individuo no necesita improvisar; no necesita pasar a travs de ese aprendizaje doloroso de las tentativas y el fracaso, para llegar a conocer cules son los alimentos que puede comer sin envenenarse, y cmo puede convivir con la gente sin temor a una agresin criminal. Encuentra a mano una serie de normas hechas que slo necesita aprender y seguir. Este hecho es sumamente importante. Si prescindiramos de l, todava estaramos viviendo en las

cavernas y en el hueco de los rboles, aquellos de nosotros que hubiramos conseguido sobrevivir. - Desde antes de nacer hasta que muere, el hombre est prisionero de su cultura. Su cultura dirige y limita su conducta, define sus fines y mide sus recompensas. La cultura se le introduce en el pensamiento y le impide la visin, de modo que ve lo que se supone que tiene que ver, suea lo que tiene que soar y desea aquello que ha sido preparado para ser deseado. LAS ELECCIONES DE UNA PERSONA NORMAL SE CIRCUNSCRIBEN SIEMPRE DENTRO DE LA SERIE DE POSIBILIDADES QUE SU CULTURA PERMITE II.- LA ADMINISTRACION COMPARADA (MEXICO, ESTADOS UNIDOS Y JAPON)

A.- INTRODUCCION: HACIA UNA CULTURA EMPRESARIAL UNIVERSAL?

- En el estudio de las organizaciones, cuando se toca el tema de la cultura organizacional, surge la pregunta: Existen principios que puedan aplicarse universalmente a las organizaciones econmicas sin que necesiten ser adaptados a cada lugar debido a la cultura local? O, dicho de otra manera: Hasta qu punto los conocimientos, principios, mtodos, tcnicas o prcticas administrativas son transferibles entre pases?

Podemos agrupar las respuestas a esa pregunta en tres corrientes:

a) La problemtica y, por tanto, la actividad administrativo gerencial es esencialmente la misma en la mayora de los pases, por lo cual se cree en la validez y aplicabilidad de principios generales y universales de la teora administrativa.(ESCUELA UNIVERSAL)

b) Los factores Psico - socio - culturales determinan diferencias significativas en las formas de dirigir y organizar el trabajo entre pases y, por tanto, condicionan la validez universal del conocimiento organizacional. (CORRIENTE PSICO- SOCIOCULTURAL)

c) La problemtica y prctica administrativa organizacional estn determinadas principalmente por el grado de desarrollo econmico y tecnolgico de cada pas; el talento gerencial es un factor agente de cambio y progreso. (CORRIENTE ECONOMICA)

- No se ha podido llegar a un acuerdo entre estas corrientes. Pero s ha habido mucho inters por la llamada "ADMINISTRACION COMPARATIVA" o "ESTUDIO ORGANIZACIONAL TRANSCULTURAL". En este aspecto, muchos son los norteamericanos que se han interesado por comparar la cultura empresarial norteamericana con la mexicana.

B.- COMPARACION ENTRE LA CULTURA DEL TRABAJO EN MEXICO Y EN U.S.A.

MEXICO (CULTURA LATINOAMERICANA)

ESTADOS UNIDOS (CULTURA NORTEAMERICANA)

Permanencia de valores y actitudes basados en tradiciones culturales: por ej.. autoritarismo, dependencia y sumisin, resistencia al cambio, fatalismo, resignacin, impulsividad Actitudes pasivas, resignadas, dependientes, reforzadas por una cultura colectivista de marcos sociales extensos y autoritarios, por ej. familia, escuela, organizaciones de trabajo. Idealismo y proyectismo en el trabajo; planes no realizables y metas idealistas. Individualidad como una forma de diferenciarse de los dems en posicin y

Nuevos valores y actitudes basados en la modernidad. Por ej. racionalismo, cambio y eficiencia, independencia y autonoma, orden y responsabilidad. Actitudes activas, agresivas e independientes, reforzadas por una cultura individualista de marcos sociales flexibles. Pragmatismo y realismo en el trabajo; planes y metas concretas y alcanzables. Individualidad como una expresin de los drechos de cada persona independientemente

status. Valores particularistas; intereses personales sobre las obligaciones; relaciones para superarse en el trabajo; pensar a corto plazo. Actitud instrumental; el trabajo es slo un medio para satisfacer necesidades. Devaluacin del trabajo manual. Dbil identificacin con las organizaciones de trabajo; actitud descuidada hacia los objetivos organizacionales. Desdn por el riesgo, la incertidumbre y la competencia. nfasis en guardar distancias entre personas con distintos niveles de poder y autoridad. Motivacin laboral: satisfaccin de necesidades materiales y de seguridad; la afiliacin y el reconocimiento social se valoran ms que el logro de resultados. Baja autoestima; desconfianza de las intenciones y motivos de los compaeros de trabajo. Baja disposicin a trabajar en equipo.

de su posicin y status Valores universalistas; las obligaciones antes que los intereses personales; habilidad y desempeo para progresar en el trabajo; pensar a alargo plazo. El trabajo es visto como un fin en s mismo. Todo trabajo es valioso. Fuerte identificacin con las organizaciones de trabajo; compromiso con el logro de los objetivos. Aceptacin del riesgo y la competencia como elementos hacia la eficacia organizacional. nfasis en la igualdad a pesar de las diferencias de poder y autoridad. Motivacin laboral: satisfaccin de las necesidades de logro y superacin; dbil motivacin por necesidades sociales o de afiliacin con otras personas. Confianza en s mismo y en los compaeros de trabajo. Alta disposicin a trabajar en equipo.

(CFR. CERDA GASTELUM, JOSE DE LA DIRECCION Y ORGANIZACION DEL TRABAJO EN MEXICO: LA VISION TRANSNACIONAL ITESO, GUADALAJARA, 1984, 46 pgs.) C.- LAS COMPAIAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS

- Pero en las ltimas dcadas ha surgido un inters especial por comparar la exitosa empresa japonesa con la empresa norteamericana. Una de las principales razones de ese inters la encontramos en la asombrosa productividad de la empresa japonesa: "Sabemos que la productividad en el

Japn se ha incrementado un 400% sobre la tasa correspondiente a los Estados Unidos durante los aos de la postguerra. ...La productividad del Japn sigue creciendo a un ritmo ms acelerado cada ao. mientras que la de los Estados Unidos apenas aumenta levemente y, durante algunos semestres fiscales, llega, incluso, a reducirse" - Ante ese xito, los estudiosos se han preocupado por la posibilidad de adoptar, adaptar o traducir los mtodos administrativos japoneses al mbito norteamericano. Para ello, es imprescindible partir de una comparacin entre ambos mtodos ( y ambas culturas). Despus de haber hecho esa comparacin estaremos en condiciones de analizar la posibilidad de llegar a una cultura empresarial capaz de ser aplicada con xito si no en todos, s por lo menos en muchos pases gracias a su carcter ms o menos universal. - Cualquier persona que compare las empresas japonesas con las norteamericanas llegar fcilmente a la conclusin de que son modelos contrapuestos en todos los aspectos importantes.

- Ouchi nos presenta esquemticamente el contraste:

ORGANIZACIONES JAPONESAS: COLECTIVISMO EMPLEO DE POR VIDA PROCESO LENTO DE EVALUACIN Y PROMOCIN CARRERAS NO ESPECIALIZADAS MECANISMOS IMPLCITOS DE CONTROL PROCESO COLECTIVO DE TOMA DE DECISIONES RESPONSABILIDAD COLECTIVA INTERS "INTEGRALISTA"

ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS: INDIVIDUALISMO EMPLEO A CORTO PLAZO PROCESO RPIDO DE EVALUACIN Y PROMOCIN CARRERAS ESPECIALIZADAS MECANISMOS EXPLCITOS DE CONTROL PROCESO INDIVIDUAL DE TOMA DE DECISIONES RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL INTERS SEGMENTADO

Consideremos brevemente cada uno de los elementos de ese contraste:

1) INDIVIDUALISMO - COLECTIVISMO - Japn es un pas que tiene hoy 121 millones de habitantes y un territorio de 377 800 km2 (como comparacin, el Estado de Chihuahua tiene casi 245 000), algo menor que Espaa. El espacio vital es hoy un serio problema en Japn. Slo el 16% de la superficie total es aprovechable y, por eso, se la disputan tanto las empresas como los individuos. En la zona de Tokio, que representa el 1% de la superficie del pas, vive el 50% de la poblacin total. Y el tamao medio de una vivienda para 5 personas (el matrimonio, dos hijos y la suegra) es de 40m2.... De modo que un buen nmero de japoneses estn acostumbrados a vivir en grandes concentraciones, apiados, amontonados, diramos. Las reglas de convivencia, el "no me molesten y no los molesto", "ayudo ahora para que despus me ayuden", adquiere peculiaridades notorias. - Las empresas japonesas son muy propicias al desarrollo de la vida en grupo con el objeto de que los trabajadores vayan consiguiendo su autorrealizacin en el trabajo. "Los grupos cuidan y se ocupan de la proteccin en el terreno humano, as como en el de la seguridad econmica

CUANDO ENTRE LOS JAPONESES SE HABLA DE LA "FAMILIA EMPRESARIAL", NO SE TRATA DE UNA SIMPLE FRMULA RETRICA, SINO DE ALGO QUE AFECTA AL NCLEO DE LA SOCIEDAD...

2.- EMPLEO A CORTO PLAZO - EMPLEO DE POR VIDA - Por lo general, las compaas norteamericanas ofrecen empleos a corto plazo. En el rea de oficinas y de produccin, con frecuencia las empresas tienen un ndice anual de rotacin del 50% y, en ocasiones, dicho ndice alcanza hasta un 90%. Una organizacin puede invertir quince das en la capacitacin de los empleados nuevos, despus los pone a trabajar durante un perodo que puede comprender de dos a seis meses antes de que dejen la compaa. Incluso en niveles ejecutivos, llega a presentarse una rotacin del 25% anual, lo cual significa que el grupo de directivos, que debe coordinar todas las operaciones de la compaa, est modificndose constantemente.

- En cambio, las empresas japonesas siguen una poltica de rotacin constante y empleo de por vida, por oposicin a la tradicional de estabilidad y empleo de corto o mediano plazo. POR QU?

- En primer lugar, hay un factor ideolgico de ndole sociorreligiosa. Si partimos de la consideracin de que el confucianismo es la ideologa sociorreligiosa, o, por lo menos, una de las ms importantes en el Japn, tenemos a la vista un factor que jug un papel relevante en el sistema empresarial japons del empleo de por vida.

EL CONFUCIANISMO JAPONS OTORGA UN SITIO ESPECIAL A LA FIDELIDADCOMO VIRTUD ESENCIAL, SEA EN EL PLANO INDIVIDUAL, SEA EN EL SOCIAL.

- La fidelidad, junto con la piedad filial y los deberes hacia los mayores han formado, por mucho tiempo, la triloga que regula en el seno de la sociedad, las relaciones jerrquicas basadas, respectivamente, en la autoridad, los vnculos de sangre y la edad. "Mientras (que el) confucianismo chino atribuye importancia capital a la benevolencia, el japons se centra en la lealtad... El individuo deba estar dispuesto no slo a sacrificar su vida cotidiana, sino, incluso a afrontar la muerte si fuese necesario; esa sera su lealtad, la piedra angular de su moral..."

- Lo que en otro pas sera, por ejemplo, un obrero "trabajador", aqu, adems, sera un obrero o empleado "leal". De modo que es natural que el jefe, el directivo cuente, al menos en cierta medida, con trabajadores leales a la empresa y que lleguen a considerarla como una prolongacin de la familia. As, el trabajador considera tambin "natural" ser leal a la empresa y dedicarle todos los aos de su vida laboral. Quiz la mayor prueba de lealtad, de una y otra parte, sea la permanencia de por vida en una empresa. - Cuando hay una falla, ordinariamente no se despide al trabajador, a menos que se trate de algo grave o importante. A la empresa le ha costado dinero y tiempo la capacitacin y la pericia del empleado. Y el empleado es leal a la empresa. Por eso, se le cambia de oficio o de sitio, pero no se le despide. Una opinin comn en las grandes empresas japonesas es que los trabajadores constituyen el mayor capital con que cuentan.

- El empleo vitalicio permite a la empresa invertir una buena cantidad de recursos en la educacin, en la formacin profesional y en la capacitacin de su personal. En una palabra, le permite ir creando sus propios peritos, sus propios especialistas; le permite que su personal adquiera mayor calidad humana (v.gr. acrecentando su cultura); y le permite crear o aumentar un ambiente, un clima laboral de satisfaccin por los adelantos y mejoras, y estimulante por lo creativo y por los retos en las transformaciones y nuevos aspectos, nuevos problemas. - Queda por considerar otro factor que tambin apuntala al sistema de empleo de por vida: las compaas "subsidiarias" o "satlites", que son pequeas empresas auxiliares que funcionan como proveedoras: proveen de ciertos materiales o piezas terminadas a las grandes empresas. De ordinario, tienen muchas dificultades para obtener la autorizacin para importar la materia prima que utilizan las grandes empresas. Estas les ceden los contratos muy pequeos o riesgosos; por ello, en pocas difciles, por ejemplo, de recesin, las pequeas empresas se reducen mucho - en produccin y en personal - o desaparecen. Estn, pues, sujetas a la voluntad de las grandes compaas y difcilmente se convertirn, algn da , en sus competidoras. Por eso, slo pueden crecer en mercados nuevos. Los trabajadores de estas empresas tienen que conformarse con sueldos ms bajos que los que se pagan en las grandes compaas, y lo comn es que los empleos no sean de larga duracin. De esta manera colaboran a que las grandes empresas mantengan establemente el empleo de por vida." LA COMBINACIN DE EMPLEOS TEMPORALES, EMPRESAS SATLITES Y EL SISTEMA DE BONIFICACIONES PERMITE QUE LOS TRABAJADORES DE LAS GRANDES COMPAAS JAPONESAS PUEDAN DISFRUTAR DE LA ESTABILIDAD QUE PROPORCIONA EL EMPLEO DEPORVIDA - Esta estructura econmica distribuye los costos sociales de una manera muy distinta a como la realizan las empresas en los pases occidentales. Adems, el empleo de por vida se refuerza y, a su vez, refuerza al llamado "principio de la edad", es decir, a la consideracin que se otorga a los aos de servicio (junto con el rendimiento o eficiencia, aunque, con frecuencia, no tanto como a la antigedad) del trabajador, cuando se trata de establecer salarios y ascensos. As, al mismo tiempo, el trabajador consigue empleo de por vida, seguridad econmica y un reconocimiento a su experiencia y a su lealtad a la empresa.

- Aparte de los problemas de orden jurdico laboral, la gran empresa japonesa pierde mucho cuando despide a un trabajador: ha invertido bastante en su adiestramiento y capacitacin, e invertir an ms en adiestrar y capacitar al nuevo trabajador. Pero tambin el empleado pierde mucho al ser despedido: lo ordinario es que un trabajador - aunque haya pasado uno, cinco o veinte aos en la empresa - no sea contratado por otra empresa, porque lo comn es que slo se despida por una falta o delito grave. La esperanza que le queda es que lo admita una compaa ms pequea que pague salarios ms bajos; o regresar a su pueblo natal.

3) PROCESO LENTO DE EVALUACION Y PROMOCION - PROCESO RAPIDO DE EVALUACION Y PROMOCION

"Una compaa japonesa no cuenta entre sus objetivos la evaluacin del desempeo individual a corto plazo y se ahorra as los fuertes gastos relacionados con la recoleccin y el procesamiento de toda esa informacin...En cierto sentido, el valor que el japons atribuye al colectivismo encaja, de un modo natural, en un medio industrial, en tanto que el individualismo occidental es terreno propicio para constantes conflictos." 4) CARRERAS NO ESPECIALIZADAS - CARRERAS ESPECIALIZADAS

- Si comparamos la trayectoria de una carrera en el Japn con la que se desarrolla en la tpica organizacin occidental veremos que aqu los individuos dedican su vida a una sola especialidad y por lo tanto tienden a establecer sus objetivos relacionndolos con su campo especfico y olvidando las necesidades de la firma en general. Adems, no poseen informacin sobre el resto del personal ni sobre sus problemas, de suerte que se ven imposibilitados para ayudar eficazmente a otros especialistas dentro de su propia organizacin.

5) MECANISMOS IMPLICITOS DE CONTROL - MECANISMOS EXPLICITOS DE CONTROL

LOS MECANISMOS BSICOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO QUE EMPLEA UNA COMPAA JAPONESA SON TAN

INTRNSECOS Y SUTILES QUE UNA PERSONA AJENA DIFCILMENTE SE PERCATA DE ELLOS.

Si bien es cierto que estos mecanismos se caracterizan por su minuciosidad, exigencia y frrea disciplina, tambin es verdad que son sumamente flexibles. Su esencia no podra diferir ms de los mtodos de control administrativo que aplican las organizaciones occidentales.

- Todas las dependencias gubernamentales y compaas norteamericanas ms importantes dedican gran parte de su tiempo a establecer objetivos especficos destinados a evaluar el desempeo que los individuos tienen en el trabajo. Todas las escuelas de administracin en los Estados Unidos ensean a sus estudiantes a concretar un objetivo general y ambiguo a fin de que sirva para evaluar la actuacin del personal. La administracin por objetivos, la evaluacin y la planeacin de programas y el anlisis de costo-beneficio son algunas de las herramientas bsicas de control con que cuenta la administracin moderna en los Estados Unidos.

En cambio, el mecanismo bsico de control de las empresas japonesas est englobado en una filosofa de la administracin. Esta filosofa, teora intrnseca de la firma, describe los objetivos y los procedimientos encaminados a su consecucin. Dichos objetivos representan los valores de los dueos, los empleados, los clientes y las autoridades gubernamentales. Las medidas que se toman en pro del objetivo estn determinadas por una serie de creencias sobre el tipo de soluciones que tienden a dar buenos resultados en la industria o en la empresa; dichas creencias se relacionan, por ejemplo, con la persona que debe tomar una decisin referente a los nuevos productos que la compaa debe considerar. Aquellos que logran captar la esencia de esta filosofa de valores y creencias ( o fines y medios) pueden inferir de su concepcin general un nmero casi ilimitado de reglas o metas especficas que se adapten a las condiciones cambiantes. Ms an: estas reglas o metas especficas sern consistentes entre los individuos. Las ideas de esa filosofa se transmiten a travs de una cultura comn compartida por los directivos ms importantes y, hasta cierto punto, por todos los empleados.

6) PROCESO COLECTIVO DE TOMA DE DECISIONES PROCESO INDIVIDUAL DE TOMA DE DECISIONES QUIZ LA CARACTERSTICA MS CONOCIDA DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS SEA LA IMPORTANCIA QUE DAN A LA PARTICIPACIN DENTRO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

- Por lo general, en la tpica empresa norteamericana el jefe de departamento, el gerente de divisin y el presidente de la compaa consideran que la responsabilidad les toca a ellos nicamente, que ellos solos deben asumir esa responsabilidad que implica tomar decisiones. Recientemente, algunas organizaciones han adoptado modelos que propician una mayor participacin en el proceso a fin de que todos los miembros de un departamento se pongan de acuerdo sobre la decisin ms acertada en una situacin dada. La toma de decisiones por consenso ha sido motivo de exhaustivas investigaciones en Europa y en los Estados Unidos en los ltimos 20 aos, y la evidencia sugiere de un modo contundente que un enfoque multilateral da lugar a decisiones ms creativas y resultados ms positivos que una posicin unilateral.

- Cuando se necesita tomar una resolucin importante en una empresa japonesa tpica, todos aquellos que de algn modo pudieran verse afectados por sus consecuencias entran en el proceso. En el caso de un asunto muy delicado, como el lugar idneo para ubicar una planta o la posibilidad de modificar un sistema de produccin, habr que considerar que entre 60 y 80 personas estarn directamente implicadas en la determinacin. Un equipo integrado por tres individuos se encargar de hablar con todas ellas y de comunicarles cualquier cambio importante. Dicho equipo estar en contacto con esta gente hasta que se haya logrado un verdadero consenso. Para poder tomar una decisin siguiendo este procedimiento se necesita mucho tiempo, pero una vez acordada, habr mayores posibilidades de que todos los afectados la apoyen plenamente. La comprensin y el respaldo pueden anular el verdadero contenido de la resolucin, ya que es factible que las cinco o seis alternativas restantes sean igualmente acertadas o incorrectas. Lo importante en este caso no es la determinacin en s sino el inters que demuestre la

gente y la informacin que posea a este respecto. En ocasiones, las "mejores" decisiones pueden fallar y las "peores" pueden funcionar bien.

7) RESPONSABILIDAD COLECTIVA - RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

- "Otra caracterstica clave de los procedimientos japoneses es la ambigedad intencional que existe en cuanto a la definicin de responsabilidades en el rea de las decisiones. En los Estados Unidos hay negociaciones entre los empleados para dejar claramente establecidos los lmites de su autoridad. Un norteamericano esperar que otra persona se comporte del mismo modo que l. - En el Japn, en cambio, nadie tiene la responsabilidad individual de un rea en particular, sino que un grupo o equipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta de una serie de tareas. Aun cuando pudiera parecernos que ignorar en quin recae determinada responsabilidad es una actitud muy cmoda, la verdad es que ellos saben perfectamente bien que, en una labor conjunta como la suya, cada uno es totalmente responsable de todos los trabajos. Obviamente, habr cosas que fallarn en ocasiones ya que todos piensan que los dems tienen una tarea bajo su control. Sin embargo, cuando este enfoque funciona bien, la participacin en los procesos de resolucin de problemas y toma de decisiones resulta totalmente natural.

AL IGUAL QUE TODAS LAS OTRAS CARACTERSTICAS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO JAPONS, EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES FORMA PARTE DE UNA COMPLEJIDAD DE ELEMENTOS QUE DEPENDEN DE LA CONFIANZA Y LA SUTILEZA QUE SE DESARROLLAN EN UN AMBIENTE DE I N T I M I D A D.

8) INTERES "INTEGRALISTA" - INTERES SEGMENTADO

- La mayora de las organizaciones occidentales adoptan una actitud de "inclusin parcial", un acuerdo entre empleados y patrn, en el cual se establece que la relacin que los unir se refiere exclusiva mente a las actividades vinculadas directamente con la ejecucin de un trabajo especfico. Muchos socilogos occidentales han argumentado que la inclusin parcial propicia la salud emocional del individuo. Estar incluido parcialmente en diversas organizaciones facilita ir de un terreno social a otro, y, de este modo, las tensiones que se han acumulado en un ambiente, pueden ser liberadas en el otro. - En contraste, la empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos proporcionan el respaldo social y el desfogue necesario para lograr un equilibrio emocional. Uno de estos mecanismos es la capacidad que tienen los miembros del grupo para intercambiar papeles y alterar la naturaleza de sus relaciones durante un breve perodo a fin de dar cabida a este desahogo y equilibrio social. - La intimidad, la confianza y la comprensin se cultivan en un ambiente en que los individuos estn unidos por mltiples vnculos dentro de una relacin holista (o "integralista"). Los japoneses son un claro ejemplo de que el holismo es posible en la vida industrial. Unicamente queda por establecer si el holismo y la intimidad son realmente deseables en dicho mbito...

CUESTIONARIO DE REPASO

1.- QUE ES LO QUE SUELE DISTINGUIR A LAS EMPRESAS EXITOSAS DE LAS MEDIOCRES?

2.- QUE SE ENTIENDE POR CULTURA EN SENTIDO POPULAR?

3.- QUE ENTIENDE LA ANTROPOLOGIA POR CULTURA?

4.- INDICA UNA DEFINICION "SOCIOLOGICA" DE LA CULTURA.

5.- DISTINGUE ENTRE CULTURA MATERIAL Y NO-MATERIAL

6.- POR QUE TODAS LAS SOCIEDADES TIENEN UNA CULTURA REAL Y UNA IDEAL?

7.- CUAL ES LA RELACION ENTRE CULTURA Y SOCIEDAD?

8.- SEALA ALGUNAS CARACTERISTICAS CULTURALES COMUNES DE LAS SOCIEDADES INDUSTRIALES MODERNAS.

9.- EXPLICA EL CARACTER NORMATIVO DE LA CULTURA

10.- QUE SE ENTIENDE POR COSTUMBRES?

11.- EN QUE CONSISTEN LAS TRADICIONES?

12.- SEALA ALGUNAS CARACTERISTICAS GENERALES DE LAS TRADICIONES

13.- QUE SE ENTIENDE POR INSTITUCION?

14.- QUE SUELE INCLUIR TODA INSTITUCION?

15.- DISTINGUE ENTRE EL CONCEPTO TOMISTA, EL CONCEPTO FUNCIONALISTA Y LA TEORIA DEL CONFLICTO ACERCA DEL CONCEPTO DE LEY.

16.-QUE SON LOS VALORES Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS GENERALES ?

17.- DISTINGUE ENTRE RASGOS Y COMPLEJOS CULTURALES

18.- CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE UNA SUBCULTURA Y UNA CONTRACULTURA?

19.- QUE SE ENTIENDE POR INTEGRACION CULTURAL?

20.- QUE ES EL RELATIVISMO CULTURAL Y COMO SE DISTINGUE DEL RELATIVISMO MORAL?

21.- EN QUE CONSISTE EL ETNOCENTRISMO?

22.- INDICA LAS PRINCIPALES CAUSAS Y LOS EFECTOS DEL ETNOCENTRISMO

23.- EXPLICA POR QUE LA CULTURA PUEDE SER UNA AYUDA O UN OBSTACULO AL DESARROLLO DEL SER HUMANO.

24.- ENUMERA LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE LA CULTURA

25.- DISTINGUE ENTRE MITOS Y LEYENDAS

26.- EN QUE SENTIDO PROPORCIONA LA CULTURA LOS MODELOS DE CONDUCTA A LOS INDIVIDUOS?

27.- DISTINGUE LAS TRES PRINCIPALES CORRIENTES ACERCA DE LA UNIVERSALIDAD DE LA CULTURA.

28.- QUE PUEDES DECIR DE LA COMPARACION ENTRE LA CULTURA DEL TRABAJO EN MEXICO Y EN U.S.A.?

29.- ENUMERA LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS Y LAS NORTEAMERICANAS

30.- QUE VENTAJAS Y QUE DESVENTAJAS TIENE PARA LAS EMPRESAS EL EMPLEO DE POR VIDA?

31.- INDICA LAS VENTAJAS Y LAS DESVENTAJAS DEL EMPLEO DE POR VIDA PARA LOS INDIVIDUOS

32.- EN QUE CONSISTE EL MECANISMO BASICO DE CONTROL EN LAS EMPRESAS JAPONESAS?

33.- DISTINGUE ENTRE INTERES "INTEGRALISTA" E INTERES SEGMENTADO

BIBLIOGRAFIA:

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- HICKMAN, CRAIG R. y MICHAEL A. SILVA EL DIRECTIVO EXCELENTE ' ESTILO DE TRABAJO, ESTRATEGIA Y CREATIVIDAD PARA UNA NUEVA ERA. ED. GRIJALBO, BARCELONA, 1987, 320 pgs.

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- KAST, FREEMONT E. Y JAMES E. ROSENZWEIG ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES - ENFOQUE DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS. ED. MC GRAW - HILL, MEXICO, 1989. 745 pgs.

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