rivales vencer su estrategia? Arthur A. Thompson The Ujversit)' uf AlabailUi E n 1984, a la edad de 19 aos, Michael Del! invirti 1 000 dlares de su bolsillo para fun- dar DelI Computer, con una visin sencilla y un solo concepto comercial: fabricar computadoras personales (pe) por pedido y venderlas directamente a los consumidores. Michael Dell crea que su enfo- que en el negocio de las pe tena dos ventajas: 1) al evitar a los distribuidores y minoristas, eliminaba el aumento de precio de los revendedores; y 2) fabri- car por pedido reduca en gran medida los costos y los riesgos asociados a los inventarios abundantes de partes, componentes y bienes terminados. Entre 1986 y 1993 la empresa trabaj para afinar su estrategia, construy una infraestructura adecuada y estableci una credibilidad comercial respecto de sus rivales mejor conocidos. A mediados y finales del decenio de 1990, la estrategia de Dell comenz a tomar im- pulso. Para 2003, el modelo y la estrategia de venta directa y fabricacin a la medida de Dell haban dado a la empresa las capacidades ms eficientes de entre- ga, fabricacin y distribucin en la industria mundial de pe, as como una ventaja sustancial de costos y margen de ganancia sobre sus rivales vendedores de pe. En 2004 y 20051a empresa consolid su posicin como lder comercial mundial en pe. Del! acapar un definitivo 33.9% de participacin del mercado de PC en Estados Unidos en los prime- ros nueve meses de 2005, con una ventaja cmoda frente a Hewlett-Packard (19.1%), Gateway (6%) e IBMlLenovo (4.3%), que segua en aumento. Dell se adelant al segundo lugar de IBM durante 1998, y despus a Compaq Computer como lder de ventas en Estados Unidos en el tercer trimestre de 1999. Su liderazgo en la participacin de mercado en Estados Unidos se ampla cada ao desde 2000. Dell eclips a Copyright (;1 2006 por Arthur A. Thompson y 10110 E. Gamble., Todos lo.s derechos John E. Gamble Un'ersity o SOlfth Alnhd1J!t1 Compaq como lder comercial mundial en cuando Hewlett-Packard (HP), el tercer PC en el mundo, adquiri Compaq, el 2002, Dell se encontr en una cerrada por el primer sitio mundial. Dell fue el lder en unidades vendidas en el primer y tercer de 2002, y HP fue el lder de ventas en el cuarto trimestres. Sin embargo, Dell abri brecha de participacin de mercado respecto de 2003 a 2005. No obstante, est detrs de ventas de PC fuera de Estados Unidos; la cin de HP fuera de Estados Unidos se la franja de 12.5 a 14.1% desde finales una participacin general de DelI de de Estados Unidos que ascendi de 7.5% 2001 a 11.6% en 2005. En la ilustracin 1 tan los cambios de las ventas nacionales y as como las clasificaciones de participacin de cado de pe, de 1998 a 2005. Desde finales del decenio de 1990, Dell ostenta el liderazgo en la industria de los En 2004, era el nmero uno servidores, con cerca de 33% de p cado (que era de ms o menos 3 o 4% a del decenio de 1990). Era el nmero en envo de servidores, con 24.5% de parti.cip<acJin el tercer trimestre de 2004, dentro sorprendente del liderazgo comercial era el lder en servidores (con base en lmidades) en los tres mercados de se:v,jolres grandes, Estados Unidos, Japn y China. De dos a finales de la dcada de 1990, una gran cin de servidores vendidos fue de mquinas pias con sistemas operativos personalizados con precios de 30 000 a un milln de Pero un cambio drstico en la tecnologa de vidores, junto con una conciencia creciente de !
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C-64 Segunda parte Casos de administracin estratgica por parte de los usuarios de los servidores, gener un alejamiento radical de los servidores ms caros, pro- pos, con Unix, de 1999 a 2004. En 2003 y 2004, casi ocho de cada 10 servidores vendidos costaban menos de 10 000 dlares, tenan componentes y tecnologa estandarizados, y sistemas operativos de Windows o Linux. La participacin general de los servidores con Unix empacados en 2003 y 2004 era inferior a 10%, y de ms o menos 18% en 1997. El salto de Dell se debi a su atencin en los servidores de baja y me- diana capacidad, con tecnologa estandarizada. Adems, Dell incursionaba en menA:'ldos de otras categorias de producto. Sus ventas de aparatos de al- macenamiento de datos crecen ms de 2 mil millones de dlares al ao, gracias a una alianza estrategica con EMC, lider en almacenamiento de datos. En 2001 y 2002, DeJl comenz a vender switches rutea- dores de datos de bajo costo, categora de producto en la que Cisco Syslems era el lider mundial. A fi- nales de 2002, Del! lanz una nueva lnea de PC de bolsillo, la Axim X5, para competir con los produc- tos ms caros de Palm, HP y otros; la Axim ofre- cia un diseo slido pero no innovador, tenia slo algunOls caractersticas y costaba mas o menos 50% menos que los modelos ms populares de los rivales. A comienzos de 2003, DeU empez a comercializar impresoras y cartuchos con su marca, categoras de producto que dieron el liderazgo mundial a HP con la mayor participacin de sus ganancias: la empresa estaba en camino de vender ms de 5 millones de im- presoras y generar ms de mil millones de dlares en ganancias de impresin e imgenes en 2004. Tambin en 2003, Dell comenz a vender televisores LCD de pantalla plana y sistemas para minoristas, como ca- jas regist-radoras electrnicas, software especializado, servicios y perifricos necesarios para vincular los re- gistros de venta de las tiendas a sistemas de informa- cin corporativos. El reproductor de MP3 de Dell, el Dell DJ, era el nmero dos detrs del Pod, de Apple. Dell aadi las pantallas de plasma a sus lnea de te- levisores en 2004. Desde finales del decenio de 1990, Dell comercializa drives de CD y DVD, impresoras, escneres, mdems, monitores, cmaras digitales, tarje- tas de memoria, aparatos de almacenamiento de datos y bocinas fabrcados por diversos proveedores. Hasta ahora, la incursin de DeU en nuevos pro- ductos y negocios ha sido rentable. De acuerdo con Michael Dell: "Creemos que todos nuestros negocios ganan dinero. Si un negocio no lo gana, si no se pue- den obtener ganancias en ese negocio. no se debe es- tar en dicho negocio.'" En 2003 y 2004, Dell obtuvo ganancias en todas sus categoras de producto, seg- mentos de clientes y mercados geogrficos. Los pro- ductos DelI se venden en ms de 170 pases, pero las ventas en 60 representaron casi 95% de los ingresos totales. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA A los 12 aos, Michael DelI tena un negocio de es- tampillas de correo, con un catlogo nacional, de cerca de 2 000 dlares al mes. A los 16, venda sus- cripciones del HOllstofl Post, y a los 17 se compr su primer BMW con su propio dinero. Se inscribi en la Universidad de Texas en 1983 para estudiar medicina (deseo de sus padres), pero pronto se vio inmerso en las computadoras y empez a vender componentes de PC desde su dormitara en el campus. Compraba mdulos de memoria RAM (randol11 access mcmory) y lectores de discos para pe de IBM al costo con distribuidores de esta, quienes en esa epoca a menu- do tenan exceso de suministros a la mano porque se les requera que cumplieran con grandes cuotas mensuales. Dell revenda los componentes mediante anuncios en el peridico (y ms tarde en revistas na- cionales de computacin) con un precio de 10 a 15% inferior al de menudeo. Para abril de 1984 las ventas generaban cerca de 80 000 dlares al mes. Michael decidi abando- nar los estudios y formar una empresa para vender tanto componentes como PC con el nombre de PCs Limited. Obtenia sus pe de excedentes de minoristas al costo, y despus las actualizaba con mejores tarje- tas gnificas, discos duros y memoria antes de reven- derlas. Su estrategia era vender directamente a los usuarios finales; al eliminar el sobreprecio del mino- rista, la nueva empresa de DeIl poda vender clones (mquinas que copiaban el funcionamiento de las PC con componentes iguales o semejantes) de IBM cerca de 40% ms baratas que las pe mejor vendidas de esta empresa. La estrategia de descuentos rindi frutos, y atrajo a compradores sensibles al precio y gener un rpido crecimiento de las ganancias. Para 1985, la empresa ensamblaba sus propios diseos de PC con unas cuantas personas en mesas de dos metros de largo. La empresa tenia 40 empleados, y Michael Dell trabajaba 18 horas al dia, y a menudo dorma en su oficina. Para el fin del ao fiscal 1986, las ventas llegaron a 33 millones de dlares. Sin embargo, durante los siguientes aos pes Limited tena problemas: especficamente, falta de dinero, gente y recursos. Michael Dell procur depu- rar el modelo comercial de la empresa, aadir la ca- pacidad de produccin necesaria y hacerse de mejor personal administrativo e infraestructura corporativa Caso 3 Del! !ne. en 2006: pueden !os rivales vencer su estrategia? C-65 sin aumentar los costos. La empresa cambi su n o m ~ bre n Dell Compllter en 1987, Y ese mismo ao abrie- ron las primeras oficinas internacionales. En 1988, DeIl aadi una fuerza de ventas para atender a los clientes mas grandes, comenz a vender a dependen- cias del gobierno y se convirti en empresa pblica; obtuvo 34.2 millones de dlares en su primera orerta de acciones ordinarias. Las ventas a 105 clientes gmn- des pronto se convirtieron en la parte predominante del negocio de DeH. Para 1990, Dell Computer tena ventas de 388 millones de dlares, una participacin de mercado de 2 a 3%, y un personal de investiga- cin y desarrollo de ms de 150 personas. La visin de Michael DeIl era que DeIl Computer se convirtiese en una de las tres mejores empresas de pe. Con la idea de que el negocio de ventas direc- tas no crecera con la rapidez suficiente, de 1990 a 1993, la empresa comenz l distribuir sus produc- tos mediante son Warehousc SlIperstores (ahora CompUSA), Staples (cadena lder de productos de oficina), Wal-Mart, Sam's Club y Price Club (ahora Price/Costco). DeIl tambien vendia pe en las tien- das Besl Buy en 16 estados y Xerox en 19 pases lati- noamericanos. Pero cuando la empresa vio cmo se adelgazaban sus mrgenes al vender mediante estos canales de distribucin, se percat de que haba co- metido un error y dej de venderles a los minoristas y a otros intermediarios en 1994, para redirigirse a las ventas directas. En esa poca, las ventas mediante minoristas representaban slo 2% de los ingresos de Dell. En 1993 surgieron mas problemas: Dell tuvo prdidas de 38 millones de dlares en un riesgoso movimiento de cambio de divisas, aparecieron difi- cultades de calidad con algunos modelos de PC que fabricaban proveedores externos, disminuyeron los mrgenes de ganancia y los compradores se alejaban de los modelos de PC porttiles. Para recuperar las ventas de porttiles, la empresa dedic 40 millones de dlares a la suspensin de la fabricacin y ventas de sus modelos de porttiles y al rediseo para colocar- las otra vez en el mercado. Debido a los costos mayores y a los inaceptable- mente bajos mrgenes al vender a individuos y fami- lias, DeU no persigui agresivamente a estos compra- dores hasta que despegaron las ventas en el sitio de internet de la empresa en 1996 y 1997. Quedaba claro que las personas que saban de PC, que compraban su segunda o tercera mquinas, queran computadoras poderosas con mltiples ca racteristicas, no necesita- ban mucho soporte tcnico y les gustaba la conve- niencia de comprar directamente con Dell, ordenar exactamente lo que querian y recibirlas en su casa en pocos das. A principios de 1997, Dell cre un grupo interno de ventas y marketing dedicado a atender al segmento de consumidores individuales y lanz una linea de productos diseada en especial para esos usuarios. En 2005, las ventas a consumidores indi- vidua les representaron 15% del negocio mundial de pe de DeH, y las ventas a empresas, gobierno e insti- tuciones educativas, 85%. A finales de 1997, Dell se haba convertido en el lder de bajos costos entre los vendedores de PC al ob- tener cada vez ms eficiencia en su modelo comercial de ventas directas y a la medida. Desde entonces, la empresa contina sus esfuerzos para reducir sus cos- tos, y, de 2003 a 2005, se le consider el productor de costos ms bajos entre todos los vendedores lideres de pe y servidores. La empresa fue pionera en incor- porar tecnologa de comercio electrnico y en usar intemet en sus prcticas comerciales cotidianas. La meta de Michael Dell era comuniclr el negocio de Dell con sus socios proveedores y clientes en tiempo real de modo que pareciera que los tres formasen parte del mismo equipo organizacionaU En su ao fiscal 2005, Dell tuvo ingresos de 49.2 mil millones de dlares y ganancias de 3 mil millo- nes. Desde el ao fiscal 1995, los ingresos han crecido con una tasa de crecimiento promedio compuesta de 30.6%, y las ganancias, con una tasa compuesta de 36%. Ademas, report ventas cercanas a lo!) 56 ml millones de dlares en el ao fiscal que termin en enero de 2006. Una inversin de 100 dlares en acciones de DeIl en su oferta pblica inicial en junio de 1988 habra va- lido casi 40 000 en diciembre de 2005. Con base en datos de 2004, Dell se clasific en el lugar nmero 28 en las listas de Fortune 500,84 en ForlUne G/oba/500, y 3 en el Fortulle G/oba/"ms admirados". En febrero de 2006, Dell Computer tenia 65 200 empleados en todo el mundo, mucho ms de los 16 000 que tena al termino de 1997; ms de 60% de los empleados de Dell se ubicaba fuera de Estados Unidos, y su por- centaje va en ascenso. El complejo de su casa matriz y sus oficinas centrales esta en Round Rack, Texas (suburbio de Austin). La empresa cambi su nombre de Dell Computer a DeU lnc. en 2003 para reflejar el creciente negocio de la empresa adems de las Pe. Las ilustraciones 2 y 3 presentan informacin sobre el desempeo financiero de Dell y sus operaciones geogrficas. Mic/ael Dell En los primeros das de la empresa, Michael Dell se la pasaba casi siempre con los ingenieros. Era tan tmido que algunos empleados pensaban que no les hablaba porque era engredo. Pero la gente que tra- baj con ello describe como un joven agradable que C-66 Segunda parte Casos de administraci n estrategica Ilustracin 2 Datos seleccionados de estados financieros de Dell Inc., aos fiscales 1998-2006 (en millones, salvo los datos accionarios) Resultados de las operaciones: Ingreso neto $55908 $49205 $41444 $35404 $31168 $25265 Costo de Ingresos
33892 29055
20047 Margen bruto 9950 9015 7552 6349 5507 5 218 Gastos de operacin: De ventas, generales 5140 4298 3544 3050 2784 2:387 y operativos 455 452 314 De investigacin, desarrollo 463 463 464 e ingeniera Cargos especiales 4B2 194 Total de gastos de 5603 4761 4008 3505 3718 2955 operacin 2263 Ingresos operativos 4347 4254 3544 2844 1789 Inversiones y otras utilidades 227 191 180 183 (58) 188 (prdidas), netos Utilidad antes de Impuestos 4574 4445 3724 3027 1731 2451 a los Ingrosos, prdidas extraordinarias y efecto acumulado del cambio en los principiaD contables Provisin para impuestos 1402 1079
4B5 785 a las utilidades
Utilidad neta S 3572 S 3043 S 2645 S 2122 $ 1246 $ 1666 Ganancias por. accin comn $0.82 $0.48 $0.66 Bsico $149 $1.21 $1.03 $146 $1.18 $1.01 $0.80 $0.46 SO.61 Diluido Promedio ponderadO de acciones en circulacin: Bsico 2403 2509 2565 2584 2602 2536 Diluido 2449 2568 2619 2644 2726 2728 Flujo de efectivo y datos del balance: Efectivo neto de actividades $ 4839 $ 5 310 S 3670 $ 3538 $ 3797 S 3926 operativas Efectivo, equivalentes de 11749 14101 11922 9.905 8287 6853 efectivo a Inversiones 11560 Activos totales 23109 23215 19311 15470 13535 Deuda de largo plazo 504 505 505 506 520 508 Total de capital de los $ 6485 $ 6280 $ 4873 $ 4694 $ 5308 accionistas S 4129 . Incluye el efecto del ajuslo de 59 millonos de dlares debido al acumulado del cambio en los principios contables. Fuente: Reporte 10.Kde DeO Inc. , 2005, reporte anual de 1999 y boIatin de prnnsa del 16 d e lebrero de 2006. 2631 2952 $1592 1844 4268 17 S 1293 Caso 3 Del! lnc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-67 Desempeo por reas geogrficas de Dell, aos fiscales 2000-2006 (en millones de dlares) Continente Americano Empresas $28481 $25339 $21888 $17275 $15160 ConsumIdor estadounidense
7601 6715 5653 4485 2719 Total d el continente americano 36411 32940 26603 25047 21760 17979 Europa* 12873 10787 8495 6912 6429 5590 Pacffico Asitico-Japn
Tolal de utilidad de operacin $ 4789 S 4254 $ 2263 . Incluye frica y Medio Oriente. Fvente: Dell loc., InIOfTll e5 10K2006, 2005 Y 2002. tardaba en confiar en los extraos. 3 Era terrible para persona madura y de buen juicio, caractersticas de hablar en publico y tambin en las juntas. Pero Lee una persona mayor. Sus proezas se basaban mas Walker, socio capitalista de 51 aos que Michael Dell en una astuta combinacin de conocimientos tcni- llev por su experiencia administrativa y financiera cos y de marketing que en habilidades de mago de la tan necesaria durante los aos de consolidacin de la tecnologa. En 1992, cuando tena 27 aos, Michael empresa, se convirti en el mentor de DelJ, lo ayud Dell se convirti en el director general ms joven en a tener confi anza en si mismo y fue bsico para hacer encabezar una empresa de Forlllne 500; era multimi- de l todo un ejecutivo:' Walker fue presidente de la llonario a los 31 aos. empresa y funcionario operativo durante el periodo Para finales de la dcada de 1990, Michael Dell de 1986 a 1990; tena una imagen paternal, conoca se haba convertido en uno de los ejecutivos ms a todos por su nombre y desempe una funci n respetados en la industria de Pe. Los periodistas indispensable para aplicar las ideas comerciales de lo describan como " la quintaesencia del emprende- Michael Dell. Con la tutela de Walker, Michael Dell dar estadounidense" y "el sujeto ms innovador en conoci de cerca todos los aspectos del negocio, su- el marketing de computadoras". Era una persona a per su timidez, aprendi a controlar su ego y se con- quien buscaban mucho despus de sus conferencias virli en un lder carismtico con un instinto para en la industria yen la empresa. Sus opiniones sobre el motivar a la gente y ganarse su lealtad y respeto. futuro de las PC, internet y comercio electrnico te- Cuando Walker tuvo que dejar la compaia nan un peso considerable tanto en la industria de pe en 1990 por razones de salud, DelI se fij en Morton como entre los ejecutivos de todo el mundo. A prin- Meyerson, ex director general y presidente de Electronic cipios de 2005, el alguna vez rellenito y anteojudo Data Systcms, para asesora y gua en la transforma- Michael Del!, de 40 aos, estaba en buenas condicio- cin de DelI Computer de una empresa mediana en nes fsicas, se le veia bien parecido con sus lentes de rpido crecimiento a una multimillona ria. Aunque contacto, coma alimentos saludables y viva en una en ocasiones tiende a la impaciencia, Michael Dell casa de tres pisos, de 3 000 metros cuadrados, en suele hablar de manera tranquila y reflexiva, como un terreno de 240 000 metros cuadrados en Austin, C-S Segunda parte Casos de administracin estratgica Texas, con su esposa y cuatro hijos. En 2005, posea alrededor de 9% de acciones ordinarias de Dell, con un valor de cerca de 8.7 mil millones de dlares. Michuel Dell se consideraba un director general muy accesible, y un modelo para los ejecutivos j- venes, pues haba logrado lo que muchos deseaban. Delegaba autoridad a sus subordinados, en la creen- cia de que los mejores resultados provienen de dar libertad a "personas talentosas en quienes se pueda confiaren que haran lo que deben hacer", Los socios comercinles vean en MichaeJ Dell una personalidad agresiva, jugador de riesgos extremos, siempre en el lmite. Pasa casi 30% de su tiempo viajando para atender operaciones de la empresa y en juntas con sus clientes. En un ao normal, puede viajar dos o tres veces a Europa y dos a Asia. A mediados de 2004, Michael Dell, el primer y nico director general de la empresa, transfiri su ttul o <l Kevill Rollins, presidente y funcionario de operaciones de la empresa. Den contina C01110 pre- sidente de la junta. Dell y Rollins operaron la empresa durante los siete aos pasados en una estructura de liderazgo compartido. Los cambios fueron sobre todo de ttulos, no de funciones ni responsabilidades. ESTIRATEGIA y MODELO COMEIRCIAl DE DEll En la orquestacin del ascenso de Dell al predominio global, los ejecutivos de la empresa llegaron a creer con firmeza que cinco principios son la clave para ofrecer un valor superior al cliente: s . L Una relacin directa es la ruta mas eficaz hacia el cliente porque elimina a los mayoristas y a los distribuidores minoristas que impiden que Del! entiendn sus necesidades y expectativas, y aa- den tiempo y costos innecesarios. 2. Permitir que los clientes compren productos y servicios a la medida es la forma ms eficaz de satisfacer sus necesidades. 3. Las tecnologias no propietarias y estandarizadas ofrecen el mejor valor a los clientes. 4. Una cadena de abastecimiinto y una organizacin de la fabricncin muy eficientes, con base en tec- nologas estandarizadas y ventas directas, despe- ja el camino para una estructura de costos bajos CUyOS ahorros se trasladan a los clientes en for- m ~ de precios ms bajos. 5. Del! debe procurar aadir valor a los clientes con: a) la investigacin de todas las opciones tec- nolgicas; b) la determinacin de las "ptimas" en el sentido de ofrecer la mejor combinacin de desempeo y eficiencia, y e) la responsabi lidad ante los clientes de ayudarles a obtener el mayar rendimiento de su inversin en productos y ser- vicios de la tecnologa de la informacin (TI). De acuerdo con estos dogmas, la estrategia de Dell en el periodo de 2002 a 2005, present siete elemen_ tos bsicos: un planteamiento de rentabilidad en la fabricacin personalizada; asociaciones con provee- dores para aprovechar los ahorros de costos de la cadena de abastecimiento; ventas directas al cliente; servicio al cliente y soporte tcnico de excelente cali- dad; investigacin y desarrollo para servr al cliente; preferencia por tecnologas estandarizadas, yexpan- sin de la linea de productos para capturar una ma- yor participacin de los dlares que gastan los clientes en productos y scrvicios de TI. El modelo comercial en el q uc se bas la c s ~ trategia es contundente: usar las capacidades de la empresa en manejo de la cadena de abastecimiento, produccin de costos bajos y ventas directas para expandirse a categoras de productos en las que Dell pudiese aadir valor a sus clientes en forma de precios ms bajos. El patrn estandar de ataque fue identificar un producto de TI con buenos margenes; ver cmo fabricarlo (o que lo fabricasen otros) lo bastante econmico para ofrecerlo con precios sig- nificativamente menores que la competencia; y des- pus comercializar el nuevo producto entre la base de clientes de crecimiento estable y observar la acumu- lacin de los puntos de participacin de mercado, e incrementos de ingresos y ganancias. Produccin rentable hgase a la medida Den fabrica sus computadoras, estaciones de trabajo y servidores a la medida; no se produce nada para inventario. Los clientes de Dell pueden ordenar ser- vidores y estaciones de trabajo equipados de acuerdo con las necesidades de sus aplicaciones. Los clientes de computadoras de escritorio y porttiles solicitan la configuracin de velocidad de microprocesador, memoria RAM, capacidad de disco duro, lec lar de CD o DVD, capacidades de fax. mdem o inalm- bricas, tarjetas grficas, tamao de monitor, bocinas y otros accesorios que deseen. Los pedidos se diri- gen a la fbrica ms cercana. En 2005, Dell tena plantas ensambladoras en Austin, Texas; Naslwille, Tennessee; Limerick, Irlanda; Xiamen, China; Penang, Malasia. y El Dorado do Sul, Brasil. Una sptima planta con capacidad de fabricar de 15 000 Caso 3 Del! Ine. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-69 a 20 000 computadoras de escritorio al dia abri en las afueras de Winslon-Salem, Carolina del Norte a finales de 2005; es la planta ms grande de Del! ha.sta la fecha, y podria fabricar una PC cada cinco segundos. Del! abri una segunda planta en Xiamen en enero de 2006, y otra m;js en Europa est en pre- paracin. En todos estos lugares, la empresa tiene la capacidad de ensamblar pe, estaciones de tra- bajo y servidores; Dell ensambla sus productos de almacenamiento de datos en sus plantas de Austin, Limerick y Penang. Todas las plantas emplean los mismos sistemas y procedimientos de produccin. De 2002 a 2005, los pedidos usuales se fabricaban y entregaban en un periodo de tres a cinco das; sin em- bargo, se espera que la nueva planta de Carolina del Norte entregue pedidos a clientes en la costa este de Estados Unidos en un lapso de uno a tres dias. Dell apuesta a construir sus plantas cerca de los clientes porque los costos laborales para ensamblar una pe son de casi 10 dlares, mientras que los de logstica para transportar partes y pe terminadas son de cer- ca de 40 dlares por unidad. 6 Hasta 1997, Dell oper sus lineas de ensam- blado de forma tradicional , con trabajadores que realizaban una solo. operacin. Una hoja de pedi- do acompaaba cada armazn por tocto el piso de produccin; se instalaban los lectores, los mdulos y los artculos auxiliares segn las especificaciones del cliente. Conforme llegaba una PC parcialmente ensamblada a una estacin de trabajo, se instrua al operador, parado junto a un anaquel de acero alto lleno de componentes, qu hacer mediante luces ro- jas y verdes que se encendan detras de los anaqueles. Cuando el operador terminaba, los anaqueles con los componentes usados se rellenaban automticamente desde el otro lado, y el armazn de PC se deslizaba a la siguiente estacin de trabajo. Sin embargo, Dell reorganiz sus plantas en 1997, para cambiar a una "produccin celular" en la que un equipo de trabaja- dores en una estacin de trabajo (o clula) ensambla una pe completa de acuerdo con las especificaciones del cliente. El cambio a la produccin celular redujo los tiempos de ensamblado 75% y duplic la produc- tividad por metro cuadrado de espacio de ensambIa- do. Las computadoras ensambladas se prueban pri- mero y despus se cargan con el software deseado, se empacan y, por lo general, se entregan de cinco a seis das hbiles despus de la fecha del pedido. En la planta mas reciente de Dell en Austin, la produccin de celulares fue abandonada en favor de una produccin en linea aun ms eficiente. En 2004, los trabajadores de una nueva planta terminaban 800 computadoras de escritorio por hora en t res lneas de ensamblado que ocupaban la mitad del espacio del antiguo proceso de produccin de celulares, don- de la fabricacin generaba 120 unidades por hora. Aunq ue la nueva planta de Austin se dise en un principio para producir 400 unidades por hora (una PC cada nueve segundos), la directiva esperaba au- mentar la produccin por hora a 1 000 unidades. Las ganancias de productividad se lograban en parte por el rediseo de las pe que permitia un ensamblado mas fcil y rpido, por innovaciones en el proceso de ensamblado, y por la reduccin de 50% de ocasio- nes en que los trabajadores hacian contacto con una computadora durante el ensamblado y empacado. En 2005, se tardaban casi 66 minutos en ensamblar y probar una PC. Adems, las prcticas de inventario "j usto a tiempo" que dejaban plataformas de partes en lodo el lugar, haban sido ajustadas a la entrega exacta de las partes necesarias por los proveedores cada par de horas; en una lnca transportadora doble movan las partes y los componentes a los puntos de ensamblado designados. Las pe recin ensambladas se colocan en lineas transportadoras, se empacan y [rasladan para enviarlas a los clientes el mismo dia. La nlleva planta de DelJ de 69 000 metros cuadra- dos (750 000 pies cuadrados) en Carolina del Norte tiene un diseo de produccin que permite probar las computadoras cuando se instalan sus compo- nentes y software. Esta operacin de "fabricacin y prueba instantaneas" permite que los miembros del equipo identifiquen y corrijan cualquier problema en ese momento, en lugar de esperar hasta que la PC se ensamble por completo. Las innovaciones en el ensam- blado que se pusieron en prctica por primera vez en las plantas de Austn y Carolina del Norte estn en proceso de aplicarse en las demas plantas de Dell. Los trabajadores de todas las plantas compiten entre si para idear mtodos de ensamblado ms eficientes. Las nuevas ideas de allorros en una planta se aplican con rapidez en todo el mundo. Se considera a Dell un fabricante innovador de clase mundial, y un pionero en la produccin en masa de productos personalizados; sus mtodos se estudian por nuina en las escuelas comerciales de todo el mundo. La mayora de los productores de PC rivales de Dell-sobre todo rBM y HP/Compaq- se dieron por vencidos en tratar de producir sus propias pe tan econmicas como De11, y cambiaron al outsourcing para la fabricacin de sus Pe. La directiva de Dell cree que la fabricacin interna genera una ventaja de costos alrededor de 6% respecto del outsourcing. La estrategia de Dell de fabricar a la medida significa que la empresa no tiene inventarios de bienes termi- nados y que, a diferencia de los competidores que e.mplean el modelo tradicional de cadena de valor, no tiene que esperar a que los revendedores vacen sus C-70 Segunda parte Casos de administracin estratgica Ilustracin 4 Modelos comparativos de cadena de valor de vendedores de pe endona de val or trlldiclonal con invontarios que emph3an He\Nlott-PacIUlrd. IBM/Lenovo. Apple. Sony V otros I Fabricacin y entrego do p artes y c omponentes do pe por p arte de 109 proveedores Ensomblado de pe con- -(arma .. ", necesite para cum- plir con los podidos do
res y m I no- ristas Activi dades \
I Q:J vande. do- rolO do pe pa ra construir una imegen de marca Y os1:abl ecer una red de disnibul- dores Actividades de ventas y mar!totl ng de 101i revende- doros Compras de los usuarios doPC A ct:l vidado8 do ' servicio y soporte a los u fluarlos do ) :; dadores (y olgunos ven- dedores do pe) I C adena d o valor de fabricacin por pedido y ven1:ao directos do 0011 I FabdeSdn) e ntrega de partes y ccmponentas de pe por parte de l os provoedores Ensam b l ado a l o medida d o PC conforJ m e no. be'n los pedi - dos de los comprado- r es de pe v Actividades de v ontas y marketing del vende- dor de PC para cons_ truir Imagen de morca y captar pedi- dos do los
res de' PC Comp r as de les usuarios de PC \ Actividades de servicio y soporto B los usuarios de pe por parto de Oe ll o proveedo- res contra- 1:ados Colaboraci6n estrecha y facilidad da o btencin de datos en tiempo real para reduc:lr c ostos de las actividades da la cadena de suministro. minimizar inventarlos. baJOS [?S 'costos de ensamblado y r esponder con rapidez B Jos cambios de los pedidOS de Jos cli entes propios inventarios antes de colocar nuevos modelos en el mercado' los revendedores suelen operar con un inventario de 30 a 60 das de modelos preconstruidos (vase la ilustracin 4). De igual importancia es que los dientes que compran a Dell tienen la satisfaccin de obtener sus computadoras de acuerdo con su gus- to y presupuesto particulares. Control de calidad Todas laspIantas ensambladoras tienen la de aplicar procesos de prueba y control de calidad a componentes, partes y artculos necesarios para ensamblado que proporcionan los proveedores, as como a los productos terminados que ensambla Dell. Se pide que los proveedores participen en un progra- ma de certificacin de calidad que los comprometa al logro de especificaciones definidas de ac- tividades de control de calidad se reahzan en dIversas etapas del proceso de ensamblado. El programa de control de calidad de Dell abarca la comprobacin de las unidades terminadas despus del ensamblado, auditoras de confiabilidad de produccin constan- tes rastreo de fallas de una identificacin temprana de 'problemas asociados a modelos nuevos enviados a los clientes, e informacin de los clientes a travs de sus programas de servicio y soporte tcnico. Todas las plantas dela empresa estan certificadas segn los estndares de calidad ISO 9002. Asociaciolles CO/l proveedores Michael Dell cree que es mucho ms sensato pa ra la empresa asociarse con proveedores de partes y com- ponentes de pe respetados que integrarse a las tempranas de produccin para obtener sus propIas partes y componentes. Y a continuacin explica por qu: Si hay una carrera con 20 competidores que tratan de fabricar la tarjeta de grficos m, s veloz del mundo, es Caso 3 Delllnc. en 2006: pueden los rival es vencer su estrategia? C-71 deseable ser el nmero veintiuno, o evaluar el terreno de los 20 y escoger el mejor?7 La directiva de Den evalu diversos aspectos de los componentes, escogi uno o dos de los mejores pro- veedores y despus estuvo junto a ellos mientras mantuvieron su liderazgo en tecnologa, desempeo, calidad y costos. La di n:cva supone que las socie- dades de largo plazo con proveedores respetados tienen al menos cinco ventajas. La primera es que, con procesadores, lectores de discos, mdems, boci- nas y componentes multimedia de marca aumentan la calidad y el desempeo de las PC DeB. A causa del desempeo variado entre diferent es marcas de com- ponentes, la marca de stos es muy importante para los clientes preocupados por el desempeo y la con- fiabilidad. La segunda es que, como DeIl se asocia con proveedores de largo plazo y est comprometida a comprar un porcentaje especifico de sus requisitos de cada proveedor, se asegura de tener el volumen de componentes necesarios de manera oportuna aunque la demanda del mercado general de algn compo- nente particular exceda temporalmente la oferta de mercado general. La tercera es que el compromiso de largo plazo de Dell con sus proveedores posibilita a stos ubicar sus plant as o centros de distribucin a unos cuantos kilmetros de las plantas de ensambla- do dc DeH, lo que les permite hacer a diariu o cada pocas horas, segn se necesite. Est a da datos sobre sus necesidades de inventarios y surtido a sus proveedores al menos una vez al da, o cada hora, en el caso de componentes que se entregan varias veces al da desde lugares cercanos. La cuarta ventaja es que las asociaciones de lar- go plazo facili tan que se asigne a algunos ingenieros de los proveedores a los equipos de producto de Dell y se les trate como parte de sta. Cuando se lanzan nuevos productos, los ingenieros de los proveedores estn en las plantas de DeJl ; si los primeros comprado- res llaman por problemas relacionados con el diseo, se detiene el ensamblado y los embarques mientras los ingenieros del proveedor y el personal de Del! co- rrigen el problema en ese lugar. s La quinta es que las asociaciones de largo plazo promueven una mayor cooperacin de los proveedores en la bsqueda de nuevas formas de bajar costos en la cadena de abas- tecimiento. DelI informa sin restricciones sus progra- mas diarios de produccin, pronsticos de ventas y planes de nuevos modelos a los vendedores. Tambin elabor un plan de tres aos con cada uno de sus pro- veedores importantes, y trabaj con ellos para redu- cir la cantidad de partes y componentes distintos en inventario para sus productos, e identificar la manera de bajar costos. Compromiso con prcticas de inventario "justo a tiempo" La importancia que Dell le dio al invent ario "justo a tiempo" gener importantes ventajas de costos y acort el tiempo para colocar nuevos modelos de computadoras en el mercado. Los avances son tan rapidos en algunas partes y componentes de las computadoras (en particular, los microprocesado- res, lect ores de discos y el equipo inalmbrico) que cualquier articulo en inventario queda obsoleto en cuestin de meses, y a veces ms pronto. Adems, son comunes las reducciones drsticas de los pre- cios de componentes; por ejemplo, 1ntel suele baj ar los precios de sus chips antiguos cuando introduce los nuevos, y lanza nuevas generaciones de chips casi cada tres meses. En 2003 y 2004, los costos de los componentes bajaron un promedio de 0.5% a la se- mana. 9 Enseguida, Michael Dell explica las ventajas competitivas y econmicas de los inventarios mni- mos de componentes: Si lengo 1) das de inventario y mi competidor 80, e lntellanza un nuevo chip, eso significa que voy a lle- gar al mercado 69 das mas pronto. En la industria de la computacin el inventario es un riesgo masivo por- que. si el costo de los materiales baja soo!., en un ao y tengo dos o tres meses de inventario en lugar de JI das, tengo tambin una gran desventaja de costos. Y lino es vulnerable a las transiciones de producto cuan- do se tiene un inventario obsoleto. ID En el caso de cada vez ms partes y componen- tes, la asociacin estrecha de Dell con sus dores le permite operar con no mas de dos horas de invent ario. El proveedor de monitores CRT de DelI era Sony. Como los monitores Sony que ya tenan la marca de Dell cuando los entregaba gozaban de una muy alta caldad (con una tasa de defectos menor a 1 000 por milln), Dell ni siquiera abra las cajas de los monitores para probarlos en su centro de distri- bucin de monitores en Reno, Nevada. 1I Con piejos sistemas de intercambio de datos, Dell acord con sus transportistas (Airborne Express y United Parcel Service) que recogieran las computadoras en sus plantas ensambladoras en Estados Unidos y des- pus recogieran los monitores correspondientes en su centro de distribucin de Reno para entregarlos al diente al mismo tiempo. Los ahorros de tiempo y costos fueron significativos. Dell trabaj a duro desde hace varios aos para depurar y mejorar sus relacio- nes con los proveedores, as como sus procedimien- tos para operar con inventarios ms pequeos. C-72 Segunda parte Casos de administracin estratgica En el ao fiscal 1995, Den promedi un ciclo de desplazamiento de inventario de 32 das. Para finales del ao fiscal 1997 (enero de 1997), el promedio se redujo a 13 das. En el ao fiscal 1998 el inventario de DelJ promedi siete das, en una comparacin muy favorable con el promedio de Gateway, de 14 das, de Compaq, de 23, y el promedio estimado de la indus- tria, de mas de 50 das. En los aos fiscales 1999 y 2000. DcJl oper con un promedio de suministro de seis das de inventario; el promedio baj a cinco das en el ao fiscal 2001. a cuatro en 2002, y de tres a cuatro en 2003-2006. La estrategia de ventas directas y acciones de marketing de Dell Con miles de pedidos por telfono. fax e intemet al da y una fuerza de ventas en campo en contacto constante con los clientes, la empresa se mantiene al tanto del pulso del mercado, y detecta con rapidez los cambios de las tendencias de ventas, problemas de diseo y fallas de calidad. Si la empresa recibe ms de algunas quejas del mismo problema, la infor- macin se traslada de inmediato a los ingenieros de diseo para que lo atiendan. Cuando se encuentran las fallas de diseo O defectos de componentes, se notifica a la fbrica y el problema se corrige en unos cuantos das. La directiva piensa que la capacidad de Dell de responder con rapidez le da una ventaja significativa sobre los fabricantes de PC que operan con corridas grandes de produccin de diversas con- figuraciones y equipos, y las venden por medio de canales minoristas. Dell vio en su enfoque de ventas directas un sistema por completo dedicado al cliente, con la flexibilidad de transitar sin demora a nuevas generaciones de componentes y modelos de Pe. Enfoque de ventas y marketing de OeU dirigi- do al cliente Mientras que muchas empresas de tecnologa organizan sus acciones de ventas y mar- keting en lomo a lneas de producto, Dell lo hace en torno a grupos de clientes. Dell tiene gerentes a cargo de programas de ventas y servicio adecuados a las necesidades y expectativas de cada grupo de clientes. Hasta principios de la dcada de 1990, Dell oper con programas de ventas y servicio dirigidos a slo dos segmentos de mercado: compradores cor- porativos y gubernameotales de grandes volmenes, y compradores individuales. Pero cuando despega- ron las ventas, de 1995 a 1997, estos segmentos se subdividieron en categoras ms definidas y homog- neas, que para 2000 abarcaban cuentas de empresas globales, compaias grandes y medianas (de ms de 400 empleados), empresas pequeas (de menos de empleados), negocios mdicos (de ms de 400 pleados), dependencias del gobierno federal , y local, instituciones educativas y conSllrnlldores dividuales. Muchos de estos segmentos de se subdividieron a su vez; por ejemplo, en educacin hay programas de ventas y marketing separados para escuelas de preescolar a primarias, de educacin me- dia superior; instituciones de educacin superior y compras personnles por maestros, personal adminis- trativo y estudiantes. Dell tiene una fuerza de ventas en campo dirigi_ da a empresas grandes y clientes institucionales en todo el mundo. A las cuentas de empresas globales ms grandes de Dell se les asigna su propia fuerza de ventas; por ejemplo, Dell tiene una fuerza de vemas de 150 personas dedicada a satisfacer las necesidades de las instalaciones y del personal de General Electric diseminados por todo el mundo. Los particulares y las empresas pequeas hacen sus pedidos por telfo- no o en el sitio de Internet de Oell, que tiene centros de asistencia telefnica en Estados Unidos, Canada, Europa y Asia, con lineas gratuitas; los clientes pue- den hablar con un representante de ventas sobre modelos especificas, solicitar informacin por fax o correo, hacer un pedido y pagar con tarjeta de cr- dito. Los centros telefnicos de Asia y Europa estn equipados con tecnologia que redirige las llamadas de un pas particular a un centro particular. As, por ejemplo, a un cliente que llame de Lisboa, Portugal, se le dirige automticamente a un representante de ventas que hable portugus en el centro telefnico de Montpelier, Francia. Dell en Japn La participacin de Del! en Japn ascendi de forma estable de 1 % en 1995, 7.7% en 2002 y casi 12% en 2005, convirtiendolo en el pro- veedor numero tres de sistemas de computadoras en Japn (detrs de NBC y Toshiba). Otros competido- res en Japn son Sony, Fujitsu, Hitachi, IBM/Lenovo, Sharp y Matsushita. Sin embargo, basado en unidades vendidas, DeU era el numero uno en computadoras de escritorio para negocios y nmero dos en servido- res de categoras pequea y mediana. Sus ventas en 2004, en Japn, se elevaron casi 30%, en un merca- do donde las ventas en general se estancaron, y sus ventas en 2005 aumentaron alrededor de 20%. El so- porte tcnico y al cliente para PC, servidores y apa- ratos de almacenamiento de datos se clasific como el mejor en Japn en 2002 y 2003. Dell contaba con 1100 empleados en ese pas, donde, adems, estudia los hbitos de compra japoneses y sus preferencias de software. El encargado del grupo de ventas de pe al consumidor de Dell instal 34 quioscos en tiendas de Caso 3 Delllnc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-73 electrnicos de prestigio en todo Japn, permitiendo a los compradores probar las mquinas, aclarar sus dudas Y hacer pedidos; casi la mitad de las vemas se realizan con personas que nada sabia n sobre Dell antes de visitar el quiosco. Estos puestos son ahora muy populares y aumentaron la participacin de la empresa en las ventas dePC a consumidores nipones. Por ello, cree que fue ms rentable que cualquier otro vendedor de pe en ese mercado. Sus mrgenes de ga- nancia en Japn fueron mayores que los del mercado estadounidense. Dell en China Dell Computer entr en China en 1998, y logr un crecimiento mas rpido all que en nin- gn otro mercado externo en el que haya entrado. El mercado de pe en China es el tercero ms grande del mundo, despus de Estados Unidos y Japn, y est cerca de ser el segundo. Las ventas de PC en China crecen de 20 a 30% al ao y, con una poblacin de 1 400 millones de personas (de los cuales 400 millo- nes viven en reas metropolitanas donde crece con rapidez el uso de las computadoras), se espera que el mercado chino de PC sea el ms grande del mundo para 2010. Los embarques de Dell a China aumenta- ron 60% en el ao fiscal 2004 (cuatro veces 10 que el resto de la industria), y sus ingresos, 40%, para hacer de este pas el cuarto mercado ms grande de Del!. El crecimiento de ventas en 2005 fue casi igual de slido: las ventas por unidades aumentaron 46% en el tercer trimestre de 2005, y los ingresos, 29%, y las ganancias ms fuertes provinieron del segmento de hogares y empresas pequeas. En 2005, el lder del mercado en China era Lenovo, con una participacin de 25%; sta era una empresa en movimiento, tras adquirir el negocio de pe de IBM en 2004 para convertirse en el tercer fa- bricante mas grande de PC del mundo. Otros pro- ductores importantes de PC eran Founder (con casi 10% de participacin) y Great Wall (con casi 9%). DeU se acercaba a una participacin de 10% en 2005. Otros competidores en China eran Hewlett-Packard, Toshiba, Acer y NEC Japan. Todos los competidores importantes, salvo Dell, dependan de revendedo- res para manejar las ventas y el servicio; en 2005, Lenovo tenia ms de 4 800 puntos de venta al menu- deo para sus PC en China. Dell venda directamente a los clientes, como ep otros pases. El principal objetivo comercial de Dell en China consisti en grandes cuentas corporativas. La di- rectiva pensaba que a muchas empresas chinas les atraeran los ahorros de las compras directas, que les encantara la idea de que Dellles construyera PC y servidores segn sus requisitos y especificaciones, adems de que -una vez que fuesen sus clientes- les atraera la conveniencia de las compras en internet, con su variedad creciente de productos y servicios. En 2005. Dell tenia 5000 empleados en China. Operaba un centro de atencin telefnica en Xiamen, ciudad de ms de un milln de habitantes en la costa suro- riental, donde los representantes de ventas tomaban la mayora de los pedidos por telfono. En otras nue- ve ciudades chinas tena representantes de ventas que atendan a empresas grandes y clientes guberna- mentales, y trasladaban sus pedidos a sus colegas de Xi amen. Sumado a esto, contrat a proveedores en 40 ciudades para que dieran servicio en el mismo lu- gar en no ms de cuatro horas. Dell reconoci que su enfoque de ventas directas represent una desventaja de corto plazo para atraer <l los clientes de empresas pequeas y consumidores individuales, pues a la mayora de estos clientes no les agradaba la idea de hacer pedidos por telfono o Internet. De acuerdo con un ejecutivo de su rival, Lenovo: "Una persona se tarda dos aos en ahorrar para comprarse una PC en China. Y cuando estn en juego dos aos de ahorros,la familia entera quiere ir a la tienda y tocar y probar la mquina."I:! Pero Dell crea que, con el tiempo, conforme los consu- midores chinos conocieran mejor las PC y se sintie- ran ms cmodos al comprar por internet, a cada vez ms clientes de empresas pequeas y consumidores les atraera la idea de comprar por telfono e inter- neL En 2005, ms de 100 millones de consumidores chinos tenan acceso a internet en sus hogares o lu- gares de trabajo, y estas cifras crecan con rapidez; de modo que casi 6% de sus ventas fueron mediante internet. Dell cree que sus negocios en China son de dos a tres veces ms rentables que el de Lenovo en ese mismo pais. Dell en Amrica Latina En 2002, las ventas de PC en Amrica Latina excedieron los 5 millones de uni- dades. Amrica Latina tiene una poblacin de 450 millones de personas. La directiva de Den cree que, en los siguientes aos, el uso de pe en esta regin crecer hasta llegar a una proporcin de una por cada 30 personas (un dcimo de la penetracin en Estados Unidos), para impulsar las ventas anuales a 15 millones de unidades. La empresa abri su planta en Brasil, el mercado ms grande de Amrica Latina, para producir, vender y dar servicio y soporte tcnico a los clientes de Brasil, Argentina, Ch.ile, Uruguay y Paraguay. Utilizar los quioscos de venta directa para lle- gar a los consumidores individuales Inspirada por el xito de los quioscos en Japn, Dell comenz a instalar quioscos de venta directa en diversos lugares C-74 Segunda parte Casos de administracin estratgica minoristas de Estados Unidos como complemento de las ventas por internet y telfono en 2002. Las tiendas exhiban las computadoras porttiles y de escritorio ms recientes de Dell, televisores de plasma y Len, impresoras y reproductores de msica. Los quioscos no tenan inventario, pero los clientes podan hablar en persona con un representante de ventas informa- do, inspeccionar los productos y hacer pedidos en internet o en el quiosco mismo. stos se considera- ron un xito para que los consumidores conocieran los productos de la empresa, y ms quioscos fueron abiertos. En diciembre de 2005, Detl tena 145 quios cos de venta directa en 20 estados, con un alcance de ms de 50% de la pOblacin estadounidense. SerJ'icio al cliellte y soporte tcllico El servicio se convirti en una caracterstica de la es- trategia de Dell en 1986, cuando la empresa comenz a ofrecer servicio gratuito local por un ao a la mayo- ra de sus pe despus de que los usuarios se quejaran de tener que mandarlas a Austin para que las repa- raran. Dell contrat a proveedores locales para aten der las solicitudes de reparaciones de los clientes; el servicio en la misma localidad se ofrece en un tiempo no mayor de cuatro horas para los clientes grandes y de un da para los pequeos. En 2005, contaba con la siguiente infraestructura a nivel mundial: tena cinco centros de comando (CC) para coordinar el servicio oportuno globalmente para los clientes grandes; 350 conexiones en ciudades con capacidad de servicio de cuatro horas; 52 000 personas capacitadas para dar servicio a productos Dell, y 81 millones de contra- tos activos para dar mantenimiento a PC. servidores y otros equipos vendidos a los clientes. Dell us los CC para supervisar y manejar la eficacia del servicio de reparacin y mantenimiento de sus ingenieros de campo y contratar a personal de servicio. Si las em- presas o los clientes institucionales prefieren trabajar con su propio proveedor de servicios, ofrece varias opciones con la capacitacin y refacciones necesa- rias para el equipo de los clientes. Cuando los indivi- duos o empresas pequeas compran sus PC, pueden firmar un contrato de mantenimiento a domicilio (por lo general al da siguiente). Dell tambin pro- porciona un servicio de seguros por accidentes, tiene soporte de escritorio para todo el software y perifri- cos, y soporte tcnico de lujo para un servicio tcnico avanzado. Sus programas de capacitacin por inter- net ofrecen ms de 1 200 cursos para el consumidor, empresas y profesionales de la TI. Los clientes que requieren soporte tcnico se contactan por medio de una lnea telefnica gratuita o correo electrnico. Dell recibe de seis a ocho lIones de llamadas y de 500 000 a 600 000 electrnicos al ao por servicio y soporte. se esfuerza por aplicar iniciativas que mejoren herramientas de soporte tcnico por internet y dr la cantidad y los costos de las llamadas telefnicas de soporte. La empresa agreg un servicio al en internet con herramientas para que la experien. cia sea cmoda y satisfactoria. De 2003 a 2005, ms de 50% de las actividades de soporte tcnico de Dell se efectuaron por internet. Asimismo, instituy una iniciativa de "resolucin a la primera llamada" para fortalecer sus capacidades de resolver las dudas o di. ficultades de los clientes desde el principio. Los por. centajes de la iniciativa de la resolucin a la primera llamada son una medida importante para evaluar el desempeo del soporte tcnico de la compaa. Abri hace poco instalaciones para contactar al cliente y de distribucin en Oklahoma y Ohio. Servicios de valor agregado Dell registra con cuidado las compras de sus grandes clientes globales, pas por pas y departamento por departamento; y los clientes mismos consideran valiosa esta cin. El personal de Dell adscrito a ventas y te emplean sus conocimientos sobre las necesidades particulares del cliente para ayudarle a planear sus compras de PC, a conligurar sus redes y ofrecer vicios de valor agregado. Por ejemplo, para sus tes grandes, Dell carga el software y coloca etiquetas de identificacin en las pe recin ordenadas desde la fbrica, con lo que elimina la necesidad de que el personal de TI del cliente desempaque la pe, la co- loque en el escritorio del empleado, la conecte, loque etiquetas y cargue el software necesario desde en y disquetes, proceso que consume varias horas y cuesta de 200 a 300 dlaresY Aunque Dell cobra 15 o 20 dlares e,c;tra por esta carga de software y etique. tado, los ahorros para los clientes son considerables; un cliente grande report ahorros de 500000 dlares anuales por este servicio. 14 Premier Pages Dell construy pginas de oet personalizadas, protegidas con contraseas, lla- madas Premier Pages, para ms de 50 000 clientes corporativos, gubernamentales e institucionales en todo el mundo. Estas Premier Pages dan acceso al personal de los clientes a informacin sobre todos los productos y configuraciones de Dell que ha do la empresa o que est autorizada a adquirir. Los empleados usan las Premier Pages para: 1) obtener precios especificos de las mquinas u opciones que el empleado considere, 2) hacer un pedido por internet que se dirige de forma electrnica a los gerentes para Caso 3 Del! Inc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-75 su aprobacin y despus a Oell para su ensambla- do y entrega, y 3) buscar soporte tcnico avanzado. Los clientes tambin encuentran aUi facturas e his toriales de compra. Estas caractersticas eliminan la impresin de facturas, acm-tan tiempos y reducen su trabajo interno relacionado con las compras corpo- rativas Y funciones contables. El uso de los clientes de las Premicr Pages impuls 50% la productividad de los vendedores de DeIl asignados a estas cuentas. Dell ofrece el servicio de las Premier Pages a miles de clientes ms al ao, y aade ms caractersticas para mejorar su funcionalidad. \Yww.dell.com Del! opera uno de los sitios de in temet comerciales de mayor volumen del mundo, con casi 8 mil millones de solicitudes al ao en 81 pases, 28 idiomas y 26 monedas. Comenz sus ventas por internet en su sitio (w\Vw.deILcom) en 1995, logrando ventas de 1 milln de dlares diarias casi de un dja para otro. Para principios de 2003, ms de 50% de sus ventas se relacionaban con internet, y el porcen- taje creca, en especial para las ventas a empresas y consumidores pequeos. Las ventas por Internet de Dell excedieron los 60 millones de dlares diarios en 2004, en comparacin con 35 millones al da a principios de 2000 y 5 millones n principios de 1998. Los ingresos de Dell.com fueron mayores que los de Yahoo, Google, eBay y Amazon.com juntos. u Su si- tio de Internet promediabn 300 millones de visitas al da en comparacin con 100 millones de visitantes (nicos por trimestre en 2005. En este sitio de internet, los compradores po- tenciales revisan la lnea completa de productos Dell con detalles, ven precios de pe con configuraciones personalizadas, hacen pedidos y los rastrean desde su fabricacin hast su envo. La tasa de cin de ventas en este sitio de internet era 20% ms alta que la de dudas telefnicas. La directiva cree que mejorar dell.com para reducir los tiempos de las transacciones y llenado de pedidos, aumentar la precisin y ofrecer un contenido ms personalizado, genera un grado elevado de "lealtad electrnica" que los atributos tradicionales, como precio y seleccin de productos. Servicios a domicilio Los clientes corporativos pagan una tarifa a Dell para obtener soporte tcnico, servicios a domicilio y ayuda al migrar a nuevas nologas de TI. Los servicios fueron Ulla de las partes de mayor crecimiento de la empresa, con ingresos ere cien tes de 1.7 mil millones de dlares en 2002 a casi 5 mil millones en 2005. El negocio de los servicios se dividi casi a la mitad entre lo que Michael Dell denomina servicios cerca de Ja caja", y gerenciales y profesionales, pero estos .ltimos crecieron ms r- pido, casi 25% al ao. Dell calcula que los servicios de soporte "cerca de la caja" para sus productos re presentan un mercado de casi 50 mil millones de d lares, mientras que el de servicios gerenciales y profe- sionales (servicios de ciclo de vida de TI, exhibicin de nuevas tecnologas y soluciones para una mayor productividad de Tf), de casi 90 mil millones. Los servicios de asesora de TI se estandarizaron, sobre todo por la correspondiente estandarizacin de soft- ware y hardware, la reduccin de requisitos de ser- vicio a domicilio (en parte porque las herramientas de diagnstico y soporte por internet, la creciente cilidad de reparacin y mantenimiento, los mayores conocimientos del cliente y las mejores capacidades de acceso remoto), y se reducen las habilidades y los conocimientos necesarios para desempear tareas de servicio en equipo estandarizado e instalar a su vez nuevos sistemas ms estandarizados. La estrategia de Dell en servicios, corno su trategia en productos de hardware, es bajar el costo de los servicios de asesora de TI para sus grandes clientes corporativos. Los proveedores de servicio a domicilio, soporte tcnico y otros tipos de asesora de TI suelen cobrar precios mayores y obtener consi- derables ganancias por su trabajo. De acuerdo con Michael Dell, los clientes que contrataron los servi- cios de Dell ahorraron de 40 a 50% de lo que habran pagado con otros proveedores de servicios de TI. La directiva espera que los servicios desempeen una funcin cada vez ms importante en el crecimien- to de la empresa. Kevin Rollns, presidente y director general de Dell, seala que el modelo comercial de la empresa "no se trata slo de hacer cajas baratas, sino tambin de liberar a los clientes de relaciones sobrevaluadas" con vendedores como IBM. Sun Microsystems y 16 Si bien varias cuentas corporativas de Dell son lo bastante grandes para justificar equipos dedicados a domicilio de per- sonal de soporte de Dell, sta por lo general contrata con externos el servicio de llamadas a domicilio. Los clientes notifican a DeU sus problemas, 10 cual genera dos envos electrnicos: uno pam enviar refacciones de la fbrica al domicilio del cliente, y otra para avisar al proveedor contratado que efecte las reparaciones necesarias tan pronto lleguen las refacciones. 17 Las partes daadas se regresan a Dell para determinar la causa del problema y evitar su repeticin. Los pro- blemas relacionados con componentes defectuosos o mal diseados se notifican sin tardanza al proveedor correspondiente para su correccin. Foros de clientes Adems de usar sus mecanismos de ventas y soporte para estar cerca de los clientes, C-76 Segunda parte Casos de administracin estratgica Del! abre peridicamente foros regiona les para sus mejores clientes. La empresa form los Consejos de Platino y Oro para sus mayores clientes en Estados Unidos, Europa, Japn y la regin del Pacfico Asitico; de cada seis a nueve meses se celebran tus regionales, 18 aunque algunas regiones tienen dos juntas, una para los funcionarios encargados de la informacin y otra para el personal tcnico. En estas reuniones. que con frecuencia incluyen una presen- tacin de Michael DeH. los encargados de la tecno- loga comparten sus puntos de vista sobre la direc- cin de los avances tecnolgicos ms recientes, lo que en verdad significa el flujo de la tecnologa para los clientes y los planes para lanzar productos nuevos y mejorados en los siguientes dos aos. Hay tambien sesiones sobre temas de inters general. Dell observ que la informacin que dnnlos clientes en estas reunio- nes ayuda a la empresa a prever la demanda de sus productos. En una encuesta de 2005 de ejecutivos de TI rea- lizada por CIO Maga=ille, Dell se clasific en el pri- mer lugar entre los vendedores lderes por ofrecer un "impecable servicio 01 cliente". Investigacin y desarrollo pensados en el cliente, y tecnologa estandarizada El inters en investigacin y desarrollo de Dell es conseguir y probar nuevos ovances en componentes y software, determinar los ms tiles y rentables para los clientes y despus disearlos para sus productos. La filosofia de la directiva es que la tarea de Dell para con sus clientes es clasificar toda la nueva tecnologa que llega al mercado y ayudarlos con las opciones y soluciones ms pertinentes a sus necesidades. La em- presa habla a menudo con sus clientes sobre la "tecno- log a relevante", los escucha con cuidado respecto de sus necesidades y problemas, y se dedica a identificar las soluciones ms rentables. Es un firme defensor de la incorporacin de com- ponentes estandarizados en sus productos, de modo que no se ate ella ni s us clientes a una tecnologa o componentes de una sola empresa, pues esto suele conllevar mayores precios y costos para sus consumi- dores. Por ello, promueve de forma activa el uso de estndares industriales, y con regularidad presiona a sus proveedores de una parte o componente particu- lares para que acceda a los estndares comunes. Los ejecutivos de la empresa ven que la tecnologa estan- darizada comienza a imponerse en la mayor parte de los 800 mil mi1lanes de dlares que se gastan cada ao en TI; la estandarizacin es en particular visible en servidores, a lmacenamiento, redes y computacin de alto desempelo. Un ejemplo del efecto de la cs- tandarizacin de la tecnologa es la Universidad de Bfalo, donde Dell instal un grupo de 5.6 teraftops de casi 2 000 servidores, con 4 000 microprocesado_ res, para el proyecto del genoma humano. El grupo de servidores. los mismos que vende a sus cliente.s comerciales. se instal en casi 60 das, con un costo de unos cuantos millones de dlares, para conformar la tercera supercomputudora ms poderosa del mundo. Los grupos de a lto desempeo de pe y servidores reemplazan las computadoras centra lizadas y las su- percomputadoras de diseo propio porque son mu- cho ms baratas. Amerada Hess, atrada por el uso de partes y componentes estandari zados yactualizables de DeH. instal un gmpo de varios cientos de esta- ciones de trabajo DeIl, y asign casi 300 000 dlares al ao para actu:J.lizarlo y mantenerlo; el grupo reem- plaz a una supcrcomputadoru IBM cuyo arrenda- miento y operacin casi aban J .5 millones al ao. Los estudios de Dell seilalan que, con el tiempo, los pro- ductos con tecnologa estandarizada generarn un rendimiento por dlar casi doble que los productos basados en tecnologa propia. El grupo de investigacin y desarrollo de Dell est compuesto por unos 4 000 ingenieros, y su pre- supuesto anual oscil entre 450 y 465 millones de dlares durante los cuatro aos pasados (vase la ilustracin 2). La unidad de investigacin y desarro- llo de la empresa tambin estudi y puso en marcha algunas formas de control de calidad y para agili- zar el proceso de ensamblado. En 2005, Dell tenia un portafolios de 1 128 patentes estadounidenses, y estaban pendientes otras 719 patentes de aplicacio- nes; al menos 10% de las patentes de Dell en Estados Unidos se clasifica "de lite". Expansill a productos lIuevos La reciente expansin de Dell a l hardware de a lmace- namiento de datos, swi tches, PC de bolsillo, impreso- ras y cartuchos represent un esfuerzo de diversificar la base de productos de la empresa y de emplear sus capacidades competitivas en PC y servidores para perseguir las oportunidades de crecimiento de sos. Michael Dell explica por qu su empresa decidi expandirse a otros productos y servicios que comple- mentaran sus ventas de pe y servidores: Tendemos a ver cual es la siguiente gran oportunidad cada momento. No podemos concentrarnos en todas al mismo tiempo, porque se saturara el sistema, pero en lo fundamental creemos que, si se piensa en el mer- cado entero, de 800 mil millones de dlares, todas las areas de la tecnologa con el tiempo pasaran por un Caso 3 Oelllnc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-77 proceso de es tandarizacin o comerciuli zaciu. Y m- (tOlOS de fijarnos en ellas. de <lItticiparuos y de elabo- rar estrategias que nos permitan entrar en esos merca- dos. En el mercado de servidores, en 1995. tenamos participacin de l'!!.,. y hoy. ms de 30%. para ser el nmero uno en Estados Unidos. Cil1o pas? Bueno. primel"O. esto sucedi porque empezamos a gamu p;uticipacin de mercado en las computadoras de escritorio y portiltiles. Despus los clientes dijeron: "ah. si. conocemos a DeH, son los que hacen muy bue- nas computildoras de escrit ori o y porttiles. Asi que tienen servidores. esta bien. vamos a probarlos. los vamos a probar en las aplicaciones perifricas. quiz no en las importantes al principio. pero veremos ah". [Despus descubren1 que SOI1 muy buenos y que Del! ofrece un gran soporte ... y creo que en alguna medida nos beneficiamos de que nuestros competidores hayan subestimado la importancia del valor, y el poder de la relacin y del servicio que se crea con el cliente. Asimismo. conforme un producto tiende a cs- ta ndarizarsc no se elimin.\ la necesidad de los servi- cios al diente. slo hay una reduccin de Cste. As. al ofrecer algunos servicios. pero no los de la empresa de computacin tradicional propietaria. podemos au- menhIr 1lI1estra participacin. Y, de hecho, lo que tien- de 11 ocurri r es que los clientes aceptan los es tandares. porque saben que les ahorraran costos. Dejenme dar un ejemplo ... hace como un ao entnlmos en el mer- cado de 1IS redes de datos. Y aqu hay puertos ether- net, de dos puertos. Entonces. si uno tiene pe y servidores. se necesitan puertos; toda pe se conecta a puertos, y todo servidor tambin. Es una venta muy sencilla, pues los puertos van con las computadoras. Vimos este mercado 'i pudimos lanzar productos con un precio casi 2.5 veces menores que los del !ider ac- tual del mercado, Cisco, y como resultado el mercado creci con mucha rapidez. Empacamos 1.8 millones de puertos en un periodo de mas o menos un ao, cuando la mayqra habra dicho que no resultaria y expondlia toda una serie de razones pOI" las que no tendramos xito.!9 Conforme se aceleraron las ventas de puertos para compartir datos en 200 1 Y 2002, Y la directiva de Dell pensaba ex.pandirse a otros productos de redes e internet, Cisco eligi dejar de proveer puertos para que los revendiera Dell en octubre de 2002. La fami- lia de puertos PowerConnect de Dell - productos sen- cillos como articulas solos conocidos comnmente como capas de dos puertos en la industria- tenan un precio de 20 dlares por puerto, contra 70 o 100 de los puertos de Cisco comparables, y 38 de 3Com. Michael Dell y Kevin Rollins vieron en los apa- ratos de almacenamiento de datos una oportunidad de crecimiento porque los clientes corporativos e institucionales de la empresa cada vez usaban ms los aparatos de almacenamiento y recuperacin rpi- dos de datos. La linea PowerVaul t de productos de a lmacenamiento de Dell ofreca proteccin de datos y caracteristicas de recuperacin que faci litaba n a los clientes aadir y manejar almacenamiento y simplifi - car su consolidacin. Los productos PowerVault em- pleaban tecnologa y componentes estndar (mucho ms baratos que los personalizados), lo que permi- ti a Dell bajar el precio respecto del de los rivales y reducir cerca de 50% los costos de almacenamiento de datos para sus clientes. Entre los competidores de Dell en aparatos de almacenamiento se encontraban Hewlett-Packard e IBM. Algunos observadores notaron que la entrada de DeJl, en 2003, al mercado de impresoras era una me- dida calculada para ir tras el segmento comercial ms grande y rentable de Hewlett-Packard, y opina- ron que su ofensiva era deliberadamente oportuna porque HP lidiaba con los ablllldantes retos que le planteaba su fusi n con Compaq. Una razn por la cual Dell entr en el mercado de servidores en 1995 fue que Compaq Computer, entonces su mayor rival en pe, empleaba sus lucrativas g.."l nancias en la venta de servidores para subsidiar los precios dema- siado bajos de las computadoras Compaq y obtener as Ulla ventaja de precios respecto de las PC de Dell; en ese entonces, Compaq perda dinero en su negocio de computadoras de escritorio y porttiles. De acuerdo con Michael Dell: Compaq tiene enormes ganancias y las emplea contra nosotros en el negocio de las computadoras de escri- torio y porttiles. Esa no era una situacin aceptable. N\lestros equipos de producto saban que no era tan complicado ni caro fabricar servidores, y se cobraba a los clientes demasiado por La directiva de DelI crea que HP hacia en gran parte lo mismo en impresoras y accesorios para ellas, donde tena una participacin de mercado predominante en todo el mundo y le generaba cerca de 75% de sus ganancias operativas. DeU opinaba que HP emplea- ba sus grandes mrgenes en productos de impresoras para subsidiar la venta de sus pe con precios com- parables a los de Dell , aunque esta tena costos casi 8% menores que los de HP, cuyas operaciones de PC estaban en nmeros rojos o apenas negros durante 2003 y 2004, mientras Dell tena mrgenes de ga- nancia consistentes de 8% o ms en pe, por lo que su directiva crea que la entrada de la empresa en el mercado de impresoras agregarla valor a sus clientes. Michael DelJ explica: Creemos que podemos bajar el costo total de poseer y usar productos de impresin. Si uno se fija en otros mercados en los que ha entrado Dell, les hemos aho- rrado mucho dinero a nuestros clientes. Sabemos que podemos hacerlo con las impresoras; vimos toda 1" C-78 Segunda parte Casos de administracin estratgica cadena de abastecimiento, por sus diversos ciclos, y sabemos que ah! hay ineficiencias. Me parece que el precio de la oferta total si incluimos la impresora y los accesorios" puede bajar de manera considerable. 11 La entrada y el xito comercial de Dell en los produc- tos de impresin puso presin de precios en HP en el mercado de impresoras, y contribuy a erosionar su participacin en este mercado en todo el mundo de apenas un poco menos de 50% a cerca de 46%. Kevin Rollios cree que esta decisin de Dell de entrar en el mercado de impresoras como rival comparable de I-IP sirvi para dos cosas: "Todo estratega trata de elaborar una estrategia que le ayude y al mismo tiempo perjudique a sus competidores. Nuestra vi- sin completa aqu era hacer ambas cosas: mejorar nuestros ingresos y ganancias, y dejar en desventaja a nuestros competidores. "!2 Para el otoo de 2005, Dell haba vendido ms de 10 millones de impresoras y calculaba tener 20% del mercado de impresoras de color, lser y de inyeccin en Estados Unidos,]) Cuando Dell anunci que haba contratado a Lexmark para fabricar impresoras y cartuchos de tinta y tner para comercializarlos con su marca a principios de 2003, HP de inmediato descontinu su suministro a Dell de impresoras para su reventa en su sitio de internet. Pero Dell venda impresoras Lexmark desde haca dos aos, y desde 2000 haba revendido 4 millones de impresoras de vendedores como HP, Lexmark y otras marcas a sus clientes. Lexmark dise y fabric partes bsicas para SUs presoras, pero contrat a fabricantes externos el ensamblado. Se saba que los mrgenes ganancia de las impresoras (ventas menos costo nes vendidos) eran de un solo dgito de 2002 a pero los mrgenes brutos de los ;lccesorios para im- presoras iban de 50 a 60%; los cartuchos de tinta de marca para impresoras solan venderse de 25 a 35 dlares cada uno. Para aumentar la presin de precios sobre HP en 2003, Dell venda su linea Axim de PC de bolsi- llo casi 50% menos que la popular lnea comparable iPaq, de HP, y los productos de almacenamiento y redes de Den tambin tenan precios menores que los prodl\ctos HP comparables. En la ilustracin 5 se desglosan las ventas de Dell por tipo de producto; en la ilustracin 6, las ten- dencias de las participaciones de mercado de Dell en diversas categoras, Otros elemelltos de la estrategia comercial de Dell La estrategia de DeIl tiene otros tres elementos que contribuyeron al liderazgo de la empresa en la indus- tria: el uso de las tecnologas de internet y comercio electrnico, la entrada en el segmento de la caja ca de la industria de pe y la publicidad. Ilustracin 5 Ingresos de Dell por categoria de producto, primeros nueve meses, ao fiscal 2006 en comparacin con el ao fiscal 2005 Impresoras, proyectores, tner Servidores y hardware de redes Asesora profesional y servicios de soporte Productos de almacenamiento Totales 4.0 3.5 1.3 $40.7 Fuente: Reparte 10-Q da Dell, tercer trimestre, ao fiscal 2006. 15 10 9 3 100% 43% 24 4.7 13 3.6 10 2.6 7 0.9 3 $35.7 100% Caso 3 Delllnc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-79 Tendencias de las participaciones de mercado de Dell en pe, 1994-2005 Participacin mundial 18.7% 17.7% Estados Unidos 33.1 33.1 Europa/Medio Oriente/frica 13.0 11.5 Pacfico Asitico 8.0 7.0 Japn 12.1 11.3 pe de escritorio 18.5% 18.0% pe porttiles 17.6 16.2 Servidores x86 26.8 24.8 Participacin de mercado en Estados Unidos 33.1% 33.1% Educacin 45.2 44.3 Gobierno 34.8 32.9 Hogar 28.8 29.7 Empresas grandes 44.9 44.2 Empresas pequeas! 29.1 28.5 medianas 'Primeros nueve meses. Fuente: Infonnacln de www.dell.com.consultado e112 de diciembre de 2005. Liderazgo pionero en el empleo de la tecnolo- ga de internet y comercio electrnico Dell fue lder en el uso de tecnologas de internet y comercio electrnico para generar ms eficiencia a partir de sus actividades de la cadena de abastecimiento, para agilizar el proceso de pedido-entrega, promover un mayor uso de los de su sitio de internet, y re- unir y usar todo tipo de informacin. En un discurso de 1999 a 1 200 clientes, Michael Dell dijo: El mundo ser diferente para siempre con internet.. Internet ser su negocio. Sisu negocio no puede' ofre- cer a clientes y proveedores ms informacin, quiz ya estn en problemas. Internet ofrece una reduccin drstica de los costos de las transacciones y de la in- teraccin entre gente y empresas, crea extraordinarias nuevas oportunidades y destruye las antiguas ventajas competitivas. Internet es como un arma en una mesa lista para que la recojan, ya sean ustedes o sus compe-
El uso de Dell de su sitio en Internet, as como de di- versas aplicaciones de las tecnologas de internet han demostrado ser bsicas para que la empresa se con- vierta en el proveedor de costos bajos de la industria y reduzca los costos en sus operaciones, Las aplica- ciones de la tecnologa de internet fueron una parte 14.9%, 10.5% 28.0 18.4 4.2- 9.6 7.8 7.0 3.8 2.4 4.8 3.4 2.4 1.3 0.3 7.7 4.0 3.0 1.6 1.1 14.8% 10.1% 7.8% 4.3% 3.0% 14.4 11.3 8..5 3.4 1.1 21.7 15.4 9.7 3.4 3.1 28.0% 18.4% 12.0% 6.4% 4.2% 34.9 26.2 11.0 3.9 1.1 33.7 22.9 14.6 6.5 7.1 22.7 6.5 3.5 2.1 1.2 39.9 31.3 21.6 11.2 6.9 24.2 22.6 14.3 7.9 5.4 indispensable en las medidas conjuntas de Dell con sus proveedores. La empresa da informacin sobre el estado de los pedidos con rapidez y conveniencia por internet, con lo que elimina decenas de miles de du- das sobre pedidos por telfono. Tambin emplea su sitio como herramienta poderosa de ventas y soporte tcnico. Pocas empresas igualan las competencias y capacidades de Dell en su empleo de la tecnologa de internet para mejorar su eficiencia operativa y obte- ner ms ventas de manera rentable, La entrada de Dell en el segmento de cajas blan- cas de pe En 2002, Dell anunci que comenzara a fabricar las llamadas cajas blancas de pe (es decir, sin marca) para su reventa con la marca propia de los minoristas, Los distribuidores de pe que pro- vean cajas blancas de PC a empresas pequeas e in- dividuos conscientes del precio con la marca propia del distbuidor representaban casi un tercio de las ventas totales de PC, y cerca de 50% de las ventas a empresas pequeas. De acuerdo con un analista de la industria: "Cada vez ms, el mayor competidor de Dell en estos das no son las grandes marcas, como IBM o HP, sino los vendedores de cajas blancas." Lo que moti- v a Dell a entrar en el segmento de cajas blancas fue c-so Segunda parte Casos de administracin estratgica que era ms barato llegar a muchas empresas peque as a travs de los distribuidores de cajas blanCt.'ls que ya los atendan que con su propa fuerza de ventas y grupos de soporte para vender y dar servicio a em- presas con menos de 100 empleados. Dell crea que su cadena de suministro y capacidades de ensambla- do de costos bajos le permitiran fabricar mquinas genricas de modo mas barato que el que empIcan los revendedores de cajas blancas para comprar com- ponentes y ensamblar una mquina personalizada. La directiva pronostic que DeIl obtendra ventas de 380 millones de dl ares de cajas blancas de pe en 2003 y generara mrgenes de ganancia iguales a los de su m.arca. Algunos analistas de la industria du- daban de las acciones de Dell con las cajas blancas porque suponian que los distribuidores de stas no estaran muy dispuestos a compra l sus PC de una empresa con un historial de robarles sus clientes. Otros pensaban que Dell estaba probando el desa- rrollo de capacidades para sacar del mercado a los distribuidores de cajas blancas en Asia y en especial en China, donde los vendedores de pe genricas eran en particular fuertes. Publicidad Michael Dell es un firme creyente del poder de la publicidad, y con frecuencia apoyaba su importancia en la estrategia de la compaa. Insista en que los anuncos de la empresa fueran comunicati- vos y contundentes, no delicados y sutiles. La empre- sa suele tener anuncios que describen sus productos y precios en publicaciones de computacin lideres, como PC Jviagazine y PC fVorld, as como en USA Today, The fVall Street Journal y otras publicaciones de economa. De vez en cuando, coloca anuncios en la televisin para promover sus productos entre con- sumidores y empresas pequeas. De forma peridica se envan por correo catlogos de 25 a 30 pginas en los que se describen las computadoras de escritorio y porttiles ms recientes, junto con sus impresoras, televisores, reproductores de MP3, pe de bolsillo y otros productos relacionados, a clientes que ya com praron productos DeH. Otras iniciativas de marketing directo son enviar boletines y hojas promocionales a los clientes por internet. DESEMPEO DE DELL EN 2005 DelI embarc casi 27 millones de unidades durante los primeros nueve meses de 2005, y tiene un rcord de envios de 9.2 millones en el tercer trimestre del ao fiscal 2006. A pesar de que el precio promedio de venta desciende de forma estable -1 540 en el ao fi scal 2004, de 1 640 dlares en 2003, 1 700 2002,2050 en 2001,2250 en 2000 y 2 600 en 1998_ los ingresos de Dell ascienden conforme la gana en volumen y partici pacin de mercado en casi todas las categoras de productos y reas geogrficas donde participa. Se espera que los ingresos mundiales., que zarcn 40. 7 mil millones de dlares en los primeros nueve meses del ao fiscal 2006, aumenten 10 o 12% respecto del ao fiscal 2005 y totalicen cerca de 55 mil millones en todo el ao. Los aumentos de tas de DeIl fueron mayores fuera de Estados Unidos (sus ventas subieron 20%), en servidores (sus envos subieron 21%) y productos de almacenamiento (las ventas subieron 35%, tres veces la tasa de la indus- tria). Las ventas por unidad de prod\.) ctos tiles" (PC y estaciones de trabajo, reproductores de MP3 Dell 01 y computadoras de mano Axim) ron 41ll y generaron aumentos de ingresos de 18% (la tasa de crecimiento mas baja de los ingresos se debi a los precios descendent es en toda la industria de casi todos los tipos de aparatos por[tiles). Los envos de Dell de impresoras subieron 8%, y se du- plicaron las ventas de cartuchos de tinta y tner de repuesto. Dell termin su ao fiscal del 2006 con 1 1.7 mil millones en efectivo e inversiones. La comoaia haba invertido alrededor de 500 millones en -propiedad, planta y equipo en el ao fiscal 2005 y esperaba que el capital total en gasto de todo el ao fi scal 2006 sera de aproximadamente de $700 millones. CONDICIONES DEL MERCADO EN LA INDUSTRIA DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACiN A FINALES DE 2005 Los analistas esperaban que la industria de Te mun- dial de 800 mil millones de dlares creciera de 6 a 9% en 2005, tras un incremento de casi 10% en 2004, uno de un solo dgito en 2003, un declive de 2.3%1 en 2002, y un descenso de cerca de 1% en 2001; el gasto corporativo en productos de TI represent casi 45% de todos los gastos de capital de las empresas esta- dounidenses. De 1980 a 2000, el gasto en TI creci con una tasa promedio anual de 12%, y despus se Caso 3 Delllnc. en 2006: pueden los rvales vencer su estratega? C-SI estanc. El descenso del gasto en TI refleja una com- binacin de varios factores : crecimiento econmico mundial escaso que obliga a las empresas a posponer suS actualizaciones de TI y a conservar ms tiem- po sus equipos, exceso de inversin en TI de 1995 a 1999, precios unitarios descendentes de muchos productos de TI (en especial PC y servidores) y una preferencia creciente por hardware de menor precio y componemes estandarizados que baste para desem- pei'iar diversas funciones con variedades de sistemas operativos no necesariamente nuevas de Windows y Linux (en oposicin a depender de hardware de ca y software Unix personalizado). Los argumentos de venta que atraen ms a los clientes de TI son la estandarizacin, la flexibilidad, la modularidad, la sen- cillez, el uso econmico y el valor. En la ilustracin 7 se presentan las ventas reales y proyectadas de 1980 a 2009 con datos del investiga- dor de la industria Jnternat ional Data Corporation (lDC). De acuerdo con Gartner Research, se empa c la pe nmero mil millones en algn momento de julio de 2002; se calcula que, de esos mil millones, an estn en uso 550 millones. Casi 82% de los mil millones de pe vendidas fue de escritorio, y 75% se vendi a empresas. Con una poblacin mundial de 6 000 millones de personas, la mayora de los partici- pantes en Jo. industria cree que hay ampli as oportu- nidades para crecer ms en el mercado de pe. El uso de las compu[adoras en Europa fue de la mitad del de Estados Unidos, aunque las economas combinadas de los pases europeos sean un poco mayores que la de Estados Unidos. El potencial de crecimiento de las pe es en particular fue rte en China, la India, otros paises asiticos y algunas partes de Amrica Latina. Forrester Research calcula que las cifras de pe en uso en todo el mundo se aproximarn a 1.3 mil mi- llones en 20 lO, en comparacin con 575 millones en 2004, crecimiento que se impulsa por los mercados emergentes de China, la India y Rusia. IDC predijo que las ventas de pe porttiles creceran de 26.9% en 2003 a 37.3% en 2007. Hoy da, hay un creciente interes en las compu- tadoras porttiles con equipo inalmbrico; muchas empresas estn adquiriendo estas porttiles inalm bricas para compartir datos, mejorar la productivi- dad laboral y mantener el acceso de los trabajadores a informacin importante. El surgimiento de la tec- nologa inatilmbrica Wireless Fidelity (Wi-Fi), junto con la instalacin de redes inalambricas en hogares y empresas, fortalece esta tendencia. Los sistemas de Wi-Fi se emplean en empresas, campus universita- rios, aeropuertos y otros lugares para vincular a los usuarios al internet y redes privadas. Otros tres apa- ratos - monitores planos LCD, grabadoras de DVD Ilustmcill 7 Ventas mundiales de pe, reales y pronosticadas, 1980-2009 1980 2001 133 1985 11 2002 13S 1990 24 2003 153 1995 58 2004 177 1996 89 2005' 205 1997 80 2006- 223 1998 91 2007' 243 1999 113 2008" 265 2000 13. 2009" 28S 'Pronosticado. Fuente: International Data Corporalion. y reproductores de msica porttiles, como el iPod, de Apple- tambin estimulan la venta de pe. Al mismo tiempo, se espera que contine la con- solidacin mundial de internet, lo cual requerir de la instalacin de millones de servidores. No obstan- te, desde 2000 los dientes de TI cambian sus caros y complejos servidores con sistemas operativos per- sonaliza.dos a servidores de menor costo con tecnolo- gas IntellWindows/Linux; este cambio a servidores estandarizados caus una desaceleracin de los in- gresos monetarios en las vent as de servidores, a pe- sar del veloz incremento de ventas unitarias. Varios observadores de la industria creen que los dias de los servidores caros con sistemas Unix estn contados. Se sabe que la participacin de Unix en el mercado de sistemas operativos de servidores (con base en ventas por unidad) disminuy casi 50% en los cinco aos pasados, mientras que se triplic el uso de los servidores con Windows y Linux. CMO PUSO LA ESTRATEGIA DE DElL EN APRIETOS COMPETITIVOS A SUS RIVALES Cuando la industria de las compumdoras persona les comenz a tomar forma a principios de la dcada C-S2 Segunda parte Casos de administradn estratgica de 1980, las empresas fundadoras fabricaban muchos de los componentes: discos duros, mdulos de memoria, tarjetas grficas, microprocesadores, motherboards y software. Al ajustarse a una filosofia que obligaba a un desarrollo interno de componentes bsicos, adqui- rieron experiencia en diversas tecnologas relaciona- das con las pe y crearon unidades organizacionales para producir componentes as como para manejar el ensamblado final. Aunque algunos artculos no bsicos solan comprarse a proveedores externos, si un fabricante de computadoras no estaba integrado verticalmente, al menos en parte, y produca algunos de los componentes para sus pe, no se tomaba muy en serio como fabricante. Pero, conforme creci la industria, la tecnologa avanz con rapidez en varias direcciones con tantas partes y componentes que los primeros fabricantes de computadoras personales no pudieron sostener el ritmo en todos los frentes. Era necesario dominar demasiados detalles en la fa- bricacin y en las tecnologas para que un fabricante con integracin vertical mantuviese sus productos a la vanguardia. En consecuencia, surgieron empresas que se especializaban en la fabricacin de ciertos compo- nentes. Los especialistas contaban con la suficiente capacidad y recursos de investigacin y desarrollo para encabezar los avances tecnolgicos en su rea de especializacin o igualar los de sus competido- res. Adems, las empresas especialistas producan en masa el componente y lo provean a varios fa- bricantes de computadoras mucho ms barato de lo que ningn fabricante necesitara para financiar la investigacin y el desarrollo necesarios y producir volmenes menores de componentes para ensam- blar su propia marca de Pe. As, a principios de la dcada de 1990, fabricantes de computadoras como Compaq Computer, IBM. Hewlett-Packard, Sony, Toshiba y Fujitsu-Siemens comenzaron a abandonar la integracin vertical en favor de una estrategia de outsourcing de la mayora de sus componentes con especialistas, y de concentrarse en el ensamblado y en el marketing eficientes de sus computadoras de marca. Adoptaron el modelo de la cadena de valor "fabricar para almacenar" (en la parte superior de la ilustracin 4). Se caracteriz por transacciones de largo alcance entre proveedores especialistas, fabricantesl ensambladores, distribuidores y minoristas, y usua- rios finales. Sin embargo, unos cuantos, sobre todo Dell y Gateway, emplearon un modelo ms breve de cadena de valor, al vender directamente a los clien- tes y eliminar el tiempo y los costos asociados a la distribucin mediante revendedores independientes. Fabricar a la medida evit: 1) tener demasiados mo- delos con diversos equipamientos en los anaqueles de los minoristas para cumplir con las solicitudes del comprador de uno u otra configuracin de opciones y componentes, y 2) tener que deshacerse de modelos de baja venta con descuentos antes de lanzar nuevas generaciones de PC (por ejemplo, los distribuidores de Hewlett-Packard tenan almacenados productos de I-IP un promedio de 43 das en octubre de 2004). Las ventas directas eliminaron los costos y los sobre- precios del minorista (los mrgenes de los distribui_ dores suelen ser de 4 a 10%). Debido al xito tanto del modelo como de la estrategia comercial de Dell para convertirse en l- der de costos bajos, la mayora de los dems fabri- cantes de PC de 2002 a 2005 se dedicaron a emular diversos aspectos de la estrategia de Dell, pero con xitos limitados. Casi todos los vendedores trataban de recortar los das de inventario de sus cadenas de suministro y reducir los costos de bienes vendidos y gastos operativos a niveles que los hicieran ms com- petitivos frente a Dell. En un esfuerzo por recortar sus costos de ensamblado, Hewlett-Packard, IBM y otras empresas comenzaron a contratar por fuera el ensamblado y dirigieron sus esfuerzos internos en el di- seo y marketing del producto. Casi todos los vende- dores trataban de reducir la cantidad de inventarios de bienes terminados de los distribuidores y acortar el tiempo de resurtido de sus almacenes. La" colabora- cin con fabricantes externos creci para desarrollar capacidades de fabricar y entregar PC equipadas segn especificaciones del cliente de siete a 14 das, pero estos esfuerzos se vieron obstaculizados por el empleo de fabricantes externos con sede en Asia: la entrega de PC fabricadas a la medida a los clientes estadounidenses y europeos en dos semanas requiri el costoso transporte areo desde las plantas ensam- bladoras de Asia. Si bien a algunos vendedores de PC les habra agradado adoptar la estrategia de ventas directas de Dell al menos para algunas de sus operaciones, en- frentaron grandes problemas de conflictos de canal: si empezaban a dedicarse mucho a las ventas directas, casi sin duda alejaran a los distribuidores .indepen- dientes de quienes dependan para el grueso de sus ventas y para el servicio al cliente. Los distribuidores vean en las medidas de venta directa por parte del fabricante, cuya marca representaban, una accin de canibalismo de su negocio, y de competencia contra ellos. Sin embargo, el xito de Dell en ganarse a gran- des clientes corporativos con su fuerza de ventas di- rectas oblig a crecientes cantidades de vendedores de PC a complementar los esfuerzos de sus distribuidores independientes con ventas y servicio directos propios. De 2003 a 2005, varios rivales de Dell vendieron de forma directa de 15 a 25% de sus productos. Caso 3 Delllnc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-S3 PERFILES DE COMPETIDORES SELECCIONADOS EN LA INDUSTRiA DE pe En esta seccin presentamos perfiles breves de tres de los principales competidores de Del!. En la ilus- u'acin 8 se resume esta informacin en las diversas categoras de producto donde compite, as como las dimensiones de los mercados para dichos productos. HelVlett-Packard En una de las adquisiciones ms discutidas y cas de la historia de Estados Unidos, los accionistas de Hewlett-Packard votaron, por un estrecho mar- gen a principios de 2002, a favor de la aprobacin de la adquisicin de Compaq Computer, la segunda em- presa ms grande del mundo de servicios totales de computacin (detrs de IBM), con ventas en 2001 de 33.6 mil millones de dlares y prdidas netas de 785 millones. Compaq super a IBM como lder mundial de PC en 1995 y conserv su primer puesto hasta que Dellla destron, en 1999. Compaq adquiri Tandem Computer en 1997 y Digital Equipment COl-poration en 1998 para obtener capacidades, productos y oferta de servicios que le permitiesen competir en todos los sectores de la industria de la computacin: PC, ser- vidores, estaciones de trabajo, mainframes, cos y servicios como soluciones comerciales y de co- mercio electrnico, soporte de hardware y software, integracin de sistemas y asesora de En 2000, Compaq gast 360 millones de dlares en adquirir algunos activos de Inacom Corporation, 10 que en opinin de la directiva les ayudara a reducir inventarios, agilizar ciclos y aumentar sus capacida- des de llegar a los clientes por internet. No obstan- te, al momento de su adquisicin por parte de HP, Compaq luchaba por competir con xito en todos los campos de sus abundantes productos y servicios donde operaba. Carly Fiorina, quien se convirti en directora general de I-IP en 1999, explica por qu era camente slida la adquisicin de Compaq: Con Compaq nos convertimos en el nmero 1 en Windows, nmero 1 en Linux y nmero 1 en Unix .. Con Compaq, nos convertimos en el competidor n- mero 1 en almacenamiento, y el lder en el segmento de mayor crecimiento del mercado de almacenamien- to: redes de almacenamiento. Con Compaq. duplicamos Ilustracin 8 Principales competidores y participaciones estimadas de mercado de Del! calculadas por categoria de producto, 2004-2005 pe Hewlett-?ackard (fabricante de las $175 18,5% marcas Compaq y HP); IBM/Lenovo, Gateway, Apple, Acer, Sony, Fujitsu-Siemens (en Europa y Japn) Servidores Hewlett-Packard, 18M, Sun Mlcrosystems, Fujitsu $50 =11% Aparatos de Hewlett-Packard, 18M, EMe, Hitachl $40 =5% almacenamiento de datos Puertos de redes y Cisco Systems, Enterasys, Nortel, $58 2-3% equipo relacionado 3Cem pe de bolsillo Palm, Sony. Hewlett-Packard, Toshiba, $4 =2-3% Casio Impresoras y Laxmark.. Canon, =$50 =6% cartuchos Epson Sistemas de cajas 18M, NCR, Wlncor NIsdorf $4 (en =1-2% registradoras Hewlett-Packard, Sun Microsystems Norteamrica Servicios Accenture, 18M. Hewlett-Packard, y $350 =2% muchosrriS Fuente: Compilado por los autores del caso a partir de diversas fuentes, como International Dala Corporalion y www.daILcom. C-S4 Segunda parte Casos de administracin estratgica nuestra capacidad de servicio y soporte en el rea del diseiio de infraestructura basica, outsourcing y soporte pnra nuestra misin ... Hablemos de pe .. . Compuq logr mcjomr sus desplazamientos en ese as- pecto de 23 desplazamientos de inventario al ao a 62 -uno\ mejoria de IOQtlu ao con ao-, y ya lo hacen casi tan bien como Dell . Redujeron los gaslos operati vos 130 millones de dlares, mejoraron en tres puntos los mrgenes brutos, redujeron el canal de inventario en ms de 800 millones de dlares. Enviaron casi 700/0, de su volumen comercial ..} travs de su canal directo. comparable COIl DeJl . Combinaremos nuestro exito- so modelo comercial de menudeo de pe con su mo- delo comercial y lograremos mucho mas juntos que separados. Con Compaq duplicaremos el tamao de nuestra fuerza de ventas a 15 000 personas. Nuestro presupuesto de investigacin y desarrollo ser de mas de 4 mil millones de dlares al ao. y aadiremos ca pucidades importantes a los laboratorios de HP. Nos convertiremos en el competidor nmero 1 en diversos HP opera en mas de 160 pases, y mas de 60% de nuestros ingresos proviene de fuera de Estados Unidos. L.1 nueva HP ser el competidor numero J en los segmentos de consumidor y empresas peque lts y medianas . .. Calculamos un costo de sinergias de 2.5 mil millones de dlares para 2004 .. . Es una oportunidad poco frecuenle que una empresa de tec- nologa logre mejorar su posicin comercial sustan- cialmente y reducir su estructura de costos tambin sustancialmente al mismo tiempo. Y esto es posible porque Compaq y HP estn en el mismo negocio, con las mismas estrategias, en 105 mismos mercados, con ca- pacidades complementarias. Sin embargo, para 2005 an estaba en discusin si la adquisicin de Compaq por parte de HP era el xito que afirm Carly Fiorina. El nico xito visi- ble de la empresa era su negocio de impresoras de 24 mil millones de dlares, en el que an se taba como lder mundial indiscutible (en gran parte por una muy productiva inversin de mil millones de dlares en investigacin y desarrollo de impresoras). Pero el resto de los negocios de HP estaba por debajo de sus expectativas. Sus negocios de PC y servidores estaban en dificultades, con prdidas en la mayora de los trimestres y apenas a mano en los dems, y definitivamente perda terreno ante Del! en PC y ser- vidores de bajo precio. En servidores, HP retroceda en los modelos sencillos ante los bajos precios de Dell, yen los complejos, ante la fuerte competencia de IUM. Lo. mayoria de los observadores notaba que IBM eclipsaba a I-lP en la computacin corporativa: servidores complejos y servicios de TI. En el alma- cenamiento de datos y servicios de soporte tcnico, HP logr aumentar sus ingresos, pero los mrgenes de ganancia y los beneficios operativos totales iban a la baja. Aunque HP consigui reducir sus costos operativos anuales 3.5 mil millones de dlares -para superar el objetivo de 2.5 mil millones de dlares en el momento de la adquisicin de Compaq- . la em- presa perdi sus ganancias pronosticadas en siete de los trimestres anteriores. Con el precio de las acciones de la empresa tancado en 18 a 23 dlares, los inversionistas impa- cientes en 2004 empezaron a exigir que la empresa se separara y crea ra dos empresas diferentes: una para el negocio de las impresoras y otra para lo dems (pe, servidores, aparatos de almacenamiento, cma- ras digitales, calculadoras y servicios de TI). Si bien la junta directiva de HP ya haba considerado la par- ticin de la empresa, Carly Fiorina se opona. con el argumento de que la amplia linea de productosl negocios de HP se justificaba en forma de mayores ventas y menores costos. HP report ingresos totales de 79.9 mi! millones de dlares y ganancias netas de 3.5 mil millones para el ao fiscal 2004, respecto de ingresos totales de 73.1 mil millones y ganancias de 2.5 mil millones en 2003. Sin embargo, una parte sustancial del aumento de las ganancias netas en 2004 se debi a los recortes en investigacin y desarrollo y una tasa impositiva nor. Adems, las ganancias por accin de 1.16 dla- res en 2004 fueron considerablemente menores a las de 1.80 reportadas en 2000. En febrero de 2005, con d ut!sl:mpeno financiero de !iP en rezago cominuo y crecientes diferencias con la junta directiva, Carly Fiorina renunci a su puesto de directora general de HP. Mark Hurd. presidente y director general de NCR (antes National Cash Resister Systems), lleg en reemplazo de Fiorina elide abril de 2005; Hurd estuvo en NCR 25 aos en diversos puestos ciaJes y se Je consideraba un ejecutivo sensato, parco en promesas y generoso en los resultados. !6 Hurd de inmediato procur impulsar la competitividad y el rendimiento financiero de HP con nuevos ejecuti- vos y con un control de costos. En sus primeros siete meses como director general, Jos resultados fueron un poco prometedores. HP report ingresos de 86.7 mil millones y ganancias netas de 2.4 mil millones para el ao fiscal terminado el31 de octubre de 2005. HP ocupaba el primer lugar mundial en ventas de servidores (posicin que mantuvo 14 trimestres con- secutivos) y sistemas de almacenamiento en disco; adems, el"8 el Il ..It:r mundial en ingresos de :iervidu- res con sistemas Unix, Windows y Linux. Desde que Hurd asumi su puesto, el precio de las acciones de la empresa aument casi 25%. En la ilustracin 9 se muestra el desempeo de los cuatro negocios principales de I-lP en el periodo de 2001 a 2005. Caso 3 Delllnc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-ss Ilustraci11 9 Desempeo de los cuatro grupos comerciales principales de Hewlett- Packard, aos fiscales 2001-2005 (en miles de millones de dlares) 2005 (ao fiscal terminado el 31 de octubre) Ingresos neto $25155 $26741 $17776 $15536 Ingreso (prdida) operativo 3413 657 751 1151 2004 (afta fiscal terminado el 31 de octubre) Ingreso neto $24199 $24622 $16074 $13778 Ingreso (prdida) operativo 3847 210 28 1263 2003 (ano fiscal terminado el 31 de octubre) Ingreso neto $22569 $21210 $15367 $12357 Ingreso (prdida) operativo 3596 22 (48) 1362 2002 (ao fiscal terminado el 31 de octubre'- Ingreso neto $20358 $21895 $11105 $12326 Ingreso (prdida) operativo 3365 (372) (656) 1369 2001 (ao fiscal terminado el 31 de octubre) Ingreso neto $19602 $26710 $20205 $12802 Ingreso (perdida) operativo 2103 (728) (579) 1617 'Los resultados de 2001 y 2002 son la combinacin de HP y Compaq Comput er. Fuente: Reporl es 10-K 2004 Y2003, y boletn de prensa do la empresa. 17 de noviembre de 2005. IBMILenovo IBM se consideraba una empresa de "soluciones de computacin" y tenia las ms amplias y mejores capaci- dades en servicio al cliente. soporte tcnico e integra- cin de sistemas de todas las empresas del mundo. El grupo comercial Global Services de IBM era el pro- veedor de servicios de tecnologa de la informacin ms grande del mundo, con ventas de 46.2 mil millo- nes de dlares en 2004. Adems de sus servicios de TI, IBM tuvo ventas de hardware en 2004 de 31.3 mil millones de dlares, y de software de 15.1 mil nes. IBM estaba presente en 170 pases, y tuvo ventas totales de 96.3 mil millones de dlares y ganancias de 8.4 mil millones en 2004. Alguna vez el monarca indiscutible de la computacin y procesamiento de in- formacin, ahora IBM luchaba por mantenerse como competidor importante en PC. servidores, productos de almacenamiento y otros productos de hardware. De 2003 a 2005, el nico punto fuerte que le quedaba a IBM en hardware de TI eran los servidores de alto rendimiento. Problemas de mM en pe Antes fue el lder comer- cial mundiai y estadounidense, con una participacin de mercado de ms de 50% a finales de la dcada de 1980 y principios de la de 1990, pero para 2004 IBM era mediocre en pe. con una participacin de merca- do de slo 5.9% (vase la ilustracin 1). Haba perdido casi 750 millones de dlares en PC en los tres aos anteriores. Su ltimo punto fuerte en PC eran las porttiles, donde su linea ThinkPad era consistente en desempeo, caractersticas y confiabilidad; pero tambin perda dinero con las ventas de sta. La gran mayora de las ventas de computadoras de escritorio y porttiles de IBM iba a clientes antiguos de IBM con computadoras mainframe IBM. El grupo de PC de IBM tena costos mayores que los de sus rivales. lo que le imposibilitaba igualar sus precios y obtener alguna ganancia. IBM distribua sus PC, estaciones de trabajo y servidores a travs de socios res, pero empleaba a su propia fuerza de ventas para atender a empresas grandes. Competa con vendedo- res de hardware rivales al destacar la confianza en su marca yen los puntos fuertes de larga historia de las C-86 Segunda parte Casos de administracin estratgica aplicaciones de softwa re, servicios y soporte de TI, y capacidades en integracin de sistemas. IBM respon da a las ventas directas de Del! en el mercado cor- porativo al permitir que algunos de sus revendedores economizaran costos al ensamblar pe de IBM a la medida de las especificaciones del comprador. La venta del negocio de pe de IBM a Lcnovo a finales de 2004 En diciembre de 2004, IBM accedi a vender su negocio con prdidas de pe a Lenovo Group Ltd., fabricante de computadoras nmero uno en China, en una operacin de 1. 75 mil mi llones de dlares que convirti a Lenovo en el tercer fabricante de pe ms grande del mundo, con una participacin de mercado global cercana a 7%. Corno parte del acuerdo, IBM conserv 18.9% de propiedad de Lenovo. El encargado de las operacio- nes de PC de IBM se convirti en director general de Lenovo, y el anterior (que no hablaba ingls) ocup el puesto de presidente. Poco despus de esta transac- cin, Lenovo mud sus oficinas centrales de Beijing a la ciudad de Nueva York. La nueva empresa tena casi 10 mil millones de dlares anuales de ventas y 20 000 empleados, inclu- yendo casi 10 000 empleados de IBM que formaran parte del nuevo proyecto; cerca de 2 500 empleados de IBM que se integraron a Lenovo se ubicaban en Carolina del Norte, casi la mitad, en China, y el resto estaba diseminado en el resto del mundo. La nueva empresa tenia el derecho de usar ef nombre de mM en sus PC por un lapso mximo de cinco aos, pero en los meses siguientes a la adquisicin Lenovo comen- z sus medidas de colaboracin de marca. La nueva compaa planeaba continuar su venta de pe me- diante una fuerza de ventas propia para las cuentas grandes y su red de distribuidores y puntos de venta al menudeo. Antes de la adquisicin del negocio de pe de IBM, Lenovo tena poca reputacin de innova- cin, y salia seguir los pasos tecnolgicos de latel y Microsoft, que marcaban la pauta en la industria de Pe. Se le consideraba un productor de PC chino para China. Antes haba intentado entrar en el mercado de PC fuera de China sin xito, y resenta la presin competitiva en su propio mercado, en particular de Dell (que se supona tena costos menores). Sin embar- go, el antecesor original de la empresa, la Academia China de Ciencias del gobierno, an era accionista mayoritario, lo que le daba acceso a prs tamos de los bancos oficiales. Algunos observadores pensaron que uno de los principales retos de la directiva sera integrar las cul- turas de las operaciones. Dos veces al da, en la casa matriz de Lenovo, el sistema de sonido transmita "Ejercicios de transmisin nmero seis", conjunto de movimientos de arliculaciones y rodillas; la par- ticipacin era voluntaria, pero se fomen taba en gran medida. 27 Cada maana se entonaba la cancin de la empresa a las 8, y los trabajadores la cantaban al ini- cio de reuniones muy concurridas. Los empleados de Lenovo que llegaban tarde a estas reuniones tenan que permanecer de pie detrs de sus sillas durante un minuto (como humillacin para que fuesen puntua- les). Las actividades de los empleados se supervisa- ban de manera estricta; deba justificarse el tiempo que se pasaba fuera del rea de trabajo durante las horas hbiles, y se deduca de los salarios si las ex- plicaciones eran insatisfactorias. La mayora de los trabajadores era joven y trabajaba en Lenovo desde su graduacin escolar; pocos habl aban ingls y la mayora nunca haba conocido a ni ngn extranjero. La nueva directiva de Lenovo tenia sus propias ideas para aprovechar la adquisicin del negocio de PC de IBM como plataforma para convertirse -en competidor global en las PC y hacer de Lenovo una marca internacional reconocida. La empresa aplicaba iniciativas para recortar costos a los niveles de Del!. Experimentaban con las ventas directas de algunos de sus clientes ms grandes en China. Abrieron un centro de ventas por telfono en China para aceptar pedidos de clientes pequeos y trataban de igualar el veloz servicio de cuatro horas de Del!. Lenovo puso en marcha nuevos procesos y sistemas para reducir sus inventarios a menos de 30 dias en 2000-2002 a cerca de 16 a 19 en 2004-2005. Aunque Lenovo report ganancias de 47 millones de dlares para el cuarto t rimestre de 2005 con ingresos de casi 4 mil millones, en 2006 la empresa anunci que re- cortara 1 000 empleos, pagara 100 millones en rees- tructuraciones y trasladara sus oficinas centrales de la ciudad de Nueva York a Carolina del Norte para ahorrar gastos. Un nuevo presidente asumi el pues- to a finales de 2005, GateJlJay Fundada en 1985, Gateway creci de ser una empre- sa de dos empleados a una de Fartull e SOO con ingre- sos de 3.6 mil millones de dlares en 2004. Estaba en la pelea por el tercer lugar con IBMfLenovo en el mercado estadounidense y era uno de los 10 mejores vendedores de pe en todo el mundo. Sin embargo, como se ve en la ilustracin 1, sus ventas unitarias y participacin de mercado descienden desde 2000. El punto mximo de ventas en la historia de Gateway fue de 9.6 mil millones de dlares en 2000, y sus ga- nancias mximas, de 428 millones; la empresa repor- t prdidas cada ao de 2001 a 2004. Caso 3 DelJ Inc. en 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? C-87 Tras una serie de esfuerzos vanos por revertir esta situacin de 2001 a 2003, Galeway adquiri eMaehines, uno de los fabricantes de pe de mayor crecimiento y eficiencia del mundo a principios de 2004 por 50 millones de acciones de Gateway y 30 millones de dlares en efectivo. eMachines era un productor de 1.1 mil millones de dlares de compu- tadoras de bajo desempeo y tenia capacidad de dis- tribucin en Japn, Gran Bretaa y algunas partes de Europa Occidental. Las dos empresas tuvieron ventas combinadas de 4.5 mil millones de dlares en 2003. La directiva de Gateway crea que la adqui- sicin de eMachines les permitira competir mejor en el mercado de pe de bajo desempeo, y tambin les dara los recursos y las fortalezas competit ivas para entrar de nuevo en los mercados fuera de Estados Unidos. Como parte del trato, el fundador y director general de eMachines, Waync Inouye, se convirti en el director general de Gateway, con Ted Waitt, fun- dador y ex director general de Galeway, como pre- sidente. La empresa mud sus oficinas generales de Dakota del Sur a rrvine, California, en sept iembre de 2004. . Inouye de inmediato dirigi los esfuerzos de la empresa a su negocio bsico y productos de PC, como centros multimedia, reproductores de MP3 y monitores digitales. En 2005, la marca de PC eMa- chines basada en el valor de la empresa se vendia slo en distribuidores de prestigio de todo el mundo, mientras que la lnea superior Gateway estaba dispo- nible en los principales distribuidores, por telfono e internet, y mediante la fuerza de ventas directas de la empresa. En 2004 y 2005, Gateway emprendi di- versas acciones para recuperar la rentabilidad de la empresa: Se cerraron las 188 tiendas Gateway de la empresa, y la distribucin de PC Gateway se pas a casi 3 000 minoristas, como Best Buy, Circuit City, Com USA, Costeo, Micro Center y Oflice Depot en Estados Unidos, asi como Best Buy y Future Shop en Canad, En total, los productos Gateway y eMachines se vendieron en ms de 6 300 lugares al menudeo slo en Amrica del Norte en 2005. Se instituy un modelo de fabricacin ms efi- ciente. La empresa comenz a expandirse al extranje- ro, entr de nuevo en el mercado japons con hi marca Gateway y en el mercado minorista mexicano con eMachines. La planta laboral se redujo a casi 1 900 traba- jadores (en comparacin con 7 400 a principios de 2004. Se consolidaron la base de sumi nistros de la empresa y sus relaciones de servicio y soporte para impulsar las eficiencias comerciales, ase- gurar calidad y optimizar la experiencia gene- ral del cliente. El desarrollo de producto y las operaciones de ventas se consolidaron en centros de North Sioux City, Dakota del Sur, y Kansas City. Missouri, Los costos de venIas, generales y administra- tivos (VG&A) se redujeron de manera signifi- cativa: en el cuarto trimestre de 2004 fueron 57% menores que el promedio trimestral de 2003. Los gastos de VG&A en los primeros nueve meses de 2005 fueron de 252.5 millones de dlal'es, en comparacin con 803.3 millo- nes del mismo pCl'iodo eje 2004. Los result ados de la estrategia de l nouye son pro- metedores. En el cuarto trimestre de 2004, las ventas unitarias fueron 128% mayores que durante el cuar- to trimestre de 2003. En los primeros nueve meses de 2005 la empresa vendi cerca de 3.2 millones de unidades y ya era rentable; Gateway report ventas de 2.7 mil millones de dlares y un ingreso neto de 27.1 millones (en comparacin con ventas de 2.6 mil millones y prdidas de 576 millones en Jos primeros nueve meses de 2004). Gatew8Y esperaba que los in- gresos de todo el ao en 2005 se acercaran a los 4 mil millones de dlares, y las ganancias netas, a los 45 millones. PERSPECTIVAS FUTURAS DE DELl En un artculo de febrero de 2003 de Business 2.0, Michael Dell dijo: "La mejor manera de describirnos ahora es como una empresa de sistemas y servicios de computacin amplios. Tenemos un sistema muy sencillo. Lo mas importante es satisfacer a nuestros clientes. Lo segundo ms importante es ser rentables. Si no hacemos bien 10 primero, lo segundo no va a ocurrir."28 En su mayor parte, Michael Dell no se ha preocupado por los esfuerzos de sus competi- dores en copiar muchos aspectos de la estrategia de fabricar a la medida y ventas directas de DelL Y e ~ plica por qu: La competencia comenz a copiarnos hace siete aos. En ese entonces eramos una empresa de mil millones de dlares ... y no progresaron mucho, a decir verdad. Su curvo. de aprendizaje es dificil. Es como pasar del bisbol al ftbol.