FACULDADE DE ESTUDOS ADMINISTRATIVOS DE MINAS GERAIS FEAD PROGRAMA DE MESTRADO EM ECONOMIA

ANLISE DO MODELO WCM EM UMA MONTADORA DE AUTOMVEIS: A PERCEPO DOS GESTORES DE IMPLANTAO

Camila Dias Barros

BELO HORIZONTE - MG 2012

CAMILA DIAS BARROS

ANLISE DO MODELO WCM EM UMA MONTADORA DE AUTOMVEIS: A PERCEPO DOS GESTORES DE IMPLANTAO

Dissertao apresentada Banca Examinadora da FEAD Faculdade de Estudos Administrativos, como pr-requisito para obteno do ttulo de Mestre em Economia de Empresas. Orientador: Prof. Dr. Alexandre Csar Cunha Leite

BELO HORIZONTE - MG 2012

Barros, Camila Dias B277a Anlise do modelo WCM em uma montadora de automveis: a percepo Dos gestores de implantao. / Camila Dias Barros. Belo Horizonte: FEAD, 2012. 63f ; enc. Orientador: Dr. Alexandre Csar Cunha Leite Tese ( Ps-graduao) Mestre em Administrao de Empresas FEAD. Bibliografia: 48-53f.

1. Inovao 2. Estratgias Competitivas 3. Setor Automobilstico I. Leite, Alexandre Cunha II. FEAD III. Ttulo CDU: 629.331

Ficha catalogrfica elaborada por: Patrcia de Jesus Dias Carvalho Bibliotecria CRB: 1693

CAMILA DIAS BARROS

ANLISE DO MODELO WCM EM UMA MONTADORA DE AUTOMVEIS: A PERCEPO DOS GESTORES DE IMPLANTAO

Dissertao apresentada Banca Examinadora da FEAD Faculdade de Estudos Administrativos, como pr-requisito para obteno do ttulo de Mestre em Economia de Empresas

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Alexandre Csar Cunha Leite (Orientador) UEPB/FEAD

Prof. Dr. Mrcio Antnio Salvato IBMEC Prof. Dr. Mrcio Carneiro dos Reis FEAD Prof. MSC. Frank Magalhes de Pinho IBMEC/ FEAD

Os vencedores sero os inovadores que levam uma viso ousada para o dia a dia dos negcios. Essa a nica maneira de vencer. (HAMEL, 2012)

DEDICATRIA

Ao meu marido Henrique, aos meus pais, minha irm e meus sobrinhos, aos companheiros de trabalho, aos professores e colegas deste mestrado e a todos que me encorajaram e me fizeram acreditar que eu era capaz! Dedico ainda este trabalho a todos aqueles que tiveram vontade, mas que, por falta de oportunidade, no puderam concluir seus estudos.

7 AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeo a Deus, que esteve acima de tudo e de todos, dando-me fora e luz para que conseguisse concluir este trabalho. Agradeo a meu marido Henrique, inspirao para minha vida, fonte de amor maior e que esteve ao meu lado, encorajando-me, dando-me fora, sendo meu porto seguro, puxando minha orelha, quando necessrio, orientando-me e se tornando exemplo para mim, como Mestre em economia. Amo muito voc! Agradeo a toda minha famlia, que esteve sempre presente em todos os momentos da minha vida. Aos meus pais que me incentivaram e sempre acreditaram no meu potencial. A vocs, pai e me, agradeo pela educao que me deram e pela formao da minha pessoa! Sem vocs nada teria sido possvel! Aos meus amigos, em especial Michelle e Karina, que sempre me incentivaram dizendo: Coragem, voc vai conseguir! Aos professores da Fead, que fizeram parte desta caminhada e contriburam para meu crescimento pessoal e profissional. Em especial agradeo ao Professor Dr. Alexandre Leite por aceitar ser meu orientador, por me motivar e acima de tudo por dividir comigo todo seu conhecimento. Agradeo tambm ao Professor Dr. Mrcio Salvato, por ter mais uma vez colaborado para minha formao, primeiramente, orientando-me na graduao e, agora, participando da banca examinadora deste mestrado. Aos meus colegas de trabalho e, em especial, empresa em que trabalho, que me proporcionou a oportunidade de fazer este curso. Muito obrigado por acreditarem no meu trabalho!

8 RESUMO

O objetivo deste trabalho foi analisar do ponto de vista gerencial, se uma metodologia chamada World Class Manufacturing (WCM), que est sendo aplicada em uma montadora de automveis, vem se mostrando uma ferramenta auxiliar para tornar a empresa mais inovadora e competitiva. O cenrio atual demonstra que o crescimento da concorrncia est exigindo mais das empresas produtos que sejam inovadores e com boa qualidade. Para o entendimento do trabalho, foi feita, inicialmente, uma abordagem terica sobre os temas inovao, competitividade e sobre a introduo de tecnologias nos processos. Na sequncia, foi feita uma explanao sobre a metodologia do WCM, demonstrando os principais objetivos propostos por esta. Adiante, foi feita uma contextualizao sobre o setor automobilstico e, por fim, para anlise dos resultados da aplicao dessa metodologia na montadora de automveis, foi aplicado um questionrio entre os principais envolvidos na implementao da metodologia. Ao final do trabalho, foi concludo se, do ponto de vista dos gestores responsveis pela implantao, o WCM pode ser caracterizado como uma ferramenta que est auxiliando a empresa a se tornar mais inovadora e competitiva no mercado.

Palavras-chave: Inovao; Competitividade; World Class Manufacturing; Setor automotivo.

9 ABSTRACT The aim of this study was to analyze the managerial point of view if a methodology called World Class Manufacturing (WCM), which is being applied to a car plant, has been innovative and effective in improving the competitiveness of the company. The current scenario shows that the growth of competition is demanding companies more innovative ways to become more competitive, to ensure their presence in several markets. Initially, for the understanding of the study, a theoretical approach about innovation and competitiveness issues was made. Next an explanation on the methodology of WCM was also made, showing its main proposed objectives. Further, a contextualization of the auto industry was prepared. Finally, in order to analyze the results of this methodology in the car plant, a questionnaire was applied among the ones involved in the implementation of the methodology. At the end of the work, it was evaluated if the WCM can be characterized as an innovative tool and whether it meets the objectives in order for the plant to become more competitive in the market.

Keywords:

Innovation,

Competitive

Strategies,

World

Class

Manufacturing,

Automotive Sector.

10 Lista de Figuras

Figura 1: A nova lgica do World Class Manufacturing

33

Lista de Tabelas Tabela 1: Produo de automveis montados 1957/2010 Tabela 2: Desempenho da indstria automotiva brasileira Autoveculos

39 40

Lista de Quadros

Quadro 1: Algumas definies de estratgia na literatura de gesto empresarial

26 34

Quadro 2: Principais objetivos dos pilares tcnicos do modelo WCM

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Lista de Abreviaturas ANFAVEA IEL JIT MDIC P&D PIB QC TPM TPS WCM
Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Instituto Euvaldo Lodi Just in time Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior Pesquisa & Desenvolvimento Produto interno bruto Quality Control Total Productive Maintenance Total Productive System World Class Manufacturing

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Sumrio
1. 2. 3. 4. INTRODUO REFERENCIAL TERICO WORLD CLASS MANUFACTURING: DEFINIO TERICA DO MODELO IMPLANTAO DO WORLD CLASS MANUFACTURING EM UMA EMPRESA 36 45 48 54 13 18 30

DO SETOR AUTOMOBILSTICO 5. CONSIDERAES FINAIS

REFERNCIAS ANEXOS

13 1. INTRODUO

Inovao e competitividade so palavras que vm sendo cada vez mais citadas. A concorrncia nos diferentes mercados e tambm para os mais diversos tipos de produtos est crescendo substancialmente. A soluo encontrada por vrias empresas para se manterem no mercado vem sendo o aumento de sua competitividade atravs da inovao. Quando se observa o cotidiano, possvel perceber que vrias marcas, que estavam presentes no mercado desapareceram. Falando das marcas de carros, fcil recordar pelo menos duas delas: Gurgel e Puma1. O aumento da concorrncia pode ser exemplificado pelo setor automobilstico. Dados relativos ao desempenho desse setor mostraram que as importaes cresceram 33,6% em relao s unidades importadas, comparando o ano de 2010 com 2011; enquanto a produo nacional, em unidades, cresceu apenas 0,7% em relao ao mesmo perodo. Alm desses nmeros, as montadoras chinesas vm aumentando sua participao no mercado brasileiro, apresentando uma ameaa para as montadoras nacionais e tambm para a economia brasileira. De acordo com os dados do Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior doravante MDIC, as unidades importadas da China passaram de 22.873, em 2010, para 109.263, em 2011, o que representou uma variao de 377,7% (BRASIL, 2012). Segundo dados da Agncia Brasil, a produo de carros no pas deve praticamente dobrar at 2025, porm a participao das montadoras brasileiras deve reduzir. Um estudo feito pela Fundao Vanzolini, que um rgo sem fins lucrativos gerido pelos professores do Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo e apresentado no seminrio sobre o futuro da indstria de fabricao de veculos do pas, realizado em julho de 2011 em So Bernardo do Campo, no ABC paulista2, concluiu que atualmente as empresas brasileiras possuem 80% de participao no mercado, porm at 2025 essa participao cair para cerca de 66%, o que representa uma queda acentuada de 17% (AGNCIA BRASIL, 2012).
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A Gurgel foi fundada em 1969 e chegou inclusive a fornecer carros para o exrcito brasileiro. A empresa pediu concordata em 1993. (BENDELAK, 2011, p.1) A Puma iniciou sua produo em 1966 e chegou a vender 23.000 unidades de seus veculos. Em 1985 a empresa faliu devido a falta de folego financeiro e suporte tecnolgico. (BISETTO, 2012, p. 1-12) 2 O seminrio foi realizado entre sindicalistas e diretores de montadoras e o objetivo foi discutir sobre formas de manter a competitividade da indstria automobilstica brasileira frente a concorrncia estrangeira.

14 Para se assegurarem frente a esse cenrio de acirrada concorrncia, as empresas esto buscando tornarem cada vez mais competitivas atravs da adoo de estratgias de inovao. PERFEITO (2009) declarou, na agncia de notcias do Sebrae, que quem inova, torna-se mais competitivo no mercado, j que os clientes esto cada vez mais exigentes e a empresa no pode simplesmente congelar-se no tempo. A gerente adjunta de inovao do Sebrae, Magaly Albuquerque, destacou que as inovaes contribuem para manter o lucro da empresa elevado, alm de serem essas inovaes as responsveis por interromperem e renovarem o ciclo de vida dos produtos. Os estudos referentes s estratgias de inovao comearam j em 1911, atravs do economista Joseph Schumpeter, que foi um importante pensador, cuja teoria est fundamentada na incorporao de inovaes ao sistema econmico. Na maioria das possibilidades, as empresas so o centro da inovao, j que, atravs delas, tecnologias, invenes, produtos e servios chegam ao mercado. Por esse motivo, diversas empresas possuem departamentos dedicados pesquisa e ao desenvolvimento (P&D) e, alm disso, elas tambm fazem parcerias com centros de pesquisas externos para tomarem conhecimento dos trabalhos feitos pelas instituies do ramo, o que facilita o acesso s inovaes. No entanto, para que uma empresa seja inovadora, ela precisa ter profunda conscincia de que, com o aumento da concorrncia, necessrio ser competitivo. A partir dessa conscientizao, as empresas passam a desenvolver suas ferramentas de gesto e internaliz-las de acordo com a realidade local. (INVENTTA, 2012) Takahashi e Takahashi (citados por Camargo, 2007) salientaram que a inovao pode ser classificada em dois tipos, sendo o primeiro, a inovao incremental e, o segundo, a inovao radical. A inovao incremental diz respeito s melhorias em produtos ou processos j existentes e pode ser caracterizada pela mudana no processo de fabricao, mudana no modelo de gesto ou ainda aperfeioamento de um produto existente. A inovao radical aquela que introduz no mercado algo novo e geralmente est relacionada a uma nova tecnologia. Esse tipo de inovao apresenta um alto grau de novidade, enquanto que a inovao incremental apresenta um baixo grau.

15 Fato que a inovao, seja ela incremental ou radical, est ligada a mudanas relativas aos produtos e servios oferecidos ou ao processo de produo ou, at mesmo, de gesto e as empresas que desejam ser competitivas buscam por essas estratgias. A investigao que pretende-se fazer com este trabalho : o modelo de gesto World Class Manufacturing adotado por uma empresa do setor automobilstico, vem demonstrando ser um modelo que est auxiliando a empresa a se tornar mais inovadora e consequentemente mais competitiva? Em virtude desse contexto, O objetivo proposto para este trabalho verificar, com base no ponto de vista gerencial, se o World Class Manufacturing, est demonstrando ser um modelo inovador e se o mesmo se mostrou ser eficiente para tornar a empresa mais competitiva frente ao mercado de concorrncia cada vez mais crescente. Para tal anlise, os objetivos especficos so: i) fazer uma abordagem terica sobre inovao, estratgias competitivas e sobre a introduo de tecnologias nos processos, verificando os principais conceitos de modo a facilitar o entendimento do estudo de caso; ii) fazer uma abordagem terica sobre a metodologia que est sendo implementada na empresa, objeto do estudo de caso, o WCM, alm de avaliar se esta uma ferramenta inovadora; iii) verificar, atravs do estudo de caso, se o World Class Manufacturing est sendo um modelo de gesto inovador com o objetivo de auxiliar o aumento da competitividade da empresa analisada; e, por fim, iv) fazer a concluso dos principais pontos levantados na abordagem deste trabalho. A escolha do tema foi influenciada pela rea de atuao da pesquisadora. A mesma trabalha na empresa, objeto do estudo de caso, e a responsvel pela implantao de um dos pilares da metodologia WCM, o pilar de desdobramento de custos, que tem como objetivo a identificao de perdas e desperdcios do processo produtivo e a verificao dos resultados obtidos no combate destas perdas. O World Class Manufacturing uma metodologia que foi baseada no modelo Toyota de produo e comeou a ser implantada na montadora em questo no ano de 2007. A montadora vem buscando, atravs dessa implantao, melhorias nos resultados de qualidade, custos, segurana e produtividade.

16 Esse modelo WCM consiste basicamente na implementao de dez pilares tcnicos especficos que, atuando cada um em seu foco, buscam chegar nas melhorias citadas. Os pilares atuam com foco na produo, melhorando as condies e riscos para execuo das atividades, reduzindo perdas e desperdcios e buscando sempre a melhor qualidade dos produtos. A escolha foi tambm feita por critrios tericos, tendo em vista a importncia do tema inovao. A inovao vem mostrando ser uma importante opo para as empresas sobreviverem no mercado, atravs da obteno de novos patamares de desenvolvimento e crescimento, o que faz com que a mesma seja mais competitiva. (INVENTTA, 2012) O campo de estudos da inovao apresenta uma grande importncia devido ao prprio cenrio econmico, no qual a concorrncia vem se tornando cada vez mais acirrada. A contribuio deste trabalho refere-se ao aprofundamento dos estudos de inovao e competitividade, alm de demonstrar, para as empresas interessadas na aplicao da metodologia do WCM, se a mesma vem est sendo uma ferramenta inovadora e contributiva para a melhoria dos resultados internos e consequente aumento da competitividade. No que tange metodologia, o foco para a pesquisa ser o estudo terico dos temas relativos inovao e competitividade. Alm disso, para o estudo de caso, foram aplicados questionrios focados no modelo de gesto do World Class Manufacturing junto equipe que atua na implantao. Foram ainda utilizadas as bases tericas disponveis sobre o WCM, alm dos manuais de divulgao interna da metodologia na empresa. Para se alcanarem os objetivos propostos, o trabalho foi estruturado em cinco captulos, conforme descrio que se segue. Neste primeiro, est sendo apresentada uma introduo ao assunto abordado, acompanhada dos objetivos gerais e especficos, a justificativa para a escolha do tema, a metodologia utilizada e a estrutura proposta para o trabalho. O segundo captulo contemplar o referencial terico, no qual sero abordados os temas inovao e estratgias competitivas, analisando como os diversos autores tratam tais temas, sendo que se dar foco no pensamento de Schumpeter e tambm no dos Neoschumpeterianos.

17 No terceiro captulo, ser feita uma apresentao da metodologia do World Class Manufacturing, demonstrando seus principais pontos tericos. No quarto captulo, ser feita, inicialmente, uma abordagem sobre o histrico da indstria automobilstica no Brasil e, por fim, ser feito o estudo de caso especfico sobre a implementao do World Class Manufacturing em uma montadora de veculos, analisando as principais opinies sobre pontos fortes e fracos obtidas atravs da aplicao de um questionrio dentre pessoas diretamente envolvidas com a metodologia. Nas consideraes finais, sero apontadas as principais contribuies da pesquisa e as concluses sobre o estudo de caso abordado. Por fim, sero apresentadas as referncias e os anexos que compem o trabalho.

18 2. REFERENCIAL TERICO Atendendo proposta feita para a construo deste trabalho, ser feita a reviso da literatura baseada nos conceitos de inovao e tambm de estratgias competitivas, alm de tambm discorrer sobre a introduo de tecnologias em processos. Dado o amplo leque de definies e autores que discorreram sobre os temas supracitados, ser feita, nesta seo, no o esgotamento dos mesmos, mas sim uma exposio sobre os conceitos que serviro de base para o entendimento do trabalho. No dicionrio de portugus Michaelis, inovar significa: introduzir novidades, produzir algo novo, renovar (MICHAELIS, 1998). Outra definio para inovao pode ser: fazer mais com menos recursos, ou seja, aumentar a eficincia dos processos e, dessa forma, ser um propulsor da competitividade. (VIEL, 2010, p.1) Grant citado por Silva e Bott (2006, p.2) acrescentou que inovao significa ainda o incio da comercializao de uma inveno, atravs da produo e oferta de um produto novo ou servio ou ainda a utilizao de um novo mtodo para produo. Diversos autores relatam a importncia da inovao para tornar as empresas mais competitivas. Um dos pioneiros a discursar sobre o assunto foi Joseph Schumpeter. Uma importante obra desse autor foi a Teoria do Desenvolvimento Econmico, que teve sua primeira publicao no ano de 1911. Para Schumpeter (1982), o que impulsiona a economia a sair de um estado de equilbrio so as inovaes. Carneiro (2003) ressaltou a definio de inovao, dizendo que:
Por definio, a inovao caracteriza uma mudana descontnua e de origem endgena que afasta a economia de sua posio de equilbrio. A ambiguidade na relao Schumpeter e ortodoxia neoclssica dominante residem na existncia de foras endgenas (inovaes) capazes de 3 provocar a ruptura do equilbrio walrasiano (fluxo circular) , postulando que a interao dos agentes econmicos tende a construir um novo equilbrio (CARNEIRO, 2003, p. 62).

No primeiro captulo da obra Teoria do Desenvolvimento Econmico, Schumpeter tratou do fluxo circular da vida econmica, no qual o mesmo introduziu a figura do empresrio inovador, que aquele que coloca no mercado novos produtos
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O equilbrio walrasiano refere-se igualdade de oferta e demanda, sendo que essa igualdade garantida pelo vetor preo. O fluxo circular o modelo que descreve a economia concorrencial na condio de equilbrio walrasiano, sendo que, nesse modelo, impera, alm do equilbrio geral, o pleno emprego dos fatores de produo e os agentes que participam desse processo aprendem atravs da experincia econmica, obtendo a regularidade produtiva.

19 atravs de novas combinaes dos fatores de produo, incrementando inovaes tecnolgicas e promovendo, dessa forma, o crescimento econmico. Para o autor, as inovaes so originadas do lado da produo, pois os consumidores so agentes passivos, j que tais inovaes geralmente no surgem atravs de solicitaes feitas por esses consumidores, mas sim a partir de uma nova ideia por parte dos empresrios, fator este que modificou a tica do ponto de vista da demanda e levou para a oferta. A ideia de empresrio inovador contrasta com o modelo apresentado de economia estacionria, embasado no fluxo circular da vida econmica. Nesse modelo, as atividades econmicas so iguais em sua essncia e as mesmas se repetem continuamente atravs das transaes e trocas. Schumpeter (1982) elaborou tambm importantes teorias relativas ao que o mesmo chamou de Processo de Destruio Criativa4. Esse captulo foi publicado em sua obra Capitalismo, Socialismo e Democracia, em 1942. Nessa abordagem, o autor defendeu a ideia de que a permanente mutao industrial em busca da inovao acaba sempre por destruir algo, ao mesmo tempo em que cria outra coisa. Esta a ideia de destruio criativa, sendo o progresso a consequncia desse processo. Sendo essa a posio defendida por Schumpeter, o enfoque da concorrncia dado atravs da diferenciao dos produtos, que ocorre principalmente por inovaes. Por um lado, enquanto existem empresas criadoras que se consolidam atravs dessa capacidade de inovar, existem tambm as que no conseguem acompanhar o ritmo do mercado e acabam por fechar suas portas. Alm disso, essas empresas, que desejam se consolidar no mercado, devem tambm estar atentas s novas exigncias dos clientes.
A inovao no capitalismo concorrencial est tipicamente implcita na fundao de novas firmas [...] o aperfeioamento forado no setor como um todo atravs da venda a preos mais baixos e da transferncia de seus meios de produo, de trabalhadores, etc., para as novas firmas; tudo isso acarretando no somente graves perturbaes, mas tambm produzindo
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O processo de destruio criativa, segundo Schumpeter, promove as empresas inovadoras, que respondem s novas demandas do mercado e, por outro lado, fecha as que no tm capacidade ou agilidade para tal. Ao mesmo tempo, orienta os agentes econmicos para as novas tecnologias e preferncias dos clientes. Acaba com postos de trabalho e, em contrapartida, cria outros novos e novas oportunidades de negcio. Ainda, segundo Schumpeter, o desenvolvimento econmico est fundamentado em trs principais fatores, sendo o primeiro, as inovaes tecnolgicas; o segundo, o crdito bancrio; e, o terceiro, o empresrio inovador.

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resultados, transformando economias internas em externas, apenas na medida em que implicar perturbao. Os novos processos no surgem, e geralmente no podem surgir, das empresas antigas, mas sim colocam-se paralelamente a elas e atacam (CARNEIRO, 2003, p. 85).

Romer (1990) alinhou ao processo inovador a varivel de progresso tcnico como sendo endgena, sendo que a definio feita por este autor de que o progresso tcnico o resultado de uma busca intencional de lucro por parte de um setor que existe exclusivamente para a criao de inovaes, que o setor de P&D e que cobra um valor para disponibilizar tais ideias para quem o procura. Para este setor que buscar manter a competitividade da empresa aumentando o lucro atravs das inovaes desenvolvidas, o capital humano passa a ser o ponto chave j que tal setor utiliza do estoque de conhecimento das pessoas para a elaborao de projetos inovadores. Partindo desta ideia, Romer (1990) afirma existir uma relao direta entre o crescimento do conhecimento ou ainda da tecnologia e o nvel de capital humano, concluindo que as pessoas com um maior grau de educao normalmente so mais criativas e aptas a desenvolverem projetos inovadores. Nelson e Winter (2005) tambm deram uma substancial contribuio para o estudo da inovao e da concorrncia a partir da gerao e difuso de inovaes. A teoria descrita pelos autores ficou conhecida como evolucionista. Nesta, os autores definem trs conceitos: rotina, busca e seleo. A abordagem evolucionista retoma o conceito de racionalidade limitada, considerando que os agentes deparam-se com o problema da falta de acesso informao para a tomada de deciso. Partindo da complexidade da falta de acesso informao, esses agentes comeam a estabelecer rotinas para as suas escolhas devido ao medo de errar nas mesmas. Segundo Nelson e Winter (citados por Shikida e Bacha, 1998), a rotina definida como sendo o conjunto de tcnicas e processos organizacionais que caracterizam o modo atravs do qual as mercadorias e servios so produzidos, desde as atividades cotidianas at as inovativas (SHIKIDA; BACHA, 1998, p. 11). Dessa forma, a rotina para Nelson e Winter (2005) faz com que as firmas esforcem-se rumo inovao de modo a alterarem essa rotina, e o que os autores denominaram de processo de busca de oportunidades presentes e futuras, j que o resultado das buscas de hoje constitui tanto uma nova tecnologia bem sucedida

21 como um novo ponto de partida natural para as buscas de amanh. (NELSON; WINTER, 2005, p. 373). A busca compreendida pelas atividades da organizao que se associam avaliao das rotinas e podem levar a mudanas destas, o que equivale dizer que as firmas buscam determinadas estratgias definidas dentro dos contornos de um paradigma (SHIKIDA; BACHA, 1998, p.12). A seleo, terceiro conceito definido por Nelson e Winter (2005), refere-se estrutura institucional, sendo que essa seleo que ir definir a mudana tcnica e tambm se as inovaes tero ou no xito. Albuquerque citado por Shikida e Bacha (1998, p.13) destacou que:
a firma inovadora, buscando a realizao de lucros, atua com racionalidade limitada, utilizando-se de rotinas e mecanismos de seleo tanto mercantis 5 quanto no-mercantis . Isto vai refletir sobre o processo da busca e seleo, em que a dinmica do processo ir estabelecer padres de comportamento de mercado e da firma no tempo (SHIKIDA;, BACHA, 1998, p. 13).

No mecanismo de rotina, busca e seleo, a inovao tecnolgica torna-se um elemento alimentador do processo e pode-se afirmar que a mudana tecnolgica um fenmeno endgeno gerado pelo prprio processo de competio. Nesse contexto, a maior contribuio de Nelson e Winter (2005) diz respeito anlise dinmica do processo de inovao tecnolgica. Lemos citado por Silva e Bott (2009) classificou as inovaes em dois grupos distintos: inovaes incrementais e inovaes radicais. As inovaes incrementais so aquelas que atuam na melhoria da produtividade, da qualidade, da eficincia e ainda na reduo de custos atravs de melhorias nos produtos ou processos. Este um tipo de inovao que exige um investimento menor e traz resultados mais rpidos. No caso da inovao radical, existe uma mudana de paradigma tecnolgico, o investimento mais elevado e o retorno demora mais para aparecer. Outra contribuio importante sobre inovao foi dada por Tidd, Bessant e Pavitt citado por Camargo (2007, p.11). Para esses autores a inovao pode ser definida como um processo de transformao de oportunidades em novas ideias, finalizando este com a colocao em prticas dessas ideias. A inovao foi classificada em quatro categorias distintas que os autores trataram por quatro Ps da
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Os mecanismos de seleo mercantis podem ser exemplificados pela seleo de mercado acarretada pela concorrncia entre as firmas enquanto que os mecanismos de seleo no-mercantis podem ser exemplificados pela competio entre partidos polticos ou universidades.

22 inovao, sendo eles: inovao de produto (P1); inovao de processo (P2); inovao de posio (P3); e, por fim, inovao de paradigma (P4). Exemplificando cada um desses Ps. No P1, podem-se citar as evolues dos telefones celulares que hoje exercem diversas outras funes, alm de basicamente originar e receber chamadas como faziam os primeiros modelos. Hoje possvel, por exemplo, conectar-se s redes sociais atravs desses aparelhos, fazer chamadas de vdeo em tempo real, controlar a agenda de compromissos, dentre diversas outras funes que foram incrementadas. No P2, pode-se citar o uso de novos equipamentos para manufatura ou ainda dos mtodos ou modelos de gesto diferenciados utilizados para a mesma, como exemplo, a entrada de um novo equipamento para produo, cujo nvel de quebras menor ou ainda a adoo do prprio WCM como modelo de gesto. Esse P ser abordado no estudo de caso. No exemplo do P3, pode ser citada a empresa DuPont 6 , que iniciou suas atividades, fabricando plvora e, posteriormente, transformou-se em uma companhia de cincia que atualmente atua nas reas de agricultura e nutrio, materiais de alta performance, tecnologias de cor e revestimento, tecnologias de eletrnicos e comunicao e, por fim, devido boa referncia, transformou-se tambm em uma especializada e conceituada empresa de treinamentos sobre segurana e proteo. (DU PONT, 2012) Por fim o P4 pode ser exemplificado com a empresa Kodak 7 . A empresa demorou muito a perceber que era preciso quebrar paradigmas e fazer as mudanas necessrias para se tornar atuante no mundo digital, sendo que faltou para a Kodak a viso de inovao, sobretudo pelo fato dessa empresa, at ento, ser uma pioneira no mercado. Em janeiro de 2012, a empresa abriu concordata. Sobre as estruturas de mercado, Possas (2002) fez uma abordagem sobre o significado da concorrncia, no intuito de desmistificar a ideia de que esse termo
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A DuPont uma companhia com mais de 200 anos (fundada em 1804) e foi originada nos Estados Unidos pelo qumico francs Eleuthre Mills, que inicialmente fundou uma fbrica de plvoras. Posteriormente foi-se aproveitado o conhecimento em bases qumicas existente na companhia para incio da diversificao da gama de produtos oferecidos. Em 1904, iniciou-se a ramificao em vernizes e outros produtos no-explosivos. Mais tarde, a empresa entrou tambm no ramo de tingimento, tinturas automotivas, borracha sinttica, fibra elastano da marca Lycra. Alm desse ramo qumico, a empresa comeou tambm a atuar com uma linha de produtos agrcolas e tambm iniciou atividades no ramo farmacutico. (DUPONT, 2012) 7 A Kodak foi fundada em 1892 por George Eastman nos Estados Unidos. A empresa tornou-se pioneira nas cmeras fotogrficas acessveis a todos. Em 19 de janeiro de 2012, a Kodak foi ao tribunal de Nova York e apresentou um pedido de concordata. A empresa prev encerrar suas atividades de fabricao de cmeras no segundo semestre de 2012.

23 supe um mercado com um grande nmero de concorrentes e livre entrada de produtores, como na economia neoclssica tradicional. Schumpeter (1982) afirmou que os processos de concorrncia so caracterizados pelas inovaes, o que ir permitir a entrada de novos agentes no mercado, procurando vender seus novos produtos. A livre concorrncia, ento, permitir que os produtores entrem e saiam dos mercados, quando quiserem, no entanto o monoplio a situao de mercado totalmente ausente de concorrncia. Mas em seu trabalho, Possas (2002) demonstrou que concorrncia e monoplio no so antnimos, mas sim concluiu que todo mercado em concorrncia tem tambm um pouco de monoplio, dado que os empresrios fazem uso dos traos desse ltimo para que possam se manter atravs das inovaes, ou seja, o empresrio inovador criar um mercado de monoplio, enquanto lana para os demais sua inovao. Porm, em questo de tempo, o produto deixar de ser novidade, passando ento o mercado a ter novas ofertas do mesmo produto e a se comportar como um mercado em livre concorrncia, isso , de acordo com Reis (2003):
Em condies daquilo que Possas chamou de capitalismo concorrencial, a introduo de inovaes (...) desencadearia um processo de concorrncia, sempre motivado pela conquista do lucro, mas que, ao seu final, tende a fazer com que esse motor do processo econmico a busca do lucro no mais funcione ou funcione apenas em marcha lenta. Isto porque o processo de concorrncia consiste fundamentalmente no fato de outros empresrios, os quais, na verdade, so os concorrentes, tentarem acompanhar o empresrio inovador pioneiro. Decorre da que, medida que a inovao se dissemina entre os concorrentes, aquilo sobre o que o lucro se erigiu tende a desaparecer (REIS, 2003, p. 8).

Referente s estruturas, segundo Szmrecsnyi (2006), nos mercados no so definidos claramente as delimitaes entre produtos diversos e menos ainda sobre o espao que os mesmos abrangem. Possas (1993) definiu que:
Diz-se que h economias de escala quando o aumento do volume da produo de um bem por perodo reduz os seus custos. Essa reduo pode se dar pela possibilidade de utilizao de mtodos produtivos mais automatizados ou mais avanados, mas tambm pode estar relacionada a ganhos em propaganda, marketing, P&D, financiamento, enfim qualquer etapa da produo e comercializao (POSSAS, 1993, p. 70:71).

Pindyck e Rubinfeld citados por Swarcfiter e Dacol (1997, p.6) definiram a economia de escopo dizendo que as economias de escopo esto presentes quando

24 a produo conjunta de uma nica firma maior do que a produo que poderia ser obtida por duas firmas diferentes cada uma produzindo um nico produto (SWARCFITER E DACOL, 1997, p. 6). Swarcfiter e Dacol (1997) destacaram ainda que a microeletrnica permitiu a economia de escopo na qual antes no era possvel, como , por exemplo, o caso do setor automobilstico. A conquista da produo mais flexvel atravs da maior automao dos processos possibilitou cortes radicais nos custos de set-up e changeover, proporcionando uma produo com mais variedade sem deixar de explorar economias de escala, permitindo tambm a explorao de economias de escopo. Ainda sobre as economias de escala e escopo, Possas (1993) relatou que
So de economias de escala referidas a um conjunto de bens e no apenas um s. Por exemplo, se h um componente comum a mais de um produto, que requer grande escala de produo, importa saber a escala conjunta da produo dos diversos bens que faz parte. A flexibilizao dos processos, com a introduo da mecatrnica, leva ampliao da viabilidade de utilizao dos prprios bens de capital para produo conjunta de produtos diferentes. Tambm possvel haver economias de escopo nas diversas etapas da comercializao e produo, incluindo P&D. Decorre do anterior que as economias de escopo se aplicam a produtos com uma mesma base tecnolgica ou includos numa mesma rea de mercado, de tal modo que sua produo ou comercializao tenha pontos em comum (POSSAS, 1993, p.71).

Campos (2006) elencou outro importante fator para o sucesso da inovao, que so as redes. Para o autor, dado que as empresas precisam consultar fontes externas de informao, torna-se essencial a insero das firmas em redes (networks) para que o processo de inovao seja efetivado, at mesmo pelo fato de as inovaes tenderem a ser altamente concentradas geograficamente. Para Pellegrin et al (2007), as redes de inovao so caracterizadas por redes interorganizacionais que envolvem empresas inovadoras, universidades, governo, centros de pesquisa e agentes financeiros. Essas redes de inovao destacam-se como uma nova forma de organizao para a produo do conhecimento. A insero em redes de inovao torna-se um fator motivacional, quando se pensa na complexidade da base de conhecimento necessria para se inovar. A expanso dessa base permite a diversidade de conhecimento entre produtores, fornecedores e colaboradores que esto localizados em unidades diferentes, de

25 modo que a troca de informaes torna-se mais gil. Outro fator relevante para essa insero a reduo da incerteza frente aos processos inovadores. Um ponto decisivo para o processo de inovao foi citado por Queiroz (2006), o aprendizado, como o caso de um processo adequado de marketing que garanta que um produto inovador do ponto de vista tecnolgico tenha uma boa aceitao e faa com que as pessoas aprendam sobre esse novo produto. Alm disso, existem diversos meios de aprendizado, sejam eles: a pesquisa, o prprio aprendizado, atravs do uso, ou ainda a interao. Avaliando ainda os fatores que contribuem para o processo de inovao, Sbicca e Pelaez (2006) destacaram os sistemas de inovao 8 , como forma de contribuio para tal sucesso. Para os autores, a existncia de instituies atuantes no processo tecnolgico influencia fortemente o progresso tcnico. Devido a essa influncia, os investimentos pblicos em P&D tornam-se fatores determinantes para o desenvolvimento tecnolgico. Nesse sentido, Chesnais e Sauviat (2006) destacaram ainda a importncia do financiamento para o processo de inovao, analisando os fatores que afetam o mesmo. Foi apresentado o modelo terico dos regimes de acumulao, que define que o nvel e o contedo dos investimentos, bem como a distribuio de renda so moldados pelo poder econmico, social e poltico. Paula (2010), sobre os investimentos em inovao, destacou que a inovao tecnolgica demanda um volume alto de recursos financeiros para sua realizao, porm os retornos desses investimentos so incertos e ocorrem em longo prazo. Ainda sobre os financiamentos, o mesmo autor afirmou que
O sistema financeiro parte integral do sistema nacional de inovao, uma vez que os arranjos de financiamento so fundamentais para o desenvolvimento de atividades de P&D. Uma estrutura financeira funcional um pr-requisito para que uma dinmica inovativa se desenvolva em uma economia (PAULA, 2010, p. 11).

Outro papel importante foi dedicado aos governos nesse processo de financiamento da inovao. Devido ao alto ndice de endividamento, os governos
8

O sistema de inovao caracterizado como um conjunto de instituies distintas que contribuem para o desenvolvimento da capacidade de inovao e aprendizado de um pas, regio, setor ou localidade. Nesse sentido, entende-se que, em geral, os processos de inovao que ocorrem no mbito da empresa so geralmente gerados e sustentados atravs das relaes com outras empresas e organizaes, caracterizando, assim, a inovao como um fenmeno sistmico e interativo.

26 tm sido forados a cortarem gastos na educao e, consequentemente, em pesquisas de P&D, porm muitas vezes tais governos no avaliam os retornos que esses investimentos cortados teriam na vida social dos indivduos. Tendo avaliado tpicos importantes sobre o tema inovao, far-se- agora um breve tpico terico sobre estratgias competitivas. Definindo o termo, Porter (1989) afirmou que estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia (PORTER, 1989, p.1). Nicolau (2001) fez em seu trabalho sobre o tema um quadro comparativo, demonstrando as vrias definies dos autores para estratgia competitiva, alm de realizar uma anlise sobre os principais pontos de convergncia e divergncia. Para a autora, a principal convergncia do tema refere-se conexo existente entre a organizao e o meio envolvente. Outro ponto de convergncia entre os autores, segundo Nicolau (2001), que a estratgia pode estar ligada tanto ao nvel da organizao empresarial bem como ao nvel das atividades da empresa. O QUADRO 1 mostra essas definies, segundo os diversos autores. Ressaltando os pontos de divergncia entre as definies de estratgia feitas pelos autores listados, Nicolau (2001) relatou a diferena quanto nfase dada pelos autores: para Ansoff, o principal ponto da estratgia est relacionado definio de regras de deciso; j, para Ramanantsoa, o centro est na afetao de recursos; para Porter, esse ponto de nfase est na indstria, j que esta o principal cenrio para a concorrncia; Thitart e Martinet apontaram que o principal ponto de importncia so os atores, preocupando ento com quem define a estratgia; por fim, Mintzberg enfatizou as decises e aes que devero fazer parte do meio em que esto. Hasenclever e Ferreira (2002) relatou que as empresas alcanam um dado grau de competitividade ao longo do tempo, em funo de capacitaes produtivas, gerenciais e comerciais que foram feitas no passado. As escolhas das firmas, no que se refere s estratgias competitivas, so feitas atravs de suas expectativas, porm no futuro que as mesmas sabero se fizeram ou no a escolha certa. Ainda, segundo o mesmo autor, no processo de deciso das estratgias empresariais que se devem buscar elementos analticos centrais da compreenso da competitividade.

27 QUADRO 1 Algumas definies de estratgia na literatura de gesto empresarial Autor Definio de Estratgia Chandler (1962) Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971) Ansoff (1965) Estratgia a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo das aes adequadas e afetao de recursos para atingir esses objetivos.

Estratgia o padro de objetivos, fins ou metas e principais polticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negcio em que a empresa est e o tipo de empresa que ou vai ser. Estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e seu ecossistema. Estratgia refere-se relao entre a empresa e seu meio envolvente: a relao atual (situao estratgica) e relao futura (plano estratgico, que um conjunto de objetivos e aes a tomar para atingir esses objetivos). Estratgia o forjar de misses da empresa, estabelecimento de objetivos luz de foras internas e externas. Formulao de polticas especficas e estratgias para atingir objetivos e assegurar a adequada implantao, de forma que os fins e objetivos sejam atingidos. Estratgia o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeito a um conjunto de restries do meio envolvente. Supe a descrio dos padres mais importantes da afetao de recursos e a descrio das interaes mais importantes com o meio envolvente. Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Estratgia um plano unificado, englobante e integrado, relacionando as vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente. elaborado para assegurar que os objetivos bsicos da empresa sejam atingidos.

Katz (1970)

Steiner e Miner (1977)

Hofer & Schandel (1978)

Porter (1980)

Jauch e Glueck (1980)

28 Autor Quinn (1980) Thietart (1984) Definio de Estratgia Estratgia um modelo ou plano que integra os objetivos, as polticas e a sequncia de aes num todo coerente. Estratgia o conjunto de decises e aes relativas escolha dos meios e articulao de recursos com vista a atingir um objetivo. Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico para orientar de forma determinante e durvel as atividades e configurao da empresa. Estratgia o problema da afetao de recursos, envolvendo de uma forma durvel o futuro da empresa. Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente. Estratgia o conjunto de decises coerentes, unificadoras e integradoras que determina e revela a vontade da organizao em termos de objetivos de longo prazo, programa de aes e prioridade na afetao de recursos.
Fonte: Adaptado de NICOLAU (2001)

Martinet (1984)

Ramanantsoa (1984)

Mintzberg (1988)

Hax e Majluf (1988)

Porter (1989) defendeu a idia de que a empresa precisa apresentar uma vantagem competitiva sustentvel. Sobre esse aspecto, o autor definiu que:
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto (PORTER, 1991, p.2) .

Sobre os diferentes tipos de estratgia, as mesmas foram divididas em dois grupos, sendo que, no primeiro, sero abordadas as estratgias competitivas e, no segundo, as estratgias de crescimento. Arbix e De Negri (2005) definiram tipos de estratgias sendo trs principais: a estratgia competitiva de diferenciao, a estratgia competitiva de custo e a estratgia competitiva de foco. Alday (2002) salientou que, na estratgia por

29 diferenciao, a empresa investe muito em imagem, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e principalmente tecnologia, com o objetivo de, a cada dia, surpreender os consumidores com novos produtos. Sobre a estratgia competitiva de custos, o autor ressaltou que essa estratgia definida atravs da minimizao geral dos gastos da empresa, sejam eles em produo, propaganda ou P&D e essas empresas fazem que, com essa estratgia, os consumidores sejam atrados pelos preos reduzidos. Sobre o terceiro tipo de estratgia, Alday (2002) destacou que, no caso da estratgia competitiva de foco, a empresa ter um alvo bem especfico e restrito, seja ele por diferenciao ou custo, e os consumidores sero aqueles desse nicho especfico. A mais importante definio feita por Alday (2002) est relacionada ao risco, j que, segundo o autor, qualquer uma que seja a estratgia adotada, ela ter o seu risco, sendo que, no caso da estratgia de diferenciao, o principal risco est na elevao excessiva de preo, j que existe um foco exagerado no produto. Falando de estratgia de custo, o risco estar no foco exagerado que se concentra na produo, eliminado assim as chances de fazer qualquer diferenciao, alm do risco de perder uma parcela do mercado devido ao surgimento de novos concorrentes com tecnologias mais avanadas. Por fim, o risco inerente estratgia de foco exatamente o risco da escolha do mercado operante no ser a exata. Analisando as definies elencadas sobre os temas neste tpico abordadas, podemos perceber que as inovaes so formas que as empresas procuram para melhorarem sua competitividade e alm disso, conforme descrito por Romer (1990) o progresso tcnico associado ao capital humano um fator chave para o desenvolvimento de tais inovaes. Conforme proposto no incio deste captulo, dada a amplitude dos temas inovao e competitividade, a ideia foi elencar as principais definies da teoria que iro embasar o entendimento do modelo WCM e sua aplicao, demonstrada no estudo de caso, objeto do captulo 4.

30 3. WORLD CLASS MANUFACTURING: DEFINIO TERICA DO MODELO Devido escassez de materiais bibliogrficos sobre o modelo WCM, a base utilizada para desenvolvimento deste captulo ser o manual interno de divulgao do modelo utilizado na empresa, objeto do estudo de caso, bem como o conhecimento pessoal da autora que, conforme mencionado na introduo, responsvel pela implementao de um dos pilares tcnicos abordados pela metodologia. O World Class Manufacturing um agregado de conceitos, princpios e tcnicas para gesto dos processos operativos em uma empresa. De acordo com o manual do World Class, ele o resultado dos modelos de atividades gerados na indstria manufatureira japonesa depois da Segunda Guerra Mundial e nos benefcios que tais modelos trouxeram para a organizao da produo. O modelo foi apresentado pela primeira vez em 1982 por Richard J. Schonberger, e nesta apresentao foram citadas vrias empresas americanas que implementaram a abordagem japonesa para a produo, adaptando-a ao contexto ocidental. A grande novidade desse modelo que ele permite a aplicao dos mtodos JIT, QC e TPM, que sero explicados em seguida, em todos os processos e em todas as unidades das empresas de modo a melhorar o desempenho dessas empresas ao nvel de best performers mundiais. (FAPS, 2008) O JIT (Just in time) significa que cada componente chega linha de montagem no momento exato em que necessrio e somente na quantidade necessria. O QC (Quality Control) refere-se aos mtodos e controles utilizados para se alcanar a qualidade mxima. O TPM (Total Productive Maintenance) um programa de manuteno, baseado nos princpios japoneses e que coloca no centro da ateno dos processos produtivos a manuteno, j que se entende que as mquinas so como uma alavanca competitiva. A base do WCM o TPS (Toyota Production System), que um sistema baseado no modelo Toyota de produo, que, por sua vez, foi originado atravs de uma filosofia diferente embasada na sequncia de montagem de Henry Ford e Taylor. (FAPS, 2008 p. 1) A ideia bsica do TPS fazer mais com menos e esse sistema considera que um aumento real da eficincia somente pode ser obtido atravs da eliminao de perdas e desperdcios.

31 O objetivo principal do WCM mudar a cultura e a atitude mental das pessoas, buscando sempre o melhoramento contnuo e rpido da qualidade, dos custos, do tempo de produo, do servio ao cliente, sendo tudo isso feito em harmonia, ou seja, com todos esses indicadores convergindo para a melhoria. (FAPS, 2008) Um dos maiores difusores do modelo WCM, Professor Hajime Yamashina, apresentou um comparativo utilizado para definir o objetivo do modelo. De acordo com o Yamashina (2008), a produo pode ser comparada a um iceberg, no qual os produtos inovadores so a parte visvel desse iceberg e, por baixo da gua, em sua base, est a estrutura que sustenta tais inovaes, que composta por pesquisa, tecnologia, disseminao do conhecimento no piso de fbrica. Ainda, de acordo com Yamashina (2008), se a base de sustentao no for bem estruturada, produtos inovadores no existiro e nem sero criados de forma rpida e eficiente. O ano de 1980 pode ser considerado como o mais importante para o modelo. Nesse ano, algumas empresas americanas iniciaram sua aplicao, como foi o caso da General Eletric, que iniciou a aplicao de dois projetos do JIT. Alm desta, no mesmo ano, tambm iniciaram projetos do JIT as empresas americanas Kawasaki e Toyota Truck. Ainda, nos Estados Unidos, no mesmo ano de 1980, a Nashua Corporation e IBM iniciaram a aplicao dos objetivos especficos da qualidade. Referente aos princpios do modelo WCM, o primeiro conjunto de instrumento, o JIT permite que os lotes de produo sejam reduzidos em somente uma unidade, o que tornou possvel a filosofia de produo da rotao entre os modelos, ou seja, em uma mesma hora possvel fabricar modelos diversos, de acordo com a demanda dos clientes. O segundo conjunto de instrumentos aplicado pelas empresas, o QC, prega, como base, a manufatura de produtos de alta qualidade imediatamente na primeira produo, ou seja, sem retrabalhos. J o terceiro conjunto de instrumentos est embasado no TPM, no qual a conduo da manuteno deve ser altamente performativo, de modo a resultar em baixa incidncia de quebras nos equipamentos, o que permite a produo contnua e o atendimento dos programas de produo. Alm desses princpios mencionados, temos ainda outros cinco: - modificao da cultura de trabalho dos operadores: esse princpio est pautado na ideia de que a propulso para o desenvolvimento de uma empresa de Classe Mundial est na capacidade de desenvolver a participao dos colaboradores. O envolvimento deve ser profundo, tornando os operadores no

32 meros conhecedores da metodologia, mas sim participantes efetivos atravs de uma srie de tarefas que devem ser desenvolvidas diretamente por eles, como a execuo de manutenes preventivas, coleta de dados de perdas, alm da direta participao no problem solving, desde a identificao at a tratativa dos problemas identificados; - tornar os dados pblicos visveis: gesto vista um dos mtodos utilizados para o envolvimento de toda organizao, j que, segundo o modelo WCM, as informaes importantes, estando em gesto vista, permitem a difuso da informao e podem ainda ser utilizadas para formao; - os business partners, os fornecedores: para uma empresa ser World Class, os fornecedores devem ser aliados e nunca adversrios, o que significa a criao de uma relao como se fosse um lao de famlia, tamanha deve ser a aproximao. E o principal objetivo dessa aproximao deve ser fazer a qualidade dos produtos fornecidos aumentar e o preo cair, sendo que, para isso, quanto mais reduzida for a cadeia de fornecedores, mais fcil ser estreitar os laos; - a formao: a formao de todos os colaboradores da empresa deve ser um ponto chave, j que o WCM necessita de que todos sejam formadores de opinio e, consequentemente, envolvidos com o programa de melhoria contnua; - o management compartilhado: o WCM sugere que cada pessoa colabore com a gesto da empresa e para que cada funcionrio seja envolvido para a rpida e contnua mudana. O WCM deve ser considerado como uma mudana cultural definitiva, ou seja, um estilo de vida para todos. O WCM traz outra inovao, que o foco nos custos de produo atravs da metodologia do desdobramento de custos. Esse mtodo foi originalmente aplicado nas empresas do Japo que enfrentaram a crise dos anos 1990. A nova lgica foi criada por um grupo de estudos que se formou com as empresas que j haviam utilizado os mtodos e tcnicas do TPS e em colaborao com as universidades locais. Essa lgica criada permite fazer a ligao dos melhoramentos contnuos ligados qualidade, tempo e servio, aos benefcios econmicos que a empresa pode atingir. Ou seja, a ideia relacionar tais benefcios aos ganhos financeiros da empresa, conforme pode ser verificado no esquema demonstrado pela FIG. 1:

33 FIGURA 1: A lgica do World Class Manufacturing

FONTE: FAPS, 2008

O fundamento principal dessa metodologia de desdobramento de custos est na identificao sistemtica das perdas e desperdcios e sua transformao em custos. Aps o entendimento dessas perdas, feita a priorizao das mesmas e o melhor mtodo tcnico para eliminao definido atravs dos demais pilares tcnicos, que sero posteriormente explicados e, por fim, todos esses trabalhos so traduzidos como benefcio econmico para a empresa. O WCM introduziu tambm, de forma sistemtica e rigorosa, dez pilares tcnicos, sendo um desses o desdobramento de custos, e esses pilares, atuando conjuntamente, conseguiro atingir os resultados esperados pelo WCM. Alm desses pilares tcnicos, unem-se a eles tambm os dez pilares gerenciais que serviro de base para a avaliao da empresa no que tange implementao do WCM. Sobre os dez pilares tcnicos, temos, no QUADRO 2, as principais atribuies de cada um deles9.

Maior detalhamento sobre os dez pilares tcnicos pode ser encontrado no anexo I.

34 QUADRO 2 Principais objetivos dos pilares tcnicos do modelo WCM

Pilar Objetivo Principal

Segurana Desdobramento de custos Melhoria focada Atividades autnomas Manuteno Profissional Qualidade Logstica Gesto preventiva de equipamentos Desenvolvimento de pessoas Meio ambiente

Melhorar o ambiente de trabalho e eliminar as condies de acidentes. Identificar as perdas e desperdcios do processo produtivo e verificar os resultados obtidos no combate dos mesmos. Atacar as perdas mais relevantes do sistema produtivo, aplicar tcnicas, instrumentos e mtodos especficos para solucionar problemas de dificuldade crescente em relao complexidade das causas. Melhorar o clima e as condies de trabalho e tambm dos maquinrios, eliminando perdas e aumentando a produtividade. Reduzir avarias dos equipamentos, otimizar a manuteno e aumentar a eficincias das mquinas. Assegurar produtos que garantem a mxima satisfao dos clientes. Produzir um fluxo eficiente, alinhar as variveis envolvidas no processo e a reduo do estoque. Ter equipamentos confiveis, de fcil manuteno, diminuir o custo de vida dos equipamentos. Capacitar as pessoas para atuao dentro da metodologia de forma a assegurar o sucesso da mesma. Usar corretamente os recursos naturais e materiais disponveis.
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Atravs da aplicao desses pilares tcnicos pode ser feita a avaliao da implantao do modelo WCM atravs de auditorias de verificao de implantao dos passos de cada pilar. Porm, alm desses 10 pilares tcnicos, foram tambm criados, pela Associao WCM, 10 pilares gerenciais que auxiliam na avaliao da implementao do modelo nos diversos estabelecimentos. So eles: 11.

Compromisso da direo; 12. Desenvolvimento do sistema de objetivos; 13. Mapa do caminho em direo ao WCM; 14. Alocao de pessoas qualificadas na rea ou mquina-modelo; 15. Compromisso da organizao; 16. Competncias da organizao em direo a melhoramentos; 17. Tempo e budget; 18. Nvel de detalhe; 19. Nvel de expanso; 20. Motivao dos operadores. O propsito desses princpios de gesto colocar em ao os

comportamentos e responsabilidades para aplicao das tcnicas e mtodos de gesto dos objetivos, planos e projetos, para gerenciar, atravs do acmulo e difuso, o novo conhecimento criado para soluo dos problemas, fazendo com que a organizao assuma os traos do melhoramento contnuo com particular ateno ao detalhe. (FAPS, 2008, p. 32)

35 A avaliao do nvel de implementao do modelo WCM feita atravs de auditorias realizadas por auditores capacitados na metodologia e que avaliam a implantao de cada um dos sete passos cada pilar tcnico e, alm disso, com base nesses pilares, feita a avaliao dos pilares gerenciais. A determinao do nvel alcanado feita atravs de um sistema de pontuao. Cada pilar tcnico e gerencial avaliado de 0 a 5, totalizando 100 pontos. Aps essa verificao da pontuao alcanada pelo estabelecimento, o

reconhecimento feito atravs de uma atribuio especfica, sendo que o estabelecimento ser nvel bronze, se alcanar uma pontuao maior ou igual a 50 pontos; prata, se alcanar uma pontuao maior ou igual a 60 pontos; ouro, caso alcance uma pontuao maior ou igual a 75 pontos e o estabelecimento pode ser considerado WCM, caso alcance uma pontuao maior ou igual a 80 pontos. O trabalho ser focado em um estudo de caso, referente aplicao do WCM em uma empresa do setor automobilstico, avaliando os resultados de sua aplicao do ponto de vista gerencial. Para tanto, ser feito um tpico sobre a indstria automobilstica no Brasil.

36 4. IMPLANTAO DO WORLD CLASS MANUFACTURING EMPRESA DO SETOR AUTOMOBILSTICO 4.1. Histrico do setor automobilstico no Brasil EM UMA

Apesar da grande representao do setor automobilstico no Brasil, segundo dados da ANFAVEA, em 2010, esse setor correspondeu a 19,5% de participao do PIB industrial (Anurio ANFAVEA 2011, p. 40). Os estudos referentes implantao desse setor so bastante escassos. O primeiro carro aberto e com rodas de borracha apareceu em 1893 na cidade de So Paulo, conforme descrito por Sagimotto, citado por Consoni et al, 2005 em sua publicao no Jornal Unicamp. Ainda, segundo esse mesmo jornal, em 1987, um veculo como este de So Paulo j circulava tambm nas ruas do Rio de Janeiro. A primeira indstria a se instalar no pas foi a Ford, no ano de 1919, produzindo inicialmente o modelo T. Em 1925, foi a vez da General Motors instalar sua unidade no Brasil, sendo que, no final desse mesmo ano, a empresa contabilizou 5.597 unidades vendidas, o que levou ao aumento da produo diria. (CONSONI et al, 2006, p. 2) Aps a Segunda Guerra Mundial, o Brasil j tinha uma frota envelhecida e as indstrias de autopeas iniciaram seus trabalhos para suprir o mercado de reposio de peas. De 1945 a 1952, a inflao contribuiu para que os produtos importados fossem mais interessantes e o Brasil tornou-se um grande importador de veculos. Nesse perodo, o pas gastou mais em automveis do que em petrleo e trigo, por exemplo. Para alavancar a indstria automobilstica no pas, Getlio Vargas viu-se obrigado a tomar as primeiras contramedidas e proibiu a importao de veculos montados no ano de 1953. Com esse impulso, saram do papel, nesse mesmo ano, as fbricas da Volkswagen e Mercedes-Benz, ambas em So Paulo. (SILVA, 2007, p. 2, p.54) Entretanto o forte impulso para o setor foi dado pelo presidente Juscelino Kubistchek quando, logo no inicio de seu mandato, adotou normas que incentivavam as empresas a intensificarem o nvel de nacionalizao em troca de taxas de cmbio

37 favorveis importao de componentes, deixando assim as indstrias nacionais em uma situao vantajosa, j que o custo de produo seria reduzido. (MANTELLATTO, 2006) No seu primeiro ano de governo, Juscelino Kubitschek inaugurou a primeira fbrica de caminhes com motor nacional da Mercedes Benz em So Bernardo do Campo e tambm a Volkswagen. Viriam ainda a alem DKW, a francesa Simca e a americana Willys. Em 1964, dados da ANFAVEA (2012) mostraram que o pas ocupou o nono lugar da produo mundial de veculos, com 183.707 unidades. Na dcada de 90, o governo de Fernando Collor afetou profundamente o mercado automobilstico atravs da abertura da economia brasileira. O intuito desta medida era modernizar a indstria, porm no se tratou de mecanismos protecionistas para as firmas brasileiras que, at o momento, encontravam-se completamente despreparadas para tal concorrncia, j que, desde que as importaes foram proibidas, os desenvolvimentos dos modelos foram locais e a indstria ficou defasada tecnologicamente. Botelho (citado por Silva, 2007) acrescentou que a qualidade dos produtos e preos no era um fator de preocupao da indstria automobilstica at a abertura do mercado, alm tambm de no ser uma preocupao, a baixa automao da produo. A partir desse fenmeno da abertura de mercado feito por Collor, as empresas do setor comearam a se reestruturar ou modernizar, porm de forma defensiva e conservadora. Uma das solues foi a criao de carros populares que apresentavam baixo custo, mas que, tecnologicamente falando, ainda deixavam muito a desejar. Em 2005, a nova aposta passou a ser nos carros bicombustvel. De acordo com Silva (2007), o aumento da concorrncia levou completa reestruturao da indstria automobilstica, j que as indstrias estrangeiras ofereciam produtos com melhor qualidade e preos competitivos. A indstria brasileira teve que avanar de forma rpida para sanar a deficincia tecnolgica e colocar-se no preo da disputa com as empresas estrangeiras. A partir dessa reestruturao, a indstria reavaliou sua estratgia e passou a priorizar a relao com o consumidor, alm da adoo de novos modelos de gesto, automatizao dos processos, investimento em mo-de-obra qualificada, dentre outras medidas.

38 A produo da indstria automobilstica, considerando automveis, caminhes, nibus, caminhonetas e utilitrios somam, de 1954 a 2010, mais de 57 milhes de unidades, segundo dados da ANFAVEA conforme descrito na TAB. 1. TABELA 1: Produo de autoveculos montados 1957/2010

FONTE: ANURIO DA INDSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA ANFAVEA , 2011

At meados de 90, o segmento de automveis contava com quatro fbricas, General Motors, Volkswagen, Ford, Chevrolet e Fiat. A partir de ento, surgiram

39 outras montadoras que tiveram sua entrada motivada por fatores diversos, como a abertura de mercado, previso de crescimento da economia brasileira e, ainda, incentivos governamentais oferecidos ao setor e, dentre essas empresas que entraram no mercado, podem-se destacar outras montadoras: Renault, PSA Peugeot, Citron, Toyota, Hyundai, Nissan, Honda e Daimler Chrysler, sendo que, no ano de 2011, essa ltima foi comprada pela Fiat. (CONSONI et al, 2005). Desde a abertura de mercado incentivada pelo governo Collor, a entrada dos importados vem crescendo e tornando-se uma ameaa para as montadoras nacionais. Dados da TAB. 2 mostram que as importaes subiram 33%, comparando os anos de 2010 com 2011, enquanto que a produo nacional teve um aumento apenas de 0,7%, comparando o mesmo perodo. TABELA 2: Dados da indstria automotiva brasileira - Autoveculos
Discriminao 2010 2011 Var.(%) 2011/10

Produo (Montados + CKD)- unidades

3.381.728

3.406.150

0,7

Exportao (SDP/Secex) unidades

539.409

563.105

4,4

Exportao / Produo - (%)

16,0

16,5

3,6

Exportao (SDP/Secex) - US$ Mil

6.909.596

7.656.831

10,8

Mercado Interno (Licenciamento) - unidades

3.515.064

3.633.248

3,4

Importao (SDP/Secex) Unidades

709.487

948.170

33,6

Importao / Mercado Interno - (%)

20,2

26,1

29,3

Importao (SDP/Secex) - US$ Mil

10.869.490

14.709.431

35,3

FONTE: Adaptado de MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRCIO EXTERIOR, 2012.

Estes so dados importantes para a indstria automobilstica, pois demonstram que, as importaes apresentaram um aumento, exigindo uma rpida adaptao das empresas para se manterem no mercado sem perder posio.

40 Silva (2007) destacou que

A busca constante por novos mercados e novos produtos transformou o que era uma indstria atrasada e isolada do mundo em referencial tecnolgico [...] A capacitao tecnolgica tamanha que o Brasil passou a ser reconhecido como um pas importante, diversos projetos contando com a colaborao de projetistas e engenheiros brasileiros, muitos automveis sendo projetados em conjunto com o Brasil e depois exportados para a Europa e Mercosul. (SILVA, 2007, p. 58)

O aumento da concorrncia no setor automotivo est levando as empresas a reestruturarem seus sistemas, tornando-os mais geis, flexveis e seguros. Dessa forma, a competitividade das montadoras passou a depender fortemente da capacidade de liderar com agilidade e eficincia. (SENHORAS; DIAS, 2005)

4.2. Anlise do ponto de vista gerencial da implementao do modelo WCM em uma montadora de automveis A empresa, objeto do estudo de caso, atua na fabricao de motores e transmisses. Durante o perodo de 2005 at meados de 2011 era uma empresa independente. Atualmente esta empresa foi reintegrada uma montadora, assim como era antes de 2005 e tornou-se um departamento chamado mecnica, local este que ser o objeto do estudo de caso. O quadro de funcionrios desse departamento conta com aproximadamente 2.700 colaboradores. A metodologia do World Class Manufacturing comeou a ser implementada no segundo semestre do ano de 2007 e foi adotada em todas as unidades da montadora no mundo. At a implementao do WCM, no havia um sistema nico de gesto que permitisse a comparao entre as diversas plantas do grupo. O foco da metodologia est na aplicao da mesma na rea de manufatura, ou seja, no processo produtivo. Ligados a esse processo de manufatura, o departamento possui aproximadamente 2.250 empregados. Atuando de forma direta na metodologia, existem aproximadamente vinte pessoas e, de forma indireta, esto envolvidos com a metodologia todos os colaboradores da rea produtiva, cada um aplicando os conceitos dentro da sua rotina, conforme proposto pela mesma. Para analisar os pontos fortes e fracos sobre a implantao do WCM, foi aplicado um questionrio entre as pessoas diretamente envolvidas com o programa.

41 A pesquisa restringiu-se a aplicao do questionrio devido a proibio por parte da empresa de se utilizar uma base de dados quantitativa embasada nos resultados da empresa. No foi permitido a divulgao de nenhum indicador real, apenas foi permitido a avaliao do desempenho percentual de alguns indicadores que sero citados no desenvolvimento deste tpico. O objetivo do questionrio foi analisar como os responsveis pela implementao da metodologia avaliam a mesma, destacando se esta metodologia tem se mostrado uma ferramenta de gesto eficaz para melhoria das atividades e, tambm, se a mesma est auxiliando a empresa a se tornar mais competitiva frente a esse mercado que vem demonstrando cada vez maior concorrncia. No total, foram aplicados onze questionrios. Nesse questionrio foram feitas perguntas sobre a forma como a metodologia est sendo implementada, os pontos de melhoria que a mesma trouxe para o processo e tambm as desvantagens. Alm disso, foi ainda perguntado, no questionrio, sobre a forma de aprendizado da metodologia e como a mesma auxilia na execuo das atividades. Por fim, o ponto mais importante, foi perguntada a opinio das pessoas quanto ferramenta, como forma de melhoria da sustentabilidade da empresa. O objetivo principal dessas perguntas foi avaliar se a metodologia WCM est cumprindo seu propsito principal de ser um modelo de gesto inovador, atravs da mudana da cultura e da atitude mental das pessoas, buscando o melhoramento contnuo e rpido da qualidade, dos custos, do tempo de produo, do servio ao cliente. Das pessoas entrevistadas, sete esto trabalhando na implantao da metodologia h mais de quatro anos, sendo que, destas, cinco esto desde que a metodologia comeou a ser implementada, no segundo semestre de 2007, o que demonstra que a maior parte das pessoas que contriburam com a pesquisa possuem um tempo significativo de vivncia com a implantao do WCM. Para a pergunta referente contribuio do WCM para a melhoria dos processos e da empresa de modo geral, 100% das pessoas entrevistadas afirmaram que a metodologia trouxe ganhos para a empresa. Foram citados pontos positivos de mudana, como processo mais enxuto, melhoria do aspecto visual do setor produtivo, reduo dos riscos de acidente. Sobretudo as pessoas citaram que o mapeamento das perdas e desperdcios permite a execuo de trabalhos mais focados no resultado, o que traz maiores ganhos produtivos e financeiros para a

42 empresa. Alm disso, foi tambm citada a melhoria nos indicadores de produtividade, segurana, qualidade e custos. Foi ainda mencionado que a metodologia torna a empresa mais preparada para um mercado competitivo, como o caso do mercado automobilstico. Outro ponto relatado pelos entrevistados, no que tange s melhorias, que o WCM est possibilitando a difuso de uma linguagem comum e de fcil entendimento para as pessoas atravs de indicadores de performance e atividade, tornando mais simples os processos de troca de informao e gesto. Sobre esse aspecto, foi tambm relatado que a metodologia permitiu uma nova forma de trabalho em equipe com foco nos resultados e na competitividade da organizao, uma vez que os indicadores permitem a comparao de processos entre diversas empresas do mundo, o que torna possvel a aplicao de melhores prticas para a execuo das atividades. Foi ainda mencionado que o WCM melhora o envolvimento e o

comprometimento das pessoas com o resultado atravs da divulgao dos objetivos de forma transversal, tonando claro para cada colaborador qual o papel que o mesmo desempenha e quais suas contribuies para o alcance das metas definidas. Outra pergunta feita na entrevista est relacionada implementao da metodologia, se as pessoas encontraram barreiras e, em caso positivo, como estas influenciavam nas atividades. O principal problema relatado pelos entrevistados foi referente resistncia s mudanas, por se tratar de um novo mtodo, que, por sua vez, exigiu quebra de paradigmas, por se tratar de um modelo que busca uma mudana cultural quanto maneira de enxergar e abordar os problemas, j que a metodologia tem origem oriental. Mas foram tambm citadas outras dificuldades: - definio de metas claras e robustas para o alcance dos objetivos; - mudana da cultura da empresa de fazer produo a qualquer custo; - tempos definidos para a implantao das atividades e, at mesmo, para a metodologia de um modo geral, muitas vezes no condizente com a realidade o que acaba por desmotivar as pessoas envolvidas; - desenvolvimento do conhecimento interno sobre a metodologia, j que os materiais tericos disponveis so escassos e nem sempre condizem com a realidade fabril;

43 - concentrao de atividades, sobrecarregando as pessoas diretamente envolvidas com os pilares ou com projetos especficos; - dificuldade para fazer a convergncia das atividades de rotina realizadas no processo produtivo para a metodologia WCM, de modo a evitar que as mesmas sejam feitas em duplicidade; - necessidade de investimentos financeiros para execuo dos projetos de melhoria; - difuso do mtodo de maneira equalizada para todas as pessoas do processo produtivo (cho de fbrica). Aps serem relacionadas as dificuldades para implementao do modelo do WCM, foi questionado aos entrevistados quais eram as desvantagens com a implantao da metodologia, seja para a empresa quanto para as pessoas. Sobre esse aspecto, foram acrescentadas ainda outras dificuldades para a implantao, como o excesso de reunies para acompanhamento das atividades; o excesso de informaes solicitadas; a falta de integrao da metodologia com os demais setores que no sejam a produo. Outro fator que dificulta a implementao da metodologia a forma de aprendizado da mesma. Foi perguntado no questionrio sobre o mtodo de aprendizado utilizado para o entendimento da metodologia e os pontos de melhoria para esse processo. Nessa pergunta, 100% das pessoas entrevistadas declararam que o aprendizado da metodologia foi adquirido atravs de estudo individual ou realizao de grupos de estudo para entendimento do material disponibilizado sobre o WCM. Alguns entrevistados aprenderam e esto aprendendo sobre a metodologia atravs da criao de grupos de estudos focados em temas variados e tambm atravs da realizao de benchmark em outras empresas pertencentes ao grupo em diversos lugares do mundo, como na Itlia, Frana e Polnia. Alm disso, foi tambm citado o aprendizado atravs da participao em auditorias de verificao dos pilares, uma vez que, nesse contexto, possvel verificar os pontos a serem melhorados e, dentro do que foi feito nos projetos, quais foram os pontos errneos. Por fim uma ltima forma de aprendizado citado foi o desenvolvimento de materiais didticos internos para difuso da metodologia entre os operadores. Quanto s melhorias, os entrevistados declararam que um facilitador para o processo de aprendizagem seria a criao de materiais tericos internos com uma linguagem de fcil entendimento para que o conhecimento seja expandido para

44 todos os setores. Foi ainda citado que uma boa forma de expandir o aprendizado a utilizao do mtodo cumbuca10. Por fim, a ltima pergunta feita para os entrevistados foi referente opinio dos mesmos, se eles achavam que a metodologia contribua de forma positiva para a sustentabilidade da empresa. Os entrevistados, de um modo geral, relataram que sim, o WCM contribui de forma positiva para a sustentabilidade da empresa. Foi citado que o WCM prope um modelo simples e eficaz de produo, visando sempre melhoria da segurana, eliminao de perdas e desperdcios, com foco no aumento da produtividade, reduo de custos e melhoria da qualidade. Outro ponto levantado que colabora para a sustentabilidade da empresa e que foi relatado que o WCM prope uma mudana cultural que busca, atravs da mudana de comportamento das pessoas, o alcance dos objetivos. Ainda, sobre a sustentabilidade da empresa, em uma das entrevistas, foi relatado que a prpria filosofia do WCM encontrar as perdas e propor solues para as mesmas, sendo que isso deve ser feito atravs de uma anlise bem aprofundada das causas do problema para que a soluo seja perene. O prprio WCM oferece todas as ferramentas necessrias para tal. Esse processo permite empresa uma evoluo com uma metodologia robusta que traz ferramentas eficazes para a melhoria da competitividade e, consequentemente, o aumento do lucro. Analisando os resultados dos indicadores de performance obtidos aps a implementao do WCM, pode-se verificar que, de um modo geral, houve uma melhoria. No indicador actual hours, que um indicador que mede a quantidade de horas de mo-de-obra necessria para se fazer uma unidade de produto acabado, houve uma reduo mdia de 31%, o que demonstra um aumento de produtividade. Avaliando dois indicadores especficos de segurana, houve uma melhoria mdia de 57%. Pode-se ainda citar outros dois indicadores ligados qualidade, sendo que nestes houve uma melhoria de 4%. No que tange aos resultados financeiros, foi obtido com o WCM, em 2011, uma reduo de aproximadamente 9% nos custos de produo.
10

O mtodo cumbuca foi citado por Vicente Falconi em seu livro O verdadeiro poder. Nesse mtodo, devem ser formados grupos de 4 a 6 integrantes que devem se reunir semanalmente. Todos devem primeiramente ler um determinado tema ou captulo definido previamente. Ao chegar ao encontro, faz-se o sorteio em uma cumbuca com o nome de todos os participantes e o sorteado faz uma apresentao sobre a leitura feita. A vantagem que, como todos integrantes fizeram a leitura previamente, a discusso torna-se mais produtiva.

45 5. CONSIDERAES FINAIS

O objetivo proposto para este trabalho foi verificar, com base no ponto de vista gerencial, se um modelo especfico de gesto que est sendo implementado em uma empresa do setor automobilstico, o World Class Manufacturing, um modelo inovador e se o mesmo mostrou ser eficiente para tornar a empresa mais competitiva frente ao mercado de concorrncia cada vez mais crescente. No captulo 2, retomou-se s bases tericas sobre os temas abordados, no qual pde ser analisado quais as principais caractersticas de processos inovadores e tambm as principais definies de estratgias competitivas. O objetivo foi no chegar exausto dos temas, j que os mesmos so amplos, mas sim retomar os principais pontos tericos que puderam auxiliar o entendimento do trabalho. No terceiro captulo, foi feita uma explanao sobre o modelo WCM, enfatizando que o principal objetivo desse modelo fazer uma mudana da cultura e da atitude mental das pessoas, buscando sempre o melhoramento contnuo e rpido dos indicadores de custos, qualidade e produtividade, o que para o setor automobilstico significa uma das formas de aumentar a competitividade. Avaliando a metodologia do WCM e a base terica sobre inovao, no pode-se concluir que de fato esta uma ferramenta inovadora. A base do WCM est na implantao de um modelo diferenciado de gesto, mas que tem suas razes em modelos que j eram anteriormente aplicados, como o JIT e o TPS. No quarto captulo, foi feito um breve relato histrico do Brasil que nos permitiu concluir que a concorrncia no mercado automobilstico est cada vez mais acirrada, cenrio este que foi motivado principalmente pela abertura comercial feita por Collor na dcada de 90. Esse fenmeno foi exemplificado pelo aumento da entrada de veculos importados no pas, que, conforme relatado, chegou marca de 33% de incremento, comparando o ano de 2010 com 2011, enquanto que o aumento da produo nacional de veculos ficou na casa de apenas 0,7%, comparando ao mesmo perodo. Alm disso, dados da Fundao Vanzolini demonstrou que atualmente as montadoras nacionais respondem por 80% da participao, entretanto, at 2015, essa participao cair 17%.

46 Esse cenrio mostrou que, cada vez mais, torna-se necessrio para as empresas buscarem novas formas de melhorarem a competitividade e consequentemente a sustentabilidade. Sobre esse aspecto, avaliando o modelo analisado no estudo de caso, o World Class Manufacturing, no pde ser comprovado que o mesmo est garantindo o aumento da competitividade da empresa, dado que no houveram fatores que comprovassem tal proposio. Sobre os resultados obtidos com a realizao da pesquisa, os mesmos se restringiram apenas aos gestores responsveis pela aplicao do mtodo. Apesar destas pessoas entrevistadas terem afirmado que a metodologia trouxe para a empresa analisada uma melhoria significativa dos processos, alm tambm de ganhos com os indicadores de qualidade, produtividade e custos, no foi possvel comprovar que tais resultados foram obtidos apenas em funo da aplicao do modelo WCM. Alm disso, conforme descrito por Romer (1990) o capital humano o responsvel pelo progresso tcnico e consequentemente pelas inovaes. Sobre este aspecto, a empresa analisada ainda tem um modelo deficiente de gesto, j que o WCM requer uma mudana na base, mas que por sua vez ainda no foi completamente atingida pela metodologia. Necessita-se uma expanso maior do conhecimento para alm dos gestores responsveis pela implantao. Um dos gestores afirmou na entrevista que o modelo WCM apresenta uma caracterstica de sustentabilidade, que ele traz consigo ferramentas robustas para anlise de perdas, desperdcios e tambm das solues para combat-las, reduzindo assim os custos e aumentando, consequentemente, o lucro da empresa e a competitividade, porm tal afirmao no pode ser comprovada devido restrio ao uso dos resultados obtidos pela empresa desde o incio da implantao do modelo. Por outro lado, foram muitas as dificuldades elencadas pelos entrevistados para a implantao da metodologia. Sobre esse aspecto, concluiu-se que a empresa precisa investir mais na criao de materiais didticos internos, j que a teoria do modelo algo ainda pouco disponvel no mercado. Alm disso, foi concludo que a empresa precisa melhorar a forma de envolvimento das pessoas, dado que a resistncia s mudanas tem sido um fator dificultador.

47 Outro ponto a ser verificado pela empresa que, de uma forma geral, os entrevistados relataram que outro ponto de dificuldade para a implementao da metodologia o acmulo de atividades para as pessoas que esto diretamente envolvidas. Uma sugesto que pode aqui ser feita para a empresa a melhor estruturao da equipe diretamente envolvida na implementao da metodologia, verificando a diviso das atividades e at mesmo formas de dividir as funes. Fica tambm registrado, neste trabalho, que sobre o tema World Class Manufacturing, apesar de ser uma metodologia que est sendo mundialmente difundida e utilizada nas empresas dos mais diversos setores, a escassez de materiais didticos um fator que prejudica a implementao da metodologia. Este pode inclusive ser um nicho de mercado a ser explorado pelas pessoas das diversas empresas brasileiras que esto trabalhando com essa metodologia. Deve ainda ser destacado que a metodologia est em fase de implantao na empresa, objeto do estudo de caso, e que os resultados podem se alterar ao longo dessa trajetria de implementao at o alcance da certificao mxima do WCM.

48 REFERNCIAS AGNCIA BRASIL. Montadoras brasileiras devem perder 17% da participao no mercado interno at 2025. Disponvel em: <http://www.brasil.gov.br/noticias/arquivos/2011/07/12/montadoras-brasileirasdevem-perder-17-da-participacao-no-mercado-interno-ate-2025/print>. Acesso em 03 jan. 2012. ALDAY, Hernan E. Contretas. Estratgias Empresariais. Empresarial. Porto Alegre, 2002. P.12. Disponvel www.fae.edu/publicacoes> Acesso em 08 jun. 2011. Coleo Gesto em < http://

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54 ANEXOS ANEXO A DETALHAMENTO TERICO SOBRE OS PILARES TCNICOS E GERENCIAIS DO MODELO WCM PILARES TCNICOS

Agora sero apresentados os dez pilares tcnicos e as principais caractersticas de cada um deles, com base no FAPS FAPS (2008):

1 ) Segurana

O objetivo desse pilar eliminar as condies inseguras e o melhoramento constante do ambiente de trabalho. A ideia que a segurana seja cultura na empresa e que as pessoas no cometam atos inseguros. A avaliao dos riscos deve ser feita em todas as reas da empresa e 100% das pessoas devem estar envolvidas. O acompanhamento do pilar feito atravs de indicadores de segurana, como exemplo, acidentes com e sem perda de tempo, levantamento de atos e condies inseguros, afastamento dos colaboradores e suas causas. A

implementao do pilar feita com base em sete passos que passam pela anlise dos acidentes; contramedidas; definio dos padres iniciais de segurana; inspeo geral; treinamento das pessoas para que elas cuidem da sua segurana; inspeo autnoma; contramedidas preditivas em relao a problemas de segurana; padres autnomos de segurana; sistema de segurana plenamente implantado.

2) Desdobramento de custos

Conforme descrito anteriormente, esse pilar foi uma grande novidade introduzida pelo WCM. A inovao nesse mtodo fazer atravs das anlises de perdas e desperdcios a priorizao das reas a serem melhoradas, atravs da aplicao dos mtodos estabelecidos pelos demais pilares tcnicos, sendo que os resultados obtidos devem ser monitorados atravs de KPI. Dessa forma, tem-se uma ferramenta robusta que pode auxiliar na construo de um oramento assertivo. A atividade desse pilar deve ser realizada de forma cooperativa entre o departamento financeiro e a produo.

55 O acompanhamento do pilar deve ser feito com base na execuo de matrizes que faro a ligao lgica entre as perdas identificadas, a priorizao e a eliminao das mesmas. A FIG. 2 mostra o percurso lgico para o pilar: Figura 2: Desdobramento de custos: percurso lgico

FONTE: FAPS, 2008

O desdobramento de custos permite empresa alcanar vantagens na reduo de perdas e, consequentemente, um aumento da competitividade e, alm disso, permite tambm fazer a ligao das performances da operao, como nmeros de defeitos, dessaturao, tempo das paradas, eficincia, entre outras, com as performances econmicas, valorizadas em termos de custos. No desdobramento de custos, podem ser consideradas 18 grandes perdas que podem estar ligadas aos equipamentos, s pessoas e aos materiais/energia. Essas perdas so: quebra do equipamento; ajustes; troca de tipo; start up; microparadas; falta de aperto; defeito/ reparao; perdas devido espera de instruo; absentesmo; greve; treinamento e formao; perdas devido a atividades que no agregam valor (NVAA); dessaturao; falta de automao; retrabalhos; falta de controle automtico; medio e execuo; erros humanos. A lgica do percurso para implementao do desdobramento de custos est na execuo dos sete passos do pilar, que inicia com a identificao total dos custos e definio dos objetivos de reduo; identificao e avaliao qualitativa das perdas e desperdcios; separao das perdas causais e resultantes; transformao das perdas e desperdcios em custos; identificao dos mtodos para recuperao das perdas; estimao dos custos para melhoramento e a avaliao do benefcio

56 esperado com o combate da perda/desperdcio; estabelecimento e implementao do plano de melhoria e acompanhamento dos resultados. Com base nesse ltimo passo, tem-se o direcionamento do oramento para o ano seguinte.

3) Melhoria Focada

O objetivo desse pilar fazer o combate das perdas e desperdcios identificados no desdobramento de custos focado na soluo de temas especficos e que tenham impacto significativo em termos de benefcio. A base do pilar a aplicao de tcnicas, instrumentos e mtodos para resoluo dos problemas. Alm disso, atravs da criao de reas modelos, o pilar melhoria focada acaba tambm por difundir o conhecimento dos mtodos para resoluo de problemas. Assim como nos demais pilares, a melhoria focada tambm tem sua implementao baseada em sete passos, comeando pela definio da rea modelo, processos gargalos ou grandes perdas; estratificao das 18 grandes perdas; escolha do tema e preparao do plano de difuso; definio do time de projeto; atividades de projetos com a aplicao de modelos corretos para soluo dos problemas; anlise de custo/benefcio; verificao dos resultados e expanso horizontal.

4) Atividades Autnoma

Esse pilar subdividido em outros dois, sendo que um tem como foco as estruturas e mquinas (Manuteno Autnoma) e o outro, o trabalho (Organizao do posto de trabalho).

Manuteno autnoma: O objetivo desse pilar fazer trabalhos preventivos no que tange s paradas de mquinas causadas devido falta de condio de base dos equipamentos. baseado em atividades que devem ser executadas de forma autnoma pelos operadores, como a limpeza, lubrificao e reaperto. Com essa atividade, o objetivo final do pilar estabilizar as condies de base dos equipamentos e prolongar seu ciclo de vida. A priorizao dos equipamentos a serem trabalhos nesse pilar tambm

57 feita pelo desdobramento de custos que ir apontar quais so as mquinas mais crticas. A implementao passa pelos sete passos, sendo eles: a limpeza inicial; a identificao das fontes de sujeira e a adoo de medidas contraceptivas; a realizao dos padres iniciais do equipamento; a inspeo geral e a aplicao do padro; a inspeo autnoma e o melhoramento do padro; a formao do sistema de manuteno autnoma; o autogerenciamento do sistema de manuteno autnoma. Os projetos realizados tero tambm seus benefcios financeiros calculados e impactaro diretamente nos resultados da empresa.

Organizao do Posto de trabalho: O objetivo do pilar organizao do posto de trabalho criar, a partir de um conjunto de mtodos, tcnicas e critrios um local de trabalho ideal para que se tenha qualidade mxima, segurana e mximo valor. So avaliadas a limpeza e a organizao do posto de trabalho, as condies ergonmicas, o posicionamento adequado dos materiais. Os sete passos desse pilar passam por limpeza inicial; reorganizao do processo; realizao dos padres iniciais; treinamentos sobre as caractersticas do produto, controle das ferramentas, instrumentos, aparelhos de medio e a prova de erro para que se garanta a qualidade mxima; fornecimento dos materiais em JIT e balanceamento do ritmo da linha; melhoramento dos padres iniciais; implementao da sequencia de trabalho padronizado para eliminar problemas, devido variabilidade da qualidade.

5) Manuteno profissional

O objetivo do pilar de manuteno profissional a construo de um sistema manutentivo que seja capaz de reduzir a zero as quebras de equipamentos, aumentar a vida til das mquinas atravs de prticas de manuteno corretiva e preventiva, maximizar a confiabilidade dos equipamentos a custos econmicos, minimizar as perdas de segurana e qualidade, reduzir as atividades de manuteno no-planejadas . A priorizao de trabalho para esse pilar tambm feita com base no desdobramento de custos.

58 Os passos desse pilar so: eliminao e preveno da degradao acelerada; anlise das quebras; definio dos padres de manuteno; contramedidas em pontos frgeis dos equipamentos e aumento da vida til dos componentes; construo de um sistema de manuteno preventiva cclica (TBM); construo de um sistema de manuteno preventiva (CBM); gesto dos custos de manuteno e construo de um sistema de manuteno melhorativa.

6) Controle de qualidade

O pilar controle de qualidade tem como objetivo a produo de produtos com zero defeito atravs da construo de um processo acurado e de um controle apropriado do mesmo. A priorizao dos trabalhos desse pilar feita atravs da matriz QA, que um instrumento de mapeamento dos problemas de qualidade em todo o processo. O foco desse pilar deve sempre ser a qualidade em primeiro lugar, o que significa implementar e controlar os processos para eliminar os defeitos e criar produtos que funcionem o mais prximo da perfeio. Os sete passos para implementao do pilar so: estudo das condies atuais; restaurao e melhoramento dos padres operativos; anlise dos fatores de perdas crnicas; reduo e eliminao de todas as possveis causas de perdas crnicas; individualizao das condies idneas para zero defeito; manuteno das condies idneas para zero defeito; melhoramento dos mtodos para as condies para zero defeito.

7) Logstica

Os objetivos desse pilar so o aumento da satisfao do cliente atravs da reduo de prazos de entrega; o aumento da produtividade dos sistemas; a reduo dos custos com movimentao de materiais e estoques. O driver desse pilar tambm dado pelas perdas prioritrias do desdobramento de custos. Os sete passos desse pilar passam primeiramente pela reengenharia das linhas para satisfazer os clientes; segundo, pela reorganizao da logstica interna; terceiro, pela reorganizao da logstica externa; quarto, pelo nivelamento da produo; quinto, pelo refinamento da logstica interna e externa, integrao das

59 reas de vendas, produo e compras; por ltimo, pela adoo de uma programao a sequncia-tempo pr-fixado.

8) Gesto Preventiva de Equipamentos

Esse pilar o que ir atuar na modificao e aquisio de mquinas com as caractersticas que atendam ao WCM. Ele movido atravs da produo e engenharia de manufatura, sendo que a produo, com sua experincia, definir como uma mquina que atenda s caractersticas WCM e a engenharia, atravs das caractersticas, ir trabalhar para ter equipamentos o mais prximo possvel do especificado. As mquinas perfeitas para a gesto preventiva de equipamentos devem ser aquelas que garantam mxima qualidade ao produto, custo mnimo, baixo lead time de projeto, ampla flexibilidade; que garantam a segurana e facilidade de conduo e gesto para os operadores e, por fim, confiabilidade e facilidade de manuteno. A gesto preventiva de equipamentos tem sua implementao dividida em fases. Na primeira fase, deve ser feita a anlise da situao existente; na segunda, a instituio do sistema de controle inicial; na terceira, deve ser testado o novo sistema para gerir o aprendizado e, por fim, deve ser feita a aplicao do novo sistema de difuso.

9) Desenvolvimento de pessoas

Esse o pilar que ir desenvolver as pessoas na lgica do WCM. Os objetivos so zerar os erros humanos; o desenvolvimento dos colaboradores em tcnicas especficas e de alto nvel para que os mesmos sejam capazes de propor aes de melhoria; a garantia da competncia dos operadores para a realizao das atividades autnomas e tambm dos controles necessrios para garantir a qualidade dos produtos; a motivao e o envolvimento das pessoas para a busca do melhoramento contnuo, que o ponto chave para a mudana de cultura necessria para o sucesso do WCM. O primeiro step para implementao desse pilar a definio dos princpios e a prioridade; o segundo a definio do sistema de formao inicial para o desenvolvimento da competncia; o terceiro, a realizao de projetos simples para o desenvolvimento da competncia; o quarto, a definio do sistema de formao revisto para o desenvolvimento das competncias e

60 identificao dos especialistas; o quinto, definio do sistema de crescimento e de suporte para o desenvolvimento da competncia dos especialistas; o sexto, o desenvolvimento da competncia especfica e eletiva; o stimo, a avaliao contnua.

10) Ambiental

Por fim, o ltimo pilar tcnico do modelo WCM o ambiental. Seu princpio bsico o melhoramento contnuo das condies ambientais dos locais de produo. Esse pilar tem como objetivo a reduo do impacto ambiental da produo, seja para atender as normas ambientais em vigor, seja para diminuir as perdas e desperdcios dos vetores energticos e dos recursos naturais. Alm disso, trabalha tambm na reduo de resduos gerados pelo processo produtivo, no melhoramento da coleta seletiva, no melhoramento das emisses na atmosfera. O percurso da

implementao do pilar ambiental feito tambm com base nos sete passos: primeiro, compreender a legislao local e os regulamentos ambientais e sua tendncia; segundo, aprender as medidas contra as fontes de contaminao; terceiro, preparar os padres provisrios, expandir o conhecimento adquirido no passo dois, instituir um sistema de auditorias por parte da alta direo; quarto, controlar as substncias qumicas e reduzir os vetores energticos e naturais; quinto, instituir um sistema robusto para gesto do sistema ambiental; sexto, instituir um sistema robusto para reduo de impactos e riscos ambientais; stimo, garantir a utilizao dos sistemas implementados nos passos cinco e seis, com o objetivo de ter um sistema que seja referncia no campo ambiental.

61 ANEXO B QUESTIONRIO APLICADO Questionrio sobre o WCM (World Class Manufacturing) Prezado (a), O presente questionrio tem como objetivo coletar informaes e opinies sobre o WCM na Fiat. O mesmo ser utilizado no desenvolvimento de uma dissertao de mestrado que ir discorrer sobre o assunto relatado. Todas as informaes do cabealho sero mantidas em total sigilo e no sero citadas no trabalho. Peo, por gentileza, que seja preenchido o cabealho e respondidas as questes abaixo relacionadas com o maior nvel de detalhe possvel. NOME: FUNO: SETOR:
1- Voc atua diretamente com o WCM? 2- Se sim, voc atua especificamente em um pilar ou atua transversalmente em vrios deles? Cite em qual pilar voc atua. Caso atue transversalmente, como isso ocorre? 3- H quanto tempo voc trabalha com a metodologia (ou parte dela)? 4- Voc considera que a metodologia contribuiu para a melhoria dos processos? Explique como isso afeta o desempenho de suas funes e da empresa. 5- Na sua opinio, quais foram ou quais so as dificuldades para implantao da metodologia? Cite as cinco principais e como as mesmas influenciam nas atividades. 6- Na sua opinio, quais so as desvantagens da metodologia para o desempenho da sua funo e para obteno dos resultados esperados? Cite as cinco principais. 7- Qual foi o mtodo para o seu aprendizado da metodologia? Voc sugere alguma outra forma para o processo de aprendizado? Se sim, qual seria? 8- Voc acha que o WCM pode contribuir positivamente para a sustentabilidade da empresa? Como?