DESAFIOS DA LIDERANA: UM ESTUDO REALIZADO NAS EMPRESAS PARTICIPANTES DO SISTEMA DE AUTO-AVALIAO 2007 DO PGQP DA REGIO DE SANTA MARIA, RS.

MARCIA HELENA DOS SANTOS BENTO CENTRO UNIVERSITRIO FRANCISCANO GREICE DE BEM NORO CENTRO UNIVERSITRIO FRANCISCANO SANDRO LUS MORESCO MARTINS UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA LUIZ CARLOS DE CAMPOS SANTANNA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA RESUMO Este trabalho tem como premissa, contribuir para o conhecimento dos tipos de liderana utilizados nas empresas que participam do Sistema de auto-avaliao do PGQP na Regio de Santa Maria, RS estimulando o treinamento personalizado de lderes e candidatos a lderes para as empresas da Regio, como tambm a deteco de deficincias na formao de lderes. O estudo compreende uma pesquisa de carter qualitativo e quantitativo, que, com base na pesquisa exploratria, deu origem a um questionrio com a finalidade de analisar os perfis de liderana dos pesquisados. Os lderes pesquisados so os integrantes das empresas da Regio de Santa Maria, RS que participaram do Sistema de Auto-avaliao 2007 do PGQP, perfazendo um universo de 25 (vinte e cinco) empresas. Os questionrios foram enviados por e-mail onde se obteve uma resposta de 80% dos pesquisados (20 empresas). Ao final do trabalho foi possvel identificar o perfil de liderana dos pesquisado, alm de observar oportunidades de melhoria e pontos fortes. Ainda foi possvel verificar o que os pesquisados encaram como desafios para a liderana nos dias atuais.
Palavras-chaves: Liderana; perfil; desafios.

ABSTRACT This work has as premise, to contribute for the knowledge of the used types of leadership in the companies who participate of the System of auto-evaluation of the PGQP in the Region of Santa Maria, RS stimulating the personalized training of leaders and candidates the leaders for the companies of the Region, as well as the detection of deficiencies in the formation of leaders. The study it understands a research of qualitative character and quantitative, which, on the basis of the exploratory research, gave origin to a questionnaire with the purpose to analyze the profiles of leadership of the searched ones. The searched leaders are integrant of the companies of the Region of Santa Maria, RS who had participated of the System of Autoevaluation in year 2007 of the PGQP, totaling a universe of 25 (twenty and five) companies. The questionnaires had been sent by email where if it got a reply of 80% of the searched ones (20 companies). To the end of the work it was possible to identify the profile of leadership of the searched one, beyond observing strong chances of improvement and points. Still it was possible to verify what the searched ones face as challenges for the leadership in the current days.
Key words: Leader; profile; challenges.
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1 INTRODUO Os estilos de liderana vm apresentando significativas mudanas, desde as ltimas dcadas, evidenciada na instabilidade dos gestores, ao mesmo tempo em que descredencia a experincia que alguns profissionais possuem nesta funo, visto que situaes vivenciadas no asseguram a resoluo de situaes inesperadas. evidente que essas mudanas vm carregadas de forte componente tecnolgico, e os arautos da nova viso, vm batendo na tecla do modelo das novas lideranas, falando em lderes de lderes, equilbrio entre os enfoques para resultados e nos enfoques do desenvolvimento do homem (BITTENCOURT, 2007). O mundo de hoje comporta lderes com um perfil carismtico associado a um comportamento onde os pecados acontecem normalmente e necessrio que desenvolvam um trabalho eficaz frente de suas responsabilidades, para que se sustentem e se consolidem em seu papel de efetivos lderes. Os lderes emergentes tm entre suas responsabilidades a necessidade de gerar confiana em seus seguidores e estes devem perceber no lder algum em quem confiar, em quem depositar suas angstias e dvidas, algum com quem discutir alternativas de soluo para superao de suas metas e problemas, mas nunca algum que resolva esses problemas para eles. Neste sentido, o lder complementa e no substitui. O lder emergente deve se autodirigir, no sentido de rever constantemente seus sinais de manifestao da ao de liderana sua assertividade, sua clareza, sua integridade. Lderes no so iguais aos outros, pelo contrrio, so diferentes, e por isso, so lderes. Tendo em vista o tema relacionado a liderana o presente estudo tem como problemtica responder a seguinte questo: Quais os tipos de liderana encontrados nas empresas que obtiveram mais de 100 pontos no ciclo de avaliao 2007 do PGQP na Regio de Santa Maria, RS? Para responder a essa questo, definiram-se objetivos para serem cumpridos e elucidar a problemtica. O objetivo geral deste trabalho analisar os principais desafios enfrentados pelos lderes no exerccio de sua liderana, nas empresas que obtiveram mais de 100 pontos no ciclo de avaliao 2007 do PGQP na Regio de Santa Maria, RS. Esta pesquisa contribuir para o conhecimento dos tipos de liderana utilizados nas empresas que participam do Sistema de auto-avaliao do PGQP na Regio de Santa Maria, RS estimulando o treinamento personalizado de lderes e candidatos a lderes para as empresas da Regio, como tambm a deteco de deficincias na formao de lderes. A importncia do estudo acerca do tema liderana fundamenta-se no reconhecimento de que os tipos de lderes da atualidade conhecem bem e exploram adequadamente o mundo empresarial, ajudando o executivo a transitar com competncia e eficcia por estes domnios, todos ou qualquer um isoladamente. Esta atividade tem se expandido rapidamente nos ltimos anos e tem como foco ajudar os executivos a se tornarem melhores: agregar conhecimentos, habilidades e tcnicas, melhorar o desempenho, readaptar comportamento e at mudar a forma de pensar de um executivo (HILLESHEIM, 2007). Neste sentido, pesquisas que se efetivem nesta rea tendem a agregar informaes e a difundir, no setor empresarial, uma modalidade que, por si s, deve propiciar uma melhoria na qualidade daqueles que se envolvem em recursos humanos e em outros nveis gerenciais, afinal as empresas so constitudas por indivduos que experimentam, dia a dia, as transformaes distintas que se fazem em nossa sociedade. 2 LIDERANA A liderana tema recorrente em rodas empresariais, esportivas, no meio acadmico e em outras tantas reas. A arte de liderar almejada por diversos profissionais e como obt-la
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e/ou lapid-la tem se tornado ttulo de diversos livros. Na concepo de Robbins (2006) liderana um processo de influncia; nesse sentido, os lderes so indivduos que, por suas aes, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. O lder o indivduo; liderana a funo que o indivduo executa. Para Hunter (2004) a liderana vem a ser a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Ao considerar a liderana como habilidade, pode-se levar a crer que esta poder ser desenvolvida, treinada, a fim de exercer influncia sobre as pessoas, mas a liderana envolve outras caractersticas que podem estar implcitas quando Hunter fala no entusiasmo que o lder contagia seus liderados. Kim e Renee (1992 apud DUBRIN 2006, p. 264) definem liderana como a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas de cuja competncia e compromisso depende o desempenho. De acordo com esta definio, presume-se que o lder possui caractersticas como confiabilidade e disponibilidade em apoiar seus liderados. O conceito de liderana pode ser levado para alm das fronteiras da administrao de empresas tornando-se um estilo de vida, por exemplo. Bernardinho (2006) diz que a misso do lder e sua contribuio de buscar o mximo de cada um, muitas vezes, contrariam interesses, mas ele deve seguir suas convices sem buscar a popularidade e sim o melhor para a equipe. Birch (2002, p. 22) afirma que a liderana significa dar importncia vida laborativa dos outros. Quem conseguir agir dessa forma ter obtido xito como lder, e se, alm disso, sustentou as necessidades do negcio, ento obteve xito em dobro. A definio do termo liderana torna-se, de certa forma, muito subjetiva, pois a conceituao induz descrio das caractersticas do lder. Robbins (2000) faz a distino entre lder e liderana dizendo que o lder o indivduo e liderana a funo ou atividade que o indivduo executa. Segundo Daft (2005) o conceito de liderana tem evoludo de acordo com as necessidades da empresa, onde salienta trs aspectos: pessoas, influncias e metas; capturando a idia de que os lderes esto envolvidos com outras pessoas na realizao de metas. Nos estudos sobre liderana, cabe fazer a diferenciao entre lderes e gerentes, embora estes papis no sejam exclusivos, pois, por vezes, um papel ir se sobrepor ao outro conforme a situao. Neste sentido, tanto os lderes quanto os gerentes so igualmente necessrios ao ambiente organizacional atual. Os gerentes lidam com a complexidade, que requer a preservao da ordem e da consistncia, j o lder, lida com as mudanas, formulando uma viso do futuro e estabelecendo uma direo para essa viso (KOTTER, 1990, apud DUBRIN, 2006, p. 264). Observa-se que, os gerentes devem ser lideres, assim como os lderes devem ser bom gerentes, pois assim como os liderados necessitam de assistncia, os gerenciados precisam ser estimulados, inspirados (DUBRIN, 2006). Buckingham (2005) diferencia o grande administrador do grande lder enfatizando que o primeiro transforma a habilidade de uma pessoa em desempenho e o ltimo direciona a pessoa para um futuro melhor. Dessa forma, o ponto de partida do administrador cada funcionrio, enquanto que o lder comea com a imagem do futuro. Ao observar o conceito de Poder, dado por Mintzberg (1983 apud DAFT, 2005, p. 373), como sendo a habilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros, Daft (2005) infere que a liderana dinmica e envolve o uso de poder. Robbins (2005) destaca a existncia de sete tipos de poder: Os formais (coercitivo, de recompensa, legtimo e de informao) e o Poder Pessoal ( de talento, de referncia e o carismtico. A concesso de poderes empowerment - pelos alto-executivos aos funcionrios de nveis mais baixos
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ocasiona o comprometimento destes, tornando-os mais participativos e confiantes na comunicao (DAFT, 2005). 2.1 CARACTERSTICAS E ESTILOS DE LIDERANA Silva (2005) defende que a cada ciclo de evoluo o lder adquire um perfil adequado sociedade a qual pertence, sendo a transformao de um perfil para outro, uma forma de assegurar a sobrevivncia das organizaes e a empregabilidade de seus funcionrios. A evoluo do perfil de liderana est demonstrada no quadro 1:
Sociedade Agrcola Lder Guerreiro Fonte de negcios/emprego: fazenda Modelo gerencial: Senhor da terra Capataz/feitor Escravo Cultura/valores Sociedade Industrial Lder Inteligente Fonte de negcios/emprego: Fbrica Modelo gerencial: Diviso do trabalho Especialista Viso cartesiana Gerente controlador Burocracia Diviso p/ departamentos Nova cultura/valores Trabalho: rotina fsica, administrativa/intelectual Profissional: mo-de-obra Instrumento de poder: salrio, promoo, status Clima organizacional: competio, presso, estresse Sociedade da Informao Lder Sbio Fonte de negcios/emprego: Casa, T/I, viso, conhecimento, informao, imagem, tempo, mente Modelo gerencial: Gerncia participativa Deciso participativa Planejamento participativo Busca do consenso Grupo autogerenciado Clulas de produo Unidade estratgica de negcios Trabalho: anlise, planejamento e criatividade Profissional: mente-de-obra, empreendedor, generalista Instrumento de poder: desenvolvimento de nova cultura e valores Clima organizacional: sinergismo, cooperao, entusiasmo e idealismo

Trabalho: rotina fsica agricultura Profissional: escravo Instrumento de poder: repreenso fsica Clima organizacional: moral baixa, medo, insegurana

Quadro 1: Evoluo dos ciclos de negcios e da liderana Fonte: Baseado em Silva, 2005

No atual contexto, o lder precisa desenvolver novos conhecimentos de sabedoria, filosofia e psicologia para melhor utilizar o potencial de sua equipe (SILVA, 2005). Para organizar o estudo sobre o lder, foram considerados, segundo Dubrin, (2006), as qualidadeschaves da liderana, apoiadas em pesquisas ou observaes cuidadosas, sendo agrupadas em duas categorias: habilidades cognitivas e traos e padres de personalidade. O autor ressalta que um lder eficaz deve possuir habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento, por exemplo, a habilidade eficaz para a soluo de problemas. Outro requisito cognitivo a competncia tcnica e profissional, ou seja, o conhecimento da empresa. Como traos definem-se as caractersticas pessoais distintas como inteligncia, valores e aparncia (DAFT, 2005). Segundo Robbins (2005), embora os dados oriundos das pesquisas no indiquem certeza na separao de causa e efeito, seis caractersticas parecem ser constantes na diferenciao dos lderes das outras pessoas: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento relevante ao cargo. Embora Daft (2005) tenha considerado a habilidade cognitiva/conhecimento como caracterstica pessoal do lder e dentro da categoria Inteligncia e Habilidade, Dubrin (2006), veio a consider-la destacada aos traos. Dessa forma, Daft (2005) classifica as caractersticas

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em Fsicas; inerentes Inteligncia e Habilidade; da Personalidade; relacionadas com o Trabalho; Sociais; e, de Experincia Social. Robbins (2000) expe que h uma grande discusso em torno dos estilos de liderana serem fixos ou no, porm a grande probabilidade que as pessoas tenham uma parte fixa, determinada pela personalidade, e, outra seja flexvel, devido habilidade de adequao situaes novas, cada vez mais recorrente nos dias atuais. Os diversos estilos de liderana conhecidos na atualidade podem ser enquadrados em liderana transacional e liderana transformacional, que em uma escala seriam os extremos, havendo entre esses dois pontos diversos outros estilos. Na concepo de Robbins (2006) os lderes transacionais orientam os seus seguidores em direo a metas estabelecidas, esclarecendo requisitos dos papis e das tarefas. Por isso, suas aes acompanham de perto o papel mais estruturado dos gerentes. Os lderes transformacionais inspiram os seguidores a transcenderem seus interesses pessoais em favor da organizao e exercem um efeito profundo e extraordinrio sobre eles. So atentos s preocupaes de cada um de seus seguidores; ajudam a considerar velhos problemas a partir de novas perspectivas e os motivam a dedicar esforo extra no alcance das metas do grupo. Embora a definio de liderana transacional e liderana transformacional sejam antagnicas, como demonstra a figura logo abaixo, estes estilos no so mutuamente excludentes. Na verdade, a liderana transformacional construda sobre o alicerce da liderana transacional. De acordo com pesquisas, porm, a liderana transformacional superior sua congnere transacional e promove maior produtividade, menor rotatividade e maior satisfao do funcionrio. No entender de Maximiliano (2007) o estilo de liderana transformacional adota um estilo de liderana carismtica e transformadora, ou seja, caracterza-se por ser um lder inspirador, transformador, revolucionrio, agente de mudanas e renovador. J o estilo transacional, possui caractersticas de lder negociador e sua liderana manipulativa e baseada na promessa de recompensas. Robbins (2006) define Liderana Visionria (que na escala, provavelmente estaria muito prxima liderana transformacional) como a habilidade para criar e articular uma viso do futuro, realista, digna de crdito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeioa. Essa viso quase d um arranque no futuro ao instigar as habilidades, os talentos e os recursos para fazer com que ele acontea. Esses lderes possuem trs qualidades. Primeiro, podem explicar a viso aos demais. Segundo, conseguem expressar a viso no apenas verbalmente, mas tambm por seu comportamento. Terceiro, conseguem estender a viso para diferentes contextos de liderana. J Arajo (2006), acredita que os estilos de liderana consistam nas atitudes do lder frente aos seus seguidores, dando, portanto, a seguinte classificao: Autocrticos (ou autoritrios): o lder que se assume desta maneira, tem o comportamento regido pela tradio, no costumando ouvir seus seguidores, estando preocupado essencialmente com a tarefa (BANDEIRA, MARQUES e SANTOS, 2005 apud ARAJO, 2006); Democrticos (ou participativos): o enfoque as relaes humanas e no a produo, os seguidores participam do processo de tomada de decises, por conta disso, objetivos e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por seguidores, de maneira democrtica; e Laissez-faire: chamados de lderes da rdea solta so frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998 apud ARAJO 2006), esta liberdade pode passar a impresso de que a liderana no existe, pois no h um foco como nos dois
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estilos anteriormente vistos. Em complemento tais idias, Robbins (2000) afirma que o comportamento do seguidor pode favorecer o lder, fazendo-o parecer mais eficaz, na medida em que responde positivamente liderana. Outro estilo que cabe ser citado o Coach (o lder que serve sua equipe, preparando-a e dando-lhe as condies necessrias para o bom desempenho, segundo a Revista HSM Management). A HSM Management cita duas lideranas do tipo coaching que so indiscutveis em suas modalidades esportivas: Bernardo Rocha de Rezende, o Bernardinho, tcnico da seleo brasileira de vlei masculino que acumula os principais ttulos do mundo nos ltimos seis anos, e Marcello Lippi, treinador da seleo italiana de futebol que venceu a Copa do Mundo de 2006 negando sua tradio: em vez de ficar na retranca, partiu para o ataque. De acordo com Kouzes e Porter (2003, p. 131) o sucesso no contexto da liderana de um para outro vai depender da capacidade do lder de construir um relacionamento duradouro, no qual a pessoa de talento veja o coach como um parceiro e um modelo de papel. Bernardinho (2006), complementa dizendo que se o lder realmente duro e exigente, seu prprio sacrifcio serve como fonte de motivao, pois demonstrar que a equipe no est sozinha. Como conceito de coaching, pode-se citar Bernardinho (2006) que define como uma relao que revela e liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar seu desempenho. Para Nowack e Wimen (1999) o processo chamado Coach (pelas iniciais das palavras-chave em ingls e sinnimo de treinador) proporciona um enfoque estruturado em quatro passos para o desenvolvimento gerencial: Contract (chegar a um acordo); Observe and Assess (observar e avaliar); Constructively challenge (desafiar construtivamente); Handle resistance (lidar com a resistncia); De acordo com Arajo (2006) Etapas de um processo de coaching: 1. Etapa => Estabelecendo uma relao slida entre o coach e o seu orientado: Sensibilizao; Mapear as caractersticas da (s) pessoa (s) a ser (em) treinada (s) (pontos fortes e fracos); Incentivar o treinando a avaliar as suas prprias caractersticas; Esclarecer que ele, coach, um parceiro; e Incentivar a troca (processo de feedback). 2. Etapa => Montando o futuro do treinando: Como um orientador, o coach, treinador, vai ajudar a pessoa a montar o seu futuro com desafios possveis de serem alcanados; 3. Etapa => Revisando a bagagem de mo: Os valores, atitudes, padres de comportamento, experincia sero revistos a fim de se alcanar o futuro planejado. 2.2 DESAFIOS EFICCIA DA LIDERANA Partindo do princpio de que liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas aes, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada em um conjunto coerente de idias e princpios (LACOMBE, 2004 apud ARAJO 2006), o lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados sim! (DRUCKER, 1996 apud ARAJO, 2006). Para Robbins (2006) os estudos sobre liderana tm utilizado definies inconsistentes do termo eficcia. Uma reviso da literatura revela que os pesquisadores tm adotado pelo menos cinco definies diferentes. (1) Medidas objetivas versus medidas subjetivas. (2) Aceitao versus rejeio do lder. (3) Medidas de desempenho individual
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versus medidas de desempenho do grupo. (4) Produtividade versus satisfao. (5) Nvel de anlise. O objetivo deste estudo no fazer uma sntese dessas definies mas fazer duas observaes. Primeiro, a eficcia da liderana importante. Segundo, considerando que a eficcia da liderana no tem sido definida de modo consistente, preciso tomar cuidado ao fazer generalizaes a seu respeito. Neste sentido, os lderes eficazes possuem caractersticas comuns. Tomando por base 50 anos de pesquisa em administrao, os lderes eficazes compartilham sete traos comuns: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento relevante ao cargo e personalidade dotada de automonitorao. Bennis e Nanus (1998) apud Araujo (2006) entrevistaram 90 lderes e identificaram cincos habilidades, consideradas por eles, primordiais para um lder eficaz: A capacidade de aceitar as pessoas como elas so, no como voc gostaria que fossem; A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e no do passado; A capacidade de tratar os que esto perto de voc com a mesma ateno cordial que voc concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente; A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande; e A capacidade de agir sem a aprovao e o reconhecimento constante dos outros. Entretanto, nenhum desses traos garante o sucesso do lder. Os dados no indicam com certeza a separao entre causa e efeito. Esses traos funcionam melhor na previso do surgimento da liderana do que na efetiva distino entre lderes eficazes e ineficazes (ROBBINS, 2005). Pode-se observar que a eficcia do lder aumentada pela existncia de seguidores que adotam comportamentos de bom seguidor, ou tambm pode-se dizer que, as aes de um lder so influenciadas pela personalidade, experincia, habilidades e motivao do seguidor. Neste contexto, Robbins (2006) argumenta que, no h nenhum estilo de liderana que seja constantemente eficaz. O contexto e as caractersticas do seguidor ajudaro a determinar o melhor estilo de liderana. Para tanto, as seguintes variveis situacionais determinam a eficcia da liderana: estrutura das tarefas, poder da posio, relaes ldermembro, grupo de trabalho, caractersticas dos subordinados, cultura organizacional e cultura nacional. A eficcia da liderana na viso de Maximiliano (2007), pode ser medida pelo desempenho da tarefa e pela satisfao das pessoas. A eficcia de um lder e sua equipe no o nico desafio, embora seja o mais visvel. Carlos Cruz (2007) afirma que para um lder ser extraordinrio, aumentar a produtividade e a lucratividade, desenvolver a qualidade e contribuir com um mundo melhor, preciso que ele supere alguns desafios: 1 Desenvolver a viso de curto, mdio e longo prazo: O lder precisa ter uma viso de futuro atraente, realista, com parmetro de tempo e de nmero, mantendo uma comunicao freqente e constante com a equipe. Orientar-se para resultados atravs das pessoas: Alm de ter uma viso, necessrio criar estratgias que envolvam os integrantes da equipe para o alcance de resultados extraordinrios, visto que as pessoas possuem desejos e necessidades diferentes. Ter um senso de realidade: Encarar a realidade e fazer no s o que gosta, mas o que preciso ser feito para o sucesso.

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Manter-se flexvel: Caso seja preciso mudar de rumo, treinar a equipe de uma forma diferenciada, ou at mesmo, colocar a mo na massa para solucionar um problema, ele ter que fazer. Estar preparado para modificar o caminho at o destino essencial. Reconhecer a equipe: O verdadeiro segredo de uma equipe de sucesso a freqncia e a forma como um lder fornece feedbacks positivos. Mapear a equipe e a si mesmo: Antes de um lder cobrar um profissional para desenvolver um ponto fraco, ele deve apoi-lo no fortalecimento do seu talento para extrair o mximo das suas potencialidades. Todo lder deve passar por um processo de autoconhecimento seja atravs de programas de coaching, terapias, treinamentos, entre outros. O grande desafio que muitos lderes no se permitem enxergar seus pontos fracos a serem trabalhados. Contratar com qualidade: O ponto essencial da contratao ter muito claro que tipo de profissional necessrio e qual o perfil comportamental ideal deste futuro profissional. Assumir a responsabilidade: No momento de sucesso o lder deve parabenizar a equipe por esta conquista e no momento de eventual fracasso o lder deve perguntar para todos: O que podemos aprender com isso? E assim, orientar a equipe para os resultados com um novo plano de ao. Ter uma liderana situacional: Existem momentos em que o lder tem que dizer o que fazer e existem outros momentos que o lder tem que apoiar seus liderados a fazerem da forma deles, inclusive muitas vezes melhor do que a forma como foi ensinada.

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A identificao dos desafios e sua superao fazem parte do ciclo de aprendizado constante e necessrio para que os lderes possam se adaptar s mudanas que ocorrem com mais freqncia a cada dia. 3 METODOLOGIA A natureza da presente pesquisa qualitativa e quantitativa. De acordo com os objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como exploratria e descritiva. No que tange os procedimentos tcnicos a pesquisa classifica-se como um estudo de campo. Este trabalho foi composto por duas etapas distintas: a primeira de carter exploratrio se utilizando de pesquisa bibliogrfica e consistiu na tentativa de explicar a temtica utilizando o conhecimento disponvel consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os pontos tratados. A segunda etapa de carter descritivo compreende uma pesquisa de carter quantitativo, que, com base na pesquisa exploratria, deu origem a um questionrio estruturado, com perguntas fechadas em escala likert de cinco pontos de grau de concordncia. A seleo das empresas a serem pesquisadas foi realizada junto Cmara de Comrcio e Indstria de Santa Maria CACISM, onde funciona o Comit Regional do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade. O Comit Regional forneceu os dados das empresas que atingiram mais de 100 pontos no Ciclo de Avaliao 2007, na regio de Santa Maria e, que inclusive foram felicitadas pelo Comit devido ao comprometimento com a busca constante pela melhoria de seus processos de gesto. Os lderes pesquisados so os integrantes das empresas da Regio de Santa Maria, RS que participaram do Sistema de Auto-avaliao 2007 do PGQP, que perfazem um universo de
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25 (vinte e cinco) empresas. Os questionrios foram enviados por e-mail onde se obteve uma resposta de 80% dos pesquisados (20 empresas). A anlise do estudo possui carter quantitativo com o auxilio do software SPSS 10.0 for Windows para tabulao dos dados. Com a finalizao do trabalho, efetuou-se a reunio dos dados para a obteno dos resultados globais, estabelecendo quadros referenciais dos dados coletados em funo de suas respectivas categorias atravs de anlise qualitativa dos resultados. 4 RESULTADOS E DISCUSSES A anlise inicial contempla a composio do perfil dos pesquisados, a fim de conhecer os lderes das empresas que aderiram ao Sistema de Avaliao do PGQP em 2007 na regio de Santa Maria, RS. No que tange ao sexo dos pesquisados revelando que a grande parte do sexo masculino, ou seja, 70%, demonstrando um grande avano da liderana das mulheres na regio. Uma pesquisa da Catho1 de 2007 revela que 13% das mulheres esto no comando no Brasil. No exterior, uma pesquisa da Harvard Business Review, tambm de 2007, mostra que entre os executivos com maior remunerao em empresas do ranking Fortune 500 somente 2% dos presidentes so do sexo feminino e 15% dos integrantes dos conselhos de administrao so mulheres. Esses dados revelam que a regio de Santa Maria, RS est acompanhando a tendncia mundial de elevar o nmero de mulheres exercendo funes de liderana. A maior parte, equivalente a 65% das empresas que participam do Sistema de Avaliao do PGQP na regio de Santa Maria, RS, so do setor de servios, contrariando as estatsticas estaduais que apontam que o Comrcio vem em primeiro lugar com 43,24% e o Setor de servios logo atrs com 37,02% de acordo com dados do Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 20082. A Stanton Chase International realizou uma pesquisa3 com mais de 4.500 profissionais de oito pases da Amrica Latina a fim de descobrir a percepo do subordinado em relao ao seu superior, que acabou comprovando um conflito de geraes existente dentro das empresas. As geraes foram classificadas da seguinte forma, conforme divulgado no site da Revista Voc S/A em 24/09/08:
Lder snior (com mais de 50 anos): ditatorial, segundo 64% dos entrevistados. No se preocupa com a comunicao, de acordo com 53% dos que responderam pesquisa. Lder baby boomer (de 40 a 49 anos): s vezes, visto como tirano, por querer expor sua bagagem, alm de ser muito preocupado com reconhecimento e status

Pesquisa citada por RECCHIA, Jos Geraldo. Antiamlias contra-atacam. HSM Management Update. N 50, novembro, 2007.

Pesquisa elaborada pelo Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos DIEESE com base na Relao Anual de Informaes Sociais RAIS do Ministrio do Trabalho e Emprego MTE Regio Sul 2006.

Pesquisa publicada no site da Revista Voc S/A em 24/09/2008. Imagem negativa do lder muda de acordo com a idade. Disponvel em: http://www.abril.com.br/noticia/comportamento/no_307447.shtml. Acesso em: 02/03/2009.

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 Lder da Gerao X ou Ctico (de 30 a 39 anos): De acordo com 46% dos entrevistados, o ctico toma para si o mrito e a idia dos outros. Tambm valoriza em excesso a qualidade de vida. Gerao Y ou internet (de 25 a 29 anos): Para 51% dos entrevistados, um lder dessa idade s est preocupado com a prpria carreira, alm de se julgar dono da verdade e no respeitar a hierarquia.

Dessa forma, percebe-se um percentual significante de 20% de lderes que ainda no entraram na gerao Y nas empresas pesquisadas da regio de Santa Maria, RS, e na faixa de 26 a 35 anos, em que se enquadra na gerao Y, com alguns da gerao X, 30% dos pesquisados. A soma dessas duas faixas (antes da gerao Y, gerao Y, um pouco da gerao X) totaliza 50% dos pesquisados, denunciando a tendncia de haver lderes cada vez mais jovens. Em relao ao nvel hierrquico dos pesquisados, a maioria, ou seja, 75% encontramse nos nveis Estratgico e Gerencial das empresas pesquisadas, os quais so os responsveis pela rea de qualidade, o que revela a importncia deste setor dentro das organizaes, representando os mais altos nveis hierrquicos. A segunda parte do questionrio foi composta por 10 questes em escala likert de 1 a 5 pontos de grau de concordncia, com o objetivo de analisar os principais desafios enfrentados pelos lderes no exerccio de sua liderana. Neste sentido, na tabela 01 so apresentadas as mdias obtidas com base no posicionamento dos pesquisados acerca dos principais desafios enfrentados.
Tabela 01 Anlise descritiva dos desafios Anlise descritiva dos desafios N Mnimo Mximo Mdia Desvio Padro 0,74927 0,61178 0,56195 0,52427 0,91766 0,59726 0,65784 0,67104 0,76472 0,71328

Viso de curto, mdio e longo prazo Encara a realidade Procura manter-se flexvel Traa perfil do lder a da equipe Procura contratar o perfil adequado Assume a responsabilidade pelos resultados Adapta-se rapidamente as mudanas Reconhece suas limitaes Prepara novos lderes Mantm a equipe integrada Pesquisas vlidas

19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19

3,00 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

4,3158 4,4737 4,2632 3,9474 4,2105 4,6316 4,1053 4,3158 3,8421 4,2105

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De acordo com a tabela 01, dos desafios propostos, os que obtiveram as mdias mais altas relacionaram-se ao desafio de assumir a responsabilidade pelos resultados com mdia 4,6316 e em seguida, observa-se o desafio de encarar a realidade, fazendo o que preciso ra o sucesso do negcio, com a mdia de 4,4737. Neste sentido, as cinco atividades bsicas do lder, na concepo de Heifetz (2005), so: Distinguir entre problemas tcnicos e problemas de adaptao, necessitando responder quais competncias, normas e valores culturais da organizao vale a pena preservar, quais tero de ser descartados e que inovaes so necessrias para que a empresa possa utilizar o melhor de sua histria e avanar rumo ao futuro; Expor os desafios, os que se devem resolver; Mobilizar as pessoas para que assumam suas responsabilidades, dispondo-se a enfrentar as mudanas que forem necessrias e orientem sua ateno para os temas difceis em vez de evit-los. Controlar o nvel de conflito e de desordem, a fim de torn-lo produtivo e gerador de inovaes. Assegurar que as pessoas lembrem qual a viso de longo prazo e lhes explicar por que seu trabalho importante. Empatados em terceiro lugar, vm os desafios de reconhecer suas limitaes, buscando orientao quando necessrio e utilizar uma viso de curto, mdio e longo prazo com uma mdia de 4,3158. Covey (2002) sugere um acordo de desempenho em complemento descrio das atribuies, tornando as expectativas parte de um contrato proveitoso, firmado atravs de um processo de comunicao sinrgica. Outro ponto a ser observado relaciona-se aos lderes pesquisados acreditarem que procurar manter-se flexvel configura-se em um desafio, com mdia de concordncia 4,2632. Salacuse (2007) acredita que, as pessoas seguem um lder quando julgam que isso vai ao encontro dos interesses delas, como os negociadores mais sbios que colocam seu foco nos interesses da outra parte, os lderes eficazes devem buscar entender e satisfazer os interesses de seus seguidores. O ponto relacionado a dificuldade de contratar o perfil adequado ao cargo e organizao, com mdia 4,2105. Com a mesma mdia observa-se o desafio de conseguir manter a equipe integrada. Para Pollard (1998), a liderana deve assumir a responsabilidade pelo que acontece com as pessoas durante o processo: se ela est progredindo em seu trabalho, se as ferramentas so corretas, se o treinamento fornecido contribui para a realizao do trabalho. Assim, o treinamento deve incluir preocupaes com essa pessoa, como se sente em relao ao trabalho e a si prpria e como se relaciona com os outros. Raffoni (2005) comenta que o gestor aponta o que e o que no relevante em relao ao problema e recoloca a equipe nos trilhos, enquanto, ao mesmo tempo, faz com que todos saibam que esto sendo ouvidos e que entende suas preocupaes. Com mdia 4,1053 destaca-se o desafio de adaptar-se rapidamente s mudanas e, acerca deste ponto, a Fundao Nacional da Qualidade (2007) esclarece que os lderes devem entender o processo de mudana e atuar como facilitadores e catalisadores, ou seja, como agentes dessa mudana. Alm disso, devem ser os primeiros a aceitar e implementar as mudanas, para que possam ajudar seus colaboradores. Os dois pontos com menor mdia de concordncia relacionam-se a dificuldade dos pesquisados traarem seu perfil e o da sua equipe com mdia 3,8421 e o desafio relacionado a preparao de novos lderes em sua equipe, com mdia 3,9474. Segundo a Fundao Nacional da Qualidade FNQ (2007), o exerccio da liderana pressupe que o lder sirva de exemplo para todos, a partir de seu comportamento tico e transparente, de suas habilidades de planejamento, comunicao e anlise. Quando o lder serve de modelo, ele estimula as
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pessoas a buscarem a excelncia. Dessa forma, com o engajamento de todos os lderes, possvel sensibilizar todos os demais colaboradores da organizao. O estabelecimento de padres assegura o seu cumprimento atravs de mecanismos de controles estruturados orientando no desenvolvimento de estratgias (FNQ, 2007). Nicholson (2005) acredita que h muitos exemplos de gestores que descobriram que ao envolver seus subordinados no momento de tomar uma deciso e lhes delegar autoridade, obtiveram melhores resultados do que quando lhes impuseram seus pontos de vista. Alm dos desafios elencados, os pesquisados elencaram outros problemas enfrentados no exerccio da liderana. Alguns destes relacionam-se dificuldade de: adaptao s rpidas mudanas; necessidade de inovao e ambiente criativo; integrao entre fornecedores clientes e fora de trabalho no bem comum; direcionamento das qualidades individuais para aes de resultado; necessidade de manter a empresa com resultados positivos; e monitorao dos fatores crticos de sucesso. Mais diretamente relacionado a gesto de seus liderados, os desafios destacados relacionaram-se: a dificuldade de manuteno, unio e motivao da equipe, bem como o tratamento das dificuldades individuais de cada pessoa; a necessidade de proporcionar constante melhoria da qualidade de vida dos colaboradores; a falta de profissionais capacitados na rea de tecnologia; a dificuldades em encontrar pessoas que cumpram totalmente os procedimentos no item segurana da profisso; a dificuldade de encontrar profissionais qualificados para certas reas e baixo grau de escolaridade dos colaboradores; a necessidade de renovao e atualizao do quadro de pessoal; a busca de equilbrio entre os interesses pessoais dos colaboradores com os organizacionais; busca de uma atuao de forma proativa e inovadora no que se refere ao alinhamento da gesto de pessoas e gesto organizacional 5 CONCLUSO A liderana configura-se em um tema de grande importncia no universo empresarial. Prova disso, que este tema forma um critrio inteiro no Sistema de Avaliao do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP). Dessa forma, o objetivo deste trabalho foi analisar os perfis de liderana encontrados nas empresas que participaram do Ciclo de Avaliao 2007 do PGQP na regio de Santa Maria, RS. Com essa pesquisa, identificou diversos desafios enfrentados no exerccio da liderana, na busca da melhoria contnua em sua forma de liderar. Neste sentido os principais desafios destacados pelos pesquisados revelaram que assumir a responsabilidade pelos resultados, encarar a realidade, reconhecer suas limitaes e utilizar uma viso de curto, mdio e longo prazo esto entre suas maiores preocupaes. Alm disso, espontaneamente, os pesquisados citaram como principais desafios a manuteno da equipe, a unio da equipe e o tratamento das dificuldades individuais de cada pessoa. Assim, verifica-se um mercado para o desenvolvimento da liderana nas empresas participantes do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, com base nas caractersticas mais transacionais, assim como um treinamento focado em transpor os desafios citados. Tambm se sugerem pesquisas mais aprofundadas sobre liderana, podendo ser aplicada tanto nos lderes quanto nos subordinados, realizando o cruzamento das questes levantadas. No futuro podem ser realizadas pesquisas que abranjam outros critrios estabelecidos pelo Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, como as estratgias e planos, os clientes, a

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sociedade, informaes e conhecimento e processos, contribuindo que as empresas possuam treinamentos nas suas reas deficitrias. Em suma, o estudo da liderana pode configurar-se em um instrumento no auxlio ao aprimoramento da gesto das empresas pesquisadas e, para tanto, cabe a partir da anlise das informaes apresentadas, que os gestores delineiem os passos os passos necessrios para este aprimoramento. 6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAJO, L. C. G. Gesto de Pessoas: estratgia e integrao organizacional. So Paulo, Atlas, 2006. BENNIS, Warren. O fabricante de sonhos. HSM Management. Barueri, n.12, janeirofevereiro, 1999. BERNARDINHO. Transformando suor em ouro. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. UIRCH, Paul. Liderana: alcance seu potencial absoluto j. 1. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. BITTENCOURT, F. Lideranas emergentes: como sero, como agiro? Disponvel em: http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artfb08_Liderancas_emergentes.htm. Acesso em 10/05/2008. BUCKINGHAM, Marcus. A nica coisa que voc precisa saber: sobre gesto, liderana e uma trajetria de sucesso. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHOPRA, Deepak. A alma da liderana. HSM Management. Barueri, n. 33, julho-agosto, 2002. COLLINS, Jim. Lderes que reinventam negcios. HSM Management. Barueri, n. 46, setembro-outubro, 2004. COVEY, Stephen R. Liderana baseada em princpios. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CRUZ, Carlos. Os desafios da liderana empresarial. Disponvel em: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=107 &id=1035. Acesso em 09/12/2008. DAFT, Richard L. Administrao. 1.ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. 1. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. FRES, Lilian; LEANTE, Augusta. A Liderana do tipo coaching. HSM Management. Barueri, n. 62, maio-junho, 2007. FRANK, Ronald; PORTER, John; GERTZ, Dwight. Crescimento = foco na liderana. HSM Management. Barueri, n. 12, janeiro-fevereiro, 1999. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelncia: Liderana. Srie: Cadernos de Excelncia, n. 1. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2007. GUSMO, Marcos. Aprenda a servir. Disponvel em: http://vocesa.abril.com.br/informado/ aberto/ar_127827.shtml. Acesso em: 11/03/2009.
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