SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO ADMINISTRAO ELESSANDRO DE LIMA DOS SANTOS

ESTRATGIA EMPRESARIAL

Rondonpolis

2 2009

ELESSANDRO DE LIMA DOS SANTOS

ESTRATGIA EMPRESARIAL

Trabalho apresentado ao Curso de Administrao da UNOPAR - Universidade Norte do Paran, para a disciplina de Estratgia Empresarial. Orientador: Prof. Janaina Vanzo Berto

Rondonpolis

3 2009 Atividade - Parte 1

01) Se temos afirmado que a estratgia assim to importante, porque parece que algumas empresas insistem em no utiliz-la? Ser que elas realmente no usam a estratgia ou fazem uso dela sem perceber? A era da Globalizao trouxe uma notvel revoluo no mundo dos negcios. Como se observou nas ltimas dcadas, a administrao tradicional parece estar sendo substituda pela administrao estratgica. O esprito empreendedor do lder estrategista pode ser desenvolvido a partir de experincias bem sucedidas e de fracassos, uma vez que os erros servem de exemplo para atitudes futuras. Essa realidade revela que mesmo sem saber os empresrios esto tomando atitudes e tendo comportamentos empreendedores e estrategistas. De um modo geral, os gestores j possuem um know-how prprio, imaginao, criatividade, fora, feeling e determinao. A perspiccia faz com que mesmo sem perceber eles trilhem o caminho no mundo dos negcios, adotando estratgias inteligentes e correndo riscos, muito embora os riscos sejam analisados e as chances de incidir em erros de percurso ou finalizao acabem sendo minimizadas ao mximo.

02) Uma vez que as estratgias da empresa foram elaboradas, porque dizemos que to importante que ela seja disseminada por toda a empresa? Em razo de inmeros fatores, a economia tem sofrido grande mutao nos ltimos anos e a fora dessa transformao est alicerada no aumento da produtividade (pela mo-de-obra) e nos investimentos destinados tecnologia, o que demonstra que novas idias surgiram em termos tecnolgicos, organizacionais e de gesto (especialmente com relao aos colaboradores),

4 representando os instrumentos de revoluo nas mos do empreendedor. A unio de todos os setores da empresa em prol do alcance de seus objetivos primordial para o sucesso da empresa. A competitividade serve de dinmica para a unio de todos os colaboradores, havendo assim estratgias tcitas e explcitas que sirvam de subsdios para que todos, indistintamente, contribuam para o xito das aes empresariais.

03) Ser que a empresa na qual seus colaboradores no esto envolvidos com as estratgias traadas tem menores chances de sucesso? Porque? No intuito de superar as dificuldades apresentadas, gestores contam com o envolvimento de todos os colaboradores para aumentar as chances de sucesso. Os empreendedores de sucesso tentam influenciar a sorte, constroem equipes perspicazes e que literalmente vestem a camisa da empresa para obter ganhos de capital, procurando respaldar suas aes no trinmio: inovao/unio/resultados. Dessa forma, contando com o apoio dos colaboradores eles conseguem superar as dificuldades como a falta de capital e a alta competitividade e assim, conduzir as empresas rumo ao almejado sucesso. A falta de comprometimento dos colaboradores com as estratgias traadas pela empresa prejudica significativamente a obteno dos resultados esperados.

Atividade - Parte 2

04) Quais aes foram determinantes no caso apresentado? Foram inmeras as aes determinantes para o sucesso do caso das flores de Holambra. 1. Fazer com que os representantes do setor sentassem em torno da mesma mesa; 2. Fazer com que os produtores no se enxergassem como concorrentes; 3. Obter juntos, em forma de cooperativa, resultados potencialmente mais efetivos para todos os produtores e, posteriormente,

5 direcionados para toda a cadeia. 4. Por fim, a estratgia final foi buscar apoio e aval de uma instituio sria e com credibilidade, conhecida por todos, desde o produtor at o ponto-de-venda, para que aceitasse experimentar uma iniciativa que beneficiaria todo o setor, como ocorreu quando chamaram o Sebrae. Essa instituio colocou em prtica dois importantes projetos:

Fase 1: Projeto piloto em Campinas implementao em 2006: 1. seleo e contratao de agncia; 2. desenvolvimento de aes programadas; 3. direcionamento de aes efetivas; 4. implantao e execuo; 5. anlise de resultados. Fase 2: Extenso nacional implementao em 2007: 1. aprimoramento do projeto em grande escala; 2. suprimento das necessidades de marketing da cadeia florista; 3. desenvolvimento de aes conjuntas com outros setores. As reunies do Comit Gestor passaram a ser semanais e foram definidas as mdias que seriam utilizadas: outdoor, busdoor, rdio, revista, cinema, cartazes e banners e assessoria de imprensa (jornal e TV).

A partir dessas aes toda a cadeia produtiva de flores da regio passou a se beneficiar e a crescer de maneira sustentvel, trazendo emprego e renda para a populao local.

05) Pesquise pelo menos outros dois casos de sucesso do Sebrae ou de outra fonte e comente de que forma a estratgia foi importante. Em Ivoti RS, a famlia Weber descobriu a possibiidade de destilar cachaa a partir da cana de aucar. Estratgias como se profissionalizar e modernizar a produo foram iniciadas. Evandro Weber investiu no aperfeioamento dos processos produtivos, em equipamentos e no lanamento de novos produtos como licores e drinques compostos. O Sebrae-RS interviu na produo dessa bebida destilada, buscando unir os pequenos alambiques aos grande produtores, como a famlia

6 Weber. Identificando que seria importante a participao no grupo como forma de atingir seus objetivos e buscar uma diferenciao que permitisse posicionar a empresa de modo mais competitivo em relao concorrncia Evandro Weber de associou de imediato. Em 2005 a empresa que j havia conquistado respeito nos mercados gacho e nacional, alm de um prmio de qualidade, pulou de uma produo de 60 mil litros por ano para 100 mil litros por ano. O Sebrae e o Inmetro lanaram um projeto piloto do Programa de Avaliao da Conformidade da Cachaa. Esse era o diferencial que Weber esperava. Aps cumprir 14 melhorias que faltavam dos 96 requisitos do regulamento do projeto, foi preciso um investimento considervel na aquisio de equipamentos, mudana na estrutura fsica, nos controles de produo e uma transformao na cultura da empresa e de seus colaboradores, em 2006 a Weber conseguiu o to sonhado certificado do Sebrae. A partir do texto verifica-se que a estratgia inicial de Evandro Weber era no medir esforos para atingir todos os seus objetivos de crescimento. Assim, se uniu a outras empresas e ao Sebrae para aplicar todas as estratgias necessrias para atingir o certificado de qualidade dos seus produtos. Essas iniciativas demonstraram o sucesso do seu administrador e o xito atravs da perseverana na implantao das estratgias de crescimento e reconhecimento. Outro caso de sucesso na implantao de estratgias ocorreu em Roraima, onde Francisco Wineton de Sena Rabelo resolveu trabalhar com o pai numa feira livre de Boa Vista. Com essa profisso que deu os primeiros passos como empresrio e em pouco tempo conseguiu dinheiro para comprar os prprios boxes na feira e, assim, administrar sozinho o pequeno empreendimento familiar. Wineton almejava mais do que ser feirante e em 1994 conheceu uma fbrica de sandlias de um tio e logo pensou em implantar uma empresa semelhante em Roraima. Comprou inicialmente 120 pares para verificar a

7 aceitao do produto no mercado, observando o sucesso, ele j se concentrou em conseguir recursos para montar a fbrica. Em 1995 a fbrica Sandlias Kenny j estava com sua primeira produo pronta para ser comercializada. O produto foi vendido para supermercados do centro da cidade e tambm para os supermercados e mercearias da periferia de Boa Vista. A produo inicial da fbrica era de aproximadamente 150 pares de sandlias por semana. Tendo em vista que foi roubado por um vendedor e ficou endividado, tendo inclusive que fechar as portas por um ano, o empresrio procurou 16.000,00. Passou ento a comprar borracha diretamente da fbrica, excluindo o fornecedor, aumentando os lucros, comprou uma mquina industrial, o que melhorou a qualidade dos produtos, ampliou o espao fsico e sua produo pulou de 400 para 1.200 pares. A contratao de um promotor de vendas alavancou as vendas em 20%. O prximo passo foi conseguir um novo financiamento para aumentar o parque industrial, com equipamentos automatizados, descobrir uma nova matria prima e contratar mais 2 pessoas. Nenhuma oportunidade que aparecia ele desperdiava. Foi assim quando o Sebrae/RR o convidou para participar da Feira do Empreendedor no Estado de Rondnia. Conheceu as oportunidades de mercado e produtos concorrentes e contatou 20 representantes para revenderem suas sandlias em outros estados. A primeira lio que se tira desse caso de sucesso o esprito empreendedor de Wineton que observou a falta de uma fbrica de calados na capital e os preos elevados cobrados pelos produtos vindos de Estados distantes. Verificou-se que o empresrio traou estratgias de atuao e que buscou atend-las o melhor possvel, tendo viso para a necessidade de buscar o SEBRAE/RR em busca de orientao sobre as linhas de financiamento existentes. Em 2001 ele conseguiu um emprstimo de R$

8 apoio junto ao Sebrae. Apesar de no contar com recursos financeiros, nunca parou de fazer emprstimos e invstir na sua idia. Aos poucos como um lider empreendedor foi aplicando estratgias de crescimento, at mesmo sem saber que se tratavam de estratgias, as quais viabilizaram o sucesso do seu negcio.

06) Agora que j exploramos bastante o tema, e, sabendo que muitos lderes de empresas so tambm empreendedores, desenvolva um texto de sua autoria comentando a respeito dos principais aspectos do empreendedorismo para a estratgia empresarial. Esse texto deve ter em torno de 2 (duas) pginas. Sabe-se que a maioria das pequenas so, muitas vezes, empresas familiares, cujo crescimento observado ao longo dos anos, passando de gerao a gerao sem se preocupar muito com as inovaes. Infelizmente so inmeros os casos de empresas que foram banidas do mercado em funo de uma falha na viso empreendedora, de problemas relacionados a falha na liderana ou por no terem conseguido competir no mercado cada vez mais seletivo e exigente. necessrio que as empresas invistam em estratgias de atuao conjunta para sobreviver no mercado e competir de igual para igual com as grandes empresas ou as multinacionais. Sobre o trabalho conjunto, Dornelas (2003, p. 8) acredita que os lderes empreendedores devem promover aes que permitam as empresas terem condies de identificar oportunidades, buscar a inovao e implementar seus projetos empreendedores. imprescindvel que os empreendedores busquem identificar estratgias que alterem o rumo dos negcios, revendo velhos conceitos e formas de administrar que no so mais aceitos, observar os funcionrios como colaboradores e parceiros na busca da superao dos desafios. Ao se estabelecer alguns indicativos para que os empresrios apontem para o empreendedorismo, Drucker relaciona:

Como fazer com que a empresa seja capaz de inovar? Como tornar os conhecimentos produtivos? Como fazer com que nossas empresas e indstrias funcionem numa economia mundial to complicada e perigosa? (DRUCKER, 1992, p. 38).

A participao dos colaboradores de suma importncia para a empresa. Gomes (1999, p. 76) acredita que em grande parte das pequenas e mdias empresas, a liderana, que normalmente realizada pelos donos do negcio, tm pouco tempo para ensinar os servios para os novos funcionrios, por isso o fazem de maneira atropelada, ocorrendo em falhas de informao e execuo, no participando dos objetivos da empresa. Acredita que problemas como a falta de motivao e de reconhecimento, no acreditar no resultado das experincias e a falta de ambio podem prejudicar o empresrio, que luta com limitaes para se manter no mercado. Dessa forma, Gomes aconselha:

[...] O mais adequado seria as pessoas trabalharem com entusiasmo, alegria, dedicao e autoconfiana. Lamentavelmente, o que observamos na grande parte das pequenas e mdias empresas, e tambm com freqncia nas grandes [...]. Trabalha-se para ganhar dinheiro, pagar as contas, comprar uma casa, entre outros exemplos. Notamos, portanto, que devido estrutura scio-econmica brasileira os motivos so bem mais primrios e essenciais. Talvez um pequeno nmero de executivos bem-sucedidos possa encaixar-se no espectro desejado (GOMES, 1999, p. 76).

Senge (2004, p. 37) acredita que os empresrios de sua empresa uma organizao que aprende. Por isso, ele explica que devem esquecer suas antigas idias sobre liderana. A empresa mais bem-sucedida da dcada de 90 ser a organizao que aprende. Para ele, as organizaes que realmente tero xito no futuro so as que conseguem cultivar em seu pessoal, o comprometimento deles e a capacidade de aprender para colocar em prtica as estratgias adotadas pela empresa.

10 Os empreendedores conseguem criar e dar bom xito a certos projetos que outros julgavam impossvel, dessa forma, eles tm o poder de mudar o curso da histria. O profissional empreendedor necessita ser um sonhador, um crtico e um realizador. Tais qualidades no devem ser observadas particularmente no empreendedor, uma vez que elas devem se alternar e interagir. Para que o esprito empreendedor surja, Almeida incentiva:

Tire sua idia do papel e transforme-a em realidade. S depende da sua determinao. Voc pode! Voc capaz! Ningum tem o mesmo DNA, impresso digital ou misso. Voc nico, sui generis, no existe ningum igual a voc (ALMEIDA, 2001, p. 85).

Aps compreender o significado de empreendedorismo e como ele pode contribuir para o bom xito das estratgias empresariais preciso colocar em prtica as suas teorias para que as empresas comecem a trilhar o caminho do sucesso, outra lio precisa ser aprendida: depois de vencer, preciso agir como se no tivesse vencido (TZU, 1999).

11

REFERNCIAS

ALMEIDA, Flvio de. Como empreender sem capital. Belo Horizonte: Leitura, 2001. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DRUCKER, Peter. Administrando para o futuro. So Paulo: Enio Matheus Guazzelli & Cia Ltda, 1992. GOMES, Adriano. A empresa gil. So Paulo: Nobel, 1999. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. 17 ed. So Paulo: Nova Cultural LTDA, 2004. TZU, SUN. A Arte da Guerra. Rio de Janeiro: Record, 1999.