Enegep2007 TR630470 0375

OS ESTILOS DE LIDERANA E SUAS INTER-RELAES COM OS TIPOS DE PODER
Rodrigo Antnio Silveira dos Santos (UFSC) rsilveira01@gmail.com Cristiano Jos Castro de Almeida Cunha (UFSC) cunha@deps.ufsc.br Rudimar Antunes da Rocha (UFSC) rrudimar@hotmail.com Samir Mahfuz Boustany (ULBRA) samirmb@terra.com.br Jacita Manfio da Rocha (UFSC) jacitam@hotmail.com
O presente artigo apresenta uma reviso da literatura especializada que trata das variveis relacionais liderana e poder. Com um foco interpretativo dos estilos de lideranas apregoados em diferentes correntes do pensamento da teoria das oorganizaes, foi possvel confrontar os pontos comuns dos diversos estilos de liderana aos tipos de poder conhecidos. Sinaliza ainda para as vertentes da liderana organizacional, contemplando os fatores inerentes a influncia relacional e autoridade, quer em relao aos estilos de liderana quer em relao aos tipos de poder. O eixo do estudo foi taxonomia defendida por French e Raven (1959). Destaca-se os estilos de liderana, atravs das teorias com foco no lder, no contexto, na interao lder e liderado e na mudana. Com fecho do estudo apresenta-se um quadro que possibilita ao leitor ler e comparar as inter-relaes das abordagens e teorias das variveis supramencionadas. Conclui-se que o estudo dessas variveis no cenrio mutante e renovado como o que se apresenta neste novo milnio, com formas diferentes de relacionamento entre lder e liderado requer um acompanhamento das reaes advindas dos procedimentos relacionais cada vez mais virtuais na esfera produtiva. Palavras-chaves: Estilos de liderana; Teorias de liderana; Tipos de poder.
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Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Introduo O interesse pelo estudo da liderana s tem crescido no mundo acadmico e empresarial. Por ser um fenmeno relacional existente dentro de um universo de interesses e conquistas, a liderana passou a ser uma questo de ordem organizacional, isto , o processo no qual um indivduo exerce influncia sobre um grupo de indivduos para alcanar um objetivo comum (Northouse, 2004, p. 03). Da mesma forma, desde o lanamento do livro O Prncipe de Nicol di Bernardo dei Machiavelli que a expresso poder est ligado ao cenrio empresarial. Por estas razes o presente artigo descreve as principais correntes de pensamento que abordam o tema, por se entender tambm que desta forma se possa estar instigando a continuao dos debates inerentes a esses fenmenos relacionais. A influncia, o poder e a autoridade No se deve falar sobre liderana sem mencionar o termo influncia. Para Northouse (2004, p.03), a influncia a condio sine qua non da liderana. Sem influncia, a liderana simplesmente no existe. Nas palavras de Yukl (1998, p. 176) influncia significa o efeito exercido por uma parte (agente) sobre outra (alvo), sendo que este efeito pode ocorrer sobre pessoas, coisas ou eventos. No caso de ser exercido sobre pessoas, a influncia incide sobre atitudes, percepes, comportamentos ou uma combinao destes fatores. Deve-se destacar que as tentativas de influncia que um agente deseja exercer sobre um alvo tem forte relao com os resultados que esta influncia pretende atingir. Isto quer dizer que a influncia sempre motivada por uma inteno prvia, mesmo que de forma inconsciente. Entretanto, nem sempre os resultados de uma tentativa de influncia vo ao encontro das intenes do agente (YUKL, 1998). Razo pela qual, uma tentativa de influncia pode resultar em trs situaes distintas, quais sejam: a. Compromisso: o alvo concorda totalmente com as intenes do agente e realiza grandes esforos para atender satisfatoriamente aos seus pedidos. Existe influncia no comportamento e nas atitudes do alvo; b. Obedincia: o alvo deseja realizar as solicitaes do agente, fazendo-o com indiferena e se envolvendo o mnimo possvel. Existe influncia apenas no comportamento do alvo, e no em suas atitudes; c. Resistncia: o alvo se ope s propostas do agente, evitando realiz-las. A tentativa de influncia no obtm sucesso. Outra definio que tem estreita relao com a prtica da liderana vem a ser o conceito de poder. Este conceito se refere capacidade do agente para influenciar o alvo. Desta forma, Yukl (1998, p.177) define poder como sendo o potencial que uma pessoa possui para influenciar as atitudes e comportamentos de outra(s) pessoa(s). Neste sentido, a existncia de poder est condicionada existncia de influncia, sendo que quanto maior for o potencial de influncia de uma pessoa, maior ser o poder que ela acumula. O trip da liderana requer tambm a compreenso do conceito de autoridade. Heifetz (1994) advoga que a autoridade significa poder conferido. Isto quer dizer que uma pessoa com autoridade possui algum tipo de poder que lhe foi concedido. A autoridade um fenmeno situacional que est condicionado existncia de poder.
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Tipos e fontes de poder A maioria dos estudos cria distino entre diferentes tipos de poder, sendo que cada tipo resultante de fontes especficas de origem do poder. Neste sentido, uma das taxonomias mais conhecidas sobre poder foi apresentada por French e Raven (1959). Para estes autores, existem cinco tipos distintos de poder, quais sejam: o poder de recompensa, o coercivo, o legtimo, o de especialista e o referencial. Esses tipos de poder no so excludentes. O poder de recompensa aquele que cria potencial de influncia de uma pessoa sobre outra a partir do controle de prmios. Isto , o comportamento do alvo influenciado quando o agente passa a oferec-lo algum tipo de recompensa. Por outro lado, a influncia decorrente do poder coercivo resulta do controle de punies por parte do agente sobre o alvo. A partir do momento que se passa a mencionar o poder legtimo, deve-se ter em mente que o alvo aceita a influncia porque acredita que o agente tem o direito de exercer tal influncia, alm de o alvo possuir a obrigao de consentir a ela. Em contrapartida, o poder de especialista diz respeito influncia que uma pessoa com grande conhecimento exerce sobre outra, sendo que o alvo obedece ao agente porque acredita que o agente possui o conhecimento necessrio para determinar o melhor caminho a seguir. J o poder referencial aquele que resulta em uma ao do alvo por admirar e se identificar com o agente (FRENCH e RAVEN, 1959). Outro importante estudo sobre o poder foi apresentado por Yukl e Falbe (1991). Neste trabalho, os autores identificam trs tipos de poder, separados de acordo com as fontes que originam o potencial de influncia de uma pessoa sobre outra, quais sejam: o poder de posio, poder pessoal e poder poltico. O poder de posio aquele decorrente de autoridade formal decorrente de posies hierrquicas, das recompensas, das punies, da informao e do ambiente organizacional. O poder pessoal, por sua vez, decorre de caractersticas individuais que originam a influncia em favor de uma pessoa, a exemplo de conhecimento, lealdade, amizade e carisma. J o poder poltico conseqncia do controle sobre processos de deciso organizacional, institucionalizao de aes e escolhas polticas. Assim, identificao dos tipos e fontes de poder de grande importncia nos estudos sobre liderana e estilos de liderana. De acordo com Yukl (1998), a essncia da liderana a influncia do lder sobre seus seguidores. Entretanto, o processo de influncia entre lder e seguidores no unidirecional. Isto porque, deve-se ter em mente que os lderes influenciam os seguidores da mesma forma que podem ser influenciados. Por essa razo, o conceito de poder intimamente relacionado com o processo de liderana, exatamente porque parte do processo, uma vez que o poder a capacidade ou potencial de influncia (NORTHOUSE, 2004). Diante do exposto, fica claro que parte do trabalho de liderana resulta da utilizao dos diferentes tipos de poder comentados anteriormente. Cabe ao lder explorar as diferentes fontes de poder que esto sua disposio, lanando mo dos diversos tipos de poder que ele possui, alternando-os de acordo com a situao que se apresenta, ou de acordo com cada seguidor envolvido no processo. Alm disso, os estilos de liderana podem ser caracterizados na taxonomia de French e Raven (1959). Estilos de liderana Como assevera Northouse (2004) o tema liderana tem um apelo universal, envoltos em teorias com focos distintos. Em um quadrante esto as teorias que se desenvolveram com foco
no lder (STOGDILL, 1974; BLAKE e MOUTON, 1985; KIRKPATRICK e LOCKE, 1991; KATZ, 1955; MUMFORD et al., 2000). Num outro quadrante tm-se as teorias centradas no contexto que envolve a liderana (HOUSE, 1971; FIEDLER, 1993; HERSEY e BLANCHARD, 1993). Um terceiro quadrante d nfase s interaes do lder e seu seguidor (DANSEREAU et al., 1975). J o quarto quadrante apresenta o foco nas mudanas que o processo de liderana pretende atingir (BASS, 1990; HEIFETZ, 1998). Teorias com foco no lder As teorias que enfatizam o papel do lder no processo de liderana surgiram com a chamada Teoria do Grande Homem, que se props a estudar as caractersticas individuais que transformavam certas pessoas em grandes lderes, diferenciando-as de seus seguidores. Esta linha de pesquisa deu incio abordagem denominada por Teoria dos Traos (STOGDILL, 1974), que ampliou os estudos inicias e passou a pesquisar os traos de personalidade que mais influenciavam o exerccio da liderana. De acordo com Northouse (2004), alguns dos traos que so centrais nas pesquisas da Teoria dos Traos so: a inteligncia, a autoconfiana, a determinao, a integridade e a sociabilidade. Relevante esclarecer que a Teoria dos Traos no apresenta nenhum tipo de estilos de liderana. O cerne dos estudos foi determinao das caractersticas individuais, geralmente relacionadas com a personalidade de uma pessoa, que favorecem o exerccio da liderana (KIRKPATRICK e LOCKE, 1991). Esta teoria sugere que as organizaes funcionariam melhor se as pessoas em posio de destaque apresentassem tais caractersticas. No entender de Northouse (2004, p.21) o aspecto central para o processo de liderana vem a ser o prprio lder e as suas personalidades. H vrias crticas Teoria dos Traos. Uma delas destaca que as pessoas que possuem os traos de personalidade que as transformam em lderes em determinadas situaes, podem no ser suficientes para o exerccio da liderana em outras realidades. Este posicionamento abriu espao do processo de liderana focado personalidade individual, inata e invarivel, para aquele que aborda a compreenso das habilidades que podem ser aprendidas e desenvolvidas pelos lderes, tendo originado a Teoria das Habilidades (KATZ, 1955; MUMFORD et al., 2000). Para Katz (1955), uma liderana eficaz depende de trs habilidades pessoais bsicas: tcnicas, humanas e conceituais. A habilidade tcnica traduz o conhecimento tcnico em um determinado tipo de trabalho ou atividade. A habilidade humana, por sua vez, possibilita a um lder estimular os membros de um grupo a executarem as suas atividades de forma cooperada, enfatizando as relaes humanas. J a habilidade conceitual traz a aptido necessria para que seja possvel trabalhar com idias e conceitos para desenvolver um planejamento estratgico. Assim, de acordo com os nveis apresentados por um indivduo para cada habilidade, ele poder apresentar estilos de liderana distintos, voltados para uma determinada hierarquia organizacional inerentes ao: a. Estilo de Superviso: As pessoas que apresentam elevada habilidade tcnica, grande habilidade humana e baixa habilidade conceitual so mais indicadas para trabalhar em nveis mais baixos da organizao, principalmente voltados para a superviso de tarefas; b. Estilo de Gerncia: Indivduos com mdia habilidade tcnica, elevada habilidade humana e mdia habilidade conceitual so os mais apropriados para exercer cargos de gerncia mdia; c. Estilo de Direo: As pessoas que apresentam baixo conhecimento tcnico, elevado conhecimento humano e grande habilidade conceitual so as mais indicadas para atuar nos nveis mais altos da organizao, principalmente os cargos de direo da empresa.
Outra abordagem sobre liderana que apresenta foco no lder a Teoria dos Estilos, desenvolvida em estudos das Universidades de Ohio e Michigan. Estes estudos chegaram concluso de que existem dois tipos bsicos de comportamento por parte do lder: orientao para o empregado e orientao para a produo. A partir deste raciocnio, Blake e Mouton (1985) desenvolveram o Grid de Liderana que uma representao grfica destes tipos de comportamentos, onde existem: a. Estilo de Autoridade-Obedincia: demonstrado pelas pessoas que tm maior nfase na tarefa e menor nfase nas pessoas. Os lderes que se enquadram neste estilo centram suas atenes para os resultados organizacionais; b. Estilo Country Club: neste estilo os lderes do maior nfase s pessoas e tm menor preocupao com as tarefas. Eles enfatizam as relaes sociais e procuram assegurar que as necessidades sociais das pessoas esto sendo satisfeitas; c. Estilo Empobrecido: neste estilo de liderana esto as pessoas que apresentam baixos nveis de orientao para pessoas e para tarefas, tornando-s indiferentes e apticos; d. Estilo Meio de Estrada: neste estilo os lderes que demonstram uma preocupao intermediria relacionada com as tarefas e com as pessoas que realizam tais tarefas. e. Estilo de Administrao de Times: neste estilo de liderana h grande nfase nas duas orientaes, para pessoas e para tarefas, promovendo um elevado grau de interao dos participantes. Verifica-se que as teorias de liderana que apresentam foco no lder centram-se nos estilos de liderana focados em competncias e habilidades, determinadas por caractersticas individuais dos lderes. Estas caractersticas individuais fazem com que os tipos de poder mais utilizados pelos lderes seguem estilos de liderana alicerados nos poderes de especialista e referencial (FRENCH e RAVEN, 1959). Com exceo do Estilo de Autoridade-Obedincia, defendido por Blake e Mouton (1985), que enfatiza a utilizao do poder legtimo. Percebe-se que pouco se fala em caractersticas pessoais como firmeza de posio, tratamento rgido com os seguidores, e outras caractersticas pessoais que privilegiam a utilizao do poder coercivo. Teorias com foco no contexto Outras teorias enfatizam o contexto que envolve a prtica dos lderes, afirmando que os estilos de liderana exercidos por uma pessoa devem se alternar de acordo com a situao que se apresenta. Uma das teorias com foco no contexto, mais difundidas na literatura especializada a Teoria Situacional (HERSEY e BLANCHARD, 1993). Esta corrente enfoca a prtica da liderana de acordo com as situaes, apresentando a premissa bsica que situaes diferentes criam a demanda por tipos diferentes de liderana. Para essa corrente de pensamento, dois comportamentos podem ser apresentados pelos lderes: o comportamento de suporte que est focado nas pessoas por meio de estmulo comunicao e o comportamento de direo que tem seu eixo nas tarefas, atravs da apresentao de objetivos e ordens. Os referidos autores sublinham quatro estilos diferentes de liderana, quais sejam: a. Direcionando: a liderana caracterizada por um elevado comportamento de direo e baixo comportamento de suporte. Usado nos casos em que os seguidores esto comprometidos com os objetivos estabelecidos para o grupo, mas possuem pouca competncia para atingir os objetivos estabelecidos pela organizaes; b. Treinando: h comportamentos elevados de direo e de suporte. Nestes casos, o lder deve se envolver ao mximo com as necessidades sociais dos seguidores, definindo com preciso as tarefas e os objetivos do grupo; c. Apoiando: o lder demonstra elevado comportamento de suporte e pouco comportamento de direo. O lder no enfatiza a definio de objetivos, mas utiliza
comportamento de apoio para potencializar as habilidades individuais dos seguidores realizarem as tarefas necessrias; d. Delegando: neste modelo existem baixos nveis de comportamento de direo e de suporte. Este estilo passa liberdade para que os funcionrios executem a tarefa sem a interferncia do lder. Outra importante teoria com foco no contexto a Teoria Contingencial (FIEDLER, 1993). Esta teoria coloca o contexto em primeiro lugar, por meio da avaliao de trs variveis situacionais, quais sejam: as relaes entre o lder e os seguidores, a estrutura de tarefas e o poder de posio. Para o referido estudioso organizacional tem-se nesta abordagem 8 estilos de liderana, que variam de acordo com a modificao dos nveis de comportamento voltados para tarefas ou voltado para as relaes humanas. A diviso dos estilos de liderana neste modelo apresenta limites extremamente tnues entre os modelos, dificultando a separao conceitual dos oito estilos. Para essa identificao de estilos utilizado um questionrio especfico conhecido como LPC (Least Preferred Coworker). Este instrumento tem o objetivo de identificar se o lder possui motivao para a tarefa ou motivao para os relacionamentos. Outra teoria de liderana voltada para o contexto organizacional est associada a Teoria Caminho-Objetivo (HOUSE, 1971). O pressuposto bsico de que os subordinados apresentaro um nvel maior de motivao medida que se sentirem capazes para realizar as tarefas de sua responsabilidade. O lder tem que se preocupar com o nvel de motivao de seus funcionrios, apresentando estilos de liderana marcados pela definio de objetivos e pela identificao do caminho mais apropriado para a consecuo destes objetivos. A partir destas realidades, House (1971) identifica quatro estilos de liderana: a. Liderana Diretiva: caracterizado pelo lder que apresenta aos subordinados todas as instrues sobre as tarefas que devero ser realizadas, incluindo o que o lder espera de cada funcionrio, como deve ser feito o trabalho e o espao de tempo no qual a tarefa dever ser finalizada. b. Liderana de Apoio: refere-se ao comportamento amigvel e acessvel do lder em relao aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos subordinados; c. Liderana Participativa: Este estilo marcado pela possibilidade que o lder passa aos subordinados participarem do processo de tomada de deciso organizacional; d. Liderana Orientada aos Resultados: caracterizado pelos lderes que desafiam os subordinados a realizarem suas tarefas nos nveis mais elevados de eficincia. Vale salientar que a utilizao de cada um desses estilos de liderana deve priorizar a motivao dos funcionrios para que realizem suas obrigaes com esmero e boa vontade, fazendo com que o lder persiga nas suas tentativas de influncia o compromisso dos colaboradores (YUKL, 1991). A outra abordagem voltada para o contexto a Teoria dos Times. De acordo com Hill (2004) os times so definidos como grupos compostos por membros interdependentes, que compartilham objetivos comuns, e que devem coordenar suas atividades para atingir as metas coletivas. Nesta abordagem a principal funo do lder auxiliar o grupo na consecuo dos objetivos, mantendo-o unido e funcional. Para tanto, defende-se um estilo de liderana ou de monitoramento baseado nas perspectivas do lder em duas reas de atuao: a atividade de monitoramento dos ambientes interno e externo e a atividade voltada para a prtica do grupo para a ao. Vale destacar que a Teoria dos Times defende um estilo de liderana centrado na percepo do lder. Os modelos de liderana propostos por estas teorias defendem a utilizao dos cinco tipos de poder da taxonomia de French e Raven (1959). Pode-se verificar que utilizao dos poderes coercivo e legtimo passam a ser consideradas com mais naturalidade, a partir do momento
que a situao exigir essa utilizao. J as teorias com foco no contexto priorizam a utilizao individual ou coletiva de todos os tipos de poder de French e Raven (1959). Teoria com foco nas interaes lder e liderados De maneira inovadora, Dansereau et al. (1975) apresentaram uma teoria que aborda a liderana a partir das interaes e relacionamentos firmados entre o lder e seus liderados. Conhecida como Teoria da Troca Lder-Membro, esta abordagem define dois tipos de relao didica entre o lder e um subordinado: as relaes in-group e as interaes out-group. As relaes in-group so as que esto baseadas em responsabilidades ampliadas e negociadas para a atuao dos liderados. O liderado agrega novas tarefas as fixadas pela estrutura formal da empresa. J as relaes out-group so aquelas que se limitam s atribuies previamente definidas pelo contrato formal de cada subordinado. Deste modo, as relaes in-group devem ser estimuladas pelo lder de um determinado grupo de pessoas, na tentativa de aumentar o crculo de relacionamentos in-group (DANSEREAU et al., 1975). Nas palavras Northouse (2004, p.153) o cerne desta teoria a tentativa de que lderes e subordinados estejam estreitamente interligados de maneira produtiva, ultrapassando o relacionamento de trabalho tradicionalmente baseado na hierarquia formal. O estilo de liderana baseado na Teoria da Troca Lder-Membro ser denominado neste trabalho como Estilo de Negociao. Ressalta-se ainda o estilo de liderana denominado de Transacional (BURNS, 1978). Neste estilo de liderana a caracterstica-chave a troca de interesses entre lder e liderados. O eixo desta teoria a utilizao do poder de recompensa, como a forma de mobilizar a fora de trabalho a alcanar os objetivos estabelecidos. Admite-se a utilizao do poder coercivo durante as tentativas em que o lder exerce a influncia sobre o liderado. Assim, o resultado bsico de influncia do lder a obedincia (YUKL, 1998). Teorias com foco na mudana Existe tambm duas outras teorias de liderana que apresentam seu foco nas mudanas que o processo de liderana pretende alcanar. A Teoria Transformacional uma delas. Ela se configura como um processo de liderana que, ao longo do tempo, modifica e transforma os liderados (NORTHOUSE, 2004). Em outras palavras, a liderana transformacional refere-se as artimanhas que o lder utiliza para cativar as outras pessoas, elevando o nvel de motivao e moralidade do lder e do liderado. Quando se reporta a essa questo, Bass (1990) afirma que o processo de liderana transformacional pode se basear no carisma do lder para gerar transformaes radicais no ambiente de trabalho, pelo meio da comunicao de grandes expectativas que devem ser alcanadas. J Heifetz (1994) sinaliza para um modelo semelhante Teoria Transformacional. Na sua concepo o trabalho do lder no de transformao, mas sim de adaptao do grupo a determinado desafio, ao que ele denominou de trabalho adaptativo. A lgica interpretativa que norteia o pensamento do supramencionado autor, a de que as pessoas no conseguem romper com seus padres de comportamento. Desta forma, necessrio adaptar a empresa e suas pessoas toda vez que as suas crenas mais profundas so postas prova, ou quando os valores que as levaram ao sucesso passam a ser irrelevantes. Adverte tambm que nestes casos das crenas e valores, emergem perspectivas reais mas conflitantes e as transformaes so graduais e incrementais (HEIFETZ, 1999). Em linhas gerais, as teorias como foco na mudana objetivam trabalhar a auto-estima dos indivduos para que seja possvel um acrscimo moral em toda a coletividade, principalmente pela atuao do lder, de maneira enftica, objetiva e, acima de tudo, carismtica. Com isso,
procura-se obter o mximo de confiana e compromisso (Yukl, 1998) por parte dos seguidores, principalmente por meio da utilizao do poder referencial. Entretanto, estas teorias advogam que em caso de crise, o lder pode, e deve utilizar o poder legtimo para impor as mudanas necessrias e obter obedincia (Yukl, 1998). Por outro lado, para lidar com as demais situaes, estas teorias estimulam a adoo de um estilo participativo de liderana, principalmente baseado na criao de confiana dentro do grupo para que seja possvel a concretizao das mudanas necessrias. Como complemento do artigo, o Quadro 1 permite visualizar o pensamento central dos principais autores citados, as abordagens defendidas, o foco existente, suas caractersticas, associados aos estilos de liderana e tipos de poder correspondentes.
Autor Katz (1955) Blake e Mouton
Abordagem Teoria das Habilidades
Foco Lder
Teoria das Habilidades
Lder
(1985) Mumford et al. Teoria das Habilidades (2000) Hersey e Blanchard (1985) Teoria Situacional Contexto Lder
Fiedler (1993)
Teoria Contingencial
Contexto
House (1971)
Teoria Caminho-Objetivo
Contexto
Ambientes; Prtica de aes para a Estilo de Monitoria A utilizao dos tipos de poder varia de acordo com a situao que se apresenta. consecuo de objetivos; Grupos de membros interdependentes com metas coletivas. Dansereau et Relaes didicas; Estilo de Negociao. Poder Referencial; Teoria da Troca Lder-Membro Interaes entre lder e seguidores. in-group; Relao Poder Legtimo. al. (1975) Relao out-group . Troca de interesses Liderana Interaes entre lder e seguidores. Poder de Recompensa. Burns (1978) Teoria Transacional Transacional. Liderana Mudanas radicais nas Hill (2004) Teoria dos Times Contexto Bass (1990) Teoria Transformacional Mudanas rotinas de trabalho; Transformao pessoal Transformacional do lder e seguidores. Adaptao pessoal de Liderana Adaptativa crenas e valores; Adaptao do grupo frente s novas realidades. Poder Referencial;
Heifetz (1998)
Trabalho Adaptativo
Mudanas
Tabela 1: Estilos de liderana e tipos de poder, divididos por abordagem a partir de seus autores.
Caractersticas Capacidades do lder Estilos de Liderana Estilo de Superviso; Estilo de Gerncia; Estilo de Direo. Estilo de AuotridadeObedincia; Estilo Country Club ; Estilo Empobrecido; Estilo Meio de Estrada; Estilo de Administrao de Times Estilo baseado em Tipos de Poder utilizados Poder de Especialista; Poder Referencial. Poder Legtimo; Poder de Especialista; Orientao para o empregado; Orientao para a Poder Referencial. produo. Habilidade de soluo de problemas; Habilidade de julgamento social; competncias. Conhecimento. Comportamento de Direcionando; Suporte; Treinando; Apoiando; Comportamento de Delegando. Direo. Relaes entre o lder e Oito estilos de os seguidores; liderana, com Estrutura de Tarefas; divises subjetivas e Poder de Posio. Motivao para a limites tnues entre Tarefa; eles, definidos a partir Motivao para os das repostas ao LPC. relacionamentos. Motivao dos liderados Liderana Diretiva; Definio de Objetivos; Liderana de Apoio; Identificao de Liderana Participativa; caminhos a serem Liderana Orientada seguidos. para Resultados. Percepo do Lder Monitoramento de Poder de Especialista; Poder Referencial. Poder de Recompensa; Poder Coercivo; Poder Legtimo; Poder Referencial; Poder de Especialista. PoderLegtimo.
Consideraes finais O estudo das variveis relacionais liderana e poder merecem mais aprofundamentos em decorrncia do surgimento de novas relaes de trabalho e tecnologias de produo. Podese concluir pelo apanhado terico exposto neste artigo, que os diversos estilos de liderana continuam prximos dos tipos de poder descritos na literatura desde Maquiavel. Conclui-se tambm que a posio de autoridade exercida pelo lder, em qualquer das teorias mencionadas vem a ser um poder conferido ao lder, podendo ser o resultado da estrutura hierrquica organizacional. Acredita-se tambm que no decorrer das novas descobertas tecnolgicas e as modificaes das relaes dos seres humanos com as organizaes um novo foco relacional lder e liderado poder emergir. Essa nova relao poder estar muito prximo das corrente de conhecimentos cibernticos e digitais que a civilizao pontocom vem experimentando. No se sabe ainda como ser essa liderana virtual empresarial, educacional, poltica, dentre outras. O que se pode imaginar que os princpios relacionais bsicos perduraro frente as novas fronteiras do pensamento tecnolgico organizacional contemporneo. Referncias bibliogrficas
BASS, B. M. From transactional to transformational leadership: learning to share the vision. Organizational Dynamics, n. 18, pp. 19-31, 1990. BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. The Managerial Grid III. Houston: Gulf, 1985. BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Row, 1978. DANSEREAU, F.; GRAEN, G. B.; HAGA, W. A vertical dyad linkage approach to leadership in formal organizations. Organizational Behavior and Human Performance, n. 13, pp. 46-78, 1975. FIEDLER, F. E. The leadership situation and the black box in contingency theories. In CHEMERS, M. M.; AYMAN, R. Leadership, theory and research: perspectives and directions, pp. 1-28, 1993. FRENCH, J. R. P.; RAVEN, B. The basis of social power. In CARTWRIGHT, D. Studies in social power. Michigan: Institute of Social Research, pp. 150-167, 1959. HEIFETZ, R. A. Leadership without easy answers. Cambridge: Harvard University Press, 1994. HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Management of organizational behavior: utilizing human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1993. HILL, S. E. K. Team Leadership. In NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory and practice. London: Sage Publications, pp. 203-234, 2004. HOUSE, R. J. A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, n. 16, pp. 321-328, 1971. KATZ, R. L. Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, January-february, 1955. KIRKPATRICK, S. A.; LOCKE, E. A. Leadership: do trait matters? The executive, n. 5, pp. 48-60, 1991. MUMFORD, M. D.; ZACCARO, S. J.; CONNELLY, M. S.; MARKS, M. A. Leadership skills: conclusions and future directions. Leadership Quarterly, n. 11, v. 1, pp. 155-170, 2000. NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory and practice. London: Sage Publications, 2004. STOGDILL, R. M. Handbook of leadership: a survey of theory and research. New York: Free Press, 1974.
10
YUKL, G. Leadership in organizations. New Jersey: Prentice Hall, 1998.
YUKL, G.; FALBE, C. M. Importance of different power sources in downward and lateral relations. Journal of Applied Psychology, v.76, pp. 416-423, 1991.
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OS ESTILOS DE LIDERANA E SUAS INTER-RELAES COM OS TIPOS DE PODER

Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

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Autor Katz (1955) Blake e Mouton

Abordagem Teoria das Habilidades

Teoria das Habilidades

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YUKL, G. Leadership in organizations. New Jersey: Prentice Hall, 1998.

Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

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