REINGENIERIA DE PROCESOS I.

TEORIA DE LA REINGENIERIA Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin el novedoso concepto la reingeniera. La definieron como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En otras palabras, la reingeniera es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organizacin para producir mejoramientos significativos. Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa, el avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensin e incertidumbre que exiga la modificacin de los esquemas tradicionales de trabajo y la creacin de nuevas alternativas. Entonces surge la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario, dice la teora, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.

La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

COMO NACIO LA REINGENIERIA Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especializacin no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o comercializa el factor ms importante el cliente. El cambio de transformacin de un fenmeno espontaneo a algo permanece la competencia; con la apertura de mercados pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniera para que llegue a un trmino bueno: Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia.

Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas. Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base contina.

Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina.

Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la compaa.

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo, cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y posteriormente vender el resultado, esta no es una venta nica todo debe venderse sobre una base de continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera facilidad de vista la gente los objetivo con pierde de

algunos beneficios de la reingeniera ser tangibles otros no. Reducir la calidad de movimiento que hace un trabajador en lnea de trabajo no puede tomarse solamente en cunto dinero puede ahorrar sino en la comodidad con la que el trabajador realizara su labor y a consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos pero esto no resulta tangible para los gerentes.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia. Cuando la organizacin este en crisis como una cada en el mercado. Cuando las condiciones el mercado cambian. Cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresas es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

EN QU CONSISTEN LAS TEORAS DE LA REINGENIERA TENIENDO EN CUENTA LA ALTA GERENCIA El objetivo es hacer lo que ya se hace, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados.

 Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Es un proceso que incluye tres cosas:
1.

Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeos pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

2.

Reformar a la administracin intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pens "arriba".

3.

Adoptar las tecnologas de informacin como una herramienta inherente a la empresa. La tecnologa, (no los fax, telfonos y mquinas copiadoras) sino las redes de informacin en la empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet, por analoga con Internet que es hacia afuera, permite acelerar la comunicacin y disminuye el tiempo usado en trmites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.

Respecto a la alta gerencia, que es lo que te interesa, sta debe estar comprometida con el proceso y debe ser su principal impulsador dentro de cualquier organizacin que quiera implantarla. Adems, cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente. Los gerentes en

una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes. Asimismo, cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Por otro lado, con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas, y las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. II. GESTIN DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS INTRODUCCIN Las 3C son clientes, competencia y cambio. La mejora continua defiende el rediseo radical de los procesos, frente a la simple reestructuracin practicada siguiendo los mtodos tradicionales. En cuanto a la calidad, se define como conjunto de caractersticas o cualidades distintivas de un producto o servicio que logran satisfacer necesidades y expectativas, tanto implcitas como explcitas, de los clientes. Ambas tcnicas comparten dos caractersticas comunes: Visin de las actividades de la compaa como una serie de procesos que interaccionan entre s, y Orientacin al cliente.

1.

GESTIN DE CALIDAD ISO 9000

Garantiza al cliente que las empresas que fabrican y comercializan el producto o servicio en cuestin realizan su actividad conforme a dicha normativa La gestin de la calidad es asunto de todos y en ella se distinguen 8 dimensiones:

Utilid ad

Durabilid ad Caracterstic as Calidad percibida

Estti Fiabilid ca ad Rendimient o o FIA

O Conformidad

2.1 DIFERENTES FORMAS DE ENTENDER LA CALIDAD . Enfocada a la fabricacin del producto. Calidad significa conformidad con los requisitos.
AL CLIENTE: calidad es satisfacer las expectativas del cliente AL PRODUCTO: la calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado

contenido en cada unidad del atributo apreciado.

 AL VALOR DEL PRODUCTO: calidad es el grado de excelencia a un precio

aceptable y el control de la variabilidad a un coste aceptable a la trascendencia de la calidad: calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o fraudulento. La calidad se puede definir como conjunto de caractersticas o cualidades distintivas de un producto o servicio que logran satisfacer necesidades y expectativas, tanto explcitas como implcitas.

2.2

LA GESTIN DE LA CALIDAD . Planificar dentro de este procedimiento se siguen 3 etapas: Determinar quines son los clientes y cules sus necesidades Disear el producto, conforme a las necesidades de los clientes Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las caractersticas

de producto Control de la calidad Evaluacin de las desviaciones en calidad Tomar medidas necesarias para corregir dichas desviaciones Mejora

de la calidad

Establecer una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad

sistemticas Elaborar proyectos de mejora Designar equipo de personas responsable de la implementacin de los

proyectos de mejora la gestin o administracin de la Calidad Total ABDON EMPRESARIAL que se fundamenta en la bsqueda de una mayor eficiencia en los procesos productivos y, con ello, de una mejora de los resultados y la imagen de la compaa (= una manera de enfocar la gestin empresarial).

2.3

EL PROCESO DE IMPLEMENTACIN Diez factores:

Liderazgo/compromiso de la direccin Adopcin de la filosofa - Implicacin de los clientes (externos/internos) Implicacin de los proveedores - Organizacin abierta y flexible Formacin/entrenamiento

 Delegacin de poder (empowement)

Benchmarking (= intento de superar a los competidores, tomando como referencia a

los lderes del sector) Mejora de procesos - Mentalidad cero defectos Kaizen es un trmino japons que supone la mejora incremental discontinuada del modo estndar de realizar el trabajo.

2.4

CASO PRCTICO.

El coste de solucionar problemas es siempre muy superior al de hacer las cosas correctamente a la 1 (coste de las no conformidades). La mejora continua de calidad y la productividad debe producirse en 3 reas: Excelencia operacional Excelencia tcnica Excelencia de cara al cliente (escuchar la voz del cliente) Proceso de integracin de la Calidad: Establecimiento de unos estndares de calidad enfocados al cliente Relacionar calidad y beneficios Potenciacin de los empleados - Comunicar y compartir los beneficios de la calidad

2.5

CALIDAD Y TICA.

La calidad no slo se beneficia sino que depende de los valores ticos que rigen las actuaciones de la compaa Hacer lo que es correcto y mejor para todos los involucrados es la forma ms eficiente de conducir una compaa

2.

LA REINGENIERA DE PROCESOS

No consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos stos como una secuencia de actividades que crean valor para los clientes. Esto es posible de 3 formas distintas: rediseo de las etapas del proceso, cambio de la secuencia lgica y temporal, o cambio de otras caractersticas del proceso, siendo para ello bsico el respaldo de las Tecnologas de la Informacin y las comunicaciones. Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y preferencias, as como de sus posibilidades econmicas. Las 3C son: CLIENTES La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo ms acelerado que la demanda

COMPETENCIA

Antes las empresas nacionales se repartan el mercado local pero la presin competitiva se hace ms intensa

CAMBIO Acortamiento en el ciclo de vida de los productos en definitiva, las empresas se enfrentan a Falta de flexibilidad de la estructura competitiva Falta de responsabilidad (dispersa a lo largo del proceso productivo) Falta de atencin al cliente - excesiva burocracia dentro de la organizacin Altos costes generales con 5 herramientas: procesos, equipos de trabajo, tiempo, tecnologa y liderazgo.

3.

INSTRUMENTOS Y TCNICAS

El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical de procesos. Sus tcnicas incluyen: Visualizacin de procesos

Investigacin operativa Tecnologa de la Informacin - Gestin del cambio Benchmarking - Ingeniera Industrial - Enfoque al cliente

4.

CARACTERSTICAS.

Caractersticas comunes en todo proceso de Reingeniera de Procesos: Unificacin de tareas Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto (Clientizacin) Reduccin de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa) El responsable de proceso es el nico punto de contacto Operaciones hbridas centralizadas/des centralizadas

5.

METODOLOGAS DE LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Un programa de reingeniera normalmente consta de 10 pasos, agrupados en 3 etapas: Descubrimiento: Identificacin de objetivos y resultados (no tareas) esperados Anlisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad - Redescubrimiento y redefinicin de reglas

Consideracin de posibles alternativas en la realizacin del trabajo - Observacin del proceso a travs de los ojos del cliente

Discusin de ideas y sugerencias recibidas Alternativas: Integracin de las mismas y objetivos de la unidad en un marco ms amplio Rediseo del proceso dentro del contexto de una nueva misin y de las Tecnologas de la Informacin con que cuenta la organizacin Prueba de Hiptesis:

Bsqueda de posibles defectos mediante la ejecucin de diferentes pruebas Revisin del nuevo proceso resultante de la reingeniera por parte del responsable de la unidad. Los factores claves del xito son: visin, compromiso y dedicacin, liderazgo, comunicacin y la aportacin de las tecnologas de la informacin.

6.

EL PAPEL DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN

Las tecnologas de la informacin ayudan a la empresa a alcanzar su principal objetivo: crear valor para los clientes Haciendo las mismas cosas ms rpidamente (= con menos costo) Haciendo cosas que la competencia no puede o no sabe hacer El paso de un pensamiento deductivo a uno inductivo es fundamental (reconocer una solucin y despus buscar los problemas que puede resolver, problemas que a lo mejor la empresa no sabe que tiene).

7.

ERRORES COMUNES EN LOS PROCESO

Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseo del proceso, no considerar los valores y creencias de la gente.

8.

GESTIN DE CALIDAD TOTAL Ambas estrategias:

Se centran en los procesos de negocio - confan en la responsabilidad de los empleados

Miden el resultado desde el punto de vista del cliente Requieren la participacin de la gerencia de alto nivel pero la diferencia bsica es que, mientras la Reingeniera persigue la realizacin de cambios drsticos y radicales en los procesos, con elevados riesgos y resultados a medio y largo plazo (12 -18 meses), la Gestin de Calidad Total se centra en la obtencin de mejoras incrementales, graduales y continuas, obteniendo resultados a ms corto plazo y con menores riesgos.

9.

EL PAPEL DE LA GERENCIA DE PRIMER NIVEL

En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que rena condiciones de dinamismo e innovacin. Se trata de un reto a causa de: - la falta de experiencia en la reingeniera - la rotura de las reglas tradicionales - se deben gestionar simultneamente cambios a distintos niveles El gerente debe emplear entre el 10% y el 30% de su tiempo

en tareas relacionadas con la reingeniera y, adems de sus roles tradicionales, asumir algunos nuevos as como mantener elevada la moral. 10. CONCLUSIONES a) Calidad, se define como conjunto de caractersticas o cualidades distintivas de un producto o servicio que logran satisfacer necesidades y expectativas implcitas y explicitas
b) La mejora contina gira en torno a las 3 C Cliente competencia y cambio.

c) Obtener la certificacin de fabricacin y comercializacin del producto ISO 9000 d) La gestin de calidad exige el desarrollo de 8 dimensiones rendimiento: - Caractersticas - Fiabilidad - Conformidad - Durabilidad III. DEFINICIN DE PROCESO Un proceso es toda secuencia de pasos, tareas o actividades, previamente definidas, encaminadas a la obtencin de un producto o servicio. Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre s, que utiliza recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, informacin, servicios) en resultados (otras informaciones, servicios) puede considerarse como un PROCESO. Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades; para lograrlo, es preciso obtener una - Utilidad - Esttica - Calidad percibida

retroalimentacin continua de los rendimientos. Otro objetivo es entregar un rendimiento mejor, ms rpido y ms barato que la competencia. ELEMENTOS BASICOS DE UN PROCESO El mapa de procesos recoge la interrelacin de todos los procesos que realiza una organizacin

RECURSOS

ENTRADAS

OPERACIONES Y TAREAS

SALIDAS

PROCEDIMIeN TO REGISTRO

Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de las compras hasta la atencin de una reclamacin, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos que se realizan en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos. En general, un proceso est integrado por un conjunto de subprocesos, que se interrelacionan en forma lgica. Cada subproceso cumple un objetivo parcial (subobjetivo) del proceso y se constituye con un determinado nmero de actividades, que son las acciones necesarias para producir resultados. Cada actividad est constituida por tareas ejecutadas por las personas.

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS

EL MAPA DE PROCESOS Todos los procesos que se realizan en un Servicio o Unidad tienen que ser necesarios (si no lo fueran habra que eliminarlos). Algunos de ellos constituyen los procesos vitales. sta es la verdadera misin del Servicio y, todos los dems, trabajan para ellos, ya sea complementndolos o hacindolos posibles. As cualquier proceso puede catalogarse como importante. Para lograr una visin, en conjunto, que nos permita tener presente todo lo que es vital y lo que no lo es, resulta necesario realizar una clasificacin. sta se har de acuerdo a la importancia estratgica para la calidad, dividiendo los procesos en tres niveles: procesos estratgicos, procesos operativos o claves y procesos de soporte.
1. Procesos operativos o claves: Son los procesos que tienen contacto directo con el

cliente (los procesos operativos necesarios para la realizacin del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibir y valorar la calidad: comercializacin, planificacin del servicio, prestacin del servicio, entrega, facturacin,). Estn directamente ligados a los servicios que se prestan y orientados a los clientes/usuarios y a los requisitos. En general, suelen intervenir varias reas funcionales en su ejecucin y son los que pueden conllevar los mayores recursos.

2. Procesos estratgicos: Son aqullos que mantienen y despliegan las polticas y

estrategias de la Unidad o Servicio. Estos procesos estn Relacionados directamente con la misin/visin de la empresa; proporcionan directrices a todos los dems procesos, y son desarrollados por personas de alto nivel de la empresa. Ejemplos: comunicacin interna, comunicacin con los clientes, marketing, revisin del sistema, planificacin estratgica.

3. Procesos de soporte: Son aqullos que sirven de apoyo a los procesos clave; son

los procesos responsables de proveer a la organizacin de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor aadido deseado por los clientes (contabilidad, compras, nminas, sistemas de informacin). Sin ellos, no seran posibles los procesos clave ni los estratgicos. Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos del Servicio o Unidad. Ejemplos: compras, formacin del personal, informtica.

Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestacin del servicio/satisfaccin del cliente externo de la organizacin y, por tanto, estn relacionados con la misin de la organizacin (los objetivos de negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos de la misma. Constituyen la secuencia de valor aadido, desde la comprensin de las necesidades del cliente hasta la recepcin del producto/servicio por el cliente. Por otra parte, en la mayora de los casos se puede afirmar que todos los procesos que influyen directamente en la satisfaccin del cliente, tambin lo hacen en los resultados econmicos, al depender estos ltimos de la respuesta de los clientes hacia los servicios de la organizacin. La relacin de procesos clave deber ser revisada y mejorada peridicamente y siempre que la organizacin cambie alguno de los procesos de la misma. En cada momento deber asegurarse que los procesos clave son aquellos que ms contribuyen a lograr la misin de la organizacin. Las mejoras en los procesos podrn producirse de dos formas:

 De manera continua o Mediante reingeniera de procesos.

La mejora continua de procesos optimiza los procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso. La reingeniera, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente. Para la mejora de los procesos, la organizacin deber estimular al mximo la creatividad de sus empleados y adems deber adaptar su estructura para aprovecharla al mximo. Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se describen a continuacin:

Apoyo de la Direccin. Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Direccin le resulte indiferente y pocas personas se comprometern a algn cambio si ste no est respaldado por la cpula de la organizacin. Por ello, el primer requisito para una mejora de los procesos en cualquier organizacin es que la Direccin de sta lo respalde y apoye totalmente.

Compromiso a largo plazo. Resulta muy difcil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto plazo. Es necesario saber que surgirn muchos problemas y dificultades que habr que solucionar y esto lleva tiempo.

Metodologa disciplinada y unificada.

Es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la misma metodologa y que se cumpla sta. Surgirn momentos de desaliento y frustracin

en los que algunos pensarn "tirar por su lado" y "hacerlo a su manera", pero... qu ocurrira si todos hicieran lo mismo pero cada persona actuara de forma distinta? No es verdad que difcilmente se alcanzaran resultados satisfactorios?. Por ello, es aconsejable que todos trabajen con igual metodologa y que sta sea lo ms disciplinada posible. Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso (propietario). Se deben desarrollar sistemas de evaluacin y retroalimentacin.

Todos los trabajadores tienen derecho a saber "cmo lo estn haciendo" y si van en el camino correcto y todos los directivos tienen la obligacin de hacrselo saber a sus subordinados o, al menos, de facilitarles las herramientas para que ellos mismos se autoevalen. Centrarse en los procesos y stos en los clientes. Esto es fundamental. Esta forma de trabajar est basada en que los resultados que pretende cualquier organizacin provienen de determinados "procesos" y, por tanto, estos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo individual de cada persona. Hay que centrarse en el cliente y en la satisfaccin de sus necesidades y deseos, antes que nada. La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino que tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de s mismos y as garantizar el xito en la mejora continua de la organizacin exige gestionar tres requisitos, como muestra el siguiente grfico. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS En toda Unidad o Servicio se realizan multitud de actividades y tareas diferentes. Todas ellas forman parte de procesos, pero a menudo, stos no se conocen, por lo que se carece de un conocimiento real de la situacin de cada tarea dentro del proceso y, por tanto, de las consiguientes posibilidades de mejora.

La identificacin de los procesos se puede realizar por diversos mtodos. Ejemplos: 1. Relacionando las tareas que realizan las personas. A continuacin, se clasifican se agrupan y se asignan a procesos. 2. Identificando los procesos, a partir de los resultados finales (producto o servicio prestado). De cada resultado o producto final se indaga de dnde viene, cmo ha sido realizado, quin lo ha hecho y as, sucesivamente. 3. Estableciendo los procesos principales (claves u operativos) de acuerdo a la misin de la Unidad y, a partir de aqu, buscar el resto de procesos. Para la identificacin es til preguntarse por: El objetivo Las entradas. Las salidas. Los recursos. El procedimiento y/o sus especificaciones. Una vez identificados, se documentarn aquellos procesos (estratgicos, clave y de soporte) que se consideren necesarios. En todo caso, los procesos clave u operativos debern estar documentados. DOCUMENTACIN DE LOS PROCESOS La forma ms eficaz de documentar un proceso es mediante un diagrama de flujo o flujograma. Se trata de una secuencia de smbolos unidos entre s. Cada smbolo representa una tarea o actividad. Los diagramas de flujo se pueden representar en vertical (para leer de arriba abajo) o en horizontal (para leer de izquierda a derecha). El diagrama debe ser sencillo, es decir, fcil de seguir y comprender, cuidando su consistencia de conjunto. Debe tener un inicio y un

final determinado, pues representa un proceso. En el transcurso del proceso y diagrama, se suceden las actividades o procedimientos y, en ocasiones, se han de tomar decisiones. Los diagramas de flujo utilizan una serie de smbolos predefinidos para representar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama de flujo no es fijo, existiendo diversos tipos que emplean simbologa diferente.

SMBOLOS DEL DIAGRAMA DE FLUJO

IV. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS CONCEPTO Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ms de ellas. Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

1.- UTILIDAD Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto sirve para el anlisis y revisin de un sistema, cuando se desea emprender tareas de simplificacin del trabajo, anlisis de tiempos es delegacin de una autoridad tambin establece un sistema de informacin o modificar el existente que determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo.

Las utilidades de un manual de procedimientos son muchas, tiene bastantes ventajas utilizar estos manuales, ya que, afectan en el rendimiento de los empleados principalmente haciendo su trabajo ms eficiente.

2.- CONFORMACIN DEL MANUAL a. Identificacin: Se debe incorporar la siguiente informacin:

Logotipo de la organizacin. Nombre oficial de la organizacin. Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma. Lugar y fecha de elaboracin. Nmero de revisin (en su caso). Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin. Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guin o diagonal.

b. ndices de contenido

Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del documento.

c. Prologo y/o introduccin

Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual.

d. Objetivos de los procedimientos Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditora; facilitar las labores de auditora, la evaluacin del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.

e. reas de aplicacin y/o alcance de los procedimientos Es una Esfera de accin; los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al mbito de aplicacin y a sus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos administrativos o sectoriales. f. Responsables Son Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.

g. Polticas o normas de operacin En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que se determinan en forma explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los

procedimientos. A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento: Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuacin del personal, a efecto de que est no incurra en fallas. Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo. Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los niveles jerrquicos superiores.

h. Concepto Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de mayor informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario la consulta del manual.

i. Procedimientos (Descripcin de las operaciones). Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu, y cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.

j. Formulacin de impresos Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se pueden adicionar instructivos para su llenado.

k. Diagramas de flujo Representacin grfica de la sucesin en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.

l. Glosario de trminos Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboracin de manuales administrativos DISEO DEL PROYECTO. La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisin, toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusin en la interpretacin de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atencin en todas y cada una de sus etapas de integracin, delineando un proyecto

en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecucin del trabajo. 3. FUENTES DE INFORMACIN Referencia de las instituciones, reas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de informacin de donde se pueden obtener datos para la investigacin. Entre las ms representativas se pueden mencionar: Instituciones: Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio. Organizaciones lderes en el mismo campo de trabajo. Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carcter obligatorio. Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organizacin que se estudia. Archivos de la organizacin: General. De las reas de estudio. Directivos y empleados: Personal del nivel directivo que maneja informacin valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos responde a la realidad. Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relacin con otros puntos de vista o contenido de documentos. reas de trabajo:

 Niveles de la organizacin que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal. Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organizacin. Mecanismos de informacin: Recursos computacionales que permiten el acceso a informacin interna o externa a la organizacin que sirven como soporte al estudio. 4. PREPARACIN DEL PROYECTO Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por: Propuesta tcnica, (que debe de incluir) Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos anlogos preparados con anterioridad. Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.
Justificacin: demostracin de la necesidad de efectuarlo en funcin de las ventajas

que ello reportar a la organizacin. Objetivos: logros que se pretenden alcanzar. Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecucin. Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organizacin, sus productos y/ o servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno. Alcance: rea de aplicacin que cubre el estudio en trminos de ubicacin en la estructura orgnica y/ o territorial. Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para desarrollarlo. Costo: estimacin global y especfica de recursos financieros que demanda su ejecucin. Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de accin y asignacin de recursos.

 Informacin complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo. 5. PRESENTACIN DEL PROYECTO Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parmetros y determinar su viabilidad operativa, es recomendable presentarlo a: *rea (s) que intervendr directamente en su aplicacin, por lo cual tienen la obligacin de conocer el proyecto en forma detallada. reas afectadas por la implantacin del proyecto, ya que tendrn que cambiar o adecuarse. rea responsable del manejo de los recursos econmicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma ms especfica. Responsable De Su Autorizacin Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organizacin o de la unidad administrativa responsable de su ejecucin, para su aprobacin. Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerrquicos la intencin que tiene la organizacin de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrn, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integracin del manual se vera seriamente dificultada. Captacin de la Informacin Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar en el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo. Capacitacin del personal

Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no slo en lo que respecta al manejo de medios de investigacin que se utilizarn para el levantamiento de la informacin, sino tambin en todo el proceso que se seguir para preparar el manual. Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, as como los mtodos de trabajo adoptados, calendarizacin de actividades, documentos que se emplearn. (cuestionarios, formatos, etctera), responsables del proyecto, unidades administrativas involucradas, inventario de informacin a captar y distribucin del trabajo a cada persona. Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos, coordinados cada uno por un responsable, quien debe encargarse de revisar y homogeneizar la informacin. Es recomendable efectuar un estudio en un rea piloto, para luego comparar y evaluar los resultados obtenidos. Integracin de la informacin Antecedentes. Se debe tomar en cuenta la reglamentacin jurdico-administrativa que regula la realizacin del trabajo, como se ha atendido por parte de las unidades responsables de hacerlo y qu efecto ha tenido sobre otras unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios. Tambin es oportuno, en su caso, considerar la evolucin o desarrollo de las estructuras organizacionales anteriores y los resultados que se obtuvieron, lo cual permite contar con un marco de referencia histrico para comprender mejor la situacin actual. Anlisis de la Informacin En esta etapa se debe realizar un estudio o examen crtico de cada uno de los elementos de informacin o grupos de datos que se integraron con el propsito de conocer su naturaleza, caractersticas y comportamiento, sin perder de vista su relacin, interdependencia o interaccin interna y con el ambiente, para obtener un diagnstico que refleje la realidad operativa.

Un manual de procedimientos especfica, en general, los siguientes tems:

Objetivo.- Para que se realiza ese procedimiento, cul es su objetivo.

Alcance.- A qu sectores o personas de la empresa es aplicable ese procedimiento. Responsabilidades.- Quienes son las personas que tienen la responsabilidad de que el procedimiento se realice de esa forma. Desarrollo .- Detallas el proceso , ya sea en forma escrita , cuadros , esquemas , etc Pongo por ejemplo algn procedimiento de RRHH para entender mejor Por ejemplo, hablemos de le procedimiento de capacitacin de los empleados.
Objetivo: Detectar y satisfacer las necesidades de capacitacin de los empleado de

la empresa.
Alcance: Este procedimiento es aplicable a todo el personal Responsabilidad: Es responsabilidad de los jefes y los gerentes de este

procedimiento se lleve a cabo.

Desarrollo: Bueno, sera largo redactar un procedimiento pero aquira como es todo

el proceso de capacitacin de los empleados, que registros se usan, etc. Ejemplos de manuales de reas de boutique celular

Manual de Procesos y Procedimientos (Actual 2012)

PROCESO: Venta de producto Post-pago

1. GENERALIDADES DEL PROCEDIMIENTO:

1.1. Nombre del Procedimiento: Venta de producto Post-Pago 1.2. Propsito: Realizar de forma efectiva la venta de mviles con planes postpago

1.3. Responsable (s): Jefe de tienda, Asesor Comercial 1.4. Lmites:

pago. Punto de inicio: El cliente solicita informacin de planes post-

Punto final: El asesor comercial entrega expediente de venta al Jefe de Tienda.

1.5. Lineamientos:
En la venta de planes post-pago necesariamente se enviar la solicitud de activaciones a travs de SIS Boutique. Cuando el cliente tiene RUC, los asesores comerciales no realizan evaluacin en el Experto, el rea de activaciones se encarga de la evaluacin cliente. El asesor comercial puede mostrar dos equipos como mximo cuando en cliente se lo solicite.

1.6. Puestos que intervienen: Asesor Comercial, Activadores, Cajera, Jefe tienda 1.7. Documentos y/o medios: Computadora, Portal de Canales, Sistema Experto,
Web Contratos, anexos del contrato, boleta de pago y gua de Remisin

1.8. Frecuencia: Cada vez que el cliente se decida por la compra de un plan postpago 2. DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO: Pas o 1. Responsa ble Cliente

Actividad Solicita informacin de planes post-pago

Documentos

3. REPRESENTACIN GRFICA
Activaciones Tienda Boutique Cliente X Caja

Inicio
A Informa planes postpago vigentes Catlogo Analiza planes post pago Solicita informacin de planes post-pago

Planes convenientes? S Informa requisitos para adquirir plan Elige Plan Post -pago

No

Entrega requisitos B

Cliente natural?

No

S Evala al cliente en el Experto

Registra resultado de experto en el SIS Resultado Experto Observado? No Resultado Experto Aprobado? S Informa equipos (promocionales) para el plan post-pago S Informa tipo de observacin al cliente A Informa al cliente venta no procedida

No

Consulta resultado de experto en el SIS

Cliente libera observacin

B 1

3. REPRESENTAC IN G RFIC A
Activaciones Tienda Boutique Cliente X Caja

Elije modelo de equipo ms conveniente Solicita modelo de equipo a mdulo

Mdulo entrega y registra IMEI e ICC de equipo Cliente pidi muestra ? Muestra equipo a cliente

Procede a activar el plan post -pago

Guarda datos de activacin en el SIS

Solicita activacin a travs de SIS

Verifica estado de activacin en el SIS

Activacin exitosa ? S Genera contrato post pago en la web contratos -

No

AA.CC. Corrige error segn observacin activaciones

Verifica datos de Contrato AA.CC. Llama a *248 Datos Correctos ? S Imprime contrato Original Original AA.CC. Corrige error

3. R E EPR SENTAC N G FIC I R A

Activaciones Tienda Boutique Cliente X Caja

2 Cliente lee , firma y registra huella digital original

Paga en Caja por el servicio Registra venta en el SIS

Realiza el cobro por el plan adquirido

Entrega boleta o factura y gua de remisin Boleta o factura Gua de remisin

AA.CC . entrega equipo con lnea activa y contrato a Cliente Contrato original AA.CC . informa ciclo de facturacin a cliente

AA .CC. pide a caja gua de remisin Gua de remisin

Entrega documentacin de Venta a Jefe de tienda

Fin

BIBLIOGRAFIA

GIL OJEDA Y. y VALLEJO GARCA E. (2008) Tcnicas de Calidad y Planificacin Estratgica. http://www.uma.es/publicadores/gerencia_a/wwwuma/guiaprocesos1.pd JOSE PALMA manual de Procedimiento www.monografias.com Manual de procedimientos wwwutntyh.com/wp.../05/MANUAL-DE-PROCEDIMIENTO.doc