INTRODUCCIN La Calidad Total es el estado ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del

tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua.

CALIDAD TOTAL - TQM

1. ANTECEDENTES Se est dando una revolucin de calidad tanto en el sector privado como en el pblico. El trmino genrico utilizado para describir esta revolucin es el de administracin por calidad total, (sus siglas en ingls son TQM). Fue inspirada por un pequeo grupo de expertos en calidad, siendo W. Edwards Deming, un estadounidense, el ms destacado. En 1950, Deming fue a Japn para asesorar a directivos japoneses en cmo mejorar su eficacia en produccin. Segn Deming una organizacin bien administrada es aquella en la que el control estadstico reduce la variabilidad y da como resultado una calidad uniforme y una cantidad previsible de productos terminados. Deming desarroll un programa de catorce puntos para transformar las organizaciones. El programa original de Deming se ha extendido en la actualidad hasta convertirse en el TQM: una filosofa de administracin que es impulsada por la mejora continua y que responde a las necesidades y expectativas del cliente. Sin embargo, es importante sealar el trmino de cliente en TQM va ms all de la definicin tradicional e incluye a cualquiera que interacta con el producto o servicio de la organizacin de manera interna o externa. As, el TQM comprende tanto a empleados y proveedores, como a personas que adquieren los bienes o servicios de la organizacin. El objetivo es crear una organizacin comprometida con la mejora continua. El TQM representa un punto contrario al de los tericos anteriores de la administracin, quienes crean que los bajos costos eran el nico camino para incrementar la productividad. En la industria automovilstica estadounidense se utiliza con frecuencia como un ejemplo clsico de lo que puede salir mal cuando la atencin se enfoca en la reduccin de costos. A finales de la dcada de los setenta, empresas como GM, Ford y Chryser construyeron productos que muchos consumidores rechazaron. Ms an, cuando se sumaron los costos de los rechazos, reparar trabajos mal hechos, regresar productos a la fbrica y controles costosos para identificar los problemas de calidad fueron sumados, los fabricantes estadounidenses en realidad eran menos productivos que muchos de sus competidores extranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los fabricantes de la ms alta calidad, tambin fueran los productores con los costos ms bajos. Los fabricantes estadounidenses de la industria automovilstica y otras, pronto reconocieron la importancia de la Calidad Total y adoptaron muchos de los elementos bsicos, como los grupos de control de calidad, el mejoramiento de procesos, el trabajo en equipo, las mejores relaciones con proveedores y la atencin de las necesidades y deseos de los consumidores.

2. CARACTERSTICAS

Enfoque centrado en el cliente. El cliente incluye no slo a personas externas que adquieran los productos o servicios, sino clientes internos (como el personal) que interactan y sirven a otros dentro de la organizacin. Preocupacin por la mejora continua. es el compromiso de nunca estar satisfechos. "Muy bien" no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse. Mejorar la calidad de todo lo que la organizacin hace. Se emplea una definicin muy amplia de la calidad, que no slo se relaciona con el producto final, sino con la forma en que la organizacin maneja entregas, con que rapidez responde a una queja, con cunta cortesa se contestan los telfonos, etc. Medicin exacta. Se utilizan tcnicas de estadsticas para medir cada variable crtica en las operaciones de la organizacin, que son comparadas con estndares a fin de investigarlos problemas y eliminar sus causas. Delegacin de autoridad a los empleados. incluye al personal de lnea en el proceso de mejoras. Los equipos son utilizados como vehculos de delegacin de autoridad para encontrar y solucionar problemas.

3. DEFINICIN: CALIDAD TOTAL TOTAL QUALITY / TOTAL QUALITY CONTROL/ TOTAL QUALITY MANAGEMENT / TQC / TQM Consultando las diferentes obras de los autores ms renombrados en el campo de la calidad, encontramos una amplia variedad de definiciones: Armand Feigenbaum: Calidad Total es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una organizacin para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y la mejora de la calidad con el objetivo de hacer posibles marketing, ingeniera, produccin, y servicio a satisfaccin total del consumidor y al nivel ms econmico. Philip Crosby: Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevencin, el estndar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento.

Joseph Juran: Calidad Total es estar en forma para el uso (fitness for use), desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y ticos en base a parmetros de calidad de diseo, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo. Genichi Taguchi: Calidad Total es la prdida mnima impartida a la sociedad por el producto desde el momento en que se despacha (considerando reproceso, mantenimiento, desechos, tiempo sin ser usado a causa de fallas, reclamos por garantas, y bajo rendimiento del producto). Kaoro Ishikawa: Calidad Total es cuando se "encompass after" servicio de ventas, administracin, la compaa en s misma y el ser humano.

4. HISTORIA: CALIDAD TOTAL La prehistoria de la calidad Segn Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del s.XIX se caracteriz por ser realizado totalmente por los operarios, lo que denomin Control de Calidad del Operario. Posteriormente en el perodo de la Primera Guerra Mundial se dio el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras el aparece el Control de Calidad por Inspeccin o lo que conocemos como el Control de Calidad Moderno. El control de calidad moderno En 1931, Walter Shewhart public " Economic Control of Quality of Manufactured Products " (Control Econmico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se plantean los principios bsicos del control de la calidad, sobre la base de mtodos estadsticos, centrndose en el uso de Cuadros de Control. Convirtindose as en el padre del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, debemos considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart). Despus del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los " Estndares Z " conocidos como los estndares de la Guerra, que enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el analisis de datos y su aplicacin durante la produccin. Y tambin en 1941 Leslie
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E. Simons public " Un Manual de Mtodos Estadsticos para Ingenieros ". Estos tres aportes eran lo nico con que se contaba en el campo del control de calidad durante los aos cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no tenan ninguna importancia para las empresas, sino hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con el objetivo de promover los aspectos bsicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia : cuadros de control, histogramas, lmites para grficos de barras y cuadros R, as como muestreo. Fue tan exitoso, que trascendi a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante dcadas. Sin embargo, la concientizacin real sobre la importancia de la calidad no se asent en occidente sino hasta los aos 80. Mientras en el Japn Despus de la II Guerra Mundial, el Japn se encontraba frente a la nada fcil tarea de reconstruir su pas. En aquel momento, las fuerzas de ocupacin de los EEUU, decidieron apoyar en la reconstruccin de la economa y la infraestructura de manera directa , con el objetivo de evitar que el Japn recuperara su capacidad blica. Llevaron al Japn un importante nmero de expertos estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes de esto, deban ganar la confianza de los japoneses, quienes an los vean como los enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que debera difundir mensajes pro-EEUU en la poblacin, entre otros a travs de programas de radio. Lamentablemente, la poblacin no contaba con radios. Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricacin de radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del japn fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el que se contaba careca de formacin y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajsima calidad. Para apalear este problema se cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo despus se reconoci que esta estrategia nunca podra alcanzar buenos resultados en el largo plazo, as que se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitacin de esta nueva generacin de administradores. Programa que se realiz conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn).

El control estadstico de la calidad Entre los temas de la capacitacin, se incluy el Control Estadstico de la Calidad (SQC Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart. La JUSE vi en esta temtica una razn, tal vez la principal, de la victoria de los EEUU en la guerra y orient su inters hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema. En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, as que recomendaron a un profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado y aplicado los mtodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming haba estado en el Japn como parte de una misin de observacin econmica, por lo que los japoneses ya lo conocan, facilitando su incorporacin como instructor. En 1950, durante dos meses, Deming entren a cientos de ingenieros y administradores, as como a ejecutivos de primer nivel, enfocndose principalmente en tres aspectos claves : el ciclo PDCA Las causas de las variaciones El control de procesos con Cuadros de Control

Administracin de la calidad total Al inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la situacin inicial, baj la motivacin a nivel de trabajadores, la informacin recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban inters en continuar con el SQC. Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invit a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promocin de las Actividades de Control de Calidad. Esta visita marc el salto en Japn de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total, al introducir aspectos como la definicin de las polticas de calidad y la planificacin de la calidad. Que se reforz con el lanzamiento en Japones del libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administracin por Objetivos. Los Japoneses fusionaron las enseanzas de Deming y Juran con la Administracin por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeacin Estratgica de la Calidad y hacia la Administracin de la Calidad Total (TQM Total Quality Management). --- Se creo el Premio Deming Control de calidad en toda la compaa (CWQC)

En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la Administracin y las Polticas Operacionales, base de lo que se conoce colo el Control de Calidad en Toda la Compaa (Company-Wide Quality Control- CWCQ), que en trminos generales es muy parecido al Control de Calidad Total. Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo incapie en la responsabilidad de la gerencia en la definicin de objetivos y en la planificacin para mejorar, que abri las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment Cero control de calidad Durante los 60s Shigueo Shingo desarroll Poka Yoke y los sistemas de inspeccin en la fuente. Y para 1977 plante formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se conseguira con la forma en que el Control Estadstico de la Calidad enfocaba el problema. Despliegue de la funcin de calidad En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto result en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseo de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Funcin de Calidad o QFD (Quality Function Deployment), que derivara posteriormente en el concepto de Concurrent Engineering El mtodo taguchi En la dcada de los 80s Genichi Taguchi introdujo el DOE como parte del Mtodo Taguchi. Cero defectos En 1985 Motorola acua el trmino Sigma 6 como objetivo de calidad, Defectos Los conceptos japoneses llegan al occidente 1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente su filosofa de calidad , productividad y posicin competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administracin (actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming). ISO 9000 En 1987 aparece la serie ISO 9000, la cual reune el trabajo de la ISO en Administracin y Aseguramiento de la Calidad desde 1979 y que
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Lo que vino despus 1994 Deming publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema del Conocimiento Profundo, necesario segn Deming- para transformar el estilo gerencial actual en uno ptimo

5. QU ES CALIDAD?

Segn el diccionario R. A. E. 2001: Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten juzgar su valor. Actualmente se entiende la calidad orientada a las personas, al cliente:Calidad de un producto o de un servicio, es el conjunto de caractersticas y propiedades, conforme a unos requisitos, que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente. Tanto del cliente externo, al que llega finalmente el producto o servicio, como del cliente interno, que es toda persona de la organizacin que recibe el resultado de algn trabajo. DIAGRAMA DE LA CALIDAD IDEAL

6. OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL Satisfacer a los clientes, tanto clientes externos (destinatarios finales de los productos o servicios) como clientes internos (toda persona de la organizacin empresarial que recibe el resultado de algn trabajo).

Aumentar la calidad de los productos, los procesos y los servicios. Mejorar la imagen de la empresa, para mantenerla en el mercado y aumentar los beneficios. Incidir beneficiosamente en la sociedad y el medio ambiente como forma tica de perdurar en el tiempo. Disminuir los costes haciendo bien las cosas a la primera. 7. PRINCIPIOS BSICOS DE LA CALIDAD TOTAL - Una clara orientacin al cliente, hacia las personas. - Compromiso de la direccin. - Mejora continua. - Auto evaluacin. - Desarrollo de la Comunicacin interna. - Formacin del personal. - Trabajo en equipo.

8. MEJORA CONTINUA La mejora continua es un principio bsico de la gestin total de calidad o calidad total, la cultura empresarial orientada hacia la excelencia. Se define como un proceso continuado que tiende al cambio gradual y beneficioso en la consecucin de la calidad del producto o servicio. La mejora continua es un proceso de cambio de estndares. El estndar es, por definicin, el mejor mtodo para hacer cumplir una tarea y el medio para medir los resultados. Por tanto, un cambio en el estndar establecido debe ser realizado tras un proceso de estudio, reflexin y comprobacin que asegure la idoneidad del cambio y la mejora de la calidad. PROCESOS DE MEJORA CONTINUA La mayora de autores proponen modelos de procesos para la mejora continua parecidos. Todos coinciden en el carcter cclico de dichos procesos. Es decir, la mejora se logra cambiando los estndares, revisndolos y reemplazndolos de nuevo por otros mejores.
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Llorens Montes y Fuentes Fuentes (1999) sealan que los medios fundamentales de apoyo a los procesos de mejora continua son: - El despliegue de polticas a todos los niveles de la empresa - La utilizacin de herramientas estadsticas - Y la estandarizacin como punto de partida en cualquier proceso de mejora. Son modelos de proceso de mejora continua representativos el Crculo de Deming y el contenido en la Triloga de Juran:

CRCULO DE DEMING

Deming se bas en el ciclo de Shewhart: 1- Estudiar un proceso, decidir los cambios elegir un plan estratgico. 2- Llevar a cabo el cambio o ensayo. 3- Observar los efectos. 4- Estudiar los resultados. 5- Repetir el proceso. para mejorarlo y

TRILOGA DE JURAN En "Juran y el liderazgo para la calidad" (ed. Daz de Santos, Madrid, 1990) se expone la Triloga de Juran, que explica los procesos necesarios para la gestin de calidad:

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Planificacin de la calidad: - Determinar quines son los clientes y cules son sus necesidades. - Desarrollar las caractersticas del necesidades del cliente. producto que responden a las capaces de producir esas

- Desarrollar los procesos que sean caractersticas del producto.

- Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. Control de la calidad: - Evaluar el comportamiento real de la calidad. - Comparar ese comportamiento con los objetivos de calidad. - Actuar sobre las diferencias - Mejora de la calidad: - Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. - Identificar las necesidades concretas, [es decir] los proyectos de mejora. - Establecer un equipo de personas para cada proyecto de mejora con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. - Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantener los beneficios.

EXCELENCIA La excelencia es un modo sobresaliente de gestin y organizacin empresarial. Un referente de perfeccin para la empresa. La Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM) ha ideado un modelo de excelencia empresarial basado en los siguientes conceptos:

Orientacin hacia los resultados. En las personas y en la sociedad. Orientacin al cliente. Orientacin clara hacia las necesidades y expectativas del los clientes actuales y potenciales.

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Liderazgo y coherencia en los objetivos. Los directivos deben arrastrar a las personas con sus acciones, no obligarlas con sus palabras. Gestin por procesos y hechos. Gestin sistematizada de la empresa, cuyas decisiones y planes se adoptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de inters. Implicacin de las personas. Los valores de la empresa son compartidos por todos sus trabajadores y se aprovecha mejor el potencial de cada uno. Aprendizaje, innovacin y mejora continua. Responsabilidad social. Enfoque tico adoptado por la empresa como mejor manera de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas que la integran.

9. CALIDAD, PARA QU? Fidelizar clientes Reducir costes Ser competitivos Aumentar la productividad Mejorar En los ltimos aos se han producido grandes y numerosos cambios en el mundo empresarial:

Liberalizacin de mercados Nuevas expectativas de los clientes Desarrollo de nuevas tecnologas Globalizacin ...

La orientacin empresarial hacia la calidad se presenta como una forma eficaz y exitosa de afrontar los retos que proponen esos cambios. CALIDAD PARA MEJORAR...

La rentabilidad.- Si una empresa mejora la calidad de sus productos, aumenta su prestigio y sus ventas, puede incrementar sus precios, disminuye sus costes por retrabajos e indemnizaciones, aumenta la produccin y hace subir la cuenta de beneficios. La imagen comercial.- Una empresa cuya estrategia se orienta hacia la calidad se diferencia positivamente de la competencia, manteniendo, e incluso aumentando su cuota de mercado. Adems los clientes satisfechos realizan una publicidad muy efectiva al referir su satisfaccin a clientes potenciales. La motivacin y la satisfaccin de los empleados.- La calidad total es una cultura empresarial orientada a las personas, que potencia la formacin, la comunicacin y la participacin de los trabajadores. La aplicacin de estos conceptos en la empresa contribuye a la motivacin y satisfaccin de sus empleados.
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10. NORMAS PARA LA CALIDAD Normalizacin.La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) define este concepto como "toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan, fundamentalmente, en el mbito de la ciencia, la tecnologa y la economa, con el fin de conseguir una ordenacin ptima en un determinado contexto". La normalizacin es un medio que posibilita conseguir, a travs de la aplicacin prctica de norma ya existentes, el objetivo ltimo de toda empresa: satisfacer siempre a sus clientes para perdurar. Adems, la normalizacin permite simplificar, optimizar y automatizar los procesos y reducir los costes. En el mbito de la normalizacin de la calidad debemos atender a la elaboracin e implantacin de los sistemas de calidad, las normas de la serie ISO 9000 y la certificacin. Por otro lado, hay que indicar que existen ayudas institucionales para la implantacin de sistemas de calidad, recogidas en diferentes decretos. SISTEMA DE CALIDAD Un sistema de calidad es un mtodo de gestin de las empresas y organizaciones. Un conjunto de medios establecidos por la direccin para alcanzar los objetivos relativos a la calidad. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) define sistema de calidad como el "conjunto de la estructura de organizacin, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos, que se establecen para llevar a cabo la gestin de calidad". Tradicionalmente, las empresas primaban la productividad, sin embargo, en la actualidad la prioridad es la orientacin hacia la calidad, pues es el medio ms eficaz de conseguir rentabilidad y perdurar en el mercado. Los sistemas de calidad organizan los recursos y procesos de la empresa para: Asegurar que los productos y servicios se ajusten a los requerimientos establecidos. Prevenir riesgos. Optimizar los recursos. Disminuir los costes.

Los sistemas de calidad se estructuran de acuerdo a las necesidades, tamao o sector de la empresa; pueden ser especficos de un proyecto
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o abarcar todas las actividades de la organizacin; dirigirse slo al mantenimiento de los estndares o incluir programas de memora continua de los mismos. Segn Cuatrecasas (1999) los elementos bsicos de un sistema de calidad son:

Documentacin en forma de manuales de calidad. Medios materiales y tcnicos. Medios humanos.

Y el proyecto de implantacin debe contemplar: 1- Diagnstico y evaluacin de la situacin actual. 2- Organizacin del equipo de implantacin. 3- Informacin, formacin y entrenamiento a todos los niveles de la organizacin. 4- Definicin de elementos, criterios e indicadores de calidad. 5- Elaboracin de un "manual de calidad" que incluya la poltica, organizacin, acciones, procedimientos, especificaciones, documentos empleados, etc. 6- Auditoras internas y evaluacin de los resultados. Las normas ISO 9000 pueden servir de gua en el proceso de elaboracin e implantacin de los sistemas de calidad. Una vez implantado el sistema de calidad, se puede intentar obtener la certificacin respecto a los criterios establecidos en la norma de la serie ISO 9000 correspondiente, por parte de un organismo autorizado. 11. NORMAS ISO 9000

ISO 9001:1994.- Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad, en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio posventa. ISO 9002:1994.- Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad, en la produccin, la instalacin y el servicio posventa. ISO 9003:1994.- Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad, en la inspeccin y los ensayos finales. ISO 9000:2000.- Sistema de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO 9001:2000.- Sistema de gestin de la calidad. Requisitos. ISO 9004:2000.- Sistema de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del desempeo.

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12. HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD Para trabajar la calidad y poner en prctica actividades de mejora continua existen una serie de herramientas y tcnicas, cuya efectividad ha sido altamente probada: las llamadas "siete herramientas estadsticas bsicas de la calidad" o "las siete herramientas de gestin". Tambin pueden usarse tcnicas estadsticas avanzadas, de comparacin con los mejores o benchmarking y de reingenieria, que es una revisin total de los procesos para conseguir la mejora a travs de cambios profundos. 1. BRAINSTORMING o tormenta de ideas Objetivo: Obtener nuevas ideas. Tcnica de grupo en la que se aportan libremente tantas ideas como sea posible, de forma espontnea y en un tiempo limitado, sobre un tema determinado. Es una tcnica muy sencilla que puede servir de punto de partida o combinarse con otras herramientas para la calidad, y que estimula la participacin, la creatividad y el trabajo en grupo. Para su correcta utilizacin hay que observar ciertas normas de actuacin:

No criticar las ideas de los otros. Total libertad de expresin. Anotar en una pizarra o similar todas la ideas surgidas. Establecer un lmite de tiempo.

Proceso: 1. 2. 3. 4. 5. 6. - Dar a conocer o recordar las reglas de actuacin. - Presentar el tema. - Determinar el lmite de tiempo. - Aportar ideas. - Anotar las ideas segn surjan. - Discutir y analizar las ideas aportadas.

2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Objetivo: Identificar las causas ms probables de un problema (efecto). Fue creado por Ishikawa en 1953, por lo que tambin es conocido por ese nombre.

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Consiste en una flecha horizontal en cuyo extremo derecho se sita la punta y se escribe el problema. A la flecha horizontal apuntan otras flechas que representan las causas principales (el nmero de stas no debe exceder de 6) que pueden ser los cuatro componentes principales de cualquier actividad: mtodos, maquinaria, personas y materiales. Hacia estas flechas de causas principales confluyen otras que representan causas secundarias que contribuyen a la existencia de las primeras. Ventajas:

Mtodo racional para resolucin de problemas. Visualizacin de las causas de un problema. Sistematizacin. Fomento del trabajo en equipo.

Proceso: 1. - Definir el problema. 2. - Determinar los factores o causas principales. Es aconsejable utilizar las categoras antes referidas (mtodos, maquinaria, personas y materiales). 3. - Establecer, por medio de brainstorming o tormenta de ideas, las causas secundarias y de tercer nivel, si las hubiera. 4. - Una vez realizado el grfico, reflexionar sobre la importancia y coherencia de las causas resultantes, aportando los argumentos pertinentes para obtener conclusiones. EJEMPLO DE DIAGRAMA CAUSA-EFECTO En un restaurante de mens diarios han observado que sus clientes se quejan porque tardan demasiado tiempo en servirles. Para analizar las causas de la tardanza, realizan entre todos los empleados el siguiente diagrama de causa y efecto:

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A la vista del diagrama y tras discutir y argumentar la importancia de cada causa, las prioridades de mejora y las posibilidades de actuacin, la direccin del restaurante decide:

Invertir en el mantenimiento y puesta a punto del lavavajillas para optimizar el material existente. Revisar ms detenidamente los mtodos para disear procesos que agilicen el servicio en vez de retrasarlo, porque debido al reducido espacio de la cocina (y a la imposibilidad de ampliarla por diversas razones), no es factible instalar ms la maquinaria. Organizar los turnos laborales para potenciar los das de la semana y las horas del da con ms afluencia de clientes.

4. HISTOGRAMA Objetivo: Representar grficamente la distribucin de frecuencias de una determinada variable. Consiste en un grfico de barras que representa en el eje de abscisas la variable segmentada en intervalos o clases (cada una de las barras), y en el eje de ordenadas, la frecuencia de ocurrencia.

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Sirve para agrupar grficamente un gran nmero de datos (se recomienda hacerlo a partir de 50 datos como mnimo), y para observar la pauta de variacin de un proceso. 13. EJEMPLO DE APLICACION Backus & Johnston Esta corporacin est conformada por Cervecera Backus & Johnston, Cervecera del Norte, Cervecera San Juan o Compaa Nacional de Cerveza, Manufacturera del Vidrio, Industrial CASER S.A., entre otras. La corporacin considera que la estrategia del proceso es sumamente importante; as, sus empresas filiales iniciaron un trabajo de sensibilizacin, contando con el apoyo de consultores nacionales. Como es una corporacin relativamente grande, el proceso se torna complejo y las decisiones se deben tomar a nivel de la alta direccin. En marzo de 1992, y luego de conocer experiencias internacionales, la alta direccin de la corporacin decide iniciar un proceso de calidad total corporativo, con el apoyo de consultora extranjera. Se estableci una estructura de coordinacin para realizar un seguimiento, que inclua el Consejo de Calidad Corporativo y el Comit Ejecutivo de la Calidad. Esta estructura incluye un coordinador general, coordinadores por empresas, cada una de las cuales tiene facilitadores. Aunque en este proceso corporativo participan alrededor de mil personas, solamente una de ellas, el coordinador general, est a tiempo completo y dedicacin exclusiva; el resto tiene que incluir en su trabajo normal, aquello que le exige el proceso de calidad total. La estrategia de la empresa implica avanzar por etapas, por lo que el proceso se ha dividido en fases. Primero, se parte de una situacin actual para llegar a una situacin futura. Esta etapa se denomina "Primera Fase", que es la fase del aprendizaje. Dur exactamente un ao, y consisti en el logro de un manejo adecuado de los conceptos, las tcnicas y las herramientas de calidad total, buscando un lenguaje comn. Para tal efecto se trazaron los siguientes objetivos: Crear la estructura y mecanismos de planificacin y seguimiento. Entrenar a la alta gerencia y gerencia media. Desarrollar al menos un proyecto de mejoramiento por cada uno de los departamentos de la corporacin. Crear la capacidad de coordinacin y facilitacin. Mejorar el clima organizacional en aquellos aspectos que afecten la primera fase.

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 Definir y evaluar el cumplimiento de polticas y procesos de calidad que deben ser fusionados a las polticas que ya existen en la empresa. Fortalecer las unidades dinamizadoras: Planeamiento Estratgico, Recursos Humanos, Ingeniera Industrial, Organizacin y Mtodos, Control de Calidad, etctera. Identificar y establecer los indicadores claves de calidad y productividad, para evaluar los resultados o el impacto de las mejoras que se hagan. La estrategia que se utiliz consisti: en consolidar el proceso desde arriba para despus bajar, y en eliminar sistemticamente la resistencia al proceso en los distintos niveles y en sus diferentes formas. Se vio que la resistencia al cambio en un proceso de calidad debe ser superada en el campo de las ideas y la palabra. Si bien es cierto que el proceso de calidad de la empresa est sustentado en una decisin de la alta direccin corporativa, se es consciente de que este proceso es a largo plazo y que en algn momento todos estarn involucrados. As, en el planeamiento estratgico se incluy el proceso de calidad total como la estrategia ms potente en el campo de productividad: una modificacin de los enfoques del rea de Recursos Humanos, y la transformacin de las reas de Organizacin y Mtodos, Ingeniera Industrial y Control de Calidad que, en lugar de hacer, deberan ensear a hacer. Esto involucra el entrenamiento a las personas de estas reas en nuevos enfoques, definiendo su nuevo rol en el proceso. Por otro lado, se vio que era necesario reforzar el trabajo de los coordinadores y facilitadores pues ellos son los primeros que se enfrentan con la resistencia al cambio. La seleccin de los coordinadores y facilitadores tom en consideracin personas con alta carga motivacional pues se trata de un trabajo adicional a la funcin que da a da tienen que cumplir en la empresa. Otra estrategia sumamente importante fue el reconocimiento. La empresa considera necesario trabajar un nuevo sistema de recursos humanos. En la seleccin de personal se debe evaluar potencial y no habilidades especficas; y en el campo de la administracin salarial, hay que buscar remunerar al individuo y no al cargo. Eso signific romper los paradigmas con los cuales trabajan normalmente las reas de recursos humanos. Asimismo, se consider que es necesario hacer esfuerzos adicionales en el rea de capacitacin y en el campo de la educacin. En la primera fase la empresa logr: Un elevado porcentaje de ejecutivos de la alta gerencia y gerencia media involucrados en el proceso de mejoramiento. Un exigente entrenamiento terico-prctico con cien facilitadores en toda la corporacin. Crear la estructura necesaria. Conformacin de comits y mecanismos de planificacin y seguimiento
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en cada empresa. Participantes a nivel corporativo que funcionan con cierta regularidad. Mejorar el clima organizacional como consecuencia del proceso.

En la segunda fase denominada "La de mayor impacto", se despliega polticas, objetivos y lineamientos; y se establece proyectos nterfuncionales y funcionales de mayor impacto que contribuyan directamente a mejorar los indicadores claves de la gestin de la empresa, todo ello reflejado cuantitativamente y de manera significativa. En esta etapa el proceso de calidad total se conecta a la gestin de la empresa en forma cotidiana. De esta manera, la empresa realiz proyectos funcionales y proyectos nter funcionales, con el fin de asegurar la calidad y la calificacin del proceso ISO 9000. As, en 1995 Backus & Johnston recibi la certificacin ISO 9001 para sus plantas del Rmac y Callao. Y en octubre de 1996 logr la certificacin ISO 9002: 1994 para sus plantas de Ate y el Rmac. Segn la propia empresa ha informado, para la consolidacin de su proceso de calidad total, Backus & Johnston est trabajando bajo los criterios Malcolm Baldrige, lo cual les permitir desarrollar el benchmarking de su organizacin.

14. EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE APLICAN CALIDAD TOTAL Ejemplos excelentes de resultados positivos, en trminos de producto o calidad de procesos son: Sony, Hewlett Packard y Michelin. Estas compaas ya en una posicin de liderazgo de la calidad, han obtenido notables mejoras de la calidad en un tiempo muy corto gracias al enfoque de la calidad total. Es interesante sealar que desde un punto de vista de la calidad total, las revoluciones y de gestin que ya han tenido lugar en compaas tales como: Xerox, Texas Instruments, IBM, Hewlett Packard, y las que se estn produciendo en Fiat, Pirelli, Philips y Ericsson. Estas compaas estn realizando profundos cambios en sus sistemas de gestin para moverse hacia la direccin por polticas y direccin por procesos. Resultados globales significativos (costos, servicios, calidad), han sido obtenidos por compaas tales como Hewlett Packard, Xerox. Los siguientes ejemplos son significativos en trminos de calidad total porque han surgido desde una prioridad enfocada en procesos: Ford ha implantado con xito el concepto de integracin por procesos de desarrollo de nuevos productos, desde los suministradores a la fabricacin, en una direccin por procesos global, en las que la calidad y el tiempo en llegar al mercado tienen una prioridad absoluta y los ndices de la capacidad de proceso guan todas las decisiones y acciones. Algunas divisiones de IBM, donde la gestin por procesos ha reemplazado de hecho a la direccin por funciones, estn introduciendo la lgica de la mejora continua de rendimiento de procesos del negocio. En esta situacin los estandares operativos son mejorados continuamente por los propietarios de proceso y sus subordinamods, con el nimo de fortalecer los factores claves de la compaa.

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CONCLUSIONES La Calidad Total constituye un enfoque en el que todo el personal de la empresa participa en mejorar constantemente la calidad de los productos, servicios y procesos de negocios. La calidad tiene un impacto directo en el desempeo del producto. La calidad total se basa en la filosofa de trabajo de cero defectos. Son esfuerzos por mejorar constantemente la calidad de los productos y procesos en todas y cada una de las fases de sus operaciones. La meta final de la calidad total es mejorar el valor para los clientes y su satisfaccin. Muchas empresas han convertido la calidad basada en el cliente en un arma estratgica poderosa. Crean satisfaccin y valor para los clientes al satisfacer de manera consistente y rentable las necesidades y preferencias de los clientes en cuanto a la calidad. La Calidad se ha convertido ya en una necesidad competitiva: durante este siglo, slo prosperarn las empresas con calidad mejor. La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible. Esta evolucin nos ayuda a comprender de donde la necesidad de ofrecer una mayor calidad del, producto o servicio que se proporciona al cliente y en definitiva, a la sociedad y como poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin e la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto si no en que la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no solo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

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BIBLIOGRAFA

1. Principios de Administracin de Operaciones Autor: Barry Render 2.

1ra Edicin 3ra Edicin

Administracin de Operaciones Toma de Decisiones en la Funcin de Operaciones Autor: Roger G. Schroeder Administracin de Produccin y Operaciones Autor: Norman Gather Greg Fraizer Administracin de las Operaciones Autor: jack r. Meredith

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4ta Edicin

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