XVI SEMINRIO DE PESQUISA DO CCSA ISSN 1808-6381

ANLISE SWOT: A SIMPLICIDADE COMO EFICINCIA Ayron Wanderley de Medeiros UFRN Glenn de Brito Cunha UFRN Thsia Campos de Oliveira UFRN Edzana Roberta Ferreira da Cunha Vieira - UFRN RESUMO indispensvel, no cenrio atual do mercado empresarial, que as empresas tracem estratgias bem aliceradas e com pouca margem para erros atravs do trabalho da gesto. Seguindo essa linha de raciocnio, necessrio que, anteriormente a esse processo, seja feita uma ambientao da organizao perante o seu ramo de atividades e como este est se comportando e/ou tende a se comportar com vistas elaborao de seu planejamento, independentemente do prazo e a organizao em questo. A Anlise SWOT permite que de uma forma bem interessante e que indica para um simples e eficiente procedimento tenha evoluo em se tornar possvel, mostrando ser uma poderosa ferramenta para tal finalidade. Logo, a mesma eficincia deve ser refletida na gesto da empresa, assim, este artigo mostra um estudo de caso com aplicabilidade dessa anlise numa empresa de grande porte, sendo o estudo traado atravs de entrevistas com os gestores e embasamento com as correlaes do sistema de gesto sendo definidas e conceituadas. Alm disso, possvel perceber inferir essa ambientao em todos os tipos de organizaes e a concretizao dos objetivos propostos pelo artigo e pela referida anlise em questo, mostrando ser capaz desenvolver inferncias importantes no processo de tomada deciso da gesto. Palavras-Chaves: Anlise SWOT, Ambientao, Estratgias, Gesto.
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1. Introduo A evoluo competitiva est cada vez mais influenciando as estratgias das grandes e pequenas corporaes. Esse ambiente impe que, indispensavelmente, as empresas utilizem de metodologias as quais possam ser oferecidas informaes mais relevantes aos seus gestores, os quais as utilizaro nas tomadas de decises. Conforme Porter (1992, apud GONALVES, 2002) apenas dois fatores determinam a vantagem competitiva: as condies iniciais e a escolha dos dirigentes. No processo de gesto, as empresas so envolvidas por inmeras variveis, o que torna cada vez mais indispensvel bastante ateno na hora de se traar os pilares de suas estratgias. Da, nesse sentido, o que Porter falou torna-se crucial, pois h de se tomar conhecimento sobre os cenrios (condies iniciais) para que acontea a ento escolha tomada pelos dirigentes. H um grande leque de ferramentas que possibilitam as mais diferentes anlises sob inmeras perspectivas. Todas elas possuem, obviamente, focos e objetivos distintos, apesar de

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algumas semelhanas. Dentro desse patamar, ser apresentado neste artigo um tipo de anlise que visa suprir e embasar os tomadores de decises para a gesto da organizao. A referida anlise chamada de SWOT, que advm do idioma ingls, representada sob o acrnimo das palavras Foras (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Aqui no Brasil, esse tipo de enfoque ao mesmo tempo conhecido como F.O.F.A., a qual acrnimo das mesmas palavras na lngua portuguesa, embora reordenadas diferentemente. Segundo citado por Mintzberg (2000, apud MARTINS e TURRIONI, 2002) A Anlise de SWOT est enquadrada no contexto de formao estratgica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a formulao de estratgia como um modelo que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas de uma organizao. A Anlise SWOT produz uma capacidade de visualizao clara e transparente, tanto externa como interna da organizao. Essencialmente, ela objetiva possibilitar ao gestor maximizar os pontos fortes, minimizar os pontos fracos, tirar proveito das oportunidades e se proteger das ameaas. importante salientar que esse tipo de abordagem, isoladamente, no pode satisfazer todas as necessidades estratgicas e de gesto dos tomadores de deciso. A partir dela que so possveis as maximizaes dos processos organizacionais. Alguns enfoques utilizados mutuamente com a Anlise SWOT so, a ttulo de exemplo, o Balanced Scorecard e o CustoMeta (Target costing). No h consenso entre autores sobre a real origem do(s) criador(es) da anlise SWOT. Segundo Tavares (2008), a anlise SWOT comeou a se tornar mais conhecida a partir de uma conferncia que abordava polticas de negcios, realizada pelo pesquisador Kenneth Andrews. Em seu livro, The Concept Of Corporate Strategy, Andrews cita, de forma sucinta, os conceitos intrnsecos a essa anlise, apesar de no deixar claro, o que impossibilita suas chances de ser considerado o autor dessa anlise. Ainda nesse patamar, verificada a essncia da anlise h muitos anos atrs, como se faz presente famoso livro de Sun Tzu, A Arte da Guerra, como se faz presente, em um dos conselhos de Sun Tzu, no trecho: "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea suas fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas ". luz de toda essa contextualizao, o presente artigo tem como objetivo geral:apresentar e avaliar a eficincia da Anlise SWOT em consonncia de sua aplicabilidade e simplicidade no patamar do embasamento para o processo decisrio, tanto estratgico como gerencial, suprindo (ou no) as necessidades dos gestores. Especificamente, ser tido como exemplo a pesquisa realizada com gestores da Caixa Econmica Federal, empresa pblica, instituio financeira equiparada a Banco.

1. Anlise SWOT

Segundo a Decicopdia (2005, apud BICHO; BATISTA, 2006)

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a anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma organizao e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posio estratgica num determinado momento, tanto a nvel interno como externo. Essa diviso inicial dividida em dois grandes grupos: as capacidades internas (fatores endgenos) e as possibilidades externas (fatores exgenos). Estes grupos podem ser perfeitamente correlacionados entre si, como ser explanado mais a frente.

2.1. Capacidades Internas A descoberta dos pontos fortes e fracos permite que o exrcito caia sobre seu inimigo como uma pedra sobre ovos. (CLAVEL, 2000) o conselho de Sun Tzu reflete o pensamento enquanto Guerra Militar (conflito de interesses), mas, pela grande semelhana, tambm faz-se aplicvel ao mundo dos negcios, principalmente devido ao ambiente competitivo existente no mercado atualmente, independentemente do tamanho das organizaes. As capacidades internas so representadas por duas caractersticas: os pontos fortes e os pontos fracos. De forma semelhante, consta na Decicopdia (2005, apud BICHO; BATISTA, 2006, p. xx): A importncia da identificao das foras e das fraquezas particularmente importante para os aspectos mais diretamente relacionados com os fatores crticos de sucesso da organizao em causa. 2.1.1. Foras (Strenghts) Primeiramente, os pontos fortes da organizao devero ser determinados. Ento, atravs dessa visualizao, podero ser utilizadas estratgias quem visem maximizao de tais pontos. Estes pontos devem ser mais intensamente explorados, pois atravs deles que a empresa obtm seus principais retornos, tanto financeiros como no-financeiros. Esses pontos podem ser representados por recursos, infra-estrutura, habilidades, market share, patentes, capital humano, alm de outras competncias distintas existentes nos mais diversos nveis hierrquicos organizacionais. Algumas perguntas bastante simples desenvolvidas, conforme Martins (2007), a nvel de exemplos, podem ser utilizadas para dar procedimento e aplicabilidade na anlise: Quais setores tm as melhores Margens de Contribuio? Quais so os melhores funcionrios? Quais so os nossos diferenciais perante o mercado? Qual o nosso diferencial no gerenciamento de pessoas? Qual a vantagem estrutural que ns temos? H outra gama de perguntas que podem ser respondidas com o objetivo de achar tais pontos fortes, visto que existem vrios setores, ramos de atividades, misses, objetivos, etc. O referencial da anlise tambm bastante importante ser destacado, pois a anlise pode ser utilizada para posicionar a empresa dentro do mercado, da empresa dentro do seu ramo de

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atividade, do setor em relao prpria organizao, etc. Em outras palavras, esse enfoque pode ser utilizado em diversos nveis.

2.1.2. Fraquezas (Weaknesses) As fraquezas representam os pontos negativos existentes na empresa, desde seus controles internos at os valores agregados marca da empresa. verdade dizer que existe dificuldade no embasamento das fraquezas, pois as empresas no esto objetivando o reconhecimento das mesmas (CLAVEL, 2000). De tal forma, de grande importncia sempre buscar os pontos fracos da entidade, pois, em qualquer futuro, eles tendem a se acumular quando no tratados oportunamente, consequentemente, dificultando o gerenciamento e o cumprimento das estratgias inicialmente traadas. Conforme Martins (2007), existem questionamentos eficazes para reflexo, como abaixo: Existem operaes ou procedimentos que podem ser melhorados? No que ou por que seus concorrentes operam melhor que a sua organizao? Existe algo inoperante da qual sua empresa deveria estar ciente? A prpria observao ou entrevista com empregados, por exemplo, so fortes ferramentas as quais podem ser utilizadas nesse vis.

2.2. Possibilidades Externas As Possibilidades Externas so compostas, como o prprio nome j deixa claro, por aqueles fatores que vm de fora da empresa, como, principalmente, os econmicos, polticos, de mercado, etc. Elas esto sub-divididas em Oportunidades e Ameaas. Para Goldschimidt (ano apud BICHO, 2006), Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as consequncias das ameaas.

2.2.1. Oportunidades

Para Weihrich (1982, apud MARTINS e TURRIONI, 2002 ), Outro fator importante determinar como sua organizao pode continuar a crescer dentro de seu mercado. Afinal, oportunidades esto em todo lugar, tais como mudanas na tecnologia, poltica governamental, padres sociais. Esse fator ambientaliza, via de regra, a empresa dentro de seu prprio mercado (ou em outro, conforme seja o caso) de tal forma que possibilita listar as oportunidades existentes para que sejam traadas estratgias direcionadas objetivando o aproveitamento delas. Trata-se de aspectos positivos da instituio inserida com potencial de fazer crescer a sua vantagem competitiva. As oportunidades podem ser abstradas de diversas caractersticas ou situaes, como a dinmica competitiva de mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Martins (2007) cita questes bsicas como:

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Onde e quais so as oportunidades atrativas dentro do seu mercado? Existe alguma nova tendncia surgindo dentro do mercado? Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas oportunidades? Um exemplo que pode fortalecer melhor a idia de oportunidade perfeitamente cabvel para uma instituio financeira com filial dentro de universidades em incio de semestre. H uma plena oportunidade para a prospeco de novos clientes que esto entrando na universidade. Alm desse relacionamento bsico, a instituio j pode traar estratgias mais arrojadas para que sejam mantidos os relacionamentos tambm aps o trmino do curso, por exemplo.

2.2.2. Ameaas As ameaas fazem referncia aos aspectos negativos os quais podem diminuir o potencial da empresa dentro do seu ramo, mercado, objetivo, etc. Elas podem comprometer seriamente, at mesmo, os pontos fortes da empresa, inviabilizando-os ou destruindo-os. Para Weihrich (1982, apud MARTINS e TURRIONI, 2002), vital empresa estar preparada para enfrentar as ameaas durante situaes de turbulncias. At mesmo quando no h um ambiente muito propenso para tais acontecimentos, importante que a empresa esteja sempre a par do que acontece externamente visando o que pode influenciar negativamente nos seus resultados. Seguindo essa linha de raciocnio, Martins (2007) cita questes simples referentes s ameaas: O que seu concorrente est fazendo que est suprimindo seu desenvolvimento organizacional? Existe alguma mudana na demanda do consumidor, que pede por novas exigncias de seus produtos e servios? As mudanas tecnolgicas esto afetando sua posio dentro do mercado?

3. Formas de Utilizao

A Anlise SWOT pode ser geralmente visualizada de duas formas: Matriz SWOT e Mapas Mentais.

3.1. Matriz SWOT A Matriz SWOT versa na avaliao da posio competitiva de uma empresa no mercado de forma sinttica atravs de duas colunas, cada uma composta por uma natureza das caractersticas que compem a anlise SWOT: Pontos fortes e Oportunidades no eixo das caractersticas positivas e Oportunidades e Ameaas do outro, representando as negativas. Aps a montagem, a visualizao do cenrio da empresa fica bastante simples, facilitando a sua anlise e a procura de sugestes para o processo decisrio. Esse tipo de ferramenta tambm pode ser chamada de Diagrama SWOT ou Tabela SWOT.

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Abaixo um exemplo de Matriz SWOT: Tabela 1. MATRIZ SWOT SWOT Internos (Organizao) Positivos PONTOS FORTES: Ponto Forte 1 Ponto Forte 2 Ponto Forte 3 Ponto Forte N Negativos PONTOS FRACOS: Ponto Fraco 1 Ponto Fraco 2 Ponto Fraco 3 Ponto Fraco N

OPORTUNIDADES: Externos (Ambiente) Oportunidade 1 Oportunidade 2 Oportunidade 3 Oportunidade N -

AMEAAS Ameaa 1 Ameaa 2 Ameaa 3 Ameaa N

Fonte: Autoria prpria

3.2. Mapa Mental Essa modalidade menos utilizada que a Matriz SWOT, pois exige um maior nvel de esforo para uma boa compreenso, apesar de manter a simplicidade e eficincia da anlise. Segue exemplo conforme figura 4.1:

Figura 4.1 (Fonte: www.intelimap.com.br)

4. Correlao

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Segundo a Decicopdia (2005, apud BICHO; BATISTA, 2006): A anlise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos da anlise interna e externa, por forma a que o diagnstico que dela resulta seja fivel e constitua uma fonte de informao e suporte adequada s necessidades da gesto estratgica, que se ocupa das decises que vo no fundo delinear o futuro a mdio e longo prazo da organizao. Nessa situao, o usurio ir interligar as informaes constantes na ferramenta utilizada de tal forma que sero comparados os fatores internos com os externos. Seguem as correlaes: 4.1. Maxi-Maxi (Foras e Oportunidade = Alavancagem) representado pela relao entre os Pontos Fortes e as Oportunidades. Nesse sentido, a combinao mais importante e mais eficaz, pois visa maximizar suas foras atravs do aproveitamento das oportunidades. 4.2. Maxi-Mini (Foras e Ameaas = Vulnerabilidade) As empresas questionam como utilizar seus pontos fortes para diminuir o potencial das ameaas pertinentes ao rendimento da empresa. 4.3. Mini-Maxi (Fraquezas e Oportunidades = Limitaes) a questo da inviabilizao da empresa em aproveitar as oportunidades em detrimento dos seus pontos fracos. 4.4. Mini-Mini (Fraquezas e Ameaas = Problemas) Nessa situao, so encontrados os fatores de risco para a continuidade e para os resultados da empresa, pois a ocorrncia das ameaas ganha mais fora, j que a empresa no ter como reverter a situao. Essa combinao deve ser utilizada como base para uma estratgica mais defensiva.

5. Metodologia O presente artigo foi elaborado atravs de livros, artigos cientficos e stios na internet. Conseguimos desenvolver o referencial terico do assunto abordado com observncia dos objetivos definidos e a pesquisa determinada. Inclusive, a pesquisa foi de carter exploratrio, pois buscou-se no meio prtico a aplicao dos questionamentos. Sob esse contexto, escolheu-se como entidade para a pesquisa a Caixa Econmica Federal, empresa de carter pblico-privada com atividade no meio de instituies financeiras para anlise nica. Em outras palavras, preferimos levar em considerao dados classificados como qualificados em detrimento dos quantitativos. A referida empresa foi escolhida por seu histrico de credibilidade e referencial no mercado comercial interno; por ser agente de apoio nas polticas scio-econmicas do Governo Federal; referencial de contratos e projetos habitacionais, desenvolvimento urbano e social do Brasil. Para a escolha, tambm foi levada em considerao a facilidade de acesso aos seus gestores. A pesquisa foi determinada atravs das entrevistas com 5 (cinco) gerentes de diferentes nveis da empresa no dia 17 de Maio de 2010 sem aviso prvio e identificao dos mesmos, levando em considerao com importncia as respostas e exemplos dadas a respeito do tpico em questo. A anlise das mesmas foi definida no mesmo dia, firmando os resultados

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encontrados e desenvolvendo concomitantemente as consideraes finais a respeito do assunto tentando atingir os objetivos delineados.

6. Anlise de Dados Conforme mencionado na metodologia, foi aplicado um questionrio com quatro itens a cinco gerentes da Caixa Econmica Federal com o objetivo de que eles mesmos fizessem uma anlise SWOT sobre a situao da referida empresa em relao ao seu ramo de atividade. Os itens eram representados pelas referncias dos Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas. Foi pedido que eles elencassem cinco caractersticas para cada fator da anlise. Partindo disso, retiramos as caractersticas mais presentes com o fito de mostrar a simplicidade da anlise em detrimento do seu potencial. Seguem as respostas inseridas em uma Matriz SWOT: Tabela 2 (Fonte: www.intelimap.com.br) SWOT Positivos PONTOS FORTES: Internos (Organizao) Capilaridade Segurana Credibilidade Amplo Portflio de Produtos e Servios Taxas reduzidas OPORTUNIDADES: - Expanso por Correspondentes - Boom Imobilirio - Convnios com Empresas Pblicas e Privadas - Valorizao de Instituies Financeiras Pblicas - Educao Corporativa Externos (Ambiente) Negativos PONTOS FRACOS: Defasagem Tecnolgica Burocracia Dficit de Pessoal Dependncia da Poltica Falta de competitividade por parte dos empregados AMEAAS Insolvncia Insegurana (Assaltos, etc) Riscos Sistmicos Inadimplncia Greves

A partir da tabela 2, tornou-se possvel ter uma noo, atravs das perspectivas de alguns gestores, de como a Caixa est situada dentro do seu mercado. Os pontos fortes so tidos como os diferenciais de mercado. A capilaridade, por exemplo, um item de bastante importncia, pois mostra o alcance da instituio dentro do mercado, interferindo de forma relevante no seu Market Share. Da mesma forma, pode-se falar do portflio de produtos e servios da empresa, que bastante diversificado e atualizado como rege o mercado nacional e internacional. Os pontos fracos foram, perceptivelmente, elencados com uma maior dificuldade, mas, de fato, eles representam obstculos a serem vencidos pela organizao. Segundo um dos gestores,

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a empresa est investindo na reverso desses pontos, principalmente na questo tecnolgica e na falta de competitividade dos empregados com relao situao da Caixa no mercado. Em conformidade com o que Weihrich disse sobre as Oportunidades, a Caixa visa aproveitar a possibilidade de expanso dentro de seu nicho, principalmente em areas interioranas. Tais oportunidades tm muito a ver com a atual poltica adotada pelo Governo Federal, principalmente no que tange a questo habitacional. As ameaas representam pontos bastante crticos acerca da empresa, pois so fatores bem prximos da realidade. As greves trabalhistas, por exemplo, acontecem com grande frequncia no setor pblico; os riscos de assaltos s agncias, principalmente as localizadas em cidades interioranas, demanda grande esforo da empresa no que se refere preveno e proteo de seus ativos, mas que, de qualquer forma, tais riscos so eminentes. Como citado por Weihrich, a entidade deve estar preparada para estes acontecimentos. Elencados os principais pontos que compem os cenrios internos e externos da empresa, torna-se possvel, como citado no item 5, correlacionar as caractersticas a fim de serem traadas estratgias que maximizem o potencial produtivo da empresa e/ou reduzam seus riscos e fraquezas. Em uma correlao Maxi-Maxi, a Credibilidade da empresa pode ser utilizada como propulsor da expanso atravs de correspondentes bancrios espalhados pelas cidades, tanto das capitais, como das cidades menores. Relacionando seus pontos fortes com as ameaas existentes (Maxi-Mini), os ndices de inadimplncia, por exemplo, podem ser atenuados pelas taxas reduzidas. Da mesma forma que a ameaa da insolvncia pode ser amenizada pela credibilidade que a populao, pelo fato de ser uma empresa publica, deposita na empresa. Um dos fatores que impactam na expanso da Caixa o fator burocracia. Fazendo uma correlao Mini-Maxi, nota-se que a grande burocracia e demora para credenciar um correspondente bancrio, por exemplo, finda por gerar uma grande capacidade ociosa para a gerao de riquezas. As ameaas de cunho trabalhista so as que, em sua ocorrncia, auferem com frequncia grandes prejuzos aos cofres da entidade, pois com a tecnologia defasada, segundo alguns gerentes, muitos processos exigem a operacionalizao humana, o que de fato se torna praticamente impossvel, levando em considerao que apenas os gestores das unidades e o apoio logstico (pessoal terceirizado) continuam trabalhando, via de regra. Vale salientar que, dentre os 5 gestores, 3 deles possuam conhecimento sobre esse tipo de anlise, porm com o nome utilizado em portugus, FOFA.

7. Consideraes Finais

Aps a realizao da Anlise SWOT, os usurios das informaes sero capazes de observar os pontos fortes e fracos da organizao de forma mais clara e transparente, bem como sua situao perante o mercado e outros fatores externos. O uso da tcnica de mapeamento

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mental ou por matriz ajuda a estruturar concisamente as informaes da companhia sob determinada referncia, seja ela o mercado interno, externo, o ramo de atividade, etc. Com o auxlio da Anlise SWOT, obtm-se um simples e eficiente caminho para o desenvolvimento de estratgias cruciais para a sobrevivncia e crescimento de qualquer empresa. Sem, de fato, ser feito a anlise propriamente dita, de vital importncia que os tomadores de deciso tenham conhecimento sobre os fatores da analise: Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. Em diferentes perodos, a anlise SWOT pode at apresentar-se como medidor de desenvolvimento, por exemplo, pois os pontos fracos de hoje podem no ser os mesmos em momentos futuros, o que pode denotar uma evoluo da entidade ou no. Dessa forma, encarando a simplicidade e eficincia da anlise SWOT, sua aplicabilidade no restringe-se apenas ao mundo dos negcios (ou s guerras), mas tambm h como utiliz-la em situaes do cotidiano das pessoas, desde que haja a inteno de se tomar conhecimento sobre uma situao ou cenrio de tal forma que objetive-se tomar alguma deciso sobre o(s) objeto(s) posto(s) em anlise. A pesquisa alcanou os objetivos propostos pelo estudo, indicando, principalmente, que qualquer pessoa ou empresa pode utilizar deste tipo de anlise. Porm, tratando-se de uma entidade empresarial, de vital importncia que, no mnimo, as caractersticas que compem a Anlise SWOT sejam levadas em considerao nas mais diversas nuances administrativas.

8. Referncias

TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 2 ed. So Paulo: Ed. Atlas AS, 2008. CLAVEL, J. A Arte da Guerra Sun Tzu. Rio de Janeiro: Record, 2000.

GONALVES, Carlos Alberto (org). Anlise de um Alinhamento Estratgico a Partir da Combinao das FOFAS com os FCS. Revista de Administrao FACES Journal, Belo Horizonte, vI, pag. 67-96, Jul-Dez de 2002.

MARTINS, Regis de Freitas; TURRIONI, Joo Batista. ANLISE DE SWOT E BALANCED SCORECARD: UMA ABORDAGEM SISTEMTICA E HOLSTICA PARA FORMULAO DA ESTRATGIA. Curitiba, 2002, XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo;

ALVES, Ivan; REZENDE, Simone Oliveira; NETO, Odilon Jos de Oliveira; DREES, Christian; SANTANA, Reginaldo. Aplicao do Modelo e Anlise SWOT no Diagnstico Estratgico de uma Propriedade Rural Especializada em Recria e Engorda de Bovinos de Corte. So Paulo, 2007;

BICHO, Leandro, BAPTISTA, Susana. Modelo de Porter e Anlise SWOT: Estratgias de Negcio. Coimbra, 2006.

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GREVE, Jos Tarcsio; SALLES, Jos Antonio Arantes. Estratgia baseada em recursos, estratgia baseada no mercado, anlise swot: conceitos nicos ou separados?. In: XIII SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO, 6 a 8, 2006, Bauru-SP.

Anlise SWOT. Intelimap. Disponvel na Internet. http://www.intelimap.com.br/papers/analise_SWOT.pdf. 20 Maio 2010.