Mircoles 12 de Diciembre del 2012 - EL INFORMADOR DO

Vida universitaria
Universitarios realizan actividades en beneficio de la comunidad. Pg. 8
Lunes 12 de Diciembre del 2012 Monterrey, N.L. Mxico Suplemento Gratuito 6 Pginas 18 Secciones Ao 2012 nico

Por Anel M. Gmez Yaez

El Desarrollo Organizacin, es un proceso sistemtico planificado, donde se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento individual y organizacional.

Manejo de estrsPresentamos consejos para una vida saludable. Pg. 8

Perspectiva general del campo del DO : se basa en: =Dinmicas de grupos El Desarrollo Organizacin, es un Un empresa en serios problemas o Teora y practica relacionado proceso sistemtico planificado, como perdidas enormes as como con el cambio planificado. donde se introducen los principios y la desventaja con competidores o Una estructura integrada de las prcticas de las ciencias del que producan a menor costo y teora y practica capaces de comportamiento individual y calidad considerable. resolver los problemas organizacional. principales a los que se enfrenta Necesidad de cambio a gran escala el lado humano de las El Desarrollo Organizacin, es un para volver a ser. rentable y organizaciones. La importancia proceso sistemtico planificado, competitiva mediante asesora de esta tcnica gerencial radica donde se introducen los principios externa y el DO en que con su aplicacin se y las prcticas de las ciencias del puede contribuir a mejorar las comportamiento individual y debilidades y afianzar las organizacional. fortalezas de la organizacin. Mediante: Actividades planeadas o Las organizaciones deben MODELO DE INVESTIGACION - A orientacin es la accin analizar los procesos utilizados, ACCION Los objetivos son los procesos de manera tal que si existe Tres Ingredientes: humanos y sociales. algn inconveniente pueda 1) Naturaleza del D.O. El escenario son las mejorarse o corregirse; puede 2) Papel del Colaborador ORGANIZACIONES ser que las organizaciones 3) Coaprendz del conductor. Para alcanzar los resultados crezcan en el mbito en el que deseados. se encuentren pueden llegar a Los problemas frecuente en una ser lderes. empresa Falta cooperacin entre las subunidades. Incremento en quejas de los clientes. Deterioro del clima laboral. Costos crecientes. Inquietud en cuanto al taller que propona el consultor Que pretende un DO Ser una compaa competitiva nivel mundial Administracin participativa Derribar barreras entre unidades Incrementar cooperacin Mediante compila con de informacin disponible de todos los empleados. El enfoque del desarrollo organizacional es: Lograr que funcione mejor con un CAMBIO TOTAL del sistema. Es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la organizacin en el trabajo. (Porras y Robertson, 1992) Es una aplicacin en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo y al esfuerzo planificados de las estrategias, las estructuras y los procesos de la organizacin , para mejorar la efectividad de una organizacin. (Cummings y Worley, 1993). Es un proceso de cambio en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora. (Burke, 1994)

El Los diferentes autores que manejan el concepto de Desarrollo Organizacional, no tienen una definicin en particular, sin embargo, si existe un acuerdo general en las diferentes definiciones. Frederick Taylor, desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. en estos cuatPublic en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se fundamenta ro principios: 1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos. 2. Obtencin de armona, en lugar de discordia. 3. Cooperacin en lugar del individualismo. 4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajador Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es el autor ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas. Fayol identific 5 reglas o deberes de la administracin Planeacin: disear un plan de accin para el maana. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
TEORA CLSICA ORGANIZACIN DE LA

El

DO diferentes autores nos

proponen definiciones sobre este proceso: Es un proceso de cambio planificado, cabio de una cultura de la organizacin que evita un examen de los procesos sociales (en especial de la toma de decisiones, la planificacin y la comunicacin), por otra que institucionaliza y legitima dicho examen. (Burke y Hornstein, 1972) Metas: son incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de las organizaciones, desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin; y desarrollar la capacidad de las organizaciones de renovarse por s misma. (Beer, 1980) Es un proceso de las organizaciones para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y ara el logro d cualquier objetivo. (Vaill, 1989)

El escritor que probablemente ha tenido mayor influencia en la teora clsica de la organizacin es Max Weber; para l, los principales componentes de un esfuerzo organizacional consisten en procedimientos y reglas detallados, una jerarqua organizacional claramente delineada, y una relacin impersonal entre los miembros de una empresa. Modelo de Weber utiliz el trmino burocracia para denominar el sistema administrativo. l crea firmemente en el enfoque burocrtico para organizar, pero le preocupaba que los gerentes tendieran a exagerar los mritos de una burocracia. Weber dejaba muy en claro que la burocracia no es un fin en si misma, sino un medio para el alcance de un fin, las metas del sistema administrativo

Se define como cobertura de la gerencia, al nmero de trabajadores que un gerente supervisa. La cobertura de la gerencia tiene un efecto significativo sobre la forma en que los gerentes cumplen sus responsabilidades. La preocupacin central de la cobertura de la gerencia es la determinacin de cuntos trabajadores puede un gerente supervisar con eficacia.

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TITULO

Iniciacin El Centro de Investigacin para la Dinmica de Grupos (CIDG) se fundo en el ao de 1945 bajo la direccin de Kurt Lewin,

un prolfico terico investigador y practicante en las relaciones interpersonales , de grupo, intergrupo y de la comunidad.

Grupo T Surgi a travs de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaa en el ao de 1946. Sus facilitadores Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippitt. En que consiste: Cada grupo contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros. Al final de cada sesin los observadores se reunan con el personal y reportaban lo que haban visto. De esta experiencia surgi el Laboratorio Nacional de Entrenamiento en el Desarrollo de Grupos organizado por Benne, Bradford y Lippitt. Los participantes se reunan con un observador y un entrenador en grupos de entrenamiento de habilidades bsicas.

ROBERT SEPHARS Teorio del DO en 1957 se uni a las departamento de relaciones con los empleados de Esso Standar Oil, como investigador asociado. Se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad. 1960 fundo el primer programa de

doctorado dedicado a capacitar especialistas en DO. 1958 - 1959 inicio tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales refineras de Esson: bayonne, Nueva Jersey, Baton Rouge, Lousiana y Bayway en Texas.

ROBERT BLAKE: Durante la segunda guerra mundial, Blake prest su servicio en la unidad de Investigacin Psicolgica de la Fuerza Area del Ejercito. Esto contribuyo a su inters en considerar al sistema mas que los individuos dentro del sistema sobre una base aislada de uno a otro. (Este es uno de los vnculos entre los conceptos de sistema o la teora de sistema y el DO)

RICHARD BECKHARD: Beckhard desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO, el Programa para especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional (PECDO) del NTL.

La calidad total es por lo comn un esfuerzo de toda la compaa, que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a solicitud productos y servicios que los clientes encuentran de un valor particular.

ROBERT TANENNBAUM
-Dirigi formacin de equipos 1951 1953 -Empleaba Grupos Estructurados en forma vertical Juegan -Formo parte del Autnticos Tigres comit de planificacin final, vamos para el western apoyarlos. Pg. 4 Training laboratorio y fue miembro del personal en la primera sesin (1952) y fue cofacilitador con un trabajador social en psiquiatra.

CRHIS ARGYRIS
Catedrtico en la Universidad de Yale. 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formacin deJuegan equipos con el ejecutivo principal . Autnticos Tigres 1962 publica libro final, vamos Interpersonal apoyarlos. Pg. 4 Competence and Organizational Effectiveness. 1950 trabaja Doctorado en Filosofa en Cornell University.

DOUGLAS GREGOR

Mc

Profesor consultor que trabajaba con Unin Carbide. 1957 primer cientfico de la conducta que Juegan empez a resolver el Autnticos de Tigres la problema transferencia final, vamos y a hablar en formas apoyarlos. Pg. 4 sistemtica sobre la aplicacin de habilidades del grupo T en las organizaciones complejas. 1960 publica The Human Side of Enterprise

EVA En 1959, Eva Schindler-Rainman formo parte del personal de un Laboratorio de desarrollo de la comunidad, patrocinado por el NTL en el Centro de Conferencias Arrowhead de la UCLA. La identifican claramente como una de las pioneras en el surgimiento del entrenamiento en laboratorio del DO.

ORIGENES SOCIOTECNICOS Y SOCIOCLINICOS Surge en la clnica Tavistock, donde se imparta terapia familiar con el fin de brindar ayuda prctica a la familia, organizaciones y comunidades.

EL INTERES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Schein ha ideado intervenciones para ayudar a los lideres y a los empleados a identificar aquellas hiptesis culturales que ayudarn a la organizacin a alcanzar sus metas y aquellas que obstaculizan el logro de las mismas.

VINCULOS ENTRE LA RAIZ DEL ENTRENAMIENTO DE LABORATORIO Y LA RAZ DEL SISTEMA DE RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS.
Los vnculos entre las personas de la dinmica de grupos y las de retroalimentacin de encuestas fueron muy extensos despus de que el Centro de Investigacin para la dinmica de grupo se mud a Michigan con el estmulo de Rensis Likert y de los miembros del Centro de investigacin social. Es una forma especializada de investigacin accin. Gira alrededor de las tcnicas y el enfoque desarrollados por los del personal en el Centro de Investigaciones de encuestas (CIE), fundado en 1946 en la Universidad de Michigan por Rensis Likert y otros miembros de la organizacin.
Exige mas demanda sobre el liderazgo mas alto, ms nivel, mas visin, mas experimentacin, mas tiempo y administracin simultnea.

ORIGENES DE INVESTIGACION ACCION.

LA

VINCULOS ENTRE TAVISTOCK Y KURT LEWIN, RENSIS LIKERT Y CHRIS AGYRIS. El enfoque socio tcnico se concentraba en los niveles no ejecutivos de la organizacin y en especial del rediseo del trabajo. El enfoque de los equipos y el empleo de la investigacin-accin y la participacin era compatible con los enfoques de DO.

Se origin en 1945, por Kurt Lewin. Es una indagacin de colaboracin cliente consultor, consta de un diagnstico preliminar, recopilacin de datos, retroalimentacin de datos al grupo cliente y planificacin de la accin del grupo cliente.

CONTEXTO CAMBIANTE
Los cambios se han dado entre los 80`s y 90`s han creado oportunidades para el DO, pero tambin expanden la capacidad de los lderes y quienes practica el D.O.

SEGUNDA GENERACION DEL DO

Se habla de una transformacin organizacional, multidimensional, de niveles mltiples, cualitativo, discontinuo y radical que implica cambio pragmtico.

EL INTERES EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Ha surgido el inters en las condiciones bajo las cuales aprenden los individuos, los equipos y las organizaciones (Argyris). Los talleres de alta gerencia estn diseados para abordar las tareas importantes, como la formulacin de una estrategia, todo ello orientado al mejoramiento de las comunicaciones y en la calidad de la toma de decisiones del equipo.

UN INTERES INTENSIFICADO EN LOS EQUIPOS

Equipos autnomos y los semiautnomos Se ha acelerado debido a las presiones que convergen sobre las organizaciones para mejorar la calidad, volverse ms flexibles, reducir los niveles de gerencia y mejorar el clima laboral de los empleados

EL INTERS EN LA VISIN
Se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las intervenciones para estudiar las tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin.

OTRAS DIRECCIONES Y AREAS DE INTERES.

El DO y la calidad de vida en el trabajo Desarrollo de sistemas de recompensa congruentes, incluyendo planes de participacin de utilidades segn la

productividad y planes de remuneracin basado en habilidades. Inters en los espacios fsicos Inters en el concepto de la comunidad en relacin con la transformacin de la organizacin. Todas estas direcciones son fructferas para la teora y la practica del DO.

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TITULO
Introdujo el proceso de burocracia como la forma mejor y mas eficiente de organizar a las personas.

Inici el movimiento de la administracin cientfica con nfasis en los estudios de tiempos y movimientos y dividi los trabajos en tareas pequeas y repetitivas en un intento de encontrar la nica forma mejor de desempear cada trabajo.
Se realizaron unos estudios que demostraron la primaca de los factores sociales sobre la productividad y el clima organizacional.

Creencia

Proposicin sobre el funcionamiento en general Creencias sobre lo bueno y lo malo

La estabilidad

Valores

La administracin cientfica como la forma de organizar el trabajo, y la burocracia como la forma de organizar a la personas, fueron los paradigmas prevalecientes para las organizaciones en la dcada de 1900

Son humanistas, optimistas y democrticos Creencias sustentadas

Hiptesis Rara vez examinadas

Escribi un libro sobre las formas de dar ordenes, aconsejando un liderazgo de participacin y la resolucin de problemas por la clase trabajadora y la gerencia.
Daniel Katz y Robert L. Kahn presentaron la primera exposicin completa de las organizaciones como sistemas abiertos.

Las personas llegaban al trabajo como personas completas; sus sentimientos y actitudes a cerca del trabajo, el ambiente del trabajo, el supervisor, determinaban su desempeo.

Cronologa de los acontecimientos en el pensamiento administrativo y de la organizacin

1911 1922 1926 1927 1938 1939 1940 - 1960 1948 1950 1951 1954 1960 1961

Frederick Winslow

Max Weber

Mary Parker Follet

Investigacin

Organizaciones Efectivas Y Eficientes

Lewin, Lippit Y White Liderazgo Democratico

Hawthorne

Lester Coah y John R. P. French Vence Resistencia al Cambio

Ludwing von Bertalanffy Concepto de Teora de sistemas 1950

Carl Rogers Psicoterap ia centrada en el cliente

Abraham Maslow Motivacin Humana

Douglas Burrns y Stalk Mc Gregor Estructura Teora X Mecanisista y y Teora Orgnica Y

Primeras declaraciones de los valores y las hiptesis del DO

En 1969, Warren Bennis, propuso que los practicantes metas normativas: Mejora en la competencia interpersonal Cambio en los valores Creciente comprensin Equipo gerencial mas efectivo Mtodos para la solucin de conflictos.
SISTEMAS MECANICOS Se basan en la seguridad y en la confianza mutuas. SISTEMAS ORGANICOS Fomentan la membreca y la responsabilidad multigrupo.

Un estudio de valores
5 valores principales que consideraron como los mas importantes:

Implicaciones para tratar con los grupos

Uno de los grupos de referencia que es mas relevante en el aspecto psicolgico para la mayora de las personas, es el grupo de trabajo, incluyendo a los compaeros y al jefe. La mayora de las personas desea sentirse aceptada e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeo grupo. Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la

efectividad y el desarrollo del grupo. Otra hiptesis es que el lder formal no puede desempear todas las funciones de liderazgo y de mantenimiento que se requieren para que un grupo perfeccione su efectividad. Por tanto, los miembros del grupo debern ayudar al lder en el desempeo de los mltiples roles requeridos para la eficiencia del grupo.

Implicaciones para el diseo y la direccin de las organizacione s

Una hiptesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones de los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad.

Una efectividad y una eficiencia crecientes La creacin de una apretura en la comunicacin Delegar la autoridad de actuar en los empleados Incrementar la productividad Promover la participacin en la organizacin.

Los valores siempre han sido una parte integral del paquete del DO.

1. Casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto . 2. La mayora de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel mas elevado para el logro de las metas de la organizacin

Los valores existentes se relacionan tanto con la efectividad de la organizacin como las preocupaciones humanistas y democrticas.

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Exclusiva sopa de letras

Fundamentos
Kurt lewin Tuvo dos ideas que han influenciado desde 1940 - La primera idea afirma que lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas. - La segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugiri que el cambio es un proceso de tres etapas Descongelar la antigua conducta o situacin, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. -El examen de rutas y metas alternativas de accin. -La transformacin de intenciones en esfuerzos reales. -La generalizacin estabilizacin del cambio y

del desarrollo organizacional (cap. 5)

espacio, ambiente fsico, diseo de interiores y diseo arquitectnico. Von Bertalanffy conjunto de elementos que se mantienen en interaccin Hanna: Es un arreglo de partes correlacionadas Arreglo y correlacionadas Describen elementos interdependientes que forman una entidad que es el sistema. El enfoque, se empieza por identificar las partes individuales y despues de trata de comprender la naturaleza de su interaccin colectiva. Resumiendo Un sistema denota interdependencia, interconexiones y correlaciones de un conjunto de elementos que constituyen un todo identificable, o gestalt. Las organizaciones -son sistemas abiertos. -El estudio de los sistemas abiertos conducen a una buena comprensin de las organizaciones. . Las organizaciones logran una gran entropa negativa cuando son capaces de intercambiar sus salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite la entropa (simbolizada como S) es la magnitud fsica que mide la parte de la energa que no puede utilizarse para producir trabajo. En un sentido ms amplio se interpreta como la medida de la uniformidad de la energa de un sistema. Es una funcin de estado de carcter extensivo y su valor, en un sistema aislado, crece en el transcurso de un proceso que se d de forma natural. La palabra entropa procede del griego () y significa evolucin o transformacin. Modelo de BURKE - LITWIN Los procesos de este modelo tienen la siguiente secuencia: Cambio evolutivo y de adaptacin en el cual se cambian las caractersticas de la organizacin.

-Llegar a una relacin terminal entre cliente-consultor

Ralph Kilmann Cambio de sistema total 1.-Iniciar el programa 2.-Diagnosticar problemas 3.-Programar las "trayectorias"

Cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en forma significativa la naturaleza de la organizacin.

Edgar Schein Proceso del cambio: Descongelacin: La falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar Moverse: La persona atraviesa por una restructuracin cogno scitiva. Volver a congelar: Es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona.

4.-Poner en "trayectorias"

prctica

las

Ludwing von Bertalanffly fue el primero en aplicar los principios de la Teora General de Sistemas en el ao 1950. Katz y Kahn (1966) fueron los primeros en aplicar en forma completa la teora de sistemas abiertos en las organizaciones

Evaluar los resultados Jerry Porras Arreglos de la organizacin metas, estrategias, estructuras, polticas, procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad. Factores sociales. Incluyen cultura, estilos de direccin, procesos de interaccin, patrones y redes informales y atributos individuales La tecnologa

La informacin es importante para los sistemas en varias formas diferentes. Los sistemas requieren dos clases de retroalimentacin Retroalimentacin desviacin- amplificacin de

Qu es Sistemas?

la

Teora

de Propsitos Los propsitos de la organizacin se reflejaran en sus salidas y si el ambiente no quiere esas salidas la organizacin dejara de existir.

Es uno de los instrumentos conceptuales ms poderosos que hay disponibles para la comprensin dinmica y del cambio de las organizaciones

Mide el propsito y las metas estn alineados o no con las necesidades del ambiente. Retroalimentacin desviacin-correctiva de

Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley -El desarrollo de una necesidad para el cambio. -El establecimiento de una relacin de cambio. -La aclaracin o el diagnstico del sistema cliente.

Incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnologas de informacin, diseo en el que se alteran el trabajo, diseo del flujo de trabajo, conocimientos tcnicos y sistemas tcnicos. El escenario fsico Incluye configuracin del

Otras definiciones Sistema

de Ley de la entropa Todos los sistemas se debilitan y se desintegran a menos que inviertan el proceso entrpico, importando mas energa del que usan

Hanna mide la salida es siguiendo o no el mismo curso que el propsito y las metas

Fargen un conjunto de objetos reunin con relaciones entre los objetos y entre sus atributos

1.

Abreviatura del centro de investigacin para la dinmica de grupos. 2. Empez a surgir a travs de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaa. 3. Dirigi algunos de las primeras sesiones de lo que ahora se llamara formacin en equipo. 4. Catedrtico en la Universidad de Yale, en el ao de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formacin en equipos. 5. Gracias a la presentacin de

Douglas McGregor, se uni al departamento de relaciones con los empleados de Esso Standard Oil. 6. El hecho de que el surgimiento de los primeros esfuerzos del desarrollo organizacional entres de las primeras __________________ que se involucraron en una forma muy extensa. 7. La investigacin requiere de ella, y es una forma especializada de investigacin accin. 8. Es un enfoque que se concentra en los niveles no ejecutivos de la organizacin y en especial el diseo del trabajo. 9. Se estudian en secuencia con la intencin de explorar mediante ellos a la organizacin. 10.Senge, cree que el ___________ de la visin es mucho menos importante que el proceso mediante el cual se llega a compartir. 11.Inicio con las discusiones en el Case Institute of

Technology y gracias a la participacin de todos, se logro que asistieran a los laboratorios de Bethel. 12.Es una proposicin acerca de como funciona el mundo. 13.Es un conjunto de creencias. 14.Surgen totalmente maduros de los individuos o de las sociedades, se forman de las creencias colectivas de una era. 15.Basados en esto, los practicantes del desarrollo organizacional formularon una serie de valores e hiptesis. 16.Warren Bernis propuso que los practicantes del DO compartieran una serie de metas _______________, basadas en su filosofa humanista. 17.Como la confianza y respeto al individuo, la legitimidad de los sentimientos, a comunicacin abierta la toma de decisiones descentralizada.

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Vida universitaria

Salud

Examinaremos lo que hacen los lderes, los miembros de la organizacin y los practicantes del DO a medida que llevan a cabo y administran los programas de desarrollo organizacional.

Diagnostico del sistemas, subunidades y procesos.

Diagnostico. Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstico, accin, y administracin del programa.

La accin consiste en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin.

Accin de programa abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.

Diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters.

El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin basado en una informacin vlida acerca de statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos

Beckhard subraya la importancia de las actividadesdel diagnstico como sigue: Es una estrategia para el mejoramiento sistemtico de una organizacin requiere un examen del estado actual de las cosas y en el cual se estudia dos reas muy amplias. El diagnstico de los diferentes subsistemas que constituyen la organizacin total. El diagnstico que se compone de los procesos organizacionales que estn ocurriendo. Se requieren de una vigilancia continua del statu quo cambiante a lo largo del tiempo. De una comparacin de "lo que es" con Io, que debera ser", proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas. Despus se desarrollan planes de accin para cerrar la brecha entre las condiciones reales y las deseadas; y los efectos (las consecuencias) para medir e progreso hacia la meta.

Marvin Weisbord
Consultor prestar atencin a los aspectos: Formales La forma oficial en que se suponen ocurren las cosas. Informales La forma en la cual suceden realmente las cosas Seis reas crticas que deben funcionar bien para que la organizacin tenga xito. Indica: Dnde buscar? Qu es lo que deben buscar? Para diagnosticar los problemas de una organizacin. Este es un instrumento sencillo pero poderoso

Modelo de seis cuadros

Diagnostico De Los Subsistemas De La Organizacin

La total organizacin

Diagnostico de procesos organizacio nales

Toma de decisiones, resolucin de problemas y planificacin de la accin. Resolucin manejo conflictos Aprendizaje organizacional. Administracin de relaciones interfase. y de

Los grandes subsistemas que por naturaleza pueden ser complejos y heterogneos. Pequeos sistemas que pueden ser simples y homogneos.

En la prctica, el consultor de DO trabaja simultneamente a partir de ambas enfasis. Los procesos organizacionales son el qu y el cmo de la organizacin, es decir, qu es lo que est sucediendo? y cmo se est logrando? un programa de DO se inicia con el diagnstico y continuamente

emplea la recopilacin y anlisis de datos. El requerimiento para las actividades de diagnstico -se deriva de dos necesidades: 1. la primera es conocer el estado de las cosas, o "lo que es". 2. la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones

La Naturaleza de la Intervencin Un Programa de DO.

Cuales son las metas grales. Del cambio y mejoramiento del Programa Cuales son los puntos ventajosos clave (individuos- gpos. De la Org) Que recursos hay disponibles para el programa (tiempoenergia) del cliente (facilitador int y ext)

Que partes de la Org. Estn mejor dispuestas y son ms receptivas al programa de DO.

Cuales son los problemas ms apremiantes de la Org. Cliente

Estrategia o plan de juego, llamada estrategia General DO.

La administracin del programa de DO es una preocupacin constante y una actividad continua.

En el DO hay nfasis en cambiar a la organizacin de "lo que es" a "lo que debera ser. Hay tres tareas primordiales de intervencin en DO ayudar al sistema cliente a generar datos vlidos permitir que el sistema cliente haga una eleccin libre e informada ayudar al sistema a generar un compromiso interno con las decisiones que hace. Despus de reconocer que el diagnstico es una condicin sine qua non para el desarrollo organizacional efectivo, quedan dos aspectos El primero es el diagnstico es anticipado, sistemticament e planificado y estructurado, de manera que siga un extenso sistema de categoras y un formato de preguntas estructurado El segundo es, qu categoras de diagnstico se van a usar? La prctica. los resultados de las actividades del diagnstico no son nicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la informacin y lo que se hace con la informacin tambin son aspectos significativos del proceso. Por lo comn, la informacin se recopila mediante una gran variedad de mtodos entrevistas, observaciones, cuestionarios y registros de la organizacin. los datos sirven como base para la planificacin de la accin.

Administracin efectiva para el cambio

Requiere: Motivacin para el campo Creacin de una visin Desarrollo de un apoyo poltico Administracin de la transicin Mantener el impetu

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Salud

Intervenciones Del DO Perspectiva General

El trabajo de DO se lleva a cabo cuando los lideres de una organizacin abordan sistematicamente los PROBLEMAS y OPORTUNIDADES , guiados por un practicante del DO. Los practicantes intervienen en: Formacin equipos de

Retroalimentacin de encuestas Anlisis del rol Resolucin conflictos intergrupo de

Calidad de vida en el trabajo Rediseo trabajo (TSS) del

La organizacin colateral (estructuras paralelas del aprendizaje) El DO es una estrategia para el cambio que incluye teora, de practica y valores. Las intervenciones son solo un componente de la formula del DO El DO es una estrategia para el cambio que incluye teora, de practica y valores. Las intervenciones son solo un componente de la formula del DO.

Actividades de transformacin organizacional.

Implican cambios a gran escala del sistema. Diseadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organizacin

Actividades de diagnostico. Estn diseadas para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, de la forma en que estn las cosas. Los mtodos varan desde crear un collage que represente el como esta la organizacin, hasta la recopilacin de datos, entrevistas, cuestionarios y juntas. 2. Actividades de formacin de equipos. Diseadas para incrementar la operacin efectiva de los equipos del sistema. Estn relacionadas con la forma en la cual se hacen las cosas, habilidades necesarias para el desempeo de las tareas, la asignacin de recursos para dichas tareas o la calidad de las relaciones entre los miembros del equipo de trabajo. Actividades intergrupo Diseadas para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes. Se enfoca en las actividades conjuntas y en el rendimiento de los grupos considerados como un solo sistema, en lugar de dos subsistemas. Actividades de retroalimentacin de encuestas. Similares a las actividades de diagnostico. Estas actividades se centran en trabajar en forma activa en los datos producidos por

una encuesta, y en disear planes de accin basados en los datos de la encuesta. Actividades de educacin y capacitacin. Diseadas para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo. Dichas actividades pueden estar dirigidas hacia las habilidades tcnicas requeridas para el desempeo efectivo de la tarea, o a mejorar la competencia interpersonal. Tambin pueden estar dirigidas a aspectos como liderazgo, responsabilidades, toma de decisiones, solucin de problemas, etc. Actividad tecno estructurales o estructurales. Diseadas para mejorar la efectividad de las entradas tcnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos. Incluidas en estas actividades estn las de

enriquecimiento en el trabajo, administracin por objetivos, organizaciones colaterales, etc. Actividad de consultora de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y a actuar conforme a ellos. Se ofrece al cliente un descubrimiento de los procesos humanos en las organizaciones y se le ensean habilidades para diagnosticarlos y manejarlos. Actividades de desarrollo organizacional del grid. Actividades inventadas y privilegiadas por Blake y Mouton, que constituyen un modelo de cambio de seis fases que involucra a toda la organizacin. El modelo empieza por mejorar las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continua alcanzar metas especificas y a menudo se combinan varias intervenciones en un paquete para alcanzar esas metas.

con las actividades de mejoramiento del equipo y despues con las actividades de las relaciones intergrupo. Actividades de conciliacin de terceras partes. Son las actividades que lleva a cabo n consultor hbil, diseadas para ayudar a dos miembros de una organizacin a manejar su conflicto interpersonal. Se basan en tcticas de confrontacin y en una comprensin de los procesos involucrados en el conflicto y en la resolucin del conflicto. Actividades de orientacin y consejo. Actividades que implican que el consultor y otros miembros de la organizacin trabajen con los individuos para ayudarles a definir las metas de aprendizaje, enterarse de cmo ven los demas sus conductas y aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.

11. Actividades de planificacin de la vida y carrera. Permiten que los individuos se enfoquen en los objetivos para su vida y carrera y en la forma en que deben de actuar para lograrlos. 12. Actividades de planificacin y de establecimiento de metas. Incluyen teora y experiencia en la planificacin y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolucin de problemas, paradigmas de planificacin, modelos de discrepancia. La meta es mejorar estas habilidades a niveles del individuo, del grupo y de la organizacin. Actividades de administracin estratgica. Ayudan a quienes crean las polticas a reflexionar en forma sistemtica en la misin y las metas bsicas de su organizacin. Dirigen la atencin en dos direcciones importantes: fuera de la organizacin hacia la consideracin del ambiente y lejos del presente, hacia el futuro. Actividades de transformacin organizacional. Implican cambios a gran escala del sistema. Diseadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organizacin.

CLASIFICACION DE LAS INTERVENCIONES DEL DO

Existen varias intervenciones en trminos de los objetivos

de las intervenciones y las metras de dichas intervenciones. Los programas de DO estn diseados para

DISEO EN LAS INTERVENCIONES DEL DO

Serie: consideraciones en la seleccin y la consecuencia de las actividades de intervencin. Michael Beer sugiere las siguientes reglas de decisin que pueden ayudar a un agente de cambio a enfocarse en los

aspectos pertinentes cuando toma desiciones acerca de la forma de integrar una variedad de intervenciones. Aumentar al mximo: Los datos de diagnostico La efectividad La eficacia La rapidez La pertinencia

Reducir al mximo la tensin psicolgica y organizacional. Serie: diferentes intervenciones tienen diferentes dinamicas, hacen diferentes cosas porque se basan en diferentes mecanismos causales. Robert Blake y Jane Mouton identificaron

los tipos intervenciones siguientes, basandose en mecanismos causales fundamentales involucrados

de los

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Vida universitaria

Salud

Gracias a esos jefes es como se lleva a cabo el trabajo en la organizacin.

EL ncleo fundamental en los programas de desarrollo organizacional es: La administracin de colaboracin de la cultura del equipo de trabajo. Esto refleja la realidad de que gran parte del trabajo de la organizacin se lleva a cabo directa o indirectamente por medio de equipos, y la hiptesis de que la cultura del trabajo en equipos ejerce una considerable influencia en la conducta individual.

EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO

DEFINICIONES Jon Katzenbach y Douglas Smith definen el equipo como Un equipo se compone de un nmero reducido de personas con habilidades complementarias que tienen un compromiso con un propsito en comn, una serie de metas y desempeos y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente responsables. OTROS AUTORES IMPORTANTES Rensis Likert y Douglas McGregory Likert Sugirieron que las organizaciones se conceptualizan mejor por medio de sistemas entrelazados , conectados por eslabones. Individuos que ocupan una

membresa en dos grupos al ser jefes en un grupo y subordinados en otro. Gracias a esos jefes es como se lleva a cabo el trabajo en la organizacin. Caractersticas de grupos (equipos) efectivos y que funcionan bien segn McGregory El ambiente tiende a ser relajado, cmodo e informal El grupo ha comprendido bien la tarea y la aceptan Los miembros se

TECNICA DE ANLISIS DEL ROL

Esta diseada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar la efectividad del equipo.

escuchan unos a otros. Las personas expresan tanto sus sentimientos como ideas. Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y mtodos de personalidad y personas. El grupo est consciente de su propia operacin. Las decisiones por lo comn se basan en un consenso, no en el voto de la mayora, con asignaciones claras Caractersticas de un

equipo efectivo Segn Glenn ParkerUn propsito claro ( una visin, misin, meta o tarea y un plan de accin definidos y aceptados) Informalidad (informal, cmodo y relajado) Participacin (mucha discusin, a participar) Escucha (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin) Desacuerdo civilizado ( el equipo

se siente cmodo con el desacuerdo; no evita, allana ni reprime el conflicto) Toma de decisiones mediante un consenso (evitar votaciones).

Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y mtodos de personalidad y personas.

Junta de formacin de equipo del grupo formal

Mejora la efectividad del equipo al administrar de una forma efectiva las exigencias de la tarea, relaciones y procesos del grupo. Es una mirada hacia el interior, estudiando el desempeo conducta y cultura, eliminando las disfunciones. Caractersticas Dar respuesta a las cuestiones: Cmo nos podemos desarrollar, para convertirnos en un equipo que funcione mejor? Cmo podemos despear mejor el trabajo? Tiene una duracin de uno a tres das y preferentemente se realizan fuera del sitio de trabajo.

TCNICAS Y TEORAS

Serie de pasos: El primero paso consta de un anlisis de l rol focal, iniciando por el individuo que lo desempea Examinar las expectativas del titular del rol respecto a los dems. Explicarles a los dems las expectativas y las conductas deseadas del rol focal : Perfil de rol

El mejoramiento de los procesos de equipo provienen de las tcnicas y la teora que ayudan a su comprensin, de equipos que provienen del movimiento de entrenamiento de laboratorio, aunado a la investigacin en el rea dinmica de grupos.

Intervenciones de consultora de procesos Caractersticas

Es una forma de psicoterapia basada en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y totales. Posee caractersticas positivas y negativas que tendrn que reconocerse Sus metas son: Conciencia Integracin Autenticidad Autorregulacin Cambio de conducta Propsitos Hacer al individuo mas fuerte, autentico y en contacto con sus sentimientos enfrentndose al mundo de la organizacin. El practicante: Alentar a las personas a permanecer en transacciones , estructurando ejercicios y concientizarlos de lo que quieren de los dems.

PERFIL DE ROL
Esto consta de un conjunto de actividades clasificadas conforme a los elementos prescritos y discrecionales del rol, las obligaciones del rol con cada uno de los otros roles y las expectativas de este rol respecto a los dems en su conjunto

TECNICAS DE NEGOCIACION DEL ROL

La negociacin del rol interviene directamente en las relaciones de poder, autoridad e influencia dentro del grupo. El esfuerzo de cambio esta dirigido a las relaciones de trabajo entre los miembros. Evita sondear las simpatas y antipatas mutuas entre los miembros y en los sentimientos personales de uno hacia otros.

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Vida universitaria
Un joven de aproximadamente
21 aos, fue contratado por primera vez para empezar a trabajar en una empresa que esta relacionada con lo que el esta estudiando, su nombre era Roberto Ignacio y la empresa de la cual haba sido llamado era,Jrez. Jrez era una empresa pequea, que se dedicaba a la limpieza de telas y espacios donde hubiera mucha alfombra, aunque tambin podra encargarse de casas o productos mas pequeos. El pareca estar muy nervioso y no estaba seguro de tomar el trabajo, por otra parte su hermano Andoni Breton era el gerente del rea de desarrollo humano, en Rolmex. Andoni Breton tena 28 aos y empez a trabajar a los 23 en Rolmex, empez como asistente de Recursos humanos, despus paso a capacitacin y por ultimo de gerente de desarrollo humano. Andoni Breton y Roberto Ignacio tenan ideas muy diferentes acerca del DO, ambos haban estudiando en la Universidad Autnoma de Nuevo Len, Facultad de Filosofa y Letras, en la Licenciatura de Educacin con acentuacin en formacin de recursos humanos. Lunes en la maana al despertarse, Roberto Ignacio y Andoni Breton se baan cambian de manera formal, segn el cdigo de vestir que a cada uno se les indico y van a desayunar (En la cocina..) Andoni Breton: estas listo para tu primer da de trabajo pato? Roberto Ignacio: No se, siento un poco de nervio de pensar que tal vez no tenga todos los conceptos que necesito bien aprendidos.. Andoni Breton: Todos los conceptos bien aprendidos? A que te refieres con eso? No entiendo Roberto Ignacio:Si, Andoni Breton sea que siento que no estoy preparado aun para trabajar en una empresa apenas voy en sptimo semestre.. En la entrevista me hablaban mucho sobre el desarrollo organizacional y sobre el desarrollo transorganizacional y la verdad no me queda claro.. Andoni Breton:No te preocupes, porque no me pediste que te ayudara con esto antes mira el Desarrollo organizacional trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Roberto Ignacio: sea que, una organizacin se define como dos o mas personas reunidas por una meta en comn? Andoni Breton:As es, y se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo (Roberto Ignacio interrumpe) Roberto Ignacio: ok, entonces todo lo que importa es poner una meta y hacer que las personas lleguen a ella en un tiempo determinado, solo eso es lo que importa? Andoni Breton: Mira Roberto Ignacio, establecer metas y objetivos siempre va a importar mucho por que va a marcar el rumbo por el cual debemos ir. Pero de nada sirve esto si no le ponemos nfasis en el capital humano Roberto Ignacio: y eso para que me va a ayudar? La verdad es que no creo que me interese mucho lo que el piense o sepa hacer, mientras sepa hacer lo que yo le pido, estar bien Andoni Breton: No, Roberto Ignacio Si tu logras que un trabajador haga lo que tu quieres que haga y cumpla con tus metas sin saber cuales son las habilidades de tu trabajador, tendrs una gran suerte Pero a lo que voy es que debes de conocer las habilidades de tus trabajadores Roberto Ignacio: mmm no estoy muy de acuerdo en eso Andoni Breton, es que yo creo que todos tenemos habilidades pero hay unas habilidades que una persona pudiera tener que no me sirven y no me importan, lo que realmente me importa es que cumpla con la meta que yo le puse, esperando que el desarrolle las habilidades necesarias para hacerlo bien. Andoni Breton: En esto tienes razn, tu podras lograr que el desarrolle habilidades nuevas y esto seria muy bueno, pero esto te llevara tiempo, pues tendras que capacitarlo para evitar que a la hora que el este aprendiendo cometa errores, as tu podrs dinamizar tus procesos, creando un estilo y sealando un norte dese la institucionalidad. Roberto Ignacio:Bueno pues creo que tengo muchas cosas que aprender, ojala cuando regrese de mi primer da me expliques mas cosas, me voy porque ya se me hiso tarde y no quiero dar una mala impresin. Andoni Breton: Si, mucha suerte yo tambin me voy, si tienes una duda me mandas un mensaje o algo yo te ayudare en seguida (Roberto Ignacio y Andoni Breton salen a sus respectivas oficinas) Ftima: Hola Roberto Ignacio, mucho gusto yo ser tu jefa directa, esta ser tu oficina te voy a pedir de favor que me organices una reunin de todos en el sistema de una habitacin.. Roberto Ignacio:(se queda asombrado pues no tiene idea de que es eso, pero recuerda que su hermano le dijo que le poda mandar un mensaje y eso fue lo que hizo) Andoni Breton: Pato, eso se refiere a que van a hacer una formacin de equipos y van a planificar en futuro, tomando en cuenta aspectos de inters mutuo, recuerda lo que hablamos en la maana en una organizacin es muy importante que todos tengan la misma visin y que compartan la filosofa de una empresa.. (Despus de este mensaje Roberto Ignacio, pudo llevar a cabo su primer tarea que le haban encomendado) Anelle del Arenal Roberto Ignacio, lo siento, ya no necesito eso ya lo haban hecho antes, pero no me lo haban reportado. Pero dime Qu pudiste rescatar? Roberto Ignacio:Pues creo que esto podra ayudarnos a generar informacion sobre los principales problemas, principalmente. Anelle del Arenal Exacto, pero recuerda que de nada me sirve identificar un problema si no se cual es la causa del mismo, mira Roberto Ignacio, muchas veces lo que nosotros consideramos que es el problema tan solo es una consecuencia de algo que aun no conocemos, es por eso que siempre debemos de buscar la causa. Roberto Ignacio: Tienes razn Anelle del Arenal , entonces seria buscar informacion sobre los problemas que resaltaron mediante una evaluacin previa y analizar sus causas y establecer un programa para un trabajo reparador completo, asi podramos eliminar nuestras reas de oportunidad. Anelle del Arenal :Asi es, pero no creas que el trabajo acaba aqu, siempre habr reas de oportunidad que se necesitaran mejorar, asi que tenemos que permanecer en una evaluacin constante te paso el reporte sobre lo que se hizo en esa sesin de confrontacin de Beckhard para que lo cheques y en un momento vengo y me dices que opinas, compromiso (Roberto Ignacio toma los papeles y se pone a leer todo y empieza a ver todas las ventajas que realizar una junta de confrontacin de Beckhard tiene) (Anelle del Arenal regresa despus de un buen tiempo y le pide a Roberto Ignacio que le de su opinin y al igual empieza a cuestionarlo) Roberto Ignacio:he terminado de leerlo y estoy muy asombrado.. Anelle del Arenal Por qu? Cuentame Roberto Ignacio: Es una manera muy sencilla y confiable de generar datos de la organizacin, pero como ya me mensionste hace tiempo no puede quedar solo ah, sino que tambin tenemos que establecer distintos planes de accin para lograr la mejora que queremos, estoy en lo correcto? Anelle del Arenal :Asi es Roberto Ignacio, tu debes comprender que esta es una intervencin muy importante y confiable dentro del desarrollo organizacional y adems es muy rpida.. Te voy a encargar que me investigues un poco acerca de el tiempo que esta debe durar y la cantidad de personas que se requiere, por lo generar la recopilacin de informacion dura una hora, lo que mas dura es el seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel, esto dura de 1 a 3 horas, tambin se hace una revisin del progreso, pero eso quiero que me lo investigues tu Roberto Ignacio: Claro yo con gusto lo investigo, haba escuchado tambin sobre las dimensiones del cuestionario de la encuesta en las organizaciones, esto tiene algo que ver con lo otro? Anelle del Arenal Aqu todo tiene que ver con todo, eso que mencionas es muy interesante, las dimensiones que de estos cuestionarios son tres: el liderazgo, el ambiente en la organizacin y la satisfaccin. Roberto Ignacio: Si y aqu han utilizado el modelo estratgico corporativo ideal? Anelle del Arenal No, haber podras contarme un poco sobre eso Roberto Ignacio: Claro, mira el desarrollo organizacional del Grid, utiliza un numero considerable de instrumentos que permite a los a los individuos y los grupos hagan una evaluacin de sus propios puntos fuertes y dbiles; se enfoca en las habilidades, los conocimientos y procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, intergrupo y de la organizacin en total. Anelle del Arenal :Eso me parece muy interesante, osea que, dentro de esto se busca la vinculacin de valores y las acciones del presente y se promueve la productividad de los lugares de trabajo, utilizando la realidad de cada persona. Roberto Ignacio:As es, esta se une a las personas que pocas veces interactan pero que necesitan unas de otras, estimulndose la creatividad y el pensamiento innovador de todas las personas que participan en una organizacin. Anelle del Arenal Sabes que Roberto Ignacio, lo que yo busco por el momento es un desarrollo transorganizacional necesito saber que requiere para adoptarlo, checame y regreso mas tarde.. (Anelle del Arenal se va feliz, porque todo indica que el departamento de recursos humanos a elegido correctamente al candidato, pues hasta ahora todo va bien) Roberto Ignacio empieza a leer un poco sobre el desarrollo transorganizacional y se da cuenta que para llevarlo a cabo se Requiere que todos los participantes asuman un rol ms activista, un rol de agentes, y que brinden ayuda y liderazgo considerables en le desarrollo de estructuras apropiadas para las comunicaciones y la toma de decisiones. Por otra parte veamos ahora que esta haciendo Andoni Breton en su trabajo... Por el momento Andoni Breton esta encargado de llevar acabo un sistema sociotecico (SST), por lo generan con este se ha tratado de crear un ajuste mejor entre la tecnologa, la estructura y la interaccin social de una unidad de produccin particular en una mina, una fabrica o una oficina. Lorenzo Benitez, es el jefe de Andoni Breton y le pide que le justifique la razn por la cual cree que deben llevar a la prctica el SST. Andoni Breton:El SST, se considera como altamente participativa ya que involucra a todos los interesados pertenecientes incluyendo empleados, ingenieros, expertos del personal, gerentes. Josue: No me siento convencido aun sobre llevar acabo el SST, pero me gusta que en esta teora los gerentes que ahora estn a un nivel mas arriba de los equipos, con toda probabilidad supervisarn las actividades de varios equipos, y sus roles cambiarn para hacer hincapi en la planificacin, el aceleramiento y la coordinacin. Andoni Breton:Asi es, necesitara un poco de su apoyo para que me solicitara una capacitacin sobre APO, pues los programas de APO son impuestos por los gerentes de lnea y por los departamentos de recursos humanos, casi sin hacer un

Salud Cap. 16

diagnstico del problema que se va a resolver. Josue: Esta bien les dir a los de capacitacin, que la preparen, solo pedir que sigan y respeten los crculos de calidad, pues esto nos va a facilitar el establecimiento de metas, en mantener y mejorar la calidad de lo que estamos buscando. (Josue se despide y se va con el rea de capacitacin y adiestramiento de la empresa para que pongan en marcha la capacitacin) Josue: Vengo a agenda una capacitacin sobre la APO y su evaluacin, pero quisiera que se apegaran de manera estricta a los crculos de calidad. Capacitadora: En este momento se va a llevar a cabo la capacitacin sobre el termino de calidad de vida en el trabajo (CVT), pues nos interesa por el momento restructurar dimensiones mltiples de la organizacin, Qu le parece si primero les damos la de CVT y luego la APO? Josue: Me parece bien y muy interesante la CVT, pues esta nos ayuda a instruir un mecanismo que introduce y mantiene cambios a travs del tiempo. Ah y por favor tome en cuenta los espacios fsicos que tenemos para que se adapten a los requerimientos Despus de un largo da de trabajo Roberto Ignacio y Andoni Breton, regresan a su casa y platican de como les fue.. Roberto Ignacio: Andoni Breton me encargaron investigar si el TQM estaba derivado del DO, tu sabes algo de eso? Andoni Breton: como ya te haba dicho, el lado humano de la calidad total es descendiente directo del Desarrollo Organizacional. Para comprender completamente la CT y poder convertirla en realidad, se debe ser experto en crear el cambio en el lado humano de la educacin de la excelencia organizacional. Roberto Ignacio: Ahora entiendo porque tanto nfasis en los valores y en las habilidades de los trabajadores, pues son todos partes necesarias de un verdadero esfuerzo exitoso de CT. Andoni Breton: No olvides nunca que la confianza del consultor en el cliente puede empezar en un punto neutral. El consultor trata de comprender los motivos del cliente y tratara de comprenderlo. Ese ser siempre tu trabajo, buscar que el cliente sienta la confianza de venir a ti y decirte todo lo que el piensa con la plena confianza de que tu podrs resolverle su duda. Roberto Ignacio: Si ahora comprendo que hay unas normas de tica dentro del DO, que son importantes que respete. Andoni Breton: me ir a dormir maana tengo que hablar con un consultor y explicarle que su rol no es ser experto.. Roberto Ignacio: Esta bien que descanses.. FIN

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Capitulo 17.

La Importancia de la Investigacion
sobre el Desarrollo Organizacional
La evaluacin de los programas de DO es complicada y difcil. Desmenuzar los efectos de intervencin especfica, o de un paquete de intervenciones, es una tarea inherentemente formidable, porque un campo de investigacin de esta naturaleza tiende a confundir, debido a que hay muchas fuentes. Vamos a analizar algunos de los problemas relacionados en la investigacin del DO. En este captulo observando los resultados de numerosos estudios de investigacin sobre el DO, tal y como se resumen en las revisiones de la literatura sobre estos temas. Dichas revisiones ofrecen una amplia perspectiva del estado de este campo. Adems, examinamos varios estudios que utilizan el metanlisis, una tcnica estadstica que mide los efectos de las intervenciones del DO sobre variables dependientes como el desempeo y la satisfaccin. Varias excelentes revisiones de la literatura son testimonios de eficiencia del desarrollo organizacional para producir los cambios pretendidos y deseados. Estas encuestas de la investigacin y la prctica del DO abarcan una amplia gama de programas que se han llevado a cabo a lo largo de varias dcadas. Estos resmenes son valiosos pues proporcionan una perspectiva del campo. Se pueden extraer varias conclusiones de estos reportes: Primera, la preponderancia de los programas de DO producen resultados positivos; segunda, algunas intervenciones de DO son ms efectivas que otras; tercera, las variables que recibieron el impacto de los programas de DO se han empezado a comprender mejor; y cuarta, los mecanismos causales reales de los programas de DO todava no estn bien delineados y aclarados. Examinaremos brevemente algunas de las revisiones. Las variables de proceso son aspectos como el nfasis de las metas, la toma de decisiones, la influencia, y variables de interaccin humana, como la apertura. Jakson, para evaluar los efectos sobre una serie de estudios.69 El metanlisis emplea datos cuantitativos, recopilados de estudios individuales, acumula datos combinados de muchos cambio positivo.73 Este estudio examin los efectos de las intervenciones del DO y tambin analiz el modelo que muestra la figura 17-2 . Las intervenciones se clasificaron en cinco clases, relacionadas con arreglos

En trmino de resultados Porras y Berg encontraron los siguientes. Las variables de resultados se midieron en 22 estudios y en un 51 por ciento de los casos ocurrieron cambios positivos. Se hicieron anlisis a nivel del individuo, el lder, el grupo y la organizacin, y se encontraron cambios en todos los niveles. Algo de inters para nosotros es el comentario de los autores: a nivel de la organizacin, el desempeo econmico mejor ms del 50 por ciento de la veces que se midi (en siete de nueve proyectos).62 En lo que concierne a las variables del proceso, un total de 46 por ciento de las variables mostr cambios positivos. Tambin se encontr que diferentes intervenciones producan diferentes resultados: el Grid Gerencial tuvo el mayor impacto en las variables de los resultados, seguido por el entrenamiento del laboratorio orientado a la tarea, y por la retroalimentacin de encuestas. El empleo de enfoques de mltiples intervenciones se asoci con un mayor cambio positivo. Adems, parece que tanto los programas relativamente cortos (de cuatro de seis meses), como los relativamente largos (de 25 meses o ms), estn asociados con la mayor cantidad de cambio. Una de las innovaciones ms emocionantes en el campo de la investigacin es el metanlisis, un conjunto de mtodos estadsticos, desarrollado por Glass McGaw y Smith, as como por Honter, Schmidt y

estudios y calcula los efectos reales de los tratamientos sobre las variables dependientes. En esencia, esta tcnica permite que los investigadores evalen el impacto de una intervencin por medio de los resultados de varios estudios, no de un estudio individual. Se trata de un mtodo muy poderoso para evaluar los efectos y la efectividad de las intervenciones del DO. En un metanlisis de Neuman Edward y Raju, se examinaron 126 estudios empricos, utilizando una variedad de intervenciones de DO, para conocer sus efectos sobre la satisfaccin y otras actitudes hacia el trabajo los dems y la organizacin.72 Los resultados son complejos, pero muestran que las Intervenciones del DO tienen un impacto positivo y significativo sobre las actitudes. Especficamente, los programas de DO que utilizan mltiples intervenciones causan mayores efectos positivos que los programas que solo utilizan una intervencin. Las intervenciones de procesos humanos como la formacin de equipos y entrenamiento de laboratorio, parecen ser ms efectivas para producir cambios de actitudes positivas y las intervenciones tecnoestructurales tienen un impacto menor en las actitudes. Un metanlisis de Robertson, Roberts y Porras, basado en 52 estudios, confirm la eficacia de las intervenciones del DO en la generacin de un

de organizacin, factores sociales, tecnologa, escenario fsico, y multifacetadas (o intervenciones mltiples). Medidas dependientes se clasificaron dentro de seis clasesarreglos de organizacin, factores sociales, tecnologa, escenario fsico, conducta individual, desempeo organizacional y desarrollo individual. En un metanlisis de estudios de casos de participacin en las ganancias, realizado por Bullock y Tubbs, se examinaron los ingredientes de los programas exitosos de participacin en las ganancias.78 La participacin en las ganancias es un programa de compensacin en que los empleados generan ideas para incrementos en la productividad y mtodos en la reduccin de costos, y comparten los beneficios financieros resultantes. La participacin en las ganancias est considerada por muchos como una intervencin del DO con el potencial de incrementar directamente el desempeo de la organizacin y la satisfaccin individual aumentan tanto las utilidades como las cifras de los cheques de pagos. Los estudios de casos son anlisis concienzudos de los efectos de una intervencin en una organizacin; desde el punto de vista de la investigacin, a menudo los critican, porque se limitan a un volumen de muestras de solo un caso.

Para resumir, con los resultados de varios de estos metanlisis se argumenta enrgicamente que la intervencin del DO son mtodos poderosos para mejorar el desempeo organizacional. Se encontr que hay una gran variedad de intervenciones que resultan eficaces en una amplia diversidad de escenarios y situaciones. El metanlisis ha demostrado ser un instrumento de investigacin til para la comprensin de los efectos de las intervenciones del DO.

excelentes revisiones de la literatura son testimonios de eficiencia del desarrollo organizacional para producir los cambios pretendidos y deseados

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Vida Universitaria
Capitulo 18

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muchas otras. De hecho, los enfoques del DO promueven los procesos democrticos y ayudan a mantenerlos. El tercero es que la prctica del DO se ha estado expandiendo durante las dos o tres ltimas dcadas, para crear una mezcla de atencin a los procesos orientados a las personas y Juegan Autnticos Tigres de atencin al diseo del sistema humano tcnico. Cada vez ms, ha tenido lugar una fusin de lo que, en la dcada de los setenta Frank Friedlander y L. Dave Brown llamaban enfoques humanoprocesales y tecnoestructurales. Para ilustrar esta fusin, se puede ver el creciente empleo de organizaciones paralelas o colaterales en el proyecto de cambio en gran escala, muchos de los cuales implican una amplia utilizacin de la participacin de los empleados en los programas de sistemas sociotcnicos (SST) y la utilizacin de practicantes del DO en el entrenamiento y el desarrollo de equipos autodirigidos. El cuatro es que casi en todas partes existe una imperiosa necesidad de ayuda para reunir a las personas apropiadas con el fin de que hablen en forma constructiva a cerca de aspectos organizacionales importantes y que desarrollen procesos para lograr que las cosas mejoren. Es evidente que el campo del DO va a desempear un rol muy importante y vital en un futuro predecible. El DO no va a desaparecer; no puede desaparecer. Si lo hiciera, sera reinventado con un nuevo nombre. Creemos que el DO solo se puede volver ms fuerte y ms efectivo debido a la evolucin de la teora, la investigacin y las prcticas. Qu tan vasto y tan constructivo ser el rol que desempear el DO en el drama que se est desarrollando, depender de un buen nmero de condiciones interrelacionadas. An cuando la mayor parte de las condiciones que vemos en general es favorable para el DO, tambin hay tendencias contrarias y / o incertidumbres. Esas contingencias tienen que ver con el liderazgo y los valores, los conocimientos sobre el DO, el entrenamiento en este, la naturaleza interdisciplinaria del DO, la difusin de la tcnica, la prctica de integracin, el redescubrimiento de la historia y el registro del presente. Para que el DO florezca, es importante que la alta gerenciadirectores ejecutivos, consejos de administracin, altos ejecutivos, incluyendo al ejecutivo de recursos humanosy los consultores del DO asignen un valor elevado al desempeo individual del equipo y de la organizacin, as como a los valores orientados a las personas. Como dice OToole, tal vez no exista una correlacin necesaria, pero la gerencia puede elegir la opcin de tratar de crear organizaciones que tengan objetivos tanto de rentabilidad como humanistas y de desarrollo. Parece que Estados Unidos se da una situacin casi esquizofrnica, en la que algunos miembros de alta gerencia se muestran muy atentos a esta dualidad de objetivos y se interesan en ella, y otros final, vamos apoyarlos. Pg. solo se preocupan por los aspectos bsicos y el precio de las acciones. Como dice George Strauss, algunos ejecutivos tienen una mentalidad de acuchillar y quemar. Casi todos los consultores del DO, como vimos en el captulo 4, tienen una poderosa orientacin hacia la efectividad organizacional, aunada a valores democrticos y humanistas. El proceso del DO arraigar y florecer en proporcin directa con la ocurrencia frecuente del conjunto dual de valores del que habla OToole, o hasta que los altos ejecutivos decidan recorrer la ruta uno, como la describen Hackman y Odham. Estas son decisiones que tienen un valor, pero deben ir unidas a habilidades firmes de liderazgo. Por habilidades firmes de liderazgo nos referimos a las nociones de Kotter de establecer una direccin, alinear a las personas y motivar e inspirar. Es probable que los grupos de la alta gerencia utilicen el DO hasta que estn conscientes del proceso involucrado y lo comprendan. An cuando el grado de este conocimiento sin duda estn muy difundido, sospechamos que gran parte de el se encuentra registrado por la falta de una intuicin experimental de lo que es el proceso. Los recursos universitarios, los talleres patrocinados por consultores y empresas de consultora, el entrenamiento de laboratorio, los libros y artculosestos mtodos y otros, contribuyen a la informacin disponible para gerentes y ejecutivos. Nuestra impresin es que la noticia y frecuencia son engaosas sobre el campo del DO. An cuando no todos los artculos o las noticias acerca de una participacin exitosa de los empleados, o de un programa de mejoramiento de participacin, pueden entrar en detalles acerca de los orgenes de ese esfuerzo particular, muestra lista de deseos incluye ms informes acerca de los principales componentes de los programas de mejoramiento y de la forma en la que empezaron. Por componentes principales nos referimos a aspectos como esa tercera parte que debe formar un quipo con un ejecutivo, a los mtodos de recopilacin de datos utilizados, a la formacin de clases particulares de equipo, etctera. Sospechamos que muchos de los esfuerzos exitosos de participacin de empleados que reportan los medios tienen a personas y procesos del DO, as como a ejecutivos orientados a este como lderes e impulsores olvidados tras bambalinas.

Nadie es omnisciente a cerca del futuro pero una ojeada a la historia del DO y a la prctica actual puede ayudar a desarrollar una perspectiva de lo que podra suceder ms adelante. Y lo que suceder ser emocionante, satisfactorio y estar lleno de retos. El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez ms turbulento dentro de esta era de competitividad comercial mundial, nacional y regional. Pero la paradoja es que esa competencia es parte de una mezcla rpidamente cambiante de competitividad e interdependencias. Las alianzas, los consorcios, las fusiones y las adquisiciones son muy comunes. La tecnologa de la produccin y de las comunicaciones est cambiando en una proporcin exponencial. Adems, la desubicacin de las personas debido a las reducciones y reestructuraciones es desenfrenada. En forma simultnea, se da una profusin de nuevos negocios. No es probable que las estrategias de ayer funcionen en los lugares de trabajo de maana. El DO ser un actor importante que ayudar a las organizaciones a cambiar a este nuevo paradigma y a mantenerlo, as como ha inventar paradigmas todava ms efectivos en el futuro. El futuro del DO es brillante, pero solo si el campo sigue evolucionando. He aqu algunas opiniones a cerca de esa evolucin y de algunas de las contingencias a las que deberemos enfrentarnos. El punto fuerte y decisivo del DO es que los procesos a los que nos hemos referido en este libro son fundamentalmente slidos. Esos procesos comprenden: una cuidadosa sintonizacin con las percepciones y los sentimientos de las personas; la creacin de condiciones relativamente seguras para hacer que emerjan estos datos; hacer participar a las personas en el diagnstico de los puntos fuertes y dbiles de sus organizaciones, as como en el establecimiento de planes de accin para el mejoramiento; enfocarse en el equipo y en otras configuraciones interdependientes; redisear el trabajo de manera que sea ms significativo y motivador; entrenar explcitamente a las personas hacia un modo de liderazgo de equipo de participacin y abierto; y utilizar a terceras partes calificadas. Estas y otras caractersticas del DO han creado un proceso poderoso y perdurable para el mejoramiento organizacional. Un segundo punto fuerte fundamental tiene que ver con el medio poltico y gubernamental. El DO es altamente compatible con las estructuras y los procesos gubernamentales democrticos que estn muy bien establecidos en muchas partes del mundo y que estn surgiendo en

investigadores y autores del DO. El otro problema es la posibilidad de una difusin gradual del campo del DO a otras especialidades, con la resultante prdida de su integracin de valores, Autnticos Tigres teora, investigacin, final, vamos historia y prctica. Esto no apoyarlos. Pg. 4 de es un problema semntica, sino un problema potencial de prdida del enfoquede los valores esenciales del DO, de lo que se debe ensear y lo que se debe aprender, as como de la forma de comunicar los aspectos bsicos y las sutilizas del campo. Si el DO se convierte en cualquier cosa o en todo, qu es entonces?. Por ahora, personas de toda clase de disciplinas y ocupaciones han estado expuestas a un entrenamiento en DO y / o a las

Juegan

Talvez esto es parte de la marginalidad de los consultores del DO. En general, vemos la necesidad de la 4 publicacin ms detallada de estudios de casos de los esfuerzos del DO-que incluya aciertos y erroresy del empleo de procesos del DO en combinacin con otras estrategias de mejoramiento. Nosotros argumentaramos que en el futuro habr necesidad de una mayor disponibilidad de entrenamiento en gruposTcomo una intervencin de entrenamiento, no como una intervencin organizacionalen particular para los aspirantes a practicantes del DO y para los gerentes. Y no debemos pasar por alto la utilidad del entrenamiento en grupos-T para cualquiera o todos los miembros de la organizacin, incluyendo a los supervisores de primera lnea. La acreditacin y la revisin de los compaeros de la competencia en las habilidades del DO han languidecido. Durante algunos aos hubo una acreditacin implcita de algunos profesionales muy bien seleccionados, mediante el estatus de asociados del NTL Institute y despus ese enfoque cambi a la acreditacin a travs del Certified Consultants International. Pero esta ltima organizacin no contaba con el apoyo que necesitaba y desapareci, an cuando quedaron algunos grupos regionales de desarrollo profesional despus de que cerr sus puertas. Por supuesto, es posible alentar a los clientes a buscar e indagar a cerca de las credenciales y la competencia. Ciertamente la obtencin de una maestra o un doctorado, con una concentracin en el DO, o la terminacin de un curso en el NTL Institute son ejemplos de credenciales que sugieren un entrenamiento profundo. El futuro del DO, hasta un grado considerable, est relacionado con otras disciplinas. Histricamente, como visin en el captulo 3, el DO ha sido un campo altamente interdisciplinario y eclctico.. Las tcnicas de los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la sociedad, por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelandia, Latinoamrica y en muchos otros lugares. En gran parte, esto es un desarrollo positivo, porque demuestra que cada vez se percibe ms los procesos del DO como algo de gran valor. Tambin es un cumplido para los profesionales de este campo, incluyendo a entrenadores,

intervenciones del DO. Contadores, ingenieros, psiquiatras, maestros, enfermeras, abogados, mdicos, especialistas en computacin, gerentes y empleados en agencias gubernamentales y de servicios sociales, personal militar, contratistas, tripulaciones de aeronaves-la lista es interminable- han estado expuestos a los conceptos y /o las experiencias del DO. En general, todo esto ha sido para bien. Pero acaso existe el peligro de que algunas personas estn utilizando el DO sin comprender, por ejemplo, la importancia de los diagnsticos apropiados y de una colaboracin con el sistema cliente, as como de la cuidadosa seleccin de intervenciones apropiadas? Existe el riesgo de que las tcnicas del DO se estn utilizando para manipular a las personas con fines no revelados y exclusivamente egostas?} Otra solucin parcial podra indicar comprensin del proceso del DO, de manera que los participantes mismos acten como un freno en los esfuerzos mal dirigidos o imprudentes. Mientras hay menos misterios, y apertura y comprensin acerca del DO, ser mejor. ciertamente, para cualquier persona sera un reto desarrollar habilidades en todas las intervenciones que hemos descrito en este libro y tambin adquirir habilidades en otras especialidades. Sin embargo, existe una necesidad apremiante, por lo menos en Estados Unidos, de combinar las habilidades del DO con el creciente nmero de vastas intervenciones estructurales y, adems, conceptualizar dichas integraciones e investigar a cerca de ellas. Nos referimos en particular a los programas de administracin de calidad total (TQM), calidad de vida en el trabajo (CVT) y reingeniera. El nfasis en los equipos dentro de los programas de TQM y CVT hace que el DO sea una pareja natural en estos esfuerzos. La ausencia de un nfasis en los esfuerzos de reingeniera hace que la combinacin con el DO sea menos probable, pero no menos necesaria. Ha ocurrido una importante

conceptualizacin en relacin con esta integracin. Por ejemplo, Roberts Golembiewski, Ben-Chu Sun y Warner Burke han escrito acerca del DO y la CVT. Dan Ciampa, Marshal Sashkin, Kenneth Kiser, Edward Lawler, Susan Mohrman y Gerald Ledford, adems de otros han hecho contribuciones en la integracin terica y aplicada de la TQM y el DO. Pero es necesario ampliar estos trabajos. Es deseable que los practicantes del DO estn tan bien informados como sea posible acerca de tales intervenciones estructurales e integraciones. Al mismo tiempo, creemos que resulta esencial que los expertos en los aspectos tecnolgicos de estos campos se encuentren bien informados acerca del DO. Un arreglo ideal podra ser que los profesionales del DO se unan a esos expertos en equipos de consultora. Ya est sucediendo aunque no se sabe hasta que grado. Es obvio que esto requiere que dichos equipos le presten una tensin considerable a la formacin de sus propios equipos y al trabajo en equipo. Como una extensin de esas ideas existe la necesidad de una cenceptualizacin adicional a cerca del cambio de sistemas en gran escala. Como dice Warner Burke: Nos encontramos en el umbral de un paradigma de la administracin efectiva del cambio organizacional en gran escala, estamos empezando a comprender con mayor claridad cuales son las palabras primordiales para iniciar y llevar a cabo el cambio organizacional, palancas como la cultura, los valores, los actos del liderazgo clave (proporcionar una visin y un sentido claro de direccin), el sistema de recompensas los programas administrativos y ejecutivos. En breve, el campo del DO est ms cerca del refinamiento de dicho paradigma, pero la jornada debe continuar. Hay partes de la historia del DO que estn en peligro de perderse para siempre, aunque es probable que algunas de ellas se reinventarn de vez en cuando. Estamos convencidos de que hay cientos de intervenciones diseadas por consultores del DO que han tenido un gran xito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron de nuevo dos o tres veces ms cuando ocurran circunstancias similares, pero que nunca se registraron ni se publicaron. Es de una importancia primordial enfocarse en el vasto proceso fundamental de la investigacin-accin participativa, sin embargo, las tcnicas de investigacin son muy importantes para el maletn de instrumentos del participante del DO.