os desafios da comunicao interna nas organizaes1 The challenges of the internal communication in the organizations

Marlene Marchiori2
ReSuMo Os modelos organizacionais mecanicista e orgnico so apresentados e discutidos. O artigo aponta que a dimenso comunicativa tratada como troca de informaes, sendo ainda mais crtica a viso administrativa da comunicao vinculada, nica e exclusivamente, ao desempenho de atividades e tarefas. Sugere-se pensar na comunicao como um processo de construo de relaes internas. Essa perspectiva incita novas relaes organizacionais que oportunizam o desenvolvimento dos seres humanos por meio da negociao social do significado, questo imprescindvel para a sustentabilidade das organizaes. Organizao e comunicao so, na arena organizacional, questes indissociveis. Palavras-chave: Comunicao interna. Modelos de organizao. Mudana. Relacionamento. Significado. ABSTRACT The organizational models mechanist and organic are presented and argued. The article points out that the communicative dimension is treated as an exchange information, and is even more critical vision of administrative communication, bound solely to the performance of activities and tasks. It is suggested to think about the communication as a process of building internal relationships. This perspective stirs up new organizational relationships which nurture the development of human beings through the social negotiation of meaning, an issue vital to the sustainability of organizations. Organization and communication are in the organizational arena inseparable questions. Keywords: Internal communication. Organization models. Change. Relationship. Signifier.

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1 Artigo recebido em 25-2-10. Aprovado em 6-5-10. 2 ps-Doutora em Comunicao organizacional pela Purdue University (estados Unidos). Doutora em Cincias da Comunicao pela escola de Comunicao e Artes da Universidade de so paulo (Usp) com estudos desenvolvidos no Theory, Culture and Society Centre da Notthingham Trent University (reino Unido). Consultora nas reas de Cultura e Comunicao organizacional. pesquisadora. professora Associada na Universidade estadual de Londrina (UeL) em programas de Graduao e ps-Graduao. publicou Cultura e comunicao organizacional e organizou Faces da cultura e da comunicao organizacional (volumes 1 (2. edio) e 2 (no prelo)) e Comunicao e organizao: reflexes, processos e prticas (no prelo). E-mail: marlenemarchiori@ gmail.com.

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stamos vivendo uma poca de grandes mudanas. para Daft (2008), so inmeros os desafios do ambiente atual: globalizao; diversidade; preocupaes ticas; responsabilidade social; velocidade de respostas para mudanas ambientais, crises organizacionais ou at mesmo mudanas nas expectativas dos clientes; rpidos avanos em tecnologia e ascenso do e-business, tornando as organizaes emaranhadas em redes eletrnicas. A exigncia que se impe a criao de ambientes mutveis, geis e dinmicos, dispostos e prontos para o desenvolvimento de novos processos, sejam eles de estrutura, de tecnologia ou de recursos humanos. Zorn, page e Cheney (2000, p. 515) veem a necessidade de as empresas se organizarem para mudanas contnuas, tornando-se organizaes flexveis com capacidade de se adaptarem rapidamente a mudanas ambientais. nesse cenrio, mudanas acabam por se tornar um aspecto natural nas organizaes, uma vez que as empresas necessitam pensar, empreender e dirigir seus negcios para a manuteno de suas operaes. Deve-se, ainda, levar em conta que as organizaes so fundamentais para a vida das pessoas e exercem uma enorme influncia. (dafT, 2008, p. 11). para toda essa dinmica requer-se que as organizaes adotem diferentes estilos no desenvolvimento de suas aes. Ao nos depararmos com uma determinada realidade, devemos observar as caractersticas que a diferenciam de outras, ou seja, que modelos de desenvolvimento so promovidos nas suas relaes. sabemos que as organizaes so diferentes umas das outras, mas, ao mesmo tempo, certas semelhanas as aproximam e as categorizam. A teoria organizacional discute dois modelos de organizao: o mecanicista, com nfase nas regras; e o orgnico, com nfase nas pessoas. (maximiano, 2007). Burns e stalker, Mintzberg e Morgan (apud maximiano, 2007) exploraram esses modelos. o mecanicista caracteriza-se por organizaes hierarquizadas, burocrticas, especializadas e adequadas a condies ambientais estveis. (maximiano, 2007, p. 217). O modelo orgnico assim definido: Organizaes flexveis, com redefinio contnua de tarefas e organogramas de pouca utilidade. Adequadas a condies ambientais dinmicas. (p. 217). o grau de formalidade e impessoalidade do modelo mecanicista se contrape nfase do sistema social e das pessoas do modelo orgnico.3 Fica claro que nenhuma organizao exclusivamente mecanicista
3 As diferenas e caractersticas dos modelos facultam o desenvolvimento de diferentes realidades. os aspectos de destaque do modelo orgnico: tarefas e linhas de autoridade se alteram, permitindo a sintonia da organizao com o seu ambiente, flexibilidade do sistema aberto, nfase no desenvolvimento das competncias humanas, ao passo que o modelo mecanicista prev disciplina, estabilidade e tratamento uniforme das pessoas, tendo como ponto forte o funcionamento regular e como ponto fraco, segundo Morgan, a desumanizao do trabalho. (maximiano, 2007).

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ou orgnica (p. 220), medida que combinam elementos dos dois modelos, em que um se sobrepe ao outro, dependendo da situao vivenciada pela empresa. indispensvel o desenvolvimento de posturas que possam dar equilbrio s aes organizacionais, o que pode ser conquistado por meio da flexibilidade na conduo dos processos. Ao direcionarmos nosso olhar para a comunicao, constatamos a perspectiva mecanicista do modelo desenvolvido por shannon e Weaver em 1949, o qual privilegia a fonte, o transmissor, o sinal, o receptor e o destinatrio, assim como a mensagem e os rudos. trata-se de uma abordagem clssica que possibilita o entendimento das mensagens. esse modelo nunca teve como inteno explicar a comunicao humana. (schuler, 2004). para isso, seria necessria a incluso de preocupaes de origem psicolgica, sociolgica e contextual. para citar um exemplo, Berlo (2003) considera os aspectos da experincia, das atitudes, do conhecimento, da situao social e da cultura dos elementos como fonte e receptor. o autor refora a importncia da interpretao, decodificao e gerao de significado, entendendo-as como um processo de avaliao das informaes recebidas. em ambos os modelos, fundamental a existncia de processos de comunicao, cada um com diferentes enfoques, mas com a funo de contribuir para o desenvolvimento das pessoas e de instigar a possibilidade de novas relaes. Ao refletirmos sobre organizao e comunicao no contexto organizacional, nos perguntamos: por que organizao e comunicao so questes indissociveis? por que pensar em comunicao como processo de relaes internas? Como esse processo se estabelece? De que forma as organizaes experimentam a comunicao interna? so questes que nos fornecem matria para o desenvolvimento desse tema. para Berlo (2003) uma organizao de qualquer espcie s possvel por meio da comunicao. exatamente a comunicao entre os elementos que faz do seu conjunto uma organizao e no elementos parte, isolados e desorganizados. O autor transcende o que entendemos como processo de comunicao mecanicista. em contrapartida, ao olharmos para as organizaes, considerando suas abordagens administrativas, vamos observar que afloram questes como formalizao, descentralizao, qualificao do trabalhador, amplitude de controle e, naturalmente, comunicao e coordenao. o interessante considerarmos que a dimenso comunicativa tratada como troca de informaes, sendo ainda mais crtica a viso de comunicao vinculada, nica e exclusivamente, ao desempenho de atividades e tarefas.

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ensina Daft (2008):

A freqncia e a atividade de comunicao aumentam conforme aumenta a variedade da tarefa. problemas freqentes requerem maior intercmbio de informao para serem resolvidos e garantir apropriada completude de atividades. A direo da comunicao habitualmente horizontal em unidades de trabalho no-rotineiro e vertical em unidades de trabalho rotineiro. A forma da comunicao varia com a analisabilidade da tarefa. Quando as tarefas so altamente analisveis, as formas escritas e estatsticas da comunicao (memorandos, relatrios, regras e procedimentos) so freqentes. Quando as tarefas so menos analisveis, a informao habitualmente conduzida face a face, ao telefone ou em reunies de grupo. (p. 258).

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Vemos claramente a comunicao tratada como uma ferramenta, um instrumento que pode melhorar o processo de gerenciamento de um determinado empreendimento. entendemos que essa , sim, uma das funes da comunicao, mas preciso avanar, preciso visualizar a comunicao como um processo, como uma perspectiva de maior desenvolvimento, como algo que gera conhecimento para as pessoas, que modifica estruturas e comportamentos. necessrio ampliar a viso de comunicao organizacional. As empresas que passarem a entender e a praticar a comunicao nessa perspectiva, certamente, estaro evoluindo como organizao. Maximiano (2007) traz duas preocupaes bsicas em relao comunicao: a primeira delas a comunicao entre pessoas, e a segunda, o mecanismo de integrao nas organizaes. A comunicao passa, portanto, a ser vista como determinante para o desenvolvimento das relaes interpessoais no sentido de contribuir para o desenvolvimento de negociaes, produtos, orientao e avaliao de desempenho, o que, para a administrao, exige um alto nvel de capacidade de comunicao. Maximiano (2007) ressalta: Da comunicao dependem ainda a coordenao entre unidades de trabalho e a eficcia do processo decisrio. Muito mais do que isso, o processo de comunicao uma extenso da linguagem e, como tal, um componente fundamental da condio humana. (p. 296). A comunicao organizacional vista na perspectiva de seus fluxos: ascendentes, descendentes e horizontais. As organizaes que se orientam por uma postura mais funcionalista da administrao, ou seja, por uma viso management-oriented (mcauley; duBerley; johnson, 2007, p. 20) entendem, hoje, que as prticas gerenciais precisam ser estimuladas para alm do alcance da eficincia e da eficcia organizacionais. A metateoria funcionalista toma como unidade principal de anlise a organizao (PuTnam, 1983), passando a estrutura social a existir anteriormente

ao dos indivduos, ou seja, anteriormente atividade humana. A comunicao vista, mais uma vez, como um instrumento, uma ferramenta. segundo Deetz e Kersten (1983, p. 155), a funo da comunicao contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. sendo assim, vemos que no basta apenas a perspectiva funcionalista na conduo dos processos organizacionais e comunicativos. para Morgan (apud smircich, 1983, p. 223), a teoria organizacional funcionalista tem sido a criao e a elaborao de uma linguagem que crie e sustente um sistema de valores para o conhecimento e gerenciamento da experincia organizacional. O significado e o contedo das mensagens tm papel secundrio, seu significado reside na mensagem e nos filtros perceptivos, sendo, portanto, uma viso mecanicista e linear da comunicao, a qual pode ser medida e avaliada. Aqui, a preocupao com o nvel de informao no interior da organizao, principalmente no que tange aos aspectos formais e informais (grapevine) e rede de comunicao. Putnam (1983) adverte que os filtros podem impedir a transmisso eficiente da mensagem e chama tambm a ateno para o controle acentuado dos gerentes sobre a organizao intacta do fluxo da mensagem. Linstead e Grafton-small (1992, p. 335) chamam a ateno para o entendimento das pessoas na condio de membros mltiplos, porque, ao participarem de outras instituies culturais e sociais, tm maior poder de influenciar os valores da organizao, quando vista de uma perspectiva funcionalista. passamos a questionar como a realidade organizacional constituda (PuTnam, 1983), sendo a metateoria interpretativa, crtica e ps-moderna respostas a serem buscadas. Mcphee e Zaug (2000, p. 1) entendem que as organizaes so constitudas comunicativamente. eisenberg e riley (2001, p. 293), pesquisadores da rea de comunicao, comearam a explorar organizaes como entidades sociais [...] constitudas em interao. May e Mumby (2005, p. 5) chamam a ateno para o fato de pesquisadores que estudavam comunicao e organizaes, passarem a examinar como o processo comunicativo constitui [a] organizao. nesse embate, organizao e comunicao emergem como questes indissociveis na arena organizacional. organizao e comunicao constituem processos e relacionamentos, sendo a linguagem constituinte fundamental, visto que ela cria, por meio das pessoas, uma realidade. essa mesma realidade sofre alteraes, pois as situaes so recriadas a cada mudana de contexto.

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organizaes alcanam reconhecimento comunicativamente (Pacanowsky; Trujillo, 1982, p. 122), sendo a comunicao um processo no qual cada comportamento comunicativo constitudo de relacionamentos interpessoais. (Trujillo, 1983, p. 82). Dessa forma, os processos e as interaes comunicativas devem ser continuamente analisados para que se tenha o real retrato do estgio de desenvolvimento de comunicao das organizaes. As experincias organizacionais emergem dos relacionamentos que as pessoas mantm entre si, considerando-se como imprescindvel que as pessoas, como seres humanos, so dependentes das prticas que criam. A realidade organizacional s pode ser compreendida a partir do momento em que ela se relaciona com o contexto histrico e com a estrutura social nos quais foi concebida (connerTon, 1976), ou seja, para que uma organizao possa ser revelada, no basta olhar exclusivamente para suas estruturas, preciso que considere o seu conjunto: processos e estruturas. Gadamer (apud deeTz; kersTen, 1983, p. 149) afirma que todos os artefatos humanos, textos, aes comunicativas e comportamentos possuem significado, no em razo daquilo que eles so, mas principalmente, em decorrncia do que eles significam. A capacidade para o entendimento das expresses da vida tem suporte no ser humano, e no, no mtodo ou na objetividade. para esse entendimento, fundamental incorporar a histria, o contexto, as prticas sociais e as respectivas expresses. portanto, a comunicao no mais reflete uma realidade, pelo contrrio formativa no sentido de criar e representar o processo de organizar. (PuTnam; PhilliPs; chaPman, 1999, p. 396). Ao termos contato com inmeros artigos a respeito dos desafios organizacionais de hoje, vemos que alguns aspectos se destacam, de acordo com Daft (2008). so eles: 1) transformao para conhecimento e informao como forma mais importante de capital da organizao; 2) crescente expectativa dos trabalhadores por trabalho significativo e oportunidades de crescimento pessoal e profissional; 3) perspectivas do passado que no fornecem um mapa para conduzir as organizaes atuais; e 4) gerentes que podem e devem projetar e conduzir novas respostas para um mundo radicalmente novo. Todos esses aspectos reafirmam que o ser humano o principal canal dos acontecimentos nas organizaes, nas quais a interao humana questo primordial. Marchiori (2006a, p. 237) sugere que as interaes sociais so sustentadas nas conversaes entre as pessoas. segundo nosso entendimento, devemos, primeiramente, observar o retrato da comunicao interna brasileira, assim como a realidade da comunicao de outros pases, a fim de obtermos pontos que consideramos fundamentais para o desen-

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volvimento das organizaes e das pessoas. esse raciocnio terico-prtico pode vir a colaborar para o processo de sustentabilidade das empresas. A Associao Brasileira de Comunicao empresarial (aberje), em conjunto com o instituto Aberje de pesquisa (Databerje) (aBerje, 2007) vem pesquisando a comunicao interna no Brasil desde 2002, de dois em dois anos. os estudos abordam o status da comunicao nas empresas, a estrutura das equipes, a formao dos gestores, os meios de comunicao mais utilizados, alm de investimentos na rea. inmeras so as informaes da pesquisa. para o escopo deste trabalho, consideramos indispensvel destacar o tipo de comunicao voltado exclusivamente ao nvel gerencial da empresa. ocupando posio de destaque, temos o e-mail, seguido de boletim, intranet com senha, reunies, newsletter, e a comunicao face a face obteve um percentual de 3,7% em 2007. na opinio de 32,9% dos participantes da pesquisa, a comunicao exclusiva para o nvel gerencial no existe. Com relao questo: Qual o principal veculo de comunicao interno disponvel na empresa?, temos o jornal impresso (26,6%), seguido de intranet, revista, jornal-mural, email, boletim, comunicao face a face, videojornal e outros. em contrapartida, existem inmeros outros veculos disponveis para os funcionrios da empresa. no topo est a intranet (87,2%), seguida de jornal-mural (83,5%), comunicao face a face (50,6%), revista (47,6%), newsletter (47%), boletim (43,3%), jornal impresso (42,1%), e, na sequncia, faixas, e-mail, caixa de sugestes, videoperidicos, outdoors, videojornal, tV interna, campanhas internas de comunicao e outros. os resultados apontam para o tratamento da comunicao como um produto ou produtos, nos quais as pessoas veem a comunicao sob a forma de publicaes e mdia eletrnica. A viso da comunicao parece estar centrada na postura mecanicista. olha-se para a comunicao como processo de transmisso, diferentemente de olhar para a comunicao como um processo de criao de conhecimento, como estimuladora de dilogo, como uma comunicao que ajuda a construir a realidade organizacional. Marchiori (2006b) estabelece dois nveis de comunicao: ttica e estratgica. A comunicao ttica a comunicadora de fatos ocorridos, tem funo informativa e bsica, sendo determinante que se processe a partir das organizaes. A comunicao estratgica a geradora de fatos, criadora de contextos. sugere um novo comportamento porque tem a funo de cocriar o futuro da organizao. pesquisas realizadas em diferentes pases apresentam algumas preocupaes bsicas, que, naturalmente, se refletem na postura de comunicao das organizaes. os ltimos estudos do Gallup Management Journal (krueger; killham, 2005)

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afirmam que funcionrios felizes esto em melhores condies para lidar com relacionamentos, estresse e mudanas. Estudos relativos felicidade vm sensibilizando economistas e os levando a descobrir como a felicidade e o emocional podem vir a afetar o desempenho das pessoas nas organizaes. empresas que vm procurando entender as conexes entre estresse, sade e bem-estar dos seus funcionrios, a fim de obterem maior equilbrio nessas relaes, tm, naturalmente, conquistado ambientes internos de maior engajamento. A pesquisa revela trs tipos de funcionrios: engajados: 27% (trabalham com paixo e sentem uma profunda conexo com a empresa. so inovadores e levam a organizao em frente); no engajados: 59% (simplesmente passam pelo trabalho, despendem tempo, mas no tm energia ou paixo pelo trabalho); e os ativamente desengajados: 14% (no so apenas infelizes no trabalho, ocupam-se trabalhando a prpria infelicidade e minam o que os colegas engajados conquistam). H uma busca contnua para o engajamento dos funcionrios nas organizaes. os resultados da pesquisa Gallup (krueger; killham, 2005) demonstram que os supervisores, gerentes ou chefes imediatos desempenham um papel crucial no bem-estar e no envolvimento dos seus funcionrios. essa descoberta indica que um bom relacionamento com o supervisor tem um efeito importante no engajamento; sugere, tambm, que pessoas com alto nvel de engajamento no trabalho tm, substancialmente, mais interaes positivas com seus colegas de trabalho. bsico que, nas relaes entre superiores e subordinados, as pessoas se sintam desafiadas, pois, conforme revela a pesquisa Gallup (krueger; killham, 2005), 61% dos entrevistados, que se enquadram na categoria engajados, sentem-se frequentemente desafiados para o trabalho, enquanto 49% dos funcionrios no engajados e 24% dos ativamente desengajados sentem-se desafiados. A pesquisa revela que mais de 14% dos trabalhadores americanos so desengajados, representando para a economia americana um custo aproximado de $300 bilhes de dlares. outro estudo americano demonstra que as pessoas sentem-se abarrotadas com tanta informao, muitas das quais so irrelevantes e conflitantes, o que cria nelas cinismo ao invs de entusiasmo: como se estivessem assistindo a um evento esportivo com o volume desligado, de acordo com Grates (2006). os empregados acabam por determinar a verdade e a realidade, prestando ateno ao comportamento eles esto prestando ateno, mas escolhendo no escutar. Grates (2006) comenta que, internamente, os funcionrios esto confusos em relao aos seus propsitos e papis, havendo, externamente, perda de credibilidade.

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As organizaes esto repensando seus comportamentos em relao a funcionrios, comunidades e stakeholders. os resultados demandam ateno da rea de comunicao, uma vez que 84% dos respondentes acreditam que o fluxo de informao no flui livremente nas empresas, prejudicando o desenvolvimento do senso crtico e se tornando a grande carga informacional no trabalho, ou seja, no se transcende na comunicao; apenas 24% dos funcionrios entendem de responsabilidade pessoal [personal accountability]. A maioria dos funcionrios das grandes corporaes acredita que a dimenso delas as torna menos geis, alm do que existe uma distncia entre as percepes dos gerentes e as dos funcionrios sobre a funcionalidade e a sade de suas organizaes. A preocupao maior centra-se na inadequao dos fluxos de informao em organizaes no saudveis quando comparados aos de organizaes saudveis em diferentes aspectos: h nvel de informao para a tomada de deciso diria; h fluxo livre de informao considerando-se as fronteiras organizacionais; os gerentes de linha possuem acesso s informaes que podem medir os aspectos-chave de sucesso do negcio; no h envio de mensagens conflitantes para o mercado; e informaes importantes sobre o ambiente competitivo fluem rapidamente ao topo. A pesquisa, realizada em 2005, revela, ainda, que as organizaes esto praticamente sem sade organizacional. Uma organizao no saudvel a que no consegue converter estratgia em aes, segundo De Anne et al. (2005). A International Association of Business Communicators (iABC) desenvolveu uma pesquisa em 2005 sobre as melhores prticas de comunicao com funcionrios, estudo que apresenta as mudanas e perspectivas globais. o foco bsico consistiu em identificar os grandes desafios do sculo XXI. Do estudo emergiram quatro pontos importantes, quais sejam: 1. motivar os funcionrios para que estejam alinhados com a estratgia de negcio. esse um processo contnuo que leva os funcionrios a se comprometerem com as estratgias e lhes mostra como podem ajudar a alcanar a estratgia. A melhor forma para gerar comprometimento est na atitude da organizao em facilitar o dilogo com funcionrios. o dilogo crucial, pois as pessoas vo realmente se sentir comprometidas se falarem sobre storytelling, reconhecimento, sesses de dilogo com lderes e funcionrios embaixadores; 2. liderar e gerenciar a comunicao. educar e engajar lderes e gerentes no desenvolvimento de seu papel de comunicao com funcionrios. shaffer (2002) diz que

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os funcionrios formam suas percepes sobre uma organizao baseando-se: na liderana (55%) o que os lderes falam e fazem; no processo (30%) o que os funcionrios experimentam nas organizaes; e na mdia formal (15%) por meio de intranet, jornais, newsletters, e-mails, etc. esses resultados demonstram claramente a necessidade de lderes envolventes, que propiciem crescimento e relacionamento, em todas as reas da organizao. Um aspecto resultante da pesquisa diz respeito ao comportamento dos lderes: fundamental a coerncia entre o que se fala e o que se faz, sendo esse fator absolutamente crtico quando se avalia a liderana em organizaes. o relatrio sugere que indispensvel criar uma conexo entre seres humanos, devendo o lder aprender a localizar a informao que atende s necessidades do grupo com o qual se relaciona, j que so tantas as mensagens, que determinante que se selecione o que realmente faz sentido e tem importncia para aquelas pessoas. Algumas questes emergem da pesquisa: lderes no esto envolvidos, visto que no comunicam mensagens consistentes; h falta de visibilidade entre lderes, principalmente em questes complexas; h falta de confiana do funcionrio no lder; as lideranas no tm credibilidade; e os gerentes no entendem o papel que desempenham em relao comunicao, por no possurem habilidades para esse mister; 3. gerenciar o excesso de informao. rompendo por meio da comunicao desorganizada. As pessoas tm sido bombardeadas com inmeras informaes, tanto nos ambientes organizacionais como em nvel externo. o e-mail, em particular, vem sendo extremamente utilizado nas organizaes, visto que comunicadores, em todas as reas organizacionais, entendem que esse veculo a soluo para os problemas de comunicao das empresas. A perspectiva do funcionrio em relao a todo esse processo tem impacto, o que demonstra que as mensagens no esto integradas, so repetitivas e, s vezes, conflitantes. O resultado negativo, porquanto as pessoas no tm tempo para processar e entender muitas das mensagens cuja finalidade passar informaes valiosas. Como resultado, excesso de informao pode fazer com que importantes iniciativas de comunicao estratgica no tenham validade. A prerrogativa de gatekeeper da informao no mais se aplica, sendo o comunicador visto como um facilitador; ele precisa priorizar e organizar informaes para que os funcionrios possam reter o que importante. empresas esto comeando a repensar a infraestrutura de comunicao, diminuindo os veculos utilizados na organizao; e

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4. mensurar o retorno sobre investimento roi da comunicao interna. preciso conectar a comunicao com os resultados de negcios. os resultados demonstram que as melhores prticas das organizaes empregam uma combinao de mtodos experimentados e verdadeiros desde que criativos e personalizados para as necessidades nicas, de acordo com a situao e a cultura. os especialistas afirmam que a comunicao reconhecida como condutora imprescindvel do desempenho das empresas, ou seja, comunicao crtica. A pesquisa revela que fundamental uma dedicao maior em relao mensurao dos resultados do investimento em comunicao, sendo ainda muito incipientes os trabalhos que medem efetivamente os resultados. Ao ponderarmos sobre as diferentes pesquisas, podemos inferir que a comunicao interna est embasada na administrao de processos de comunicao que mantenham as pessoas informadas, por meio de redes formais e informais, mas principalmente mediante os veculos de comunicao que existem e determinam a forma de comunicao, provavelmente com o objetivo de cumprir as funes organizacionais, administrativas, polticas e humanas. Alm disso, preciso saber identificar de que forma as reas de comunicao passam a compor o conjunto de valores, polticas, estratgias e aes de comunicao. percebe-se que a comunicao interna tem se embasado muito na comunicao de fatos ocorridos nas organizaes, o que imprescindvel, mas, de certa forma, mantm a perspectiva funcionalista como direcionamento maior. Um ponto relevante diz respeito ao incremento de estudos que possam apresentar os lderes organizacionais como propulsores e otimizadores de discursos capazes de favorecer o desenvolvimento das pessoas, assim como o incremento no nvel de conhecimento. os lderes devem assumir a postura do dilogo e no nica e exclusivamente a de influenciar pessoas. Devem, sim, olhar para a liderana transformacional, mas tambm observar que ela somente ser realidade a partir do momento em que possa estabelecer discursos com as pessoas com as quais se relaciona. Fairhurst (2007) vem propondo uma corrente terica que demonstra a necessidade de uma liderana discursiva nas organizaes. preciso comear a demonstrar no somente os resultados, mas principalmente os processos que levam ao desenvolvimento das relaes internas, entendendo-se o que faz sentido para as pessoas em seus ambientes. determinante um processo que promova a interao social, em diferentes realidades, fomentando a credibilidade das relaes internas e mantendo viva a identidade de uma organizao.

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por outro lado, mesmo assim, nos questionamos: por que tantos desentendimentos ocorrem? por que os relacionamentos de trabalho no so fortes? por que mais difcil do que poderia ser conseguir que as pessoas faam as coisas? entendemos que a comunicao deve olhar para a organizao como um complexo. partindo da, vemos que a anlise da organizao levar ao seu total entendimento e aos processos comunicativos que ocorrem na interao social e ao desenvolvimento de atividades que tenham sentido para as pessoas. A comunicao deve passar a construir significado e ser geradora de novos contextos em todos os relacionamentos organizacionais. Os significados so ativamente produzidos, reproduzidos, negociados e mantidos por meio da interao social. As interaes comunicativas e a relao com o contexto passam a ser prioridade na conduo de processos de relacionamento organizacionais. para Wood (2000) comunicao elemento central, processo generativo que d forma quilo que experimentamos como relacionamento. H um incremento das relaes e, consequentemente, da disseminao do poder. o incremento nas relaes permite o desenvolvimento de redes de relacionamento. J estamos falando em nvel terico de cultura relacional: so processos, estruturas e prticas que criam, expressam e sustentam relacionamentos pessoais e as identidades. (wood, 2000, p. 77). Daft (2008) afirma:
A base financeira da economia atual a informao, e no as mquinas ou fbricas [...], o fator primrio de produo passa a ser [o] conhecimento, a isso os gerentes precisam responder por meio do aumento do poder dos funcionrios. Funcionrios e no o maquinrio de produo, possuem o poder e o conhecimento necessrios para fazer com que a empresa continue competitiva. (p. 8).

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passa a ser fundamental o desenvolvimento de estudos que permeiem a vida organizacional, o que torna a relao organizao e comunicao um objeto de estudo e interpretaes. A partir do momento em que a comunicao estiver institucionalizada, ou seja, vlida como um processo efetivo de construo, desenvolvimento de relacionamentos facilitadores da criao de uma realidade que tenha sentido para as pessoas participantes daquele ambiente, entendemos que teremos as redes de relacionamento, e o dilogo e a construo de sentido estaro, naturalmente, ocorrendo no interior da organizao, que, certamente, refletir na perspectiva da identidade dessa organizao com seus diferentes stakeholders.

Com essa filosofia de comunicao, entendemos que muitos podem ser os resultados da gesto da comunicao interna. Marchiori (2006c) destaca: sobrevivncia da organizao e, consequentemente, o fortalecimento de suas redes de relacionamento; valorizao interna de suas relaes; ambiente de trabalho humanizado, colaborativo e participativo; estreitamento dos laos de confiana na gesto dos negcios; fortalecimento de diferentes lideranas em inmeros nveis, permitindo maior flexibilidade, criatividade e, consequentemente, inovao organizacional; comprometimento e respeito como extenso dos processos de interao; equilbrio entre as necessidades de informao da empresa e as expectativas dos funcionrios; aproximao de pessoas, com respeito mtuo; conquista de credibilidade e legitimidade organizacionais internas. os espaos organizacionais so hoje permeados pela explorao dos complexos relacionamentos de poder, de conhecimento e de discurso. so ambientes mutveis e que se ampliam a cada novo processo, refletindo diferentes relaes internas no interior de uma organizao. esse o ambiente a ser observado, entendido e trabalhado para que, a partir da, se possa falar em sustentabilidade de um empreendimento. o conceito de sustentabilidade perpassa as esferas social, econmica e ambiental, portanto, questes fundamentais na perspectiva de anlise do ambiente interno das organizaes e que exigem da rea de comunicao novos estudos.

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referncias
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