Asigurarea Calitatii - Suport de Curs

Investete n oameni !
FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior Numrul de identificare al contractului: POSDRU/86/1.2/S/60720 Titlul proiectului: DEZVOLTAREA I IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MONITORIZARE, MBUNTIRE CONTINU I EVALUARE A CALITII N NVMNTUL SUPERIOR DESCHIS I LA DISTAN PE BAZA INDICATORILOR DE PERFORMAN I STANDARDELOR INTERNAIONALE DE CALITATE Acronim: ODEQA
Beneficiar: Universitatea Spiru Haret Parteneri: Fundaia Academia Comercial Satu Mare, CENTRUL pentru DEZVOLTARE i INOVARE n EDUCAIE -TEHNE i S.C.TUV Austria Romania
Reprezentant n domeniul calitii
POSDRU/86/1.2/S/60720
Manual destinat specialistilor in domeniul calitatii
Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii
Cuvant inainte
Bazat pe experienta practica a lectorilor in aplicarea principiilor Managementului Calitatii, acest program de instruire/formare profesionala isi propune sa transmita cunostintele necesare si sa dezvolte deprinderile participantilor de a opera sisteme de management al calitatii in universitate si de a creste eficienta activitatilor organizatiei in cazul nostru a universitatii in cadrul careia activeaza.
Programul de instruire/formare profesionala este autorizat de Consiliul National de Formare Profesionala a Adultilor, iar absolventii programului de formare vor primi certificate de absolvire recunoscute de Ministerul Muncii, Familiei si Protectiei Sociale si Ministerul Educatiei, Cercetarii, Tineretului si Sportului.
Programul de instruire/formare profesionala se finalizeaza prin examen final si sustinerea unui proiect de absolvire, la maxim o luna de la incheierea cursului. Programul de instruire/formare profesionala se adreseaza studentilor si masteranzilor care sunt interesati de domeniul asigurarii calitatii
Beneficiile pentru participanti: La finalul programului de instruire/formare profesionala, participantii vor fi capabili: Sa inteleaga principiile managementului calitatii si sa le transpuna in optimizari ale activitatii proprii Sa utilizeze corect tehnicile si instrumentele de management al calitatii Sa determine indicatorii de performantade calitate Saidentifice neconformitati si sa aplice corect tehnici si instrumente de tratare a acestora Sa ia in considerare inregistrarile calitatii si sa invete sa le utilizeze Sa calculeze costurile calitatii la nivel de directie/ facultate / universitate si sa identifice oportunitati de diminuare a acestor costuri Sa aplice instrumentele specifice pentru imbunatatirea continua a calitatii
Cuprins
Cuvant inainte .......................................................................................................................... 1
Capitolul 1. Ocupatia de Specialist in domeniul Calitatii (SC)................................................ 4

Rolul atribuit SC Instrumente de lucru folosite de SC Competente necesare unui SC Cum este evaluata performanta unui SC
Capitolul 2. Conceptul de calitate ............................................................................................ 9

Ce este un sistem tehnico-economic? Ce este calitatea? Ce este un sistem al calitatii? Ce inseamna asigurarea calitatii? Ce beneficii aduce asigurarea calitatii?
Capitolul 3. Managementul calitatii ......................................................................................... 33

Evolutia sistemelor de calitate Definitia managementului calitatii Functiile managementului calitatii Orientari actuale in managementul calitatii
Capitolul 4. Managementul calitatii totale .............................................................................. 46

Conceptul de calitate totala Definitia managementului calitatii totale Functiile managementului calitatii rorale Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitatii Metode si tehnici de imbunatatire continua a calitatii
Capitolul 5. Asigurarea calitatii .............................................................................................. 69

Prevederile standardelor ISO 9000/2000 in legatura cu asigurarea calitatii Asigurarea interna a calitatii
Capitolul 6. Auditul calitatii ..................................................................................................... 76

Rolul auditului in implementarea sistemelor calitatii Cadrul general al auditului calitatii Calificarea si certificarea auditorilor in calitate
Capitolul 7. Costurile calitatii ................................................................................................. 86

Calitatea si eficienta economica Costurile calitatii Stabilirea costurilor calitatii
Capitolul 8. Documentele sistemului de management al calitatii ........................................ 93

Politica si obiectivele calitatii. Planul calitatii Manualul calitatii Procedurile de sistem si operationale Alte documente ale sistemului de management al calitatii Procesul elaborarii documentatiei SMC
Capitolul 9. Tehnici si Instrumente de management al calitatii........................................... 113

Histograma Diagrama cauza- efect Diagrama Pareto, analiza Pareto Diagrama de corelare Graficul de control Stratificarea datelor Brainstorming Diagrama de relatii Diagrama matriceala Diagrama afinitatilor Diagrama in arbore Diagrama sageata (PERT) Diagrama programului procesului de decizie Prezentarea in tabel Tabloul de bord Balanced Scorecard (BSC)
1. 2. 3. 4.
Rolul atribuit SC Instrumente de lucru folosite de SC Competente necesare unui SC Cum este evaluata performanta unui SC
Specialistul in calitate trebuie s aib capacitatea de a implementa sistemul calittii n conformitate cu standardele ISO 9000 si de a actiona ca responsabil al sistemului calittii (deci ca reprezentant al managerului general), cu precdere n ntreprinderile mici si mijlocii. n plus, el trebuie s fie capabil de a efectua audituri ale calittii proceselor si produselor. Un specialist n domeniul calittii se caracterizeaz prin deschidere spiritual, pragmatism si interes pentru eficienta muncii. El trebuie s fie loial, s aibe capacitatea de a lucra n echip si de a-si ameliora permanent propriile performante. Un specialist n domeniul calittii trebuie s fie competent n implementarea si utilizarea tuturor tehnicilor, metodelor si instrumentelor de asigurare a calittii.
Specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice indeplinesc sarcini profesionale care necesita cunostinte de inalt nivel in stiinte fizice, biologice, sociale si umane; intreprind analize si cercetari, elaboreaza concepte, teorii si metode; aplica in practica cunostintele dobandite sau avizeaza lucrari realizate in domeniul respectiv; predau in invatamant de diverse grade, teoria si practica uneia sau a mai multor discipline; instruiesc si educa persoane handicapate; ofera consultatii in domeniul comercial, juridic si social; creaza si interpreteaza opere de arta; sustin comunicari stiintifice si intocmesc rapoarte. Specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice, altele decat cele clasificate in subgrupele majore anterioare, efectueaza cercetari teoretice si aplicative in domeniul difuzarii informatiei, organizarii si conducerii afacerilor, filozofiei, filologiei, sociologiei si altor stiinte sociale si artei; practica dreptul, concep, creeaza sau executa opere de arta; imbogatesc sau aplica cunostintele dobandite prin studiul comportamentelor individuale sau colective precum si al doctrinelor, conceptelor, teoriilor, sistemelor si organismelor filozofice, politice, economice, juridice, religioase si altele; intocmesc rapoarte de specialitate, sustin comunicari stiintifice si publica lucrari. Specialistii n domeniul standardizarii, auditului si evaluarii conformitatii realizeaza standarde profesionale si nationale; proiecteaza, realizeaza si dezvolta sistemele de management pentru domeniul calitatii, mediului, securitatii informatiei, securitatii si sanatatii n munca; propun politici si obiective pentru domeniul calitatii, mediului, securitatii informatiei si sanatatii profesionale; organizeaza si efectueaza audituri prin care constata eficacitatea acestor sisteme de management; evalueaza conformitatea produselor si a sistemelor de management fata de reglementarile sau standardele stabilite si fata de prevederile conducerii organizatiei.
1. Rolul atribuit SC
Specialistul in calitate (SC) are rolul de a gestiona sistemul de management al calitatii un sistem organizat astfel incat sa permita abordarea si rezolvarea continua a problemelor aparute in timpul activitatilor curente, pentru a permite imbunatatirea continua a rezultatelor obtinute (de exemplu reducerea consumurilor si costurilor, cresterea productivitatii, reducerea timpului de livrare, cresterea flexibilitatii in satisfacerea cerintelor clientilor etc. toate aceste imbunatatiri avand ca efect cresterea competitivitatii organizatiei).
2. Instrumente de lucru folosite de SC

Specialistul in Calitate opereaza cu o serie de instrumente de lucru specifice:
metode si tehnici de implementare a planurilor de calitate metode si tehici de audit al calitatii instrumente de imbunatatire continua a calitatii.
3. Competente necesare unui SC:

Fundamentale: - Dezvoltare personala continua - Comunicare interpersonala eficace - Negociere cu clientii si furnizorii
Generale: o Educarea, instruirea si motivarea pentru calitate a personalului o Evaluarea furnizorilor o Influenta si persuasiune Specifice: - Meninerea i mbuntirea sistemului calitii - Stabilirea i meninerea relaiilor cu clienii i furnizorii n scopul asigurrii calitii
Tratarea neconformitilor i stabilirea msurilor corective Asigurarea i implementarea tehnicilor, metodelor i instrumentelor specifice managementului calitii Elaborarea i implementarea tehnicilor i metodelor de asigurare asistat de calculator a calitii Implementarea sistemului calitii Implementarea politicii n domeniul calitii Organizarea activitatii proprii conform cu organizarea funciunii 'calitate' Elaborarea i urmrirea programelor de audit Efectuarea inspeciilor i ncercrilor
4. Cum este evaluata performanta unui SC:

Performanta specialistului in calitate (SC) este evaluata prin: 1. Analiza evolutiei indicatorilor cheie de performanta stabiliti pe procesele pe care acesta le gestioneaza, in raport cu evolutia prognozata 2. Evaluarea competentelor acestuia, fie prin intermediul sistemului intern de evaluare anuala a performantei si a competentelor, fie prin centre de evaluare. Indicatorii de performanta depind de la un proces la altul. Competentele evaluate sunt:
Cunostinte: - Managementul calitatii - Managementul calitatii totale - Comunicare interpersonala - Standardele ISO 8402, ISO 9004-1, ISO 9004-2 i ISO 10011-1 - Standardele ocupationale din domeniul Calitatii - Principiile i metodele de educare, instruire i evaluare, - Standardele ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9008 - Principiile, metodele i tehnicile de 'benchmarking' - Legislaia contractelor economice (responsabiliti juridice, jurispruden, etc.) - Metode i tehnici statistice (pentru evaluarea mulimilor de neconformiti i a tendinelor de evoluie a acestora) - Costurile calitatii - Produsele-program specifice asigurrii asistate de calculator a calitii - Tehnici i metode statistice - Modurile de tratare a neconformitilor
- Modurile de rezolvare a problemelor calitii - Metodologia de realizare a AMDEC - Instrumentele calitii i instrumentele managementului calitii - Tehnicile i metodele de audit - Psihologia auditatului - Stabilirea unor msuri corective i preventive adecvate constatrilor auditului Capabilitati: - De dezvoltare continua a propriilor competente - Comunicare interpersonala eficace - De colaborare in echipa - De argumentare structurata - De persuasiune Comportamente: - Analiza logica - Vedere globala - Gandire critica - Feed-back constructiv - Asertivitate - Echidistanta - Stabilitate emotionala
1. 2. 3. 4. 5.
Ce este un sistem tehnico-economic? Ce este calitatea? Ce inseamna un sistem al calitatii? Ce inseamna asigurarea calitatii? Ce beneficii aduce asigurarea calitatii?
1.Ce este un sistem tehnico-economic?

Sistemul Tehnico - Economic (STE) este un concept modern care reflect viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce au deopotriv caracteristici tehnice i economice i este reprezentat de orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse n bunuri corporale sau necorporale cu relevan economic i nglobeaz elemente tehnice i tehnologice. Remarcm, aadar, c sistemelor tehnico-economice le sunt caracteristice att elemente constructive (intrri-procese-ieiri-bucle feedback), ct i legturile ce creeaz interdependene cu alte sisteme sau elemente singulare. Legturile pot fi de natur fizic sau informaional. In acest manual vom folosi conceptul de STE pentru a desemna generic intreprinderea/ firma/ entitatea economica, deci in speta si universitatea. Este uor de observat c aceast definiie corespunde i organizaiilor industriale. ntradevr dac analizm situaia social-economic sub aspectul su reproductibil din punct de vedere material, vom constata existena unui spectru de sisteme social productive, care ntr-un sens al micrii se integreaz n macrosisteme productive, iar n cellalt se structureaz n microsisteme productive. Analiznd n aceast viziune organizaiile industriale, constatm, pe de o parte, agregarea lor n ramuri industriale i, prin acestea, n ntreaga economie, unde exist ca subsisteme supuse legilor sistemului (ramur, economie), iar pe de alt parte, o structurare pe subsisteme de producie (centre de producie, secii, ateliere) i subsisteme administrative (contabilitate, financiar etc.) n acest manual ne vom ocupa numai de acel STE care este reprezentat de organizaia industrial, pe care o considerm, n contextul celor artate mai nainte, un sistem tehnic, economic i social de tip black-box si de sistemele educationale care se aseamana cu cele industriale din piunct de vedere al structurii si functionarii sistemelor de management al calitatii. Reinem ns c organizaia industrial nu este un sistem cibernetic abstract, ci unul economico-social, care se deosebete de alte sisteme din aceast categorie printr-o serie de particulariti, ntre care se remarc prezena direct i contient a omului n funciile de comand, control, reglare i, derivat din aceasta, caracterul dinamic i n continu perfecionare al sistemului. Aadar, putem considera STE un black-box precedat de un set de intrri i finalizat de un set de ieiri.
10
Subsistemele care alctuiesc sistemul tehnico-economic: Activitatea unui STE se desfoar n cadrul unor subsisteme a cror structur general valabil este urmtoarea: -Subsistemul tehnic (TH); -Subsistemul tehnologic(T); -Subsistemul organizatoric (O) -Subsistemul economico-financiar(EF); -Subsistemul creative- inovativ (CI); -Subsistemul informaional de conducere (IC). Subsistemul tehnologic este alctuit din totalitatea mijloacelor tehnologice care particip la prelucrarea materiilor prime i cunotinele necesare pentru asigurarea funcionrii subsistemului corespunztor parametrilor stabilii. Subsistemul TH prelucreaz efectiv obiectul muncii transformndu-l corespunztor unui program de producie n produs finit. Simbolurile folosite n schema 2, reprezint:
th
Ct variabile de comand-decizie pentru subsistemul tehnologic la momentul t;

th
et informaii tehnologice de care are nevoie subsistemul informaional de conducere pentru a-i ndeplini funcia de control-reglare a subsistemului tehnologic; CT condiii tehnice pentru activitatea tehnologic (starea utilajelor, nivelul i ritmul asigurrii cu energie, situaia aprovizionrii operative etc.); PP program de producie prin care se opereaz n timp i spaiu elementele care particip la activitatea tehnologic (fora de munc, utilajele, material prim etc.); NR nivelul resurselor, arat nivelul la care se afl resursele participante la procesul tehnologic (fora de munc, stocul de materii prime etc.); PT concepii tehnologice i tehnologii de fabricaie a noilor produse; IC indici cu privire la consumuri specifice i calitatea ieirilor din sistem; NP nivelul produciei; IP indici respectrii programului de producie, exprim ncadrarea n tip i spaiu a activitii tehnologice conform programului de producie primit;
11
IA indicii de activitate ai subsistemului tehnologic, furnizeaz sistemului tehnic informaii cu privire la ritmurile sale de prelucrare, la modificrile unor consumuri specifice aprute n timpul ciclului de prelucrare tehnologic, pentru a permite reglarea operativ a subsistemului tehnic n timp real, astfel nct s nu se produc perturbri n sistem; a - a activiti de transformare a intrrilor.
1 2
Fig. nr.2 Subsistemul tehnic, este alctuit din totalitatea mijloacelor, mai puin cele tehnologice, care particip direct la desfurarea produciei. Asigur toate condiiile pentru crearea cadrului de desfurare normal i eficient, n primul rnd pentru subsistemul tehnologic i apoi pentru celelalte subsisteme, cum sunt: * asigur ntreinerea utilajelor, revizia i repararea lor, precum i activitile de modernizare prin reparaii capitale; * asigur energia necesar procesului tehnologic i celorlalte subsisteme; * asigur aprovizionarea cu materii prime i desfacerea produciei sub aspectul deplasrii spaiale.
12
Fig. nr. 3 Simbolurile, cu excepia ICR, RUR, IIC i CPT au aceeai semnificaie ca la subsistemul precedent cu deosebirea c aici se refer la subsistemul tehnic. ICR indicii de condiionare realizai. Subsistemul tehnic transmite celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiii cadru, cum sunt indicii de asigurare cu materii prime, indici de asigurare cu energie, indici randamentului de conversie etc. RUR ritmul de utilizare a resurselor IIC informaii cu privire la comportarea potenialului tehnic n producie; CPT elemente de ntreinere i modernizare a potenialului tehnic. Subsistemul organizatoric, cuprinde fora de munc ocupat cu coordonarea n timp i spaiu a elementelor produciei i relaiile care se stabilesc n acest scop. Subsistemul asigur distribuirea n spaiu i n timp a forei de munc, materiilor prime, energiei, informaiilor, procedeelor tehnologice etc. Distribuirea se face n sensul programrii i nu repartizrii efective, fizice.
13
Fig. nr. 4 Simbolurile cu excepia PUR, SMP, ISO au aceeai semnificaie ca la subsistemul tehnic. PUR program pentru utilizarea resurselor; SMP sisteme i metode de organizare a produciei; ISO informaii cu privire la punctele forte i slabe ale sistemului. Subsistemul economic i financiar gestioneaz patrimonial toate bunurile STE, de la aprovizionarea cu materii prime i materiale, pn la desfacerea produciei. Asigur i controleaz relaiile financiare externe ale STE, inclusiv n raporturile cu organismele financiare ale statului (taxe, impozite). Semnificaia simbolurilor, cu excepia SMC i AC, sunt aceleai cu cele prezentate la celelalte subsisteme. SMC sisteme i metode de conducere i gestiune, de eviden i analiz a costurilor, de motivare a muncii; AC analiza privind ncadrarea consumurilor de resurse n nivelurile stabilite, pe factori de cauzabilitate. Subsistemul creativ-inovativ este alctuit din fora de munc antrenat n aceste activiti i dotarea material necesar. Asigur introducerea elementelor de noutate, coopernd cu celelalte subsisteme pentru realizarea obiectivelor STE. Modernizeaz prin cercetare proprie sau prin asimilare de tehnologiile i produsele, precum i activitile de management. Este caracterizat de variabilele de intrare - concepii noi tehnice, organizatorice etc. i de variabilele de ieire - invenii, inovaii concretizate n produse i tehnologii, sisteme organizatorice de producie, metode de management etc. Fig. nr. 5
14
Subsistemul informaional de conducere este constituit din fora de munc antrenat n procesul informaional de conducere i dotarea material necesar. Este opozabil funcional i informaional tuturor celorlalte subsisteme ale STE. Activitatea pe care o desfoar const n emiterea deciziilor care reglementeaz activitatea celorlalte subsisteme i coordonarea relaiilor dintre acestea pentru atingerea sarcinilor programate. n concluzie: - STE industrial este o entitate care are ca obiective fabricarea unor sortimente de produse n volumul, structura i calitatea care au fost stabilite, ntr-un mediu tehnic, economic i social-uman pe care l genereaz i-l ntreine, n scopul obinerii unor fluxuri de numerar pozitive pe o durat mare de timp. - STE educational este o entitate care are ca obiective furnizarea de dervicii educationale pentru a dezvolta competente generale si specifice la un nivel predefinit prin standarde ocupationale, intr-un mediu tehnic, economic si socio-uman pe care il genereaza si inytretine, in scopul obtinerii unor fluxuri de numerar pozitive pe o durata mare de timp ( definitia este valabila pentru orice STE educational, indiferent de natura capitalului). -
Fig. nr.6 Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate i un grup de organizatii relationate printr-un interes comun, o reea informatic de tip Internet sau Intranet, un activ imobiliar corporal sau necorporal al unei organizaii considerat solidar (o construcie, un excavator, un calculator, un program de calculator etc.) sau un grup de active, o activitate din organizaie, cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald, mai multe active de acelai fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de transport rutier, feroviar, aero sau naval.
15
2. Ce este calitatea?
Calitatea are ca etimologie cuvantul latin QUALIS care poate fi tradus prin expresia fel de a fi. Noiunea de calitate are n contiina oamenilor o istorie ndelungat. Ne referim, evident, la interpretarea filosofic a acestei. Astfel, o ntlnim n antichitate la Aristotel, apoi n filosofia clasic german la Hegel, n lucrrile lui Dimitrie Cantemir care folosete expresia feldein, probabil o traducere n stil personal a termenului din limba latin, i, bineneles, la filosofii contemporani. Dincolo de semnificatia filozofica, trebuie sa vorbim in primul rand de semnificatia economica a acestui concept.Impactul calitii asupra economiei a avut, de sigur, consecine de alt natur i amploare dect n filosofie. n concepia actual calitatea a devenit o preocupare general a tuturor organizaiilor i se realizeaz prin intermediul managementului. Conceptul de calitate n economie se bazeaz pe teoria semnificaiei elaborat de Ioachim Von Uexkll. Corespunztor acestei teorii imaginea unui produs este reprezentat de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezint o nsuire a produsului care l difereniaz de altele i deriv din valoarea sa de ntrebuinare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie social. Caracteristicile calitative exprim tocmai modul n care se realizeaz utilitatea, nivelul de satisfacie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea n managementul calitii se urmrete identificarea i msurarea acestora pentru a cunoate nivelul la care oferta productorului se ncadreaz n cerinele utilizatorilor. Analiza calitii produselor necesit mai nti o mprire a acestora pe clase de calitate, n interiorul crora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferenierea calitativ se face ntre clase. Deoarece bunurile i serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinelor sociale, pentru productori este important cunoaterea acestora; ncadrarea n nevoia social este prima condiie a existenei calitii, deoarece un bun care nu rspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate. Referindu-se la cerine, Standardul ISO-9000/2000 le clasific n: materiale, spirituale, sociale, ecologice (dup cum o face i tiina economic) i au un caracter dinamic determinat de evoluia progresului tehnic. Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor i serviciilor este necesar cunoaterea tuturor celor implicai n realizarea i utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, i societatea n ansamblul su. n teoria semnificaiei, acetia sunt cei care i pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toi calitatea se manifest n perioada de utilizare a produsului, dar analiza calitii nu se poate rezuma numai la aceast perioad, ci trebuie extins i la celelalte2: conceperea i fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de munc ncorporat n produs; realizarea comercial,
16
caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizeaz efectiv utilitatea produsului, caracterizat prin atingerea parametrilor proiectai i fiabilitate. Rezult c productorul nu poate face abstracie de competitivitate i munca nglobat n produs, atunci cnd analizeaz calitatea i utilitatea, c beneficiarul acord atenie n primul rnd utilitii produsului, dar analizeaz i situaia pieei i comportarea n timp a produsului, iar societatea, la rndul ei, este interesat de protecia consumatorilor i de existena unei concurene reale pe pia. Pornind de la aceste precizri, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte caracteristici mai puin semnificative. Standardul ISO 9000/2000, n care se prezint terminologia calitii, definete calitatea ca o de a satisface exigenele explicite i pe cele implicite. Din cele prezentate pn aici rezult c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficiena i competitivitate corespunztor intereselor productorului etc. O definire mai larg a conceptului de calitate n economie, ar putea fi legat de trei coordonate: eficien, mediu, funcionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizat de elemente economice, ecologice i funcionale. n prezent exist dou tendine de apreciere a calitii bunurilor. Prima leag calitatea doar de utilizarea bunului i analizeaz separat eficiena acestuia. A doua tendin ia n considerare eficiena nglobat n calitate. Fr ndoial c prima tendin nu poate fi acceptat, ntruct nu are capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aa cum este considerat n managementul calitii i n standardul ISO 9000/2000. Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calitii, J. Chov director la Philips Frana, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lrgirii nelesului calitii, faptul c aceasta nu nseamn doar satisfacerea clienilor, dar i a productorilor i a societii n general. Calitatea nu mai este n prezent o preocupare doar pentru organizaii, ci i a fiecrui individ, devenind un element de educaie, de cultur, ceea ce permite o mai bun nelegerea necesitii acesteia i cunoaterea a ce este mai bun n lume. Calitatea este, de asemenea, o problem de comportament care implic insisten n activitate, reluare, revenire, tenacitate n munc. Dei noiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la nceputul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus n tiina managementului doar de aproximativ dou decenii, cnd n Europa sa iniiat activitatea de certificare, iar aciunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecrei organizaii prin obiective i
17
structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaiei s-a mbogit cu un domeniu noumanagementul calitii. Sfritul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nou etap n dezvoltarea calitii prin apariia standardelor ISO din seria 9000. Principalele concepte utilizate n cursul nostru sunt descrise dup noua serie de standarde ISO 9000, ediia aprut n anul 2000, respectiv standardul ISO 9000 care se refer la terminologia calitii (ISO 9000/2000 nlocuiete standardul ISO 8402/1994). Din definiia dat de acest standard managementului calitii, rezult i structura acestuia care este compus din urmtoareleelemente (fig. 8):
Fig. nr.8
Principalele elemente sunt asigurarea calitii (AQ) i controlul calitii (CQ), care sunt unite ntr-un sistem al calitii (SQ), elaborat pe baza unei politici pentru calitate (PQ), care este component a managementului strategic. Orientri actuale n definirea calitii a) Orientarea spre produs Calitatea este definit n acest caz ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcionali ai produsului, ale cror niveluri fac posibil diferenierea calitativ dintre acestea. b) Orientarea spre procesele de producie Calitatea este privit aici din perspectiva productorului. Produsele aflate n fabricaie sunt executate astfel nct s corespund caracteristicilor stabilite prin proiect. Dac produsul finit ndeplinete aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. i aceast orientare are limite, practica dovedind c pentru cei mai muli consumatori aprecierea calitativ a produsului este legat i de reputaia firmei care la fabricat. c) Orientarea spre costuri Calitatea produselor n acest caz este definit prin intermediul costurilor i, implicit, a preurilor de vnzare. Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofer anumite
18
performane la un nivel acceptabil al preului. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate. d) Orientarea spre utilizator Potrivit acestei orientri, calitatea bunului reprezint aptitudinea de a rspunde cerinelor utilizatorului, acesta fiind n msur s fac aprecierea asupra calitii bunului. Aadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezint corespondena cu cerinele consumatorului referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trsturile cele mai importante care definete managementul calitii totale deriv tocmai din relaia client-furnizor, care este generalizat , cuprinznd i salariaii organizaiei (fiecare salariat deine rolul de furnizor i de beneficiar pentru activitile pe care le desfoar n cadrul procesului de fabricaie a produsului). Aceast situaie este confirmat i de definiia calitii prezentat n standardul ISO 9000/2000, unde prin clieni se nelege att clieni externi, ct i clieni interni.
3. Ce este sistemul de management al calitatii?

Sistemul de management al calitatii (SMC) este definit ca fiind un sistem de management prin care se orienteaza si se controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea. In standardul SR EN ISO 9000:2006 este data o definitie mai extinsa: Sistemul de management al calitatii este acea parte a sistemului de management al organizatiei , orientata catre obtinerea rezultatelor, in raport cu obiectivele calitatii, pentru satisfacerea necesitatilor, asteptarilor si cerintelor partilor interesate, dupa caz. O definitie mai dezvoltata este enuntata in Enciclopedia calitatii (2005) : "Un sistem de management al calitatii (SMC) este ansamblul proceselor manageriale intre care sunt interferente, al documentelor asociate acestora si al elementelor de natura structurala ale organizatiei, ansamblu al carui scop este orientarea si controlul organizatiei in ceea ce priveste calitatea." Societatea Americana pentru Calitate (American Society for Quality) prezinta urmatoarea definitie : "Un sistem formalizat care documenteaza structura, responsabilitatile si procedurile necesare pentru a realiza managementul calitatii in mod eficace."
19
O definitie alternativa care evidentiaza necesitatea indeplinirii conditiilor de calitate prescrise de standarde internationale (ISO): Sistemul de management al calitatii poate fi definit ca un ansamblu de actiuni si masuri planificate referitoare la calitate , care garanteaza ca produsul realizat indeplineste conditiile de calitate prescrise de o documentatie elaborata in conformitate cu standardele europene (EN) sau internationale (ISO).
Dictionarul Business Dictionary.com include urmatoarea definitie: "Politici colective, planuri, practici si infrastructura de suport prin care o organizatie urmareste sa reduca si eventual sa elimine non-conformitatea cu specificatiile, cu standardele si cu asteptarile clientilor in modul cel mai eficace ca si costuri si mai eficient."
Dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii include stabilirea politicii referitoare la calitate si a obiectivelor calitatii, a planificarii calitatii, a controlului calitatii, a asigurarii calitatii si a imbunatatirii calitatii.
Conceptele-cheie ale SMC sunt abordarea activitatilor ca procese si tinerea sub control a organizatiei in domeniul calitatii. Un SMC bazat pe procese inseamna o abordare a activitatilor ca procese pentru a manageriza si tine sub control modul in care este implementata politica calitatii si cum sunt atinse obiectivele calitatii.
Abordarea managementului calitatii ca proces implica : definire elemente de intrare, analize, emiterea de directive si decizii referitoare la calitate.
Procesele sunt compuse din una sau mai multe activitati corelate, care trebuie conduse pentru a obtine elemente de iesire (output-uri) predeterminate.
20
Iesirea dintr-un proces poate constitui intrarea pentru urmatorul proces, aceste procese interactioneaza si sunt corelate prin astfel de relatii intrari-iesiri. Aceste interactiuni ale proceselor creeaza un SMC unic ,bazat pe procese. Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru SMC incepand din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire majora a fost in anul 2000, creandu-se seria ISO 9000:2000.
ISO a aprobat o revizuire minora, ISO 9001:2008, in 14 octombrie 2008, incluzind in special modificari gramaticale pentru usurarea traducerii standardului in alte limbi. Dupa revizuirile din anii 2000 si 2006, principalele standarde din familia ISO 9000, adoptate si de Romania prin Asociatia de Standardizare din Romania (ASRO)sunt :

SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calitatii.Principii fundamentale si vocabular SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calitatii. Cerinte SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantelor
Sistemul calitii are ca scop integrarea tuturor elementelor care influeneaz calitatea unui produs sau serviciu furnizat de catre un agent comercial. Majoritatea productorilor sau furnizorilor doresc s obin calitate i muli dintre ei depun eforturi mari n acest sens. O mare parte din acest efort se face n activitatea de verificare i remediere a defectelor i a rebuturilor n timpul fabricaiei. Sistemul calitii este elaborat conform cerinelor: SR EN ISO 9000/2001 i EN ISO 9004. Principalele aciuni constitutive ale Sistemului de management al calitii (SMC) sunt: - Elaborarea manualului calitii. Descrie sistemul calitii n concordan cu politica stabilirii n domeniul calitii i cu standardul aplicabil. - Stabilirea procedurilor sistemului calitii. Descriu activitile necesare pentru implementarea elementelor sistemului calitii. Implementarea sistemelor calitii inspir ncrederea clienilor n situaii contractuale. Implementarea unui sistem de management al calitatii aduce beneficii imediate unei intreprinderi. Principalul beneficiu este asigurarea unui nivel constant de calitate
21
. Sistemele calitii bazate pe standardele ISO 9000 au urmtoarele avantaje: - o mai bun proiectare, - o calitate mbuntit a produselor, - reducerea rebuturilor i a reclamaiilor, - utilizarea eficient a personalului, mainilor, materialelor i-n consecina o productivitate mare, - eliminarea disfuncionalitilor n producie, - mbuntirea relaiilor dintre angajai, - ncrederea din partea clienilor, - mbuntirea imaginii firmei i a credibilitii pe piata lor specifica. Versiunea 2008 a standardelor ISO 9001 promoveaza adoptarea unui sistem de management al calitatii (SMC) care sa permita implementarea managementului modern al calitatii bazat pe cele opt principii printre care si principiul abordarea bazata pe proces. SMC este proiectat ca un ansamblu de procese care orienteaza organizatia spre indeplinirea cerintelor clientului si ale celorlalte parti interesate. Imbunatatirea continua a calitatii prin abordarea bazata pe procese se extinde la toate procesele organizatiei. Orientarea catre rezultatele proceselor face deosebit de utila abordarea bazata pe proces atunci cand scopurile imbunatatirii sunt maximizarea valorii adaugate si cresterea nivelului de satisfactie a clientilor. Elementele sistemului de management al calitatii Elementele (procesele) unui sistem de management al calitatii sunt structurate pe patru domenii: responsabilitatea managementului; managementul resurselor; realizarea produselor/serviciilor; masurare, analiza si imbunatatire.
SMC contine: structuri organizatorice ale responsabilitatilor, procese si resurse, responsabilitati, proceduri si dovezi ale rezultatelor.
22
Exprimarea oficiala a structurilor organizatorice este data de obicei in manualul calitatii. Sistemul de management al calitatii trebuie sa fie planificat si dezvoltat astfel incat sa fie capabil sa mentina un nivel consistent de control al calitatii. Dupa implementarea SMC, organizatia trebuie sa evalueze urmatoarele aspecte: daca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt definite si procedurile sunt documentate; daca sunt desemnate responsabilitati; daca procesele identificate se desfasoara potrivit procedurilor documentate; daca procesele sunt eficiente, astfel incat sa permita obtinerea rezultatelor cerute.
Procesele necesare activitatilor de managementul calitatii includ: stabilirea politicii referitoare la calitate si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii. Acesti termeni sunt definiti in sectiunea urmatoare.
Responsabilitatea managementului de la cel mai inalt nivel. Managementul organizatiei trebuie sa prezinte dovezi ale implicarii sale pentru dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii.
Pentru aceasta este necesara satisfacerea cerintelor standardului SR EN ISO 9001:2008, referitoare la: a) comunicarea in organizatie a importantei definirii si satisfacerii cerintelor clientilor; b) stabilirea politicii referitoare la calitate; aceasta politica trebuie sa concorde cu obiectivele organizatiei si trebuie sa fie implementata in organizatie; c) stabilirea obiectivelor calitatii (care sa includa cerintele de calitate pentru produs); d) planificarea SMC; e) cerinte referitoare la responsabilitate, autoritate si comunicare; f) conducerea analizei SMC, efectuata de managementul de la cel mai inalt nivel; g) sa se asigure de disponibilitatea resurselor necesare pentru obiectivele referitoare la calitate ale organizatiei.
23
Analiza SMC, efectuata de management. Sistemul de management al calitatii trebuie analizat la intervale planificate, pentru a se asigura ca este eficace. Aceasta analiza trebuie sa identifice eventuale oportunitati de imbunatatire, sau de schimbare a SMC. Elementele de intrare ale analizei sunt: rapoarte de audit, informatii de la clienti, performantele proceselor, stadiul actiunilor corective si preventive, modificari planificate ale SMC, recomandari de imbunatatire. Elementele de iesire ale analizei trebuie sa includa: imbunatatirea eficacitatii SMC, imbunatatirea produsului/serviciului in raport cu cerintele clientilor, evaluarea necesitatii de noi resurse.
Managementul resurselor. Organizatia trebuie sa asigure, prin managementul de la cel mai inalt nivel, resursele necesare pentru a implementa si a mentine sistemul de management al calitatii. Resursele necesare se refera la: resurse umane (identificarea competentei, asigurarea instruirii, evaluarea eficacitatii instruirii, mentinerea de inregistrari referitoare la studii, experienta, instruirea si calificarea fiecarui angajat); infrastructura necesara pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului; mediul de lucru, necesar pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului.
Realizarea produsului. Un produs "demareaza" ca o idee. Realizarea produsului se refera la ansamblul proceselor utilizate pentru a crea produsul. Initial este necesara planificarea realizarii produsului, proces care are ca rezultat documentul numit planul calitatii; acesta descrie modul de aplicare a SMC la procesele de realizare a produsului. Procesele referitoare la relatia cu clientul se desfasoara cu angajamentul direct al managementului de la cel mai inalt nivel.
Proiectarea si dezvoltarea produsului este urmatoarea etapa in procesul global de realizare a produsului si cuprinde: planificarea proiectarii si dezvoltarii produsului, cu precizarea etapelor de proiectare/dezvoltare; analiza, verificarea si validarea fiecarei etape; stabilirea responsabilitatilor si autoritatii pentru proiectare si dezvoltare.
24
Termenii "proiectarea si dezvoltarea produsului" au urmatoarele semnificatii: proiectarea creeaza solutia conceptuala a produsului, iar dezvoltarea transforma solutia intr-un model functional complet. Planificarea proceselor de realizare a produsului cuprinde urmatoarele:

stabilirea obiectivelor calitatii si a cerintelor pentru produs; stabilirea proceselor si documentelor necesare, necesitatea alocarii resurselor pentru a asigura aplicarea cerintelor pentru produs; activitatile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspectia si incercarile produsului, precum si criteriile de acceptare a produsului; disponibilitatea inregistrarilor corespunzatoare si necesare.
Procesul de aprovizionare este o etapa premergatoare procesului de productie al produsului de realizat. Este necesar sa fie stabilite cerintele de aprovizionare care se refera la:

cerinte pentru aprobarea produsului de aprovizionat, a procedurilor, proceselor si echipamentelor furnizorului; cerinte pentru calificarea personalului; cerinte pentru sistemul de management al calitatii, al furnizorului.
Organizatia trebuie sa specifice si sa implementeze inspectiile sau alte verificari necesare ale produsului aprovizionat.
Procesul de productie si procesul de furnizare a serviciului. Organizatia trebuie sa proiecteze procesul de productie al produselor de tip "produs material", respectiv procesul de furnizare a unui serviciu, in conditii controlate. Conditiile controlate includ: disponibilitatea informatiilor despre caracteristicile produsului, disponibilitatea instructiunilor de lucru pentru operatii si procese, disponibilitatea echipamentelor, a dispozitivelor de masurare si monitorizare, implementarea activitatilor de livrare si post-livrare. In cazul universitatii procesul de productie ( de realizare a produsului) este de fapt procesul educational. Organizatia trebuie sa valideze procesele de productie, respectiv de furnizare de servicii, in sensul de a se demonstra capabilitatea acestor procese de a obtine rezultatele planificate.
25
Organizatia trebuie sa mentina identificarea si trasabilitatea produsului pe durata realizarii acestuia, atunci cand este necesar. Este necesar sa fie asigurata pastrarea produsului, care se refera la identificarea, manipularea, depozitarea si protectia acestuia. Dintre activitatile desfasurate ca si cerinte ale SMC, in timpul desfasurarii procesului de productie, fac parte si tinerea sub control a dispozitivelor de masurare si de monitorizare, care implica identificarea, etalonarea sau verificarea, protejarea acestora impotriva deteriorarii.
Masurarea, analiza si imbunatatirea este o etapa importanta in analiza performantelor SMC implementat, avand ca obiective demonstrarea conformitatii produsului, asigurarea conformitatii SMC si imbunatatirea eficacitatii SMC. Procesele corespunzatoare acestei etape sunt: monitorizarea si evaluarea proceselor SMC urmareste utilizarea metodelor care sa demonstreze capabilitatea proceselor SMC de a obtine rezultatele planificate; monitorizarea si evaluarea produselor trebuie trebuie efectuata in timpul procesului de realizare a produsului, pentru verificarea indeplinirii cerintelor specificate pentru produs. Trebuie mentinute dovezile conformitatii cu cerintele de acceptare; auditul intern (vezi sectiunea "Auditul intern al sistemului de management al calitatii", in acest articol); tinerea sub control a produselor neconforme. Este necesara elaborarea de proceduri documentate pentru identificarea si prevenirea utilizarii, livrarii sau procesarii neintentionate (inadvertente) a produselor neconforme; analiza datelor trebuie sa demonstreze eficacitatea si posibilitatile de imbunatatire continua a eficacitatii. Datele rezulta din activitatile de monitorizare si evaluare; imbunatatirea continua a eficacitatii SMC este posibila prin stabilirea si aplicarea actiunilor corective pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor, precum si prin aplicarea de actiuni preventive pentru a preveni aparitia neconformitatilor potentiale. Trebuie mentinute inregistrari ale rezultatelor actiunilor corective si preventive intreprinse.
Termeni referitori la sistemul de management al calitatii Sistemul de management al calitatii reprezinta ansamblul de structuri organizatorice, responsabilitati, proceduri, procese si resurse, care are ca scop tinerea sub control a unei organizatii in domeniul calitatii.
26
SMC este un set de elemente intercorelate sau care interactioneaza, pe care le utilizeaza o organizatie pentru a conduce si a tine sub control modul in care sunt implementate politicile referitoare la calitate si sunt atinse obiectivele calitatii. Un obiectiv al calitatii reprezinta ceea ce se urmareste sau spre care se tinde, referitor la calitate. In general, obiectivele calitatii se bazeaza pe politica organizatiei referitoare la calitate si trebuie sa fie masurabile. Politica referitoare la calitate reprezinta intentiile si orientarile generale ale unei organizatii, referitoare la calitate, asa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai inalt nivel. Politica si obiectivele calitatii sunt stabilite pentru a fixa o axa de orientare a organizatiei. Managementul calitatii include toate activitatile pe care organizatiile le desfasoara pentru a conduce, a tine sub control si a coordona calitatea. Aceste activitati includ formularea politicii calitatii si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii. Planificarea calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe stabilirea obiectivelor calitatii si care specifica procesele operationale necesare si resursele aferente pentru a indeplini obiectivele calitatii. Controlul calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe indeplinirea cerintelor referitoare la calitate, in timpul operatiunilor procesului. Asigurarea calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe furnizarea increderii ca cerintele referitoare la calitate vor fi indeplinite. Imbunatatirea calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe cresterea abilitatii de a indeplini cerintele referitoare la calitate. Sintagma "imbunatatirea continua a calitatii" este utilizata atunci cand imbunatatirea calitatii este progresiva si organizatia urmareste oportunitati de crestere. Documentatia sistemului de management al calitatii Pentru definirea si implementarea sistemului de management al calitatii intr-o organizatie este necesara elaborarea unei documentatii, cerinta a standardului SR EN ISO 9001:2008. Aceasta documentatie trebuie sa includa un set de documente din care fac parte:

declaratia documentata referitoare la politica in domeniul calitatii si obiectivele calitatii; manualul calitatii : documentul care descrie sistemul de management al calitatii dintr-o organizatie. Continutul manualului calitatii este format din totalitatea procedurilor documentate si instructiunilor de la toate compartimentele functionale ale organizatiei. Acest manual defineste scopul SMC si descrie interactiunea dintre procesele SMC;
27
planul calitatii : documentul care specifica ce proceduri si resurse asociate trebuie aplicate, de cine si cind pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul calitatii descrie standardele, practicile calitatii, resursele si procesele pertinente pentru un produs, serviciu sau proiect specifice; proceduri documentate : documente in care se descriu modurile specificate de efectuare a unei activitati sau a unui proces. Procedura contine un ansamblu de reguli scrise, specifice unei activitati, unui sector, unei operatii de obtinere sau de inspectie (control), de incercare etc.; instructiuni de lucru: descriu modul de efectuare a tuturor lucrarilor care ar putea fi influentate defavorabil de lipsa unor astfel de instructiuni; formulare: documente elaborate si mentinute pentru a inregistra datele care demonstreaza conformitatea cu cerintele sistemului de management al calitatii; specificatii : documente care formuleaza cerinte; linii directoare : documente care stabilesc recomandari sau sugestii; documente externe : pot include desene ale clientului, specificatii, cerinte legale si de reglementare, standarde, coduri si manuale de mentenanta; inregistrari : documente prin care se mentioneaza rezultatele obtinute sau se furnizeaza dovezi ca activitatile au fost realizate.Inregistrarile pot fi folosite, de exemplu, pentru a arata ca verificarile au fost efectuate si ca actiunile preventive si corective au fost intreprinse; alte documente necesare organizatiei pentru a demonstra eficacitatea planificarii, operarii si controlului proceselor, cum sunt: planuri de inspectii si incercari, schema fluxului procesului, diagrama fluxului (flowchart- in l.engl.).
4. Ce inseamna asigurarea calitatii?

Asigurarea calitatii este parte a managementului calitatii, concentrata pe furnizarea increderii ca cerintele referitoare la calitate vor fi indeplinite. (SR EN ISO 9000:2001). Asigurarea calitatii reprezinta ansamblul de activitati siatematice si planificate care fumizeaz ncrederea c produsele sau serviciile satisfac cerin ele, aciuni care sunt urm rite n aplicarea lor de ctre un organ neutruindependent.Asigurarea calitii este necesar pentru atingerea nivelului de calitate dorit, la un pre optim, pentru protecia consumatorilor, pentru accesul pe piaa internaional. Asigurarea calitatii - acoperire Asigurarea calitatii acopera toate genurile de activitati, de la design, dezvoltare, implementare si pana la productie, instalare, prestare servicii, etc. Asigurarea calitatii - scop Asigurarea calitatii actioneaza pe principiile "potrivit pentru scop" si "realizeaza corect de prima data".
Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii 28
Principalul scop al asigurarii calitatii este acela de a asigura faptul ca produsele indeplinesc sau chiar depasesc asteptarile clientilor. Asigurarea calitatii in educatie Asigurarea calitii (AC) reprezint un mijloc puternic de ameliorare a eficienei educaiei. Principiul su cheie este acela c principalii actori din primele rnduri ale sistemului de nvmnt cum sunt in cazul universitatii profesorii, directorii institutiilor de invatamant i ali factori de la nivelul universitatii (studenti, prini, administratori ai universitatii, personalul auxiliar, membri ai senatului universitatii, comunitatea) sunt responsabili pentru mbuntirea performanelor educaionale. Prin urmare, n centrul proceselor de asigurare a calitii se situeaz autoevaluarea institutiei de invatamant i planificarea dezvoltrii beneficiarului de educatie (development planning processes). Aceste procese nu sunt ns suficiente pentru a asigura ameliorarea educaiei. Ele trebuie s fie parte integrant a unui sistem unitar, n care autoritile naionale din domeniul educaiei creeazcondiiile i ofer sprijinul necesar pentru mbuntirea performanelor institutiilor de invatamant. Imbunatatirea calitatii Dintre procesele manageriale componente ale managementului calitatii, imbunatatirea calitatii (quality improvement- l.engl.) are un rol dominant in reducerea costurilor si in cresterea economica a organizatiilor.
Obiective ale proceselor de imbunatatire pot fi: obtinerea satisfactiei clientilor; imbunatatirea continua a calitatii produselor/serviciilor; imbunatatirea eficacitatii si eficientei proceselor din intreaga organizatie; reducerea pierderilor datorate non-calitatii.
Oportunitatile de imbunatatire pot fi identificate prin feedback-ul de la clienti, prin audituri si analize ale SMC sau/si pe baza concluziilor masurarii si monitorizarii proceselor. La baza definitiilor imbunatatirii calitatii se afla conceptele formulate de J.M.Juran (1986) , conform carora procesul de imbunatatire a calitatii este suprapus peste procesul de control al calitatii, fiind implementat suplimentar fata de controlul calitatii si nu in locul acestuia.
29
Pentru imbunatatirea calitatii trebuie sa se parcurga urmatorii pasi : dovedirea necesitatii de imbunatatire a calitatii; identificarea proiectelor specifice de imbunatatire; organizarea echipelor de lucru pentru ghidarea fiecarui proiect; diagnosticarea cauzelor aparitiei defectelor; stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor; justificarea eficacitatii aplicarii acestor remedii; aplicarea optiunilor de imbunatatire si controlul noilor proceduri de lucru, pentru ca beneficiile sa continue in viitor.
Metode si tehnici pentru imbunatatirea calitatii. Sunt cunoscute sub denumirea de "instrumentele managementului calitatii", fiind utilizate pentru rezolvarea etapelor procesului de imbunatatire. Se deosebeste un grup de instrumente clasice (traditionale) ale calitatii, denumite si instrumente "de prima generatie" si un grup de "instrumente noi", care constituie "cea de-a doua generatie". Instrumentele clasice se bazeaza pe metode statistice de control si implica cunostinte de statistica pentru tratarea datelor numerice. Instrumentele clasice ale calitatii sunt:

diagrama "cauza-efect" (diagrama Ishikawa); diagrama Pareto histograma; fisa de inspectie; diagrama de corelatie; fisa de urmarire a datelor; grafice pentru reprezentarea datelor; diagrame de control, de exemplu: diagrama Xm-R, diagrama p, diagrama np etc.
Instrumentele clasice pot rezolva cea mai mare parte dintre problemele calitatii si se utilizeaza pentru :

ordonarea si sintetizarea datelor referitoare la calitate; luarea deciziilor asupra calitatii loturilor de produse (piese), pe baza analizei esantionului prelevat; controlarea stabilitatii unui proces, in scopul atingerii nivelului de calitate impus.
Cele sapte instrumente noi, adaptate la rezolvarea problemelor de management, sunt denumite si "instrumente pentru managementul calitatii si au fost create de specialistii japonezi, in decada anilor 1970. Prezentate in 1977 de catre JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), cele sapte instrumente noi au fost aplicate in numeroase intreprinderi japoneze si apoi au inceput sa fie utilizate in SUA in 1986, iar in Europa incepand din 1988. Cele sapte instrumente noi sunt urmatoarele:
30
diagrama afinitatilor ("diagrama KJ", elaborata de Kawakita Jiro); diagrama de relatii; diagrama-arbore; diagrama matriceala; diagrama-sageata; diagrama deciziilor de actiune (PDPC - Process Decision Program Chart; analiza factoriala a datelor (matrix data analysis).
Cele sapte instrumente noi ale managementului calitatii sunt folosite pentru tratarea datelor nenumerice, pentru identificarea cauzelor posibile ale problemelor de calitate si stabilirea solutiilor de rezolvare a problemelor; sunt utilizate pentru a gasi raspunsuri la intrebarile: cine, ce, unde, cand, cum, de ce. Cele sapte instrumente clasice si cele sapte instrumente noi sunt complementare si se recomanda utilizarea ambelor categorii. Alte metode de imbunatatire a calitatii. Pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire a calitatii si a solutiilor necesare au fost elaborate si alte metode, cum sunt:

QFD (Quality Function Deployment -Desfasurarea Functiei Calitatii), cunoscuta si sub denumirea de "Casa calitatii; Kaizen -strategie japoneza care in traducere aproximativa inseamna "imbunatatire continua" (KAI = a schimba, ZEN =mai bine); FMEA (Failure mode and effects analysis -Analiza modurilor de defectare si a efectelor lor); in limba franceza: AMDEC. O extindere a acesteia este FMECA in care s-a adaugat si analiza criticitatii defectelor; Metoda Six Sigma (in l.romana -"Sase sigma"); aceasta metoda combina metodele Controlului Statistic al Procesului, Proiectarea experimentelor (DOE Design of Experiments) si FMEA intr-un cadru general de imbunatatire continua a calitatii; Ciclul PDCA -(Plan-Do-Check-Act), denumit si ciclul Deming; a fost conceput si reprezentat grafic de W.E.Deming si este considerat ciclul de baza al oricarei actiuni de imbunatatire; Analiza campului de forte (Force field analysis -l.engl.) -metoda utilizata pentru identificarea fortelor pozitive si fortelor negative care influenteaza o problema. Originea acestei metode este atribuita lui Kurt Lewin (1890-1947), un psiholog germano-american. Metodele Taguchi -bazate pe metode statistice; acestea includ construirea calitatii prin proiectarea robusta a produselor, functia de pierderi a calitatii (quality loss function) si specificatii-tinta ale caracteristicilor de calitate
Metodele Taguchi au condus la dezvoltarea Sistemului Taguchi al Ingineriei Calitatii;
31
Cercurile calitatii sau "cercurile de control al calitatii" -grupuri de salariati voluntari pentru rezolvarea problemelor in grup; au aparut in Japonia incepand cu anul 1957.
Organizatiile trebuie sa examineze cu atentie care dintre metodele de imbunatatire sa fie adoptate si fireste ca nu se pune problema sa fie adoptate toate metodele mentionate. Standardul SR EN ISO 9004:2001 prezinta unele linii directoare pentru metodele de imbunatatire a calitatii.
5. Ce beneficii aduce asigurarea calitatii?

Avantajele asigurrii calitii sunt urmtoarele: competitivitate sporit pe piata ; utilizare eficienta a resurselor finaciare, materiale si umane prevenirea aparitiei si diminuarea efectelor fenomenelor care diminueaza calitatea produselor sau serviciilor consolidarea renumelui pe piata
Asigurarea calitatii pe plan mondial este realizat cu succes prin Sistemele Naionale de Asigurare a Calitii, existente n toate rile dezvoltate din punctde vedere economic (SUA, Anglia, Japonia, Germania, Frana, Marea Britanie).De asemenea, prin organizaii internaionale de calitate care promoveaz necesitatea asigurrii calitii, de exemplu: EOQ (Organizaia Europeana pentruCalitate), AIQ (Academia Internaional de Calitate). Tot n vederea asigurrii calitii produselor la nivelul cerut pe piaa internaional , sunt elaboratestandarde europene (EN) i standarde internaionale (ISO), la care este necesar s se alinieze furnizorii care doresc s ptrund cu produsele lor, pe piaa mondial. Asigurarea calitatii presupune monitorizarea permanenta a tuturor proceselor unei firme, ceea ce va conduce la un nivel global constant bun al calitatii.
32
1. 2. 3. 4.
Evolutia sistemelor de calitate Definitia managementului calitatii Functiile managementului calitatii Orientari actuale in managementul calitatii
33
1. Evoluia sistemelor de calitate

n prezent sintagma managementul calitii totale i are un loc bine definit n limbajul specialitilor, a oamenilor de afaceri i constituie tema unui numr impresionant de lucrri aprute n literatura de specialitate. Puine dintre aceste lucrri amintesc ns despre evoluia conceptului de calitatea produselor i legturile care exist ntre inspecia de calitate (IC) controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calitii (AC) i managementul calitii (MC). Prima form de manifestare a preocuprii pe linie de calitate, acordat de productori bunurilor i serviciilor realizate, este ,, inspecia calitii produselor i a fost practicat dup Revoluia industrial pn la sfritul secolului XIX. CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezint un ansamblu de activiti prin care se apreciaz conformitatea produsului cu prescripiile tehnice. Sistemul aparine primei jumtii a secolului trecut i s-a caracterizat prin separarea managerilor de executani. n esen acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate i retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripiile tehnice. AC reprezint un ansamblu de msuri pentru formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de formare i motivare a personalului pe care STE le pune n practic n vederea garantrii calitii produselor i serviciilor sale i a fost aplicat n anii 60. Este perioada n care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte n SUA, iar n Japonia se nfiinau cercurile de calitate. Anii 80 reprezint etapa apariiei i implementrii unor concepte integratoare de calitate. Specialitii consacrai : Juran, Deming, Feigenbaum lanseaz acum noile concepte bazate pe controlul total al caliti (Total Quality Control) care sunt aplicate n Japonia. Se realizeaz astfel o abordare global a activitilor de inere sub control a calitii n firm, bazat pe un nou concept managementul calitii. Tot n aceast perioad, respectiv n 1988, s-a constitutit Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundaia are ca obiectiv consolidarea poziiei industriei europene pe piaa mondial, prin mbuntirea calitii produselor. MC reprezint n esen un sistem prin care este asigurat calitatea astfel nct s fie satisfcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanelor produsului, timpului de livrare, preului, service etc.
Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru impactul pe care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i capt contur ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe aplicarea acestora i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de munc din seciile de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de asigurare a calitii denumit Managementul Calitii Totale (Total Quality Management- TQM) Pentru cunoaterea i nelegerea acestor legturi i a consecinelor evoluiei sistemelor de asigurare a calitii, n fig.8 se prezint rezultatul unui studiu efectuat n Belgia n 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firm pe o perioad de 30 de ani (1960 1990)3. n sistemul de axe pe orizontal se prezint componenta economic, iar pe cea vertical componenta social. Studiul a evideniat urmtoarele: n anii 1960 domina sistemul de control al calitii produselor dup conceptul taylorian, adic se verifica conformitatea produsului finit cu prescripiile caietului de sarcini, admindu-se apriori un procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente se practic un control preventiv n spiritul calitii totale, caracterizat printr-o cunoatere profund i stpnirea procesului de fabricaie pentru a evita apariia rebuturilor. Prin aplicarea principiului zero defecte i stpnirea strict a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese. n anii `60 existau 130 de controlori de calitate, n comparaie cu 30 n 1990 i n condiiile n care numrul total al angajailor a rmas neschimbat, iar productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificrii mentalitii spre autocontrol. Dac n anii `60 apreau adesea conflicte ntre cel ce producea i cel care controla, azi se tinde spre o participare integral a personalului la mbuntirea continu a calitii i la formarea profesional a salariailor.
35
Fig.9
Acest grafic poate fi interpretat de o manier mai general, aa cum se prezint n fig. 10, ntr-un sistem de trei axe: tehnic, economic, social.
De la concepia anilor `60, cnd se aplica doar controlul tehnic bazat n principal pe axele economic i tehnic, n anii `70 s-a trecut la asigurarea calitii, bazat tot pe aceleai componente, prin formalizarea procedurilor i abia n anii `90 s-a neles importana deosebit a personalitii umane n contextul unei firme, axa social devenind la fel de important ca i celelalte dou. A avut loc, aadar, o evoluie fundamental spre managementul participativ.
36
Fig.10 Un lucru esenial trebuie reinut: nu poate exista managementul total al calitii fr asigurarea calitii i nici aceasta fr controlul tehnic.
2. Definirea managementului calitii

Pentru definirea MC, vom apela mai nti la punctele de vedere ale specialitilor, exprimate n literatura de specialitate, iar n final la formulrile din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile personaliti mondiale care au lansat conceptul de MC4 , l definete prin funciile sale : planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. . Un alt specialist, J. Klada definete MC ca: ,,un ansamblu de activiti desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea optim a resurselor6. Activitile la care se refer Klada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul i asigurarea calitii. Definiia cu circulaia cea mai mare n rndul specialitilor, i pe care o vom reine i noi dat fiind caracterul ei oficial, este prezentat de standardul ISO 9000/2000. Potrivit standardului, MC reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele, responsabilitile i le implementeaz n sistemul calitii prin mijloace cum sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Dup cum se constat, elementele care definesc esenial MC sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate activitile menite s realizeze calitatea se
37
regsesc n sistemul calitii concept definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea MC- definiie formulat tot n standardul 9000/2000.
3. Funciile managementului calitii

Existena mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi am reinut doar trei), a avut consecine i asupra stabilirii funciilor acestuia. Astfel, dac ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcii principale: planificare, inere sub control, mbuntire. Procesele funciei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele clienilor. inerea sub control, cea de a doua funcie, presupune asigurarea unor tolerane minime de abatere de la nivelul calitativ precizat n documentaia de proiect. Pentru a le menine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaie cu msurtori, verificri, cu ceea ce este CTC-ul, lundu-se, dac este cazul, msuri de corectare. Funcia mbuntirea calitii este, n concepia lui Juran, cea mai important i prin procesele sale specifice trebuie s asigure obinerea unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde, adic un nivel efectiv superior celui planificat. n acest manual vom trata funciile MC de pe poziia standardelor ISO 9000/2000. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul MC, considerm c funciile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii . Vom prezenta rezumativ aceste funcii: a) Planificarea calitii Funcia de planificare se constituie din procesele care definesc principalele obiective ale STE n domeniul calitii, resursele i mijloacele necesare realizrii acestora. Planificarea obiectivelor i aciunilor ce vor fi ntreprinse pe linia calitii poate fi, n funcie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele, strategic i operativ. Prin planificarea strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile generale ale STE n domeniul calitii, care se vor regsi n politica calitii pe care o adopt conducerea superioar, iar concretizarea acestora se realizeaz la nivel operativ prin planificarea operaional. Tot la acest nivel se desfoar planificarea intern i cea externa a calitii STE-ului. Planificarea intern urmrete stabilirea caracteristicilor produselor la nivelul cerinelor utilizatorilor i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea extern se identific clienii i se stabilesc cerinele. Informaiile necesare se obin din studiile de marketing.
38
b) Organizarea activitilor care asigur calitatea Se realizeaz prin ansamblul activitilor desfurate n STE pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Kelada formuleaz o definiie mai cuprinztoare pentru aceast funcie. El consider c organizarea const n determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor i aplicarea sistemelor i metodelor care vor permite realizarea calitii propuse. c) Coordonarea activitilor prin care se asigur calitatea Funcia este determinat de procesele prin care se armonizeaz deciziile i aciunile STE-ului i ale subsistemelor sale referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite prin sistemul calitii. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri bilaterale i multilaterale adecvate n toate procesele care vizeaz MC. d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii n acest scop conducerea STE iniiaz o serie de aciuni prin care se mobilizeaz ntregul personal la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii. Antrenarea salariailor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele dou teorii x i y, pe care el le consider specifice domeniului calitii. Adepii teoriei x consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil prin constrngerea salariailor, n timp ce adepii teoriei y se bazeaz pe contiina salariailor. Dat fiind rolul hotrtor al acestei funcii n realizarea celorlalte funcii ale MC, specialitii apreciaz c este mai indicat s se opteze pentru tehnicile de motivare pozitiv a salariailor, printre care primele i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii sunt cele mai utilizate. e) inerea sub control a calitii Este asigurat prin activitile de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare faz a procesului de execuie a produsului, n scopul eliminrii eventualelor deficiene i prevenirii apariiei acestora n fazele urmtoare ale procesului de fabricaie. n ceea ce privete evaluarea calitii, standardul ISO 9000 precizeaz c este activitatea de examinare sistematematic efectuat pentru a cunoate n ce msur o entitate este capabil s satisfac cerinele specificate. Standardul definete i activitile specifice de inere sub control a calitii entitilor. Astfel, prin supravegherea calitii se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti pentru a constata modul n care cerinele specificate sunt satisfcute. Metodele cele mai utilizate pentru verificarea i supravegherea calitii activitilor desfurate n STE sunt controlul tehnic de calitate i auditul calitii. Activitatea de inere sub control a calitii poate fi apreciat i printr-un sistem de indicatori, ntre care mai importani sunt: costul noncalitii, ponderea produselor rebutate i a celor remediate n totalul produselor fabricate, numrul reclamaiilor de calitate etc.
39
f) Asigurarea calitii Potrivit lui J. Klada, funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficiena activitilor de planificare, organizare, coordonare i inere sub control, n scopul de a se garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit . Activitile ntreprinse pentru asigurarea calitii urmresc realizarea unor obiective interne i externe. Astfel, activitile desfurate pentru asigurarea calitii n interiorul STE au ca scop s ofere garanii conducerii superioare c va fi obinut calitatea dorit. Asigurarea extern a calitii se realizeaz n cadrul unor activiti desfurate cu scopul de a da ncredere clienilor c sistemul de calitate al furnizorului permite obinerea calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate direct de STE-ul n cauz, de clientul acestuia sau o alt parte n numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta c produsul comandat va fi fabricat i livrat n condiii de calitate cerute. g) mbuntirea calitii Funcia se realizeaz prin activitile desfurate n fiecare faz de fabricare a produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien. Funcia urmrete, aadar, obinerea unui nivel al calitii superior celui planificat. Aceast funcie este considerat cea mai important pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe mbuntirea calitii, recomandnd productorilor s implementeze un asemenea sistem de calitate, care s favorizeze mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora. Cadrul conceptual al mbuntirii continu a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizate sunt cuprinse n standardul ISO 9004/2000.
Pentru implementarea unui SMC pe baza familiei de standarde ISO 9000 este necesar sa se utilizeze si alte standarde pentru anumite activitati complementare, de exemplu:

SR EN ISO 19011:2003 -Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau mediului; SR EN ISO/TR 10013:2003 -Linii directoare pentru documentatia sistemului de management al calitatii; SR EN ISO 10015:2000- Managementul calitatii. Linii directoare pentru instruire.
Deoarece standardele ISO 9001, respectiv SR EN ISO 9001 sunt standarde generalizate si abstracte, pe parcursul timpului diferite sectoare industriale au dorit sa-si standardizeze interpretari proprii asupra cerintelor specifice. Cateva exemple: AS9000 - standard de baza pentru sistem de calitate in industria aerospatiala; se bazeaza pe ISO 9000, cu 27 cerinte suplimentare, unice pentru aceasta industrie.
40
ISO/TS 16949:2009, Quality management systems - Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations; este o interpretare agreata de fabricantii majori de autovehicule, americani si europeni. Familia de standarde ISO 9000, prezentata mai inainte, a fost elaborata pentru a ajuta organizatiile de orice marime sa implementeze si sa conduca eficace sisteme de management al calitatii. Standardele din familia ISO 9000 sunt cunoscute ca standarde generice care pot fi aplicate de orice organizatie, mare sau mica, in orice sector de activitate, indiferent daca este o intreprindere de afaceri, administratie publica sau departament guvernamental. Un sistem de management al calitatii bazat pe familia de standarde ISO 9000 monitorizeaza eficacitatea urmatoarelor aspecte: politica referitoare la calitate; standardizarea procedurilor; identificarea si eliminarea defectelor; sisteme pentru actiunea preventiva si corectiva; analiza de management a sistemului.
Dezvoltarea si implementarea unui sistem de management al calitatii necesita parcurgerea mai multor etape care includ urmatoarele: determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor si ale altor parti interesate; stabilirea politicii si obiectivelor organizatiei referitoare la calitate ; determinarea proceselor, a responsabilitatilor necesare si a competentelor decizionale privind implementarea SMC; stabilirea metodelor de masurare a eficacitatii si eficientei fiecarui proces; utilizarea acestor metode pentru a determina eficienta si eficacitatea fiecarui proces; determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitatilor si de eliminare a cauzelor acestora; stabilirea si aplicarea unui proces de imbunatatire continua a SMC.
Dupa cum se observa, prima etapa consta in determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor, referitoare la calitatea produselor si serviciilor furnizate.
41
Politica si obiectivele organizatiei reprezinta raspunsul acesteia la necesitatile clientilor si partilor interesate. Inainte de parcurgerea etapelor mentionate mai sus, orice organizatie trebuie sa realizeze: analiza diagnostic si analiza previzionala; luarea deciziilor necesare in vederea implementarii SMC.
Pentru documentarea, implementarea si mentinerea unui SMC, organizatia trebuie sa managerieze toate procesele care compun SMC, intr-o succesiune dupa cum urmeaza: sa identifice toate procesele sistemului de management al calitatii si sa le aplice in intreaga organizatie; procesele necesare SMC ar trebui sa includa: procesele activitatilor de management, procesele de management al resurselor, procesele de realizare a produselor, procesele de masurare, analiza, audit intern si imbunatatire, procesul de livrare a serviciului; sa determine succesiunea si interactiunea dintre aceste procese; sa determine criteriile si metodele necesare pentru asigurarea eficacitatii desfasurarii si controlului acestor procese; sa se asigure de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru a sustine desfasurarea si monitorizarea acestor procese; sa monitorizeze, sa masoare si sa analizeze aceste procese; sa implementeze actiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate, conform cerintelor clientilor si sa imbunatateasca continuu aceste procese.
Cerintele pentru sistemele de management al calitatii (SMC) sunt specificate in standardul SR EN ISO 9001:2008. Aceste cerinte sunt generale si aplicabile organizatiilor din orice sector industrial sau economic, insa nu sunt cerinte pentru produse.
Pentru realizarea produselor, cerintele pot fi specificate de clienti, de organizatie ca anticipare a cerintelor clientilor sau prin reglementari.
Standardul SR EN ISO 9001 propune un model al SMC bazat pe procese, care sta la baza versiunii 2000 a standardelor din familia ISO 9000. Acest model include patru grupe de procese manageriale : responsabilitatea managementului de la nivelul cel mai inalt, managementul resurselor, procese de realizare a produsului, procese de masurare,analiza si imbunatatire (pag.8 din standard). Pentru servicii profesionale si profesii medicale, managementul calitatii se bazeaza pe coduri deontologice specifice.
42
Opt principii de management al calitatii Managementul calitatii se bazeaza pe opt principii: orientarea catre clienti; leadership; implicarea personalului; abordarea ca proces; abordarea managementului ca sistem; imbunatatirea continua; managementul pe baza de fapte; relatii cu furnizorii reciproc avantajoase.
Aceste opt principii de management al calitatii stau la baza cerintelor standardelor referitoare la sisteme de management al calitatii. Utilizarea eficienta a acestor opt principii de management de catre o organizatie va asigura avantaje cum sunt: beneficii financiare mai mari, crearea de valoare, o stabilitate mai mare.
4 Orientri actuale n managementul calitii

n prezent exist dou orientri de baz n MC: orientarea tehno-managerial i orientarea raionalist-responsabilizant. Potrivit primei orientri, conducerea STE-ului trebuie s mbunteasc procesele de care depinde n mod hotrtor realizarea unor produse corespunztoare cerinelor clienilor. n cea de a doua orientare, rspunderea pentru calitate revine n mod individual fiecrui salariat. Aceast orientare a aprut n anii `60 i se datoreaz teoriei ,,zero defecte formulat de Crosby8. Responsabilitatea pentru noncalitate revine, n cazul acestei orientri, lucrtorilor din cauza neglijenei n producie. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea i contientizarea salariailor, n legtur cu rolul pe care l au n realizarea calitii i pe formarea comportamentului acestor n spiritul calitii. In concluzie: n evoluia sa de la prima Revoluie industrial i pn n prezent, sistemul calitii a evoluat de la inspecia calitii i pn la managementul calitii totale. Anii 80 reprezint etapa apariiei i implementrii unor concepte integratoare de calitate. Specialitii consacrai: Juran, Deming, Feigenbaum lanseaz acum noile concepte bazate pe controlul total al caliti (Total Quality Control) care sunt aplicate n Japonia.
43
Se realizeaz astfel o abordare global a activitilor de inere sub control a calitii n firm, bazat pe un nou concept managementul calitii. MC reprezint n esen un sistem prin care este asigurat calitatea astfel nct s fie satisfcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanelor produsului, timpului de livrare, preului, service etc. MC este definit de specialiti prin funciile sale: planificarea calitii, inerea sub control a calitii (J: Juran) sau ca un ansamblu de activiti desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea optim a resurselor(J. Klada). Standardul ISO 9000/2000, definete MC ca fiind ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele, responsabilitile i le implementeaz n sistemul calitii prin planificare, inere sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru impactul pe care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i capt contur ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe aplicarea acestora i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de munc din seciile de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de asigurare a calitii denumit Managementul Calitii Totale (TQM). Dup cum se constat, elementele care definesc esenial MC sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate activitile menite s realizeze calitatea se regsesc n sistemul calitii concept definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea MC- definiie formulat tot n standardul 9000/2000. Funciile MC definite de specialiti sunt : planificare, inere sub control, mbuntire. Procesele funciei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele clienilor. inerea sub control, cea de a doua funcie, presupune asigurarea unor tolerane minime de abatere de la nivelul calitativ precizat n documentaia de proiect. Funcia mbuntirea calitii este, n concepia lui Juran, cea mai important i prin procesele sale specifice trebuie s asigure obinerea unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde, adic un nivel efectiv superior celui planificat. n acest manual vom trata funciile MC de pe poziia standardelor ISO 9000/2000. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul MC, considerm c funciile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii .
44
1. 2. 3. 4. 5.
Conceptul de calitate totala Definitia managementului calitatii totale Functiile managementului calitatii totale Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitatii Metode si tehnici de imbunatatire continua a calitatii
45
1 Conceptul de calitate total

n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra calitii- Controlul Total al Calitii (Total Quality Control), a crui structur o vom analiza n continuare. Interpretrile date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politic a STE n domeniul calitii. Unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al calitii totale. n cursul nostru vom reine definiiile ctorva specialiti i, ca o recunoatere a caracterului oficial, definiia cuprins n standardul ISO 9000/2000. O interpretare interesant este dat de Corming, care definete relaia dintre calitate total i managementul calitii totale n urmtorii termeni9: - calitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor; - calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime; - managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din STE. O interpretare asemntoare o d i K lada, dup care calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produselor sau serviciilor (Q), livrarea n volumul cerut (V), la momentul (T) i la locul dorite (L), la un cost ct mai mic (C), n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acetia (R) i a unui sistem administrativ fr erori (A), ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii. Calitatea total este aadar, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii: O.V.T.L.C.R.A, menionai mai nainte.
2 Definirea managementului calitii totale

Literatura de specialitate prezint i n cazul acestui concept puncte de vedere diferite. Se apreciaza de catre specialistii n managementul calitii, apreciaz c TQM este n primul rnd: ,,un model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acestuia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca pe: ,,o modalitate sistematic de conducere a unei organizaii. n concepia sa pentru aplicarea TQM, organizaiile trebuie mai nti s-i elaboreze strategii corespunztoare, s realizeze,
46
prin metode specifice, o schimbare n cultur i infrastructur i s introduc metode i tehnici prin care s mobilizeze i s motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii i obiectivelor calitii n organizaie i la mbuntirea continu a acesteia. n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry se refer la urmtoarele elemente de coninut: - clientul are prioritate absolut; - munca n echip i cooperarea sunt eseniale; - clientul intern este important; - satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator; - mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt ; - implicarea ntregului personal este esenial. O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Lsnd la o parte faptul c ambele dimensiuni condiioneaz TQM la fel de mult, noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de intercondiionare, aa cum se prezint n fig.10, subsistemul economic exprim eficiena TQM i condiioneaz aplicarea sistemului. Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activitile desfurate n structurile organizatorice ale unui STE i bazat pe o cultur i o filosofie de organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturor salariailor, urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin a clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile implicate. n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel: - calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE; - calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; - STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate. Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.
47
3 Principiile managementului calitii totale

Principiile TQM exprim ideile de baz, teza pe care se fundamenteaz acest sistem de management i sunt rezultatul experienei nsuite n perioada care a trecut de la ultima ediie ISO din 1994. Specialitii au i n acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaz urmtoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vrf. G. Merli aeaz la baza TQM principiile: satisfacerea clienilor, calitatea pe primul plan, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu. Analiznd i alte opinii se constat totui c majoritatea specialitilor sunt de acord cu urmtoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu i implicarea conducerii de vrf, care asigur operaionalizarea tuturor acestor principii. Noul ISO 9000/2000, identific urmtoarele opt principii ale managementului calitii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate ntr-un STE: 1. Orientarea ctre client Orice organizaie este dependent de clienii si i de aceea trebuie s cunoasc i s le prevad cerinele i chiar s-i orienteze asupra cerinelor de viitor. 2. Poziia de leader (leadership-ul) Conductorii antreneaz salariaii n aplicarea MC, avnd un rol hotrtor n operaionalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaz MC. Conducerea de vrf a STE este aceea care formuleaz politica calitii i obiectivele acesteia i are obligaia s urmreasc permanent concretizarea acestora n toate activitile desfurate de STE i s intervin pentru nlturarea neconformitilor n cazul apariiei acestora. 3. Implicarea personalului Personalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice i numai prin implicarea lui total i contient este posibil ca abilitile tuturora s fie antrenate pentru realizarea politicii calitii. n acest scop se poate aciona prin msuri care s asigure motivarea deplin a ntregului personal. Foarte important pentru nfptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calitii, a lucrului bine fcut de prima dat i ntotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metod valoroas, aplicat n Japonia n anii `60 i ulterior i n Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relaiilor client-furnizor este de asemenea o msur benefic pentru reuita acestui principiu.
48
Rezultatele aplicrii principiului pot fi msurate pe baza indicatorilor de calitate, ntre care mai importani sunt costul calitii i productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toi salariaii s cunoasc tehnicile ntocmirii documentelor de calitate.
4. Abordarea prin proces. Rezultatul dorit este mai sigur i de un nivel superior dac activitile desfurate n acest scop se realizeaz ca proces. Abordarea prin proces faciliteaz identificarea i nelegerea activitilor STE i a interaciunilor dintre ele, ceea ce face mai sigur definirea i stpnirea acestora. Interaciunile activitilor unui STE sunt complexe i genereaz o reea de procese. Este important ca din aceast reea s fie pus n eviden lanul proceselor principale care adaug valoare i modul n care acestea influeneaz aptitudinile de a satisface cerinele clienilor referitoare la produs. Totodat, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitile pot fi mai bine stpnite i dezvoltate cu prioritate acelea care asigur ameliorarea continu a calitii. 5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial Pentru a satisface cerinele principiului trebuie s ne asigurm c n STE se desfoar n permanen alturi de procesul general de management i un proces de management al calitii. Modul n care se desfoar acest proces i rezultatele obinute, sunt analizate periodic n cadrul unor edine, n care Comitetul de calitate (organism instituit odat cu implementarea sistemului de calitate ) prezint conducerii de vrf situaia ndeplinirii obiectivelor de calitate i se stabilesc msurile ce se impun n continuare. 6. mbuntirea continu a calitii Ameliorarea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplic un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continu a calitii nu poate fi folosit de ct atunci cnd, aa cum se specific n standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calitii este permanent; aciunile temporare de mbuntire a calitii nu corespund cerinelor acestui principiu. Dei majoritatea specialitilor l consider ca fiind cel mai important principiu al TQM, nelegerea importanei sale i modul n care se aplic difer foarte mult n lume. Cel mai mare interes i este acordat n sistemul de management al calitii practicat n Japonia. Reinem ,n acest sens, strategia Kaizen practicat n aceast ar, ca metod de concretizare a principiului. 7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Corespunztor acestui principiu deciziile eficiente se fundamenteaz pe informaii complete i sigure, care sunt analizate logic i intuitiv. 1. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii Relaiile avantajoase, de tip ctig-ctig ntre STE i furnizori amplific capacitatea ambelor entiti de a crea valoare. Acest principiu include i relaiile cu furnizorii interni.
49
4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii

Pentru stabilirea obiectivelor calitii se pot folosi metode aparinnd instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum i metode specifice managementului calitii: metoda cascadarii obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO etc. Managementul prin obiective Abordat ca instrument de management, aceast metod este considerat n ara noastr cel mai complex i mai folosit sistem de management. Firmele romneti o aplic n combinaie cu managementul prin bugete, fapt care asigur metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplin, i rigurozitate n domeniile conduse. Metoda se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor. n spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de ctre conducerea STE mpreun cu salariaii, asigurndu-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care, datorit acestui mod de abordare, se identific cu sarcinile ce le au de ndeplinit. De asemenea, se stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariaii contribuind cu propuneri i la lrgirea paletei de soluii posibile. Managementul prin proiecte Este o metod care faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, legate de asimilarea produselor noi cerute de clieni sau a unor tehnologii performante prin care s se asigure realizarea obiectivelor calitii. n practica managementului calitii, cea mai rspndit este varianta organizatoric cu responsabilitate individual i mai rar varianta cu stat-major. Managementul obiectivelor Metoda a fost introdus n Japonia n anii `60 sub numele Hoshing Planing de ctre Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calitii. Se bazeaz pe principiul japonez al lui Hoshing Kanari care nseamn managementul scopului sau direciei, i are semnificaia de management al obiectivelor12. Corespunztor acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vrf n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai nti pe vertical asigurndu-se un feed-back ntre nivelurile ierarhice succesive, n procesul definitivrii obiectivelor. Conducerea fiecrui nivel ierarhic stabilete apoi planuri de aciune necesare pentru implementarea obiectivelor.
50
Prin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c obiectivele definite de conducerea de vrf trebuie atinse prin efortul conjugat al ntregului personal. Din aceast cauz metoda se mai numete i compass management, din care rezult toata lumea este condus i se deplaseaz n aceeai direcie. Metoda cascadarii obiectivelor (goal deployment) Aa cum arat autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE s in seama de cerinele clienilor referitoare la calitate i, n acelai timp, o intercorelare printr-un proces interactiv de sus n jos a obiectivelor generale ale STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existena unei strategii care s asigure realizarea efectiv a obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o funciune a STE i n acest caz sunt obiective funcionale sau la mai multe funciuni cnd sunt obiective transfuncionale. Metoda calitatea prin obiective i productivitatea valorii adugate(QBO) Metoda a fost elaborat pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul calitii. Se bazeaz pe urmtoarele principii: - managerul pentru calitate i asum un set de obiective referitoare la costul calitii; - identificarea obiectivelor pariale care compun obiectivul general ,,calitatea total i fixarea termenelor de realizare; - managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic s se implice activ n realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel s fie ndeplinit obiectivul general calitate total Numai prin realizarea fiecrui obiectiv individual se asigur atingerea obiectivului global final costul calitii la nivel de STE. Obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n jos, sistemul fiind analog cu o piramid, al crei vrf este obiectivul general al STE, iar baza este alctuit din obiectivele seciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivel msurabil. Directorul cu calitatea al STE stabilete obiectivele ce revin departamentelor i structurilor de producie din obiectivul general. n acest scop este necesar s se identifice domeniile de eficien general ale STE, precum i legturile ntre calitate i diverse alte domenii. Eficiena managementului fiecrei structuri organizatorice deriv din lista sarcinilor pentru calitate i domeniile de eficien ale acestora, aa cum se poate constata din tabelele 1 i 2. Tabelul nr. 1 Domeniul Marketing Tehnic Aprovizionare Sarcina pe linia calitii Cunoaterea cerinelor clientului Activiti de prevenire a riscurilor Calificarea fabricanilor,
51
Financiar Personal Service
furnizorilor i calitatea materialelor Msurarea i raportarea costului calitii Instruirea i certificarea muncitorilor Urmrirea statistic a performanelor produsului
Tabelul nr. 2 Domeniul de eficien
Calitatea produselor Profitabilitatea Profesionalism Productivitatea
Standarde i obiective referitoare la eficien Costul defectelor externe Costul total al calitii Costul tuturor greelilor de proiectare Valoarea adugat anual/angajat
Obiectivul cuantificat
<0,10% din vnzri <5,0% din vnzri <0,30% din vnzri 600 mil. Lei
Pentru aplicarea metodei se parcurg urmtorii pai: - definirea domeniilor de eficien cele mai importante (tabelul nr.2); - definirea criteriilor i a formulelor de calcul pentru obiective i realizri; - determinarea obiectivelor finale ale STE i prezentarea acestora pentru aprobare, managerului general. Calitatea prin obiective nu nlocuiete abordarea clasic referitoare la msurarea costului calitii, ci, mai degrab, o completeaz. Metoda furnizeaz un instrument util pentru identificarea eficienei abordrii economice a calitii i pentru elaborarea obiectivelor care revin executanilor de pe toate nivelurile ierarhice.
5. Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii

Meninerea i ameliorarea sunt inseparabile n managementul japonez. Ameliorarea este analizat prin doi termeni: kaizen i inovaie. Kaizen, care n traducere nseamn schimbare n bine, semnific mici ameliorri aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ nsuit. Mesajul strategiei Kaizen este c nu trebuie s treac o zi fr s intervin o ameliorare n activitatea fiecrui salariat i a firmei. Credina potrivit creia ameliorarea este o aciune care nu are sfrit este profund nrdcinat n mentalitatea japonez.
Inovaia, se realizeaz prin schimbri brute i genereaz ameliorri radicale, n raport cu situaia iniial, care se datoreaz unor investiii importante n tehnologie performant i n echipamente. Figurile 11, 12 i 13 prezint aceast distincie ntre inovaie, kaizen i mentenan
Fig. nr. 11 Percepia japonez
Fig nr. 12 Percepia occidental
53
Fig. nr. 13 Concepia bazat pe inovaie Strategia mbuntirii continu, concepia fundamental a managementului calitii practicat n Japonia, a fost lansat de Masaaki Iamai, preedintele Corporaiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez n domeniul managementului calitii. n gndirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrel, care asimileaz principalele metode i concepii practicate n managementul calitii din Japonia (fig 14) i a cror valoare este recunoscut pe plan mondial. Sugernd strategia pailor mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care pun accentul pe inovaii. Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii firmei, care sunt motivai s participe n mod contient i responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze i motiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe via, salarii corespunztoare cu calitatea muncii, sindicate n fiecare firm, premii etc. sunt stimulente specifice managementului japonez.
54
n aplicarea Kaizen managerii se bazeaz pe o serie de tehnici, metode i instrumente cum sunt: cercurile calitii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenan productiv total, planurile de aciune etc. Managerii europeni, ca i cei americani, au manifesta interes pentru aceast strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-i gsete aplicabilitate nici n prezent pe aceste continente. Explicaia o d chiar Masaaki, care condiioneaz reuita strategiei de schimbri corespunztoare n cultura ntreprinderii i n sistemul de valori pe care se bazeaz. Natura conceptului Kaizen este aadar simpl i direct: semnific ameliorarea continu a limitelor acceptate la un moment dat n legtur cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazeaz activitile firmei, ameliorare care nu trebuie s aib sfrit i la care particip toi salariaii, indiferent de funcie i pregtire.
55
Strategia Kaizen ar trebui s-i preocupe pe managerii din rile unde resurse materiale i financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbri brute, de natura inovaiilor radicale n tehnologie i dotare tehnic. Ameliorarea continu include toate aspectele legate de comportamentul uman. Termen japonez pentru Imbunatatire continua prin implicarea tuturor. Kaizen = kai+zen Kai- modificare Zen- bun
Este o metodologie de lucru in echipa pentru rezolvarea sistematica a problemelor si aplicarea de solutii de imbunatatire. Opusul conceptului Kaizen este Kaikaku, adica imbunatatirea radicala / reforma complexa care afecteaza major fluxul de valoare. O alta metoda venita tot din Japonia este Yokoten, care permite aplicarea Kaizen pentru a copia, extinde sau generaliza anumite bune practici din alte domenii de activitate.
56
Sistemele Kaizen sunt construite in jurul a patru arii de pierderi potentiale si au ca fundatie managementul schimbarii totale. Fiecare din aceste 4 arii patru piloni utilizeaza instrumente specifice pentru imbunatatire focalizata: TFM - Total Flow Management managementul fluxurilor totale Instrumente si tehnici de management al fluxurilor totale: Value Stream Mapping VSM Just in Time, JIT - TAKT Time & Single Piece Flow Kanban SMED (Single Minute Exchange of Die) TPM - Total Productive Maintenance mentenanta productiva totala Instrumente si tehnici de mentenanta productiva totala: 5S OEE (Overall Equipment Effectiveness) TPM (Total Productive Maintenance) TQM - Total Quality Management managementul calitatii totale Instrumente si tehnici de management al calitatii totale: Problem Solving Standard Work Poka Yoke
TSM - Total Service Management managementul serviciilor Instrumente si tehnici de management al serviciilor: Gemba Kanri Policy Deployment Supply Chain
57
Kaizen se refera la imbunatatirea proceselor si oamenilor. Acest deziderat implica: 1 Sistemul de valori Kaizen ---imbunatatirea continua a tuturor lucrurilor, la toate nivelurile, tot timpul, pentru totdeauna 2.Rolul top managementului --- top managementul este responsabil pentru: Stabilirea sistemului Kaizen ca parte a strategiei organizatiei ; implementarea acestei strategiila toate nivelele organizatiei; alocarea de resurse necesare pentru sistemull Kaizen. Kaizen este o metoda pentru imbunatatirea continua a oamenilor, proceselor, procedurilor si a altor factori care afecteaza calitatea. Pentru a se identifica problemele care reprezinta oportunitati de imbunatatire se utilizeaza o lista de verificare orientata pe factorii care pot duce la imbunatatire ( Kaizen check-list). Factori care pot necesita imbunatatire: Personalul Tehnici de lucru Metoda de lucru Proceduri de lucru Facilitati Echipamente Sistem Cercurile calitii Au fost constituite n Japonia ca structuri de organizare a salariailor la nivel de grup, n vederea nsuirii cunotinelor necesare aplicrii conceptului de Kaizen. Grupul exerseaz activiti de stpnire a calitii, de obicei n legtur cu activitile de producie care se desfoar ntr-un atelier sau la locul de munc al fiecrui participant. n anii `70 au fost nfiinate i n Europa (inclusiv n ara noastr), dar pentru o perioad scurt de timp. n Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important n ameliorarea calitii produselor i a productivitii muncii, att ca form organizat de instruire a salariailor pentru aplicarea managementului calitii, ct i ca surs de soluii pentru ameliorarea continu a acesteia.
58
Ciclul lui Deming Este cunoscut i sub denumirea de ,,Cercul lui Deming sau prin iniialele PDCA, care sugereaz coninutul metodei: planific-execut-verific-acioneaz (plan-do-check-act), circuit care reluat permanent asigur mbuntirea calitii. Deming a aplicat-o n Japonia, iar managerii japonezi au reinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Demingsau PDCA. n elaborarea acestei metode Deming pleac de la importana unei interaciuni constante ntre cercetare, concepie, producie, vnzri (fig. 15) pentru asigurarea calitii corespunztor cerinelor beneficiarilor.
Fig. nr. 15 Cercul lui Deming PDCA (Plan-Do-Check-Act) este o metoda de imbunatatire continua sau de solutionare a problemelor aparute , fiind un sprijin real al managerilor in identificarea si imbunatatirea eficacitatii sistemului de management.. PLAN - planificarea procesului: ce trebuie sa faca procesul (scopul); cum masuram iesirile (indicatorii); care este nivelul iesirilor pentru care procesul este eficace (si / sau eficient); care sunt resursele necesare -
DO - activitatile realizate de proces (cu valoare adaugata) productia ( in cazul universitatii procesul educational).
59
CHECK verificarea, monitorizarea procesului prin monitorizarea indicatorilor de performanta monitorizarea procesului; descrierea activitatilor realizate in vederea monitorizarii si masurarii - stabilirea de indicatori; analiza evolutiei indicatorilor, auditurile efectuate asupra procesului (interne, externe)
ACT actiuni de optimizare, de imbunatatire permanenta - ameliorarea procesului; stabilirea de actiuni preventive si corective; reclamatii clienti - actiunile necesare corectarii neconformitatiilor gasite in faza de CHECK -
PDCA este un instrument de imbunatatire continua a calitatii si utilizeaza un set de instrumente specifice Planificare Identificare problema; Analiza problema Instrumente utilizate in etapa de planificare Observare directa proces Harta proceselor Fluxul proceselor- diagrama Diagrama cauza efect Analiza Pareto
60
Executie Dezvoltare solutie Implementare solutie Instrumente utilizate in etapa de executie Proiectarea experimentelor Formare Acompaniere (coaching) Comunicare cu participantii la proces Verificare Evaluare rezultate Verificare atingere tinte Instrumente utilizate in etapa de verificare Observarea proceselor Analiza grafica Indicatori de performanta ai procesului Diagrama de control
Actiune Implementarea integrala a solutiei Identificare de noi oportunitati Instrumente utilizate in etapa de actiune Harta proceselor Standardizarea activitatilor si proceselor
61
Management vizual Verificarea erorilor PDCA Poate fi o metoda efectiva si rapida de imbunatatire continua. Fiecare pas PDCA este critic pentru punerea in aplicare cu succes a procesului de imbunatatire Pasii procesului de imbunatatire: 1. identificarea problemei; 2. stabilirea obiectivului de imbunatatire; 3. analizarea cauzelor; 4. formularea propunerilor de imbunatatire; 5. aplicarea planului de imbunatatire; 6. evaluarea rezultatelor imbunatatirii; 7. asigurarea ca problema nu se va mai repeta.
Instrumente de planificare a imbunatatirii Flux continuu de proces; Metoda JIT; Metoda KANBAN; Metoda SMED; Metoda Poka Yoke; Standarde de munca; Management vizual; Metoda trasarii hartii fluxului de valoare VSM; Balanced Score Card;
62
Sistemul de sugestii Prin aceast tehnic sunt colectate ideile salariailor pentru mbuntirea calitii. A cunoscut o dezvoltare important n anii`70 n Japonia , unde era folosit cu precdere de organizatorii cercurilor calitii i n grupele ,,zero defecte. Numrul de sugestii provenite de la salariai este considerat un criteriu important de apreciere a performanelor acestora de ctre manageri. Cadrele de conducere ofer muncitorilor asisten n scopul formulrii unui numr ct mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de ncurajare a salariailor n aceast direcie: sugestiile sunt afiate n ateliere, se acord premii, burse colare pentru copii etc. n acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorit este ,,Rsplata preedintelui, constnd ntr-un stilou pe care acesta l acord personal fiecrui premiat. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din familie sau, n cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind nconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care l obin, constituie un stimulent pentru toi salariaii s participe activ la cercurile de calitate i sistemul de sugestii cu convingerea c astfel contribuie la bunul mers al firmei. Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmtoarele etape: lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i grupului n care activeaz; managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile s fie fezabile; lucrtorii i analizeaz sugestiile mpreun cu managerii. Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i uor de aplicat. Kanban Expresia kanban semnific ceea ce n limba romn nseamn o fi, o cartel. Metoda este folosit pentru coordonarea proceselor de producie n sistemul ,,Juste a- temps, pentru a se asigura fabricarea i livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul urmtor de lucru, n scopul minimizrii stocurilor i reducerii imobilizrilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cnd toate piesele au fost utilizate, acelai kanbana este trimis napoi la la postul de lucru din amonte pentru o nou comand. Condiia impus de metod este ca toate piesele necesare s fie primite ,,juste -temps adic tocmai la timp. Metoda a fost folosit pentru prima dat la firma de automobile Toyota, extinznduse apoi n toat economia japonez. Aplicarea corect a metodei presupune respectarea urmtoarelor reguli:
63
pentru fiecare container, cu care se transport piesele, exist o singur cartel de lansare i una de transport, iar numrul containelor este fixat de conductorii procesului; nu se accept preluarea unui numr de piese mai mic dect cel indicat n cartel; cnd nu exist cartel se opresc prelucrarea i transportul. (Kan- card, Ban- semnal) - Instrument de control al productiei pe flux, prin carduri, semne, containere, cutii, stocuri tampon, , care declanseaza miscarea pe fluxul de proces in aval a produselor intre posturile de lucru. Kanban nu este un instrument de programare sau de planificare ci mai degraba un sistem de control al productiei. Beneficiile pe care le aduce Kanban: Reduce stocurile si obsolenta produsului Din moment ce fiecare componenta a unui produs se livreaza de catre furnizor chiar atunci cand este necesara, se reduce mult spatiul de stocare. Reduce pierderile si rebuturile Da flexibilitate in productie Daca cererea are o contractie spontana, kanban face ca organizatia sa nu se sufoce cu piese, materii prime, etc., ceea ce da flexibilitate in adaptarea la orice schimbari din piata. Maximizeaza outputurile Fluxul Kanban ( carduri, palete, etc.) se va opri de indata ce este identificata o neconformitate. Aceasta face neconformitatile extrem de vizibile si reduce riscul repetarii lor. In acelasi timp maximizeaza rezultatele furnizorilor, arzand barierele administrative Reduce costurile totale prin: Prevenirea supraproductiei Dezvoltarea posturilor de lucru flexibile Reducerea pierderilor si a neconformitatilor Reducerea stocurilor si a costurilor de operare Reducerea capitalului circulant
64
Mentenan productiv total (Total Productive Maintenance TPM) n fig.11 s-a prezentat modul n care este perceput managementul calitii n Japonia. Calitatea activitilor este analizat n principal pe dou componente: ntreinere i ameliorare. Mentenana (ntreinerea) se refer la activitile dirijate spre meninerea standardelor, iar ameliorarea la mbuntirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazat pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunztoare ncadrrii. ntreinerea vizeaz meninerea acestor standarde i se realizeaz prin formarea profesional sau prin disciplina impus, iar ameliorarea prin mbuntirea continu. Mentenana productiv total (TPM) vizeaz maximizarea eficienei instalaiilor i echipamentelor prin creterea gradului de folosire i a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizeaz instruirea lucrtorilor n cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz. Implementarea metodei se realizeaz n cadrul urmtoarelor etape: - dezvoltarea abilitilor de exploatare corect a utilajelor; - asigurarea ntreinerii utilajelor cu participarea lucrtorilor; - stabilirea cauzelor defeciunilor constatate; - elaborarea unor procedee pentru ntreinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de ntreinere. Pentru managementul japonez al calitii, mentenana constituie preocuparea tuturora, la toate nivelurile i la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adopt sisteme de recompense pentru cei care particip cu continciozitate la activitile de mentenan. Mentenenta total productiva TPM este o metoda de reducere a pierderilor legate de echipamente( defectiuni, intreruperi, viteza redusa de lucru, erori de procesare). Este un concept pentru : mentinerea in stare de functionare a echipamentelor; Cresterea gradului de implicarea a angajatilor; Scopul TPM este de a mentine la un nivel minim opririle accidentale si neprogramate
65
Obiectivele TPM: Evitarea risipei intr-un mediu economic in schimbare; Producerea marfurilor, fara a reduce calitatea produsului; Reducerea costurilor; Producerea de loturi mici de bunuri in cel mai scurt timp posibil; Produsele fara defecte expediate la clienti. Tintele implementarii conceptului de TPM I. Sa se obtina minim 90% eficienta globala a echipamentelor din dotarea firmei. II. Masinile sa functioneze chiar si in timpul pauzelor legale de lucru - Masa de pranz este pentru operatori si nu pentru masini!. III. Masinile sa functioneze intr-un asemenea mod, incat sa nu existe reclamatii ale clientilor. IV. Sa se reduca costurilor de productie cu 30%. V. Sa se obtina o rata de success de 100% in livrarea bunurilor cerute de catre client. VI.. sugestii venite din partea angajatilor si sa se dezvolte poli-calificarile flexibile ale operatorilor. Politici de mentenanta aplicate: Corectiva;corecteaza in timp scurt defectele echipamentului Preventiva; mentenanta periodica in scopul prevenirii producerii posibilelor defectari; Predictiva ;examinari si stabiliri de momente optime de interventii preventiveurmarirea in exploatare; De detectare- verificare periodica a dispozitivelor
66
Beneficiile metdei TPM cresterea productivitatii muncii si a gradului de utilizare a echipamentului (ex.: nr. ore de functionare efectiva / nr. ore schimb de lucru); reducerea numarului de reclamatii ale clientilor (ex.: reducerea nr. de rebuturi sau remanieri lacontrolul de calitate a pieselor); reducerea costurilor de productie (ex; pe langa alte reduceri de cheltuieli se adauga si cele de oremanopera ale operatorului de mentenanta, corespunzator operatiilor de intretinere zilnica a masinii); satisfacerea integrala a cerintelor clientului, oferindu-i produsul potrivit la momentul oportun reducerea substantiala a accidentelor (ex.; frecventa caderilor accidentale ale masinii se reduce. Beneficii diecte si imediate obtinute la implementarea metodei TPM toate etapele planificate, pot fi cuantificate urmarind cativa indicatori simpli : - cresterea productivitatii muncii (ex.: nr piese/om-masina) si a gradului de utilizare aechipamentului (ex.: nr. ore de functionare efectiva / nr. ore schimb de lucru);
- reducerea numarului de reclamatii ale clientilor (ex.: reducerea nr. de rebuturi

sau remanieri la controlul de calitate a pieselor); - reducerea costurilor de productie (ex; pe langa alte reduceri de cheltuieli se adauga si cele de ore manopera ale operatorului de mentenanta, corespunzator operatiilor de intretinere zilnica a masinii); - satisfacerea integrala a cerintelor clientului, oferindu-i produsul potrivit la momentul oportun
67
In concluzie:
Specialitii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al calitii totale. O interpretare care trebuie reinut este cea a lui Corming. De asemenea interpretarea dat de Klada dup care total este o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii: O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesant. n definirea TQM se recomand reinerea punctelor de vedere exprimate de specialiti i prevederile standardelor ISO 9000. n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel: calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE; calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate. Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate. O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de intercondiionare. Pentru stabilirea obiectivelor calitii sunt folosite metode aparinnd instrumentarului managerial general i metode specifice managementului calitii, ntre care mai importante sunt managementul obiectivelor, desfurarea obiectivelor, calitatea prin obiective i productivitatea valorii adugate.
68
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Prevederile standardelor ISO 9000/2000 in legatura cu asigurarea calitatii Asigurarea interna a calitatii Tratarea neconformitatilor Indicatorii calitatii Procesele incluse in SMC Tabloul de bord balanced scorecard (BSC)
69
1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 n legtur cu asigurarea calitii la utilizatori

Termenul ,,asigurare a calitii nu mai este folosit explicit n noua ediie a standardelor ISO 9000, dar exist referiri care pot fi interpretate ca reglementri n acest domeniu. Am considerat c este util s includem n curs un capitol cu acest titlu, ntruct n practica actual i pentru urmtorii doi ani termenul este folosit curent i absolvenii trebuie s-l cunoasc. Asigurarea extern a calitii se poate realiza prin urmtoarele modele: - modelul pentru asigurarea calitii n proiectare i dezvoltare; - modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii asociate; - modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri. n legtur cu modul de asigurarea calitii n proiectarea i dezvoltarea produselor, standardul ISO 9001/2000 conine reglementri cu privire la planificare, la datele de intrare i la cele de ieire, la analiza, verificarea, validarea proiectrii i dezvoltrii, precum i la controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare. Pentru a oferi o baz de iniiere a activitii de proiectare i dezvoltare n STE, este necesar s se planifice obiectivele, activitile, resursele, intrrile i ieirile, precum i revizuirea procesului de proiectare i dezvoltare. n ceea ce privete proiectarea produselor, serviciilor i proceselor STE, se va ine seama de ciclul de via, securitate, siguran n funcionare, mentabilitate, riscuri etc., pentru a se asigura c sunt satisfcute nevoile tuturor prilor interesate. De asemenea, trebuie acordat o atenie mare consecinelor folosirii materialelor i a altor resurse naturale. Obiectivele i ieirile prevzute sunt n general comunicate pentru a fi nelese de prile interesate i pentru a echilibra consumul de resurse. Alocarea resurselor pentru susinerea proiectrii i dezcoltrii trebuie s respecte criteriile de optimizare a eficienei acestora n raport cu alte destinaii. n privina planificrii, standardul menioneaz necesitatea ca pe durata planificrii, proiectrii i dezvoltrii n STE s fie identificate: etapele proiectrii i dezvoltrii; analiza, verificarea i validarea fiecrei etape; responsabilitatea i autoritatea pentru proiectare i dezvoltare.
70
Datele de intrare, care pot fi interne sau externe, sunt identificate pentru a servi ca baz la formularea exigenelor utilizate pentru verificarea i validarea elementelor de ieire. Datele de intrare externe pot exprim nevoile i cererile clientului sau ale pieei, specificaii ale prilor interesate, exigene contractuale, de reglementare, ale normelor internaionale sau naionale, ale codului de maniere n domeniul industrial. Datele de intrare interne pot include politici, norme i specificaii, exigene n domeniu, documentaii i date privind produsele existente, precum i elemente de ieire ale altor produse. Alte date de intrare pot s se refere la caracteristici ale proiectrii i dezvoltrii eseniale pentru funcionarea sigur i corect a produsului, cum sunt exigenele n materie de stocare, manipulare, pstrarea i eliminarea final a produsului. Exemple de tipuri de activiti de proiectare i dezvoltare pot fi: - schimbri de materiale; - schimbarea unor componente ale produsului; - asimilarea unor tehnologii performante; - restructurare sortimental ca rezultat al studiului pieei. n standardul ISO 9001/2000, se prevede ca datele de intrare s includ: cerinele de funcionare i performan; cerinele legale aplicabile; informaii din proiecte similare anterioare; exigenele de mediu aplicabile; alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare. Datele de intrare legate de cerinele referitoare la produs vor fi nregistrate pentru a fi folosite ca dovezi ale conformitii cu cerinele i a funcionarii eficace a sistemului de management al calitii. nregistrrile trebuie s rmn lizibile, identificabile i regsibile cu uurin. Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii vor fi emise ntr-o form care s le permit verificarea n raport cu datele de intrare i trebuie aprobate naintea emiterii. Elementele de ieire sunt validate n raport cu exigenele intrrilor i cu criteriile de acceptare pentru satisfacerea prilor interesate. Prin coninut, datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie s ndeplineasc: cerinele cuprinse n datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii; s furnizeze informaii corespunztoare cu privire la aprovizionare, producie, service; s conin sau s fac referire la criteriile de acceptare a produsului; s defineasc caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru utilizarea sigur i corect. Analiza proiectrii i dezvoltrii Analizele efectuate sistematic, trebuie s evalueze capabilitatea rezultatelor proiectrii i dezvoltrii de a satisface cerinele, s identifice orice neconformitate i s fac propunerile care se impun. Este necesar s fie pstrate nregistrrile rezultatelor verificrii i ale aciunilor ce vor fi ntreprinse.
Verificarea proiectrii i dezvoltrii Activitile de verificare sunt desfurate pentru a se asigura c specificaiile produsului sunt respectate. Aceste activiti pot cuprinde: autocontrolul, folosind ca reper lista de control a exigenelor generale sau specificaiile de intrare; verificarea independent realizat de persoane autorizate; metode comparative, cum ar fi comparaiile cu produse asemntoare; teste, simulri sau ncercri pentru verificarea conformitii cu exigenele de intrare specificate. Stadardul ISO 9000/2000 prevede necesitatea ca verificarea proiectrii i dezvoltrii s fie planificat i efectuat astfel nct s asigure c elementele de ieire satisfac exigenele de intrare. Rezultatele verificrii i aciunile de urmrire ce decurg trebuie s fie nregistrate. Validarea proiectrii i dezvoltrii Se efectueaz n conformitate cu modul n care au fost planificate etapele acestor activiti i are ca scop s dea asigurri c produsul rezultat ntrunete condiiile pentru a satisface cerinele impuse de utilizarea creia i este destinat. Validarea ar trebui finalizat nainte de asimilarea i livrarea produsului. i n acest caz vor fi meninute nregistrrile rezultatelor validrii. Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare. Modificrile sunt analizate, verificate, validate i aprobate nainte de implementare. Personalul de specialitate al STE trebuie s determine efectul modificrilor pe: - interaciunea dintre elementele proiectrii i dezvoltrii; - interaciunea dintre prile constitutive ale produsului; - interaciunea dintre produsele existente (finale) i activitile ulterioare livrrii (de sevice); - necesitate efecturii unei noi verificri sau a validrii ntregului produs ori a unor pri ale acestuia. Analiza modificrilor include i evaluarea efectului modificrilor asupra produsului deja livrat. Rezultatele analizei modificrilor vor fi nregistrate i pstrate. Proiectarea i dezvoltarea proceselor n acest domeniu, activitatea de proiectare i dezvoltare este orientat n funcie de natura elementelor de ieire i asigur echilibrul resurselor alocate pentru punerea acestora n practic, a realizrii politicii i obiectivelor de calitate corespunztor cerinelor prilor interesate. Tipurile de procese pot fi: - ,,procesele cheie, care asigur realizarea produsului cerut. Acest tip de procese adaug valoare n folosul STE; - ,,subprocese ale cror elemente de ieire furnizeaz resurse sau date de intrare pentru ,,procesul cheie;
72
,,procese de susinere care sunt necesare funcionrii STE-ului, dar nu sunt nici proceser cheie nici subprocese.
Odat cu proiectarea procesului este recomandat s se ia n considerare etapele procesului, activitile, fluxurile, modurile de operare, informaiile, materialele, echipamentele i alte resurse pentru asigurarea fezabilitii realizrii produsului. Totodat vor fi planificate activitile de ntreinere a echipamentelor folosite n proces pentru a se asigura c resursele necesare sunt disponibile. Este recomandat o analiz de proces astfel nct: - s creasc la maxim valoarea adugat rezultat din procesele cheie i din subprocese; s se reduc la minimum costul procesului de susinere; s se identifice oportunitile i ameliorrile ce pot contribui la creterea eficienei procesului; s se evalueze impactul procesului asupra mediului.
Este important s se evalueze i rolul personalului n cadrul procesului, urmrindu-se modul n care procesul asigur igiena i securitatea lucrtorilor, ncurajeaz inovaia, personalul are aptitdinile profesionale impuse de realizarea procesului. Reinem de asemenea c este necesar validarea oricrui proces de producie i furnizare de servicii atunci cnd datele de ieire rezultate nu pot fi verificate prin msurare sau monotorizare ulterioar. Aceasta include orice proces n care deficienele devin evidente numai dup ce produsul se afl n exploatare sau dup ce serviciul a fost livrat. Modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii asociate Prevede cerinele referitoare la sistemul de calitate, care sunt aplicabile atunci cnd se cere s fie demonstrat aptitudinea STE-ului de a furniza produse n conformitate cu o comand din partea clientului sau cu un contract prestabilit. Cerinele vizeaz satisfacerea clientului prin prevenirea neconformitilor n producie, instalare i servicii asociate. Pentru aceasta conducerea STE trebuie s analizeze cerinele referitoare la produs nainte de a se angaja s livreze produsul clientului (de exemplu transmiterea de oferte, acceptarea contractului sau a comenzii etc.) i s se asigure c: - cerinele referitoare la produs sunt definite n termenii comenzii sau a proiectului; - STE are capabilitatea s ndeplineasc cerinele definite (conformitile produsului) i poate s demonstreze, la cererea clientului sau a unei tere persoane, existena aptitudinilor corespunztoare n producie, instalare i servicii asociate. Modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri finale. Cuprinde cerinele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate neconformitile produsului i de a ine sub control dispoziiile corespunztoare n timpul
73
inspeciei i ncercrilor finale. Acest model este utilizat n situaiile n care conformitatea produsului cu cerinele specificate poate fi dovedit, la un nivel suficient de ncredere, printro demonstrare corespunztoare a aptitudinilor furnizorului n ceea ce privete inspecia i ncercrile finale ale produsului finit. STE trebuie s demonstreze c posed dispozitive de msurare adecvate i s se stabileasc procesele prin care s se asigure c monitorizrile i msurrile pot fi efectuat corect.
2.Asigurarea intern a calitii

Pentru realizarea politicii i a obiectivelor calitii se recomand ca STE s-i dezvolte i s implementeze un sistem de calitate adaptat la specificul activitilor i proceselor pe care le realizeaz, innd seama i de considerentele referitoare la profit, costuri i riscuri. Sistemul calitii implic toate etapele ciclului vieii unui produs i ale proceselor, ncepnd cu identificarea nevoilor pieei, pn la satisfacerea final a cerinelor. n cadrul acestor etape, accentul se pune pe marketing i proiectare dezvoltare. Asigurarea calitii n marketing Asigurarea calitii activitii de marketing presupune: definirea specificaiilor preliminare ale produsului n care sunt transpuse cerinele clientului; asigurarea feed-backului informaional referitor la comportarea produsului n exploatare. Asigurarea calitii n proiectare dezvoltare Se urmrete transpunerea nevoilor clienilor n specificaiile tehnice referitoare la materii prime, materiale, produse i procese. Specificarea i proiectarea trebuie astfel realizare, nct produsul s poat fi obinut, verificat i inut sub control n condiiile prevazute de producie, instalare i funcionare. Asigurarea calitii n specificare i proiectare implic: - definirea proiectului, presupune stabilirea responsabilitilor pentru fiecare activitate de proiectare dezvoltare; - specificarea metodelor de msurare i ncercare pentru evaluarea produsului i proceselor n etapa proiectrii i fabricaiei, cu precizarea criteriilor de acceptare; - analiza proiectului cu luarea n considerare a elementelor referitoare la satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului i a proceselor, verificndu-se proiectul prin ncercri de prototip; - analiza final a proiectului i lansarea n fabricaie; - analiza aptitudinilor de lansare pe pia; - inerea sub control a modificrilor proiectului; - mbuntirea proiectului; - managementul configuraiei proiectului. Asigurarea calitii n aprovizionare Asigurarea calitii produselor, corespunztor cerinelor beneficiarului, impune ca toate activitile de aprovizionare s fie planificate i inute sub control prin proceduri scrise.
Aceste activiti se refer la: - definirea cerinelor privind calitatea produselor ce vor fi achiziionate; - selectarea subcontractanilor; - stabilirea sistemului de asigurare a calitii. n acest scop se poate merge pe variante cum sunt acordarea ncrederii sistemului de calitate al furnizorului sau se face un control integral de ctre furnizor la cererea organizaiei n cauz ori se efectueaz o recepie calitativ la beneficiar etc. Asigurarea calitii proceselor Calitatea proceselor condiioneaz realizarea produselor conform cu specificaiile prestabilite. Aceasta implic planificarea i inerea sub control a proceselor, asigurarea capabilitii proceselor, a furniturilor, utilitilor i condiiilor de mediu. inerea sub control a proceselor presupune n primul rnd inerea sub control a materialelor cu cerinele specificate, supravegherea condiiilor de pstrare, asigurarea transmisibilitii produselor etc. n aldoilea rnd vizeaz inerea sub control a echipamentelor, care se refer la asigurarea precizei, verificarea metrologic, stabilirea unui program de mentenan preventiv etc. De asemenea, inerea sub control a proceselor presupune ca, dintre acestea, procesele importante pentru obinerea calitii s fie planificate i inute sub control, pentru a se asigura aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinelor calitii, condiiilor de mediu necesare. n ceea ce privete verificarea produselor, aceasta se refer la verificarea materialelor i constituienilor nainte de prelucrarea, verificarea conformitii produselor pe fluxul de fabricaie i a produselor finite. In concluzie: Principalele modele de asigurare a calitii sunt: - modelul pentru asigurarea calitii n proiectare i dezvoltare; - modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii asociate; - modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri. n legtur cu primul model reglementrile din standard se refer la planificare, la datele de intrare i la cele de ieire, la analiza, verificarea, validarea proiectrii i dezvoltrii, precum i la controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare. Cel de al doilea model prevede cerinele referitoare la sistemul de calitate, care sunt aplicabile atunci cnd se cere s fie demonstrat aptitudinea STE-ului de a furniza produse n conformitate cu o comand din partea clientului sau cu un contract prestabilit. Ultimul model cuprinde cerinele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate neconformitile produsului i de a ine sub control dispoziiile corespunztoare n timpul inspeciei i ncercrilor finale. Asigurarea intern a calitii, implic toate etapele ciclului de via a produsului, procesului ncepnd cu identificarea nevoilor pieei i pn la satisfacerea final a cerinelor. n cadrul acestor etape, accentul se pune pe marketing, proiectare dezvoltare i aprovizionare
1. Rolul auditorului in implementarea sistemului calitatii 2. Cadrul general al auditului calitatii 3. Masuri corective
76
1. Locul auditului n procesul implementrii sistemelor calitii

Termenul de audit provine din latinescul ,,audio, care nseamn ,,a asculta. Introdus mai nti ca instrument de verificare a conturilor i nregistrrilor, auditul a devenit n prezent i un instrument de progres n sprijinul managementului pentru implementarea n firme a calitii totale. Practica auditului calitii, ca succesor al auditului financiar, s-a extins datorit cerinelor de asigurare a calitii impuse furnizorilor de consumatori, precum i n scopul evalrii aciunilor corective necesare pentru eliminarea deficienelor, a posibilitilor de mbuntire a sistemului de calitate din STE, a proceselor sale, a produselor i serviciilor pe care le realizeaz. Totodat, trecerea unui numr tot mai mare de organizaii prin procesul de certificare a sistemului calitii, a fcut ca auditul s capete valene noi, impunndu-se i ca principal metod de verificare a conformitii sistemului de calitate cu standardul de referin. Auditul calitii s-a impus, de asemenea, i ca un instrument important de cunoatere i mbuntire a funcionrii sistemului calitii ntr-un STE. Prin desfurarea auditului se realizeaz, n mod indirect, o disiminare a cunotinelor n domeniul calitii, se mbuntete managementul STE pe baza informaiilor reale oferite asupra activitilor i proceselor. Evideniind punctele slabe i forte ale STE, auditul ofer conducerii informaii fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor n proiecte de modernizare, pentru evitarea disfuncionalitilor n producia i livrarea produselor, pentru prevenirea reclamaiilor din partea beneficiarilor. Scopul principal al auditului calitii este de a evalua posibilitile de mbuntire a sistemului calitii din STE, a proceselor, produselor i serviciilor pe care le realizeaz, a aciunilor corective necesare pentru eliminarea deficienelor. Auditul nu trebuie confundat cu alte activiti de investigare care-i sunt, mai mult sau mai puin, similare, cum ar fi inspecia, analiza, diagnosticarea. Inspecia, verificarea, controlul sunt activiti orientate ctre conformitate i nu presupun explicit abordarea perspectivelor de evoluie a sistemelor examinate. Analiza constituie o examinare a strii unui proces, activitate etc. i nu face de obicei apel la tere persoane, responsabilului activitii revenindu-i i rspunderea aciunilor care vor urma sau a coordonrii acestora, n cazul delegrii altor persone. Exemple tipice de examinare a
77
unor activiti sunt analizele efectuate de management asupra sistemului calitii, analiza proiectrii i dezvoltrii, prevazute n standardele ISO 9000. Diagnosticul este o activitate descriptiv n care problematica abordat exist, n timp ce demersul pentru audit const n punerea unor ntrbri referitoare la nsi existena problematicii. Este vorba deci de un demers viznd cunoaterea dificultilor de funcionare i de aceea se manifest ca un proces static. Dimpotriv, auditul este un proces orientat spre viitor, ce permite att relaxarea constrngerilor care influeneaz eficiena sistemului, ct i evidenierea perspectivelor sale de evoluie. Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa fiind determinat de specificul domeniului n care se aplic.
Auditul intern al sistemului de management al calitatii Auditul este un proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi de audit si evaluarea lor, pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit. Criteriile de audit reprezinta ansamblul de politici, proceduri sau cerinte utilizate ca referinta. Exista trei tipuri de audit: audit de prima parte (audit intern), audit de secunda parte si audit de terta parte. Auditurile de secunda parte si de terta parte sunt audituri externe. Auditul intern este organizat, de regula, cu personalul propriu al organizatiei si poate confirma echipei manageriale ca SMC este implementat si functioneaza eficient. Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne, la intervale planificate, iar aceste audituri trebuie sa se desfasoare conform unor proceduri documentate.Procedura managementului calitatii referitoare la audituri interne descrie urmatoarele aspecte:

cuprinsul, frecventa si metodele auditurilor; responsabilitatile pentru realizarea auditurilor; regulile privind inregistrarile rezultatelor auditurilor interne si raportarea catre conducerea de varf.
Procesul de auditare cuprinde patru etape: pregatirea auditului sistemului calitatii; efectuarea auditului; elaborarea raportului de audit care include constatarile auditului; urmarirea actiunilor corective.
Constatarile auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului, fie oportunitati de imbunatatire. Rezultatele acestor audituri, furnizate de echipa de audit, trebuie documentate, iar actiunile corective propuse si implementate pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor trebuie verificate. Auditurile de secunda parte sunt efectuate de clientii organizatiei. Auditurile de terta parte sunt efectuate de
organizatii externe independente (care nu sunt interesate). Astfel de organizatii , acreditate, furnizeaza certificarea sau inregistrarea conformitatii cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2008. Certificarea sistemului de management al calitatii Certificarea SMC se efectueaza in scopul de a se asigura increderea ca organizatia este capabila sa livreze/presteze produse/servicii pe baza unor standarde de calitate internationale (ISO) sau a altor documente normative. Certificarea sistemelor de management al calitatii se efectueaza la nivel national sau international de catre un organism de certificare recunoscut (acreditat), pe baza standardelor ISO 9000 si a unor standarde specifice domeniului. Ca urmare a certificarii se realizeaza atat scopuri externe (satisfactia clientilor, publicitate, aliniere la directive comunitare etc.), cat si scopuri interne (realizarea obiectivelor calitatii, cresterea eficacitatii si eficientei SMC, performante etc.). Metodologia certificarii sistemelor de management al calitatii (auditul de certificare) implica urmatoarele etape principale:

pregatirea auditului de certificare; examinarea documentelor SMC; efectuarea auditului de certificare; acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii (de exemplu, anual sau de doua ori pe an).
Certificarea calitatii se face prin acordarea "Certificatului de conformitate" si a "Certificatului de capabilitate". Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirma ca produsul, procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunitatii Economice Europene (EN). Certificatul de capabilitate este un document eliberat de expertii ASRO (Asociatia Romana pentru Standardizare) care atesta ca producatorul are conditii organizatorice, dotare cu mijloace de productie si personal pentru a reproduce in serie produsele care au primit certificatul de conformitate. Exista si posibilitatea de a nu se acorda certificarea, daca SMC implementat nu satisface cerintele standard sau daca nu pot fi aplicate actiuni corective care sa inlature neconformitatile majore. In Romania cel mai important organism de certificare este Societatea Romana pentru Asigurarea Calitatii (SRAC). Calitatea in domeniul educatiei universitare este certificata de catre ARACIS ( Asociatia Romana de Asigurare a Calitatii in Invatamantul Superior)
79
2.Cadrul conceptual general al auditului calitii

n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unui STE sau a sistemului calitii n ansamblu. Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calitii ca rerprezentnd o examinare sistematic i independent efectuat de una sau mai multe persoane, pentru a determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. Reinem din aceast definiie, adjectivele sistematice i independente, n sensul c auditele sunt, pe de o parte, planificate i programate , iar pe de alt parte, c trebuie realizate de persoane care nu au responsabilitii directe n domeniile abordate. Prin expresia ,,dispoziii prestabilite, standardul sugereaz documentul de referin(referenialul), care poate fi standarde, reglementri, normative, reguli proceduri ,dispoziii contractuale etc. Din defeniie rezult implicit c auditul calitii este un demers orientat spre viitor i c vizeaz mbuntirea. Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesar, adic sunt autorizai. Standardul ISO 10011 prevede cerinele pentru calificarea auditorilor sistemelor calitii care se refer la: studii, pregtire, experien, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit. Clientul, STE-ul care solicit auditul,este denumit comanditarul, entitatea n numele creia se realizeaz auditul i destinatara raportului de audit. Dup caz, clientul poate fi managerul STE-ului s-au un client al acestuia. Conform ISO 10011, clientul poate fi auditatul, care dorete auditarea propiului su sistem al calitii n raport cu standardul de referin, un beneficiar care dorete s auditeze sistemul calitii unui furnizor, utiliznd propri auditori sau o ter parte, un organism independent autorizat s aprecieze dac sistemul calitii asigur controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate, un organism independent desemnat s efectueze auditul n scopul de a nregistra sistemul calitii al organizaiei auditate. Relaia dintre clientul solicitant de audit i auditor este de tip client-furnizor, n cadrul creia raportul de audit constituie produsul furnizat. Clasificarea auditurilor calitii Certificarea sistemelor de calitate din organizaii a determinat sistematizarea auditului pe dou forme de aplicare: auditul intern, cerut de standard, i auditul de ter parte, ca instrument de evaluare a conformitii organizaiei cu cerinele standardului. n ambele cazuri nelegerea corect a sensului auditului i tehnicilor care i asigur eficiena n aplicare este esenial. Acestea au fost sistematizate n standardul ISO 10.011.
80
Standardul ISO 9000/2000 prevede c auditul se folosete pentru evaluarea eficienei i conformitii unui sistem de management al calitii, iar rezultatele auditului pot fi utilizate pentru identificarea oportunitilor de ameliorare. Corespunztor acestui standard, auditrile sunt: interne, iniiate de organizaii, prin care se urmrete cunoaterea modului n care se respect politica calitii n fiecare compartiment implicat n realizarea produsului sau serviciului, precum i evaluarea aciunilor corective necesare n interiorul STE cu privire la produs, proces i sistemul de calitate, i sunt denumite audituri ,, prima parte. Aceste audituri pot constitui elemente de fundamentare la autodeclaraia de conformitate a organismului. n standardul ISO 9001/2001, referitor la audit, se menioneaz c organizaiile au obligaia s efectueze audituri interne, conform planificrii acestora, pentru a determina dac sistemul de management al calitii este conform cu cerinele acestui standard i dac este implementat i meninut eficient. De asemenea, standardul prevede c selectarea auditorilor i modul de efectuare a auditului, trebuie s asigure obiectivitatea i imparialitatea procesului de audit. Responsabilitatea i cerinele pentru planificarea i efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea nregistrrilor vor fi definite ntr-o procedur documentat. externe, efectuate de client ori o ter persoan n contul clientului sau a unei relaii contractuale i de organisme neutre specializate i independente. Auditurile externe, au ca scop obinerea unei dovezi n legtur cu capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Cnd sunt efectuate de clieni ai STE prin auditori propri, sunt denumite audituri ,,secund parte, iar cnd sunt realizate de un organism neutru n scopul evalurii sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite audituri ,,ter parte. Aceste organisme, care sunt acreditate, ofer certificarea sau nregistrarea conformitii cerinelor cu cele din standardul de referin. Auditul mai poate fi independent, cnd se realizeaz de persoane care nu-i desfoar activitatea n zona auditat, de exemplu personalul aparinnd serviciului ,,Calitateal STE sau de auditori calificai aparinnd unor organisme specializate, i dependent cnd se execut de persoane specializate aparinnd zonei auditate. Dup domeniul n care se aplic, auditul poate fi de produs, de proces i de sistem al calitii. Situaii pentru care se recomand efectuarea auditului calitii a) Adotarea sistemului de calitate la schimbrile intervenite: - la progresele tehnice i tehnologice; - la schimbrile intervenite n structura organizaiei prin reducerea domeniilor funcionale n favoarea celor operaionale; - la un nou standard de referin. b) Modificarea obiectivelor n domeniul - orientarea desfacerii ctre noi segmente de pia. c) Pregtirea unui plan de mbuntire a calitii, avnd ca obiectiv, de exemplu, ptrunderea pe noi piee ca urmare a creterii calitii produselor livrate. d) Extinderea relaiilor comerciale, de exemplu n cazul dezvoltrii exportului etc.
81
Domenii la care se aplic auditul calitii Auditul calitii se plaseaz n spirala calitii i vizeaz domenii funcionale i operaionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizrii produselor. n prezent are loc o extindere continu ctre servicii i activiti funcionale precum: marketing, aprovizionare, metode, vnzri, service, administraie, informatic, logistic, organizare. Dintre toate aceste domenii, noi ne vom opri la auditul calitii produsului, procesului i sistemului calitii. Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie s-i elaboreze un program de audit. Programul conine planul de audit, misiunile echipei i documentele de lucru. Structura planului de audit, corespunztor ISO 10 011, este prezentat n anexa nr.1. Auditul calitii produsului Are ca obiectiv evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate ale unui produs cu specificaiile din documentul de referin sau cu cerinele exprese ale clientului. Auditul calitii poate fi orientat n acest caz spre piese, subansamble, produs finit i se bazeaz pe procedurile sistemului de calitate, normative, specificaii, documentaia de execuie, mijloace de execuie. De asemenea, auditul calitii vizeaz i evaluarea eficienei msurilor de asigurare a calitii produsului. Auditul calitii procesului Servete la evaluarea capabilitilor prceselor tehnologice de fabricaie de a rspunde cerinelor exprese ale clientului sau a celor specificate n documentele de referin. Metodologia auditului calitii proceselor este prezentat n anexa nr. 3. Auditul sistemului calitii Se efectueaz asupra sistemului n ansamblul sau a unor pri ale acestuia, n scopul evalurii concordanei dintre conformitile elementelor sistemului i cerinele din documentele de referin, precum i a eficienei sistemului. Auditul poate viza funciile sistemului, structura organizatoric, documentele sistemului etc. Bazele acestui tip de audit sunt manualul caliti, procedurile, cerinele contractuale, planurile calitii i instruciunile de verificare, costurile calitii, raportrile managementuluiasupra calitii. Auditul sistemului de calitate se poate realiza i n scopuri externe, pentru evaluarea sistemului calitii al furnizorilor. Ultima etap a metodologiei este reuniunea de ncheiere la care particip i conducerea STE i care se desfoar nainte de elaborarea raportului de audit. eful echipei de audit prezint concluziile acestuia n legtur cu conformitile i eficiena sistemului calitii. Raportul de audit conine cazurile de neconformitate sau deficiene constatate de echip, precum i aciunile corective asupra crora s-a convenit. Coninutul raportului de audit este structurat pe elementele prezentate n tabelul nr. 3.
82
Tabelul nr.3 Nr. Elementele raportului de audit Crt 1 Obiectivele i domeniul auditului 2 Detalii n legtur cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit i a reprezentailor auditatului, data efecturii auditului, identificarea organizaiei auditate. 3 Identificarea documentelor de referin ale auditului 4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitii cu referenialul stabilit 5 Aprecierile echipei de audit n legtur cu eficiena sistemului calitii n realizarea obiectivelor 6 Lista de difuzare a raportului de audit
Auditul se termin odat cu predarea raportului i nsuirea acestui de client. Activitile ulterioare de urmrire a auditurilor interne au ca scop verificarea i nregistrarea implementrii aciunilor corective stabilite i evaluarea eficienei acestor aciuni. Raportul de audit este predat clientului de auditorul ef, iar difuzarea acestuia ctre teri este permis numai cu acordul celui auditat. Pstrarea documentelor auditului revine n sarcina clientului, organismului auditor i celui auditat.
3 Calificarea i certificarea auditorilor calitii

Standardul ISO 10011, prevede cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc auditorii calificai, cu privire la studii, pregtire, experien, nsuiri personale, aptitudini de conducere i criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificai persoanele interesate trebuie s fi absolvit cel puin nvmntul secundar i s ndeplineasc urmtoarele condiii: - cunoaterea i nelegerea standardelor de referin ale auditului calitii; - cunoaterea i abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare; - alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea, organizarea, comunicarea. Standardul recomand i o experien practic de patru ani n domeniu i participarea la cel puin patru auditri. n ceea ce privete nsuirile pe care trebuie s le aib auditorul, acestea se refer la obiectivitate, perseveren, capacitate organizatoric i de comunicare. Sistemele de calificare i certificare a auditorilor folosite pe plan european Organizaia European a Calitii i Fundaia European pentru Managementul Calitii, au stabilit un program de instruire n domeniul calitii , care este compatibil cu noua Schem
83
armonizat a Organizaiei Europene a Calitii. Schema prevd trei grade de calificare i certificare la nivel european: profesionist calitate, manager sistem de calitate, auditor calitate. Certificatul de profesionist calitate poate fi obinut de persoane cu pregtire universitar, care au i o vechime de cel puin un an n domeniul inspeciei asigurrii calitii sau n proiectare, care urmeaz cursuri de instruire n conformitate cu schema armonizat. In concluzie: Auditul a devenit n prezent un instrument de perfecionare a managementului pentru implementarea n STE a calitii totale. Auditul s-a extins n practica agenilor economice i datorit aciunilor de implementare a sistemelor de calitate i necesitilor impuse de certificarea acestor sisteme n fiecare STE. Auditul servete, de asemenea, i pentru cunoaterea i mbuntirea funcionri sistemelor de calitate din STE-uri. Evideniind punctele forte i pe cele slabe ale STE, auditul ofer conducerii informaii fundamentate ptru optimizarea deciziilor de asigurare a calitii. Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare sistematic i independent efectuat de una sau mai multe persoane, pentru a determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesar, adic sunt autorizai. Standardul ISO 10011 prevede cerinele pentru calificarea auditorilor sistemelor calitii, care se refer la: studii, pregtire, experien, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit. Auditurile calitii pot fi interne i audituri de ter parte(externe). Auditurile interne sunt iniiate de STE pentru cunoaterea modului n care se respect politica de calitate n fiecare compartiment i sunt denumite audituri ,, prima parte. Modul de desfurare a auditului intern este reglementat printr-o procedur scris. Auditurile ,,ter parte sunt efectuate de client ori o ter persoan n contul clientului sau a unei relaii contractuale i de organisme neutre specializate i independente. Auditurile externe, au ca scop obinerea unei dovezi n legtur cu capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Cnd sunt efectuate de clieni ai STE prin auditori proprii, sunt denumite audituri ,,secund parte, iar cnd sunt realizate de un organism neutru n scopul evalurii sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite audituri ,,ter parte. Auditul mai poate fi independent, cnd se realizeaz de persoane care nu-i desfoar activitatea n zona auditat, i dependent cnd se execut de persoane specializate aparinnd zonei auditate.
84
Auditul calitii se plaseaz n spirala calitii i vizeaz domenii funcionale i operaionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizrii produselor, proceselor i sistemelor de calitate. Standardul ISO10011, prevede cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc auditorii calificai, cu privire la studii, pregtire, experien, nsuiri personale, aptitudini de conducere i criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificai persoanele interesate trebuie s fi absolvit cel puin nvmntul secundar i s ndeplineasc o serie de condiii referitoare la cunoaterea standardelor, s posede abiliti de aplicare a tehnicilor de evaluare, s aib cunotine de planificare, organizare etc.
85
1. Calitatea si eficienta economica 2. Costurile calitatii 3. Constatarea si reducerea costurilor calitatii
86
1 Calitatea i eficiena economic

Corelaia strns care exist ntre calitatea unui produs i costurile realizrii acestuia, nu trebuie interpretat n sensul existenei unui raport proporional ntre cele dou componente. Sintagma calitatea cost poate constituii un obstacol n hotrrea STE-urilor de a fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale reducndu-i, astfel, competitivitatea att pe piaa intern ct i la export. Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli i valorificarea informaiilor obinute din analiza calitii, s-a putut demonstra c, n realitate o calitate superioar asigur reducerea costurilor datorit folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin creterea produciei fr a ntreprinde msuri de mbuntirea calitii se pot nregistra mai multe rebuturi i produse care necesit remedieri i ca urmare o cretere a costurilor de fabricaie, precum i riscul pierderii clienilor. Aceast situaie o ntlnim i n fazele de concepie i de exploatare a produselor la beneficiar. Dimpotriv, orientarea managementului n domeniul calitii spre controlul de prevenire, care este apreciat de ctre productor ca fiind mai scump, poate s genereze o eficien mai mare dect n cazul controlului de constatare prin inspecie, deoarece declaneaz procese inute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor noncalitii, precum i vnzarea unei cantiti mai mari de produse, eventual i la un pre mai ridicat. n analiza costurilor calitii trebuie s se in seama c acestea se manifest pe toat durata ciclului de via a unui produs, incluznd att costurile de achiziie i mentenan, ct i pe cele de dezafectare. Se apreciaz c pe durata de via a produsului, costurile noncalitii cresc astfel: x 1 depistarea i eliminarea deficienei pe planeta proiectantului; x 10 eliminarea deficienei la predarea documentaiei; x 100 corectarea deficienei n timpul fabricaiei; x 1000 corectarea deficienei la produsul finit; x 10.000 eliminarea defectului cnd produsul a ajuns la utilizator; x 100.000 corectarea deficienei n timpul exploatrii, dac trebuie retrase i nlocuite componente; x 1.000.000 dac defectul conduce la anchete i procese de daune; nelimitat dac se ajunge la pierderea prestigiului organizaiei. Studiile efectuate n acest domeniu arat c n prezent costurile cu noncalitatea i cele pentru prevenirea i evaluarea acesteia, reprezint ntre 5 i 15% din costul de producie, n
87
cazul unui STE industrial, i crete pn la 40% n cazul STE-urilor specializate pe servicii18. Numai ntr-un an (1986), costul noncalitii a fost n Frana de aproximativ 25-45 miliarde dolari, reprezentnd circa 6% din PNN-ul acestei ri, iar la nivelul ntreprinderilor de 2030% din valoarea vnzrilor.
2 Definirea costurilor referitoare la calitate

Prima ntreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calitii a fost Compania General Electric (1946). n cadrul acestui sistem costurile calitii au fost definite ca reprezentnd costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspeciilor, testelor, deficienelor constatate de cumprtor, asigurrii calitii, incluznd programele de instruire n domeniul calitii, auditul calitii produselor, controlul i analiza statistic. ntr-o definire mai larg, costul referitor la calitate reprezint cheltuielile efectuate de productor, utilizator i societate n legtur cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor i protecia mediului. Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezint costurile care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea ncrederii necesare, i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz calitatea propus. Costurile referitoare la calitate reprezint totodat un instrument important de valorizare a calitii, de optimizare a proceselor i activitilor relevante pentru calitate, o surs potenial de cretere a profitului STE. Abordnd problematica costurilor calitii, J.M. Juran le grupeaz n 11 categorii: costurile implicate de studiul pieei, costurile necesare activitii de cercetare i dezvoltare, costurile activitii de proiectare, costurile activitilor de planificare a fabricaiei, costurile de meninere a preciziei de lucru a proceselor i echipamentelor, costurile datorate resurselor umane i materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic, costurile corespunztoare activitilor de promovare a desfacerii i serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea procesului, costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate, costurile informrii permanente a personalului n legtur cu activitile referitoare la calitate. Dintre acestea, Juran apreciaz c primele trei categorii se refer la definirea produsului corespunztor destinaiei stabilite. Celelalte se refer la asigurarea specificaiilor tehnice. Pentru a realiza produsul i a obine venituri, STE-ul face cheltuieli sigure n categoriile de costuri 1-7, n timp ce celelalte categorii sunt relativ evitabile. Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la calitate, l gsim n metodologia adoptat de General Electric Company, cu privire la gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o ntr-un sistem al costurilor denumit Quality Cost Analysis. n aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri n legtur cu calitatea19: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate). ntruct conducerea
calitii prin costuri este specific productorului, vom reine clasificarea costurile referitoare la calitate specific acestei etape din ciclul de via al produsului: A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariiei neconformitilor; B costuri de evaluare, care sunt concretizate n costuri cu verificri, inspecie, teste, audituri etc.; C costurile defectelor interne, care se fac de productor pentru rebuturi remedieri i pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate; D costul defectelor externe care se fac de beneficiar n perioada de exploatare pentru remedierea unor necomformiti. Prin nsumarea acestor costuri pariale se obine costul total referitor la calitate. n figura17, se delimiteaz costul total optim, obiectiv ce trebuie urmrit de productor.
3 Stabilirea costurilor referitoare la calitate

Desigur evidenierea costurilor i determinarea valorii totale a acestora este n practic o aciune dificil. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinat att de metodele folosite de STE-uri n calculul, planificarea, i urmrirea costurilor, ct i de o serie de factori independeni de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este subiectiv, exist un decalaj ntre momentul apariiei i cel al identificrii deficienelor, ntre momentul aciunilor preventive i cel al obinerii efectelor acestora etc. n practica economic curent, determinarea costurilor referitoare la calitate se face prin informaiile culese din interiorul STE i de la clieni, care sunt colectate din urmtoarele surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale i administrative, sondaje fcute la clieni, chestionare. Sistemul de raportare a costurilor referitoare la calitate trebuie s ntruneasc condiii cum sunt: identificarea zonelor n care se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor realizate cu cel prevzut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua msurile corespunztoare. n practica romneasc prezentarea i analiza costurilor referitoare la calitate, pe total i pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu Bilanul costurilor calitii, care este de fapt un tabel n care pe orizontal se face analiza comparativ a categoriilor de costuri ale calitii, inclusiv a ponderii acestora n totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe vertical se analizeaz evoluie fiecrei categorii i a costului total. 7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la productor Existena unei diversiti mari de tehnologii i sisteme de organizare n diferite ramuri ale industriei, genereaz variaii substaniale n nivelul raportului dintre costurile pentru calitate i cifra de afaceri. De aceea este indicat s se stabileasc pentru o perioad mai lung de timp costurile specifice fiecrui STE industrial. Pe aceast baz se pot stabili apoi obiectivele de reducere a costurilor, urmnd dou ci: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau n baza unei decizii luat de conducerea de vrf a STE pentru reducere acestor costuri.
89
Fig. nr. 17 Valoarea costurilor referitoare la calitate Prima cale va fi acceptat uor de personalul care va fi desemnat cu asemenea responsabiliti dac sunt bine instruii i motivai. Rezultatele obinute i va ncuraja pe manageri i salariai s-i propun obiective i mai ambiioase, astfel c se va ajunge la aplicarea principiului mbuntirii continue a eficienei prin reducerea costurilor. A doua cale este recomandat STE-urilor n care salariaii nu au calitile menionate mai nainte astfel c programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calitii vor urmrii modul de realizare a aciunilor i vor lua msuri pentru respectarea acestora. Evident, nu este indicat s se fixeze de la nceput sarcini prea mari n
raport cu posibilitile de realizare. Termenele de finalizare vor fi ferme, dar bine gndite. Conducerea STE va cere s i se prezinte cu regularitate rapoarte cu privire la ndeplinirea programului. Pe msur ce primele aciuni se realizeaz se pot ntocmi i alte programe, astfel nct procesul nceput s devin permanent. O analiz atent a costurilor pentru calitate trebuie fcut la elaborarea ofertelor de produse i servicii. Pentru productor, ca i pentru beneficiar, mrimea acestui cost prezint un interes deosebit ntruct servete la justificarea valorii contractului propus. Capitolele de costuri ce vor fi urmrite n acest caz sunt n legtur cu asigurarea corespunztoare a fiabilitii produselor, dezvoltarea echipamentelor de testare, activitile de control i asigurare a calitii. Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar Desigur, pentru beneficiar eficiena i structura costurilor au o alt interpretare. Analiznd costurile serviciilor obinute prin folosirea produselor achiziionate (analiza funcional a produsului), beneficiarul poate s constate c de multe ori produsul mai ieftin nu este i cel mai eficient pentru el. Cheltuielile fcute de beneficiar pe durata de via a produsului pentru achiziionare, exploatare i ntreinere, sunt influenate considerabil de calitatea acestuia. Dependena dintre costul produsului i calitatea acestuia n raport cu valoarea serviciilor oferite este redat n fig.18. n punctele de intersecie m i n de pe diagram, costul produsului este egal cu valoarea serviciului pe care l ofer. Sub nivelul punctului m i deasupra nivelului punctului n costul produsului este mai mare dect valoarea serviciului adus i, ca urmare, produsul este nerentabil. Nivelul calitativ optim se afl acolo unde diferena dintre valoarea serviciului obinut i costul produsului este maxim.
In concluzie: n analiza costurilor calitii trebuie s se in seama c acestea se manifest pe toat durata ciclului de via a unui produs, incluznd att costurile de achiziie i mentenan, ct i pe cele de dezafectare. Majoritatea agenilor economici consider c prin creterea calitii produselor acestea devin mai scumpe. Practica STE-urilor care au introdus un sistem de calitate dovedete c sintagma ,,calitatea cost nu este adevrat. Lucrul bine fcut este mai economic, chiar dac va avea un pre mai ridicat. Costurile noncalitii sunt mai mari dect eventualele cheltuieli suplimentare necesitate de o calitate superioar. Studiile efectuate n acest domeniu arat c n prezent costurile cu noncalitatea i cele pentru prevenirea i evaluarea acesteia, reprezint ntre 5 i 15% din costul de producie, n cazul unui STE industrial, i cresc pn la 40% n cazul STE-urilor specializate pe servicii. Costul referitor la calitate reprezint cheltuielile efectuate de productor, utilizator i societate n legtur cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor i protecia mediului.
91
Fig.nr.18 Relaia dintre nivelul calitii produsului i serviciul pe care l ofer
Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezint costurile care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea ncrederii necesare, i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz calitatea propus. Pot fi delimitate trei categorii de costuri n legtur cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate) n producie i n exploatare. Reducere a costurilor se poate realiza pe dou ci: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau n baza unei decizii luat de conducerea de vrf a STE pentru reducere acestor costuri. Prima cale va fi acceptat uor de personalul desemnat cu asemenea responsabiliti, dac sunt bine instruii i motivai. A doua cale este recomandat STE-urilor n care salariaii nu au calitile menionate mai nainte, astfel c programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calitii vor urmrii modul de realizare a aciunilor i vor lua msuri pentru respectarea acestora.
92
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Politica si obiectivele calitatii. Planul calitatii Manualul calitatii Procedurile de sistem si operationale Instructiunile de lucru Inregistrarile calitatii Alte documente ale sistemului de management al calitatii Procesul elaborarii documentelor SMC
93
Principalele documente ale sistemului de management al calitii i modul de ntocmire sunt prezentate n standardul ISO 10013/ 1996 Ghid pentru documentaia sistemului calitii. Referiri la documente se fac i n standardele ISO 9000 i 9001/2000. Aceste standarde acord o importan mare elaborrii i administrrii documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovad tangibil c procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate i aprobate, iar modificrile sunt inute sub control. De asemenea, existena acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformitii sistemului calitii cu standardul de referin i confirmarea implementrii efective a sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern de calitate). Rolul documentelor pentru implementarea i aplicarea sistemului de calitate ntr-un STE const n: obinerea conformitii cu prevederile din normative, stasuri (referenialul) etc; asigurarea instruirii salariailor pentru cunoaterea modului de aplicare a sistemului de calitate; asigurarea repetabilitii i trasabilitii; furnizeaz dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calitii. Amploarea documentaiei pentru un STE, difer n funcie de mrimea i obiectul activitii, complexitatea proceselor i interaciunea acestora, pregtirea personalului etc. conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calitii sunt: a) Politica i obiectivele referitoare la calitate b) Manualul calitii c) Procedurile documentate cerute de standardele de referin d) Instruciunile de lucru(formulare ,planurile calitii, specificaii, nregistrri etc.) n fig. 19 se prezint documentele sistemului de management al calitii ntr-o ierarhizare piramidal , corespunztor cu importana acestora.
94
Fig nr. 19 Documentele sistemului calitii
1. Politica i obiectivele calitii. Planul calitatii

Este o declaraie n care se prezint politica i obiectivele ce vor fi urmrite de STE n domeniul calitii. Declaraia include i angajamentul managerului privind implicarea sa total n aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare. Pentru elaborarea politicii calitii, Comitetul 11 al Organizaiei Europene pentru Calitate a elaborat o directiv, care poate constitui pentru conducerile STE-urilor un document orientativ valoros. Directiva prevede c, n general, politica calitii se elaboreaz de sus n jos, pe baza politicii generale a STE-ului stabilit de managementul acestuia. Apoi se deruleaz printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpreteaz i i formuleaz obiectivele ce trebuie ndeplinite de fiecare compartiment, astfel nct politica i obiectivele generale ala STE s fie realizate. Directiva menioneaz i posibilitatea elaborrii politicii calitii de jos n sus. Aceasta depinde ns de cultura STEului, respectiv de nivelul de cultur i pregtirea profesional a salariailor, ca i de posibilitile de instruire i de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea STEului. Politica se prezint n scris i trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s fie concis i uor de reinut; s se defineasc ce se ateapt de la salariai; s fie global, adic s se refere la toate aspectele fundamentale ale calitii.
Iat cum se ncadreaz n aceste cerine politica calitii de la SC ,,Romradiatoare SA, care a fost acreditat de RENAR conform standardului ISO 9001: ,,Satisfacerea cu promtitudine i responsabilitate a dorinelor i ateptrilor clienilor, livrarea n termen a produselor care trebuie s satisfac cerinele specificate n contract, precum i a celor prevzute n standardele aplicabile. elul nostru l reprezint performana i renumele ctigat prin calitate. Pentru aceasta urmrim: s mbuntim continuu metodele utilizate n procesul de fabricare a radiatoarelor de ap, de nclzire, aerotermelor, filtrelor etc.; obinerea i meninerea unui nalt nivel calitativ al produselor noastre; satisfacerea tuturor dorinelor clienilor notri actuali i poteniali n concordan cu tradiia firmei de peste 70 de ani de existen pe pia; s ne asigurm c toi salariaii neleg rolul i importana vital a contribuiei lor la atingerea acestor deziderate care determin sigurana locurilor de munc.
2 Manualul calitii
Este un document unic, specific fiecrui STE, n care se descrie standardul de referin i sistemul de calitate implementat. n funcie de mrimea STE i de intensitatea activitilor, manualul se poate referi la toate procesele din STE sau numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, i unul general. De asemenea, exist un manual de uz intern i un altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calitii, conine informaii confideniale (referitoare la tehnologii, metode, inovaii etc.) la care nu au acces clienii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calitii este manual de prezentare destinat clienilor i conine informaii care s le dea ncrederea c STE-ul are abilitatea s fabrice produsele la nivelul de calitate cerut. n general manualul calitii are forma unui dosar, la care pe copert se trece titlul i obiectul manualului, iar n interior se prezint coninutul, care include cuprinsul, unde se indic: numrul i titlul capitolului, pagina, numele i semntura celui care a elaborat manualul, modificrile efectuate, angajamentul managementului i politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurt prezentare a STE-ului, sunt prezentate responsabilitile i regulamentul de funcionare, documentele de referin pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezint lista documentelor la care se fac referiri n manual, dar nu sun cuprinse n acesta (de exemplu standardele). Cuprinsul mai conine prezentarea sistemului de management al calitii, unde sunt descrise toate procesele realizate n STE i interaciunea dintre acestea, dispoziii referitoare la analiza, actualizarea i administrarea manualului calitii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor i instruciunilor etc.
96
ntruct la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiz a modului n care, au fost ndeplinite cerinele standardului de referin, este recomandat ca manualul s fie structurat pe capitolele din standard i s se arate cum se realizeaz fiecare capitol. Prezentarea coninutului manualului calitii unui STE Cuprinsul manualului Cap. I- Generaliti n cuprinsul acestui capitol se regsesc: declaraia managerului; administrarea manualului calitii; lista de difuzare a manualului calitii; terminologie; documente de referin; fia de nregistrare a modificrilor; fia de eviden a ediiilor manualului calitii; Cap. II- Prezentarea STE Cap.III Descrierea sistemului calitii politica n domeniul calitii; responsabiliti i autoritate n domeniul calitii; documentele sistemului calitii; organizarea activitilor referitoare la calitate; analiza calitii efectuat de conducerea STE. Cap. IV- Elementele sistemului calitii corespunztor modelului ales ca referin. Anexe: proceduri instruciuni de lucru alte documente ale calitii Fiecare capitol din manual este prefaat de o pagin de gard semnat de conducerea STE i de eful compartimentului ,, Calitate. Capitolul are un cuprins care indic codul i denumirea seciunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagin fiind identificat prin numr, ediie curent i data ediiei. Pagina de gard a fiecrui capitol se reface cu ocazia modificrilor care se fac n cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de gard a manualului i cuprinsul se rediteaz la fiecare modificare fcut n manual. Redactarea i administrarea manualului calitii Este recomandat ca manualul s fie elaborat de STE cu fore proprii. Aceast cale prezint avantajul unei mai bune cunoateri a situaiei din interiorul STE-ului obiectivele pornesc din dorinele salariailor i astfel va exista o mai bun motivare din partea personalului pentru realizare acestora. Responsabilitatea redactrii i administrrii revine de regul efului compartimentului ,,Calitate. n cazul elaborri mai multor manuale, pe compartimente sau a unor manuale specializate, aceast responsabilitate revine compartimentului implicat. Dac manualul se ntocmete pentru mai multe compartiment din STE, atunci eful serviciului ,,Calitate va desemna pe unul dintre acestea ca responsabil. n cazul elaborrii manualului de ctre eful compartimentului ,,Calitate, acesta va reine originalul manualului i o copie
97
pe care se vor face modificrile pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un control strict, compartimentelor interesate. Administrarea manualului calitii Se realizeaz de compartimentul Calitate prin revizii periodice. Orice modificare ulterioar este nscris ntr-un document de modificare aprobat de eful calitii i de conducerea de vrf a STE. Modificrile fcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse n modificrile rezultate n urma reviziilor anuale ale manualului.
3 Procedurile de sistem si operationale

Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Documentul care conine procedura este denumit ,,document de procedur. Rolul procedurilor n managementul calitii este de a reglementa activitile importante pentru calitate, astfel nct acestea s poat fi msurabile i inute sub control. Se poate aprecia c procedurile sunt i un instrument important prin care STE-urile i pot identifica situaia n domeniul calitii i instrui salariaii pentru realizarea cerinelor sistemului calitii. Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru prezentarea activitilor care se desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasific n proceduri de sistem, proceduri operaionale de ncercare, proceduri de inspecie etc. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n funcie de specificul STE i al procesului descris. Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele informaii: titlul, codul, numele i semntura celor care au ntocmit-o i au aprobat-o, numrul exemplarului, ediia i data acesteia. n ceea ce privete cuprinsul, aa cum se recomand n standardul ISO 10013, o procedur fundamentat trebuie s conin: referiri la politica calitii, scopul (de ce a fost scris), obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper), responsabiliti, metode folosite, documente de referin, nregistrri, anexe etc. n procedur se definesc elementele de intrareieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile elementelor de proces i indicatorii de performan folosii n acest scop. De asemenea se menioneaz metodele de inere sub control a proceselor i modul de identificare a documentelor, necesitile STE-ului de resurse etc. Exemplu practic pentru o procedur de proces. Standardul ISO 9001/2000 promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces n vederea implementrii, dezvoltrii i mbuntirii eficienei sistemului de management al caliti, n scopul creterii satisfaciei clienilor prin ndeplinirea cerinelor acestora.22 Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei categorii: procese principale, sunt acele procese care adaug valoare direct clientului extern.
98
procese suport, care adaug valoare pentru clientul intern i ajut la desfurarea activitii.
procese manageriale, care includ cerinele obligatorii ale standardului. Toate procedurile sunt gndite prin prisma ciclului P-D-C-A Fig nr. 20
Nr. Crt. 1
Capitole
Responsabilul de Proces
Scopul procesului
Domeniul de aplicare
Definiii i abrevieri
Recomandri de completare (descrierea etapei) Funcia care are responsabilitatea conducerii i monitorizrii procesului La definirea scopului se ine seama de rolul procesului Se vor preciza unde, pentru ce i de ctre cine se efectueaz sau controleaz procesul descris Se vor definii termenii, abrevierile i cuvintele
99
Documente de referin
Obiectivele procesului
Indicatori de performan
Metode de msurare a indicatorilor
Date de intrare n proces
10
Fluxul activitilor etapele procesului
care au un anumit neles ntr-un context dat Se vor trece documentele de rang superior procesului descris Vor fi stabilite obiectivele procesului descris astfel nct s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: simple, msurabile, adecvate, realiste, temporare Vor fi identificai indicatorii de performan msurai n mod curent pentru proces (indicatori de eficien i de eficacitate) Se definesc metodele prin care sunt msurai indicatorii de performan identificai Sunt stabilite cerinele iniiale pentru proces: resurse umane, materiale, echipamente, metode, mediu. Se vor enumera condiiile ce trebuie ndeplinite sau asigurate nainte de nceperea procesului descris Pentru a facilita descrierea fluxului activitilor se ntocmete logigrama procesului. Se vor oferi suficiente detalii astfel nct o persoan calificat s
100
11
Criterii de acceptare
12 13
Date de ieire din proces Prevederi sau protecii
14
Procese suport
15
Clieni
16
nregistrri i anexe
poat nelege procesul descris fr supervizare direct. Procesul va fi descris pe etape, preciznduse cum este iniiat fiecare etap i cum conduce la etapa urmtoare Vor fi precizate condiiile ce trebuie ndeplinite pentru ca rezultatul activitii s fie cel prestabilit Rezultatul prestabilit ar procesului Dac este cazul se vor enumera msurile de protecie pentru echipamente, personal, mediu etc. Se identific procesele suport semnificative pentru bune derulare a procesului descris Se vor stabili beneficiarii rezultatelor procesului Se vor declara documentele care constituie nregistrri ale calitii i formularele utilizate pentru activitatea descris
Procedura = totalitatea pailor ce trebuie urmai (algoritmul), metodelor de lucru stabilite i regulilor de aplicat, n vederea executrii activitii, atribuiei sau sarcinii. Procedura trebuie neleas ca un set de instruciuni scrise care fundamenteaz o aciune sau activitate repetitiv dinuniversitate. Manualul de proceduri cuprinde mai multe proceduri care se aplic aceluiai domeniu de activitate. Dac o procedur prezint paii ce trebuie urmai ntr-o activitate repetitiv, un manual de proceduri trebuie s ofere imaginea unitar a unui ntreg domeniu de activitate.
Proces = ansamblul de actiuni/activitati prin intermediul carora se ajunge la un rezultat asteptat, prin transformarea elementelor de intrare in elemente de iesire (de exemplu: un produs neconform printr-o succesiune de actiuni este transformat in produs conform; un angajat care nu cunoaste o anumita procedura ajunge prin procesul de "instruire" angajat calificat/instruit in raport cu acea procedura etc.). Sistemul de management al calitatii =un mod prin care sunt administrate/gestionate diversele procese/activitati astfel incat organizatia este capabila sa realizeze produse/ sa efectueze servicii care aduc satisfactii (calitate) celor interesati. Norme metodologice = instruciuni ale universitatii pentru punerea n aplicare a unor reglementri de rang superior; Pentru ca procedurile s reprezinte instrumente eficiente, trebuie s ndeplineasc un numr de condiii eseniale: S fie: scrise i formalizate pentru fiecare activitate principal n parte, simple i specifice, actualizate n mod permanent, aduse la cunotina executanilor, disponibile i accesibile managerului, salariailor, precum i terilor, bine nelese i bine aplicate, s nu fie redundante. ISO 9001:2008 este un standard care contine cerinte referitoare la managementul organizatiei. Prin respectarea cerintelor ISO 9001 se configureaza in organizatie un asa numit sistem de management al calitatii - un mod prin care sunt administrate/gestionate diversele activitati din organizatie astfel incat aceasta sa fie capabila sa ofere satisfactii (calitate) celor interesati de rezultatele ei.
Tipuri de proceduri Procedurile se clasific n dou categorii: a. Procedura de sistem = procedura care descrie o activitate sau un proces care se desfoar la nivelul tuturor compartimentelor din minister, numite i proceduri generale. b. Procedura operaional = procedura care descrie o activitate sau un proces care se desfoar la nivelul unuia sau mai multor compartimente din universitate. Mai sunt cunoscute i sub denumirile de proceduri specifice, proceduri de proces, proceduri formalizate etc.
102
Una din cerintele ISO 9001:2008 se refera la necesitatea existentei in organizatie a unei documentatii care sa prezinte modul cum sunt operate si controlate diversele procese din organizatie. Printre documentele cerute in mod expres de standardul ISO 9001:2008 sunt asa numitele proceduri documentate. Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 prezinta modul cum se planifica, realizeaza, controleaza si se corecteaza/imbunatatesc urmatoarele procese: controlul documentelor; controlul inregistrarilor; auditul intern al calitatii; controlul produsului neconform; actiunile corective; actiuni preventive.
Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 pot purta, generic, diverse denumiri ca: proceduri generale, proceduri de sistem, proceduri calitate etc.. Titlul procedurilor documentate de cele mai multe ori sunt similare cu denumirea procesului pe care il prezinta. Astfel, frecvent, vom gasi in organizatie procedurile documentate: Controlul documentelor; Controlul inregistrarilor; Auditul intern al calitatii; Control produsului neconform; Actiuni corective; Actiuni preventive. Procedura documentata Controlul documentelor prezinta modul cum se tine sub control documentatia care contine cerinte Procedura documentata Controlul inregistrarilor prezinta modul cum se tine sub control documentatia (documente doveditoare) prin intermediul careia se confirma ca procesele se desfasoara si se controleaza in mod eficace. Procedura documentata Auditul intern al calitatii prezinta modul cum se desfasoara si controleaza procesul prin care se examineaza masura in care normele stabilite in organizatie sunt conforme cu cerintele ISO 9001:2008 si, de asemenea, se examineaza masura in care aceste norme sunt respectate. Procedura documentata Controlul produsului neconform prezinta modul cum se desfasoara si controleaza procesul prin care se transforma un produs neconform in produs conform (se prezinta modul cum se identifica/ izoleaza un produs neconform, modul cum se identifica si planifica corectiile necesare, modul cum se apreciaza eficacitatea actiunilor intreprinse). Procedura documentata Actiuni corective prezinta modul cum se desfasoara si controleaza procesul prin care identifica cauzele care au determinat produse neconforme, precum si totalitatea actiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.
103
Procedura documentata Actiuni preventive prezinta modul cum se desfasoara si controleaza procesul prin care identifica cauzele care ar putea determina produse neconforme, precum si totalitatea actiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate. Pe langa procedurile documentate cerute in mod explicit de standardul ISO 9001:2008 organizatia trebuie sa dezvolte si alte documente care sa prezinte modul cum isi gestioneaza/ administreaza diversele activitati/procese. Astfel, succint, o organizatie care are un sistem de management al calitatii are ca documente interne care contin cerinte o declaratie a politicii in ceea ce priveste calitatea, un manual al calitatii, organigrama ierarhica, fise de post, alte documente necesare organizatiei pentru operarea si controlul eficace al diverselor procese pe care le realizeaza.
Elaborarea i implementarea procedurilor reprezint o parte integrat a unui sistem al calitii de succes, deoarece confer angajailor informaii utile pentru activitatea zilnic i faciliteaz realizarea obiectivelor. Foarte important este faptul c, dei managerul unitii este cel care iniiaz elaborarea unei proceduri, scopul acesteia trebuie s fie crearea unui document care s fie uor de citit (s nu conin elemente din limbajul de lemn), inteligibil i util tuturor celor care l aplic. De asemenea, o procedur foarte bine formulat va fi un eec, dac aceasta nu este i aplicat n practic. O procedur nu este un alt element de birocratizare excesiv, ci, contrar acestei afirmaii, este un instrument care faciliteaz realizarea activitilor uzuale ct mai rapid, corect i eficient posibil
Recomandri cu privire la elaborarea unei proceduri scrise in universitate: Iniierea de proceduri scrise 1. Proceduri de sistem (PS) Se iniiaz la propunerea Rectorului, a Biroului Senatului universitatii sau de ctre direciile de specialitate, cu consultarea prealabil a rectorului n primul caz, rectorul stabilete compartimentele responsabile i termenele la care acestea vor finaliza realizarea PS. Direciile de specialitate vor colabora ntre ele n vederea elaborrii PS. 2. Proceduri operaionale (PO) Se iniiaz de ctre conductorul oricrui compartiment din cadrul universitatii pentru a descrie activitile sau procesele, n vederea eficientizrii i standardizrii acestora. Conductorul compartimentului, pe baza obiectivelor specifice i a riscurilor identificate, va stabili lista procedurilor operaionale necesare, persoana/persoanele responsabile pentru elaborarea PO i termenele la care acestea vor finaliza realizarea PO. Forma i coninutul procedurii/ instruciunii de lucru
1. Forma paginii curente (1) Fiecare pagin a procedurii/ instruciunii de lucru conine elemente de identificare i control, respectiv: denumirea universitii; denumirea compartimentului emitent; titlul procedurii/ instruciunii de lucru; codul procedurii/ instruciunii de lucru; ediia procedurii/ instruciunii de lucru; revizia procedurii/ instruciunii de lucru; pagina __ din total de ____; aprobat de ___; data intrrii n vigoare etc. (2) Codificarea procedurilor se va face astfel: primul grup de litere USH (denumirea universitii), prima liter P (de la procedur), a doua liter G sau O (de la general sau operaional), a treia (numai pentru proceduri operaionale) M, B sau S (de la "proces de management", "proces de baz" sau "proces suport") dup care urmeaz codul numeric xx, astfel nct procedurile s fie unic identificabile. (3) Codificarea instruciunilor de lucru se va face astfel: primul grup de litere USH (denumirea universitii) primele dou litere IL (de la "instruciune de lucru") dup care urmeaz codul numeric xx, astfel nct instruciunile s fie unic identificabile. n cazul n care o instruciune de lucru descrie o activitate specific din cadrul unui proces deja procedurat, codificarea se realizeaz utiliznd i denumirea procedurii. 2. Forma paginii de gard (1) Fiecare procedur/ instruciune de lucru se editeaz pe pagin format A4 i va avea la nceput pagina de gard care va conine: denumirea universitii; denumirea compartimentului emitent; denumirea i codul procedurii/ instruciunii de lucru; ediia curent i numrul reviziei curente; datele elaborrii, verificrii i aprobrii (datele cronologice, denumirea compartimentelor implicate i numele persoanelor implicate); a doua pagin reprezint Indicatorul aprobrilor i al reviziilor, n care se menioneaz istoricul elaborrii, modificrilor, avizrilor, aprobrilor etc.
105
3. Forma i stilul textului Procedurile/ instruciunile de lucru se tehnoredacteaz cu font Arial 14 la un rnd. Formulrile trebuie s fie scurte, concise, lipsite de ambiguiti. Textul nu trebuie s conin consideraii generale sau teoretice i nici detalii nesemnificative sau neaplicabile, dar poate face referire la alte documente (standarde, instruciuni etc). Etapele sau activitile distincte trebuie s fie identificabile prin titluri i subtitluri numerotate sau prin simpla enumerare, dup caz. 4. Structura i coninutul procedurii/ instruciunii de lucru scrise Seciunea SCOP Se refer la obiectivele pentru care se elaboreaz procedura/ instruciunea de lucru, fcndu-se precizri succinte la activitatea descris. Seciunea DOMENIU DE APLICARE Precizeaz situaia n care se aplic procedura/ instruciunea i personalul implicat n aplicarea ei, eventual cazurile i situaiile similare n care procedura/ instruciunea nu se aplic, dac acest lucru este semnificativ. Seciunea DOCUMENTE DE REFERIN Cuprinde, de regul, documente care conin cerine sau informaii despre activitatea descris n procedur/ instruciune, documente care clarific sau detaliaz activitatea descris i care trebuie consultate pentru aplicarea corect. Documentele de referin trebuie specificate prin titlul complet, numrul i data emiterii. Seciunea DEFINIII I ABREVIERI Cuprinde termeni specifici i precizeaz accepiunea adoptat pentru unele cuvinte utilizate, n scopul nelegerii procedurii i evitrii oricror interpretri eronate. n situaia utilizrii prescurtrilor, acestea se definesc explicit n acest capitol. Seciunea INDICATORI DE PERFORMAN Definete obiectivul (atunci cnd este cazul, cuantificat) procesului descris n procedur, n vederea identificrii cilor de mbuntire continu. Seciunea LIMITELE PROCESULUI Precizeaz datele de intrare i datele de ieire pentru procesul descris.
106
Seciunea DESCRIEREA ACTIVITII Descrie secvenial activitile necesare realizrii scopului, printr-o exprimare clar i concis. Seciunea trebuie s fie suficient de detaliat astfel nct s precizeze urmtoarele aspecte: - ce i de ce trebuie s se execute; - cine, unde i cnd execut; - cum i cu ce trebuie s se execute; - cui, cnd i sub ce form se raporteaz rezultatele; - cine i cum valorific informaiile. La elaborarea unei proceduri/ instruciuni de lucru se urmrete: - stabilirea scopului pentru care este ntocmit instruciunea; - delimitarea activitii ce urmeaz a fi descris i delimitarea domeniului de aplicare; - antrenarea tuturor persoanelor implicate n realizarea activitilor descrise; - identificarea tuturor surselor de informaie pentru documentare; - identificarea resurselor necesare desfurrii activitii descrise (resurse umane, echipamente, materiale, resurse financiare) i a condiiilor pe care acestea trebuie s le ndeplineasc; - stabilirea metodelor i instrumentelor utilizate; - determinarea caracteristicilor activitii procedurate ce pot influena calitatea; - determinarea metodelor de msurare a acestor caracteristici; - stabilirea criteriilor de acceptare; - stabilirea responsabilitilor personalului implicat; - stabilirea tipurilor de nregistrri generate i a formularelor utilizate pentru acestea. Seciunea RESPONSABILITI Stabilete responsabilul de proces precum i responsabilitile personalului implicat n realizarea activitilor procedurii/ instruciunii de lucru. Responsabilul de proces este descris prin funcia persoanei care asigur coordonarea activitilor precum i atingerea indicatorilor de performan stabilii. Persoanele sau grupurile de persoane care realizeaz o anumit activitate sunt identificate prin denumirea funciei pe care o dein. Seciunea NREGISTRRI Cuprinde totalitatea documentaiei necesar a fi ntocmite pe timpul desfurrii activitilor precizate, cu scopul de a dovedi c acestea sunt ndeplinite n mod corespunztor. Suporturile de nregistrri (dosare, registre, fiiere, formulare, fie, caiete, etichete etc.) trebuie s fie uor de identificat i regsit n arhiv.
107
Seciunea ANEXE Cuprinde lista documentelor care aduc precizri suplimentare descrierii activitii i lista formularelor utilizate pentru nregistrrile specifice care se obin ca rezultat al aplicrii procesului procedurat. Formularele sunt identificate unic prin denumire i cod.
Pentru eliminarea birocratiei, o procedura trebuie sa fie un document clar, simplu, usor de parcurs. Lungimea maxima a unei proceduri este de 5 pagini. In cazul in care continutul este mai lung, procedura va prezenta o sinteza logica a continutului, urmand ca detaliile sa fie atasate dub forma unor instructiuni de lucru.
4 Alte documente ale sistemului de management al calitii

Documentele prezentate mai nainte sunt fundamentale (pri componente) pentru sistemul de management al calitii. Dar, pentru funcionarea corespunztoare i mai cu seam pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinele specificate i a verifica eficiena sistemului , este necesar inerea la zi i a unor documente de nregistrare a observaiilor referitoare la calitate, cum sunt: instruciuni de lucru, proceduri i instruciuni de inspecie, de ncercare, fie tehnologice, desene. nregistrrile se fac n legtur cu recepia produsului, serviciului, cu ocazia inspeciilor i ncercrilor, n legtur cu comportarea produsului n perioada de garanie i postgaranie i se pstreaz un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinele beneficiarului i a faptului c sistemul calitii implementat de STE este funcional. Existena tuturor acestor documente se concretizeaz i ntr-o serie de avantaje pentru STE. Documentele reprezint o surs important de informaii fundamentate, cu privire la activitile desfurate pentru asigurarea calitii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima ncrederea c STE-ul posed abilitile necesare realizrii produselor n conformitate cu cerinele utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaz comunicarea n interiorul STE-ului, n special cu privire la modul n care salariaii i-au ndeplinit sarcinile pentru mbuntirea continu a calitii i realizarea unui feed-back ntre conducere i angajai.
5 Procesul elaborrii documentelor sistemului de management al calitii i controlul documentelor

Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii este necesar s se identifice procesele necesare pentru implementarea eficient a sistemului, s se neleag interaciunea dintre procese, s se documenteze procesele n volum i structur.
108
109
Fig. nr. 21 Cine elaboreaz documentele? Documentele se elaboreaz de persoanele implicate n realizarea proceselor i activitilor din STE. Acetia , cunoscnd celmai bine procesele, au abilitatea s le descrie i s propun documente corespunztoare. Pentru sigurana aciunii se recomand ca responsabilul cu calitatea s le fac o instruire minim n legtur cu modul de elaborare a documentelor. Dup documentarea fiecrei activiti, compartimentul ,,Calitate are sarcina s le verifice dac sunt n conformitate cu realitatea. Elaborare a documentaiei de ctre cei implicai n realizarea proceselor i activitilor are avantajul c personalul nelege mai bine cerinele i este motivat n realizarea acestora. Etapele procesului de elaborare a documentelor Principalele activiti ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii sunt: cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de management al calitii; obinerea informaiilor despre sistemul de management al calitii, procesele existente i interaciunea dintre acestea; analiza documentelor existente i adaptarea acestora la cerinele sistemului; instruirea personalului implicat n elaborarea documentelor; folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaia); se stabilete structura i forma de prezentare a documentelor; se elaboreaz documentele (se elaboreaz mai nti diagrama de flux, respectiv schema logic de desfurare a procesului); se analizeaz diagramele, se mbuntesc i se implementeaz; se valideaz documentaia printr-o implementare de prob; se finalizeaz coninutul i forma documentelor; se analizeaz documentaia final i se aprob. Controlul documentelor se realizeaz prin activiti cum sunt: analiza i aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea modificrilor, controlul ediiei i a modificrilor etc. In concluzie: Documentele sistemului de management al calitii i modul de ntocmire sunt precizate n standardul ISO 10013 Ghidul pentru documentaia sistemului de management al calitii. Acestea sunt: politica i obiectivele referitoare la calitate, manualul calitii, procedurile documentate cerute de standardele de referin, instruciunile de lucru (formulare, planurile calitii, specificaii, nregistrri etc.) Politica i obiectivele calitii sunt formulate de conducerea superioar a STE. Manualul calitii conine patru capitole: generaliti, prezentarea STE, descrierea sistemului de calitate, elementele sistemului de calitate i anexe.
110
Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru prezentarea activitilor care se desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasific n proceduri de sistem, proceduri operaionale de ncercare, proceduri de inspecie etc. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n funcie de specificul STE i al procesului descris. Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii este necesar s se identifice procesele necesare pentru implementarea eficient a sistemului, s se neleag interaciunea dintre procese, s se documenteze procesele n volum i structur.
111
1. Histograma 2. Diagrama cauza-efect 3. Diagrama Pareto, analiza Pareto 4. Diagrama de corelare 5. Graficul de control 6. Stratificarea datelor 7. Brainstrorming 8. Diagrama de relatii 9. Diagrama matriceala 10. Diagrama afinitatilor 11. Diagrama in arbore 12. Diagrama sageata (PERT) 13. Diagrama programului procesului de decizie 14. Prezentarea in tabel 15. Tabloul de bord - Balanced Scorecard (BSC)
112
Dac nainte de revoluia industrial producia era o art, iar calitatea msura acestei arte, ulterior cnd producia a devenit sistematic i colectiv, prin depersonalizarea lucrtorilor, a aprut necesitatea supervizrii i controlului calitativ al fiecrui produs fabricat. Schimbrile iniiate n secolul XIX n organizarea produciei, au avut consecine benefice i asupra calitii. Aa de exemplu, concepia propagat de F.Taylor, a permis specializarea lucrtorilor i, totodat, creterea calitii produselor fabricate. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, lupta pentru creterea competitivitii i acapararea pieelor de desfacere a generat un nou model de industrie, n care calitatea este considerat factor esenial de progres. n prezent a fost definit un nou concept al calitii, care marcheaz un salt important n modul de gndire, cu implicaii profunde asupra calitii vieii i a folosirii resurselor naturale ale planetei. Conceptul de calitate total, conturat la sfritul secolului XX , a impus i instrumentele de gestiunea calitii. Aceste instrumente statistice, menionate i n standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de fabricaie. Cele 7 instrumente, denumire sub care sunt cunoscute n practica organizaiilor, se constituie ntr-o metod elementar de cunoatere i analiz a cauzelor care determin variaia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influennd negativ calitatea acestora. Odat cunoscute, cauzele pot fi corectate n sensul dorit, pe baza soluiilor stabilite prin folosirea unor metode adecvate. Cunoaterea acestor instrumente de ctre salariaii organizaiilor care au implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca salariaii s i-le nsueasc dintr-o dat. Dimpotriv, se recomand asimilarea treptat, ncepnd cu cele mai simple. Dar pentru conductorii compartimentelor i cei ai organizaiilor, nsuirea n totalitate este obligatorie. Dei ne vom rezuma, n acest manual, doar la cele 7 instrumente, reinem c n practica curent numrul acestora este mult mai mare.
1 Histograma
Reprezentarea grafic a evoluiei rezultatelor nregistrate pentru o caracteristic a procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. n general histogramele se utilizeaz la msurarea parametrilor de tendin medie, a parametrilor de dispersie i la vizualizarea distribuiei, permind o apreciere mai bun a dispersiei. Histograma permite o prezentare a datelor pe clase, numrul de puncte pe fiecare clas fiind un prim indiciu pentru construcia empiric a unei distribuii de responsabilitate.
113
n domeniul calitii histogramele evideniaz elementele asupra crora trebuie intervenit pentru mbuntirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizat este histograma de frecven. Cum se construiete o histogram ? Pe baza datelor culese, i nregistrate de obicei ntr-un tabel, se construiete un numr determinat de intervale n form de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar nlimea este proporional cu nivelul frecvenei fenomenului. Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - ntocmirea tabelului cu datele de intrare; - stabilirea numrului de intervale n funcie de numrul valorilor cunoscute ale parametrului studiat; - determinarea valorilor maxim (Vmax)) i minim (Vmin) din irul valorilor parametrului studiat i a mrimii intervalelor (L); - trasarea limitelor fiecrui interval pe abscis i a frecvenei datelor acestora pe ordonat; - desenarea dreptunghiurilor Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uor i cu mai mult precizie. n figura nr. 1 se prezint modelul clasic de histogram. Pentru construcia unei histograme, corespunztor etapelor prezentate mai nainte, ne vom folosi de un exemplu. S considerm c datele ce caracterizeaz problema analizat sunt cele din tabelul nr. 1. Exemplul se refer la controlul preciziei de strunjire a unei piese, pentru o dimensiune de 150 mm, cu o toleran admis de 5 mm. La stabilirea numrului de clase care vor fi utilizate se are n vedere c cea mai mare valoare este 190, iar cea mai mic 109. n acest caz putem alege 200 i 100 ca limite superioar i inferioar ale claselor. Pentru ca histograma s aib sens este indicat s alegem numrul de clase n funcie de numrul de observaii. Dac pentru cele 100 de date alegem cinci clase, dimensiunea fiecrei clase va fi: (200 100):5 = 20.Prima clas va fi 100-120, a doua 120-140 i aa mai departe. Distribuia rezultat a datelor este cea din tabelul nr. 2, iar n fig. nr. 2 se prezint grafic rezultatul.
Figura 1. Histograma
Tabelul 1.Extras de date
Tabelul 2.Date pentru constructia histogramei
Mrimea intervalelor se stabilete cu relaia: L=V maxV min / n , unde n numrul intervalelor Din analiza histogramei se constat c zonele colorate n albastru sunt n afara cmpului de toleran admis. ntruct nu se ncadreaz n cerinele normativului sunt considerate neconformiti, respectiv rebuturi. Pentru analist aceast informaie va sta la baza msurilor ce vor fi propuse n vederea mbuntirii calitii de execuie a operaiei de strunjire. De subliniat este faptul ca, histogramele cu dispersie mare indic variaii mari, iar cele n care rezultatele sunt concentrate n jurul mediei indic variaii slabe, ceea ce face posibil stpnirea procesului care a generat rezultatele.
115
Figura 2
2.Diagrama cauz efect

A fost conceput de japonezul Ishikawa i este cunoscut sub diverse denumiri Schelet de pete (Fishbone diagram), diagrama Ishikawa, diagrama cauz efect. Prin configuraia sa, diagrama premite evidenierea i ierarhizarea cauzelor care genereaz un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determin apariia unei situaii date, iar efectele sunt concretizate n evoluia nivelului parametrilor ce caracterizeaz procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite n funcie de specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinat de existena unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferene de reglaj la mainile pe care se prelucreaz, greeli de manoper, metodele de organizare a execuiei, mediul n care se desfoar activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de cele 5 M-uri, sunt ordonate pe categorii i izualizate grafic sub forma scheletului de pete. n practic, dac se constat existena unei cauze care influeneaz negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificat precis i apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminat. Pentru emiterea propunerilor se organizeaz, cel mai adesea, o edin de brainstorming, n care diagrama cauz efect servete ca suport vizual, stimulnd creativitatea participanilor. Cum se construiete o diagram cauz efect ? Se parcurg urmtorii pai:
- prezentarea problemei. Se realizeaz prin definirea precis a produselor, procedeelor sau evenimentelor supuse studiului i a caracteristicilor finale pe care trebuie s le aib efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activiti, cum ar fi : din activitatea de livrare nivelul stocurilor, modul de expediie; din activitatea de control al calitii refuzuri, acurateea, msurtori etc.; - expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se ntocmete o list cu toate cauzele posibile care determin variaia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regul, clasificate n cele 5 M-uri, menionate mai nainte sau n cele 5 rele (defecte, greeli, ntrzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista i alte cauze n funcie de problema studiat. Pentru identificarea cauzelor se folosete o metod adecvat, de exemplu brainstorming-ul; - gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe i pe cauze secundare indirecte sau subcauze.Dac ntr-o grup numrul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realiznd o ramificare pn la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. n cazul studierii unor bunuri complexe care prezint un numr mare de cauze, este indicat s se ntocmeasc diagrame pariale; - elaborarea i dezvoltarea diagramei. Sunt poziionate principalele categorii de cauze i problema (respectiv efectul acestora).
Figura 3.Diagrama cauza-efect
117
3.Diagrama Pareto
Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care i poart numele i care poate fi enunat astfel: urmrind performana unui grup de persoane sau obiecte se constat adesea c un numr mic dintre acestea prezint o importan mare, n timp ce restul au o importan redus. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care n mod eronat poart denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuia neuniform a bogiei naionale. El a observat c n Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaie deinea n jur de 80% din avuia naional. Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, ntruct cea mai mare parte a costurilor noncalitii nregistrate ntr-o organizaie se datoreaz, n general, unui numr mic de cauze speciale. Referitor la acest principiu, Juran consider ca n domeniul calitii acesta acioneaz astfel: ... pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa natur nct un procent redus, respectiv acele cteva caracteristici de calitate care au o importan vital, deine o pondere important n totalul pierderilor referitoare la calitate( Juran, J. , M. Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti, 1973). n baza acestor constatri Juran a folosit diagrama Pareto n Japonia, pentru stabilirea prioritilor ntr-un studiu de ameliorare a calitii i a productivitii. Diagrama Pareto este o reprezentare grafic a unor date (n cazul nostru a cauzelor defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru s-i ierahizeze obiectivele n funcie de importana acordat. De exemplu, n cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate n mod descresctor n funcie de importan, cea mai important fiind plasat la extremitatea superioar a axei. Pe abscis este redat mrimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numrul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea claselor este redat prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori pentru ca diagrama s fie mai sugestiv este completat printr-o linie ntrerupt care reprezint amplitudinea cumulat pe toate clasele (fig. nr. 4). n practic se ntlnesc i alte tipuri de diagrame, ntre care mai des se folosete diagrama costurilor, la care pe abscis se reprezint costul defectelor, iar pe ordonat se traseaz tipurile de defecte, tot n ordinea descresctoare a frecvenei (fig. nr. 5). Analiza diagramei permite cunoaterea defectelor. Pentru obinerea unei eficiene imediate se recomand ca eliminarea defectelor s nceap cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de munc care le-au provocat i se vor face propuneri corespunztoare, innd seama de specificul activitii.
118
Verificarea schimbrilor produse de msurile luate pentru nlturarea cauzelor care au provocat defectele, se poate trasa o nou diagram. Dac pe ordonat se nregistreaz pierderile bneti corespunztoare defectelor, se poate calcula economiile obinute i stabili eficiena aciunilor ntreprinse i a aplicrii metodei.
Figura 4.
Figura 5. Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate :
119
4. Diagrama de corelare
Evideniaz grafic existena sau inexistena relaiilor poteniale dintre dou categorii de date. Pentru construcia diagramei se reprezint grafic cele dou categorii de date, una pe abscis i cealalt pe ordonat. Figura nr. 6 este o ilustrare a acestor diagrame n care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuie a datelor. n cazul managementului calitii, datele se pot referi de exemplu la numrul reclamaiilor i numrul produselor remediate. Diagrama este folosit pentru aprecierea tipului de corelaie stabilit ntre cele dou categorii de date. Astfel, corelaiile pot fi pozitive sau negative, avnd o intensitate (atracie) puternic sau slab, liniar sau neliniar. Corelaiile sunt pozitive dac valorile crescnde ale unei categorii de date corespund valorilor crescnde ale celeilalte categorii i negative n caz contrar. Intensitatea corelaiei este puternic dac punctele nu prezint un grad mare de mprtiere i slab cnd mprtierea este mare. n ceea ce privete tipul de corelaie existent ntre puncte, acesta este liniar n cazul corelaiilor pozitive i neliniar atunci cnd pentru o parte dintre valorile cresctoare ale unei categorii corespund, la nceput, valori cresctoare iar apoi descresctoare, ale celeilalte categorii de date. Dac punctele prezint un grad mare de mprtiere, ntre cele dou categorii de date nu exist corelaii. Pentru construirea diagramei corelaiei se ntocmete mai nti un tabel n care se nregistreaz rezultatele obinute din studierea relaiilor dintre dou creteri, care s-au msurat simultan, ntr-un proces. Apoi, pe o hrtie milimetric se traseaz i se gradeaz cele dou axe ale diagramei. De asemenea, se traseaz punctele ce reprezint perechile de date. Odat obinut, diagrama este interpretat. Anumite corelaii se observ uor pe diagram, .chenarul cu puncte alungit indic existena corelaiilor, dimpotriv , un chenar rotund indic faptul c nu exist corelaie. Dar, n toate cazurile, metoda testului semnelor permite s se trag concluzii clare. Pentru aceasta trebuie s se traseze dreptele orizontal i vertical, care reprezint medianele de distribuie. n jurul punctului central se gsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Se numr punctele din fiecare zon, cu excepia celor plasate pe mediane, i apoi se trec rezultatele ntr-un tabel n form de ptrat. Acesta este tabelul testului semnelor.Pentru compararea rezultatelor se calculeaz punctele. Se adun punctele din zonele 1 i 3, pe de o parte, i 2 i 4, pe de alt parte. Se adun apoi cele dou rezultate i se obine numrul total de puncte al diagramei ( cu excepia celor plasate pe mediane). Tabelul testului semnelor d o limit care corespunde acestui numr. Dac cel mai mic dintre rezultatele (1+3) i (2+4) este inferior limitei, atunci exist o corelaie, iar dac situaia este opus atunci nu exist corelaie.
120
Figura. 6
5. Graficul de control
Graficul sau diagrama de control servete la analiza stabilitii sistemului i la stabilirea momentului n care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil cnd rezultatele (pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerinele prevzute. Deoarece este dificil de apreciat dac un sistem este stabil, analiza pornete de la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiaz prin apariia unor semnale statistice n cadrul unui grafic de control. Pentru a nregistra apariia unui semnal statistic este recomandat s se aplice metoda dimensiunii mobile, folosit n lucrrile lui Wheeler, care ofer maximum de anse apariiei semnalelor statistice atunci cnd exist o cauz special de variaii. Metoda se utilizeaz n special pentru msurtori individuale. n practic se folosesc numeroase tipuri de grafice de control. Graficul de tendin pentru studiul stabilitii Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse ntr-un grafic provizoriu,numit Grafic de tendin. n acest grafic, pe orizontal se nregistreaz ordinea producerii datelor, iar pe vertical scara de msur. Punctele se unesc prin linii, ceea ce permite o mai bun observare a variailor. Graficul de tendin este completat cu o linie orizontal, care indic media datelor, i de alte dou linii, tot orizontale, care indic limitele de control al stabilitii. Se poate spune c sistemul este stabil dac exist o secven de minimum 30 de puncte fr nici un semnal statistic. Liniile de control al stabilitii se obin folosind urmtoarele relaii : LCS = X + 2,66 mR . LCI = X - 2,66 mR
121
n aceste relaii, X reprezint media datelor, iar mR este media dimensiunilor mobile. Secvena dimensiunilor mobile se obine prin scrierea datelor n linie sau n coloan i prin calculul diferenei dintre dou date vecine, aa cum se prezint n exemplul urmtor: Date (X) 20 16 18 19 21 21 17 15 : X = 18,37 Dimensiuni mobile (mR): 4 2 1 2 0 4 2 : mR = 2,14 Primul grafic de control a fost conceput de specialitii firmei Western Electric, fostfilial a societii Bell Telephone. nc de la primul semnal statistic, sistemul este declarat instabil. Dac secvena de 30 de puncte nu prezint nici un semnal statistic, sistemul este stabil i l putem transpune ntr-ungrafic de control integrat. Graficul de control integrat Numai n cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control integrate n producie sau n domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a menine caracteristica respectiv ntr-o stare stabil, conducerea ncredinnd angajailor sarcina s completeze graficele i s detecteze semnalele statistice. Un grafic de control integrat are n mod obligatoriu dou limite de control trasate deasupra i sub linia mijlocie. Liniile se calculeaz pornind de la cel puin 30 de date stabile i sunt revzute apoi pentru a avea o baz de date ct mai mare. Calculul trebuie reluat dup fiecare schimbare a procesului, n special ca urmare a unei instabiliti. n acest sens trebuie s existe o instruciune de munc, care s precizeze metoda de msurare i frecvena msurtorilor. Singura sarcin care revine angajailor este s descopere semnalele statistice, prin raportarea la limitele de control, i s-i anune superiorii ierarhici imediat ce apare un semnal. Graficul de control, medie i amplitudine Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele special de variaie mai bun dect graficul msurtorilor individuale. Graficele de acest tip au ns nevoie de o baz de date de cel puin 100 de msurtori, de aceea sunt adesea utilizate n producia de serie i n administraie. Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru reprezentarea variaiei amplitudinii caracteristicii. Cele dou grafice se asociaz. Un semnal statistic se poate gsi n fiecare dintre cele dou grafice, dar i ntr-un caz i n cellalt, tot sistemul este acela care prezint instabilitate. Etapele aplicrii diagramei de control la analiza stabilitii unui sistem sunt: - adunarea i selectarea datelor n ordine cronologic; - calcularea mediei i a amplitudinii pentru fiecare subgrup; - calcularea limitelor de control (LCS i LCI) pentru mX i R ; - construirea graficului de tendin;
122
- cutarea semnelor statistice. Metodologia determinrii parametrilor statistici necesari construirii graficului decontrol este redat n standardele ISO 7870 i ISO 8258. Din definiia semnalelor statistice rezult c un sistem produce un semnal statistic atunci cnd graficul de control prezint una dintre variaiile urmtoare: 1 punct deasupra limitei superioare de control (LCS); 1 punct sub linia inferioar de control (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii; 8 puncte succesive sub linia mijlocie.
Figura 7
Figura 8
123
6.Stratificarea datelor
O analiz matematic riguroas necesit mai multe informaii pentru fiecare dat. De exemplu, pentru a mpri populaia unei ri n diverse categorii dup poziia acestora n structura social, sunt necesare informaii cu privire la numrul populaiei, categoriile sociale, criterii (limite) de ncadrare pe categorii etc. Aceast operaie se numete stratificarea datelor. n managementul calitii, stratificarea datelor este o cerin curent. ansele de mbuntire a calitii unui produs, de exemplu, cresc dac datele legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat. La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de culori (fig. nr.9). Aceast vizualizare permite gsirea unei cause care provoac variaii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, n funcie de efectele propagate, presupune ns un test de comparaie. Cercetarea cauzelor se face, n general, prin compararea caracteristicilor cu dou nivele obinute dintr-un factor de variaie unic. De exemplu, se compar frecvent sporurile de cereale nregistrate la hectar prin folosirea a dou tipuri de ngrminte sau, n cadrul fermelor de psri, sporurile de greutate nregistrate de puii pentru carne prin hrnirea cu dou tipuri diferite de furaje etc. Analiza se face pe baza msurtorilor realizate pe cele dou eantioane. Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dat sugestive, este necesar gsirea unei limite de la care diferenele constatate ntre medii reprezint mai mult dect variaia obinuit care apare ntotdeauna la experimentri. Etapele aplicrii metodei sunt: - se ntocmete tabelul alctuit din dou coloane denumite rezultat, care vor fi desprite de un spaiu suficient pentru trasarea sgeilor de legtur; - se traseaz sgeile care leag numerele dup ordinea cresctoare; - se nregistreaz rangurile rezultatelor. Dac mai multe rezultate sunt identice, li se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie s fie n mod obligatoriu numr ntreg; - se calculeaz suma rangurilor celui mai mic eantion; - se compar rezultatele cu tabelul testului de comparare.
Figura 9
7 .Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de idei) este o metod practic de stimulare a gndirii creatoare, n scopul obinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supus discuiilor. Conceput de A. Osborn, metoda pornete de la ipoteza c n orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, dar pentru aceasta trebuie s gsim ideile care s sparg barierele rutinei. Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat n 1957, metoda preconizeaz organizarea unor reuniuni n care participanii s poat exprima nestingherii i emite orice idei, fiind siguri c nu se vor face aprecieri asupra valorii i oportunitii acestora. Brainstorming-ul nu este, aadar, o metod concret de rezolvare a unor probleme, ci o metod folosit n procesul de management al calitii pentru obinerea soluiilor n vederea rezolvrii optime a problemelor. Pentru reuita acestor reuniuni, este necesar respectarea unor reguli asupra crora nevom referi n continuare: alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numrul acestora s fie ntre 6 i 12, iar compoziia grupului s fie eterogen pentru a asigura o mai mare spontaneitate i emiterea unui numr mare de ideii; stabilirea unui conductor animator al conferinei, al crui principal rol const n lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate n realizarea atmosferei de colaborare i asigurare a unui caracter dinamic al conferinei, care s favorizeze fenomenul de reacie n lan pentru emiterea de idei; alegerea momentului optim de desfurare a edinei i organizarea discuiei ntr-un spaiu confortabil, care s asigure starea de creativitate. n ceea ce privete desfurarea propriu-zis a edinei este obligatoriu realizarea unui climat favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abinerea de la interpretarea critic a ideilor expuse. Reuita edinei de brainstorming depinde, n bun msur, de respectarea urmtoarelor reguli: selectarea atent a participanilor; exprimarea clar i concis a problemelor de calitate pentru care se cer sugestii; eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei, toate propunerile fiind dezvoltate ntr-o viziune constructiv i pozitiv; propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi; crearea unui climat n care s se accepte orice idee, orict de fantastic ar prea; ncurajarea participanilor s emit noi idei pe baza celor prezentate anterior.
Tehnici si instrumente moderne

n afara celor apte instrument clasice, prezentate anterior, cu civa ani n urm au fost introduse n managementul calitii alte apte instrumente, cunoscute sub denumirea Noul apte. Completndu-le pe cele clasice, aceast a doua generaie de instrumente faciliteaz gsirea unor noi soluii prin care se asigur continuarea procesului de ameliorare a calitii. Dac instrumentele din prima generaie (cu cteva excepii) sunt folosite pentru rezolvarea problemelor de calitate atunci cnd se dispune de date certe, n expresie numeric, noile instrumente sunt folosite n cazurile n care nu exist suficiente date numerice necesare rezolvrii problemelor de calitate. Tocmai de aceea au fost denumite Tehnici i instrumente pentru date nenumerice. Asimilare unui produs n fabricaie este un exemplu tipic n acest sens. Datele necesare fundamentrii unei asemenea decizii i au izvorul n studiile de marketing. Dar cunoaterea cerinelor consumatorilor nu este suficient. n concepia TQM, trebuie ca exigenele exprimate de pia s se transforme n exigene ale specialitilor din proiectare i ale celor din execuie. n ambele cazuri datele nu sunt suficiente, iar cele care exist nu sunt exprimate numeric (au o exprimare literar n cele mai multe cazuri) i ca urmare nu se pot transforma n diverse tipuri de grafice care s faciliteze analiza comparativ, evidenierea tendinelor, stabilirea relaiilor ntre elementele domeniului analizat. De asemenea, n numeroase cazuri rezolvarea unor probleme ale managementului calitii necesit colaborarea specialitilor din diferite compartimente. Or, n aceast situaie datele sub form numeric sunt rare, iar cele care ar putea fi propuse sunt n general subiective. n toate aceste cazuri n care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate face pe cale analitic, se va apela la tehnici i instrumente pentru date nenumerice. Scopurile urmrite prin aplicarea acestor instrumente sunt, n principal, urmtoarele: - identificare problemelor care trebuie rezolvate i a cauzelor care le-au generat. n acest scop se recomand diagrama relaiilor i diagrama n arbore; - gsirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Se pot folosi diagram matriceal i diagrama n arbore; - elaborarea programului pentru rezolvarea efectiv a problemelor pe baza soluiilor propuse. Se folosesc diagrama deciziilor i diagrama PERT.
8. Diagrama de relaii
Diagrama permite reprezentarea unei mulimi de cauze care sunt rezultatul relaiilor dintre mai muli factori i evideniaz, totodat, complexitatea structurii acestora. Este o tehnic de lucru care permite descoperirea i vizualizarea legturilor logice dintre idei, prin participarea unui grup de specialiti la o edin de brainstorming.
126
Diagrama poate oferi rspunsuri la ntrebrile de tip Pentru ce?. Se poate folosi n rezolvarea unor probleme care apar n legtur cu mbuntirea sistemului de calitate ntr-o organizaie, analiza concurenei, dezvoltarea noilor tehnologii etc. Ca particularitate conceptual, n abordarea problemelor se aseamn cu diagrama Ishikwa. Construirea diagramei se face n cadrul urmtoarelor etape: - descrierea i formalizarea problemei; - identificarea cauzelor care au generat problema i stabilirea legturilor principale de tip cauz efect; - evidenierea legturilor de acelai tip, n cadrul fiecrui cuplu cauz efect identificat, i stabilirea unor asemenea legturi i pentru nivelurile urmtoare de detaliere; - identificarea circuitelor cauz efect care au generat problema analizat. Cauzele sunt legate prin sgei de ordine cu care se obin legturile de tip cauz efect. Reprezentarea diagramei poate fi unidirecional, cu punct central sau cu indicativ de legtur. n cazul diagramei cu punct central, tema pus n discuie este plasat n centru, iar cauzele ( factorii de influen) sunt repartizate n jurul acesteia. La diagrama unidirecional, tema este plasat lateral, iar cauzele n dreapta sau n stnga temei. Pentru diagrama cu indicativ de relaii, cauzele sunt repartizate pe niveluri exprimnduse relaiile dintre acestea i tem. n figura nr. 10 se prezint modelul general al diagramei de relaii, iar n figurile 11, 12 i 13 sunt prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame. Figura 10
127
Figura 11
Figura 12
Figura 13 9. Diagrama matriceal

n practica managementului calitii, diagrama matriceal este folosit pentru actualizarea, vizualizarea i analiza relaiilor dintre doi factori diferii. Prin actualizarea relaiilor dintre factori se pot stabili i prioritile n selectarea principalilor factori ce vor fi analizai. Este un instrument intermediar, care se sprijin pe rezultatele unei activiti anterioare (de exemplu pe un rezultat obinut n urma aplicrii diagramei n arbore) i permite, la rndul ei, continuarea activitilor printr-o alt metod (cum ar fi elaborarea unui plan de aciuni cu ajutorul diagramei sgeat). Asigur gsirea rspunsurilor la ntrebri de tipul Ce aciune?.
128
Etapele aplicrii diagramei matriceale sunt urmtoarele: - definirea tipului de matrice care a fost utilizat28 (n funcie de obiectivul urmrit) i a elementelor selecionate dintr-o activitate anterioar ; - definirea relaiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane i linii, cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprim intensitatea corelaiilor dintre elemente; - stabilirea punctajului pe linie, n funcie de ponderile i valorile date simbolurilor grafice folosite; - analiza rezultatelor i formularea concluziilor. ntre tipurile de diagram matricial, un loc aparte l ocup diagrama matriceal de analiz. Se utilizeaz atunci cnd graficul matriceal nu furnizeaz informaii suficient de detaliate. Este singurul instrument din Noul apte care se bazeaz pe analiz i ofer rezultate numerice. Figura nr. 14
Semnificatia si valorile simbolurilor:
10 Diagrama afinitilor
Cunoscut i sub denumirea Metoda KJ, dup numele autorului (Kwakita Jiro), diagrama afinitilor este un instrument de baz folosit n analiza i clarificarea unor problem complexe din domeniul calitii. Diagrama rspunde la ntrebri de tipul Care?, Ce? i permite aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate, prin trecerea de la percepia individual (existent n contiina individului) la formularea acesteia n grupul de lucru prin abstractizri succesive, ceea ce va permite i determinarea cauzelor problemei. Aplicarea diagramei afinitilor se face prin parcurgerea urmtoarelor etape: - prezentarea i formalizarea problemei; - expunerea opiniilor cu privire la problema prezentat, de ctre membrii grupului de analiz i nregistrarea acestora pe fie; - gruparea fielor pe categoriile propuse de participani; - identificarea afinitilor ntre categoriile propuse;
129
- determinarea ordini de apariie a categoriilor; - construirea diagramei afinitilor (fig. nr.15)
Figura 15 Diagrama afinitatilor
11.Diagrama n arbore
Se folosete pentru evidenierea relaiilor dintre obiectivele urmrite i aciunile ce se ntreprind pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se bazeaz n esen, pe extinderea conceptului de analiz funcional promovat de metoda Analiza valorii la conceperea unui produs. Astfel, se pleac de la o tem determinat prin diagrama afinitilor sau de la una de interes general i se investigheaz soluiile posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficien, fezabilitate etc. Elaborarea diagramei se face n cadrul urmtoarelor etape: - se definete tema a crei rezolvare va fi analizat de un grup de specialiti (de obicei ntr-o edin de brainstorming). Tema se formuleaz folosind ntrebarea Cum?, de exemplu Cum s mbuntim calitatea produsului X ?. Soluiile propuse se nregistreaz corespunztor tehnicilor cunoscute (specifice edinelor de brainstorming); - soluiile propuse de participani sunt grupate n funcie de afiniti i obiectivulcomun; - diagrama este structurat pe obiectivele urmrite (dou, trei obiective); - dezvoltarea diagramei cu noi soluii posibile pentru realizarea obiectivelor urmrite. Aceasta se face prin parcurgerea diagramei n ambele sensuri de mai multe ori.
130
n Figura 16 se prezint modelul unei diagrame n arbore.
12 .Diagrama sgeat (PERT)

Diagrama sgeat, utilizat i n metodele PERT i ADC, permite planificarea desfurrii n timp a unei aciuni, a unui proiect i stabilirea drumului critic. Activitile de implementare a sistemului de calitate ntr-o organizaie, pot fi planificate i optimizate cu ajutorul acestei diagrame. Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel mai devreme i cel mai trziu de ncepere a unei aciuni (activiti), durata aciunii, drumul critic. Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg urmtoarele etape: - definirea activitilor pe care le presupune realizarea proiectului; - stabilirea relaiilor de ordine ntre activiti; - stabilirea duratelor de realizare a activitilor i a momentelor cel mai devreme i cel mai trziu de ncepere a activitilor; - trasarea diagramei i marcarea drumului critic. O reprezentare cu caracter general a diagramei sgeat este cea din figura nr.17
131
13. Diagrama programului procesului de decizie

Este folosit pentru stabilirea i vizualizarea etapelor unei aciuni, din momentul declanrii i pn la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimist, n sensul c se ajunge la obiectivul dorit fr apariia unor factori perturbatori, i pesimist cnd nu se ajunge n mod direct la obiectivul dorit. Diagrama a fost aplicat prima dat de profesorul Jiro Kondo pentru prognozarea evoluiei Universitii din Tokio. n practica organizaiilor, diagrama se aplic la mbuntirea planurilor de calitate, aflate n faz de proiect. Prin simularea desfurrii activitilor prevzute, se fac propunerile de mbuntire, astfel ca o dat aplicate s se ajung la obiectivul stabilit eliminnd posibilitatea apariiei unor evenimente perturbatoare. n figura 18 se prezint diagrama procesului de decizie.
132
Figura 18 Diagrama programului procesului de decizie
14. Prezentarea n tabel

Este un instrument de aprofundare i relevare statistic cantitativ, ce poate fi utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situaii date (unei cauze, soluii etc.). n practica managementului calitii acest instrument permite specialitilor s defineasc o situaie cu un grad de precizie i aprofundare maxim, care s conving conducerea organizaiei c soluia propus este fezabil. Asigurarea preciziei n definirea unei situaii se face prin gsirea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: care, cnd, unde, cum, pentru ce, n ce msur. n literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin iniialele Q.Q.O.Q.C.P.C. Folosirea practic a instrumentului presupune parcurgerea etapelor: Scopul Scopul urmrit, n cazul acestui instrument este exprimarea ntr-o manier clar i ordonat a datelor adunate n legtur cu problema studiat.
133
Desfurarea 1. Elaborarea tabelului n acest scop se stabilesc numerele necesare prezentrii situaiei. 2. Se fixeaz durata de urmrire a evoluiei problemei. Durata poate fi cuprins ntre cteva zile i cteva luni, n funcie de frecvena manifestrii problemei studiate. 3. Se proiecteaz tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie s fie simplu, uor de citit. 4. Datele adunate se nregistreaz n tabel Cmpul de aplicare a Noului apte este foarte larg. i n cazul acestor noi instrumente se constat c nu sunt utilizate n totalitate ntr-un proiect dat. Specificul i exigenele proiectului pot determina folosirea unuia sau mai multor instrumente. Aplicaiile tipice pentru instrumentele Noului apte sunt: mbuntirea calitii n producie i servicii; proiectarea i dezvoltarea noilor tehnologii i produse; programarea i gestionarea produciei; analiza concurenei i a reclamaiilor; prevenirea polurii etc. Structura unui tabel de prezentare este urmtoarea:
134
Alte instrumente de imbunatatire a calitatii
15.Balanced Scorecard- BSC Balanced Scorecard este: instrumentul extrem de valoros pentru manageri in operationalizarea strategiilor si atingerea obiectivelor stabilite; o metoda de management strategic; Avantajul fata de conceptele clasice de business este ca, pe langa recunoasterea potentialelor probleme care pot aparea in companie, sistemul permite si identificarea unor eventuale solutii sau a unui plan de actiune prin acoperirea mai multor indicatori de performanta nonfinanciari Conceptul Balanced Scorecard sprijina planificarea strategica si implementarea prin coordonarea activitatilor tuturor partilor organizatiei in jurul unor obiective comune si prin crearea unui instrument de evaluare si imbunatatire a strategiei. Balanced Scorecard conform lui Niven (2002) include patru perspective de masurare: Financiara; Client; Procese interne; Inovare si invatare
135
Obiectivele si indicatorii de performanta sunt grupati in 4 perspective, asa cum am mentionat deja, legate prin relatii de tip cauza-efect: - Perspectiva financiara ( cum ne percep actionarii- ) - Perspectiva clienti ( cum ne percep clientii- ) - Perspectiva procese interne ( in ce procese trebuie sa excelam pentru a avea succes?) - Perspectiva personal si inovare ( cum ne sustinem capacitatea de a ne adapta si imbunatati performantele ?) Balanced Scorecard sau Scorecard-ul de Performanta, ca instrument de masurare si management al performantei, grupeaza Indicatorii Cheie de Performanta (KPIs) financiari si non-financiari in perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clienti, Procese interne si Inovatie & Invatare. Cele patru perspective ofera un echilibru intre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung.
136

Asigurarea Calitatii - Suport de Curs

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Asigurarea Calitatii - Suport de Curs

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Investete n oameni !

Reprezentant n domeniul calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Capitolul 1. Ocupatia de Specialist in domeniul Calitatii (SC)................................................ 4

Capitolul 2. Conceptul de calitate ............................................................................................ 9

Capitolul 3. Managementul calitatii ......................................................................................... 33

Capitolul 4. Managementul calitatii totale .............................................................................. 46

Capitolul 5. Asigurarea calitatii .............................................................................................. 69

Capitolul 6. Auditul calitatii ..................................................................................................... 76

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Capitolul 7. Costurile calitatii ................................................................................................. 86

Capitolul 8. Documentele sistemului de management al calitatii ........................................ 93

Capitolul 9. Tehnici si Instrumente de management al calitatii........................................... 113

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

2. Instrumente de lucru folosite de SC

3. Competente necesare unui SC:

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

4. Cum este evaluata performanta unui SC:

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

1.Ce este un sistem tehnico-economic?

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Ct variabile de comand-decizie pentru subsistemul tehnologic la momentul t;

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

3. Ce este sistemul de management al calitatii?

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

4. Ce inseamna asigurarea calitatii?

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Metodele Taguchi au condus la dezvoltarea Sistemului Taguchi al Ingineriei Calitatii;

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

5. Ce beneficii aduce asigurarea calitatii?

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

1. Evoluia sistemelor de calitate

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

2. Definirea managementului calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

3. Funciile managementului calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calitii