Вы находитесь на странице: 1из 10

Introduo Administrao

UNIDADE III

Prof. Demtrius de Oliveira Marques

Aluno(a):

Introduo Administrao

Prof. Demtrius de Oliveira Marques, Ms.

Funo Organizao1 De modo sinttico, pode-se dizer que a funo do administrador ao organizar, dividir o trabalho entre as diversas pessoas com o intuito de alcanar os objetivos determinados no planejamento da empresa. Quando se fala em trabalho, nesse contexto, fala-se ao mesmo tempo das atividades ou tarefas, mas tambm da responsabilidade que cada indivduo ou equipe tem pela realizao das mesmas e fala-se tambm da autoridade que cada indivduo ou equipe carrega consigo para comandar outrem, usar recursos e tomar decises, ou seja, poder essencial execuo do trabalho. As organizaes, no sentido institucional, so estruturas complexas, formais e construdas com a finalidade de proporcionar resultados, fazendo uso para tanto de recursos e pessoas. Quando se fala em complexidade, fala-se em relaes que se cruzam de modo dinmico e por vezes se chocam. O que acontece, por exemplo, com as relaes de poder e com a prpria distribuio de tarefas. , pois, papel da Administrao acomodar essas tarefas de modo inteligente, funcional e produtivo. Misso que s alcanada atravs da formalizao de todas essas relaes. Assim, o administrador ao planejar uma empresa, dever tambm organiz-la de modo simples, funcional e produtivo. Abaixo observe como os administradores devem proceder, basicamente, para executar o trabalho de organizao: a) Diagnosticar qual o produto do trabalho da empresa; b) Detalhar quais as etapas necessrias para executar o trabalho na empresa. Essa etapa pode tambm ser chamada de desmembramento de tarefas. c) Determinao do processo de trabalho. Definio do conjunto de partes do trabalho em forma de fluxo de atividades, de modo que se alcance os resultados previstos com o mnimo de esforo e de obstculos produtividade, ao relacionamento humano e funcional e eficcia. d) Distribuio funcional das tarefas para os executores das atividades. e) Agrupamento das diversas tarefas semelhantes e complementares em estruturas funcionais chamadas cargos. f) Agrupamento dos diversos cargos semelhantes e complementares em estruturas funcionais chamados setores organizacionais. g) Determinao do nvel de poder e autoridade para cada ocupante de cargo. Poder, nessa acepo, pode ser compreendido como a competncia para tomar decises, utilizar recursos e influenciar funcionalmente a ao de outras pessoas. J autoridade o poder formalizado, ou seja, o poder delegado pelo dono da empresa a administradores, pessoal tcnico e operacional. h) Determinao do nvel de responsabilidade para cada ocupante de cargo. A responsabilidade significa o dever de responder pela atuao funcional de um indivduo dentro de uma instituio, seja pelo uso do patrimnio, pela tomada de decises ou pela ao que envolve outras pessoas. i) Definio de instrumentos e mtodos de comunicao funcional entre os diversos integrantes da equipe, cargos e setores. j) Determinao de instrumentos de padronizao do comportamento e ao funcional: manuais de procedimento, organogramas, fluxogramas, cronogramas etc. Para organizar bem, o administrador precisa compreender alguns conceitos-chaves: a) Hierarquia: graduao escalar em nvel de poder e responsabilidade em uma organizao. As organizaes geralmente so representadas por uma pirmide. Os ocupantes dos nveis mais altos possuem mais autoridade e responsabilidade, enquanto os de nvel mais baixo, possui mais atribuies operacionais, menos poder e menor nvel de responsabilidade. b) Amplitude Administrativa: a quantidade de subordinados que ficam sob o comando de um nico gestor. Exemplo: se um grupo de dez vendedores se reportam a um nico supervisor, podemos dizer que a amplitude administrativa nesse caso de 10. Pode ser ampla, quando h bastantes
1

Ensaio inconcluso, sujeito a alteraes e correes. Autor: Demtrius de Oliveira Marques.


Pgina 1 de 9

Unidade III Texto Complementar.

Introduo Administrao

Prof. Demtrius de Oliveira Marques, Ms.

subordinados sob a gesto de um nico administrador, ou estreita, quando h poucos subordinados sob a gesto de um nico dirigente. c) Atribuio: o que cada profissional ou ocupante de cargo recebe aps o trabalho de distribuio de tarefas, poder e autoridade. d) Cadeia de Comando: uma linha contnua de autoridade que vai do topo at base da pirmide organizacional e que mostra quem se subordina a quem. e) Centralizao: ocorre quando as decises, o poder e a responsabilidade se concentram sobre um nico gestor ou poucos gestores. Na centralizao, geralmente as decises ocorrem longe das operaes, ou seja, as decises se do no topo da pirmide. f) Descentralizao: ao contrrio da centralizao, ocorre quando as decises, o poder e a responsabilidade so delegadas a vrios profissionais em vrios nveis da organizao. Geralmente na descentralizao as decises acontecem prximas das operaes, ou seja, em vrios nveis da organizao. g) Delegao: o processo de transferir tarefas, autoridade e responsabilidade aos subordinados. h) Especializao: fruto da diviso do trabalho o grau de estreitamento ou amplitude em que as tarefas, o poder e a responsabilidade so delegadas. Quando muito especializada, uma organizao apresenta uma grande quantidade de nveis organizacionais e cargos. Geralmente as pessoas em seus cargos executam apenas uma pequena parte de atividades e possuem poder e responsabilidade bastante limitada. Esse fenmeno chamado de superespecializao. Quando a administrao age ao contrrio, a organizao apresenta poucos nveis organizacionais e cargos. Cada ocupante de cargo faz muitas coisas e possuem poder e responsabilidade bastante amplos. A esse tipo de organizao d-se o nome de generalista. i) Departamentalizao: determinao de setores funcionais nos quais as atividades devero ser executadas de forma mais especializada. Por exemplo, o departamento de finanas, dedica-se de modo especializado s questes que envolvem o fluxo de recursos financeiros da empresa. FUNO DIREO A funo direo a parte da administrao em que o gestor lida com pessoas, ativando-as e aplicando-as de modo a dinamizar a organizao e obter da ao humana os melhores resultados possveis. Apesar da variedade de tcnicas gerenciais e de teorias voltadas funo direo, ressalta-se para efeitos desse trabalho a motivao humana e a liderana. Motivao Humana2 A motivao humana tem sido um tema que tem recebido maior ateno no cenrio empresarial, devido ser um tema amplo e complexo sobre o rendimento de cada indivduo no mbito profissional. Devido a inmeras variveis, a motivao tem sido um fator relevante no desempenho das pessoas nas organizaes. Os profissionais e as empresas esto cada vez mais exigentes, cada qual voltado para seus interesses. Profissionais esperam que mais reconhecimento em forma de condies de trabalho e maiores benefcios e organizaes querem mais rendimento, maior produtividade e compromisso. Para entender melhor o termo motivao, apresenta-se sinteticamente algumas teorias, de conceituados pensadores, como forma de introduzir o leitor no assunto. Em uma das teorias da motivao Lewin destaca que motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de certa forma. Um motivo gera uma ao (origem da palavra). Esse impulso gerado por um fator externo (provindo do ambiente) e do raciocnio do indivduo. Esta relacionada com a cognio (conhecimento) das pessoas e seus paradigmas formados durante a sua vivncia. Neste

Texto adaptado, publicado originalmente por Cristiano Apio em http://www. portaldaadministracao.org. Acesso em maio de 2007.
Unidade III Texto Complementar. Pgina 2 de 9

Introduo Administrao

Prof. Demtrius de Oliveira Marques, Ms.

contexto de ambiente psicolgico ocorre a variao de interpretao e forma de enxergar a situao pelas pessoas.

Este pensador tambm definiu trs suposies relacionadas para explicar o comportamento humano. 1. Comportamento causado por estmulos internos (hereditariedade) e externos (vivncia); 2. Comportamento motivado por objetivos, que podem ser individuais ou coletivos; 3. Orientado para objetivos pessoais. Existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, Existe tambm o ciclo motivacional, que esclarece as etapas para satisfazer e trazer motivao. So estas: 1) Equilbrio interno 2) estmulo ou incentivo 3) necessidade 4) tenso 5) comportamento ou ao 6) satisfao. Outra teoria, considerada uma das mais respeitadas do meio administrativo a teoria de Maslow. Ela tem por base uma pirmide onde so citadas as sequncias de necessidades do ser humano, que seguem abaixo: 1. Necessidades fisiolgicas: alimento, repouso, abrigo, sexo, etc.; 2. Necessidades de segurana: proteo, emprego, etc.; 3. Necessidades Sociais: relacionamento, aceitao, amizade, compreenso, considerao; 4. Necessidades de autoestima: orgulho, auto respeito, progresso, confiana, status, admirao, etc.; 5. Necessidades de auto realizao: autodesenvolvimento, autossatisfao, independncia financeira, etc. Os degraus da pirmide seguem a uma ordem de elevao e o indivduo sobe um a um. A necessidade seguinte ser alcanada se a anterior for atingida, todavia isso no quer dizer que ao longo da vida todas as pessoas alcancem o topo. Necessidades mais elevadas tendem a ficar em segundo plano. Uma quarta teoria de Herzberg, chamada de Teoria dos Dois Fatores. Ele destaca dois fatores que influenciam a motivao. Fatores motivacionais (intrnsecos): trabalho em si, realizao pessoal, reconhecimento, progresso profissional, responsabilidade. So fatores satisfacientes, pois quando so timos, provocam satisfao. Se no evitam a insatisfao; Fatores higinicos: condio de trabalho, administrao da empresa, salrio, relao com supervisor, benefcios sociais. Este quando timo, apenas evita a insatisfao. No elevam a satisfao. As duas teorias Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordncia. Fatores higinicos referem-se a necessidades bsicas (1e 2 e parte de 3). Fatores motivacionais referem-se a necessidades secundrias (3,4 e 5). Numa quinta teoria, Vroom cita: Pessoas tem expectativas e esperam recompensas. Concedem seu esforo empresarial em troca destas. H uma relao ampla entre os termos. Isto leva a motivao. O ser humano complexo (cada pessoa um sistema individual). As teorias acima nos ajudam a perceber e entender melhor sobre este importante conceito, de motivao. Cada um de nos tem um jeito de lidar com as frustraes. Temos altos e baixos. Num contexto mais casual, diria o seguinte: - Devemos tentar buscar um equilbrio entre as vidas pessoais e profissionais. - Devemos evitar criar elevada expectativa em cima de fatos imprevisveis. - Cada um tem sua vlvula de escape. Independente da forma, tente extravasar sentimentos ruins e mgoas que possam lhe puxar para trs. Um exemplo desabafar com um bom amigo.
Unidade III Texto Complementar. Pgina 3 de 9

Introduo Administrao

Prof. Demtrius de Oliveira Marques, Ms.

- Fuja do quase. Eu quase fui um grande empresrio, eu quase comprei um carro, eu quase fui mdico, eu quase me dei bem na vida. No conseguir algumas coisas geram frustrao e desmotivao. Atinja e lute pelo resultado. Devemos ter uma ambio saudvel, no obsessiva. Muitos pensamentos so validos nesta questo de definir qual sua motivao. Ela esta ligada com a satisfao. o resultado direto de estar motivado. Fica a questo de cada um analisar-se internamente e decidir por livrar-se de males e paradigmas que fazem seu inconsciente trabalhar contra voc. Liderana: a arte de influenciar pessoas de modo objetivo3 Os desafios atuais das organizaes exigem diferenciar o lder do chefe, que aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obedincia. Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do chefe, mas principalmente as do lder. Mas, o que liderana? Liderana um campo que convida a explorao e a descoberta. Olhando para o futuro, a pergunta pode at ser mudada de O que liderana? Para O que ser liderana? No debate sobre lderes e liderana respostas j foram encontradas, mas muitas perguntas ainda permanecem sem resposta. Como um conceito geral e simplificado, podemos dizer que Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. Ou ento pode-se afirmar que a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da organizao. O exerccio da liderana e sua natureza tem sido objeto de estudo ao longo da sua histria e evoluo no tempo. Em 1974, Bernard Bass e Ralph Stogdill identificaram 3.000 estudos em liderana em sua primeira edio do Handbook of Leadership. Na edio de 1990 o nmero subiu para 7.000 e s se pode estimar que, se atualizada hoje, poderia conter mais de 12.000. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infncia, o estudo da histria tem sido o estudo dos lderes - o que e porque eles fizeram o que fizeram". A busca do ideal do lder tambm est presente no campo da filosofia. Plato, por exemplo, argumentava em A Repblica que o regente precisava ser educado com a razo, descrevendo o seu ideal de "rei filsofo". Outros exemplos de filsofos que abordaram o tema so Confcio e seu "rei sbio", bem como e seu "lder servo". Acadmicos argumentam que a liderana como tema de pesquisa cientfica surgiu apenas depois da dcada de 1930 fora do campo da filosofia e da histria. So diferentes escolas, vrios autores e uma evoluo no tempo, s vezes, muito marcante. Seguem alguns conceitos de liderana: Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957,p.7). Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade de membro do grupo(Janda, 1960, p.35). Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24). Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961):

Texto levemente adaptado, publicado originalmente por Flvio Souza em: http:// http://www.vocevencedor.com.br /artigos/arte-de-liderar/conceito-de-lideranca-o-que-e-lideranca. Acessado em 02 de maro de 2013.
Unidade III Texto Complementar. Pgina 4 de 9

Introduo Administrao

Prof. Demtrius de Oliveira Marques, Ms.

Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana, com vista obteno de um ou diversos objetivos especficos Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados sero melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p.232). Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao (Stogdill, 1974, p.411). Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao(Katz & Kahn, 1978, p. 528). Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46) Seguindo a mesma autora: Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definies. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional por parte de lder sobre seus seguidores. Segundo o grande guru da administrao, Peter Drucker, diz: "A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras. Outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios. Mas, sem seguidores, no podem existir lderes." Adicionando Hollander (1978): "O lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados sim!" De acordo com o livro Liderana, de John Garner, liderana o processo de persuaso, ou de exemplo, atravs do qual um indivduo (ou equipes de liderana) induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo lder, ou partilhados pelo lder e seus seguidores. J Chiavenato, define liderana como a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. De acordo com Hersey e Blanchard, estudiosos do assunto, liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo de indivduos nos esforos para a realizao de um objetivo em uma determinada situao. Lembrando que, influncia uma fora psicolgica, cujo objetivo modificar o comportamento de uma pessoa de modo intencional, define Chiavenato. Em meio a tantos conceitos sobre liderana, hoje se faz necessrio o desenvolvimento do conceito de liderana coaching. Assim vemos que, a liderana uma necessidade em todos os grupos e trata-se de uma relao entre um indivduo e o grupo. Portanto, essa relao s vai existir quando o grupo v nesse lder, um controlador de meios para satisfazer suas necessidades, e assim segue-o, para ter um meio de aumentar as chances de alcanar seus objetivos e satisfazer suas necessidades e a metodologia de coaching oferece competncias, ferramentas e tcnicas para isso. Liderana coaching - O lder como coach Na liderana coaching o lder deve contribuir para que seus liderados observem frequentemente o seu prprio comportamento pessoal e profissional, buscando identificar os seus prprios pontos fortes e os pontos fracos, direcionando-os para a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto no comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-las para que faam mudanas, a assumirem a responsabilidade pelo prprio desenvolvimento e resultados para que faam hoje alm do que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia. Surge, ento, a figura do lder coach, que se torna responsvel pela ajuda ao indivduo na identificao de suas prprias necessidades e oferece apoio no desenvolvimento das necessidades encontradas por cada colaborador inerentes ao seu desenvolvimento. Trata-se, portanto, de um

Unidade III Texto Complementar.

Pgina 5 de 9

Introduo Administrao

Prof. Demtrius de Oliveira Marques, Ms.

profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado e se desenvolverem. O termo coaching como conhecemos hoje dentro do campo de desenvolvimento tem sua origem no campo esportivo, atravs de Timothy Gallwey (1974 EUA) utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaborao de um auto-diagnstico e aprimoramento de capacidades de raciocnio e anlise, visando torn-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores solues para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como ter pacincia, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente. O papel do lder coach : Liberar o potencial de cada indivduo; Mais do que ensinar ajudar a aprender a aprender; Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento; Eliciar recursos pessoais para o alcance de metas; Ajudar na melhor utilizao dos recursos disponveis; Ouvir e ensinar; Compartilhar responsabilidades; Fazer perguntas que levem a reflexo e a ao; Orientar as pessoas; Direcionar para o futuro em direo a metas; Sair do foco do problema e colocar foco na soluo; Saber reter talentos; Estabelecer foco na trade: Ao, desenvolvimento e resultados.

FUNO CONTROLE4 Conceito de controle A palavra controle pode assumir vrios e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados como frear, cercear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre algum, comparar com um padro ou critrio. No fundo, todas essas conotaes constituem meiasverdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os trs significados mais comuns de controle so: Controle como funo restritiva e coercitiva: utilizado para coibir ou restringir certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um carter negativo ou restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. Controle como um sistema automtico de regulao: utilizado para manter automaticamente um grau constante no fluxo ou no funcionamento de um sistema. o caso do processo de controle automtico das refinarias de petrleo ou das indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O mecanismo de controle detecta possveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulao necessria para voltar normalidade. o chamado controle ciberntico que inteiramente autossuficiente na monitorao do desempenho e na correo dos possveis desvios. Quando algum est sob controle, significa que est dentro do normal ou da expectativa. Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo. Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto , como parte do processo administrativo. Assim, o controle a funo administrativa
4

Texto levemente adaptado de http://www.materialconcursos.com.br. Acessado em 02 de maro de 2013.


Pgina 6 de 9

Unidade III Texto Complementar.

Introduo Administrao

Prof. Demtrius de Oliveira Marques, Ms.

que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o planejamento, a organizao e a direo sejam bem-sucedidos. O controle est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ao organizacional. Os administradores passam boas partes de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, unidades organizacionais, mquinas e equipamentos, produtos e servios, em todos os trs nveis organizacionais. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle consiste em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle quatro etapas ou fases: a) Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. b) Avaliao ou mensurao do desempenho atual. c) Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. d) Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais. O primeiro passo do processo estabelecer previamente os objetivos ou padres que se deseja alcanar ou manter. Os objetivos j foram estudados anteriormente e servem de pontos de referncia para o desempenho ou resultados de uma organizao, unidade organizacional ou atividade individual. O padro um nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do desempenho organizacional. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referncia. Os padres funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreenso do que se dever fazer. Os padres dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. Os padres podem ser tangveis ou intangveis, especficos ou vagos, mas esto sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao: Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, total de vendas, porcentagem de rotao de estoque, ndice de acidentes, ndice de absentesmo etc. Padres de qualidade: como padres de qualidade de produo, ndice de manuteno de mquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou servios oferecidos pela organizao, assistncia tcnica, atendimento ao cliente etc. Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na organizao, tempo padro de produo, tempo de processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional etc. Padres de custo: como custo de estocagem de matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um equipamento, custos diretos e indiretos de produo etc. Os padres definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos dentro de uma organizao e quais os instrumentos de medida adequados. Uma organizao pode decidir, por exemplo, que necessrio medir a qualidade de seus produtos e que a medida de boa qualidade o baixo nmero de rejeies na produo. Mas qual a porcentagem aceitvel de rejeies 1%, 5% ou 10%? realista esperar zero de rejeies? Essas perguntas so feitas dentro das organizaes e suas respostas so obtidas atravs de muita pesquisa e trabalho de melhoria constante. E cada organizao tem a sua resposta prpria.

Unidade III Texto Complementar.

Pgina 7 de 9

Introduo Administrao

Prof. Demtrius de Oliveira Marques, Ms.

A avaliao de desempenho a segunda etapa do processo de controle. Para se avaliar o desempenho, deve-se conhecer bem a respeito dele e do seu passado. Todo sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho, bem como da unidade de mensurao a ser utilizada. Esta deve ser expressa de maneira a facilitar uma comparao entre o desempenho e o objetivo ou padro previamente estabelecido. O propsito da avaliao do desempenho verificar se os resultados esto sendo obtidos e quais as correes necessrias a serem feitas. A mensurao pode ser tanto um motivador como uma ameaa s pessoas. Quando focalizada nas falhas e erros, a mensurao impede de ver o sucesso. As pessoas prestam ateno naquilo que mensurado. Obviamente, o sistema de mediao do desempenho deve atuar mais como reforo do bom desempenho, e no simplesmente como uma tentativa de correo do mau desempenho. A terceira fase do controle a comparao do desempenho com o objetivo ou padro previamente estabelecido. A comparao pode levar em conta duas situaes: Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita aps terminar a operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e falhas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de algo que j ocorreu. o controle sobre os fins. Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha e monitora a execuo da operao. A mensurao concomitante com o processamento da operao. Embora feita paralelamente ao tempo e, portanto, atual, a mensurao realizada sobre uma operao em processamento e ainda no terminada. Corresponde a uma espcie de monitorao do desempenho, sem interferir em seu resultado ou em sua consecuo. o controle sobre os meios. Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. Assim, torna-se importante determinar os limites dentro dos qual essa variao pode ser aceita como normal. Assim, as variaes que ocorrem dentro desses limites no exigem correes. Apenas as variaes que ultrapassam os limites dos padres que so denominadas erros, desvios, afastamentos ou anormalidades. O controle procura separar o que normal e o que excepcional, para que a correo se concentre nas excees. Esse aspecto lembra muito o princpio da exceo proposto por Taylor: o administrador deve preocupar-se com o que excepcional, ou seja, com aquilo que se afasta dos padres. Para que possa localizar as excees, o controle deve dispor de tcnicas que indiquem rapidamente onde se encontra o problema. A comparao do desempenho ou resultado em relao ao objetivo ou padro deve funcionar como um sensor que localiza trs possibilidades: a) Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est plenamente de acordo com o padro e, portanto, aceito. b) Regio de aceitao: o resultado ou desempenho apresenta um leve desvio quanto ao padro, mas dentro da regio de aceitao, ou seja, dentro da tolerncia permitida e , portanto, aceito embora a conformidade no seja total. c) Rejeio ou no-aceitao: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para mais ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e , portanto, rejeitado e est sujeito ao corretiva. A comparao dos resultados ou do desempenho com os resultados ou desempenho planejados geralmente feita atravs de meios de apresentao, como grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas e estatsticas etc. Esses meios de apresentao pressupem tcnicas disposio do controle para que este possa ter acesso ao maior volume de informaes sobre aquilo que se deseja controlar. A ltima fase do controle a ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres estabelecidos a fim de que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva a ao administrativa que visa manter o desempenho dentro do nvel dos padres estabelecidos. Ela visa assegurar que tudo seja feito exatamente de acordo com o que pretendia fazer. O controle eficaz deve indicar quando o desempenho ou resultado no esto de acordo com os objetivos e padres estabelecidos e qual a medida corretiva a ser adotada. O objetivo do controle
Unidade III Texto Complementar. Pgina 8 de 9

Introduo Administrao

Prof. Demtrius de Oliveira Marques, Ms.

exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo necessria, o controle visa alcanar quatro finalidades principais. a) Correo de folha ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas, e apontar as medidas corretivas adequadas para san-los ou corrigi-los. b) Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessrios para evit-los no futuro. As medidas corretivas so ferramentas para ajudar a melhorar o desempenho. c) Determinar as variaes que ocorrem, isto , quais os resultados que esto muito acima ou muito abaixo dos padres esperados. d) Comunicar a informao s pessoas que produzem os resultados. Utilizar a informao para reforar o bom desempenho e corrigir o desempenho precrio. Se os resultados excedem as expectativas, altamente desejvel comunicar o sucesso s pessoas e motiv-las a mant-lo. Se os resultados no atingem as expectativas, deve-se verificar o motivo. O objetivo do controle no punir pessoas, mas resolver os problemas dentro da organizao. Um objetivo secundrio do controle proporcionar informao peridica que possa tornar rpida a reviso dos objetivos. Na realidade, toda ao corretiva visa a eliminar algum problema. Os problemas so fatores dentro de uma organizao que constituem barreiras ou obstculos ao alcance dos objetivos organizacionais, os problemas so percebidos e localizados atravs de sintomas. Um sintoma um sinal ou evidencia de que existe algum problema.

Unidade III Texto Complementar.

Pgina 9 de 9

Вам также может понравиться