I PROGRAMA DE GESTION MUNICIPAL DESCENTRALIZADO

LECTURA

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL DESARROLLO LOCAL

Marco Conceptual y Orientaciones Prcticas

PGMD

Sebastin Mendoza Ferreira

Centro de Excelencia Municipal ESAN Lima, Febrero del 2001

Repensando el Desarrollo
El problema no radica en las nuevas ideas, sino en escapar de las viejas, que se ramifican, Ilegando a todos los rincones de la mente de quienes han recibido una educacin como la nuestra" John Maynard Keynes1 El marco conceptual y los paradigmas con que pensamos marcan profundamente la manera como percibimos e interpretamos la realidad. Los paradigmas son grupos de ideas que integran y orientan el pensamiento. Un componente importante del atraso econmico y social son los viejos paradigmas que predominan en la forma de pensar de muchos lderes. Ellos reproducen los juicios y las estrategias que han fracasado en Ias ltimas dcadas, y bloquean la mente para buscar, encontrar o concebir las nuevas posibilidades de desarrollo. Reinterpretar la realidad Si la forma de interpretacin de la realidad predominante en nuestros pases fuera adecuada, estaramos implementando estrategias efectivas y viviendo intensos procesos de superacin de la pobreza y de avance hacia los grandes logros de la humanidad. La concepcin de nuevos futuros y la invencin de las estrategias que los harn realidad exige un proceso intenso de reinterpretacin de la realidad y, por tanto, de una renovacin acelerada de nuestros paradigmas, marcos mentales y modos de pensar. Para percibir nuevas facetas del entorno y de nuestra realidad interna tenemos que reinterpretar toda la informacin y conocimientos con que hemos venido pensando y operando en los ltimos aos. Las barreras al desarrollo Las principales barreras al desarrollo de nuestras sociedades no son las limitaciones de recursos, sino: o o Los viejos paradigmas con que los lideres, empresarios y promotores del desarrollo analizamos nuestra realidad e imaginamos nuestros futuros. La baja competitividad de las empresas locales para operar en un mercado globalizado y las estrategias inadecuadas de con que los empresarios buscan desarrollar esa competitividad. El conocimiento deficiente de los clientes y de los requerimientos de competitividad de los mercados hacia donde orientan su produccin. La baja calidad de las costumbres e instituciones que organizan nuestras actividades econmicas y sociales.

El asistencialismo y el paternalismo o El asistencialismo, desde el Estado, y el paternalismo,.desde la poblacin, comparten la idea de que ellos no son quienes deben garantizar su propio desarrollo y la calidad de su vida, sino que su desarrollo es responsabilidad de los gobernantes y dems ciudadanos y/o regiones del pas.

El enfoque econmico de Keynes ya est superado, hoy slo produce mayor pobreza y desigualdad social, pero en su poca fue una innovacin de gran audacia.

El asistencialismo y el paternalismo son fuerzas negativas que entorpecen el desarrollo de las personas, de las instituciones y de las empresas. Ellos destruyen la dignidad y la inteligencia estratgica de quienes caen en su trampa. El intento de vivir de donaciones, o bajo condiciones artificiales de proteccin y subsidio, distrae la inteligencia estratgica y las aleja a las personas y empresas de los desafos reales de su propio desarrollo. El asistencialismo y el paternalismo hacen retroceder en el proceso de aprendizaje que hace posible el desarrollo.

Las excusas para no intentar caminos nuevos: o Las polticas del Estado no permiten desarrollar. Y mientras no se superen esas polticas, especialmente el centralismo no ser posible hacer nada efectivo para lograr el desarrollo Las condiciones del mercado son demasiado duras para Ios pequeos empresarios y/o productores. Si el Estado no les brinda condiciones favorables en los mercados no ser posible el desarrollo. Se necesita muchos recursos para hacer viable el desarrollo, y aqu no los tenemos. Estamos haciendo lo mejor que podemos y no logramos avanzar. Ya hemos hecho todo lo que sabemos estamos igual o peor que antes. No es posible el desarrollo en las condiciones reales en que vivemos. En otro sitio puede haber funcionado, pero aqu, no creo. Etc.

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Los viejos paradigmas del Desarrollo Hay tres paradigmas que se. repiten sistemticamente en as mentes de los lderes locales y empresariales, y de sus asesores. Esas premisas, o supuestos tericos, orientan los esfuerzos de pensamiento hacia opciones poco viables y menos sostenibles. Si embargo, se cree que ellas son verdades naturales, largamente probadas e incluso obvias. Escasez de Recursos No nos desarrollamos porque somos pobres, carecemos de los recursos necesarios para financiar el desarrollo, La principal traba al desarrollo es la escasez de recursos, sin obtener recursos extras, sean pblicos, donaciones de la cooperacin o crditos subsidiados no es posible impulsar ningn desarrollo Paternalismo del Estado El Estado es el responsable del desarrollo de las empresas y ciudades. Si el gobierno no hace nada (barreras proteccionistas, exoneraciones tributarias, garanta de precios, subsidios a los costos, construccin de obras, etc.) es imposible tener xito. Potenciacin de los recursos El desarrollo se logra mejorando la capacidad de los productores de aprovechar y potenciar recursos naturales, clima, mano de obra barata, etc., existentes en su mbito; y si es con el apoyo del Estado es mejor.

Los nuevos paradigmas del Desarrollo Aprovechamiento de Oportunidades de Mercado La clave del desarrollo es el aprovechamiento de las oportunidades de mercado, Sin conocer bien esas oportunidades y sus requerimientos de competitividad, ni disear estrategias para aprovecharlas, no es posible impulsar ningn proceso de desarrollo. Los Lideres son los Responsables del Desarrollo Los principales responsables del desarrollo de las empresas y ciudades son sus propios lderes. El rol del Estado consiste en dar reglas claras y estables, crear condiciones viales, logsticas, macroeconmicas y legales favorables, sin sustituir la responsabilidad de los actores econmicos y los lideres. La Creacin de Ventajas Competitivas El desarrollo es, principalmente, el resultado de una capacidad mejorada para construir Ventajas Competitivas en los mercados ms interesantes. La inteligencia debe centrarse en identificar las Ventajas Competitivas que se requiere construir y en aprender como hacerlo. La Superacin de la Pobreza El predominio de la produccin para el autoconsumo reproduce la pobreza. La pobreza se supera creando riqueza para otros. En la medida en que generamos valor para satisfacer las necesidades de los dems obtenemos los medios necesarios para satisfacer nuestras propias necesidades. Viejos y Nuevos Paradigmas

Viejos paradigmas Escasez de recursos Paternalismo del Estado Recursos naturales Autoconsumo

Nuevos paradigmas Oportunidades de mercado Liderazgo local Ventajas competitivas Valor para otros

Son dos formas de pensar muy distintas, que generan diagnsticos, visiones y actitudes muy diferentes. La primera produce un fatalismo y dependencia, la segunda produce fe en el futuro y voluntad de autodesarrollo. El planeamiento estratgico debe ser entendido como una oportunidad de aprendizaje para superar los viejos paradigmas que han mantenido el atraso econmico y dominar las reglas del desarrollo en el marco de una sociedad democrtica, con una economa abierta y globalizada. Este es una oportunidad para explorar Ios nuevos territorios, para entender las dinmicas de los mercados en donde nuestros productos y servicios estn jugando el partido decisivo de nuestro desarrollo. La creacin de riqueza para otros es el motor del desarrollo La economa no es el propsito del desarrollo, pero es un medio indispensable. El propsito del desarrollo son las personas. Mucho se ha escrito sobre los factores y condiciones que hacen posible el desarrollo Sin embargo, no debemos descuidar la regla bsica de todos los procesos de desarrollo exitosos.

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Las actividades econmicas, principalmente empresariales, que generan valor para otros, y lo hacen en forma competitiva son el motor del desarrollo. Cuando una sociedad mejora su capacidad de elaborar productos y servicios con ms valor para satisfacer las demandas de los mercados, y lo hace en forma ms competitiva (para las condiciones de esos mercados), se desencadena un proceso sostenible de desarrollo para esa sociedad.

Ello significa que no es el Estado ni las instituciones pblicas o privadas quienes hacen el desarrollo. Son las personas y empresas, formales e informales, quienes generan riqueza, y hacen posible el desarrollo. Las instituciones pblicas y privadas tienen un rol fundamental en la creacin de condic iones favorables a los procesos de desarrollo. Pero, sin mejorar las capacidades de las actividades econmicas para la creacin de valor en forma competitiva, no hay procesos sostenibles de superacin de la pobreza. Pensar el desarrollo en un espacio econmico es pensar las formas en que sus actividades econmicas mejorarn sus capacidades. Es indispensable aprender nuevas formas de pensar el futuro y hacer una reevaluacin de cmo desarrollar la capacidad de creacin de riqueza y de como lograr la competitividad en las condiciones reales de la mayora de las ciudades del pas.

El desarrollo y las oportunidades

El desarrollo es resultado del aprovechamiento de las oportunidades o Todas las personas, empresas, pases que han progresado lo hicieron aprovechando las oportunidades. Donde hay desarrollo hay un proceso de aprovechamiento de las oportunidades ofrecidas por el entorno. o No hay desarrollo sin aprovechamiento de oportunidades. La mayor parte de la inteligencia y los recursos de las instituciones y empresas debe orientarse al aprovechamiento de las oportunidades de mercado detectar y analizar las oportunidades que posibilitarn el desarrollo, y concebir estrategias para su aprovechamiento, son partes cruciales de todo proceso de planeamiento estratgico.

Oportunidades del Entorno

Ciudad

El desarrollo con los recursos disponibles En un proceso de planeamiento estratgico la batalla es romper con las tradiciones de paternalismo y con los paradigmas viejos, y lograr que los lderes Ileguen a creer que, en las condiciones actuales y con los recursos disponibles, es posible lograr el desarrollo. A partir del momento en que los lderes logran creer en ello, su inteligencia estratgica se multiplica. La inteligencia estratgica de los lderes y empresas es el principal factor que genera nuevas posibilidades de desarrollo. Cuando esa inteligencia comienza a trabajar, se inicia entonces, un proceso de replanteamiento de ideas, de mitos y de los diagnsticos, y el marco de las posibilidades se ampla en forma notable. Y se descubren nuevas formas de desarrollarse sin depender tanto de los recursos externos. Una nueva visin de las posibilidades Los espritus vitales, las personas emprendedoras y creativas, pueden inventar mundos nuevos. Los futuros posibles de existir dependen en primer lugar de nuestra audacia o temor, de nuestra capacidad o dificultad para inventarlos. Un marco mental estrecho produce futuros que son repeticin de lo que ya existe o existi. El pasado se reproduce a travs de las mentes anquilosadas y de los espritus temerosos. Las realidades futuras en las cules viviremos dependern de nuestra osada y capacidad de inventar nuevas posibilidades y desarrollar estrategias efectivas de realizacin. A todo lo largo de un proceso de planeamiento estratgico se hace un esfuerzo permanente por ampliar la visin de Ios involucrados. Para tener la capacidad de inventar futuros realmente nuevos y viables, sorprendentes para sus inventores.

Qu es Planeamiento Estratgico
"La mejor forma de predecir el futuro es crearlo." Peter Drucker El Planeamiento Estratgico es un mtodo para la cambiar el futuro y hacerlo realidad, para generar procesos de desarrollo hacia ideas de futuro ms acordes a nuestras aspiraciones. Es una reinterpretacin de la realidad (externa e interna) de una ciudad, empresa, comunidad o institucin para encontrar los elementos con los cuales inventar y realizar nuevas posibilidades, antes inexistentes. Es la reinvencin del mundo. Es un mtodo que posibilita unificar a las instituciones, empresas y grupos sociales en torno a objetivos superiores a los intereses particulares de cada grupo. Las metodologas de Planeamiento Estratgico son solo ayudas para el pensamiento, lo fundamental son las reinterpretaciones, los descubrimientos, la creatividad, las visiones, las identidades y las alianzas que se desarrollan en el proceso.

Qu es un Plan Estratgico del Desarrollo Un Plan Estratgico de Desarrollo es una visin de futuro que genera criterios orientadores de las iniciativas e inversiones de los diversos actores econmicos, sociales e institucionales de un mbito; y da seales para quienes elaboran las polticas macro y priorizan las inversiones de un pas. Es un documento orientador que contiene: o Una interpretacin de cmo la realidad pasada y presente, interna y externa, ha venido interactuando y evolucionando. o Un grupo de hiptesis nuevas sobre las posibilidades de futuro que se estn configurando en ese contexto: los escenarios posibles. o Una visin de futuro deseable y viable de largo plazo, un grupo de ejes y objetivos de mediano plazo, las orientaciones estratgicas y las polticas que posibilitarn el logro de esos objetivos. o Las principales acciones que los actores locales deben iniciar en el corto plazo para poner en marcha el nuevo proceso de desarrollo, y como deben organizarse. o Es un documento breve, claro, mensurable y evaluable.

La ejecucin del Plan es responsabilidad de todos

El Plan Estratgico es un instrumento de decisin, de compromiso y de accin de toda la comunidad que vive en el espacio que es objeto del plan. El Plan Estratgico no pertenece al alcalde ni siquiera de la Municipalidad, es de la ciudad. Mientras ello no est claro el xito del plan estar en cuestin. La ejecucin del Plan corresponde a todos los lderes, instituciones y empresas del mbito. Los actores debern estar organizados en redes que posibiliten articular los diversos espacios (Provincia, Distrito, Centro Poblado y grupos sociales), actividades econm icas y recursos. . Particular atencin deber darse a quienes protagonizarn los nuevos roles econmicos que posibilitarn el desarrollo de la ciudad. A quines corresponde elaborar el Plan Los tres aspectos crticos de un plan estratgico son: o La visin y estrategias elaboradas. o El grupo que lidera su elaboracin y ejecucin. o La red de actores econmicos y sociales que moviliza. La elaboracin del Plan Estratgico es una tarea de personas. La elaboracin del Plan Estratgico corresponde a un grupo de lderes y profesionales, principalmente de la misma ciudad.

Deben ser personas con Ia capacidad para desarrollar la visin, elaborar las estrategias y movilizar a los diversos actores econmicos y sociales. No es decisivo si los participantes son o no representantes de instituciones o de grupos sociales amplios. Lo decisivo es si son o no capaces de asumir la tarea de liderazgo que el Plan Estratgico exige. Es necesario que participe del proceso de elaboracin del plan el mismo equipo profesional que tendr la responsabilidad de brindar el soporte tcnico a las actividades de diseo operacional y de su gestin del financiamiento y su ejecucin. El propsito es evitar que los profesionales recin Ilegados (post primer taller) alteren la lgica bsica del plan en el momento de su ejecucin. Es conveniente que participen aquellos lderes capaces de convocar actores de importancia estratgica en la ejecucin del plan. El espectro de participantes debe reflejar todas las corrientes polticas y de pensamiento de los actores que operan en la localidad; mientras ms diversidad de opiniones mejor.

La Conformacin del Ncleo Impulsor

Sin liderazgo no hay Plan Estratgico exitoso. El plan es slo una herramienta, un medio. EI plan no es el fin del proceso de planeamiento estratgico. Lo decisivo es la formacin de un ncleo de lderes con una visin comn y una fuerte voluntad de accin. El primer paso en el proceso de planeamiento estratgico es la conformacin de un pequeo grupo de personas, un ncleo impulsor, con la vocacin de liderazgo y el mandato necesario para ejercerlo. Por ejemplo: el alcalde y sus principales colaboradores, algn empresario dinmico, un lder espiritual, etc. Este primer paso consiste en la conformacin de ese ncleo impulsor con objetivos y criterios comunes acerca del proceso de planeamiento. Ese ncleo impulsor debe tener la actitud y Ia aptitud para Ilevar adelante el Plan Estratgico. Si no se detecta ni se conforma ese grupo de personas la relevancia del proceso de planeamiento est cuestionada. Sin un ncleo de lderes que lo impulsen, los Planes Estratgicos son solo papeles con ideas. Debe quedar claro para ese ncleo que el propsito central del Plan Estratgico es orientar las iniciativas locales, es potenciar las capacidades locales, es dar mayor competitividad a los servicios y productos locales, es aumentar la atractividad local para las inversiones externas, etc. El propsito central del plan estratgico NO es solicitar fondos a las oficinas pblicas y agencias de cooperacin. Ello tendr un rol complementario, no central, en el proceso futuro de desarrollo. El enfoque paternalista destruye el Plan Estratgico en sus mismas entraas. Son muchas decenas o tal vez cientos los Planes Estratgicos fracasados a causa del enfoque paternalista con que fueron elaborados. Es bueno no olvidar que todava es mayoritaria la opinin paternalista que sin mecanismos artificiales o sin subsidios especiales es imposible tener xito en un mercado globalizado.

Las fronteras del Plan Estratgico del Desarrollo Para la delimitacin de las fronteras de un Plan Estratgico debe identificar un espacio con una dinmica articulada internamente. No importa mucho si es o no una unidad poltico administrativa pero es fundamental que exista integracin de los flujos econmicos. Las posibilidades ms comunes de espacios de planificacin estratgica en pases como el Per son: o o o o o Un corredor econmico o alguno de sus subcorredores. Un rea productiva articulada u homognea como un valle, parte de una cuenca o de una regin del altiplano. Una ciudad y su rea de influencia econmica directa. Un grupo de ciudades cercanas que compartirn y/o complementarn sus roles econmicos. Una unidad poltica administrativa (provincia o distrito) que sea productiva y/o comercialmente integrada.

Los horizontes del Plan Estratgico de Desarrollo El horizonte de un Plan Estratgico de desarrollo depende de los siguientes elementos: o En cuanto tiempo se juega la suerte de Ia localidad. Ese tiempo siempre ser el horizonte mximo que puede tener un Plan Estratgico. Cul es la verdadera capacidad del grupo planificador de ingresar en el futuro y generar escenarios, objetivos y estrategias contables.

Por lo general, en los primeros ejercicios de planeamiento de una ciudad el grupo lder puede lograr proyectar una visin de 10 aos y objetivos estratgicos a 3 aos. Excepcionalmente, algunos grupos logran proyectar objetivos a 5 aos. Las principales limitantes para proyectarse al futuro son las deficiencias de conocimiento acerca de los procesos y tendencias del entorno, especialmente de los mercados donde se propone colocar los productos, y acerca de la real situacin de competitividad de las empresas y productores locales.

Los roles de las ciudades

Un proceso de planeamiento estratgico de una ciudad se inicia por la identificacin y seleccin de los roles futuros que posibilitarn su desarrollo. El grado de dinamismo de la economa de una ciudad depende de los roles econmicos que esa ciudad es capaz de cumplir para su entorno regional cercano y para la economa nacional y global. Cuando esos roles tienen alto potencial, la ciudad concentra en su economa una gran cantidad de flujos econmicos en la relacin con su entorno. Cuando esos roles se debilitan, pierden vigencia, todas las actividades econmicas de la ciudad ligadas a ese rol, entran en crisis, ms all del nivel competitivo particular de las empresas que la integran. Qu son los roles econmicos de las ciudades Los roles ec onmicos de las ciudades son los principales grupos de actividades econmicas por medio de las cuales una ciudad se relaciona permanentemente con su entorno regional y/o nacional generando una red de flujos econmicos complementarios entre los diversos mercados, creando condiciones favorables para la realizacin de las actividades econmicas de las otras ciudades y mbitos geogrficos de su entorno. Los roles econmicos son resultados de las ventajas y desventajas competitivas de las empresas y actividades econmicas localizadas en la ciudad para responder a las demandas de bienes y servicios que los mercados de las otras ciudades y mbitos geogrficos del entorno proyectan, posibilitndole asumir funciones econmicas especficas respecto a las dems ciudades. o o o Explican Ios procesos de desarrollo y estancamiento, el tamao alcanzado por la ciudad y su actual tasa de crecimiento. Da luces fundamentales acerca de las posibilidades de futuro de las actividades econmicas de la ciudad. La definicin de los roles en los cuales la ciudad apostar su futuro es la principal decisin estratgica de un proceso de planeamiento estratgico del desarrollo.

Ejemplos de ciudades y sus roles econmicos o Tarapoto tiene una combinacin de tres roles centrales: es el centro de acopio y comercio de San Martn, es el puerto areo de salida y entrada hacia Lima y es el puerto terrestre hacia Iquitos. Su ubicacin geogrfica en el centro de la rea productiva de San Martn, su condicin de nodo vial de conexin con Yurimaguas y la existencia del aeropuerto le han posibilitado cumplir esos roles. Chiclayo combina cuatro roles: Es el centro comercial de la costa norte, es el puerto terrestre de conexin de Lima hacia la selva norte, el centro de acopio, comercio y agroindustria de los valles de Chicama, La Leche, Zaa y Olmos, y, recientemente, comienza a desarrollarse como productor de confecciones para la costa y la selva norte. Sus roles nacen de su ubicacin respecto a los cuatro valles y al complejo de pequeas ciudades de esa zona, su condicin de nodo vial panamericana / carretera a la selva norte, y su ubicacin respecto a las otras ciudades intermedias de la costa norte y a la ciudad de Lima.

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La potencialidad de desarrollo y los roles Cuando una ciudad tiene un rol de alto potencial y es el nico ncleo urbano que puede asumir dicho rol (por su ubicacin en algn nudo vial o la existencia de algn recurso o capacidad muy particular) ocurren tres fenmenos: o Las condiciones de operacin y de rentabilidad de Ias actividades econmicas es notablemente; es ms alta que en otros ambientes posibilitando que muchas empresas con deficiencias competitivas y de gestin puedan tener xito. Inicia un proceso de atraccin de inversiones hacia esa ciudad. Aunque la infraestructura, servicios locales y la economa misma tengan deficiencias. Un rol de alto potencial crea un ambiente local de oportunidades de negocios que termina por generar la base empresarial que su realizacin requiere.

Cuando se pierde un rol importante Normalmente, los roles de Ias ciudades han sido tratados como condiciones dadas, inmutables y casi invisibles. o Cuando ocurre un cambio importante en el entorno e impacta en los roles que esa ciudad puede cumplir, los lderes de esa ciudad, generalmente, no se percatan de ese fenmeno. Las estrategias de los lderes siguen la misma lgica anterior, a pesar de un cambio significativo en la frecuencia de fracasos en las inversiones. Pasan dcadas antes que ese hecho sea adecuadamente comprendido, se logre identificar Ios nuevos roles econmicos rectores de esa ciudad y reorientar las estrategias e inversiones.

La construccin de las carreteras Panamericana y Marginal de la Selva ha debilitado seriamente los roles de los puertos martimos de la costa y Ios puertos fluviales de la selva, y de muchas reas productivas de la sierra; producindose diversos procesos de decadencia de las ciudades que tenan esos roles. Muchos estudiosos han interpretado esos procesos de decadencia de muchos puertos y ciudades de la sierra como una consecuencia del centralismo poltico (real) pero, en realidad, era consecuencia de las nuevas condiciones viales y de costos de transporte. El descubrimiento del rol o Hay casos excepcionales en que un grupo de lderes visionarios es capaz de imaginar los nuevos roles posibles de ser jugados por la ciudad y tomar las iniciativas necesarias para que estos roles se concreticen. Lo ms frecuente es que algn empresario con mayor audacia que los dems perciba un nuevo rol que se estn abriendo para la ciudad como si fuera solo una oportunidad de negocios. Se dedica a ella y comienza a obtener xitos notables en esa rea. A partir de ese xito inicial ocurre una serie de imitaciones que van posibilitando el surgimiento de un ncleo empresarial dinmico posicionado en ese rol. Cuando esas actividades econmicas alcanzan una proporcin significativa en la economa, recin algn lder institucional excepcionalmente visionario logra hacer una interpretacin sobre el nuevo rol.

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Aparecen artculos periodstic os y la sociedad visualiza algo que ha venido sucediendo durante los ltimos 5 10 aos. Los roles econmicos y las ventajas competitivas La existencia de algn recurso econmico natural o productivo, de alto potencial tiene importancia en la definicin de los roles econmicos de una ciudad. Pero en una economa moderna los recursos naturales estn disminuyendo de importancia respecto a la capacidad de las empresas de generar valor. o Cuando se desarrollan ncleos empresariales dinmicos ellos contribuyen notablemente en Ia consolidacin de los roles que la ciudad desempea para su entorno. El algodn Pima en Piura en 1922, y los esprragos en Ica y Chincha son ejemplos de lo anterior. Cuando una ciudad pierde alguno de sus roles econmicos, sus factores de desarrollo (la calidad de sus servicios, la tecnologa de sus empresas, la calidad de su infraestructura, su cultura cvica, etc.) ligados a ese rol pierden vigencia y ya no se plasman en ventajas competitivas y viene la decadencia econmica.

La articulacin de roles entre las ciudades o En la mayora de los casos la definicin de los roles de una ciudad debe darse con relacin a los roles de las otras ciudades de su entorno; de forma de establecer roles complementarios que se potencien mutuamente y evitar los intentos casi siempre infructferos de competir entre s. Los roles de una ciudad son resultado de una distribucin de las actividades econmicas, productivas, comerciales y de servicios; va relaciones de mercado, al interior de agrupaciones, sistemas o subsistemas de ciudades que en los diversos entornos regionales del pas. La ubicacin de una ciudad respecto a sus vecinas a lo largo de los corredores econmicos o en el entorno de algunas ciudades intermedias establecen las condiciones de complementariedad de roles entre las dems ciudades, espacios productivos y centros poblados. Los chauvinismos locales y rivalidades de muchos pueblos y ciudades terminan por bloquear las posibilidades de desarrollo mutuo y desencadenan pugnas por recursos, inversiones e instituciones, y en el intento de monopolizar recursos y/o bloquear las potencialidades de los otros pueblos. (la tpica lucha por la ubicacin de los aeropuertos)

A pesar de los fracasos Muchas personas contraponen el comercio con la agricultura y creen que los agricultores no logran desarrollarse porque los comerciantes se quedan con sus posibles ingresos. o Se olvidan que los comerciantes brindan un servicio valiossimo a los productores: los integran con el mercado, los hace parte de la economa moderna.

Tambin es extendida la creencia de que la instalacin artificial de agroindustrias, en zonas remotas, alejadas de Ias ciudades y de los mercados, crean las condiciones necesarias para que los productores agrcolas tengan mercados y precios estables. ` o Se olvidan de que las industrias, para responder a los actuales requisitos de competitividad de los mercados, necesitan del soporte de una gran cantidad de otras empresas que les proveen de insumos y servicios de calidad.

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En Amrica Latina se han desperdiciado muchos miles de millones de dlares montando elefantes blancos, artificiales, que nunca Ilegaron a funcionar por sus propios medios y mritos. La agricultura y el comercio En un 90/ de los casos (en las reas rurales de os pases latinoamericanos) el factor que ms l dinamiza la agricultura es el comercio, no es la tecnologa ni es la industria. En los distritos rurales el desarrollo depende en primer Iugar de la existencia de una red de carreteras que los conecte al mercado. Para aquellas familias que se encuentran aisladas del mercado, viviendo en funcin de su subsistencia, el ingreso a la economa de mercado les produce un cambio radical de sus actividades y de su mentalidad econmica. La construccin de carreteras en zonas rurales es una de las mejores polticas de promocin del desarrollo agrcola de zonas alejadas.

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Diagnstico Tradicional: Los Problemas

En el esquema tradicional de diagnstico la identificacin y anlisis de los problemas es el propsito de la inteligencia. Este tipo de Diagnstico tiene mltiples deficiencias: o o o o o Reduce la visin, pues se encierra en s mismo y descuida el anlisis del entorno y de sus tendencias. Genera pesimismo, pues detecta bsicamente los aspectos negativos y oculta los positivos. Refuerza el paternalismo, pues depende de los recursos externos para resolver los problemas. Dificulta la inteligencia estratgica, pues no aporta los elementos indispensables para la concepcin de estrategias viables de desarrollo. Reduce el anlisis externo a la bsqueda de recursos para ayudar a resolver los problemas.

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Diagnstico basado en Oportunidades

En el esquema de diagnstico basado en oportunidades el anlisis externo se orienta a la bsqueda de oportunidades, como la base para pensar Ias nuevas posibilidades de desarrollo. El anlisis del entorno buscando las oportunidades de desarrollo posibilita una visin ms amplia, posibilita visualizar caminos viables de desarrollo a partir de una condicin de escasez de recursos.

Los problemas y las oportunidades o Los problemas son situaciones no deseados, que bloquean la realizacin de nuestras aspiraciones. Son situaciones que interactan directamente con nuestra vida generando perturbaciones. Los problemas se manifiestan slos, se hacen visibles por s mismos. No requiere gran esfuerzo identificarlos. Las oportunidades no son as. Son situaciones, que pueden existir aos, toda una vida, sin ser descubiertas. Los problemas se manifiestan en el contexto interno mientras las oportunidades existen en los contextos externos, con los cuales no estamos en contacto. A las oportunidades hay que buscarlas para detectarlas.

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Problemas Son explcitos Son visibles, se manifiestan solos No requieren ser buscados Son parte del contexto interno, estn cerca de la vida diaria

Oportunidades Son implcitas No se manifiestan solas Requieren bsqueda conciente Son parte del contexto externo, estn fuera de la vida diaria

Qu son las Oportunidades

Las oportunidades son situaciones externas, creadas por terceros, que pueden ser aprovechadas para el logro de algn fin u objetivo. Las oportunidades son situaciones especiales, no controlables, son agrupaciones de factores, son combinaciones circunstanciales que constituyen puntos de partida para concebir posibilidades nuevas e inventar futuros. Una misma situacin que es Problema para un actor puede ser Oportunidad para otro. El fin u objetivo es determinante en la caracterizacin de la oportunidad. Lo que hace que una situacin sea o no sea una oportunidad es su utilidad para el objetivo que se quiere lograr o el fin que se persigue.

Los campos donde buscar oportunidades

Las oportunidades siempre son combinaciones de intereses, necesidades, capacidades y recursos de terceros. Para fines prcticos pueden ser identificadas explorando los siguientes aspectos de la realidad. 1. Demandas insatisfechas de mercado: regional, nacional y global. 2. Fuentes de conocimientos: Conceptuales, metodolgicos y empresariales, productivas. 3. Potencial de alianzas: ciudades, empresas, lderes, etc. 4. Fuentes de recursos: inversiones privadas, crditos, inversiones pblicas, donaciones, cooperacin, etc.
Mercados o Necesidades o demandas (nuevas y viejas) no satisfechas. o Los puntos fuertes y puntos dbiles de la competencia. Conocimientos o El surgimiento de nuevas tecnologas. o Servicios de Asesora, Capacitacin, informacin, etc. o xitos de terceros que pueden ser sistematizados o imitados. o Ncleos creativos y/o espacios de Inter. Aprendizaje. Alianzas o Otras ciudades de un mismo espacio econmico. o Los intereses, actitudes y recursos de otros sectores. o Oferta de productos y de servicios complementarios. Recursos o Oferta y/o existencia de recursos subutilizados. o Capitales y empresas interesada a invertir en el mbito. o Programas de inversin pblicos, privados o de cooperacin.

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La exploracin de las oportunidades se hace en funcin del cumplimiento de cada uno de los roles econmicos y/o avance en los ejes de desarrollo de la ciudad.

Flujos principales entre Oportunidades y Desarrollo

Las oportunidades de mercado son las ms importantes para el desarrollo de una ciudad. Los dems tipos de oportunidades deben apuntar a sacar el mximo provecho de las oportunidades de mercado.

Oportunidades: Conocimientos, Alianzas y Recursos

Desarrollo de capacidades empresariales, institucionales y ciudadanas

Aprovechamiento de las oportunidades del mercado

Se logra la valoracin del Valor para el mercado que posibilita el desarrollo

El aprovechamiento de las oportunidades de mercado ( externos) es el motor de los procesos de desarrollo de las ciudades.

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Qu aspectos conocer de las Oportunidades o En qu consiste la oportunidad, o qu aspectos de la situacin constituyen la oportunidad y por qu. Ejemplo: Para una oportunidad de mercado: demanda de cul servicio, de parte de quines, con qu caractersticas. Cules son sus tendencias futuras, o cmo van evolucionar sus caractersticas y cunto van a durar. Ejemplo: Como se est segmentando y configurando ese mercado en el futuro. Cul es su potencial, o de qu escala es el provecho que se puede sacarle ella. Ejemplo: Cul es el volumen de ventas anuales para el segmento abierto a la produccin local. Cules son sus Factores Clave, o cules son los requerimientos indispensables para aprovechar la oportunidad. Ejemplo: requerimientos de competitividad.

Buscando Oportunidades de Mercado Las principales oportunidades para el desarrollo de las ciudades son los mercados para sus propios productos, servicios y actividades comerciales. El estudio de los mercados, su segmentacin, la estimacin del volumen total de ventas, los canales de distribucin, la competencia y los requerimientos de competitividad son actividades complejas que desbordan las condiciones de un taller de planeamiento. Es una bsqueda que se organiza por roles futuros. Y para cada rol se divide por productos ylo servicios. Se debe Ilegar al taller con algunos estudios y consultas preliminares en ese campo. Ello se logra entrevistndose con expertos (consultores, comerciantes, etc.), revisando los estudios ya realizados, y visitando zonas productoras exitosas, observando las caractersticas particulares de sus productos y analizando las razones (de mercado) que produjeron ese tipo de especializacin. Buscando Oportunidades de Alianzas Los aliados para las ciudades pueden ser otras ciudades, empresas, instituciones pblicas y privadas, y lderes externos con quienes sea posible establecer intereses comunes. Otras ciudades que estn en el mismo corredor econmico y tengan roles complementarios; donde el crecimiento de una ciudad fortalece los roles econmicos de la otra. Instituciones con los que se pueda Ilegar a objetivos comunes y que sea posible ofrecer alguna relacin de beneficio mutuo. Instituciones y empresas que puedan abrir puertas a los mercados que se quiere Ilegar y/o a fuentes de conocimientos y recursos. El hecho de que existan algunos intereses contradictorios no impide que una institucin, ciudad o empresa sea un valioso aliado estratgico, basta que sea posible establecer intereses comunes y roles complementarios. Buscando Oportunidades de Recursos La incorporacin de recursos externos es siempre favorable para la dinamizacin de los procesos de desarrollo locales.

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Los Inversionistas; son aquellas empresas y/o personas que tienen inters en realizar inversiones en las actividades econmicas de la ciudad. Son las fuentes de recursos ms interesantes ms difciles de lograr. El Crdito; est constituido por el conjunto de las lneas de crdito que ofrecen las instituciones financieras y que pueden captarse para las actividades econmicas. Las Donaciones; son las lneas de apoyo de las diversas agencias de cooperacin. Deben buscarse para aquellos proyectos de carcter experimental que posibiliten descubrir como ingresar en las mercados y/o mejorar sus capacidades competitivas. Las Inversiones Pblicas; son los proyectos de inversin que el Estado tiene previstos o priorizados para la ciudad o el entorno regional que tenga influencia en su desarrollo.

Qu son las Amenazas

Amenazas son fuerzas externas a la ciudad que operan en contra de su desarrollo. Sus caractersticas principales son: o o Son fuerzas que se originan por factores que estn fuera del control de la ciudad. Es una fuerza que esta operando, en forma activa. La amenaza no es la falta de algo deseable. Las amenazas son las fuentes externas de los riesgos y fracasos. Las amenazas son los factores econmicos, culturales, normativos e institucionales que sistemticamente reproducen el atraso del pas.

Las amenazas, por lo general, se originan en las instituciones, empresas, personas, etc. pero no son ellos directamente, sino sus conductas, actitudes, servicios, modo de accin, u otra caracterstica de esos seres. Algunas amenazas para el desarrollo de una ciudad agro exportadora, de la costa norte del Per (identificadas por los mismos actores): - La competencia de otros pases con tecnologas superiores. - La inestabilidad poltica, jurdica y econmica del Per. - Barreras arancelarias y restricciones para los productos agrcolas del Per. - Las deficiencias de los servicios de exportacin y aduanas. - La actitud beligerante de Ecuador.

Donde se puede encontrar las Amenazas En muchas teoras de los aos 60 se afirmaban que las principales amenazas eran fuerzas externas a nuestros pases, hoy sabemos que las principales trabas al desarrollo se encuentran al interior de nuestras propias sociedades. Ellas pueden estar en: o o o o Productos competidores o sustitutos. Empresas competidoras u otras. Demandas del mercado. Instituciones pblicas y/o privadas.

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o o o

Mitos, marcos mentales y formas de pensamiento. Costumbres negativas de la poblacin o de actores pblicos. Normas y polticas pblicas, etc.

Ejemplos tpicos de Amenazas o Las fluctuaciones de las bolsas de valores de los diversos pases y la inestabilidad financiera que generan. Condiciones macroeconmicas adversas, como Ia inflacin, impuestos antitcnicos y/o muy altos, procesos sectoriales, locales o nacionales de recesin econmica. Elementos negativos del marco institucional como la corrupcin de los jueces, de la polica y de otras instituciones. La oferta de productos oriundos de otras ciudades o pases que compiten por los mismos segmentos de mercado. Las polticas asistencialitas y clientelitas de instituciones pblicas y privadas. Marcos mentales y valores negativos, que predominan en el pas y que ejercen influencia en la poblacin de la ciudad, estilos periodsticos pesimistas y sensacionalistas, etc. Teoras econmicas que inducen a errores en el establecimiento de las estrategias y la asignacin de los recursos. El terrorismo, la delincuencia comn, el contrabando, etc., como factores que destruyen la seguridad ciudadana, violan las reglas del mercado y cierran posibilidades de desarrollo. La propagacin de plagas y enfermedades, especialmente para las zonas agropecuarias. El bajo nivel de competitividad de gran parte de las empresas nacionales es una amenaza para el desarrollo de actividades exportadoras de algunas regiones del pas.

o o

o o

Por lo general NO es conveniente caracterizar las cuestiones climticas y geogrficas como amenazas, sino como condiciones que deben ser asumidas por la ciudad. El desarrollo debe ser posible an en zonas climticamente adversas. En el anlisis de las amenazas se debe caracterizar los factores que estn operando, tal como lo hacen, evitando la tentacin de buscar las causas ltimas de los fenmenos sociales. Hay que diferenciar las amenazas de los miedos, insatisfacciones y frustraciones. No hay que Ilenar nuestro mundo con fantasmas y "muertos vivos", hay que identificar los factores que realmente "operan contra". Los cinco aspectos a estudiar de las Amenazas En qu consiste la amenaza, o qu factores especficos constituyen la amenaza y porqu; para evitar confundir la amenaza con el quin la genera: Una poltica de una institucin no hace que toda la institucin sea una amenaza. Cules son sus tendencias futuras, o cmo van evolucionar sus caractersticas. (Por lo general las amenazas duran ms que las Oportunidades.)

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 Cul es su peligrosidad potencial, o de qu escala es el dao que ella puede producir respecto a los objetivos. Existen dos categoras bsicas: mortales y no mortales: matan o merman. Cul es su estrategia y cmo es su modo de pensamiento y de operacin / ataque. Qu red de alianzas puede movilizar en contra de Ios objetivos de la ciudad. . Cules son sus intereses, sus motivos, sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. Errores a evitar al identificar Amenazas o o No ver enemigos en cualquier sitio o por todo sitio. No caer en esquemas ideolgicos, preconcebidos o en teoras fracasadas. No dejarse Ilevar por las simpatas o antipatas polticas y/o sociales. No hacer concesiones a los viejos rencores y regionalismos. chauvinistas. No intentar justificar sus fracasos buscando culpables externos. No formular una amenaza como "falta de... (algo que no existe)".

o o o

El facilitador debe hacer preguntas hasta lograr indicios claros de que una amenaza realmente existe, y est operando contra el desarrollo de una ciudad. Cuando sea necesario, el facilitador deber criticar las interpretaciones preconcebidas y los pensamientos fracasados; hasta que la poblacin caracterice bien los factores externos que "operan contra" su desarrollo.

En el anlisis de la Amenazas vale la pena dar especial atencin a las condiciones de competencia de los mercados adonde se quiere ingresar.

Qu son las Fortalezas

Quienes desconocen su situacin real respecto a los requerimientos de competitividad de los mercados a los cules se dirige no pueden elaborar estrategias efectivas. Las fortalezas son aquellas caractersticas inherentes de su ambiente interno y/o desarrolladas por una ciudad, sus empresas, instituciones, ciudadanos que son tiles para lograr sus objetivos o aprovechar las oportunidades. Las perspectivas del futuro (objetivos, oportunidades, etc.) determinan si una caracterstica es fortaleza o es debilidad. En la identificacin de una fortaleza o debilidad no interesa Ia utilidad pasada de ese factor, interesa su utilidad futura. El diagnstico interno se orienta a identificar con qu cuenta la ciudad para afrontar el futuro.

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 La importancia de una fortaleza est determinada por su correspondencia o no con los Factores Clave de las oportunidades de mayor potencial. La importancia de una debilidad est con relacin a las amenazas a que expone la ciudad. Ejemplos de algunas Fortalezas de una ciudad de la costa norte del Per: 25 mil ha de tierras de primera calidad, aptas para cultivo de frutales y la horticultura. Empresas y agricultores con experiencia en frutales de agro exportacin, aproximadamente 1,000 ha de cultivos de mango en etapa de produccin inicial. Dinamismo y espritu de concertacin de los lderes y las Instituciones Locales. Acceso fcil a puertos, Vas, Aeropuertos y Mercados cercanos.

Fortalezas bsicas y desarrolladas Desde el punto de vista de su origen las Fortalezas pueden ser de dos tipos: Bsicas y Desarrolladas. o Las Fortalezas Bsicas son aquellas que se originan en sus caractersticas naturales o que le son transferidas por actores externos: - Los recursos naturales como el suelo, el clima, los ros, el paisaje, los yacimientos mineros, la ubicacin geogrfica, la cercana a alguna va o terminal de comunicacin, etc. Las Fortalezas desarrolladas son aquellas que la propia ciudad ha creado en su esfuerzo de desarrollo: - La competitividad de sus empresas, la calidad de sus instituciones, los valores elementos de disciplina social, la especializacin en ciertos cultivos, la calidad de los circuitos y servicios tursticos, los conglomerados de microempresas, las redes de relaciones sociales, etc.

En la nueva economa, abierta, globalizada y basada en el conocimiento, las Fortalezas Desarrolladas son las ms importantes.

Qu son las Debilidades

Las debilidades son aquellas caractersticas de una persona, empresa o institucin que le exponen a la accin de las Amenazas; y que le hacen ms difcil lograr sus Objetivos y aprovechar las Oportunidades. Las debilidades no son las fortalezas que faltan, sino las caractersticas negativas que existen. Las debilidades son los factores internos que reproducen las formas viejas y negativas de hacer las cosas, reproducen el atraso todos los das que bloquean el nacimiento del futuro. Las fortalezas que faltan son las carencias. Las carencias deben ser consideradas en la fase del anlisis estratgico. Los fracasos y las derrotas del pasado dan pistas para encontrar las debilidades, pero el diagnstico final lo da el futuro.

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Debilidades de una ciudad agro exportadora de la costa norte del Per: Mentalidad de supervivencia de amplios sectores de agricultores. Irresponsabilidad de los agricultores en el uso de los recursos naturales. La visin cortoplacista de las instituciones y lideres locales. Hbito de improvisacin de los lideres en las actividades econmicas e institucionales. "Viveza criolla" sectores de la poblacin: la irresponsabilidad para los negocios para el ahorro y el crdito. EI conformismo y dejadez de sectores de la poblacin. Egosmo y desconfianza entre estratos de la poblacin, que bloquea la organizacin.

Donde encontrar las Fortalezas y Debilidades Cultura: o Los valores y costumbres de sus lideres, la poblacin, sus empresas e instituciones. o La visin, conceptos, esquemas mentales, liderazgos y estrategias con que operan las empresas e instituciones en el cotidiano. Capacidades y competitividad o La cartera de productos y servicios que la ciudad logra colocar en los mercados regionales, nacional ylo global, su grado de competitividad (niveles de calidad alcanzados y estructura de costo de produccin, transporte y comercializacin). o Los equipos humanos y sistemas de trabajo y de gerencia de las empresas. o Los conglomerados de microempresas y su situacin de competitividad. Posicionamiento o o o o La imagen de sus servicios, productos y ambiente urbano hacia los mercados de mayor inters para la ciudad, La red de relaciones, las conexiones que sus empresas. lideres y ciudadanos han montado hacia afuera. Las alianzas con otras ciudades, lideres, instituciones y empresas.

Recursos Naturales y Tursticos o o Los suelos, clima, fuentes de agua, precipitacin pluvial, vegetacin, pastos naturales y cultivados, reservas minerales, etc. El paisaje. patrimonio arqueolgico. ecologa. los, artes, tradiciones, etc.

Infraestructura de comunicaciones o La red vial, servicios de transporte y medios de acceso a los mercados y a las dems ciudades con las cuales comparte roles complementarios.

El diagnstico de las Fortalezas y Debilidades debe permitir tener una visin de la situacin relativa de las empresas-y productores locales en los mercados ms importantes, es decir, conocer el grado de competitividad actual y sus perspectivas. 23

Reevaluar las fortalezas y debilidades o En el diagnstico tradicional parte de una descripcin de los factores internos y se concluye en una evaluacin de las fortalezas y debilidades. Sin embargo, las fortalezas (recursos naturales, empresas, instituciones, etc.) y las debilidades (pobreza, aislamiento, auto marginacin, malas costumbres, etc.) no son determinantes en si mismas. La clave es la manera como las fortalezas y las debilidades se relacionan con las oportunidades y amenazas del entorno. Lo que interesa en el diagnstico interno, de fortalezas y debilidades, no es el valor de los factores en s mismo sino el grado en que estos factores corresponden o no a los requerimientos de xito que el entorno presenta: las sintonas y los desequilibrios o disonancias, con las oportunidades y con las amenazas. La potencialidad y limitaciones de los recursos internos no estn determinadas por ellos mismos sino por su posibilidad de responder a los desafos del entorno y de su uso en la generacin de actividades econmicas competitivas. Hay que conocer los desafos del entorno para emitir una evaluacin de los factores internos. La evaluacin del significado de las fortalezas y de debilidades depende entonces de las oportunidades que el entorno presenta y de sus requerimientos de aprovechamiento los Factores Clave.

Qu son los Factores Clave de las Oportunidades

No se puede ganar un partido de ajedrez sin conocer sus reglas. No se puede aprovechar bien las oportunidades sin conocer sus Factores Clave. Los Factores Clave de las Oportunidades son un conjunto de factores y/o capacidades requeridas para lograr el pleno aprovechamiento de la oportunidad. El manejo de esos factores diferencia a quienes tienen xito y quienes fracasan en el aprovechamiento pleno de la oportunidad. o Para el caso de Ias oportunidades de mercado esos factores constituyen los principales requerimientos de competitividad de esos mercados. Es decir, las fortalezas particulares de las empresas exitosas en esos mercados. Existe una diversidad de mtodos para identificar los requerimientos de competitividad de los mercados. Para los otros tipos de oportunidades (conocimientos, alianzas y recursos) no existen mtodos desarrollados para su identificacin. Las sistematizaciones de las experiencias exitosas e las consultas con expertos son dos procedimientos relativamente eficaces para la identificacin de los Factores Clave. Los Factores Clave de las oportunidades son los principales referentes para medir las fortalezas y debilidades de una ciudad, institucin, empresa o profesional. Un rea fundamental del conocimiento del entorno es la comprensin de las oportunidades y de sus Factores Clave de aprovechamiento. La sistematizacin de las experiencias deben posibilitar conocer los Factores Clave de las oportunidades involucradas y la relacin de las estrategias aplicadas respecto a esos factores clave.

o o o o o

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Expectativa de calidad y costo del

Tendencias del Sector y del

Tendencias de la competencia: Sus fortalezas y debilidades

Factores Clave o requerimientos de competitividad del mercado

Ejemplos de factores clave de las oportunidades Ejemplo: Para la Oportunidad "Capitales interesados en invertir en la agricultura y pecuaria los lderes de Chulucanas, una provincia agro exportadora del norte del Per identificaron los siguientes Factores Clave: 1. Un grupo local inicial de empresas agro exportadoras exitosas. 2. Propiedad de la tierra saneada, con ttulos de propiedad inscritos. 3. Una oferta local de parcelas de escala mediana (varias decenas o cientos de hectreas) a precios interesantes para los inversionistas. 4. Manejo de los mecanismos de promocin y captacin de inversiones por las . empresas e instituciones locales. Para la Oportunidad: "Oferta de soporte tcnico para el desarrollo empresarial" se identific los siguientes Factores Clave: o o o Empresarios y productores con visin y espritu de superacin. Actividades productivas con potencial de rentabilidad, que reaccionen a la asistencia tcnica. Instituciones de promocin que identifiquen asistencia tcnica competente, la intermedien y la difundan entre los empresarios y productores.

La identificacin de los Factores Clave implica conocer la realidad externa, implica salir de su mundo interior y ampliar la visin de los lideres locales, conocer los mercados hacia donde se dirige la produccin y los servicios. La participacin de personas externas a la ciudad, especialmente de expertos es importante para hacer una mejor exploracin de las Oportunidades del entorno. "Qu capacidades se necesitan para satisfacerlas necesidades siempre cambiantes del cliente? Los esfuerzos encaminados a lograr el desarrollo debern centrarse en crear un ambiente que permita a las empresas competir globalmente, ofreciendo alternativas reales a las formas tradicionales de competir ... los pases no generarn una riqueza sostenible si siguen compitiendo en industrias dependiente de factores bsicos. (lase recursos naturales o fortalezas bsicas) Lo harn slo si adquieren conocimientos cada da ms sofisticados acerca de los clientes que demandan servicios cada vez ms exigentes. M. Fairbanks y S. Lindsay; "Arando en el Mar".

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En qu consiste el Diagnstico Estratgico

Segn Sun Tzu (China, 500 AC) lo que distingue a los grandes generales y estadistas es su superior capacidad de prognosis. El diagnstico estratgico debe significar siempre una reinterpretacin de la situacin.

Una evaluacin de las oportunidades que se presentan y las condiciones internas de la ciudad para lograr su aprovechamiento y organizar su proceso de desarrollo. Una evaluacin de las amenazas que se presentan, de los riesgos que se abren en esa situacin y de las condiciones internas de la ciudad para evitarlos. Una idea de los grmenes de futuro que existen en el presente y cul es la posicin y la situacin de la ciudad (empresas, instituciones, recursos) respecto a ellos. La visualizacin de las posibilidades de xito, de fracaso y/o de derrota que se presentan y/o van presentarse bajo las condiciones que estn configurndose.

Los pasos del Diagnstico Estratgico El diagnstico Estratgico implica realizar cientos de anlisis (simples y complejos) sobre situaciones, factores, interaccin de factores y escenarios, y combinar los hallazgos e ideas en una visin global. Es conveniente iniciar el Diagnstico Estratgico desde las Oportunidades, particularmente las de mercado. Se hace un barrido de todas Oportunidades, una por una, realizando las siguientes operaciones. 1. Las tendencias de la Oportunidad Se revisa los conocimientos existentes sobre la oportunidad y sobre la evolucin del entorno y se establecen las tendencias de la Oportunidad. Esa visin de futuro ayuda a comprender el significado del diagnstico y da pistas para pensar estrategias. 2. La evaluacin de las Fortalezas v Debilidades Teniendo conciencia de los factores clave de cada oportunidad se evalan las fortalezas y debilidades, establecindose el grado en que se atienden factores y los vacos, desequilibrios o carencias que subsisten. 3. El aprovechamiento de las condiciones dadas Sobre esa base se estima qu aspectos de la oportunidad que pueden ser aprovechados, qu fortalezas, debilidades y/o carencias tendrn un rol crtico en el corto y en el largo plazos y cul es el grado de complejidad de su desarrollo o superacin. 4. Exploracin de escenarios Asumiendo algunas premisas sobre la situacin interna de la ciudad y sobre la accin de la competencia, se exploran algunos escenarios sobre la evolucin futura de la ciudad respecto a sus intentos de aprovechamiento de la oportunidad. Se culmina esa fase del diagnostico estratgico de las oportunidades buscando caracterizar las posibilidades positivas y negativas ms probables. 5. El anlisis de las Amenazas

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Es conveniente iniciar el Diagnstico Estratgico respecto a las amenazas y las debilidades en forma similar al diagnstico de las oportunidades, barriendo todas amenazas, una por una. Se explora, para cada amenaza, qu debilidades le abren las puertas y en qu grado. Se identifican las debilidades crticas, especialmente para las amenazas ms peligrosas o dainas. Se hace una exploracin de escenarios negativos posibles si es que no se superan las debilidades, especialmente aquellas identificadas como crticas.

LA VISIN
"Creo que lo ms importante en este mundo no es tanto donde nos hallamos sino hacia donde nos dirigimos; para alcanzar los puertos celestiales debemos a veces navegar a favor del viento y otras en contra de l; pero debemos navegar, no ir a la deriva ni permanecer anclados." Oliver Wendell Holmes2 Qu es la Visin de una ciudad La visin es una idea, es el punto por donde se nace el futuro. La visin es una idea integral de una ciudad, de los roles econmicos que desempea, de los logros de desarrollo alcanzados sobre la base de esos roles y hacia donde se orienta en el futuro siguiente. Un punto de Ilegada y nuevo punto de partida. La visin es una eleccin entre diversas posibilidades, es en el fondo una apuesta por un futuro particular. La visin debe reflejar la audacia de los lideres, debe ser capaz de generar las voluntades para hacerla una realidad, debe justificar el tiempo de vida que sus protagonistas le dedicarn en los prximos aos. Debe convocar a toda la poblacin de una ciudad. La visin debe sustentarse en las tendencias ms probables del entorno, en los roles econmicos futuros de la ciudad y en las aspiraciones ms profundas de sus lderes y habitantes. Desarrollar la visin de una ciudad es comenzar a crear la realidad en donde su poblacin vivir los prximos aos. Desarrollar la visin es inventar su hogar. Los componentes de la Visin o Los roles que la ciudad desempea y su grado de desarrollo. La ciudad y su rea de influencia. . La importancia relativa de la ciudad. . Los logros alcanzados en los roles: mercados y competitividad. . El grado de desarrollo de las nuevas capacidades. El desarrollo alcanzado por las instituciones y lderes. Las conductas y valores de la ciudadana. La calidad de vida de la poblacin. El ambiente urbano y ecolgico. El nuevo estado de sus fortalezas y debilidades. El nuevo potencial que se est generando.

o o o o o o
2

Citado por Burt Nanus en Liderazgo Visionario

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Cmo se formula la Visin de una ciudad o El primer aspecto que debe explicitar la visin es la ciudad en su entorno futuro, cumpliendo exitosamente sus nuevos roles econmicos. Ello ser, en gran medida, el sustento para el desarrollo de Ios otros aspectos. El ambiente institucional, empresarial y ciudadano que est plasmando y renovando continuamente esos xitos. Ello ser fundamental para vislumbrar Ia complejidad de los desafos que implica esa visin. La calidad de vida de la poblacin en sus aspectos de ingresos, salud, educacin, cultura, etc. que posibilita a la mayora de las personas encontrar una razn para involucrarse en su realizacin. Y el sealamiento de las nuevas posibilidades hacia donde se dirige la ciudad basndose en los logros recin alcanzados.

Los Ejes del Desarrollo o Los Ejes del Desarrollo son aquellas reas en que la ciudad debe trabajar sistemticamente en los prximos aos las reas donde debe concentrar a sus inversiones y agrupar los proyectos de desarrollo. Los Ejes del Desarrollo son aquellas reas en las cuales, si la ciudad avanza, logra un efecto locomotor hacia otras actividades econmicas y aspectos del desarrollo. Los ejes del Desarrollo deben reflejar los roles econmicos que la ciudad se propone desempear e incluir otros aspectos del desarrollo institucional, de creacin de nuevos liderazgos y de mejoramiento de la calidad de vida de Ia poblacin. En algunos casos puede justificarse tomar la promocin de iniciativas empresariales de jvenes y/o de mujeres y el impulso a conglomerados mic ro empresariales.

Qu son los Objetivos Estratgicos Los Objetivos Estratgicos son aquellas situaciones que la ciudad, sus empresas, Instituciones y ciudadanos deben alcanzar para cumplir con sus objetivos de largo plazo o proteger intereses importantes para su futuro. o El logro de un Objetivo Estratgico debe significar un salto cualitativo en el avance de la visin en el desarrollo, etc. Los Objetivos Estratgicos deben formularse en torno a los ejes de desarrollo, se debe tener uno, o mximo dos, para cada uno de los ejes del desarrollo. Los horizontes temporales de los Objetivos Estratgicos son, por lo general, de 10, 5 3 aos, segn Ia capacidad real de prognosis del grupo que lo est formulando. Los Objetivos Estratgicos deben formularse en tiempo presente desde el futuro, describiendo una situacin que est ocurriendo en esos momentos.

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Los Objetivos Estratgicos deben reflejar claramente que se est avanzando hacia la Visin Futura o Imagen Objetivo de la ciudad.

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El Concepto de Estrategia

"Cuando se trata del futuro hay tres tipos de personas: Aquellos que dejan que ocurra . Aquellos que lo hacen ocurrir . Aquellos que preguntan qu ocurri." John Richardson, Jr. Las Estrategias se desarrollan a recogiendo las experiencias anteriores de xito y fracasos y creando nuevos conceptos y nuevas formas de hacer las cosas. Segn Henry Mintzberg: "la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones...la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es3 El propsito particular de ese patrn en el flujo de acciones es diversificar las posibilidades y aumentar las probabilidades de xito y simultneamente reducir las de derrota y de fracaso. Las estrategias son el resultado del conocimiento adquirido sobre los xitos y fracasos anteriores, propios y ajenos del uso de la imaginacin para visualizar el Futuro y de la creatividad para concebir una propuesta de accin para las nuevas situaciones. Las estrategias de un Plan se expresan como es el proceso bsico que se propone desarrollar, una combinacin de dos elementos: o Las fases que caracterizarn la evolucin de las acciones. - Ello implica una visualizacin bsica de los objetivos o desenlaces que se proponen alcanzar en cada una de dichas fases. o Las lneas de accin que se priorizarn en la intervencin, y que debern realizarse en forma sistemtica o muy frecuente. - Ello implica los recursos e instrumentos o armas que sern utilizados. Ejemplos de acciones estratgicas para que la economa de una provincia del Norte del Per se desarrolle sobre la base de la actividad de agro exportacin: o o o o Promocin de lneas de cultivo de agro exportacin tipo mango, esprragos, con asistencia tcnica y acceso a servicios de crdito. Difusin de sistemas modernos cultivos y de riego tecnificado. Sistematizacin, premiacin y difusin de las experiencias locales y externas ms exitosas y de los sistemas modernos de cultivo y de gestin.

Henry Mintzberg, El proceso estratgico, Prentice Hall Hiapanoamericana, S.A. Mxico, 1991

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Establecimiento de Alianzas Estrategias entre agricultores de punta con organizaciones de desarrollo y otras instituciones regionales. Establecimiento de Alianzas Estrategias en los mercados globales.

Las leyes generales de la estrategia

El diseo de estrategias tiene que ver con tres leyes generales, que se aplican en todos los casos. Las tres leyes tienen que ver con la relacin entre el "Ser y su "Entorno. Esas tres leyes deben guiar el pensamiento del estratega mientras explora y analiza las condiciones de las realidades internas y externas, e inventa los futuros y las formas de hacerlos realidad.

Ley 1: xitos = Oportunidades + Fortalezas Ley 2: Fracasos = Oportunidades versus Fortalezas y Debilidades Ley 3: Derrotas = Amenazas + Debilidades

El concepto de "Carencias Clave" Las Carencias Clave son aquellas caractersticas que hacen falta para corresponder a los Factores Clave de las Oportunidades. o Las Carencias Clave son Ia diferencia entre las Fortalezas y los Factores Clave de las Oportunidades ms las Debilidades. (Carencias Clave) = {Factores Clave} - {Fortalezas + Debilidades} Las Carencias Clave son las nuevas Fortalezas necesarias para aprovechar las Oportunidades. Las Carencias Clave sealan a qu distancia estam os de los xitos. La superacin de las carencias Clave debe ser una prioridad en el desarrollo y en Ias inversiones de una ciudad, un profesional, una institucin o una empresa.

o o o o

Los lderes de una provincia agro exportadora del norte del Per compararon sus Fortalezas y Debilidades con los Factores Clave de la Oportunidad "Capitales interesados en invertir en la agricultura y pecuaria' y preguntndose" Ou tenemos y qu nos falta?" Ilegaron a identificar las siguientes Carencias Clave: 1. Alianza estratgica interinstitucional que brinde soporte al desarrollo agro exportador. 2. Mecanismos de promocin y captacin de inversiones por las empresas e. instituciones locales. 3. Zonificacin Agroecolgica de las tierras de la Provincia.

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Ley 1:

xitos = Oportunidades + Fortalezas

Cuando "Fortalezas Factores Clave" Cuando los Factores internos, especialmente las Fortalezas, estn en sintona con las oportunidades son altas las probabilidades de xito.

EIlo significa que: o Si se identifica una Oportunidad y se cuenta con las Fortalezas para aprovecharla las probabilidades de xito son muy altas. La sintona Fortalezas % Oportunidades es el terreno en donde se justifica hacer un anlisis comparativo entre posibles competidores. Es posible alcanzar xitos importantes en situaciones adversas y arrastrando grandes debilidades; siempre que se cuente con los Factores Clave que las Oportunidades requieren. Ello significa que las probabilidades de xito dependen, principalmente, de que se presenten las oportunidades y de la similitud de las Fortalezas respecto a los Factores Clave de esas Oportunidades.

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Ley 2:

Fracasos = Oportunidades versus Fortalezas

Cuando "Fortalezas y Debilidades son de los Factores Clave" Cuando los Factores internos, especialmente las Fortalezas, estn en " desequilibrio" con las oportunidades son altas las probabilidades de fracaso.

Ello significa que: o Los desequilibrios entre las Fortalezas y Debilidades existentes y las Fortalezas requeridas por las Oportunidades son los principales responsables de los Fracasos. Cuando se agranda la distancia entre las Fortalezas existentes y los Factores Clave de las Oportunidades, las probabilidades de xito disminuyen y las probabilidades de Fracaso aumentan. La situacin del entorno puede ser favorable y brindar una gran cantidad de oportunidades, y an as predominar los fracasos entre las empresas e instituciones de una localidad. Esos desequilibrios son las razones ms importantes de por qu algunas empresas y ciudades no logran desarrollarse, a pesar de la existencia de oportunidades en su entorno. De nada les sirve atribuir los fracasos a los reales o supuestos enemigos. Slo los retrasa en la tarea, inevitable, de superar esos desequilibrios.

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Ley 3:

Derrotas =

Amenazas + Debilidades.

Cuando las Debilidades ofrecen flancos a las Amenazas, son altas las probabilidades de derrota.

Ello significa que: Las probabilidades de ocurrir una derrota depende, principalmente, de que las Amenazas encuentren os flancos por donde atacarnos. Es posible sufrir derrotas importantes en forma casi independiente de las Fortalezas que se tenga. Por lo general, si las Amenazas cuentan con el favor de nuestras Debilidades el son casi inmunes a nuestras Fortalezas. Las Debilidades que le ofrecen flancos a las Amenazas son casi siempre, decisivas para las probabilidades de Derrotas Esta tercera ley es muy similar a la primera, vista con os ojos del enemigo; pues mis debilidades son sus oportunidades, y sus fortalezas son mis amenazas. Esa ley significa que la correlacin de fuerzas no determina los desenlaces sino la sinergia entre las amenazas y la debilidades. El ms dbil pude vencer al ms fuerte. Una joven que era una simple practicante logr destruirla carrera poltica del presidente de los Estados Unidos en el auge de sus xitos. Quienes comprenden bien esta ley estratgica logran conservar sus xitos y vivir muchos aos.

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