UNIDAD I ESTUDIO DEL TRABAJO DE UNA EMPRESA 1.1 CONCEPTOS GENERALES DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y DE LA INGENIERA DE MTODOS.

Se entiende por Estudio del Trabajo, genricamente, ciertas tcnicas, y en particular el Estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras. El estudio de mtodos y la medicin del trabajo estn estrechamente ligados entre s. El primero se usa para reducir el contenido de trabajo de la tarea u operacin, mientras que la segunda sirve sobre todo para investigar y reducir el consiguiente tiempo improductivo, y para fijar despus las normas de tiempo de la operacin cuando se efectu en la forma perfeccionada ideada gracias al estudio de mtodos. Definicin del estudio de mtodos Es el registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir los costos. Definicin de medicin del trabajo Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida. 1.2 PRECURSORES: Al inicio de la revolucin industrial, muy pocos gerentes o dueos de empresa se preocupaban de las condiciones de trabajo y salarios de los obreros que se encontraban a su servicio. El salario que reciba un obrero, era de acuerdo a la estipulacin de un precio para cada pieza u objeto que produca. Estos precios se encontraban generalmente por debajo de la capacidad de produccin del individuo y por supuesto, los obreros tenan que trabajar ms horas para obtener un salario que, a pesar de todo, era insuficiente para mantener condiciones mnimas de subsistencia. Con la llegada de la Revolucin industrial, el trabajo artesanal se ve reemplazado por las mquinas accionadas por la energa del agua, del viento o los animales, siendo, adems, necesario mucho esfuerzo humano para la realizacin de todas las actividades propias de fabricacin. Como inicio de algunas personas que se interesan en el mejoramiento del trabajo y otros elementos del proceso productivo comienza la labor de la Ingeniera Industrial. Para el momento en el cual se desarrollan las fbricas textiles no exista el concepto de repuesto, puesto que no existan patrones (estndares) de produccin de partes intercambiables. Los conceptos sobre partes intercambiables son desarrollados por Eh Whitney; (1765-1825). Por otra parte los trabajos desarrollados por Fredenck W. Taylor, considerado padre de la ingeniera industrial, dejaron marcada esta ingeniera. Este personaje ofreca su concepto de ingeniera: es el disear, medir, planear y programar el trabajo. Taylor propuso que la gerencia realizara un plan de trabajo para cada uno de sus empleados, en la cual apareciera cada una de las actividades que debera ejecutar el operario, as como las herramientas a utilizar y el tiempo determinado para cada actividad. Estos conceptos dieron origen a lo que se conoce como la frmula de Taylor para mximo rendimiento, el cual consiste en lo siguiente: Definir la tarea. Definir el tiempo Definir el mtodo. Estos principios fueron expuestos por Taylor en la American Society of Mechanical Engineers. Taylor continu su trabajo, y antes de su muerte que ocurre en 1915, dio nuevos aportes, entre los ms importantes, los que se refieren a la actividad de la gerencia para asegurar una direccin efectiva. Podemos resumirlos de la manera siguiente: Desarrollar un mtodo para cada elemento de trabajo Seleccionar y adiestrar rigurosamente a los operarios Establecer una relacin armnica con sus asalariados

 Asumir la responsabilidad de las actividades que son de naturaleza gerencial. Frank Gilbreth se dedic al estudio de los movimientos, analizndolos en detalle. Sus tcnicas se emplean an hoy en da. Siguiendo las huellas de Taylor, Frank Gilbreth se dedic a estudiar los tiempos de realizacin de las tareas. Estos estudios los realiz con su esposa Llliam. Los Gilbreth idearon varios mtodos para estudiar los movimientos por muy pequeos que fueran, fotografiando el operario mientras ejecutaba la labor, y al mismo tiempo a un reloj de manera que, en la serie de fotografas, se poda observar cada movimiento y el tiempo empleado para llevarlo a cabo. Posteriormente desarrollaron sta tcnica, denominndola Anlisis Ciclogrfico, este consista en fotografiar a un operario, al cual le sujetaban en las manos, dedos o en la parte del cuerpo que deseaban estudiar, una luz elctrica. De esta forma obtenan en las fotografas un registro constante de las trayectorias usadas por el operario para efectuar los movimientos. Henry Gantt es otro de los grandes cooperadores, quienes trabajaron con Taylor. All cambi el concepto de penalizacin al trabajador, propuesto por Taylor, por uno de incentivo (mayor remuneracin), premindose tambin a su capataz, cuando el rendimiento del obrero era superior al resto de su grupo. El 1917 desarroll un mtodo grfico sencillo para la planificacin de las distintas actividades que se deben realizar, para alcanzar un objetivo que ha sido previamente fijado hoy conocido como; DIAGRAMA DE GANTT. Por ltimo, merece igual reconocimiento los aportes realizados por Henry Ford (1863- 1947) con su idea de fabricacin en proceso continuo, donde el artculo que se fabrica recorre un itinerario establecido dentro de la planta, y los operarios, a lo largo de este itinerario, van ejecutando una nica y especfica tarea sobre todos los artculos que van transitando por su lugar de trabajo. Al final del recorrido tenemos el artculo terminado con todos sus componentes incorporados. Este aporte contribuy, adems de incrementar considerablemente el rendimiento de a produccin, a uniformizar la calidad de los artculos producidos con este nuevo mtodo. Ford contribuy, adems, extendiendo el concepto de estandarizacin de Whitney hasta crear el comercio de repuestos para automviles, dando origen a las partes intercambiables o normalizados comunes hoy en da. Los primeros indicios de de la ingeniera industrial Desde el principio las cuestiones bsicas sobre qu, cmo, dnde y cunto producir ha estado siempre patentes en la actividad productiva organizada del hombre. Sin embargo, fue a consecuencia de la Revolucin Industrial que tales decisiones comenzaron a tener una complejidad y una repercusin tales que requeran tcnicas y mtodos especficos para su estudio. En los cien aos cubiertos desde finales del siglo XVIII a finales del XIX comenzaron a aparecer los primeros pensadores, tales como Adam Smith 17231790, Charles Babbage 17921871. Fueron planteamientos tericos sobre la Organizacin Industrial y en especial, sobre los beneficios de la divisin y especializacin del trabajo y el uso de herramientas y utillajes. Sin embargo, se debe considerar los finales del siglo XIX como el inicio en la aplicacin del mtodo cientfico basado en la observacin, medicin y experimentacin sistemtica para confirmar o descartar hiptesis sobre las caractersticas de los procesos analizados. En un principio estas actividades fueron llevadas a cabo por los propios ingenieros mecnicos e iban encaminadas a la mejora del sistema productivo. Entre los primeros estudios prcticos que se conocen destacan los de Mattew Boulton y James Watt Jir. (Hijo del inventor de la mquina de vapor), los cuales realizaron investigaciones sobre nuevas formas de organizacin en su fundicin del Soho londinense. 1.2.1 TAYLOR A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos aos antes que Taylor. En 1760, un francs, Perronet, llev a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relacin con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determin que una libra de alfileres (5 546 piezas) deba fabricarse en 7.6892 horas.

Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarroll un sistema basado en el concepto de tarea. En l, Taylor propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tena que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas elementos. Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea. En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo, y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos. El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa poca era explicable. Los estndares por el trabajo por pieza eran establecidos segn estimaciones de supervisores y, en el mejor de los casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escpticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimacin conservadora para proteger la actuacin de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en apreciacin y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara vitalmente sus percepciones. Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S.M.E. efectuada en Saratoga, Taylor present su famoso artculo Shop Management (Administracin del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica, a saber: El estudio de tiempos, junto con los implementos y mtodos para llevarlo a cabo adecuadamente. La supervisin funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al antiguo mtodo del supervisor o capataz nico. La estandarizacin o normalizacin de todas las herramientas e implementos usados en la fbrica, as como las acciones o movimientos de los obreros para cada clase de trabajo. La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeacin. El principio de la excepcin en la administracin industrial. El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo. Tarjetas de instrucciones para el trabajador. El concepto de tarea en la administracin, acompaado por una bonificacin o premio considerable por la realizacin exitosa de la tarea. La tarifa diferencial. Sistemas mnemotcnicos para clasificar los productos fabricados, as como los tiles o implementos usados en la fabricacin. Un sistema de rutas o trayectorias. Un moderno sistema de costos. Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios. Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el proceso TaylorWhite de tratamiento trmico para acero de herramientas y desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en la ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el campen de Estados Unidos en tenis por parejas.) En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las tarifas para compensar los aumentos en los costos

generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se haban negado a introducir la nueva ciencia de la administracin en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran haber ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llam a ese alegato) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como administracin cientfica. En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Mernick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se auto nombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por implantar programas de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos conocimientos seudocientficos, establecan por lo general tasas que resultaban muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la direccin de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones. En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz estableciera los estndares de tiempo y, como ya se ha dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios. Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma, y an a veces menor retribucin. Como es natural, esto origin una violenta reaccin de parte de los trabajadores. Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la Interstate Commerce Commission abri una investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el Congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a la ley de partidas presupuestales del gobierno, en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados. La ley de partidas presupuestales para establecimientos militares (Military Establshment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 515, 79. Congreso) y la ley de partidas presupuestales del departamento de Marina (Navy Department Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 492, 79. Congreso) estipulan lo siguiente: Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir para el salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronmetro o cualquier otro aparato de medicin de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningn empleado adems de su salario normal, exceptuando los casos en que as lo autorice esta Ley. Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de Representantes aprob una ley que permita a la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareci de las estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restriccin para la prctica del estudio de tiempos. 1.2.2 GILBRETH Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta, eliminando los movimientos

innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima. Gilbreth puso en prctica inicialmente sus teoras en el trabajo de colocacin de ladrillos de la albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir mejoras en los mtodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo para un albail. Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo una operacin. Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de micro movimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyeccin en accin lenta, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad. Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras el operario efecta el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora. El cronociclgrafo es semejante al ciclgrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclgrafo es posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los movimientos del cuerpo. 1.2.3 OTROS. Carl G. Barth Un colaborador de Frederick W. Taylor, ide una regla de clculo para produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerando profundidad de corte, tamao y vida de la herramienta. Otro trabajo notable de Barth fue su determinacin de los mrgenes de tiempo. Investig el nmero de pie-libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da. Despus encontr una regla que estableca que para una determinada fuerza de empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es posible que ste soporte esa carga durante un cierto porcentaje del da. Harrington Emerson Aplic los mtodos cientficos al trabajo en el ferrocarril de Santa Fe y escribi un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce principios de eficiencia) con el cual trataba de dar a conocer a la direccin de la empresa los procedimientos para lograr una operacin eficiente. Reorganiz la compaa, integr sus procedimientos de taller, implant un sistema de costos estndares y un plan de bonificaciones, y traslad su trabajo de contabilidad a mquinas tabuladoras Hollerith. El resultado de sus esfuerzos fue un ahorro anual de ms de un milln y medio de dlares. Emerson fue quien acu el trmino ingeniera de eficiencia. Su ideal era la eficiencia dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en todos los campos de actividad apareci por primera vez en 1908 en el Engineering Magazine. En 1911, cuando Emerson ampli sus conceptos e ideas en su libro de los doce principios de la eficiencia, esta obra fue quiz la gua ms extensa hacia una buena administracin. Henry Laurence Gantt En 1917, Henry Laurence Gantt ide algunas representaciones grficas sencillas que permitan medir la actuacin en el trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados. Este instrumento de control de la produccin fue adoptado con entusiasmo por la industria de la

construccin naval en la poca de la primera Guerra Mundial. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el del plan original, y ajustar los programas diarios segn la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes. Tambin es conocido Gantt por su invencin del sistema de tareas y bonificaciones o primas. Lo desarroll en 1901, despus de haber laborado seis aos como el principal ayudante de Taylor en las Midvale and Bethlehem Steel Companies. El sistema de pago de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Quiz ms importante que su abandono de la recomendacin de Taylor de penalizar al trabajador cuya actuacin era inferior al nivel estndar, fue el ofrecer al capataz un premio por cada uno de sus empleados cuyo trabajo fuese superior al estndar. Gantt puso de manifiesto que la administracin cientfica poda y deba ser algo ms que un inhumano apresuramiento al trabajo personal. Gantt deca, No aprobamos que los capataces presionen con imprecaciones a sus hombres, pero s premiamos que les enseen cmo hacer el trabajo. Morris L. Cooke, que fue director de Obras Pblicas de Filadelfia, trat de introducir los principios de la administracin cientfica en los gobiernos de las ciudades. En 1940, Cooke y Philip Murray,un ex presidente del CIO, publicaron una obra titulada Organized Labor and Production, donde declaraban que la meta de los trabajadores y la empresa deba ser la productividad ptima. Esta la definan como la produccin equilibrada ms alta posible de bienes y servicios, que la direccin de la empresa y la habilidad tcnica de los trabajadores puedan realizar, equitativamente compartida y congruente con una conservacin racional de los recursos materiales y humanos. Dwight V. Merrick Cuando Taylor se retir, Dwight V. Merrick inici un estudio de tiempos unitarios que fueron publicados en el American Machinist, dirigido editorialmente por L.P. Alford. Merrick, con ayuda de Carl Barth, ide una tcnica para determinar mrgenes de tiempo sobre una base racional. Tambin se le debe reconocimiento por su plan de pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas. El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la segunda Guerra Mundial cuando Franklin D. Roosevelt, a travs de su secretara del Trabajo, propugn el establecimiento de estndares, de los cuales result un incremento en la produccin. El 11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor Board III (correspondiente a Pennsylvania, regin meridional de Nueva Jersey, Maryland, Delaware y el distrito de Columbia) public un artculo en el que se enunciaba la poltica de la War Labor Board (o Junta del trabajo en tiempo de guerra) acerca de la propuesta de incentivos. Se reproducen en seguida las secciones I, II y IV relativas a los estndares y a los incentivos. En 1932, el trmino de ingeniera en mtodos fue utilizado por maynard y sus asociados, desde ah las tcnicas de mtodos, como la simplificacin del trabajo tuvo un progreso acelerado. Fue en la segunda guerra mundial donde se impulso la direccin industrial con un mtodo de rigor cientfico debido principalmente a la utilizacin de la investigacin de operaciones. As mismo la ingeniera industrial ha tenido un contacto con los campos de accin las producciones de bienes y servicios evolucionando desde la ingeniera de produccin metal mecnica y qumica hasta cubrir otros procesos productivos de otros sectores econmicos. Los conceptos de hombres-maquina que inicialmente fijan la accin de la ingeniera industrial, en la actualidad y en los aos venideros se estn viendo ampliadas a grandes conceptos como son: hombre-sistemas, hombre- tecnologa; hombre-globalizacin, hombre-competitividad; hombregestin del conocimiento, hombre-tecnologa de la informacin, hombre-biogentica industrial, hombre automatizacin, hombre-robtica, hombre-inteligencia artificial y muchos ms interrelaciones al cual llamo, campo sistemtico de la ingeniera industrial CSII que se integran al vasto campo de su accin y que por el de desarrollo creativo y tecnolgico y su versatilidad no se fija lmites para participar en cualquier produccin terminal de cualquier sector econmico de rea geogrfica del pas, con un grado slido de responsabilidad hacia el bienestar de la organizacin o medio donde se acta. Que debe orientarse a la bsqueda de IDEAS o niveles de la excelencia teniendo como objetivos bsicos: buscar los mejores niveles ptimos de la economicidad, incrementar la productividad y la calidad total como tambin la rentabilidad de los sistemas; disear, mejor, desarrollar sistemas integrales compuestos de hombres y conceptos. Usando conocimientos especializados, matemticos, fsicos, de las ciencias sociales y de otras disciplinas Inter relacionndolas junto con los principios y mtodos del anlisis y diseo de la ingeniera para

sealar, producir y evaluar los resultados que se obtendrn de dichosa sistemas. Solo el hombre ha pasado de la explosin atmica, a la explosin digital y virtual, de ah le espera un largo camino hacia las explosiones universales de los sistemas, donde el hombre conectividad ya se hace real. Y por ello el ingeniero industrial debe dirigir su educacin, conocimiento- entrenamiento y experiencia, dentro de los campos sistemticos de la ingeniera CSII y de las tecnologas, debe ser capaz de determinar los factores involucrados en las producciones terminales, en los valores agregados, en los recursos, relacionados con el hombre y cualquier mbito econmico, seguir fortaleciendo las instituciones humanas para servir a la humanidad y las premisas y prioridades deben ser el bien comn del hombre comprendiendo las leyes que rigen el funcionamiento de los campos sistemtico de la ingeniera industrial, y llevarlo a un nivel de vida, calidad y mejor bienestar, y en los trminos de necesidad, de creatividad, de causalidad, competitividad y de casualidad se logren una dinmica de nuevas oportunidades para los futuros profesionales de esta rama. La tabla siguiente muestra una escala cronolgica que ilustra el progreso alcanzado en relacin con mtodos de trabajo y estndares de tiempo. AO 1760 1776 1820 1832 1881 1895 1901 1903 1906 1909 1910 HECHO IMPORTANTE Jean Rodolphe Perronet hace estudios de tiempos para la fabricacin de alfileres comunes No. 6. Adm Smitn publica The Wealth of Nations (La riqueza de las naciones). Charles W. Babbage hace estudios de tiempo en alfileres comunes No. 11. Charles W. Babbage publica Qn the Economy of Machinery and Manufacturers (Sobre la economa de la maquinaria y los fabricantes). Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos. Taylor presenta sus descubrimientos a la ASME. Publica su ensayo A piece rate system. Henry L. Gantt desarrolla su sistema de salarios de tarea y bono o bonificacin. Taylor publica su ensayo sobre administracin del taller (Shop Management) a la ASME. Taylor publica su ensayo sobre el arte de cortar los metales (On the art of cutting metals). Frank B. Gilbreth publica su artculo Bricklaying System (sistema de colocacin de ladrillos). El trmino administracin cientfica (o sea scientific management) fue acuado por Louis D. Brandeis en una reunin en casa de H. L. Gantt. La lnterstate Commerce Commission inicia una investigacin de estudio de tiempos. Gilbreth da a conocer Estudio de movimientos (Motion Study) Gantt publica su obra Trabajo salarios y ganancias (Work, Wages and Profits) Conferencia sobre administracin cientfica patrocinada por Amos tuck school of Administration and Finance, del Dartmouth College. Taylor publica su ensayo Los principios de la administracin cientfica (The Principles of Scientific Management). Harrington Emerson publica La eficiencia como base para operacin y salarios (Efficiency as a Basis for Operation and Wages). Se organiza la Sociedad para Promover la Ciencia de la Administracin. Emerson afirma que se puede ahorrar un milln de dlares diarios si los ferrocarriles del Este aplican la administracin cientfica. Gilbreth publica Compendio de administracin cientfica (Primer of Scientific Management). Emerson publica Los doce principios de la eficiencia. El Congreso agrega clusulas al proyecto de ley de asignacin estipulando que ninguna parte de sta puede ser utilizada para el pago del personal comprometido en el trabajo de estudio de tiempos.

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El profesor Robert Hoxie publica Administracin cientfica y trabajo. La Ford Motor Company introduce el salario de $ 5 dlares diarios. Se funda la Sociedad Taylor en reemplazo de la Sociedad para Promover la Ciencia de la Administracin. Gantt publica Liderazgo Industrial. Frank B. y Lillian M. Gilbreth publican Aplicaciones del estudio de Movimientos. Se funda la Asociacin Norteamericana de Administracin (American Management Associations). Comienzan los experimentos de Hawthorne en la Western Electric Company. Ralph M. Barnes recibe su primer Ph. D. otorgado en Estados Unidos en el campo de la ingeniera industrial, por la Universidad Cornell. Su tesis devino en la publicacin de su Estudio de Movimientos y Tiempos. Se organiza la Sociedad para el Progreso de la Administracin. Morris L. Cooke y Philip Murray publican Trabajo organizado y Produccin. El Departamento del Trabajo propugna establecer estndares para mejorar la productividad para los pertrechos de guerra. Entra en funciones un decreto de ley que permite al Departamento de Guerra utilizar el estudio de tiempos. Fundacin del Instituto de Ingenieros Industriales en Columbus, Ohio. Prohibicin del uso de cronmetros, derivados del lenguaje de asignacin. La Sociedad para el Progreso de la Administracin se une a la Asociacin Norteamericana de Administracin. Se emite la norma MIL-STD 1567 (USAF), Medicin del Trabajo. Se emite la norma MIL-STD l567A, Medicin del Trabajo. Finaliza el Apndice de la Gua para la Medicin del Trabajo MIL-STD 1 567A.

1.3. RELACIN DE LA INGENIERA DE MTODOS CON OTROS DEPARTAMENTOS DE UNA ORGANIZACIN.

1.4. DEFINICIN DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y ESTUDIO DE TIEMPOS El estudio de mtodos y la medicin del trabajo estn estrechamente ligados entre s. El primero se usa para reducir el contenido de trabajo de la tarea u operacin, mientras que la segunda sirve sobre todo para investigar y reducir el consiguiente tiempo improductivo, y para fijar despus las normas de tiempo de la operacin cuando se efectu en la forma perfeccionada ideada gracias al estudio de mtodos. Definicin del estudio de mtodos Es el registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir los costos.

Definicin de medicin del trabajo Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida. 1.5. DEFINICIN DE ESTUDIO DEL TRABAJO. Se entiende por Estudio del Trabajo, genricamente, ciertas tcnicas, y en particular el Estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras. 1.6. DEFINICIN DE PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD. Antes de iniciar el Estudio de Mtodos, es necesario analizar ciertos aspectos sociales y econmicos que se vern involucrados directamente en dicho estudio y que nos harn ver la importancia del mismo. El nivel de vida. Es el grado en que una persona puede proporcionarse as mismo ya su familia los medios necesarios para sostenerse y disfrutar de la existencia. Cuando se oye hablar del nivel de vida de tal o cual pas, se deber entender como el nivel de vida de la familia representativa de dicho pas y no como el nivel de vida promedio, puesto que en muchos pases corresponde, en otros no es as. En muchos casos el nivel de vida llega a considerarse como algo abstracto debido a lo siguiente: personas consideradas como pobres en un pas, podran ser consideradas como ricas en otro. De lo anterior se citar muchos ejemplos y no es necesario hablar de un pas a otro pues esto se ve aun entre las regiones de un mismo pas. Para que se entienda mejor el concepto de nivel de vida veamos cuales son las condiciones necesarias para un nivel de vida mnimo aceptable. Las necesidades que deben ser cubiertas para que el nivel de vida alcance un mnimo decoroso son: Alimentacin. Alimentacin diaria suficiente para reparar las energas consumidas en la vida y el trabajo cotidianos. Esta es la primera necesidad que toda persona deber cubrir para poder subsistir. Vestido. Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la intemperie. Vivienda. Para tener abrigo en condiciones saludables. Estas tres condiciones son necesarias y esenciales para la subsistencia del hombre, sin embargo no garantizan el nivel de vida mnimo aceptable; para lograrlo el hombre requiere cubrir aun otras necesidades, tales como: Higiene. Asistencia mdica para proteccin contra enfermedades y tratamiento cuando se presentan. Educacin. Medios de educacin que permitan a todas las personas el desarrollo de sus facultades y habilidades. Seguridad. Proteccin del empleo y garanta contra la pobreza debida a enfermedad o vejez, y seguridad y proteccin contra el robo o la violencia. Entretenimiento. Para salir de la monotona diaria, ya sea del trabajo o del hogar. En resumen, se puede decir que es el hombre quien costea todos los bienes y servicios para tener el nivel de vid mnimo aceptable, gracias a su trabajo. PRODUCTIVIDAD Uno de los conceptos ms importantes para el ingeniero industrial es la productividad. Existe una diferencia entre produccin y productividad Produccin. Es el nmero de bienes o servicios obtenidos en un tiempo determinado. Productividad. Es la relacin entre lo producido y lo insumado. PRODUCTIVIDAD = Producido Insumido

Esta ltima definicin se utiliza para cualquier tipo de empresa, no es ms que el cociente entre la cantidad producida y la cuanta de los recursos que se hayan empleado en la produccin. Estos recursos pueden ser: TIERRA MATERIALES INSTALACIONES, MA QUINAS Y HERRAMIENTAS MANO DE OBRA O, como ocurre en general, cualquier combinacin de los mismos. La productividad en un periodo de tiempo determinado no nos dice nada por s sola, pero cuando la comparamos con otro periodo de tiempo, se logra comprender lo que representa y su importancia. Algunos ejemplos de cada una de estas clases de productividad servirn para aclarar este concepto. PRODUCTIVIDAD DE LA TIERRA. Si utilizando mejores semillas, mejores mtodos de cultivo y ms fertilizantes es posible elevar de dos a tres toneladas la produccin de cereales por hectrea de un terreno determinado, tendremos entonces que la productividad de la tierra, desde el punto de vista agrcola, habr aumentado en 50 por ciento. Podr decirse que la productividad de la tierra utilizada para fines industriales ha aumentado si la produccin de bienes o servicios en dicha tierra se ha incrementado por cualquier medio. PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES. Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que un sastre menos experto slo puede sacar 10 trajes, puede decirse que en manos del sastre experto la pieza se utiliz con un 10 por ciento ms de productividad. PRODUCTIVIDAD DE LAS MAQUINAS. Si una mquina-herramienta produca 100 piezas por cada da de trabajo y aumenta su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo gracias al empleo de mejores herramientas cortantes, la productividad de esa mquina se habr incrementado en un 20 por ciento. PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo ms perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado en un 33,33 por ciento. Uno de los objetivos primordiales de la ingeniera industrial ser aumentar la productividad. Como conclusin se puede decir que elevar la productividad significa producir ms con el mismo consumo de recursos, o bien, producir la misma cantidad utilizando un nmero menor de recursos y dedicando esta economa de recursos a la produccin de otros bienes o servicios. La importancia de los recursos depende de ciertos factores tales como: Naturaleza de la empresa. Pas en que opera. Disponibilidad y costo de los recursos empleados. ndole del producto. Procesos o sistema de fabricacin. Todos estos factores harn que, para determinada empresa, los recursos, empleados en la produccin adquieran mayor o menor importancia. Por ejemplo, podemos decir por lo que respecta a los energticos, especficamente el petrleo, que en los pases en los que no existen reservas naturales del mismo, el cuidado en su utilizacin y mejor aprovechamiento es mayor que en aquellos pases en donde se cuenta con grandes reservas. Igualmente, para cada uno de los factores indicados anteriormente se podran mencionar un gran nmero de ejemplos. Como aclaracin es necesario decir que independientemente de la clase de recursos empleados en la produccin es muy importante que cada empresa se preocupe de aprovecharlos al mximo. Relacin entre nivel de vida y productividad. Por los conceptos estudiados anteriormente sobre el nivel de vida y la productividad se puede observar que hay una estrecha relacin entre ambos, pues si se produce una mayor cantidad a un mismo costo, o la misma cantidad a un costo inferior, la comunidad obtiene beneficios que se reflejan en varias formas. Una mayor productividad ofrece posibilidades de elevar el nivel de vida, principalmente mediante: a) Mayores cantidades, tanto de bienes de consumo, como bienes de produccin, a un costo menor y a un precio menor.

b) mayores ingresos reales c) mejora de las condiciones de vida y del trabajo, con inclusin de una menor duracin del trabajo. d) En general, un refuerzo de las bases econmicas del bienestar humano. Obviamente todo esto se lograra cuando exista un gran sentido de responsabilidad y honestidad por parte de los directores de empresas y del Estado. Por parte de los trabajadores, ellos tambin lograran hacer valido esto, cuando en tiendan que un incremento en su nivel de vida, tambin se lograra con estudio constante y firme deseo de superacin. Productividad en la industria. Este punto se ver a lo largo de todo el curso y podr constatarse segn se vayan observando los aspectos de la productividad de los materiales, maquinas, equipo, herramientas, Instalaciones y mano de obra en particular y, finalmente, todos ellos en conjunto. Las tcnicas que estudiaremos y que aplica la Ingeniera de Mtodos pueden utilizarse con xito dondequiera que se trabaje: fbricas, oficinas, almacenes, servicios pblicos y en el campo. Es necesario tener presente que la productividad no solo se refiere a la mano de obra. Se debe considerar, por tanto, el aumento de la productividad, como un problema consistente en sacar el mximo provecho de todos los recursos disponibles, incluyendo a los materiales y maquinaria en general. Como introduccin en el campo de la productividad en la industria, veamos cmo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo. El tiempo invertido por un hombre y/o por una mquina en llevar a cabo una operacin o producir una cantidad determinada de productos, puede descomponerse de la manera indicada en la siguiente figura 1.1. El contenido, Bsico de Trabajo es el tiempo mnimo irreducible que se necesitara tericamente para obtener una unidad de produccin. Este ser el tiempo que se invertira en fabricar un producto o en llevar a cabo una operacin si el diseo y la especificacin fuesen perfectos, si el proceso, mtodo de fabricacin, o bien, la operacin se desarrollara a la perfeccin, si no hubiera prdida de tiempo por ningn motivo durante la actividad (con excepcin de las pausas normales de descanso que se dan al trabajador). Esta es, obviamente, una situacin que nunca se lograra, pero el objetivo de la gerencia debe ser el aproximarse lo ms que sea posible al contenido bsico de trabajo. Hay dos elementos que se vienen a sumar al contenido bsico de trabajo; tales elementos son: a) Los contenidos suplementarios de trabajo A y B b) Los tiempos improductivos C y D A ellos se debe la disminucin en la productividad el estancamiento de la misma. En otras palabras, eliminndolos o reducindolos se logra elevar la productividad. Veamos las causas especficas de estos dos tiempos adicionales al contenido bsico de trabajo. A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o especificacin del producto: 1. Diseo del producto o partes que impide la utilizacin de procedimientos o mtodos de fabricacin ms econmicos. 2. Diversidad excesiva de productos o falta de normalizacin de los componentes. 3. Fijacin equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto. 4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal, que para darle forma definitiva es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, ocasionando desperdicios de material y aumento en el contenido de trabajo. B. Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o funcionamiento. 1. Utilizacin de tipos o tamaos inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea inferior a la de la maquinaria apropiada. 2. Si el proceso no funciona adecuadamente en las condiciones de alimentacin, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura, presin, etc. 3. Si se utilizan herramientas inadecuadas.

4. Si la disposicin de la fbrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios dando por resultado prdida de tiempo y fatiga.

Figura 1.1 Cmo se descompone el tiempo de fabricacin

5. Si los mtodos de trabajo del operario entraran movimientos innecesarios, perdida de

tiempo y energa.

C. Tiempo improductivo por diferencias en la direccin:

1. Polticas de ventas que exija un nmero excesivo de variedades de un producto. 2. Por no normalizar las partes componentes de uno o varios productos con efecto similar. 3. Por no cuidar el diseo del producto respetando las indicaciones del cliente y evitar modificaciones del modelo. 4. Por no planificar la secuencia de operaciones y pedidas.

5. El no organizar adecuadamente el abastecimiento de materias primas, herramientas y

dems elementos necesarios.

6. Por no conservar las instalaciones y la maquinaria en buen estada. 7. Por permitir que las instalaciones y la maquina funcionen en mal estado. 8. Por no crear condiciones de trabajo que permitan al operario trabajar en forma
continua. 9. Tiempo improductivo imputable al trabajador. D. tiempo improductivo imputable al trabajador: 1. Ausencias, retardos, no trabajar inmediatamente, trabajar despacio, o simple y sencillamente no querer trabajar. 2. Trabajar con descuido, originando desechos y/o repeticiones. 3. No observar las normas de seguridad. Condiciones previas para el aumento de la productividad. Habiendo estudiado el concepto de productividad, es lgico que tanto las empresas particulares como las pblicas desearan aumentarla. El aumento de la productividad ser una accin combinada de patrones y trabajadores. El sistema deber de preocuparse de: Disponer disponer de programas equilibrados de desarrollo econmico. adoptar las medidas necesarias para mantener el nivel de empleo. Tratar de crear oportunidades de empleo para los desempleados y subempleados, incluyendo un esfuerzo para evitar el desempleo ocasionado por la tecnologa avanzada. Los patrones, incluyendo al gobierno cuando acta como tal, debern desarrollar programas de productividad, crear buenas condiciones de trabaje, ofrecer programas de capacitacin, etc., para lograr la Cooperacin y mejor rendimiento de los trabajadores. Los sindicatos, a su vez, debern estimular a sus afilados y pugnar porque todos estos programas sean encaminados realmente en beneficio de los trabajadores y del pas.

Figura 1.2 Papel de la direccin en la coordinacin de los recursos de la empresa 1.7. RESISTENCIA AL CAMBIO. El ingeniero de mtodos cuando va a establecer algn cambio en el mtodo de elaboracin de un producto, debe tomar en cuenta que a las personas que lo han estado elaborando por mucho tiempo, no les ser fcil adaptarse al cambio, es comn que el ser humano sienta siempre un miedo al cambio, se prefiere estar en condiciones conocidas que enfrentar el reto a lo desconocido. Se recomienda que se hable con los empleados y que se explique el porqu del cambio, que es lo que se busca y las ventajas de tener un mtodo nuevo, ventajas tanto para la empresa como para el empleado. La comunicacin con la gente facilitar los cambios que toda empresa necesita para seguir creciendo.