Conducta Individual y Diferencias Es la inteligencia una categora nica de las habilidades me PROS Era Einstein ms inteligente que sus

colegas o bien su inteligencia estaba centrada en un rea especfica: la fsica? Existe un tipo general de inteligencia? Existe una inteligencia para la gestin en general? Despus de muchos aos de investigacin, la esencia de la inteligencia an es un misterio. Algunos autores sostienen que la inteligencia se presenta en tres formas: como capacidad para resolver problemas, como habilidad verbal y como inteligencia social. Charles Spearman (un notable psiclogo britnico) mantiene que este punto de vista de las tres formas es incorrecto, y propone en su lugar la existencia de una sola forma o ncleo compartido por todas las habilidades cognoscitivas. Segn Spearman, la habilidad para resolver problemas de matemticas, para memorizar cualquier hecho, para aprender un nuevo idioma, para pintar un hermoso cuadro o para razonar de una forma lgica tienen en comn una habilidad nica, a la que denomina habilidad mental general. Los individuos que se desenvuelven bien en un tipo de situaciones lo harn bien en otras distintas porque tienen un elevado nivel general de inteligencia. De hecho, Einstein demostr su inteligencia en diferentes reas. Si el concepto de Spearman de una nica categora general de inteligencia fuera cierto, servira para medir la habilidad mental en general. El test ms utilizado para medir las caractersticas mentales es el de Stanford-Binet. Alfred Binet (1857-1911), psiclogo francs, fue el primero en desarrollar un test de inteligencia operativo. La revisin que hizo la Universidad de Stanford sobre este test fue dirigida por Lewis Terman. Actualmente, el test contiene otros subtest adicionales, algunos de habilidad verbal y otros de rendimiento. Aclarar y llegar a medir adecuadamente el ncleo central de la inteligencia es muy importante para cualquier organizacin que se enfrente a un futuro incierto. De hecho, identificar y conseguir la fuerza de trabajo ms inteligente posible debe ser una de las tareas primordiales de cualquier organizacin. Si las organizaciones consiguen seleccionar a los individuos ms inteligentes, parece razonable pensar que esos individuos sern los ms productivos y los ms creativos. As pues, dado que los individuos ms brillantes en sus estudios o al completar un test tienen mayores probabilidades de serlo tambin en sus trabajos, por qu no conseguir los servicios de estos individuos?

CONTRAS Los puntos de vista de Spearman sobre la inteligencia, as como la lgica utilizada para llegar a la conclusin de que las organizaciones deben tratar de conseguir a la gente ms inteligente para trabajar en ellas son sencillamente incorrectos y estn poco fundamentados. Otra teora sobre la inteligencia, tan razonable en apariencia como la de Spearman, es la que propone que el proceso mental que conduce a la resolucin de los problemas es el elemento ms adecuado para medir la inteligencia. Esta teora, en lugar de centrarse en la habilidad mental general, examina tres tipos de inteligencia: componencial, experiencial y contextual. Mientras que la inteligencia componencial supone un entrenamiento analtico, la experiencial es similar a lo que entendemos por creatividad; supone saber cmo prestar una atencin selectiva a la informacin y cmo combinar la informacin, as como la capacidad para comparar situaciones distintas. La inteligencia contextual es la capacidad para adaptarse al cambio, a las situaciones nuevas y a estmulos diferentes. Rocky Balboa, en las pelculas de Rocky, es un ejemplo de persona contextual, dotado de una inteligencia callejera. Algunos individuos poseen las tres formas de inteligencia, mientras que otros slo poseen una o dos de sus formas. La tarea principal no es identificar si la inteligencia implica un concepto nuclear de los tres tipos de habilidad mental. De hecho, si los requisitos para el xito en un trabajo de gestin o en cualquier otro tipo de trabajo cualificado consistiera en poseer una inteligencia desarrollada, resultara que todos los que han alcanzado el xito seran los ms inteligentes. Sin embargo, en lugar de buscar slo las habilidades generales, debemos tambin intentar determinar las motivaciones de los individuos, su iniciativa personal, su habilidad para asumir una tarea hasta acabarla y su capacidad para controlar el temor al fracaso. Las resultados de algunos estudios nos llevan a la conclusin de que centrarnos en un rea nuclear, en una capacidad mental general, es una tarea que no nos lleva a ninguna parte. La inteligencia es algo ms que esa caracterstica o rasgo universal. Es algo ms extenso que un simple ncleo. Por tanto, para las organizaciones en busca de los mejores empleados, hay algo ms importante en que basar su bsqueda que ese concepto de inteligencia. El consejo primordial es buscar exhaustivamente hasta encontrar a la persona con suficiente motivacin e iniciativa personal. Esta bsqueda resultar mucho ms provechosa para captar y conservar buenos empleados que cualquiera de los test de inteligencia. Son muchas las diferencias existentes entre los individuos, aparte de su capacidad para resolver problemas o para adaptarse a los cambios. Lo que este captulo trata de afirmar es la existencia de las diferencias individuales y que la tctica ms provechosa es tratar de comprenderlas, en vez de centrarse en buscar un test nico y universal que nos permita detectar el rendimiento esperado de un individuo. Fuente: Adaptacin de David L. Watson, Psychology (Pacific Grove, Calif.: Brooks/Cole 1992), pgs. 253-262, y R. J. Steinberg, Beyond IQ: A Triarchic Theory of Human Intelligence (Nueva York: Cambridge University Press, 1985). Cualquier intento de llegar a conocer por qu los individuos se comportan de una manera determinada en una organizacin requiere conocer las diferencias individuales.

Los directivos invierten gran parte de su tiempo en analizar las relaciones entre los empleados, el trabajo a realizar y la eficiencia. Lo normal es que, tanto las caractersticas de los jefes como las de sus subordinados, influyan en los resultados de esos anlisis. Sin contar con algn conocimiento sobre su conducta, las decisiones sobre cmo se desenvolvern los empleados en determinadas tareas pueden dar lugar a fallos irreversibles. Cada empleado es diferente de los dems en muchos aspectos. Un directivo necesita saber de qu forma influirn esas diferencias en la conducta y rendimiento de esas personas. En este captulo intentamos resaltar las diferencias entre los individuos y la disposicin de cada uno, disposicin que puede hacer que cualquiera de ellos llegue a actuar de forma ms productiva que otro. Tambin se tratarn algunas de las diferencias ms importantes entre los individuos; diferencias que los directos debern tener en cuenta. El captulo trata de responder a la pregunta de cules son las principales diferencias entre los individuos?, aunque tambin tratar de establecer cmo afecta el entorno a esas diferencias individuales. Es incorrecto afirmar que las diferencias individuales no tienen conexin alguna con el entorno (trabajo, familia, comunidad o sociedad), ya que todos estos elementos estn relacionados de una forma inextricables.

BASES PARA COMPRENDER LA CONDUCTA Las tareas de observacin de los directivos y el anlisis de la conducta y actuacin de los individuos requieren la consideracin de algunas variables que influyen directamente en la conducta de las personas o en la funcin que desarrollar el sujeto, por ejemplo elaborar productos, vender automviles o reparar mquinas. Entre las variables a considerar figuran las habilidades, los conocimientos, as como otras de tipo demogrfico. Como se muestra en la figura 4.1, la conducta de un empleado es compleja porque est determinada por diversas variables del entorno y por mltiples y distintos factores, experiencias y sucesos de la vida de cada individuo. Todas estas

variables individuales, habilidades / conocimientos, personalidad, percepciones y experiencias afectan a la conducta humana. La posibilidad de que los directivos lleguen a modificar, moldear o reconducir las conductas de sus empleados es un tema muy debatido entre los tericos conductuales y entre los gestores de recursos humanos. Aunque la mayora opine que la posibilidad de modificar cualquier factor psicolgico de los individuos requiere un diagnstico profundo, as como conocimientos, paciencia y comprensin por parte del directivo, no existe ningn mtodo reconocido que los jefes puedan utilizar para modificar las actitudes, personalidades, percepciones o patrones de aprendizaje. (Los patrones de conducta de los individuos cambian continuamente, en ocasiones en formas muy sutiles.) Los directores se enfrentan hoy en su seleccin del personal a profundos cambios demogrficos en el mercado de trabajo. Tanto entre los empleados como entre los candidatos a un puesto de trabajo, cada vez hay ms mujeres y ms negros, hispanos y asiticos. En la dcada de 1990, puede haber menos candidatos para el rea de recursos humanos, lo que puede llegar a significar una mayor atencin en cuanto a la mejora del trabajo de los seleccionados. Dado que muchos trabajadores pueden carecer de los conocimientos necesarios, los directivos tendrn probablemente que dedicar ms tiempo a formarles y entrenarles y a crear una atmsfera capaz de motivarles. Los directivos deben determinar cmo mejorar las condiciones de trabajo, los incentivos y la competitividad. A menos que sean capaces de cumplir con estos objetivos, los resultados esperados del trabajo se resentirn en cuanto a calidad, cantidad y servicio. La conducta de los empleados lleva a determinados resultados, que pueden ser positivos o negativos, tanto en el desarrollo continuado de la actividad laboral como en el desarrollo del propio trabajador. Como se muestra en la figura 4.1, las conductas y los resultados sirven como retroalimentacin, tanto para la persona como para su entorno. La conducta humana es demasiado compleja como para poder explicarla mediante una fcil generalizacin. En la figura 4.1 se ofrece una muestra sencilla de las variables que ms influyen en la conducta humana. Dado que explicar en profundidad cada una de estas variables excede los objetivos de este libro, dedicaremos mayor atencin a tres de las principales variables psicolgicas: percepcin, actitudes y personalidad, que forman en conjunto el fundamento de nuestro aserto sobre motivacin, conducta grupal y liderazgo. Las variables de aprendizaje y motivacin se comentarn en los captulos 5 y 6; las restantes variables de la organizacin se discutirn en otros captulos. En la figura 4.1 se muestra cmo una gestin eficaz requiere reconocer las diferencias en las conductas individuales y que, siempre que sea posible, se deben tomar en cuenta en la gestin de la conducta de la organizacin. Para llegar a comprender las diferencias individuales, los gestores deben: 1) observar y reconocer esas diferencias; 2) estudiar las variables que influyen en la conducta de los individuos, y 3) descubrir las relaciones entre esas variables. Por ejemplo, los directores estn en la posicin ms adecuada para tomar las decisiones ptimas si conocen las actitudes, percepciones y habilidades mentales de los empleados, as como la forma en que stas y otras variables se relacionan entre s. Tambin es importante conocer cmo influye cada variable en el

rendimiento de los empleados. La capacidad para observar las diferencias, para comprender las relaciones y para predecir sus lazos de unin facilita los intentos de los gestores para una consecucin eficaz. DIFERENCIAS INDIVIDUALES Los individuos son similares, pero tambin son nicos. El estudio de las diferencias individuales, como las actitudes, las percepciones y las habilidades, puede ayudar a los jefes a comprender las diferencias en los niveles de rendimiento. La conducta, tal como se seala en la figura 4.1, es algo consustancial a la actuacin de los individuos. Estas conductas pueden mostrarse: hablando con un jefe, escuchando a un compaero de trabajo, archivando un informe, tecleando un escrito con un procesador de textos o aadiendo un artculo al inventario. Las ensoaciones, la lectura de este libro o aprender a utilizar el sistema de contabilidad de una empresa tambin constituyen parte de la conducta de un individuo. El marco general muestra que la conducta depende de los tipos de variables que aparecen en la figura 4.1. As se expresa en la frmula originalmente propuesta por Kurt Levin, B = f (I,E): frmula que indica que la conducta de un empleado (B) est en funcin de las variables del individuo (I) y del entorno (E). La conducta resultante en el trabajo es nica para cada individuo, pero el proceso subyacente es comn para todos. Tras muchos aos de teorizaciones e investigaciones, se ha llegado a los siguientes principios generales: 1. 2. 3. 4. La conducta tiene un origen claro. La conducta tiene unos objetivos. La conducta que puede ser observada es mensurable. La conducta que no es claramente observable (p. ejemplo, el pensamiento y la percepcin) tambin es importante para la consecucin de objetivos. 5. La conducta est motivada. Para reafirmar ms estos puntos de consenso consideremos el caso de Jim, un individuo con un nivel de productividad medio durante mucho tiempo, pero que ltimamente lo ha incrementado considerablemente. El anlisis de sus jefes (que puede ser totalmente incorrecto) sobre este cambio de conducta podra ser el siguiente: Jim ha aumentado recientemente sus esfuerzos para rendir ms. Ha mostrado ms atencin a su trabajo y ha expresado inters por un puesto vacante en otro departamento. Esto sugiere que el aumento de rendimiento se debe a que Jim se sinti motivado a trabajar ms para conseguir un posible ascenso. Otra explicacin sobre el cambio de conducta de Jim podra ser que los recortes de personal le han hecho sentirse amenazado: no quiere perder su empleo y ese temor le motiva a trabajar ms. La conducta deseada para cualquier empleado es que sea eficaz. En las organizaciones, las variables individuales y las del entorno no slo afectan a la conducta, sino tambin al rendimiento laboral. Una parte importante del trabajo de un director es definir previamente el rendimiento esperado, es decir, prever los resultados. Las conductas relacionadas con el rendimiento estn directamente asociadas a tareas que necesitan

llevarse a cabo para completar un trabajo. Para un jefe, la conducta relacionada con el rendimiento incluir acciones como las de identificar los problemas de rendimiento; planificar, organizar y controlar el trabajo de sus empleados, y crear un clima de motivacin entre ellos1 Jack Welch, Jr., es un director ejecutivo de la compaa General Electric (GE). Jack tiene fama de ser un tipo duro, un individuo serio que no se aparta de su trayectoria por ningn amiguismo y que no escatima las crticas para todos a los que no considera como trabajadores productivos. Welch ha manifestado claramente que, a menos que GE pueda ocupar el primer o el segundo puesto de un mercado, debe alejar su lnea de productos de ese mercado. Los objetivos estn claramente explicados. Sus expectativas aparecen expresadas en el estilo ms directo. Enfocando su atencin a las conductas relacionadas con el rendimiento, los directores como Jack Welch buscan los caminos que conduzcan al rendimiento ptimo. Si el rendimiento de los empleados no es el esperado, los directores deben investigar el problema. Las seis preguntas que siguen pueden servir a los directores para enfocar los problemas de rendimiento de sus empleados: 1. Tiene el empleado los conocimientos y la experiencia adecuados para realizar su trabajo? 2. Tiene el empleado los recursos suficientes para desarrollar su trabajo? 3. Es consciente el empleado de sus problemas de rendimiento? 4. Cundo surgieron los problemas de rendimiento? 5. Cmo han reaccionado los compaeros de trabajo ante esos problemas de rendimiento? 6. Qu puedo hacer como director para solucionar los problemas de rendimiento del personal? Estas preguntas y sus respuestas ponen nuevamente de manifiesto la complejidad de la conducta de los individuos y las diferencias en la consecucin de sus objetivos. Tambin indican que, una vez identificados los problemas de rendimiento, se requiere alguna forma de accin por parte de la direccin. DIFERENCIAS INDIVIDUALES Las variables individuales de la figura 4.1 pueden clasificarse como habilidades y conocimientos, experiencia y variables demogrficas. Cada una de estas clases de variables ayudan a explicar las diferencias individuales en la conducta y en el rendimiento laboral.

Habilidades y conocimiento Algunos empleados, aunque estn muy motivados, pueden no tener los conocimientos suficientes para llevar a cabo su trabajo de una manera adecuada. Las habilidades y los conocimientos desempean un papel fundamental en la conducta individual y en la consecucin de los objetivos laborales. Habilidad es un rasgo (innato o aprendido) que
1

permite a la persona llevar a cabo alguna accin fsica o mental. Pericia consiste en competencias relacionadas con las tareas, como la destreza para operar un torno o un ordenador, o para comunicar con claridad a un grupo su misin y los objetivos a cumplir. En muchos casos, ambos trminos se utilizarn indistintamente a lo largo de este libro. Recordemos la frmula anterior: B = f (1, E). En la tabla 4.1 se identifican diez habilidades mentales que configuran lo que se suele entender por inteligencia.2 Los directores deben decidir qu habilidades mentales se requieren para desarrollar adecuadamente cada tipo de trabajo. Por ejemplo, un intrprete de idiomas que ayude a un ejecutivo a cerrar un negocio con una empresa hngara deber poseer sobre todo fluidez lingstica, facilidad de clculo y comprensin verbal, tanto del hngaro como del ingls. El ejecutivo avispado buscar un intrprete que tenga esas habilidades. Un trabajo de secretaria puede requerir fundamentalmente memoria lineal, rapidez de percepcin y comprensin verbal, as como una determinada pericia fsica (tabla 4.2) para operar con los procesadores de textos. TABLA 4 1 Habilidades Mentales = Inteligencia
Habilidad mental 1. Flexibilidad y velocidad de captacin 2. 3. 4. 5. Fluidez verbal Razonamiento inductivo Memoria asociativa Memoria lineal Descripcin Habilidad para mantener en la mente una configuracin captacin visual determinada. Habilidad para encontrar palabras, ideas y expresiones verbales. Habilidad para construir y comprobar hiptesis dirigidas al establecimiento de determinadas relaciones. Habilidad para recordar trozos de materiales no relacionados entre s. Habilidad para recordar inmediatamente y poder reconstruir una serie de elementos a partir de la presentacin de alguna de las series. Habilidad para manejar con rapidez nmeros en operaciones aritmticas. Rapidez para encontrar imgenes, hacer comparaciones y realizar operaciones sencillas que conlleven percepciones visuales. Habilidad para razonar a partir de ciertas premisas y llegar a las conclusiones necesarias. Habilidad para percibir modelos espaciales y manipular o transformar sus imgenes. Conocimiento de las palabras y de sus significados, y aplicacin de este conocimiento

6. 7.

Destrezas aritmtica Velocidad perceptiva

8. 9.

Razonamiento deductivo Visualizar y orientacin

10. Comprensin verbal

. Fuente: Adaptacin de Marvin D. Dunnette, Aptitudes, Abilities, and Skills, en Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Marvin D. Dunnette ed. (Skokie III.: Rand McNally, 1976), pgs. 481-483. HABILIDAD Un rasgo biolgico o adquirido que permite a la persona una accin fsica o mental
2

PERICIA Competencias relacionadas con una tarea La labor de los directores es intentar que coincidan las habilidades y la pericia de las personas con los requerimientos del puesto de trabajo. La importancia de conseguir esta coincidencia radica en que ni la direccin, ni la motivacin ni los recursos de la organizacin pueden compensar las deficiencias en la pericia o en las habilidades de los candidatos. El anlisis del puesto de trabajo se utiliza para extraer algunas ideas de esa labor de buscar la coincidencia. Este anlisis consiste en el proceso de definir y estudiar un puesto de trabajo en funcin de las tareas o de las conductas, as como de la especificacin de las responsabilidades, educacin y entrenamiento que se requieren para cubrirlo adecuadamente. TABLA42 Ejemplos de Habilidades Fsicas

Habilidades fsica 1. Fuerza Dinmica

Descripcin Capacidad muscular para hacer esfuerzos repetidos de forma continuada 2. Flexibilidad Habilidad para flexionar el tronco y la espalda. 3. Coordinacin general del cuerpo Habilidad para coordinar la accin de las distintas partes del cuerpo mientras ste est en movimiento. 4. Equilibrio general del cuerpo Habilidad para mantener el equilibrio mediante referencias no visuales. 5. Resistencia Capacidad para mantener el mximo esfuerzo que permite el sistema cardiovascular. Fuente: Adaptacin de Edwin A. Fleishman, On the Relation between Abilities, Learning, and Human Performance, American Psychologist, noviembre 1972, pgs. 1017-1032. ANLISIS DE UN TRABAJO El proceso de definir y estudiar un trabajo en trminos de conducta y de especificacin de la educacin y entrenamiento necesarios para poder llevarlo a cabo. Cada trabajo tiene dos componentes: el trabajador y las tareas a realizar. Hacer coincidir a los individuos con los trabajos ms adecuados a sus habilidades y pericia suele ser un problema que hay que resolver.3 Por qu acaban trabajando las personas en labores en las que no son productivas, que no les satisfacen o que no colman sus aspiraciones? Los esfuerzos para lograr una coincidencia entre trabajo e individuos requiere las siguientes actividades: seleccin de personal, entrenamiento y desarrollo, planificacin de las carreras y seguimiento y asesora. Para tener xito a la hora de hacer coincidir las habilidades y la pericia de una persona con un determinado trabajo, los directores deben examinar los contenidos, las conductas requeridas y las conductas preferidas. Los contenidos son el qu de los trabajos (descripcin del trabajo, responsabilidades,
3

objetivos y tareas especficas). Las conductas requeridas son el cmo? del trabajo (cmo debe llevarse a cabo en trminos de cantidad, calidad, costo y ritmo). Las conductas preferentes suelen obviarse en el proceso de alinear trabajos y personas. Para llegar a ser seleccionados para un trabajo, algunos candidatos no explican sus preferencias de un modo sincero. Dado que necesitan perentoriamente el trabajo, esconden datos, llevando incluso a desorientar a sus entrevistadores. Los responsables de la seleccin deben intentar determinar las preferencias de los individuos en cuanto a objetivos, estilo, valor de las carreras y motivacin para cumplir bien sus tareas. Un trabajo ideal, es aquel en que la pericia y habilidades del individuo son aplicables a la consecucin de un trabajo satisfactorio, estimulante y donde el trabajador se realice. Este es el objetivo principal de hacer coincidir personas y trabajo. Demografa Entre las clasificaciones demogrficas ms importantes figuran las de gnero y raza. La diversidad cultural tambin puede afectar a las situaciones laborales. Diferencias de gnero Son las mujeres y los hombres distintos en su comportamiento en relacin al medio laboral, al desempeo de unas tareas, al estilo de direccin o a su responsabilidad? Son significativas las diferencias, si las hubiera? Se suele aceptar que se trata de forma distinta a los nios y a las nias desde el momento de su nacimiento. Diversos estudios realizados han establecido que hombres y mujeres son iguales en trminos de habilidad de aprendizaje, memoria, capacidad de raciocinio o creatividad e inteligencia. A pesar de estas conclusiones, todava hay gente que piensa que existen diferencias entre los sexos en cuanto a creatividad, capacidad para razonar o disposicin para el aprendizaje. Ha habido mltiples debates sobre las diferencias entre los sexos masculino y femenino en cuanto al rendimiento, absentismo y tasas de rotacin en el empleo. El debate sobre el rendimiento laboral an no ha acabado. No hay datos lo suficientemente vlidos para llegar a la conclusin de que hombres o mujeres tienen un rendimiento laboral distinto. El nico aspecto en el que se han encontrado diferencias consistentes es en el tema del absentismo. Las mujeres faltan ms al trabajo, pero hay que tener en cuenta que suelen ser ellas quienes se quedan al cuidado de los nios, de los padres ancianos o del cnyuge enfermo. Este papel de cuidadora podra explicar esas mayores tasas de absentismo entre las mujeres Es difcil de predecir si los cambios sociales se traducirn en una mayor similitud entre hombres y mujeres. Cuando la sociedad marcaba la diferencia entre los sexos y los trataba de forma diferente, haba algunas diferencias en reas como la agresividad y la conducta social; no obstante, dada la creciente atencin que la sociedad presta a la igualdad de oportunidades y de trato, muchas diferencias tienden a desaparecer Hombres y mujeres se asemejan cada da ms en trminos de conducta laboral.

Diversidad cultural y racial La fuerza de trabajo actual no se parece en nada a la del pasado, hoy es mucho ms diversa en cuanto a bagaje cultural, valores, recursos de lenguaje y nivel educativo. PRIMER PLANO TRABAJAR Y OBTENER PROVECHO DE LA DIVERSIDAD A mediados de la dcada de 1970, cuando Jane Umanoff y Allen B Parsons formaron la compaa panificadora Umanoff & Parsons, en la ciudad de Nueva York, contrataron al personal para la puesta en marcha del negocio entre aspirantes a actores y a bailarines. Estos empleados eran en su mayora blancos, pertenecan a sectores de clase media y trabajaban de forma eventual y a tiempo parcial. No obstante, a medida que el negocio fue preparado, los dueos comenzaron a necesitar mano de obra fija que trabajara toda la jornada. La primera persona que contrataron a jornada completa fue un limpiador haitiano. Cuando necesitaron ms personal, este empleado sugiri que contrataran a otro haitiano, y as lo hicieron. Hoy da, Umanoff & Parsons tiene un volumen de negocio de dos millones de dlares anuales con una plantilla de 35 personas, el 90% de los cuales est formado por extranjeros venidos de Hait, Trinidad, Jamaica, Granada, la Repblica Dominicana y Rusia. Como muchos dueos de negocios en Estados Unidos, Umanoff y Parsons se haban encontrado con que haba cambiado la oferta de mano obra, habindose incrementado en cuanto a mujeres, minoras e inmigrantes, mientras descenda la mano de obra blanca masculina. En suma, que los dueos de los negocios han descubierto que pueden contratar buenos trabajadores si extienden su bsqueda ms all de los varones blancos tradicionales. Otras compaas pequeas estn empezando a servirse de esta diversidad de una manera ms deliberada; as por ejemplo, la firma Trader Publications, de San Diego, tiene una plantilla de 230 trabajadores, compuesta por blancos, negros, hispanos y asiticos. Para el director de recursos humanos de Trader manejar esta diversidad de trabajadores, se ha convertido en un reto fascinante, creando equipos de trabajo eficientes al servicio de una mejor relacin con los clientes. Si la fuerza de trabajo cambia, la base de los clientes cambia, y ah es donde adquiere su importancia, dice Ann M. Morrison, directora de investigaciones sobre diversidad y liderazgo en el Centro de Liderazgo Creativo en La Jolla, California. La evolucin de lo que fueron .mercados residuales (hispanos, asiticos y afroamericanos, por ejemplo) para convertirse en mercados enormes de clientela ms amplia ha sido la fuerza ms convincente para hacer decir a los directores, "debemos prestar atencin a esto, hemos de hacer algo al respecto". Lo que estn haciendo, segn Morrison, es trasladar a los jefes menos tradicionales a puestos donde puedan tomar decisiones, puestos con visibilidad y donde tengan la oportunidad de influir sobre los productos, los servicios y los mercados.

Todas las compaas han comenzado a sentir los cambios que predijo el Hudson Institute. Ms de la mitad de las 578 empresas participantes en una reciente encuesta realizada por Olsten Corp. (una empresa de contratacin de personal temporal de Westbury, Nueva York) han reconocido el aumento durante los ltimos cinco aos de la contratacin de mano de obra femenina y perteneciente a distintas minoras. El informe final del estudio sealaba que ms de un tercio de las compaas reconoca que los empleados con habilidad para las comunicaciones multiculturales eran necesarios para llevar a cabo negocios en otras naciones y para comunicarse con una fuerza de trabajo diversa.
Fuente: Adaptado de Sharon Nelton, Winning with Diversity, Nation's Business, septiembre 1992, vol. 80, pgs. 18-24; Ann M. Morrison, The New Leaders: Guidelines on Geadership Diversity in America (Nueva York: Jossey-Bass, 1992).

A medida que los mercados residuales se transforman en mercados ms amplios, los jefes menos tradicionales estn ocupando puestos donde pueden tomar decisiones. La diversidad es un trmino utilizado para describir la variedad cultural, tnica y racial de una poblacin. Son muchos los grupos culturales de todas partes del mundo (p. ej. Vietnam, Corea del Sur, Mjico o Rusia) que, diseminados, forman parte de la fuerza de trabajo global. Si existen diferencias entre los grupos en la consecucin laboral, no se conocen. Los estudios realizados hasta el momento actual no han sido lo suficientemente exhaustivos como para llegar a conclusin alguna.4 En el siguiente Primer plano se describe cmo intentan algunos pequeos negocios manejar la diversidad. Nuestra intencin en este texto es analizar cmo se puede utilizar la diversidad en beneficio de la compaa. A medida que una fuerza de trabajo ms diversificada accede a las organizaciones, es forzoso no buscar las decisiones, las prescripciones y las tcnicas en los resultados de las investigaciones sobre los varones blancos.5 En cualquier trabajo de investigacin, las generalizaciones que parten de un grupo dominante (los varones blancos) para analizar otros grupos (mujeres, negros, hispanos o cualquier otro colectivo) carecen de rigor. Generalizaciones falsas pueden dar lugar a asunciones inapropiadas, soluciones inadecuadas y a la implantacin arbitraria de programas de mritos y de sistemas de evaluacin y de formacin de grupos. De forma similar, los estudios basados en las minoras son difcilmente generalizables a los grupos mayoritarios. Los directores no presentan la misma diversidad que el resto de la fuerza de trabajo. Dirigir la fuerza de trabajo, cada vez ms diversificada culturalmente, requiere flexibilidad, reconocimiento de las diferencias entre los individuos y una clara conciencia sobre las diferencias entre el acervo cultural de los pueblos. Ya existe una amplia variedad de trabajadores asiticos (japoneses, chinos, tailandeses), europeos, latinoamericanos y africanos. Se calcula que la proporcin en la fuerza de trabajo de estas minoras tnicas ser del 25% en el ao 2000.

4 5

La proliferacin de las distintas culturas y conocimientos en el mundo laboral sita en el centro del escenario las diferencias en los valores, la tica del trabajo y las normas de conducta. Ello hace que uno de los mayores problemas que se pueden presentar entre los directores sean los de la comunicacin, la falta de sensibilidad y la ignorancia. Existen diferencias en la forma en que los individuos pertenecientes a las distintas culturas pueden responder a una peticin de aumentar su ritmo de trabajo o de corregir un producto defectuoso. Los directores deben aprender a comportarse ante las diferencias que van a encontrar en una fuerza de trabajo diversificada. La creciente proporcin de individuos no blancos y de inmigrantes, con sus correspondientes bagajes culturales y lingsticos, har que los responsables de la direccin del personal deban esforzarse para conseguir asignar a cada trabajador al puesto ms adecuado, en un ajuste preciso que haga que los individuos tengan el trabajo ms apropiado a sus habilidades, pericia, necesidades, valores y preferencias. No se trata de una tarea nueva para los responsables de la direccin, pero s de una labor cada vez ms compleja debido a la diversidad de los trabajadores. Lo que sera adecuado para un trabajador emigrado de Rusia, podra ser incongruente para un emigrante colombiano. Si los responsables son capaces de comprender y evaluar los valores que estn representados en sus unidades de trabajo, podrn crear los distintos puestos de trabajo, las atmsferas laborales y las polticas de mritos que redunden en la consecucin ms eficaz. DIVERSIDAD Se utiliza para describir cualidades humanas como la raza, el gnero o la etnia, que son distintas de las nuestras y de los grupos a los que pertenecemos. VARIABLES PSICOLGICAS DE LOS INDIVIDUOS Aclarar la complejidad de variables psicolgicas como la personalidad, la percepcin o las actitudes supone una tarea difcil. Incluso para los psiclogos, converger en sus opiniones sobre la importancia y significado de estas variables resulta harto complejo, de modo que nuestra intencin es proporcionar alguna informacin til que pueda servir a los responsables de recursos humanos para solucionar los problemas de conducta laboral y lograr unos resultados eficaces. Una de las labores de estos responsables de direccin es la de observar a los individuos de forma continuada, ya que es fcil para una persona esconder lo que siente dentro de s. PERCEPCIN Proceso mediante el cual los individuos otorgan significado al entorno. Consiste en la organizacin e interpretacin de diversos estmulos dentro de una experiencia psicolgica. Percepcin Los individuos utilizan cinco sentidos para relacionarse con su entorno: la vista, el tacto, el odo, el gusto y el olfato. La accin de organizar la informacin del entorno para que llegue a tener un sentido recibe el nombre de percepcin. As pues, la percepcin, tal como se muestra en la figura 4.2, resulta ser un proceso cognoscitivo. La percepcin ayuda a los individuos a seleccionar, organizar, almacenar e interpretar los estmulos

dentro de una interpretacin coherente del mundo. Dado que cada persona da a los estmulos un significado propio, los diferentes individuos ven una misma cosa de distinta forma.6 La forma en que un empleado contempla una situacin suele tener mucho ms que ver con la comprensin de la conducta que con la comprensin de la situacin. Por expresarlo de una forma ms concreta: El mapa cognoscitivo de los individuos no es una representacin del mundo fsico, sino una construccin personal y parcial en la que determinados objetos, seleccionados por el individuo de acuerdo con la importancia de su rol, se perciben de una manera individual. Cada individuo en su percepcin es de alguna forma un artista no figurativo que estuviera pintando un cuadro del mundo que expresara su visin individual de la realidad. Dado que la percepcin supone la adquisicin de conocimientos especficos sobre los objetos o los hechos de cada momento, esta percepcin se da cuando los estmulos activan los sentidos. Puesto que la percepcin supone tambin la cognicin (el conocimiento), incluye la interpretacin de los objetos, de los smbolos y de los dems individuos a la luz de experiencias pertinentes, es decir, la percepcin supone la recepcin de estmulos, su organizacin y su traduccin e interpretacin para influir, as, sobre la conducta y crear las actitudes.

Cada individuo selecciona distintos indicadores capaces de influir en sus percepciones sobre la gente, los objetos y los smbolos, y debido a estos factores y a su desajuste potencial, los individuos pueden malinterpretar a sus semejantes, a los grupos y a los objetos. En un alto grado, los individuos interpretan la conducta de los dems en el contexto del escenario en el que ellos mismos actan. Los siguientes ejemplos dentro de las organizaciones sealan de qu modo la percepcin influye sobre la conducta:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Un director opina que a un empleado se le han dado oportunidades para utilizar su propio juicio en la realizacin de un trabajo, mientras que el empleado siente que no tiene libertad alguna para influir en ese trabajo. La respuesta de una subordinada a la peticin de su jefe se basa ms en lo que ella crey or a su jefe que en lo que ste realmente le pidi. Un director considera que el producto puesto en el mercado es de alta calidad, mientras que un cliente muestra, a travs de sus quejas, que la fabricacin del producto es deficiente. Un empleado es considerado por un compaero como un trabajador muy eficaz, mientras que otro compaero le considera como alguien que no se esfuerza lo ms mnimo. Una vendedora considera su subida de sueldo como totalmente escasa, mientras que su jefe la considera como una subida apreciable. Un trabajador de una cadena considera sus condiciones laborales muy desagradables, mientras que un compaero de su misma cadena opina que son satisfactorias.

Estos ejemplos son una muestra de lo que pueden considerarse en cada momento como diferencias en la percepcin. Los jefes deben reconocer la existencia de las diferencias perceptivas. En la figura 4.3 se ilustra el modo en que acta la percepcin. Supongamos que al trabajador de este ejemplo se le ha dicho que tiene plena libertad para tomar decisiones en el trabajo que le ha sido asignado. Obsrvese asimismo cmo difieren las formas en que jefe y empleado consideran esa libertad de cara al trabajo a realizar, es decir, la diferente percepcin que tiene cada uno de ellos sobre el grado de libertad del empleado. El estudio clsico de Rensis Likert muestra claramente las diferencias que jefes y empleados suelen tener en sus percepciones. Likert examin las percepciones de jefes y subordinados para determinar las cantidades y tipos de reconocimiento que los empleados reciban por conseguir un buen rendimiento en el trabajo. Tanto a unos como a otros se les pregunt la frecuencia con que los jefes reconocan y premiaban un buen trabajo. Los resultados de la tabla 4.3 muestran diferencias significativas en la forma en que los dos grupos percibieron este hecho. Cada uno de los grupos vio el tipo de reconocimiento otorgado en un nivel diferente. En la mayora de los casos, los subordinados expresaron que el reconocimiento otorgado por sus jefes era muy bajo y las recompensas muy infrecuentes. Los jefes, por su parte, consideraban que ofrecan una amplia variedad de recompensas al trabajo bien realizado. El estudio de Likert muestra las marcadas diferencias que existen entre la percepcin de los jefes y de los subordinados acerca de los mismos hechos. La organizacin constituye un aspecto importante de la percepcin.7 Uno de los principios organizativos ms elementales de la percepcin es la tendencia a modelar los estmulos en trminos de relaciones figura fondo. No todos los estmulos llegan a la conciencia de los individuos con la misma claridad. Al factor focal se le denomina figura y al que, a pesar de sentirse su presencia, est fuera de foco se le denomina fondo. (En la fig. 4.4 se muestra la ambigedad que se observa en determinadas situaciones en la relacin figura-fondo. Vemos las caras o un vaso de vino?) A medida que el lector
7

lee este texto, sus percepciones se organizan en trminos de figura y fondo. En cada acto conceptual opera el principio figura-fondo. Por ejemplo, una situacin de este tipo en un marco laboral podra ser la de un sindicalista que trata de organizar a sus compaeros y sobresale entre ellos. A medida que el sindicato empuja hacia la organizacin de la fuerza de trabajo, el organizador aparecer ms y ms esforzado ante la direccin. En consecuencia, la figura ser ms dominante y aparente que el fondo. La naturaleza organizativa de la percepcin es tambin aparente, tanto cuando se agrupan los estmulos similares como cuando se agrupan los estmulos ms prximos. A otro principio de agrupacin que da forma a la organizacin conceptual se le denomina conclusivo (la tendencia a querer completar algo a partir de partes extraviadas). Algunos individuos sienten una fuerte necesidad de completar una configuracin, un trabajo o un proyecto. Este hecho tiene gran importancia en el marco laboral. Por ejemplo, tratar de evitar que una persona con una gran necesidad de acabar un trabajo lo acabe puede hacer que se sienta frustrada, llevndole incluso a posturas ms extremas, como buscar otro empleo. La figura 4.5 sirve como ejemplo de esa compulsin ante las tareas inacabadas. Siente el lector la necesidad de completar el dibujo del tigre? Estereotipos La forma en que los jefes catalogan a los dems suele reflejar una predisposicin perceptual. El trmino estereotipo indica una creencia sobregeneralizada, sobresimplificada y autoperpetuada sobre las caractersticas personales de los dems. Por ejemplo, mucha gente tiene prejuicios sobre los vendedores de automviles usados, los hombres los tienen sobre las mujeres que ejercen puestos ejecutivos, los jefes sobre los sindicalistas profesionales y las trabajadoras sobre los jefes masculinos. Casi todos tenemos estereotipos, que se auto perpetan por nuestra tendencia a percibir las cosas que se ajustan al estereotipo y a no hacerlo con las que se alejan de l. ESTEREOTIPO Una opinin excesivamente generalizada, simplificada y autoperpetuada sobre las caractersticas personales de los dems La edad ha sido la base para estereotipar a los empleados. Los investigadores han observado que las acciones de los jefes contra los trabajadores de ms edad estn influenciadas por los estereotipos.8 Un ejemplo de estereotipo basado en la edad es el de Richard Wilson, antiguo ejecutivo de Monarch Paper Company. Incluso despus de habrsele reconocido una buena actuacin en diversos informes, fue rebajado hasta un puesto en el almacn que requera de l slo un esfuerzo mental mnimo. Este descenso de categora profesional sucedi tras haberse negado a aceptar una serie de ofertas de retiro por parte de Monarch. Llevado el caso a los Tribunales, un jurado oblig a la compaa a pagar a Wilson 3,2 millones de dlares por los prejuicios que su descenso de categora le produjo. El jurado consider los intentos de intimidar a Wilson como parte de un plan para eliminar a otros trabajadores de cierta edad a los que se consideraba menos productivos que a los ms jvenes. Los estereotipos pueden traducirse en programas inadecuados para los ascensos, la motivacin, el diseo de los puestos de trabajo o la evaluacin del rendimiento de los empleados. El resultado puede ser tambin una seleccin inadecuada para un puesto
8

determinado. En una poca como la actual, de escasez de recursos humanos altamente cualificados, las organizaciones pueden pagar las consecuencias de rechazar, debido a estos prejuicios, a alguien que forma parte de un grupo limitado de candidatos. Los estereotipos sobre la edad, la raza, la etnia y el estilo de vida pueden ser demasiado costosos en trminos de prdida de talentos, procesos judiciales contra la empresa y prdidas en las ventas y en la confianza de los clientes que forman parte de las categoras humanas sometidas a esos prejuicios. Percepcin selectiva El concepto de percepcin selectiva es muy importante para los directores, que reciben constantemente montones de informacin y de datos y que pueden estar tentados de seleccionar entre esa informacin la que ms coincida con sus puntos de vista. Las personas suelen ignorar la informacin o los indicios que pueden hacerles sentirse incmodos. Por ejemplo, un jefe con experiencia en alguna materia puede considerar como lo ms importante de un empleado su producto final o sus resultados. Dado que el empleado se comporta con frecuencia de una forma cnica o negativa cuando interacta con su jefe, otros jefes pueden llegar a pensar que el empleado recibir una baja calificacin de su rendimiento. Sin embargo, ese jefe separa los aspectos negativos de la conducta general del individuo y le califica sobre la base de sus resultados productivos. sta sera una forma de percepcin selectiva. Caractersticas de los directores Los individuos suelen buscarse en s mismos para llegar a conocer a los dems. Las investigaciones han puesto de manifiesto que: 1) conocerse a s mismo es til para conocer mejor a los dems, 2) una caracterstica propia afecta a las caractersticas identificadas en los dems y 3) las personas que se aceptan a s mismas tienen ms probabilidades de ver aspectos favorables en los dems. Estas conclusiones sugieren bsicamente que los directores capaces de percibir la conducta y las diferencias individuales de los empleados estn influenciados por su propia personalidad. Si comprenden que sus propios rasgos y valores influyen en la percepcin podrn probablemente evaluar a sus empleados de una forma ms acertada. Un director perfeccionista tender a buscar la perfeccin en sus empleados, mientras que un director rpido en sus respuestas a los requerimientos tcnicos buscar ms la habilidad. Factores situacionales Los apremios de tiempo, las actitudes de los individuos que trabajan para un jefe y otros factores situacionales influyen en la precisin de la percepcin. Si un jefe est apurado de tiempo y debe cumplir un pedido de forma inmediata, sus percepciones estarn condicionadas por ese apremio temporal. Los apuros de tiempo fuerzan literalmente al jefe a no tomar en consideracin algunos detalles, a acelerar algunas actividades y a ignorar determinados estmulos, como los requerimientos de otros jefes de su nivel o incluso de un nivel superior. Necesidades Las percepciones se ven significativamente influidas por las necesidades y los deseos, es decir, el empleado, el jefe, el vicepresidente y el director ven lo que quieren ver. Al

igual que los espejos de las casetas de los parques de atracciones, las necesidades y los deseos pueden distorsionar el mundo que perciben los jefes. La influencia de las necesidades en la gestacin de las percepciones ha sido estudiada en experimentos de laboratorio. A individuos con cierto grado de hambre se les pregunt qu vean en los dibujos ambiguos que se les ponan delante. Los investigadores descubrieron que, a medida que aumentaba el hambre de los individuos hasta un punto determinado, stos vean en los dibujos ambiguos ms y ms productos alimenticios. Los sujetos hambrientos vean filetes, ensaladas y bocadillos, mientras que los recin comidos vean otras imgenes. Emociones El estado emocional de una persona tiene mucho que ver con la percepcin. Una emocin fuerte, por ejemplo un desarrollo total con una poltica empresarial, puede hacer que la persona perciba caractersticas negativas en las polticas y normas generales de la compaa. Es difcil determinar el estado emocional de una persona, y puesto que las emociones fuertes suelen distorsionar bastante las percepciones, los jefes deben conocer qu prcticas o asuntos producen las emociones ms fuertes entre sus subordinados. Atribucin La teora de la atribucin ayuda a descubrir el proceso por el cual asignamos causas o motivos a la conducta de los dems. Sabiendo cmo deciden los individuos entre varias explicaciones de la conducta, obtenemos una visin de cmo se evalan las causas de la conducta. Establecer conclusiones a partir de la observacin de la conducta se denomina realizar una atribucin. Cuando se presentan las causas de la conducta, se explican por lo general en trminos de caractersticas personales o individuales o bien en trminos de la situacin en la que se dan. Las atribuciones disposicionales realzan algunos aspectos de los individuos, como la habilidad, la pericia o la motivacin interna. Explicar la conducta en trminos de algo dentro de la persona, como la agresividad, la timidez, la arrogancia o la inteligencia, indica una atribucin disposicional. La atribucin situacional hace hincapi en los efectos del entorno sobre la conducta. justificar el bajo rendimiento de un trabajador nuevo como la lgica consecuencia de un perodo de ajuste hasta que llegue a conocer sus tareas es un claro ejemplo de atribucin situacional. El retraso en la llegada al trabajo puede explicarse por motivos de atascos de trfico o problemas con el coche, ambos suponen atribuciones situacionales. Kelly propuso tres criterios para intentar decidir si una conducta debe atribuirse a la persona o a la situacin: Consenso: Hara o dira la mayora de la gente lo mismo en esa situacin? Si fuera as, deberamos atribuir menos la conducta (p. ej., un bajo rendimiento en la produccin) a cualidades especficas de la persona.

Diferenciacin: Es atpica o inusual la conducta en esa persona? Si fuera as (alta diferenciacin) hay que pensar que debe haber algn factor responsable. No obstante, si la persona muestra con frecuencia esa conducta, tenderemos a considerarlo como atribucin personal. Consistencia: Est afectada la persona de forma continuada por esa conducta? Si no fuera as tenderamos a creer que se trata de atribuciones situacionales.

En muchas situaciones, los jefes tienen informacin sobre las cualidades de consenso, diferenciacin y consistencia de sus empleados. Supongamos que un jefe tiene tres empleados: Green, Brown y Black y que es importante hacer atribuciones sobre su rendimiento. Una visin rpida de sus hojas de servicios mostrara lo siguiente: Green: muestra actualmente un alto rendimiento. Sus compaeros de equipo tienen rendimientos normales. Su historial laboral indica altos rendimientos continuados. Brown: muestra actualmente un alto rendimiento. Sus compaeros de equipo tambin muestran rendimiento alto. Su historial laboral indica rendimientos medios y bajos. Black: muestra actualmente un alto rendimiento. Sus compaeros de equipo tambin tienen un rendimiento alto. Su historial laboral es impecable, mostrando siempre las mayores tasas de rendimiento. ATRIBUCIN Proceso de percibir las causas de la conducta y sus resultados. ATRIBUCIONES DISPOSICIONALES Resaltan algunos aspectos de los individuos, como sus habilidades o pericia, para explicar la conducta. ATRIBUCIONES SITUACIONALES Atribuciones que realzan el efecto del ambiente sobre la conducta. TABLA 4 4 Criterios y Atribuciones Empleado Verde Marrn Negro Alto Consenso Bajo Alto Baja Distincin Baja Alta Alta Consistencia Atribucin Alta Persona (disposicin) Baja Situacin Mixta (ms disposicional que situacional)

Si usted fuera un jefe, qu atribuciones hara a la vista de estas conductas e 1nformes? En la tabla 4.4 se muestra cmo se aplican consenso, diferenciacin y consistencia. El rendimiento de Green aparece bajo en consenso; no es distinto porque fuera un buen trabajador antes. Brown es inconsistente en cuanto a rendimiento, est en lnea o tiene alto consenso con sus compaeros de equipo, y es muy diferenciado porque su rendimiento en sus trabajos anteriores slo era mediano o bajo. El rendimiento de Black

es siempre alto, similar al de sus compaeros de equipo (hay, por tanto, una diferenciacin baja) y existe un consenso alto.

Errores de atribucin A pesar de estar prevenidos sobre los errores de atribucin, la mayora de los individuos tienen ciertas inclinaciones que pueden llevarles a cometer errores en sus apreciaciones. La predisposicin atributiva es la tendencia a preferir un tipo de explicacin de la conducta sobre los dems. El error de atribucin fundamental consiste en hacer un juicio sobre una persona o una situacin a partir de una informacin limitada. La mejor accin en este caso podra ser la de no hacer ningn juicio con informacin incompleta. Siempre existe la tendencia a los criterios de exceso de atribucin o disposicionales, al tiempo que se tiende a minimizar o a ignorar los factores situacionales. El error de atribucin fundamental puede dar como resultado que los jefes traten de atribuir el bajo rendimiento, el absentismo excesivo o la falta de pericia a la incapacidad de los individuos, intentando sustituirlos por otros. Este error en sus juicios puede llevar apareadas intervenciones correctivas como reprimendas o cursos de entrenamientos, que no darn ningn resultado. La predisposicin actor-observador se da cuando una persona atribuye la conducta de otra a sus rasgos personales y atribuye su propia conducta a causas situacionales. Consideremos el bajo rendimiento de un empleado. El jefe ve la causa en una baja motivacin del empleado, mientras que el empleado ve el problema como el resultado de una orientacin inapropiada para poder realizar su trabajo. El jefe atribuye el problema a causas disposicionales y el empleado lo atribuye a causas situacionales. Otra propensin en la atribucin La mayora de las personas tienden a evaluar positivamente a los dems. Esta tendencia se conoce como generalidad positivadora o principio de Pollyanna. Tendemos, por lo general, a ser positivos, de la misma forma que tendemos a reconocer nuestro trabajo productivo y a negar nuestra responsabilidad en el negativo. Esta situacin se conoce como predisposicin al autoservicio. Los individuos tienden al recuerdo egocntrico, guardando en la memoria y recordando las cosas buenas de los proyectos a los que han contribuido, e ignorando sus contribuciones malas o las que acabaron en fracaso. Las excusas que se inventan consisten, por lo general, en culpar de los problemas al entorno en vez de atribuir los fallos a las personas. Autoexcusarse suele tener efectos positivos, ya que rebaja los niveles de ansiedad y mantienen alta la autoestima de la persona. Actitudes Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que estn ligadas a la percepcin, a la personalidad y a la motivacin. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de buena disposicin, conseguido y organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia especfica sobre la respuesta de la persona a los dems, a los objetos y a las situaciones. Todos mantenemos actitudes sobre numerosos temas, los sindicatos, el ejercicio, las dietas, los objetivos de las carreras, los amigos o

las leyes fiscales. Esta definicin de actitud tiene algunas implicaciones para los jefes. Primero, porque las actitudes se aprenden. En segundo lugar, porque las actitudes definen nuestra predisposicin hacia determinados aspectos del mundo. Tercero, porque las actitudes nos proporcionan las bases emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de identificacin con los dems. Y cuarto, porque las actitudes se organizan muy prximas al ncleo de la personalidad. Algunas actitudes son persistentes y duraderas; otras, sin embargo, como es el caso de las variables psicolgicas, estn sujetas a ciertos cambios. Las actitudes son parte intrnseca de la personalidad del individuo. Algunas teoras intentan explicar la formacin y el cambio de las actitudes. Una de ellas postula que los individuos buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los objetos, y sugiere que las modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o las creencias?.Esta teora asume, adems, que los individuos poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. La interrelacin de estos componentes significa que un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los dems. Cuando estos componentes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona, aparece la inestabilidad. Esa inestabilidad puede corregirse mediante: 1) el rechazo de un mensaje diseado para influir en las actitudes, 2) la fragmentacin de las actitudes o 3) la aceptacin de la inconsistencia, de modo que se genere una nueva actitud. Esta teora propone que el afecto, la cognicin y la conducta determinan las actitudes y que stas determinan, a su vez, el afecto, la cognicin y la conducta. ACTITUDES Estados mentales de disposicin para el despertar de las necesidades AFECTO La parte emocional de una actitud COGNICIN La parte de percepcin, opinin o creencia de una actitud. Afecto. El componente emocional o sentimental de una actitud se aprende de los padres, de los maestros y de los camaradas. Algunos estudios muestran cmo se miden los componentes afectivos. Se utiliz un cuestionario para hacer un estudio sobre las actitudes de un grupo de estudiantes hacia la iglesia. Los estudiantes escucharon despus las cintas magnticas en las que se elogiaba o se menospreciaba la labor de la iglesia. A mismo tiempo que se mostraba el contenido de las cintas, se medan las respuestas emocionales de los estudiantes por medio de un dispositivo galvnico adosado a la piel de los sujetos y que serva para medir la intensidad emotiva de las respuestas. Los estudiantes en favor de la iglesia y los que estaban en contra respondieron con ms emocin (medida por los cambios en el dispositivo galvnico) a los comentarios que contradecan sus actitudes que a los que reflejaban sus puntos de vista? Cognicin. El componente cognoscitivo de la actitud comprende las percepciones, las opiniones y las creencias de la persona. Se refiere al proceso del pensamiento, con especial nfasis en la racionalidad y en la lgica. Un elemento importante de la cognicin es el de las creencias evaluativas que mantiene la persona. Las creencias evaluativas se manifiestan como impresiones favorables o desfavorables que alguien mantiene hacia un objeto o una persona.

Conducta. El componente de la conducta en una actitud se refiere a la tendencia de la persona a actuar sobre algo o sobre alguien de una manera determinada (amistosa, clida, agresiva, hostil o aptica). La medida de estas acciones puede ser til para examinar los componentes de la conducta en las actitudes. En la figura 4.6 se muestran los tres componentes de las actitudes en trminos de factores de trabajo, como el diseo del trabajo, las polticas de la compaa o la banda de beneficios. Estos estmulos son los que ocasionan las respuestas afectivas (emocionales), cognoscitivas (pensamiento) y conductuales. Los estmulos resultan, en suma, los formadores de las actitudes que conducen a una o varias respuestas (afectivas, cognoscitivas o conductuales). La teora de los componentes afectivos, cognoscitivos y de la conducta como determinantes de las actitudes y del cambio de actitud tienen gran importancia para los directores de las empresas. Los jefes han de ser capaces de demostrar que los aspectos positivos de contribucin a la organizacin pesan ms que los negativos. Muchos jefes consiguen esa eficacia desarrollando en sus empleados actitudes generales favorables hacia la organizacin y hacia el trabajo dentro de la misma. Las actitudes pueden tener distintos orgenes: la familia, los grupos de amigos o las experiencias en empleos anteriores. Las experiencias primeras en la familia contribuyen a formar las actitudes individuales. Las actitudes de los nios en la edad temprana se corresponden por lo general con las de sus padres. Cuando los nios sobrepasan la edad de diez aos comienzan a mostrarse ms influenciados por los compaeros de su grupo de edad. La influencia de estos camaradas se produce con el inters de los individuos en ser aceptados por los miembros de esos grupos. Los adolescentes buscan la aprobacin y adoptan las actitudes de sus compaeros, lo que conduce a menudo a que modifiquen sus propias actitudes para asemejarse a las de aquellos. FIGURA 4 - 6 LOS TRES COMPONENTES DE LAS ACTITUDES

La cultura, las costumbres y el lenguaje influyen sobre las actitudes. Las actitudes de los francocanadienses acerca de Francia, de los norteamericanos sobre los rusos o de los cubanos sobre la sociedad capitalista se aprenden en la sociedad. En Estados Unidos hay

subculturas (comunidades tnicas, comunidades encerradas en guetos y grupos religiosos) que ayudan a formar las actitudes de los individuos. A travs de las experiencias en el trabajo, los empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad salarial, la evaluacin de los rendimientos, la capacidad de mando, el diseo del trabajo y la afiliacin al grupo de trabajo. Las experiencias previas tienen gran importancia en las diferencias individuales en sus actitudes hacia el rendimiento, la lealtad y la responsabilidad. Los individuos se esfuerzan por mantener la consistencia entre los componentes de las actitudes, pero suelen darse contradicciones e inconsistencias que llevan a estados de desequilibrio. La tensin que se deriva de estos estados slo se reduce cuando se alcanza alguna forma de consistencia. La expresin disonancia cognoscitiva describe una situacin en la que existe discrepancia entre los componentes cognoscitivos y conductuales de una actitud." Cualquier forma de inconsistencia es incmoda, de forma que los individuos intentan reducir la disonancia. As pues, la disonancia se ve como un estado de la persona que provoca las acciones que tratan de hacer volver al individuo a su posicin de equilibrio. Por ejemplo, un director ejecutivo de una compaa de cigarrillos puede mostrar disonancia cognoscitiva si cree que su comportamiento es adecuado y su trabajo el ms eficaz, pero que los cigarrillos contribuyen al desarrollo del cncer. Puede decirse a s mismo: Soy un ser humano honrado, pero estoy al cargo de una compaa que fabrica un producto que produce cncer. Estas reflexiones crearn inconsistencia. En vez de abandonar una carrera profesional con futuro, el ejecutivo tender a modificar su forma de pensar o sus cogniciones. El resultado de todo ello le puede llevar a decir: Nuestra compaa ha desarrollado un cigarrillo de los ms inocuos, sin los elementos que producen cncer, o bien llegar a pensar que fumar cigarrillos mejora de hecho el bienestar de los fumadores y que les ayuda a eliminar o reducir el estrs. Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las personas pueden intentar resolver el problema ya sea cognoscitivamente o bien de forma conductual. En el caso mencionado, se utiliz un proceso cognoscitivo para reducir la disonancia. DISONANCIA COGNOSCITIVA Un estado de ansiedad mental que aparece cuando hay un conflicto entre las distintas cogniciones de un individuo (p. ej., entre actitudes y creencias) despus de haber tomado una decisin. La disonancia cognoscitiva tiene importantes implicaciones en la organizacin. En primer lugar, ayuda a explicar las decisiones de un individuo con una actitud inconsistente. En segundo lugar, puede ayudar a predecir la propensin de una persona a cambiar sus actitudes. Por ejemplo, si el tipo de trabajo o la ocupacin de un individuo le obligan a actuar en contra de sus actitudes, el individuo en cuestin puede modificar esas actitudes para que resulten ms compatibles con lo que se le ha pedido que diga o haga.

Cambio de actitudes Los jefes pueden tener que enfrentarse a la tarea de cambiar las actitudes de sus empleados para favorecer el buen fin del trabajo. Aunque son muchas las variables que afectan a los cambios de actitud, todas pueden describirse en funcin de tres factores generales: confianza en el emisor, en el propio mensaje y en la situacin." Los empleados que no confan en su jefe no aceptarn su mensaje ni modificarn sus actitudes, al igual que si el mensaje no es convincente, no invitar al cambio. Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador, ms notorio ser el cambio de actitudes." Un ejemplo de cmo puede influir el prestigio del comunicador en las actitudes son los logros conseguidos por Mihail Gorbachov en sus programas de glasnost y perestroika (1985-1991). Gorbachov consigui convencer a mucha gente de que no podran seguir refirindose a la Unin Sovitica como el imperio del mal. El estilo, el mensaje y el carisma de este mandatario sovitico consiguieron cambios significativos en la actitud de mucha gente acerca de la Unin Sovitica." Sin embargo, ya creada la Comunidad de Estados Independientes (CEI), Gorbachov fue sustituido por Boris Yeltsin. Un jefe cuyo prestigio es escaso y al que no respetan sus iguales ni sus superiores se encontrar en una situacin difcil si el trabajo requiere modificar las actitudes de sus subordinados para mejorar su realizacin. Por tanto, los jefes deben ganarse el prestigio de sus empleados. Si tienen prestigio, lo utilizarn para cambiar las actitudes; si no lo tienen, el cambio de actitudes puede resultar prcticamente imposible. El hecho de apreciar al comunicador modifica las actitudes porque las personas tratan de identificarse con un comunicador bien considerado y tienden a adoptar las actitudes y conductas de la persona admirada.33 Sin embargo, no todos los jefes son lo bastante afortunados como para contar con el aprecio de todos sus subordinados, pero desde luego el aprecio al jefe es una condicin para confiar en l. Aunque se confe en el jefe y ste sea capaz de presentar un mensaje convincente y se le ve con agrado, lo cierto es que todo ello no resuelve del todo el problema del cambio de actitudes en el personal. El compromiso de un empleado con sus actitudes es muy importante. Un trabajador que ha decidido no aceptar un ascenso est comprometido con la creencia de que es mejor permanecer en su puesto actual que aceptar el ascenso. Las actitudes que se han expresado pblicamente son ms difciles de cambiar porque la persona se ha comprometido y cambiar de actitud sera reconocer un error. La cantidad de individuos afectados por un intento de cambio en sus actitudes depende en parte de cada situacin. Cuando escuchan o leen un mensaje persuasivo, los individuos suelen estar distrados por otros pensamientos, discursos o actividades. Los estudios indican que la gente distrada cuando escucha un mensaje es ms proclive a los cambios de actitud, ya que esa distraccin interfiere en la contra argumentacin silenciosa. La distraccin es uno de los muchos factores situacionales que aumentan la persuasin. Otro factor que hace a la gente ms susceptible al cambio en sus actitudes es un entorno agradable. Los entornos agradables pueden de hecho asociarse con los intentos para modificar la actitud.

Actitudes y valores Los valores estn ligados a las actitudes porque sirven como una forma de organizarlas. Los valores se definen como la constelacin de gustos, desagrado, puntos de vista, condicionantes, inclinaciones subjetivas, juicios racionales e irracionales, prejuicios y modelos asociativos que determinan la visin del mundo que tiene una persona. Por supuesto, el trabajo de una persona es un aspecto importante de su mundo. Adems, la importancia de una constelacin de valores radica en que una vez internalizada, se convierte (consciente o inconscientemente) en un estndar o criterio para guiar las acciones del individuo. As pues, el estudio de los valores es fundamental para el estudio de la gestin. Son muchas las pruebas que muestran que los valores son extremadamente importantes para comprender una conducta eficaz en la gestin. Estn cambiando los valores en las organizaciones estadounidenses? Los siguientes Primeros planos examinan algunas nuevas propuestas en relacin con los valores. VALORES Las lneas de actuacin y las creencias que utiliza una persona para enfrentarse con situaciones en las que debe tomar una decisin entre varias. Los valores no slo afectan a las percepciones en los fines apropiados, sino tambin en los medios adecuados para conseguirlos. Desde el diseo y desarrollo de las estructuras y procesos organizativos hasta la utilizacin de un estilo particular de direccin y de evaluacin del rendimiento de los subordinados, los sistemas de valores son siempre persuasivos. Existe una teora influencia) del liderazgo basada en el argumento de que no se puede esperar que los jefes adopten un estilo de direccin contrario a sus estructuras de necesidad o a la orientacin de sus valores. As, cuando los jefes evalan el rendimiento de sus subordinados, los efectos de los valores son claramente visibles. Por ejemplo, un estudio puso de manifiesto que los jefes suelen evaluar de forma ms positiva a los subordinados con valores similares a los propios que a los que tienen valores distintos . El impacto de los valores es ms pronunciado en las decisiones con poca informacin objetiva y, en consecuencia, con mayor grado de subjetividad. PRIMER PLANO EL CAMBIO DE VALORES EN EL PUESTO DE TRABAJO
Las compaas norteamericanas han sufrido una importante transformacin durante la pasada dcada. En medio del caos, los investigadores han observado un renovado inters por los valores. As por ejemplo, Jack Welch, director ejecutivo de General Electric, ha puesto su inters en los valores sencillos para una poca difcil. Robert D. Haas, de Levi Strauss, ha afirmado que los valores proporcionan un lenguaje comn para que la direccin de una compaa sintonice con sus empleados. Isadore Sharp, de la cadena de hoteles Four Seasons, ha descrito los valores como el ncleo psquico de su compaa. Qu significa toda esta charla sobre los valores? Est cediendo paso la imagen del duro CEO a la de una tnica flotante y un par de sandalias? Durante las dcadas anteriores, los directores prudentes se movan por objetivos, no por valores. Consideraban que hablar de valores compartidos en los consejos de direccin era algo demasiado suave. Hablar de los valores fue una prctica que reapareci en la dcada de 1980, cuando estudiosos de los procesos de gestin, como Tom Peters y Roben Waterman, promovieron con su obra In Search of Excellence una revolucin en la gestin basada en los valores laborales comparados. Su razonamiento ms simple era: Cada compaa importante se toma en serio el proceso de los valores compartidos, as que aceptas los valores de la compaa o te vas.

Se han identificado dos estilos de direccin basados en los valores: crear valores o comprarlos. Un estilo de direccin que cree valores, asume que los trabajadores son maleables y, suponindoles una capacidad intelectual bsica, los cree capaces de socializarse de acuerdo con los valores bsicos de la empresa. En la figura 4.7 se muestra cmo analizar la visin de una compaa en forma de objetivos y valores. Ello conduce a resultados complementarios de control y compromiso y produce una conducta en el empleado que lleva a satisfacer las necesidades de los accionistas. En opinin de algunos autores, este nuevo enfoque de los valores es simplemente otra moda pasajera, y la investigacin sobre el sujeto sigue siendo ardua. No se ha desarrollado ningn marco de trabajo que permita distinguir a las organizaciones con valores firmes de las que no los poseen. No obstante, se han llevado a cabo algunos estudios en los que se pregunta a directores de distintas organizaciones sus opiniones sobre la importancia de los valores en los puestos de trabajo actuales. En un estudio realizado con 45 directores ejecutivos, los investigadores observaron que, salvo una excepcin, todos los directores hablaban con autntico inters y entusiasmo sobre los valores compartidos. La mayora asegur que los valores eran un elemento importante al que haban dedicado mucho tiempo de reflexin y discusiones. Uno de los ejecutivos de una compaa con una amplia lnea de negocios se refiri a los valores como el nico aglutinador con que contamos. Adems de estos ejemplos, que demuestran el inters de la alta direccin de las empresas por los valores, los trabajadores actuales, con un mayor nivel educativo, tambin exigen de su empleador algo ms que la paga mensual. Un amplio rango de factores sociales han producido una fuerza de trabajo moderna, cuyas expectativas son muy diferentes a las de la generacin anterior. En el pasado, el sueo del trabajador norteamericano era la paga mensual y una casa en un suburbio residencial. Los trabajadores actuales tienen otras necesidades, que incluyen un sentido de involucracin en la empresa para compartir sus objetivos. Esperan, adems, poder estar de acuerdo con los valores y la cultura de la empresa: un sentimiento de compenetracin psicolgica.

FIGURA47 INTEGRACIN DE VISIN Y DE VALORES DENTRO DE UN MARCO ESTRATGICO

Otro de los aspectos que muestra la importancia de los valores aparece cuando las actividades interpersonales de los directivos les llevan a una confrontacin con valores diferentes y potencialmente contradictorios. Diversos estudios muestran que los trabajadores de las cadenas, los cientficos y los individuos de diferentes puestos profesionales se caracterizan por tener valores particulares, si no nicos." Las actividades crean da a da numerosas situaciones en las que los jefes deben relacionarse con los dems para dilucidar lo que est bien o mal a travs de diferentes puntos de vista. Los conflictos entre trabajadores y direccin, administradores y monitores, y personal de lnea y de staff han tenido una amplia documentacin en la literatura de gestin. La manera de resolver estos conflictos resulta especialmente crucial para el buen funcionamiento de la organizacin. A IBM se la menciona reiteradamente como una compaa modlica en cuanto a los valores." Esta fama se debe al hecho de que la gestin de los directores de IBM se basa en tres principios: compromiso para la excelencia, respeto por el individuo y servicio al cliente. En IBM, el lema es establecer prioridades y abordarlas inmediatamente de una forma ordenada.
SATISFACCIN EN EL TRABAJO

La actitud que los trabajadores tienen acerca de su trabajo. Es la resultante de sus percepciones sobre el trabajo.

Actitudes y satisfaccin en el trabajo La satisfaccin en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el estilo de direccin, las polticas y procedimientos, la afiliacin de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios. Aunque son muchas las dimensiones que se han asociado con la satisfaccin en el trabajo, hay cinco de ellas que tienen caractersticas cruciales: Paga: la cantidad recibida y la sensacin de equidad de esa paga. Trabajo: el grado en el que las tareas se consideran interesantes y proporcionan oportunidades de aprendizaje y de asuncin de responsabilidades. Oportunidades de ascenso: la existencia de oportunidades para ascender. Jefe: la capacidad de los jefes para mostrar inters por los empleados. Colaboradores: el grado de compaerismo, competencia y apoyo entre los colaboradores. F I G U R A 4 8 EMPLEOS DE CUATRO ESCALAS DE MEDIDA SOBRE LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO Escala de satisfaccin de Brayfleld-Rothe (medicin general) Mi trabajo es como un hobby para m Totalmente de acuerdo De acuerdo Indeciso En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Disfruto ms en el trabajo que en mi tiempo libre Totalmente de acuerdo De acuerdo Indeciso En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Indice descriptivo del trabajo (medicin de facetas). Cmo describe cada palabra su sueldo? Rodee con un circulo en S si esta letra describe su paga. Rodee con un crculo la respuesta N si no describe su sueldo, o marque? Si est indeciso. Menos de lo que merezco S N No estoy seguro S N Bien pagado S N Escala de caras MG (medicin general) Considere todos los aspectos de su trabajo. Haga un crculo alrededor de la cara que mejor represente su opinin

Cuestin de medicin de Minnesota (medicin de facetas). As es como me siento en mi trabajo actual 1.Estar ocupado todo el tiempo Muy insatisfecho Insatisfecho Ni satisfecho, ni insatisfecho Satisfecho Muy satisfecho Reconocimiento que recibe por hacer un buen trabajo Muy insatisfecho Insatisfecho Ni satisfecho, ni insatisfecho Satisfecho Muy satisfecho En algunos estudios, estas cinco dimensiones de la satisfaccin en el trabajo se han medido mediante el ndice Descriptivo de Trabajos (IDT). Se pide a los empleados que respondan s, no, o ? (no puedo decidir), es decir, que describan mediante una palabra o una frase sus actitudes con respecto al trabajo. El IDT intenta medir la satisfaccin de una persona con facetas especficas de su trabajo. Otras medidas de la satisfaccin en el trabajo, como las de Brayfield-Rothe, son ms generales. En la figura 4.8 se presentan ejemplos de cuatro escalas de medida sobre satisfaccin en el trabajo. Una de las principales razones para medir la satisfaccin en el trabajo es la de proporcionar a los jefes ideas sobre cmo mejorar las actitudes de los empleados. Muchas organizaciones utilizan estudios de opinin sobre las actitudes para determinar la satisfaccin en el trabajo de sus empleados. Estudios de opinin a lo largo de la nacin han indicado que el 75-80% de los trabajadores. estn satisfechos con s bajos. Obviamente, a pesar de su inters, los estudios de opinin nacionales pueden no reflejar el grado de satisfaccin laboral de un departamento o en una organizacin especfica. Asimismo, limitarse a preguntar a alguien si est satisfecho conlleva un problema: que los individuos se sientan inclinados a contestar positivamente, ya que afirmar lo contrario podra indicar que se ha escogido trabajar en un puesto insatisfactorio.

FIGURA 4 9 RELACIN ENTRE SATISFACCIN Y PROCEDIMIENTO TRES VISIONES

Satisfaccin y rendimiento en el trabajo Uno de los temas ms controvertidos y debatidos en el estudio de la satisfaccin en el trabajo es su relacin con el rendimiento del trabajador. Durante aos, muchos jefes creyeron que un trabajador satisfecho era tambin un trabajador muy productivo. Sin embargo, la mayora de los estudios no han establecido una clara relacin entre satisfaccin y productividad. De hecho, hay empleados insatisfechos que tienen una productividad muy elevada, y, tambin se da el caso contrario, de empleados satisfechos con escasa productividad. A pesar de la dificultad para averiguar qu variable afecta a las dems cuando la productividad y la satisfaccin se relacionan positivamente, se han desarrollado tres enfoques: 1) la satisfaccin promueve la productividad, 2) la productividad causa satisfaccin y 3) las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relacin inherente. (En la fig. 4.9 se muestran estos tres puntos de vista.) Los dos primeros apenas estn respaldados por las investigaciones. Una revisin de veinte estudios sobre las relaciones entre productividad y satisfaccin puso de manifiesto una baja asociacin entre ambas. Por tanto, las pruebas ms concluyentes muestran que un trabajador satisfecho no es necesariamente un trabajador de alto rendimiento: los intentos de la direccin para satisfacer a todos los trabajadores no conducen a obtener altos grados en su productividad, lo cual niega la afirmacin de que un trabajador de alto rendimiento tenga que ser un trabajador satisfecho. La tercera visin, la que sostiene que las recompensas influyen en la relacin entre rendimiento y satisfaccin, s est respaldada por los resultados de determinadas investigaciones. As pues, llegamos a la conclusin de que el rendimiento de los trabajadores no es consecuencia directa de su satisfaccin o viceversa. No obstante, desde un punto de vista prctico, casi todos los jefes desean tener trabajadores satisfechos y productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia en sus decisiones). Esto hace que los gerentes continen mostrndose interesados por la satisfaccin laboral de sus empleados, a pesar de que la satisfaccin

no determine el nivel de rendimiento. Algunos tericos e investigadores sugieren que el rendimiento tiene un significado ms amplio que las simples unidades de produccin o su calidad. La productividad tambin abarca una serie de conductas de los ciudadanos, como ensear a los trabajadores nuevos a realizar sus tareas, ayudar a un compaero a acabar su trabajo cuando no se encuentra bien, hacer comentarios positivos sobre la organizacin en la comunidad, aumentar el ritmo de trabajo para completar los servicios o mercancas en el plazo comprometido o evitar las quejas cuando los jefes no proporcionan los recursos prometidos. Estas conductas son ms prevalentes entre los trabajadores satisfechos. Otra razn del continuado inters de la direccin por estos aspectos radica en que algunos estudios han observado una moderada correlacin entre satisfaccin y permanencia en la organizacin, as como entre satisfaccin y absentismo. La movilidad disfuncional y el absentismo son gravosos en trminos de gastos, costos de oportunidad e ndice general de moral. Tambin hay pruebas que relacionan satisfaccin y actividad sindical. La insatisfaccin surgida de la sensacin de un sueldo injusto, de unas relaciones escasas entre jefe y empleado, o de unas condiciones de trabajo inadecuadas puede iniciar y mantener actividades como la de votar a determinados representantes sindicales. Aunque la satisfaccin en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento, s lo hace en las conductas de los ciudadanos, en el cambio de empleo, en el absentismo y en las preferencias y opiniones sobre los sindicatos. Debido a estas influencias, los jefes continan a la busca de tcnicas y programas que les sirvan para mejorar la satisfaccin laboral de sus empleados, y la conclusin de muchos de ellos es que el rendimiento significa algo ms de lo que expresa el recuento cualitativo y cuantitativo de la produccin. Personalidad Por qu algunos individuos se muestran interesados por la calidad del trabajo que realizan y otros no? Por qu algunos individuos son pasivos y otros ms agresivos? El modo en que una persona acta e interacta es una reflexin sobre su personalidad. F I G U R A 4 10 ALGUNAS FUERZAS PERSONALIDAD IMPORTANTES INFLUYEN SOBRE LA

PERSONALIDAD Conjunto estable de caractersticas y tendencias que determinan las similitudes y las diferencias en la conducta de las personas.

La personalidad viene influida por la herencia y por factores culturales y sociales. Se defina como se defina, los psiclogos aceptan por lo general ciertos principios: 1. La personalidad es un conjunto organizado; si no fuera as, el individuo no tendra ningn significado. 2. La personalidad parece estar organizada en modelos, observables y mensurables en mayor o menor grado. 3. Aunque la personalidad tiene una base biolgica, su desarrollo especfico tambin es producto del entorno social y cultural. 4. La personalidad tiene aspectos superficiales (p. ej., las actitudes para ser jefe de equipo) y un ncleo ms profundo (como los sentimientos sobre la autoridad o la tica protestante del trabajo). 5. La personalidad contiene caractersticas comunes y nicas. Cada persona es diferente de las dems en algunos aspectos, mientras que se asemeja en otros. Estas cinco ideas estn incluidas en la siguiente definicin de personalidad: La personalidad de un individuo se compone de un conjunto relativamente estable de caractersticas, tendencias y temperamentos, que se han formado sobre todo por factores heredados, as como por otros factores sociales, culturales y del medio. Este conjunto de variables determina las similitudes y las diferencias en la conducta de los individuos. Un repaso de los elementos que determinan la personalidad (fig. 4.10) indica que los jefes tienen poco control sobre ellos. No obstante, los jefes no deben considerar que la personalidad sea un factor poco importante en la conducta de los trabajadores slo

porque se configure fuera de la organizacin. La conducta de un empleado no puede llegar a entenderse sin tener en cuenta el concepto de su personalidad. De hecho, la personalidad de los individuos est tan relacionada con la percepcin, las actitudes, el aprendizaje y la motivacin, que cualquier intento de comprender la conducta ser incompleto si no se considera la personalidad. Teoras de la personalidad Hay tres enfoques tericos para comprender la personalidad: el enfoque de los rasgos, el enfoque psicodinmico y el enfoque humanstico. Teoras de los rasgos de la personalidad. Al igual que los nios parecen estar siempre buscando etiquetas con las que clasificar el mundo, los adultos tambin etiquetan y clasifican a la gente por sus caractersticas psicolgicas o fsicas. Las clasificaciones ayudan a organizar la diversidad y reducen la multiplicidad al mnimo. Gordon Allport fue quiz el ms influyente entre los tericos de los rasgos. En su opinin, los rasgos son los bloques fundacionales de la personalidad, los postes indicadores de la accin, la fuente de la univocidad del individuo. Los rasgos son predisposiciones inferidas que dirigen la conducta de un sujeto de forma consistente y caracterstica, produciendo incluso consistencias en la conducta debido a sus atributos de perdurabilidad y a su amplitud de horizontes. El psiclogo Raymond B. Cattell ha estudiado durante dcadas los rasgos de la personalidad, obteniendo mediciones a travs de numerosas observaciones de la conducta y una amplia coleccin de historias vitales, cuestionarios y test objetivos.51 En base a estas investigaciones, Cattell ha llegado a diferenciar 16 rasgos bsicos bajo los que subyacen las diferencias individuales en la conducta. El resultado de esas investigaciones fue el desarrollo del cuestionario 16 FP (16 factores de .la personalidad) de Cattell, que mide el grado en que cada individuo posee esos rasgos. Entre los rasgos identificados por Cattell figuran: el reservado-extravertido, el prctico-imaginativo, el relajado-tenso o el humilde-asertivo. Todos los rasgos de Cattell son bipolares; es decir, cada rasgo tiene dos extremos (p. ej. relajado-tenso). Las teoras de los rasgos han sido calificadas como irreales por no haber explicado cmo se forma la conducta. La simple identificacin de rasgos, como testarudo, conservador, oportuno, reservado o extravertido, no aportan luz alguna sobre el desarrollo y la dinmica de la personalidad. Por otra parte, los enfoques de los rasgos no han conseguido predecir la conducta en una serie de situaciones, ya que esas situaciones (trabajo, tareas) son ignoradas por estas teoras. TEORIAS DE LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD Basada en la premisa de que la predisposicin dirige la conducta de un individuo segn un patrn consistente. TEORIAS DE LA PERSONALIDAD PSICODINMICA Enfoques de Freud que analiza el yo, el supery y el ello. Se hace hincapi en los determinantes inconscientes de la conducta. Teoras de la personalidad psicodinmica. La naturaleza dinmica de la personalidad no haba sido estudiada seriamente hasta la publicacin de los trabajos de Sigmund

Freud. Freud estableci las diferencias individuales en la personalidad, sugiriendo que las personas abordan sus impulsos fundamentales de diferente forma. Para explicar estas diferencias, Freud imagin una batalla continua entre dos partes de la personalidad, el ello y el supery, ambos moderados por el yo. El ello es la parte ms primitiva e inconsciente de la personalidad, el almacn de los impulsos fundamentales. Opera de forma impulsiva e irracional, sin considerar si lo deseado es posible o moralmente aceptable. El supery es el almacn de los valores del individuo, incluyendo las actitudes morales modeladas por la sociedad. El supery, que corresponde aproximadamente a la consciencia, est en conflicto casi permanente con el ello: el ello intenta hacer lo que le resultar agradable, mientras que el supery insiste en hacer lo correcto. El yo acta como el rbitro del conflicto. Es la representacin que la persona tiene sobre la realidad fsica y social, de todo lo que conduce a algn fin y de qu cosas son posibles en el mundo percibido. Parte de la funcin del yo es la de elegir las acciones que satisfagan los impulsos del ello sin acarrear consecuencias indeseadas. El yo debe establecer a menudo compromisos para tratar de satisfacer al ello y al supery. Esto acarrea a veces el uso de los mecanismos de defensa del yo, de los procesos mentales que resuelven los conflictos entre los estados psicolgicos y la realidad externa. En la tabla 4.5 se presentan algunos de los mecanismos de defensa del yo utilizados por los individuos. Incluso los crticos de Freud admiten su contribucin al conocimiento de la conducta y la importancia que concedi a sus determinantes inconscientes. El significado que Freud atribuy a los orgenes de la conducta humana motiv la investigacin sobre el desarrollo infantil. Por otra parte, su mtodo para tratar las neurosis mediante el psicoanlisis se ha sumado al conocimiento cientfico de cmo reconducir a los individuos hasta la senda anterior del comportamiento efectivo.

TABLA 4 5 ALGUNOS MECANISMOS DE DEFENSA DEL YO Mecanismo Racionalizacin Cmo se aplica en una organizacin Intento de justificar una conducta como racional y justificable. (Tuve que violar las normas de la compaa para poder acabar el trabajo). Aumenta los sentimientos de vala, identificando el yo con personas o instituciones de alto prestigio. (Trabajo para Jim, que es sin duda el mejor jefe del pas). Esconde las flaquezas, haciendo hincapi en los rasgos deseables, o compensa las frustraciones en un rea con las gratificaciones de otras. (Puedo ser un jefe severo, pero soy imparcial). Se protege de una realidad poco agradable rehusando percibirla. (no hay ninguna

Identificacin

Compensacin

Negacin de la realidad

posibilidad de que esta compaa pueda prescindir de sus empleados por causas econmicas.) Teoras sobre la personalidad humanstica. Los enfoques humansticos para comprender la personalidad se apoyan en el desarrollo y la autoactualizacin de los individuos y en lo importante que es cmo perciben los individuos su mundo y las fuerzas que influyen sobre l. Carl Rogers desarroll un enfoque humanstico (centrado en la persona) para llegar a comprender la personalidad. Su metodologa consiste en escuchar lo que los individuos dicen sobre s mismos y prestar atencin a las visiones y los significados de sus experiencias. Rogers afirma que el impulso ms elemental de los organismos humanos tiende a la autoactualizacin, que es la fuerza constante que impele a los individuos a realizar su potencial inherente. No resulta fcil criticar las teoras centradas en el individuo. Sin embargo, algunos autores han expresado su desacuerdo sobre la carencia de explicaciones de los humanistas sobre el origen de los mecanismos que llevan a la autoactualizacin, el impulso constante que hace que el individuo ejercite su potencial inherente. Otros crticos opinan que los individuos deben operar en un entorno totalmente ignorado por los humanistas; un nfasis exagerado en la propia personalidad niega la realidad de tener que actuar en un entorno complejo. Cada uno de los principales enfoques sirve para aumentar nuestra capacidad de comprensin acerca de la personalidad, proporcionando un amplio catlogo para describir lo individual. Las teoras psicodinmicas integran las caractersticas de los individuos y sirven para explicar la naturaleza dinmica del desarrollo de la personalidad. Las teoras humansticas hacen hincapi en la persona y en la importancia que la autoactualizacin tiene en el desarrollo de la personalidad. Cada teora intenta destacar las cualidades nicas que influyen en los modelos de conducta de los individuos. Cmo medir las caractersticas de la personalidad Los test de personalidad sirven para medir las caractersticas emocionales, motivacionales, interpersonales y actitudinales. Se cuentan por cientos los test disponibles para su uso en las empresas. Uno de los ms utilizados, el Inventario de Personalidad Multifsica de Minnesota (IPMM)-Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI), consiste en una batera de preguntas a las que los individuos responden: verdadero, falso o no s responder. El cuestionario IPNM cubre reas tan amplias como las de la salud, los sntomas psicosomticos, los desrdenes neurolgicos y las actitudes sociales, as como muchas otras manifestaciones comunes de tipo neurtico o psictico, como las fobias, las fantasas o las tendencias sdicas. Los directores de las empresas no se muestran muy entusiasmados con el empleo del IPNM, ya que opinan que su orientacin es demasiado psicolgica, asociada a psiclogos y psiquiatras y que se utiliza para ayudar a la gente con problemas. Una herramienta que los directores aprecian ms es el Indicador de Tipos de Myers-Briggs (ITMB)-Myers Briggs Type Indicator (MBTI), descrito brevemente en el Primer plano de la pgina 146.

TEORIAS SOBRE LA PERSONALIDAD HUMANSTICA Hacen hincapi en el crecimiento y autoactualizacin de los individuos.

TEST DE PERSONALIDAD Test utilizado para medir las caractersticas emocionales motivacionales, interpersonales y de las actitudes que constituyen la personalidad de un individuo. INVENTARIO DE PERSONALIDAD MULTIFSICA DE MINNESOTA (IPMM) Cuestionario ampliamente utilizado para analizar la personalidad. INDICADOR DE TIPOS DE MYERS-BRIGGS (ITMB) Escala que clasifica la personalidad o el estilo cognoscitivo. Las respuestas de los entrevistados se evala e interpretan para clasificarlos como extrovertidos o introvertidos, sensoriales o intuitivos, reflexivos o emocionales y perceptivos o juiciosos. Se contemplan 16 tipos posibles de personalidad

PRIMER PLANO EL INDICADOR DE TIPOS DE MYERS-BRIGGS (ITMB), PREFERIDO POR LOS GERENTES Tanto Apple como Exxon o General Electric, junto con otras compaas menores (de cerca de 800 empleados), como Murray Manufacturing y Douglas Electronic, utilizan la escala del Indicador de Tipos Myers-Briggs para sus estudios sobre la personalidad. En la dcada de 1920, el psicoanalista suizo Carl Jung desarroll una teora de la personalidad de estilo cognoscitivo, que el equipo norteamericano compuesto por Katherine Briggs e Isabel Briggs Myers, madre e hija, convirti despus en el MM, una escala al servicio de las empresas. Jung propona que hay dos dimensionesque influyen sobre la percepcin de la persona: sensacin e intuicin. Otras dos dimensiones: pensamiento y sentimiento, afectan al juicio de los individuos. Jung pensaba que el estilo cognoscitivo de un individuo viene determinado por las dos dimensiones formadas por la percepcin de la persona y su capacidad de juicio. Myers y Briggs desarrollaron un test (p. ej., qu palabra llama ms su atencin: construir o inventar? En un grupo amplio, presenta usted a ms personas o le presentan a usted preferentemente?) que permite a los entrevistados descubrir su personalidad o tipo cognoscitivo. El test califica a las personas como introvertidas o extravertidas (I o E), sensitivas o intuitivas (S o IN), racionales o emocionales (R o EM) y percibidoras o enjuiciadoras (P o EN). Las respuestas de los individuos se dividan y clasificaban en diecisis tipos diferentes de personalidad. Cuatro de esas combinaciones y algunas ocupaciones caractersticas aparecen en este Primer Plano. Puede ser tan valioso el MM cmo para que lo pasen cada ao dos millones de personas para diagnosticar la personalidad? Jim Tallman, vicepresidente de Bavson (una pequea compaa que vende componentes elctricos en Mjico y en el sudoeste de Estados Unidos) cree que s, tras haber experimentado con estas tcnicas para

encontrar el personal de ventas idneo para un trabajo en el que era fundamental el conocimiento de idiomas, la sensibilidad cultural y la amplitud de miras hacia los clientes mejicanos. Bayson descubri que los vendedores cualificados, seguros de s mismos y extravertidos constituan el mejor equipo para promover las ventas en Mjico. Sensitivo-Racional: Concienzudo, lgico y orientado a lo prctico. Auditor de la firma CPA, supervisor de control de calidad o ingeniero de seguridad. Intuitivo-Racional: Creativo, independiente, crtico. Abogado, analista de sistemas, profesor universitario. Sensitivo-Emocional: Responsable, concienzudo. Negociador sindical, trabajador social, supervisor de drogas. Intuitivo-Emocional: Carismtico, orientado a la gente, sociable. Polticos, especialistas en relaciones pblicas, directores de recursos humanos. No es que el caso de Bayson haya consolidado definitivamente el MM, pero s ha demostrado su capacidad para seleccionar mejor a los candidatos. Citicorp, 3M y las Fuerzas Armadas norteamericanas, as como centenares de empresas, tambin coinciden en que el MM puede proporcionar algunos servicios inestimables. <Es el indicador ITBM realmente esencial, seguro y vlido; Nadie puede estar seguro, pero parece haber calado con fuerza en la comunidad empresarial. Los test proyectivos, utilizados tambin para determinar la personalidad, hacen que la gente responda a un dibujo, a una mancha de tinta o a un relato breve. Para fomentar las respuestas libres, se dan al individuo unas instrucciones generales muy breves, tan vagas como los dibujos o los relatos. La razn subyacente es que los individuos perciben e interpretan el material de test de una manera que les hace descubrir su personalidad. Es decir, el individuo proyecta sus actitudes, necesidades, ansiedades v conflictos. La medicin conductista de la personalidad supone la observacin de la persona en una situacin especfica. Por ejemplo, se puede enfrentar a un individuo a una situacin en la que deba resolver un determinado trabajo. La habilidad de la persona para resolverlo se estudia en funcin de los pasos dados, del tiempo requerido para llegar a una solucin y del valor de la decisin final. Cada una de estas mediciones de la personalidad tiene sus inconvenientes: los test de autoevaluacin tienen problemas de precisin, los proyectivos requieren la interpretacin subjetiva de una persona entrenada y los conductistas se apoyan en una pequea muestra de la conducta de un sujeto.

Personalidad y conducta Un elemento de inters para cientficos e investigadores de la conducta es saber si los factores de la personalidad que se miden por las metodologas MBTI, MMPI y el cuestionario 16PF, o bien por los test proyectivos o por mediciones obtenidas en experimentos controlados pueden predecir la conducta o el rendimiento de un sujeto en una organizacin. Utilizar un amplio conjunto de pruebas para llegar a saber si la personalidad es un factor que explica la conducta es una prctica poco frecuente en las investigaciones conductuales de las organizaciones. Por lo general, slo se trata de obtener una perspectiva sobre la personalidad midiendo algunas facetas de la misma, como el centro de control, la creatividad o el maquiavelismo. Lugar de control. El lugar de control determina en qu grado creen los individuos que sus conductas influyen sobre lo que les sucede. Algunos sujetos piensan que son autnomos, que son los dueos de sus destinos y asumen la- responsabilidad personal de lo que les sucede. Ven el control de sus vidas como algo que proviene de su interior. Rotter denomina a estos individuos internos.56 Rotter sostiene tambin que mucha gente se ve a s misma como peones indefensos en manos del destino, controlados por fuerzas externas sobre las que tienen poca o ninguna influencia. Esta gente cree que el lugar de control es externo en vez de interno. Rotter les denomina los externos. Un estudio llevado a cabo sobre una muestra de 900 empleados pblicos mostr que los empleados controlados internamente estaban ms satisfechos con sus trabajos, ms prximos a ocupar un puesto de direccin y ms satisfechos con un estilo de direccin participativo, que los individuos que se sentan controlados externamente. LUGAR DE CONTROL Caracterstica de la personalidad que describe a los individuos que ven el control de sus vidas como procedente de su interior, los califica de internos. La gente que cree que sus vidas estn controladas por factores exteriores se denominan externos Otro interesante estudio realizado sobre una muestra de 90 empresarios sirvi para examinar el lugar de control, el estrs percibido, el contagio de las conductas y el rendimiento laboral." El estudio se realiz en un distrito comercial durante un perodo de tres aos y medio, despus de las inundaciones producidas por el huracn Agnes. Los estudios mostraron que los internos perciban menos estrs que los externos y utilizaban ms conductas copiadas centradas en las tareas y menos conductas copiadas centradas en las emociones. Adems, las conductas copiadas centradas en las tareas de los internos se asociaban a un mejor rendimiento. Los resultados de la investigacin sugieren por lo general que los internos son ms resistentes a las presiones para mantenerse conformes y menos proclives a ser convencidos para cambiar sus actitudes. Los externos aparecen ms receptivos a los trabajos estructurados y a participar en las decisiones relativas al trabajo. Las pruebas muestran que la conducta de los sujetos cambia de una situacin a otra y que su opinin sobre un lugar de control interno o externo vara en funcin de la situacin. Se han llevado a cabo experimentos para medir el lugar de control interno o externo de las personas en lo que respecta a los temas de la propia salud: Cree usted que lo que hace perjudica su salud?.

Autoeficacia. Cuando los individuos adquieren una orientacin en su control interno que los gua a fijar objetivos y a desarrollar planes de accin que suelen cumplirse, desarrollan un sentido de autoeficacia. Bandura considera este concepto de autoeficacia como una parte de la teora del aprendizaje social," como la seguridad que tiene el individuo de realizar algo correctamente en una situacin determinada. El sentido de la gente sobre su propia capacidad influye en su percepcin, su motivacin y su rendimiento. La mayora de los individuos ni siquiera aceptan un ascenso o utilizan un ordenador si creen que no se desenvolvern adecuadamente. Bandura opina que las percepciones de las habilidades que tiene cada persona se explican mejor como un conjunto de evaluaciones especficas." Los individuos evalan sus logros pasados y actuales, el rendimiento de los dems y sus propios estados emocionales. Adems de influir en la eleccin de actividades, tareas y situaciones del sujeto, tambin influyen en el esfuerzo a realizar y en el plazo que la persona se concede para conseguir lo que se ha propuesto. En la figura 4.11 se expone un modelo de autoeficacia basado en los trabajos de Bandura. La conducta de una persona con un elevado nivel de autoeficacia contempla AUTOEFICIENCIA La creencia de que uno puede manejar adecuadamente una situacin. La autoeficacia tiene tres dimensiones: magnitud, fuerza y generalidad.

los problemas, preocupaciones o consideraciones en trminos de fracaso o incapacidad para realizar un trabajo de alta calidad. Sam Walton, fundador de Walt-Mart, era un ejemplo de individuo con un nivel de autoeficacia como para enfrentarse y vencer a Sears, Kmart o Target. Walton elega las oportunidades, urda los planes, visualizaba las situaciones y expresaba cmo Walt- Mart llegara a conseguir sus objetivos. Tanto en su discurso como en su conducta, Walton mostraba un elevado nivel de autoeficacia. Las implicaciones de la conducta organizativa de la autoeficacia son numerosas. La importancia de la autoeficacia en las tareas y en el desarrollo de las mismas es obvia. Una persona con un elevado nivel de autoeficacia est ms motivada para llegar a logros importantes. La autoeficacia puede ser muy importante en el entrenamiento de los empleados y en la mejora de unos conocimientos que creen inadecuados para llevar a cabo sus funciones. La autoeficacia tambin puede ser un factor importante en la retroalimentacin, facilitada a travs de los programas de evaluacin de la actividad de los empleados. Los individuos con un elevado nivel de autoeficacia pueden responder

de una forma ms agresiva en la identificacin de las reas de los problemas, as como en los medios para corregirlos, que los individuos con niveles de autoeficacia ms bajos. Tambin se ha considerado que la autoeficacia puede tener importancia en la igualdad de oportunidades de empleo a medida que entran en los flujos del mercado de trabajo candidatos culturalmente ms diversificados. Los individuos con bajos niveles de autoeficacia pueden establecer barreras para el avance y mantenerse en actitudes pasivas. La escasez de modelos de rol de xito entre las minoras puede crearles dudas acerca de sus progresos. Un entrenamiento adecuado tal vez pudiera ayudar a los miembros de los grupos minoritarios a reducir las barreras de la autoduda y conducirlos al xito. En el captulo 6 se tratar sobre la autoeficacia en trminos de motivacin. Creatividad. La creatividad puede contemplarse de distintas maneras. En primer lugar, se puede considerar a la persona creativa como a un enfermo mental. La locura de artistas creativos, como Van Gogh o Nijinski, es un ejemplo de esta visin, a la que los resultados de las investigaciones no ofrecen ningn apoyo, sino que parece ms bien que los individuos creativos tienen una fuerza superior en su yo y tratan los problemas de una forma constructiva. En segundo lugar, se puede contemplar a la persona creativa como desconectada del arte de la creatividad. Esta perspectiva considera la creatividad como un acto mstico. En tercer lugar, se puede creer que la persona debe ser inteligente para ser creativa. Sin embargo, diversos estudios muestran que algunas personas inteligentes son creativas, mientras que otras no lo son. Por ltimo, se puede considerar la creatividad como una posibilidad abierta a cada persona, como una expresin potencial de la personalidad, que puede llegar a desarrollarse." Esta ltima perspectiva, apoyada por numerosas investigaciones, establece que la creatividad se puede ensear, es decir, que se puede aprender a ser creativo. FIGURA 4 12 TEST DE CREATIVIDAD

Existen numerosos estudios sobre la creatividad. Las historias vitales, las caractersticas de la personalidad y los test, se utilizan a menudo para determinar el grado de creatividad de una persona. En un test tpico se puede pedir a un individuo que examine diversos dibujos y que diga lo que representan. La figura 4.12 es un test de dibujo de lneas que se utiliza para determinar la creatividad de nios de poca edad.1 Las respuestas originales e inusuales califican al sujeto como creativo. Los gerentes que adopten cualquiera de las dos primeras perspectivas de la creatividad pueden hacer que algunos individuos creativos no ingresen en su organizacin. Los

resultados de adoptar la tercera perspectiva puede llevar a la contratacin exclusiva de personas muy inteligentes. No obstante, si los directores contemplan la creatividad como un factor de la personalidad que se puede desarrollar, tratarn de iniciar los procedimientos para conseguir ese desarrollo. Un reciente estudio sobre directivos japoneses ofreca una muestra positiva sobre la iniciativa ofrecida a los empleados para que se mostraran creativos en su trabajo. Los empleados japoneses estaban entusiasmados por acudir cada da al trabajo. Una muestra en diez empresas japonesas de primera magnitud (entre las que se incluan Mazda, Fuji Electric y JVC) encontr una media de ms de cien sugerencias por empleado en la mayora de estas empresas, mientras que las empresas norteamericanas obtienen una media de dos sugerencias por empleado.1l Las empresas japonesas de ese estudio inducan en los empleados una conducta creativa, dentro de una aparente norma japonesa de promover la bsqueda de problemas y su solucin. Las organizaciones pueden ayudar a desarrollar la creatividad de las siguientes formas. 1. Amortiguando riesgos. Los jefes pueden buscar caminos que absorban los riesgos de las decisiones creativas. 2. Tiempo organizativo. Concediendo suficiente tiempo libre a los empleados para que trabajen sobre un problema, examinndolo concienzudamente. 3. Intuicin. Dando una oportunidad a las ideas medio cocinadas. 4. Actitudes innovadoras. Animar a todos para que piensen en las formas de solucionar los problemas. 5. Estructuras organizativas de innovacin. Permitir a los empleados la interaccin con la mayora de los jefes e instructores. El inters de los directivos por desarrollar la creatividad parece cada vez mayor. Los resultados de los estudios realizados indican que los individuos creativos comparten importantes caractersticas. Tienen elevados niveles de autoconfianza y motivacin para conseguir el xito, ven la vida con entusiasmo y empujan y se esfuerzan en salir adelante cuando se encuentran con algn obstculo. La idea de que una persona sin experiencia puede acercarse a un problema e inmediatamente resultar creativo es un mito. Mozart fue un genio infantil porque pudo hacer lo que otros nios no pudieron, pero se pas diez aos escribiendo msica normal antes de llegar a escribir sus grandes creaciones. Maquiavelismo. Imaginmonos en la siguiente situacin junto con otras dos personas: hay treinta billetes nuevos de un dlar sobre una mesa para distribuirlos de la forma en que el grupo decida. El juego acabar cuando dos de los miembros del grupo se hayan puesto de acuerdo sobre la divisin. Es obvio que la distribucin ms justa sera dividir en tres partes de diez dlares cada una. Sin embargo, un individuo egosta podra marginar a la tercera persona y hacer que cada uno de los dos recibieran quince dlares. Supongamos que una de las personas le sugiere esta alternativa, y que antes de tomar una decisin, la persona marginada le ofrece diecisis dlares, quedndose ella con catorce y dejando sin nada a la tercera. Qu hara usted?.

El maquiavelismo es un concepto derivado de los escritos del filsofo y estadista italiano Nicols Maquiavelo (1469-1527). Este concepto puede servirnos de ayuda para resolver la cuestin. Maquiavelo fue un estudioso de las manipulaciones que podan sufrir los individuos y de las orientaciones y tcticas que empleaban los manipuladores sobre los no manipuladores. El maquiavelismo (un trmino con connotaciones negativas) se asocia por lo general con los polticos maniobreros y con manipuladores del poder. Se han construido diversas escalas para medir el maquiavelismo, escalas que van desde las descripciones anecdticas de las tcticas alrededor del poder hasta las formas de influir sobre la gente. Una de estas escalas est organizada en forma de pregunta sobre un conjunto de creencias acerca de las tcticas, la gente y la moralidad. En el juego anterior del reparto del dinero, los individuos que obtienen la parte del len seran los que figuraran en los lugares ms altos de esa escala; los que figuran en los lugares ms bajos de la escala obtendran algo menos de lo que poda esperarse de un reparto justo, es decir, el tercio del total. En una situacin de juego, los que ocupan los puestos ms altos de la escala podran ser los mejor dotados para actividades como las ventas, la negociacin o la adquisicin de recursos limitados. Los que ocupan los puestos bajos pareceran mejor dispuestos para situaciones estructuradas, rutinarias y carentes de emocin, es decir, para planificar, conceptualizar y resolver los detalles. MAQUIAVELISMO Trmino utilizado para describir a los individuos maniobreros dentro de una organizacin. Se utiliza para designar a una persona como manipuladora y capaz de abusar de su poder. RESUMEN DE LOS PUNTOS CLAVE Los empleados que entran a formar parte de una organizacin deben ajustarse a las exigencias de un nuevo entorno, a gente nueva y a nuevas tareas. La forma en que esos individuos se ajusten a las situaciones y a las dems personas depender en gran medida de sus caractersticas psicolgicas y de su formacin personal. No hay ninguna prueba de un mejor rendimiento de los hombres sobre las mujeres o viceversa. Algunas mujeres son mejores vendedoras que algunos hombres y hay hombres que son mejores cuidadores que algunas mujeres. La bsqueda de similitudes y diferencias continuar durante bastante tiempo, ya que la mayora de las investigaciones realizadas hasta la fecha en diversas organizaciones se han llevado a cabo con muestras poco representativas. Los procesos perceptivos individuales ayudan a la gente a enfrentarse a la realidad del mundo. Los individuos estn influenciados por otros individuos y por situaciones, necesidades y experiencias anteriores. A la vez que un jefe est percibiendo a sus empleados, stos le estn percibiendo a l. Las actitudes estn ligadas de forma compleja con los modelos conductuales. Estn organizados y proporcionan la base emocional para la mayora de las relaciones

interpersonales de un individuo. El cambio de actitudes resulta extremadamente difcil y requiere, cuando menos, confianza en el comunicador y fuerza en el mensaje. Satisfaccin laboral es la actitud que los trabajadores tienen sobre sus trabajos. Los resultados de diversas investigaciones muestran que los trabajadores satisfechos no son necesariamente los ms productivos. La personalidad, desarrollada mucho antes de que una persona ingrese en una organizacin, est influenciada por determinantes genticos, culturales y sociales. Asumir que la personalidad se pueda cambiar fcilmente puede llevar a problemas ticos y a la frustracin del personal directivo. Los jefes deben tratar de asumir las diferencias entre las personas y no tratar de cambiar las personalidades para que encajen en un modelo de persona ideal. Las variables de la personalidad, como el lugar de control, la autoeficacia, la creatividad o el maquiavelismo, estn asociadas a la conducta y al rendimiento. Aunque difciles de medir, parecen facetas importantes de la personalidad, con las que se puede explicar y predecir la conducta individual.

PREGUNTAS DE REPASO 1.La empleada Joan Shirer se opone a la introduccin de un sistema de control financiero. Ha trabajado durante quince aos con un viejo sistema manual, pero ahora la empresa trata de introducir un nuevo sistema informatizado. Cmo intentara usted cambiar la actitud de Joan de cara al nuevo sistema? 2.Algunas personas creen que la percepcin es una explicacin de la conducta mucho ms importante de lo que en realidad es. Cmo llegan a esa asuncin de la percepcin? 3.La diversidad tnica no es factor significativo, en tanto seamos todos norteamericanos, canadienses o japoneses. Comenten este tipo de ideas aplicndolas a Estados Unidos, Canad o Japn. 4.Por qu deberan saber los jefes que cuando los individuos examinan la conducta laboral tienden, a atribuir los fallos en las tareas a causas personales o a la disposicin de los individuos? 5.Proporcione algunos ejemplos de percepcin selectiva que puedan utilizarse en la compra de un coche nuevo y al aceptar a un nuevo empleado en una organizacin. 6.Algunas personas sostienen que preocuparse en exceso por las diferencias individuales puede llevar a una organizacin al caos. Est de acuerdo? Por qu?. 7.Qu debe saber un director que selecciona candidatos acerca del concepto de autoeficacia?. 8.Por qu actuara un jefe de forma diferente al dirigir a un subordinado interno que al hacerlo con un externo?.

9.Suele admitirse que los sistemas de valores se desarrollan mucho antes de que la gente comience a trabajar en una organizacin. Cules son las implicaciones de este hecho en los jefes?. 10.Cul es el significado de la idea de que, aunque existen diferencias entre los sexos, hay superposicin entre ellos?. Explquelo esto en trminos de tasas de absentismo y de cambio de empleo.

CASO A ANALIZAR JAPN INC.: CRTELES Y KEIRETSU En la nueva economa globalizada, no es difcil contemplar algunas naciones como si formaran una sola compaa multiproductora, en vez de una economa nacional. Japn, con su intrincada red de crteles y keiretsu (algo que definiremos en seguida), es probablemente uno de los mejores ejemplos de tal organizacin nacional. Taheshi Umehara, director general del Centro de Investigacin Internacional para Estudios Japoneses de Kyoto, nos sugiere que son dos antiguos principios japoneses, mutualismo y ciclicidad, los que guan al pas hacia un futuro liderazgo mundial. El mutualismo es la tica de la responsabilidad interpersonal, mientras que la ciclicidad significa que la sociedad humana ni progresa y retrocede, sino que ms bien se repite el mismo espritu en un ciclo continuo de vida, muerte y reencarnacin. Estas visiones interconectadas implican una responsabilidad para todos los habitantes de la eternidad. Implica una tica por ser los custodios de la continuidad de la vida, en vez de ser simplemente saqueadores que dan el gran golpe (as es como los intelectuales japoneses ven a los occidentales). La armona, considerada como el principio que sustentaba la sociedad japonesa del siglo X, an conserva una gran importancia. Cualquier anlisis de la cultura japonesa debe empezar por contrastar su carcter centrado en el grupo con el individualismo occidental. Esta caracterstica, que sin duda hunde sus races en las cooperativas arroceras, crearon esa conciencia de grupo tan evidente hoy en da. La falta de privacidad en sus moradas y las oficinas abiertas de la mayora de negociantes japoneses sirven para reforzar la solidaridad de grupo frente al individualismo. Las actividades japonesas de grupo van desde los das del colegio o las desarrolladas en las empresas, hasta las excursiones campestres colectivas, o los omnipresentes viajes al extranjero en grupo, e, incluso, las tumbas comunes para los empleados de las empresas. Un famoso proverbio japons epitomiza esta centralidad del grupo: La ua que se asoma ser aplastada. Alentada por los empresarios, est conciencia de grupo hace que la vida social, ms all de los negocios, apenas exista, de manera que el grupo de negocios es en realidad el bloque bsico con el que se edifican y anan los intereses. En su ltima extensin, la conciencia de grupo crea un grupo resultante acompasado, la nacin japonesa. Todos los ciudadanos japoneses comprenden claramente lo que significa ser japons. La especializacin y la concentracin de sectores individuales permite a las compaas japonesas organizarse en numerosas reas de negocio, tanto formales como informales. En la cspide figura Keidanren, una organizacin que comprende las casi setecientas mayores empresas japonesas. Keidanren dirige la participacin activa de su miembro

CEO. Su fuerza le permite hablar con autoridad en defensa de los intereses colectivos de los grandes negocios japoneses. La mayora de los principales sectores industriales estn representados por asociaciones que negocian con las divisiones burocrticas del gobierno correspondientes a su industria particular. Cruzados con estas asociaciones, figuran los grupos de las principales compaas en industrias dispares, mantenidas unidas por una minora de accionistas que sirven de enlace y que suelen estar centrados en un banco importante. Estos grupos son los keiretsu. Los keiretsu japoneses consisten en las relaciones ntimas y duraderas entre proveedores y clientes. Los keiretsu tienen sus orgenes en los trusts de compaas familiares o zaibatsu del perodo anterior a la segunda guerra mundial. Las compaas y los polticos norteamericanos se muestran cada vez ms contrariados por esta prctica japonesa, argumentando que se trata de algo que va en contra del libre comercio. Dos preguntas surgen de inmediato: Bloquea el keiretsu japons el libre comercio? Y s es as, acceder Japn a modificar esas prcticas por la peticin de un gobierno extranjero? Ambas preguntas ignoran el hecho importante de que el keiretsu es parte fundamental de la naturaleza bsica de Japn y que el capitalismo japons se diferencia mucho de las prcticas de negocio occidentales. Los hombres de negocios occidentales estn relacionados con los crteles a travs de acuerdos informales e ilegales entre compaas para controlar los precios y la competencia. En Japn, los crteles son una forma de vida, y el keiretsu es un mecanismo estructural para asegurarse el xito durante mucho tiempo. La amplia interconexin del keiretsu en Japn depende de la aceptacin de un contrato nacional y social por parte de trabajadores, compaas y gobierno, as como por la complacencia de los consumidores, aunque resulten perjudicados por l. Esta versin idiosincrsica del capitalismo, unificada ms por la costumbre y la tradicin que por lazos legales y formales, como pudieran ser el cruce de propiedades o de directivos de empresa, ha demostrado ser tan vigorosa como el capitalismo norteamericano o el europeo. El xito econmico de Japn hace que mucha gente se pregunte si no es acaso el keiretsu el sistema econmico y sociopoltico ideal, el nuevo paradigma de la supremaca industrial. Las naciones desarrolladas observan expectantes si la versin japonesa del capitalismo vencer a la versin norteamericana. El antiguo embajador norteamericano en Japn, Mike Mansfield, manifest que ningn enfrentamiento bilateral, despus del mantenido en la segunda guerra mundial, era ms crucial para Norteamrica que el mantenido con Japn. La sociedad japonesa est organizada por el agrupamiento de familias con intereses en negocios, burocracia oficial, partidos polticos e incluso universidades. La nacin es una intrincada tela de araa formada por crteles informales y por su derivado formal, el keiretsu. La poltica, la sociedad y los negocios estn ligados por la creencia fundamental japonesa de que esos acuerdos insulares sirven para asegurar el

mantenimiento de la nacin, proporcionar pleno empleo y distribuir toda clase de riesgos. El keiretsu japons vara desde tasas mnimas de afiliacin a las enormes y bien conocidas redes corporativas que incluyen cerca de doscientas de las mayores y ms conocidas compaas nacionales, como pueden ser los grupos Mitsui, Sumitomo o Mitsubishi. Estas organizaciones poseen o controlan alrededor de 12.000 compaas, que dirigen un tercio del capital dedicado a los negocios en Japn y la cuarta parte de las ventas totales del pas. A su vez, estas afiliaciones han sido imitadas verticalmente por los keiretsu de distribucin y manufacturas, aunque en escalas ms modestas. Para definir los crteles ms importantes de Japn, debemos cruzar las fronteras que pudieran separar economa y negocios del mbito de la poltica gubernamental. En Japn, la poltica y los negocios se entrecruzan de forma confusa, juntndose los intereses econmicos con los polticos y los de liderazgo. Esta relacin simbitica entre negocios y gobierno afecta a cada aspecto del sistema japons. El gobierno ofrece su gua a los crteles ms importantes, manteniendo abiertos canales de comunicacin formales e informales. Tambin son frecuentes las transferencia de personal entre industria y gobierno. Como expresaba-un informe del Instituto Econmico de Japn, aproximadamente un tercio de los burcratas de alto nivel jubilados se unen al Partido Democrtico Liberal en busca de un puesto en la Cmara, el resto busca un puesto en las empresas que dirigieron anteriormente. Las regiones agrcolas, por ejemplo, no slo forman parte de Nokvo (la amplia familia de cooperativas que funcionan en su conjunto como un crtel), sino que son en s mismas crteles polticos. A travs de sus cuatro dcadas en el poder, los liberal demcratas japoneses han mantenido cuidadosamente una ventaja electoral que favorece de forma significativa al electorado rural, a pesar de que la poblacin japonesa se ha movido del campo a las ciudades. Una vez elegido un representante de la Cmara Baja, slo puede progresar si se une a una faccin de esa Cmara, controlada por un lder liberal demcrata de renombre que le pueda facilitar influencia y fondos para las campaas electorales y cuya ambicin sea llegar a puestos de gobierno. Para progresar en su carrera hacia el poder, los lderes parlamentarios deben mantener ao tras ao una larga faccin de gentes leales. De ese modo, los distritos agrcolas forman la columna vertebral del partido y ello hace que el partido pertenezca realmente a los agricultores, que reaccionan vigorosamente ante cualquier amenaza de cortarles los subsidios o de frenar el dominio de Nokyo sobre los grandes segmentos de la agricultura japonesa. Otro de los principales crteles es el dango, un sistema pan industrial, pan nacional, para administrar la adjudicacin de las ofertas en todo el sector de la construccin de obras pblicas. El sistema pblico japons de adjudicacin de contratas slo permite la puja de contratistas previamente designados. Despus de haberles designado el gobierno para poder presentar su oferta para realizar una obra, las compaas constructoras de cualquier nivel se convierten automticamente en miembros de un dango, lo que las pone a salvo de las amenazas de los licitadores externos.

Preguntas de repaso 1. Cules son los valores culturales, aparte del individualismo, que hacen difcil a los americanos la comprensin del keiretsu? 2. Qu podra decir un defensor de una cultura como la japonesa, centrada en el grupo, acerca de las explicaciones de las diferencias individuales de la conducta? 3. Debera o podra cambiar un sistema cultural de valores basados en la centralidad del grupo? Podra o debera cambiarse un sistema cultural de valores basados en el individuo? EJERCICIO PRACTICO APLICACIN DE LA TEORIA DE LA ATRIBUCIN Objetivos 1.Examinar las causas de la conducta de una persona. 2.Desarrollar un enfoque que conduzca a mejorar las conductas inaceptables. Temas afines El concepto de percepcin tiene un papel en la forma en que cada uno de nosotros ve a los dems. El hecho de hacer atribuciones en funcin de factores disposicionales o situacionales se basa en cmo ve la persona cada hecho, en las conductas de otras personas y en la experiencia previa. Comienzo del ejercicio Examine detenidamente la situacin ene que se encuentra el director. Si fuera usted el director, cules seran sus conclusiones sobre las causas del hecho examinado y cmo procedera usted? Por qu?. Prdida de calidad Don Dubose haba trabajado para la firma Maybrooke Manufacturing desde su fundacin, en 1964. Durante este tiempo, haba conseguido cuatro premios a la mxima consecucin ene la empresa. El ltimo premio que consigui hace tres aos le supuso la entrega de un cheque de 5.000 dlares; pero durante los tres ltimos aos, las relaciones de Don con sus compaeros de trabajo haban sido tirantes. Nunca haba sido muy comunicativo, aunque en ocasiones haba mantenido alejados a sus compaeros de su rea de trabajo. Don Haba expresado con claridad que haba sufrido la prdida de algunas herramientas y quera proteger su entorno. La calidad de su trabajo tambin se haba resentido. Alrededor de un ao antes, Son construa siempre generadores perfectos, con un nivel cero de errores. Las muestras aleatorias que se toman de cuando en cuando muestran que los actuales generadores de Don tienen una tasa de fallos del 3%, cuando la media de errores de sus compaeros es de 1,5%. Cul es la causa del cambio de conducta de Don? Podra deberse a: 1 2 poco probable 1 2 1 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 muy probable 7 7

1.Baja motivacin 2.Baja autoeficiencia

3.Problemas de salud 4.Problemas familiares 5.Bajo nivel de sus jefes 6.Falta de creatividad

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

Comente cada una de sus calificaciones 1. 2. 3. 4. 5. 6. La conducta de Don se ha convertido en un motivo de preocupacin para la empresa. Un trabajador modlico se ha convertido en un trabajador normal. Qu acciones tomara usted si fuera su jefe? S Cambiarle a un nuevo trabajo. Despedir a Don. Llamar a Don y hablar sobre el tema. Suspender a Don tras haberle expresado sus quejas. Consultar a los compaeros de Don por qu creen que ha bajado su rendimiento anterior. Dejar que pasen seis meses ms. Ponerse en contacto con la esposa de Don para ver si hay alguna razn personal que origine este problema de rendimiento. Examinar su propia conducta (como jefe) en relacin con Don. Mandar a Don ante un experto en direccin de recursos humanos para que discuta con l sobre sus relaciones laborales. No Por qu?

Ascender a Don, dado que ya lleva ms de seis aos en el mismo trabajo. Otras acciones:

En clase Despus de haber analizado esta situacin, renase con sus compaeros de clase para discutir sus opiniones. Qu aprendi usted sobre el proceso de atribucin? Son diferentes sus opiniones de las del resto de la clase? EJERCICIO PRCTICO QUIN CONTROLA SU VIDA? LA ESCALA INTERNA-EXTERNA DE ROTTER Objetivos 1. Determinar si cree usted que controla su destino o si piensa que lo que le sucede en la vida se debe a la suerte o a la casualidad. 2. Relacionar sus atributos internos-externos con otros aspectos de su vida: hogar, escuela, familia o comunidad. Temas afines La seguridad en uno mismo ayuda a los individuos a comprender mejor su propia conducta. Comienzo del ejercicio Lea los siguientes prrafos e indique si est ms de acuerdo con la opcin A o con la B. Cuando haya completado el ejercicio, el instructor le informar sobre los resultados del resto de sus compaeros. OPCION A 1. Ganar mucho dinero es un forma clara de actuar adecuadamente. 2. He notado que suele haber una relacin directa entre mi esfuerzo en el estudio y las notas que obtengo. 3. El nmero de divorcios indica que cada vez hay ms y ms gente que no se esfuerza para que su matrimonio funcione mejor.

4. Es una tontera creer que uno puede cambiar las actitudes bsicas de otra persona. 5. Obtener un ascenso es simplemente haber tenido un poco ms de suerte que otras personas. 6. Si uno sabe cmo manejar a los dems, es muy fcil llevarlos por donde uno quiera. 7. Los diplomas que obtengo son el resultado de mi propio esfuerzo y poco o nada tienen que ver con la suerte. 8. La gente como yo podra cambiar el curso del mundo de los negocios si pudiramos hacernos or. 9. Mucho de lo que me pasa es una cuestin de buena suerte. 10. Llevarse bien con la gente es una cualidad que debe practicarse. OPCION B 1. Los ascensos se consiguen trabajando de forma seria y constante. 2. Las reacciones de los profesores me parecen muchas veces totalmente arbitrarias. 3. El matrimonio es sobre todo un juego de azar. 4. Cuando tengo razn soy capaz de convencer a los dems. 5. En nuestra sociedad, un futuro provechoso para las personas depende de su habilidad. 6. Tengo poca influencia sobre el comportamiento de los dems. 7. Algunas veces pienso que tengo poco que ver con los diplomas que obtengo. 8. Slo es un pensamiento voluntarista creer que uno puede, a la larga, influir sobre lo que sucede en la sociedad en la que vivimos. 9. Soy el dueo de mi destino. 10. Es casi imposible adivinar cmo agradar a algunas personas.