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Profesor Titular, Presidente fundador del MIT, la Sociedad de Aprendizaje Organizacional

CEO Summit Presentacin

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Entrevista con Peter Senge

Peter comparte sus pensamientos sobre el cambio y la importancia del sentido de una compaa de propsito.

Bio Dr. Peter Senge ha dado numerosas conferencias en todo el mundo, traduciendo las ideas abstractas de la teora de sistemas en herramientas para una mejor comprensin de los cambios econmicos y de organizacin. Sus reas de inters especial inters en la descentralizacin de la funcin de liderazgo en las organizaciones con el fin de mejorar la capacidad de las personas para trabajar productivamente hacia objetivos comunes. El trabajo del Dr. Senge articula una posicin angular de los valores humanos en el lugar de trabajo, es decir que la visin, el propsito, la reflexin y el pensamiento sistmico son esenciales para que las organizaciones han de darse cuenta de su potencial. Ha trabajado con lderes en los negocios, la educacin, la asistencia sanitaria y de Gobierno. Dr. Senge es el autor del libro ampliamente aclamado, La Quinta Disciplina que toc un nervio profundo dentro de la comunidad empresarial y la educacin mediante la introduccin de la teora de las organizaciones que aprenden. Desde su publicacin, ms de dos millones de copias se han vendido en todo el mundo. Dr. Senge tambin ha escrito varios libros, incluyendo su ms reciente La Revolucin Necesaria. En 2008, el Dr. Senge fue nombrado por el Wall Street Journal entre los 20 pensadores de negocios ms influyentes. Para saber ms sobre la Sociedad de Aprendizaje Organizacional . Sostenibilidad: Not What You Think It Is Una entrevista con Peter Senge

04 de junio 2009 Peter Senge MIT Sloan, fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, muestra cmo las empresas, de inmediato, puede que dejen de adoptar medidas de sostenibilidad que hacen "menos malo" y empezar a hacer "ms bien", tanto para la empresa y el mundo que lo rodea. Este artculo es libre para los suscriptores. Suscrbase hoy. Comprar

Profesor titular de Comportamiento y Ciencias Polticas de la MIT Sloan School of Management, Peter Senge ha dado numerosas conferencias en todo el mundo, traduciendo las ideas abstractas de la teora de sistemas en herramientas para una mejor comprensin de los cambios econmicos y de organizacin. l es el presidente fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional(SoL), una comunidad global de empresas, investigadores y consultores dedicados al "desarrollo interdependiente de las personas y sus instituciones". Senge es el autor de la aclamada La quinta disciplina: El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje (1990). Su ltimo libro es La revolucin necesaria: cmo los individuos y organizaciones estn trabajando juntos para crear un mundo sostenible (Moneda Doubleday, 2008), que detalla las compaas de la manera de todo el mundo estn liderando el cambio de "business as usual" tcticas a las estrategias esenciales de transformacin para la creacin de un mundo prspero y sostenible. Senge fue entrevistado por Michael S. Hopkins, editor en jefe de MIT Sloan Management Review. Su ms reciente libro, La revolucin necesaria: cmo los individuos y organizaciones estn trabajando juntos para crear un mundo sostenible y condetalles la manera como las empresas estn adoptando los retos y oportunidades alrededor de la sostenibilidad. Lo que hace clic para ellos? Una gran cantidad de industrias son realmente muy cerca de su base de recursos de alimentos y bebidas, por ejemplo. Coca-Cola y Nestl, dos empresas que rara vez colaboran mucho en nada, crearon conjuntamente el CEO Water Mandate, porque se han dado cuenta de que el agua es el problema ms grave en el mundo de hoy y una gran cantidad de pases en los que la esperanza de crecer tiene zonas de escasez de agua. Han tenido un despertar que si no hay un manejo ms integral de las cuencas hidrogrficas en el mundo, su licencia para operar y crecer como negocio al final va a ser un gran riesgo. Esa es una cuestin estratgica, obviamente. Qu est cada vez ms claro a las empresas es lo que pasa a cosas despus de que lo consigas. En la Europa actual, se hace un coche, usted tiene que tomar de nuevo al final de su vida til. Esa es la ley. Lo mismo es cierto para una gran cantidad de productos electrnicos de consumo. Eso es un cambio fundamental en el modelo de negocio. Unas pocas empresas en Europa llev el encargado de disear las regulaciones y se convirtieron en los lderes del mundo del diseo para remanufactura y el diseo para el reciclaje. Si se disea el coche adecuado, puede tener un gran valor en l, incluso cuando ya no es eficiente para operar. Se encontr que las empresas

REPORTAJE 8. 4 En presencia (SoL, 2004), Peter Senge, Otto Scharmer y coautores sus Joseph Jaworski y Betty Sue Flores ofreci una mirada ntima a la elaboracin de una nueva teora sobre el cambio y el aprendizaje. La teora se perfeccion en Otto Scharmer posterior del libro Teora U (SoL, 2000). En ambos libros, la autores tratan de explicar cmo se produce el cambio colectivo profundo. En ltima instancia, abordar universal y perpreguntas persistentes - Qu vamos a hacer aqu? Cmo sera el mundo cambia si nos enteramos de acceso, indiindividual y colectivamente, nuestra ms profunda capacidad de sentir y dar forma al futuro? Qu es lo que realmente importa sobre? Cmo podemos servir a un futuro emergente que evita la degradacin del medio ambiente y de las especies destruccin - incluyendo la nuestra? En este sentido, la primera mitad de una entrevista realizada por George Hall, Peter Senge y Otto Scharmer compartir sus puntos de vista sobre la innovacin, la visin y el liderazgo. George Hall: La capacidad de innovar de forma natural con el Dr. Brian Arthur, el brillante innovador en la economa y la ciencia de la complejidad que entrevist? Fue esta una habilidad difcil de cultivar o fue algo natural para l? Otto Scharmer: no. adquirir una nueva perspectiva a menudo no es un proceso fcil. mayora de las historias contada por aquellos que lideran los esfuerzos encaminados a la innovacin profunda siguen un patrn particular: todo es inicialmente "afuera" y "difusa". entonces en algn lugar a lo largo de la lnea de un cambio profundo sucede. cuando deconstruir la historia de los innovadores ", se obtiene la historia interior - los hechos como tenan experiencia. Curiosamente, muchas historias comienzan cuando una idea se presenta ms bien inesperadamente, como un invitado sin invitacin. sorprendido, el innovador es reacio a considerar la idea en profundidad, empuja a un lado, e incluso puede rechazarlo porque no quiere hacerlo. Sin desanimarse, sin embargo, la idea se niega a desaparecer y aparece una y otra vez. cuando el innovador finalmente presenta y discute la idea con sus colegas, pueden rerse o en lo ridculo. si el inventor tiene la fuerza interior para persistir en seguir la idea, l o ella puede ser aislado o excluido de su comunidad. innovadores si se dan cuenta o no, estn en un viaje que puede hacer que se violen algunos de los supuestos fundamentales de su comunidad profesional. cuando esto sucede, el grupo puede aislar el innovador. naturalmente, ese sentimiento de exclusin duele. No s de un solo ejemplo donde la "nueva perspectiva", desarrollado con facilidad o sin pagar un cierto precio sociales o de otro. el proceso de innovacin, entonces, es en realidad un viaje que le pide que cruzar un umbral y dejar atrs un mundo que se sabe, cmodo y familiar, donde eres parte de una comunidad dada. en su viaje de descubrimiento, que se trasladar a algunosLo que es menos conocido, ms desconocido. se trata de un contexto en el que slo aparece cuando usted dar un paso audaz, que casi se siente como entrar en la nada. que es el de los internos historia, historia del innovador. S de casi ninguna excepcin. Otto Scharmer George Hall Page 2 Caracterstica n Hall 7 reflections.solonline.org Peter Senge: Una cosa que me gustara aadir es que a menudo hay una gran cantidad de duro trabajar en la preparacin. frecuencia con la que debe poner una gran cantidad de trabajo duro antes de que usted alcanzar el punto de otto est describiendo. Brian Arthur era un economista tradicional que sumerge s mismo profundamente en el desarrollo humano, primero a travs de taosmo, y budismo. nosotros describe viaje de Brian en detalle en nuestro libro slo para ofrecer una ilustracin: no hay derecho manera de ir en un viaje de esta naturaleza. no hay camino conjunto. Pero si usted est en un viaje de desarrollo real, no nos engaemos - ser un trabajo duro.

George Hall: De qu manera la teora de la U reaccionar bajo estrs? Se puede seguir utilizando una contemplacin tiva como modelo la teora U bajo presin? Otto Scharmer: si la teora U (abajo) no funciona bajo presin, entonces no es muy utilizarful. que es cuando ms importa. hoy todo el mundo siente la presin, y que slo concontinuar. Por lo tanto, la pregunta es, cmo se puede hacer frente a la presin de una manera que le permite tratar con l desde un plano diferente? cmo equilibrar esta presin creciente seguro desde el exterior con algo que se hace en el interior? cmo se puede cultivar o desarrollar su capacidad para hacer frente a estas situaciones de manera ms efectiva? los principios y los proceso que describimos en nuestro libro de aplicar y hacer frente a esta situacin, respondiendo a la siguientes preguntas: qu se puede hacer cuando se enfrentan a este tipo de situacin o presin? Qu nuevas reglas que seguir para navegar con xito estos obstculos? El Movimiento U 1 DETECCIN desde el eld Letting Go DEJAR QUE VIENE DESCARGAR patrones del pasado SUSPENSIN VIENDO con nuevos ojos CRISTALIZACION visin y la intencin REALIZACIN lograr resultados a travs de prcticas, las infraestructuras PROTOTIPOS co-crear microcosmos estratgicos ACCESO SU ... ABIERTO MIND ABIERTO CORAZN ABIERTO VOLUNTAD Presencing Conexin a una fuente REORIENTAR PROMULGACIN INCORPORAN QUIN ES MI PROPIA? QU ES MI TRABAJO? Pgina 3 8 Reflexiones Volumen 8, Nmero 4 reflections.solonline.org para responder a estas preguntas, muchos textos acadmicos sobre la teora de la toma de decisiones describir modelos que siguen una cierta secuencia general de actividades: 1) el desarrollo de sus opciones, 2) crear un conjunto de preferencias, 3) calcular la ruta correcta, y 4) ofrecen la opcin ms preferida a la toma de decisiones. en contraste, el mtodo de toma de decisiones se describe en nuestro libro es ms

aplicables a la vida real y ms reflexivo de las estrategias utilizadas realmente exitosa innovacin dores de todo el mundo. lderes de todo el mundo estn cada vez ms confrontados con el complejo, intratable problemas. Esas situaciones suelen tener las siguientes caractersticas: 1) las soluciones no son conocido, 2) los problemas que est tratando van a evolucionar con el tiempo y slo son parcialmente conocido ahora, y 3) los actores clave que usted necesita para hacer frente con el fin de tener xito no se conocen completamente. como tal, los lderes necesitan otro tipo de capacidad que les ayuda a hacer frente con situaciones que estn surgiendo. el tradicional modelo de toma de decisiones, lo que supone que tiene todo el conocimiento acerca de las alternativas y preferencias, ya no es til o vlido. de hecho, los estndares, la antigua toma de decisiones marcos dejar de ayudar para ser eficaz. Se describe un proceso lderes pueden seguir para negociar con xito estos desafos fos. Bsicamente, si usted va a travs de la U-completo proceso de apertura y perfeccionar su percepcin cin y su comprensin de la situacin, entonces lo que hay que hacer se har evidente. en el sentido tradicional, no hay toma de decisiones. lo que hay que hacer slo la voluntad emergen del proceso. Su mandato es, entonces, ir slo hazlo. Peter Senge: cada vez ms personas se van a encontrar en situaciones que son demasiado complejo, que simplemente no puedo entender. hay mucho demasiadas cosas y hay mucho demasiado que es incierto y novedoso. en tales circunstancias, a menudo se ve como la ms cualquier persona puede hacer es decir: "Basta con echar sus posibilidades y esperar lo mejor." En ese momento, todo degenera en el azar y conjeturas. por el contrario, estamos diciendo que hay realmente es una alternativa: puedes desarrollar tu capacidad de sentir y moverse con situaciones incluso los que no se entienden completamente. en cierto sentido, aprender a operar en este incierto ambiente es muy parecido a aprender las artes marciales. Usted estudiar y estudiar. entrenamiento es muy disciplinado, porque cuando se llega a un cierto punto cuando hay estrs real, por ejemplo, en combate real, usted no tiene tiempo para descifrar nada. Pero tambin no responden simplemente por costumbre. Usted puede tener todo un repertorio de comportamientos estilizados, pero se han perfeccionado un conciencia de que te prepara para las situaciones ms estresantes, exigente e incierto. cuando acta bajo presin en situaciones de la vida real, no va a tener tiempo para volver atrs y leer un montn de libros, e incluso si lo hiciera, no le ayudara. George Hall: Entonces, la seleccin sub-proceso le ayuda a convertir el fondo en calidad de observadora, una conciencia nica que le permite reaccionar con rapidez y eficacia bajo estrs? Peter Senge: exactamente. aprender a desarrollar esa capacidad es crucial para los lderes de hoy. George Hall: Esta teora refleja un modelo de aprendizaje que gira en torno a nuevas actualizar realidades antes de su emergente. Tiene la intencin de sustituir esta teora existente aprendizaje models como la de David Kolb? Podra la teora de la ayuda U reformar la educacin de gestin? Influencia de la educacin pblica? Peter Senge: S y no. Yo no creo que podamos llamar nuestra teora una nueva filosofa. lo que es verdaderamente nuevo bajo el sol? aunque es diferente del enfoque convencional, no creo que Page 4 Caracterstica n Sala reflections.solonline.org es tan diferente de lo que muchas personas dotadas hacer intuitivamente o espontneamente. lo que hace que parezca nuevo es que contradice nuestro punto de vista occidental, racionalista de cmo funcionan las cosas "deben" suceder y por lo tanto gran parte de nuestra educacin formal. debe ser parte de la educacin de gestin? S. es slo una cuestin de cmo las escuelas de negocio innovadores estn preparados para serlo. mayora de las empresas escuelas e instituciones educativas ms, apelar a un mercado de masas y son muy consertiva. sin embargo, si usted cree que el propsito de la educacin es preparar a las personas para la

futuro y no el pasado, tenemos que hacer mucho ms que ensear a la gente a resolver los rompecabezas o los problemas que se han resuelto en el pasado y que ahora slo difieren ms o menos cinco por ciento. problemas reales de hoy en da son fundamentalmente diferente del pasado. son globales. cruzan las fronteras institucionales. que requieren diversas personas para pensar y aprender juntos. si esta teora realmente se adapte a las necesidades de la realidad que estamos viviendo en, entonces la gente va a encontrar la manera de para integrarlo adelante en el proceso educativo. Otto Scharmer: Se podra decir que a medida que una idea o concepto, la teora de la U no es nueva en absoluto. lo que es nuevo es que esta manera de ver la realidad es ms relevante hoy en da en el tratamiento de la grandes y macro sociales e institucionales cuestiones de liderazgo. cules son los problemas esenciales en el sector de la salud, en el sector educativo, en el sector energtico y en el sector agrcola sector? qu hara falta para innovar en estos sectores y hacer frente a los problemas que ahora estamos enfrentando? despus de considerar estos problemas crecientes, hemos desarrollado un plan de estudios centrado en la ncleo de capacidad en nuestro libro - estar presente. hemos creado un programa de formacin integral para desarrollar la capacidad de innovar en cada una de estas esferas. el desarrollo de esta capacidad es por su propia naturaleza trans-disciplinaria. en la siguiente fase, podramos construir una escuela o instituto donde esta capacidad individual y colectiva se investigan, desarrollan y difunado a travs de la creacin de capacidades y las aplicaciones prcticas en los negocios y la sociedad. tal vez es el momento de crear una escuela de investigacin-accin global fundada en los principios y prcticas de estar presente. George Hall: En su libro usted comentar, "El estado de la parte inferior de la U es estar presente; viendo desde la fuente ms profunda y convertirse en un vehculo para esa fuente. Cuando la suspensin o redirigir nuestra atencin, la percepcin comienza a surgir desde dentro el proceso de vivir del todo ... percepcin avanza a surgir de la ms alta posibilidad futura que se conecta uno mismo y conjunto. "Podra describir los movimientos tales como una epifana? Peter Senge: no necesariamente. el fenmeno de estar presente es diversa: se experimenta y descrito de manera diferente por diferentes personas en diferentes comunidades. si, por ejemplo, est luchando con algunos problemas que son difciles ya travs de un proceso de reflexin en U como un se produzca la saturacin, entonces podra llamarse una "epifana". una epifana, sin embargo, es slo un tipo de avance posible con la teora de la U. de entrevistas, hablamos con muchas personas que describen su descubrimiento propio como algo ms sutil que, e incluso precedido, una epifana. aunque no necesariamente la experiencia de gran avance, consideraron que en el momento siguiente, todo podra cambiar. lo que nos referimos en esta presencia es en realidad una resonancia ms profunda que en algunos casos puede no manifestarse en algo tan dramtico como lo gente llamara una epifana. George Hall: Qu es este elusivo an muy importante-"proceso de vida de la totalidad" que se refiere? La teora de la U implica un muy optimista visin del mundo: hay positivo Page 5 10 Reflexiones Volumen 8, Nmero 4 reflections.solonline.org procesos por ah que puede ser aprovechado si slo usted sabe cmo. Al acceder a estos positiva procesos, en realidad se est recurriendo a algo ms grande que uno mismo. Es esto correcto? Otto Scharmer: S, eso es correcto. este es un supuesto central de nuestro modelo. Pero describe un proceso que hemos escuchado a mucha gente describir. lo contrario podra ser cuando los administradores pasar por una especie de artificial "ejercicio de visin" que los anima a compensar lo que quieren ver que suceda sin ningn sentido real de la conexin con la realidad de su organizacin. en los procesos que estamos describiendo, usted se est permitiendo que se elaborar o tirado en una direccin determinada. al hacerlo, usted est entrando en un dilogo con una emergente posibilidad, no imponer su voluntad sobre ella. en algn momento de este proceso, puede cristalizar ciertas visiones, sino que son una expresin de este dilogo con lo que est emergiendo. al grado que son valientes e ir a travs de ciertos pasos que ayudan a esta posibilidad viene

a ser, entonces las puertas se abren y una "mano amiga" de clases aparece. recursos que ni siquiera saba que existan o no tenan acceso antes de que se le ofrezca. en general, las personas se mostraron reacios a decirnos acerca de estas experiencias. tom tiempo antes de que construyeran el nivel de confianza necesario para revelar la "informacin privilegiada" versin de la historia. y otra vez nuestra entrevistados describieron cmo se sentan como si estuvieran en una pista: se sinti atrado en un cierto direccin. George Hall: He experimentado este tipo de "mano amiga" a m mismo, pero nunca se consider parte de un proceso universal que pudiera afectar. Pens que es ms como una feliz coincidencia. Mis impresin es que la mayora de la gente no se invierte en este tipo de pensamiento, porque no ven como un proceso, o incluso como una posibilidad. Peter Senge: que es correcto, y es exactamente el argumento que hacemos en detalle en nuestro libro. en personas de baja estatura, ms de lo que imaginamos realmente tener esta experiencia. no se dan cuenta que, como tal, porque no tenemos un lenguaje adecuado o una forma ms refinada de prestar atencin a este fenmeno sutil. George Hall: En su libro usted comentar: "El fondo de la U es donde se descubre que realmente eres como un sirviente o mayordomo de lo que se necesita en el mundo. Este es el interior conocimientos cin que Brian Arthur est hablando, y luego una vez que vea lo que se necesita de usted, usted acta espontneamente. "La mayora de las personas capaces de este grado de auto-reflexin o el altruismo? Es una lder a alguien que abraza a su capacidad para ser un "siervo" de lo que se necesita? Peter Senge: Si. esta es una definicin de liderazgo que siempre me ha parecido muy atractivoing. liderazgo, sin embargo, puede significar muchas cosas diferentes para diferentes personas. reconocemos que el liderazgo no es todo acerca de la posicin, pero es evidente que algunos tipos de liderazgo son acerca de cmo se opera cuando en una posicin de autoridad. en la medida en que usted ve su propsito de ser al servicio de la organizacin o la sociedad, o lo que es considerado como el todo significativo, entonces en realidad hay dos puntos de vista: 1) mi trabajo es averiguar cules son las necesidades integrales y buscar la manera de lograrlo, o 2) mi trabajo es ayudar a ese "todo" evolucionar: cul es su mayor posibilidad? cul es su propsito? estamos todos juntos? en el segundo caso, al ser un lder es servir a la evolucin de la totalidad. nuestro punto de vista no es muy diferente de lo que Robert Greenleaf describe en su libro seminal Liderazgo de Servicio,: Un viaje por la naturaleza de El poder legtimo y la grandeza. Pgina 6 Caracterstica n Hall 11 reflections.solonline.org una de las preguntas ms frecuentes que las personas en nuestra investigacin fue: "quin es el lder que sirve a todo el "servicio de la totalidad significa no actuar de manera egosta - es decir, cmo puedo imponer mi imagen de lo que se necesita? ms bien, significa cultivar una ms genuina o manera autntica de ser. si yo soy un verdadero miembro de una comunidad, i, naturalmente, tratar de actuar en servicio a la totalidad. i no siempre puede tener xito pero ser mi inclinacin natural. existe un vnculo importante entre servicio de la totalidad y la visualizacin de las organizaciones como los sistemas vivos? S. lo que estoy diciendo ahora mismo no tendra ningn sentido fuera de ese contexto - en Es decir, si nos limitamos a considerar empresa como una mquina de hacer dinero. si mi punto de vista es que la organizacin existe para hacer lo que yo quiero que haga o lo que quiere que el consejo de administracin que haga o lo que los "dueos" quieren que haga, es en efecto una entidad mecnica impulsada por unos pocos en control. Por otro lado, si la organizacin es una comunidad humana, si se trata de una vida sistema, tiene todo el sentido del mundo. Cmo voy a servir a toda esta vida? creo que

se encuentra esta orientacin en el corazn de aquellos que son verdaderos lderes. Bsicamente, son haciendo su mejor esfuerzo para servir a la salud y la evolucin de la totalidad que sienten algunos responbilidad de. Otto Scharmer: Usted pregunt, "son la mayora de las personas capaces de este grado de auto-reflexin y altruismo? "S, eso creo. i ensear una clase sobre responsabilidad corporativa en la Sloan School of Management del MIT. Por lo general, los estudiantes de MBA y ejecutivos a mitad de carrera tomar la clase. Inicialmente, algunas personas son entusiastas, pero la mayora son escpticos, incluso cnico. que quieren aprender acerca de la responsabilidad corporativa y la sostenibilidad, pero no sospechan que un modelo prctico de la innovacin podra subyacen a estas cuestiones. que la clase avanza, se examinan pensamiento provoking ejemplos, a organizaciones interesantes para conocer gente notable, y en la prctica prototipos de nuevas ideas. en el proceso, los estudiantes aprenden a apreciar cunto verdadero liderazgo est conectado a asumir responsabilidades y dar forma a un todo ms amplio social y ecolgica. Adems, se dan cuenta de cunto la innovacin en un entorno institucional tiene que ver con el acceso a esta fuente ms profunda y ms personal de conocer. Finalmente, descubren una dimensin tica en su interior que gua su creatividad. lo que me sorprende al ver que va a travs de este proceso, es que usted no tiene que imponer un conjunto de normas o principios ticos que desencadenar estas ideas. todo lo que necesita hacer es proporcionar a las personas con una metodologa y un contexto que les ayuda a descubrir lo que ya est ah. este es un proceso sorprendente de ver. muchos estudiantes han dicho que como resultado de esta experiencia Sub-como acadmico, creen que lo harn no slo ser ms lderes empresariales eficaces, pero los padres tambin ms eficaces y social o Los lderes de la comunidad. este modo de funcionamiento verdaderamente puede cambiar todos los aspectos de su vida. A b OUTTH AUTOR e George Hall Es el editor de campo para el Desarrollo Empresarial de la Sociedad Americana de Capacitacin y Desarrollo (ASTD) y un activo miembro de SoL. Es profesor en el Colegio de Administracin de Empresas en Strayer University y la Universidad de Phoenix. georgechall@comcast.net e NDNOT e S 1 La figura de Otto Scharmer, Teora U: Liderando desde el futuro emergente, Sol, 2007.