Definicion de Administracion Financiera Segn Alfonso Ortega Castro: La Administracin Financiera se define por las funciones y responsabilidades de los

administradores financieros. Aunque los aspectos especficos varan entre organizaciones las funciones financieras clave son: La Inversin, el Financiamiento y las decisiones de dividendos de una organizacin. Los fondos son obtenidos de fuentes externas e internas de financiamiento y asignados a diferentes aplicaciones. Para las fuentes de financiamiento, los beneficios asumen la forma de rendimientos reembolsos, productos y servicios. Por lo tanto las principales funciones de la administracin financiera son planear, obtener y utilizar los fondos para maximizar el valor de una empresa, lo cual implica varias actividades importantes. Una buena Administracion Financiera coadyuva a que la compaa alcance sus metas, y a que compita con mayor xito en el mercado, de tal forma que supere a posibles competidores.[1] El autor Oscar G. Montalvo define de la siguiente manera: La Administracion Financiera trata principalmente del dinero, como la variable que ocupa la atencin central de las organizaciones con fines de lucro. En este mbito empresarial, la administracin financiera estudia y analiza los problemas acerca de: 1. La Inversion 2. El Financiamiento 3. La Administracion de los Activos Si el conjunto de temas de la administracin financiera debiera clasificarse sistemticamente en grandes temas, dichos temas serian los tres antes mencionados.

Una definicin de Administracion Financiera debera abarcar en sntesis todo lo sealado anteriormente, por lo que, es difcil su construccin: La administracion financiera es una parte de la ciencia de la administracion de empresas que estudia y analiza, como las organizaciones con fines de lucro pueden optimizar: 1. La adquisicin de activos y la realizacin de operaciones que generen rendimiento posible. 2. El Financiamiento de los recursos que utilizan en sus inversiones y operaciones, incurriendo en el menos costo posible determinando como y cuando devolverlos a los acreedores, y retribuir a los inversores con ganancias en dinero y en bienes de capital, y 3. La Administracion de los activos de la organizacin. Todo ello con el propsito de maximizar la riqueza del inversor y minimizar el riesgo de resultados desfavorables. Con este propsito, para evaluar el nivel del desempeo de la gestin financiera la firma dispone de indicadores como la liquidez, endeudamiento, rentabilidad, cobertura y apalancamiento, que le permiten evaluar y controlar el proceso de Administracion financiera mediante diagnsticos peridicos. El tema central de la Administracion Financiera es la utilizacin de recursos de dinero para invertir financiar pagar a los inversores y administrarlos eficientemente en forma de activos. [2]

gestin financiera La gestin financiera tiene por objeto la ejecucin propiamente dicha del presupuesto de gastos aprobado. Esta ejecucin se realiza a travs de distintas fases, inicindose con la autorizacin del gasto y terminando con su pago material. Los procedimientos de gestin para llevarlo a cabo, son los pagos por caja fija, los pagos a justificar, la contratacin administrativa y excepcionalmente la contratacin privada. No obstante tambin veremos en este apartado cmo los Convenios de Colaboracin cuando tienen contenido econmico pueden dar lugar a gastos de diferentes tipos. A la contratacin administrativa, por su importancia se le dedica un apartado propio. Durante su ejecucin, el presupuesto se encuentra sometido a un control interno en todas sus fases. La Intervencin General de la Administracin del Estado (IGAE), a travs de la funcin interventora, controla antes de su aprobacin, todos los actos que dan lugar al reconocimiento de derechos y obligaciones de contenido econmico, con el fin de asegurar que su gestin se ajusta a las disposiciones aplicables en cada caso, y a travs de la funcin de control financiero, el sometimiento de la actividad econmico-financiera del sector pblico a los principios de legalidad, eficacia y economa. Adems, y una vez ejecutada, la actividad econmico financiera se someter al control externo realizado por el Tribunal de Cuentas que examina y comprueba la Cuenta General del Estado de cada ao.

estin del gasto

Definicin de gestion financiera: Anlisis y toma de decisiones sobre las necesidades financieras de una sociedad, tratando de utilizar los recursos financieros ptimos para la consecucin de los objetivos sociales.

Concepto de Gestin Financiera La gestin financiera es una de las tradicionales reas funcionales de la gestin, hallada en cualquier organizacin, competindole los anlisis, decisiones y acciones relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha organizacin. As, la funcin financiera integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilizacin y control de recursos financieros. Es decir, la funcin financiera integra: la determinacin de las necesidades de recursos financieros (planteamiento de las necesidades, descripcin de los recursos disponibles, previsin de los recursos liberados y clculo las necesidades de financiacin externa); la consecucin de financiacin segn su forma ms beneficiosa (teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa); la aplicacin juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorera (de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad); el anlisis financiero (incluyendo bien la recoleccin, bien el estudio de informacin de manera a obtener respuestas seguras sobre la situacin financiera de la empresa); el anlisis con respecto a la viabilidad econmica y financiera de las inversiones.

Administracin de recursos de la empresa: los recursos principales Aunque los recursos especficos pueden variar de acuerdo a cada empresa diferente, usualmente todos pueden ser agrupados y contenidos en algunas reas. Entre estos recursos principales podramos nombrar dos principales grandes reas: los recursos financieros y los recursos humanos, cada uno de ellos abarcando una cantidad importante de aspectos especficos. Debido al gran impacto que cada uno de los dos principales grupos de recursos y sus sub-grupos puede tener sobre una empresa, es muy importante contar con la ayuda de profesionales especializados que pudieran tener el conocimiento apropiado para manejarlos y ayudar al administrador con su tarea. El administrador de empresas no debera intentar hacer todo por s mismo, sino delegar y ser la persona que se ocupa de tener una visin clara de la forma en que cada rea diferente de la empresa se interconecta con las otras. Anlisis crtico de la estructura organizacional en las OFCC lvaro Snchez Cabrera

2.3 LA GESTIN FINANCIERA. 2.3.1 Generalidades sobre la gestin financiera. La gestin financiera no se puede entender separada de la gestin de la administracin y menos de la gestin econmica. Ello porque lo financiero es prcticamente el soporte que valida la lgica en lo empresarial o de negocio de las OFCC en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les era necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestin financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influy en las situaciones generales de estas organizaciones cooperativas. La gestin financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realizacin del manejo racional del dinero en las OFCC, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por l mismo. Esto nos permite definir el objetivo bsico de la gestin financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generacin de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las OFCC que se dilucid a partir de la crisis financiera colombiana de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de ste tema coloc en controversia a algunos consejos de administracin frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cul era la forma ms acorde y en qu mercados se deba captar y colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relacin con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en ste contexto por una buena gestin de administracin. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propsito cooperativo (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de inters para las colocaciones de dinero en asociados y terceros versus la maximizacin de la utilidad en su colocacin; la relacin del costo del crdito versus el cumplimiento del propsito cooperativo. Las incidencias de stas discusiones en la estructura organizacional se profundizarn en prrafos posteriores tambin. Al estar las OFCC insertas en mercados en que su entorno est caracterizado y regulado por la dinmica financiera, inexorablemente llev esto a que la especializacin de la estructura formal y de la gestin financiera fueran claves para los crecimientos organizacionales. Esto propici, fundamentalmente despus de los inicios de los 90s, transformaciones extendidas a la estructura organizacional. Asimismo a que sus instancias fueran consideradas de primer nivel, y las dems actividades organizacionales quedarn subordinadas a ello (por Ej. El rea financiera o la misma tesorera eran consideradas como ejes centrales). La utilidad del negocio y la construccin de organizacin dependi de la gestin financiera. Interpretando lo expresado por varios cooperativistas, podemos decir que lo anterior fue cierto, pero los niveles de rentabilidad financiera se convirtieron en un instrumento (un medio) ms no en el fin para obtener el propsito cooperativo de lo empresarial o de negocio (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Se diferencia lo anterior, al decir de ellos mismos, con el SFTC donde la rentabilidad es en s el fin mismo. A los mediados de los 90s se empieza a notar una reinversin de la afirmacin anterior. La lgica financiera vuelve la rentabilidad el fin mismo lo que secunda el discurso de la sobrevivencia en las OFCC. Que podemos hacer si las condiciones financieras externas son adversas?. Es la pregunta que quedaba en el ambiente cuando se abordaba este tema. La respuesta siempre fue precedida de la justificacin que

planteaba que se debe obtener la suficiente rentabilidad para sostenerse en el mercado de la economa insolidaria. Si ello no se tiene, no haba desarrollo organizacional y menos trabajo haca lo local y lo social. Para construir organizacin (organizacin cooperativa como tal) hay que priorizar y sostener la otra cara de la moneda: lo empresarial o de negocio. Y en ello lo financiero y la rentabilidad son instrumentos y no necesariamente fines en s mismos. Fue uno de los argumentos contrapuesto a una lgica en el SFCC que privilegi el crecimiento en una carrera desmedida de imitar el SFTC. Lo financiero y la rentabilidad en s se convirtieron en el fin de la gestin financiera y de la misma gestin organizacional. 2.3.2 El problema de la rentabilidad como meta bsica financiera. En los finales de los aos 80s es importante mencionar igualmente la idea de fondo subyacente en algunas gerencias generales de estas organizaciones, en el sentido de no ver la meta bsica financiera entendida como la maximizacin de las utilidades. El argumento de fondo no fue solamente por ser organizaciones financieras de caractersticas especiales donde los servicios a los asociados estn por encima de la maximizacin de utilidades, sino... que ello no garantizaba la permanencia como organizaciones cooperativas en el tiempo y colocaba en duda el crecimiento empresarial en lo estratgico (t.e.11)130. La maximizacin de las utilidades por s solas, fue un concepto cortoplacista, y no necesariamente garantiz en el largo plazo niveles constantes de crecimientos. La obtencin de utilidades (ingresos) desde la gestin financiera debe obedecer ms a una estrategia planificada a largo plazo que a la explotacin incontrolada de los diferentes crditos e inversiones de capital en el corto plazo. El visualizar la rentabilidad de la operacin financiera desde el largo plazo, signific que en muchos casos se tuviera que sacrificar rentabilidad en el corto plazo (t.e.11). Esto propici que se privilegiaran algunos sectores especficos de la poblacin para la colocacin de crditos que por su composicin no eran sujetos de crditos rentables. Pero ellos desde el punto de vista organizativo y social eran importantes para los fines y objetivos estratgicos de las OFCC. Fue el caso de sectores de la pequea empresa (joyeros, textileros, propietarios de taxis, agricultores etc.) quienes se convirtieron en receptores de muchos crditos. Esto fue una norma clara que como tendencia subsisti hasta mediados de la dcada de los 90s. Con la profundizacin de las contradicciones del modelo econmico despus de mediados de los 90s, se dio un deterioro paulatino de los ingresos de muchos sectores de la poblacin, que abarc naturalmente sectores de la base social de las organizaciones cooperativas sujetos de esta investigacin. Lo anterior ms otros elementos propios de la dinmica econmica colombiana generaron cambios de prioridad en la meta bsica financiera de muchas de las OFCC. El concepto de maximizacin de las utilidades pasa a ocupar puestos de importancia en la dinmica interna financiera. Y con ello un enfoque del manejo del dinero que se soportaba en buscar los mejores postores(clientes) para la colocacin (prestamos) de los dineros (recursos financieros) que eran administrados por la cooperativa. (t.e.3). Los parntesis son mos. Lo que explica los cambios de especializacin en la estructura formal y el aumento de organismos propios del staff de apoyo. Por otra parte tambin da cuenta de la entrada a los mercados capitales, y de la cantidad de crditos otorgados a grandes y medianos empresarios que en su momento fueron cuestionadas por las exageradas sumas de dinero desembolsadas para empresas y/o personas, cuando el promedio por desembolso a asociados en las OFCC era 1.700131. El acceso al crdito era visto como un mero negocio de rentabilidad financiera. En ste sentido yo mismo escuch a un

gerente general de una organizacin de nuestra muestra afirmando que si tuviera ms recursos disponibles, no dudara en colocarlos (prestarlos) a reconocidas empresas de la clase pudiente del Valle del Cauca, ya que por las cantidades de los montos solicitados eran de por s rentables para su cooperativa. La crtica a la afirmacin anterior va en el sentido que estas personas y/o empresas no hacan parte de la base social ni tampoco fueron ahorradores no ahorradores de stas organizaciones cooperativas. Sus crditos no generaban impactos importantes ya que no dinamizaban procesos sociales. Por el contrario ello cuestionaba la democratizacin en la poltica de colocacin de las OFCC e incentivaba a la concentracin de recursos financieros. El SFTC siempre fue y ser para estas personas y/o empresas su mejor aliado. Por ltimo y para terminar esta segunda parte, se resalta que las evaluaciones a la gestin financiera en las OFCC se juzgaron desde la perspectiva del objetivo de generar excedentes ya que ello permita la marcha de la organizacin como tal. Se acudi entonces a los indicadores cuantitativos de las variables financiera, que son de obligacin presentar cada primer trimestre del ao a las asambleas generales de asociados cuyos informes van acompaados con los estados financieros de las respectivas cooperativas132. Estos indicadores son los mismos que utiliza la banca tradicional colombiana para valorar sus gestiones financieras. No existi ni existe un esfuerzo del SFCC para apropiarse de nuevos indicadores que permitan valorar su gestin financiera, de una manera ms acorde con su carcter social. Los indicadores ms importantes utilizados son: liquidez, rentabilidad, solvencia, mrgenes de intermediacin entre otros. Las metodologas que involucran estos indicadores para medir la gestin financiera en las OFCC van desde la C.A.M.E.L que rene cinco categoras claves (Capital, Assets (activos), Management (eficiencia financiera), Earnings (rentabilidad) y Liquidity (liquidez) hasta la PEARLS (PERLAS) desarrollada por la WOCCU (Consejo mundial de cooperativas de ahorro y crdito) con componentes como Proteccin, Estructura financiera, Rendimientos y costos, Liquidez, Activos improductivos, Seales expansivas (signos de crecimiento). Las 10 reas en que todo empresario, administrador o gerente debe capacitarse para dirigir con xito una empresa o negocio. Ser gerente de una Pyme es muy diferente a ser el administrador de una gran empresa, porque por lo general estas ultimas cuentan con mandos intermedios que apoyan el trabajo de los gerentes generales, mientras en las pequeas y medianas empresas los administradores deben ser ms integrales y saber de todo un poco porque su responsabilidad individual es mayor. A continuacin les comparto un listado con cada una de las reas en que debes capacitarte para administrar una Pyme. Estas reas son las enseadas en cursos de administracin de empresas. Toma nota y empieza a estudiar cada una de ellas. 1. Marketing Empezamos el listado con una de las reas fundamentales de una empresa, la de Marketing. Mercadeo, publicidad y ventas, tres conceptos de gran importancia que inevitablemente debe conocer todo gerente. Un gerente con conocimientos de Marketing aumenta posibilidades de empleo en una buena empresa. En este rea se desarrollan las diferentes estrategias orientadas a la captacin de nuevos clientes y fidelizacin de los actuales, en otras palabras, el marketing es una herramienta bsica para el crecimiento de la empresa.

Un Gerente exitoso debe poseer la capacidad para elaborar planes de marketing, realizar investigaciones de mercado, gestin de ventas, gestin de clientes y anlisis de la satisfaccin de clientes. Ah, y no podemos dejar de lado temas como el marketing online y social media, que son los canales de promocin de moda. Adems es importante conocer lo nuevos formatos publicitarios (Advergame, Publicidad basada en intereses, PPC, Podcast, Video marketing, etc.) que han demostrado ser ms efectivos y econmicos que los medios tradicionales. 2. Economa, Finanzas e Inversiones El rea financiera es el motor de una empresa, una mala gestin financiera inevitablemente lleva una compaa al fracaso. Un gerente debe ser capaz de elaborar presupuestos acordes con la situacin econmica de la empresa, evaluar posibles proyectos de inversin, buscar las fuentes de financiacin adecuadas, etc. Desconocer las herramientas financieras de gestin empresarial hace que el administrador cometa errores fatales, como por ejemplo, endeudarse demasiado o gastar ms de lo que se tiene. Un buen gerente conoce sobre oportunidades de inversin y toma los excedentes de dinero para ponerlos a trabajar, ya sea en mercados financieros o proyectos de negocios alternativos, y as obtener ingresos extra. Igualmente los temas de Micro-economa y Macro-economa influyen en gran magnitud sobre diferentes situaciones empresariales en que un gerente debe tomar decisiones cruciales, por ejemplo, saber s es ms conveniente aumentar o disminuir el precio de un producto a fin de aumentar los ingresos de la empresa. 3. Contabilidad Algunas personas creen que un gerente no esta obligado a saber elaborar estados financieros u otras herramientas de contabilidad, sin embargo, el rea contable es de gran responsabilidad y un administrador no debe ser ajeno a ella. S bien un gerente no elabora los documentos contables, su responsabilidad es firmarlos y aprobarlos. Hay muchos casos de gerentes que terminan en los jurdicos por firmar papeles de los cuales no tenan mucho conocimiento. En el mercado existen varias libros de contabilidad con orientacin gerencial, donde explican solo lo necesario para analizar y entender esta clase de documentos. 4. Gestin de Recursos Humanos Talento humano, Capital humano, recursos humanos como quieras llamarle. La parte humana de la organizacin cada da se hace ms importante, y su gestin eficaz es un factor clave de productividad y competitividad empresarial. Un gerente moderno adems debe conocer las nuevas tendencias en la administracin del recurso humano, porque el Internet est cambiando las reglas del juego, por ejemplo, las empresas ahora publican ofertas de empleoen portales online, logrando reduccin de costos en el proceso de convocatoria de personal. Tambin las redes sociales y aplicaciones web se hacen ms populares en otros procesos como la seleccin de personal. Un gran ejemplo de esta tendencia esYoutube, cuya rea de recursos humanos ofreci trabajo a un joven estudiante a travs de Twitter luego de que este desarrollara una versin instant del popular portal de videos. No debes ser ajeno a estos cambios.

5. Nuevas Tecnologas (TICS) Continuando con el tema de los cambios, un buen gerente debe mantenerse actualizado en cuanto a nuevos desarrollos tecnolgicos que le permitan optimizar los procesos en su organizacin. Cloud Computing, ecommerce, Smartphones, redes sociales y muchas otras nuevas tecnologas estn cambiando la forma de hacer negocios, y un administrador debe preparase para afrontar estos cambios. 6. Legislacin Existen 3 reas legales que un administrador debe conocer: la legislacin comercial, legislacin laboral y legislacin tributaria, adems de las leyes civiles y las leyes nacionales. Recuerda que el desconocimiento de la ley no exime de responsabilidad, y los problemas legales suelen ser bastante costosos. Es mejor dedicarse a conocer estos temas antes de cometer errores que puedan acabar contigo o con tu empresa. 7. Administracin de operaciones Optimizar los procesos productivos es de gran importancia para hacerla ms competitiva. Los procesos de logstica, estrategias de distribucin, optimizacin de los sistemas de produccin y otros procesos relacionados con la Administracin de operaciones son cruciales para el xito de un negocio. 8. Seguridad Empresarial Los riesgos en una empresa estn por todas partes y es responsabilidad del gerente establecer los mecanismos de seguridad para reducirlos al mximo. En primer lugar se debe contar con plizas de seguro que protejan los activos ms valiosos de la compaa, tambin se debe verificar la infraestructura para garantizar que cumple con las normas de seguridad. Cmaras de vigilancia y mecanismos de control de acceso son de gran ayuda para mantener el control sobre lo que sucede dentro de la empresa. Otro aspecto a prestar atencin es la seguridad financiera. En seguridad ninguna medida esta de ms, trata de reducir al mnimo los riesgos y evitars costosos dolores de cabeza. 9. Comercio Exterior La internacionalizacin es una gran oportunidad de crecimiento empresarial, y como director de la empresa es importante que conozcas este procesos y evales la posibilidad de llevar tus productos a mercados internacionales. Actualmente existen varias ayudas ofrecidas por el gobierno para apoyar a las pymes en sus primeros pasos en el comercio exterior. 10. Gestin de la Calidad La calidad dejo de ser un valor agregado en una empresa para convertirse en una obligacin. Una empresa que no cuente con certificaciones de calidad le ser ms difcil mantenerse en el mercado, porque la competencia s se est preparando correctamente para este reto.

Desconocer los procesos de gestin de calidad har que se le cierren muchas puertas a tu empresa. Una empresa es una unidad econmico-social, integrada por elementos humanos, materiales y tcnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a travs de su participacin en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital). as empresas puedan clasificarse segn la actividad econmica que desarrollan. As, nos encontramos con empresas del sector primario (que obtienen los recursos a partir de la naturaleza, como las agrcolas, pesqueras o ganaderas), del sector secundario (dedicadas a la transformacin de bienes, como las industriales y de la construccin) y del sector terciario (empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio). Otra clasificacin valida para las empresas es de acuerdo a su constitucin jurdica. Existen empresas individuales (que pertenecen a una sola persona) y societarias (conformadas por varias personas). En este ltimo grupo, las sociedades a su vez pueden ser annimas, deresponsabilidad limitada y de economa social (cooperativas), entre otras.

Definicin de microempresas, pequeas y medianas empresas Se actualiza la definicin de microempresas, pequeas y medianas empresas, de modo que refleje mejor su realidad econmica. La definicin de las empresas en funcin de sus efectivos y de su volumen de negocios o de su balance general es esencial para determinar cules de ellas pueden acogerse a los programas o las polticas de la Unin Europea (UE) destinados especficamente a las pequeas y medianas empresas (PYME). ACTO Recomendacin 2003/361/CE de la Comisin, de 6 de mayo de 2003, sobre la definicin de microempresas, pequeas y medianas empresas [Diario Oficial L 124 de 20.5.2003]. SNTESIS Se actualiza la definicin de microempresas, pequeas y medianas empresas para tener en cuenta la evolucin de la economa desde 1996 (inflacin y crecimiento de la productividad) y las enseanzas extradas de su prctica. La nueva definicin precisa la calificacin de las pequeas y medianas empresas (PYME) y el concepto de microempresa. Se refuerza as la eficacia de los programas y las polticas comunitarios destinados a estas empresas. Se trata de evitar que las empresas cuyo poder econmico sea superior al de una verdadera PYME puedan aprovecharse de los mecanismos de apoyo destinados especficamente a stas. Microempresas, pequeas y medianas empresas Las microempresas y las pequeas y medianas empresas se definen en funcin de sus efectivos y de su volumen de negocios o de su balance general anual. Se define a una mediana empresa como una empresa que ocupa a menos de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros.

Se define a una pequea empresa como una empresa que ocupa a menos de 50 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual no supera los 10 millones de euros. Se define a una microempresa como una empresa que ocupa a menos de 10 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual no supera los 2 millones de euros. Empresas autnomas, empresas asociadas y empresas vinculadas La nueva definicin de PYME clarifica la tipologa de las empresas. Distingue, as, tres tipos de empresas en funcin del tipo de relacin que mantienen con otras empresas en cuanto a participacin en el capital, derecho de voto o derecho de ejercer una influencia dominante:

las empresas autnomas; las empresas asociadas; las empresas vinculadas. Las empresas autnomas son, con mucho, el caso ms frecuente. Se trata de cualquier empresa que no entra dentro de ninguno de los otros dos tipos de empresas (asociadas o vinculadas). Una empresa es autnoma si:

no posee una participacin igual o superior al 25 % de otra empresa; no tiene un 25 % o ms controlado por una empresa o un organismo pblico, o conjuntamente por varias empresas vinculadas u organismos pblicos, salvo algunas excepciones; no tiene cuentas consolidadas y no figura en las cuentas de una empresa que tenga cuentas consolidadas, y no es, por tanto, una empresa vinculada. Una empresa puede, no obstante, recibir la calificacin de autnoma, aunque se alcance o supere el lmite del 25 %, cuando estn presentes determinadas categoras de inversores, como los que realizan una actividad regular de inversin en capital riesgo (inversores providenciales o business angels). Son empresas asociadas aquellas empresas que establecen asociaciones financieras importantes con otras empresas, sin que una ejerza un control efectivo directo o indirecto sobre la otra. Son asociadas las empresas que no son autnomas pero que tampoco estn vinculadas entre s. Una empresa est asociada a otra si:

posee una participacin comprendida entre el 25 y el 50 % de dicha empresa; la otra empresa posee una participacin de entre el 25 % y menos del 50 % de la primera; la primera no tiene cuentas consolidadas en las que figure la otra y no figura por consolidacin en las cuentas de aqulla o de una empresa vinculada a aqulla. Las empresas vinculadas corresponden a la situacin econmica de empresas que forman parte de un grupo, por el control directo o indirecto de la mayora del capital o de los derechos de voto (incluso a travs de acuerdos o, en algunos casos, mediante personas fsicas accionistas), o por la capacidad de ejercer una influencia dominante sobre una empresa. Se trata, pues, de casos menos frecuentes que se distinguen en general de forma muy clara de los dos tipos precedentes. A fin de evitar a las empresas problemas de interpretacin, la Comisin Europea defini este tipo de empresas recogiendo, cuando se adaptan al objeto de la definicin, las condiciones

establecidas en el artculo 1 de la Directiva 83/349/CEE del Consejo relativa a las cuentas consolidadas, que se aplica desde hace muchos aos. As pues, una empresa sabe, por norma general de modo inmediato, que est vinculada cuando est obligada, con arreglo a esta Directiva, a tener cuentas consolidadas o si figura por consolidacin en las cuentas de una empresa obligada a tener tales cuentas. Efectivos pertinentes para la definicin de microempresa, pequea y mediana empresa Los efectivos se miden en unidades de trabajo anual (UTA), es decir, el nmero de personas que trabajan en la empresa en cuestin o por cuenta de dicha empresa a tiempo completo durante todo el ao de que se trate. El trabajo de las personas que no trabajan todo el ao, o trabajan a tiempo parcial, se cuenta como fracciones de UTA. No se contabilizan ni los aprendices o alumnos de formacin profesional ni la duracin de los permisos de maternidad. Valor jurdico de la definicin La definicin de microempresas, medianas y pequeas empresas slo es vinculante para determinadas materias, como las ayudas estatales y la aplicacin de los fondos estructurales o de los programas comunitarios, especialmente el Programa Marco de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico. Sin embargo, la Comisin Europea recomienda encarecidamente a los Estados miembros, al Banco Europeo de Inversiones y al Fondo Europeo de Inversiones que la utilicen como referencia. Las medidas que se adopten a favor de las PYME presentarn as una mayor coherencia y sern ms eficaces. Calendario A fin de permitir una transicin sin problemas a escala comunitaria y nacional, la nueva definicin se utiliza a partir del 1 de enero de 2005. Con arreglo a un balance relativo a la aplicacin de la definicin de 6 de mayo de 2003, y teniendo en cuenta posibles modificaciones del artculo 1 de la Directiva 83/349/CEE que afecten a la definicin de empresas vinculadas a tenor de dicha Directiva, la Comisin adaptar la definicin cuando sea necesario, sobre todo en lo que se refiere a los lmites fijados para el volumen de negocios y el balance general, a fin de aprovechar la experiencia y la evolucin econmica en la Comunidad. Contexto La Comisin adopta una nueva definicin de microempresas, pequeas y medianas empresas, que reemplaza, a partir del 1 de enero de 2005, a la establecida en la Recomendacin 96/280/CE