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Nello-Bernard Abramovici RIGHT A.R.

2e dition avec le dfi de la Nouvelle conomie

Sommaire
Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Avertissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 1. Communiquer clairement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Lhistoire de Philippe Duponcel Un certain vendredi 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Les conseils pour mieux manager Se comprendre, juste une question de temps . . . . . . .28 2. Animer une runion dquipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 Lhistoire de Philippe Duponcel Quel cauchemar ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 Les conseils pour mieux manager Les transitions et le changement se construisent ensemble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 3. Mener les entretiens dvaluation . . . . . . . . . . . . . . . .66 Lhistoire de Philippe Duponcel Le lundi de langoisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67 Les conseils pour mieux manager La russite des valus fait la russite de lvaluateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76 4. Grer son stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 Lhistoire de Philippe Duponcel Le rendez-vous chez le mdecin . . . . . . . . . . . . . . . .87 Les conseils pour mieux manager Les vraies limites sont celles que lon se donne . . . .98

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5. Prendre un coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109 Lhistoire de Philippe Duponcel Un entretien dcisif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110 Les conseils pour mieux manager Changer, cest devenir de plus en plus soi-mme . . .119 6. Intgrer un Comit de Direction . . . . . . . . . . . . . . . . .130 Lhistoire de Philippe Duponcel Le jour de gloire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131 Les conseils pour mieux manager Un nouveau statut ? Et si ctait dabord dans la tte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141 7. Conduire lentretien de recadrage . . . . . . . . . . . . . . . .155 Lhistoire de Philippe Duponcel Comme un lundi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156 Les conseils pour mieux manager Imaginer lvolution et fixer des objectifs . . . . . . . .167 8. Russir un sminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179 Lhistoire de Philippe Duponcel Week-end stratgique au vert . . . . . . . . . . . . . . . . . .180 Les conseils pour mieux manager laborer une vision collective ne simprovise pas . . .190 9. Progresser tous les jours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203 Lhistoire de Philippe Duponcel Les murs ont des oreilles . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204 Les conseils pour mieux manager Start-up ou pas start-up ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217 pilogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227

Prface

n tant que Prsident-Directeur Gnral de Right Management Consultants, Inc., dont Right A.R.J est la filiale franaise, je suis trs fier de pouvoir prfacer ce premier roman dentreprise, ouvrage singulier que tout manager lira avec grand profit.

En pointant ces 9 dfis du manager , lquipe des consultants de Right A.R.J, sous la conduite de Nello-Bernard Abramovici, a russi mettre en scne les principales situations auxquelles tout manager est confront. La faon dont il saura y faire face, dans un contexte fort niveau de complexit, contribuera sa pleine russite ou un chec cuisant. Ce qui distingue cet ouvrage de la copieuse littrature sur le management, cest le ct pratique de lapproche quil dveloppe, les pistes dactions ralistes quil propose et ceci
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partir dexemples rels extraits dune pratique du conseil en management dveloppe en France et en Europe depuis bientt 20 ans. Cette quipe a, sous lanimation de Nello-Bernard Abramovici, apport son expertise de nombreuses entreprises prives ou publiques, de tous secteurs dactivits, de la multinationale la P.M.E. Cette expertise a permis chaque client de trouver sa faon particulire de relever avec succs les dfis se prsentant lui dans les priodes mouvementes de lconomie mondiale. Jai une admiration sincre pour la grande qualit du travail que Right A.R.J ralise avec ses clients, et pour la faon dont cette socit gre son propre dveloppement. Cet ouvrage constitue une belle expression de son savoir-faire. Sa lecture vous permettra dapprcier la solidit et la richesse dexprience qui a su tre acquise ; vous en retirerez un profit concret, utilisable dans votre quotidien. Membres dune socit internationale de conseil, qui possde prs de 200 implantations dans le monde, les auteurs de ce livre expriment leurs racines franaises et europennes tout en sachant les intgrer avec succs dans une dimension internationale. Dans un monde domin par des fusions et acquisitions dune ampleur inimaginable, dans un environnement global qui impose trop souvent des ruptures brutales tant dans les
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Prface

modes dorganisation quen termes de culture interne un monde influenc fortement par lexplosion des technologies et la globalisation de lconomie , les dirigeants et managers sont confronts aujourdhui, comme jamais auparavant, dinnombrables dfis. Ils doivent non seulement les relever victorieusement, mais encore leur faut-il laborer des stratgies porteuses de sens, capables de guider laction et dassurer sa traduction au quotidien. Intgrer lensemble de ces lments tout en sachant en manager les multiples aspects humains savre une exigence dun niveau jamais atteint dans le pass. Les comptences mme de relever victorieusement les 9 dfis dcrits dans cet ouvrage sous une forme romance, vous seront dune relle utilit en mettant votre disposition des outils essentiels votre survie , comme votre panouissement, et surtout en vous suggrant des pistes concrtes que vous saurez vous approprier pour construire vos propres solutions.

Richard Pinola Prsident-Directeur Gnral RIGHT MANAGEMENT CONSULTANTS, INC.

Avertissement

l suffit douvrir lagenda dun manager pour comprendre toute la complexit de son mtier. Heure aprs heure, jour aprs jour, mois aprs mois, le dirigeant est entran dans une spirale quil est loin de toujours matriser. Au cur de la notion du temps, des relations humaines, des dcisions quil doit prendre, des runions quil doit arbitrer, le dirigeant a dabord rendez-vous au quotidien avec la ralit de son mtier : entretiens de recadrage, dvaluation, runions dquipe, comits de direction, sminaires Ces rendez-vous renvoient tous au processus de changement et la capacit apprcier les vnements dans leur globalit. travers lhistoire dun cadre en pleine progression de carrire Philippe Duponcel , nous allons tourner les pages de cet ouvrage pour vivre une histoire dentreprise.

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Une histoire riche en rebondissements, entre les bruits de couloir et les perspectives dune fusion qui parat inluctable. Une histoire rsolument ancre dans le concret avec des situations, des enjeux et des interactions que connat bien toute personne exerant des responsabilits en entreprise. Ce livre est compos de 9 chapitres, chacun divis en deux parties. Une premire conue comme un roman installant les personnages dans des situations cls de management. La seconde partie correspond un regard de consultant, un regard diffrent, bien loin des solutions toutes faites et des recettes soi-disant infaillibles. partir dune expertise dans le domaine du Management de la performance professionnelle, Right A.R.J accompagne, depuis plus de 18 ans, des entreprises de toutes tailles dans de nombreux secteurs dactivit, en France et en Europe.

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Cest cette exprience que nous voulons vous faire partager dans cet ouvrage collectif, dans une dmarche trs pragmatique, facilement utilisable au quotidien Pour que les rendez-vous de votre agenda prennent un nouveau sens dans votre mtier de manager. Bien sr, toute ressemblance avec des faits ou des personnages ayant exist ne serait que pure concidence Quoique !

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j 1 heure 30 du matin et je narrive pas fermer lil. Bon, il faut dire que jai pas mal de soucis ence moment. Cest vrai. Quand la socit dans laquelle on travaille depuis quelques annes va connatre pour la premire fois une fusion et quon ignore son avenir, on a de quoi tre inquiet, non ? Allez, Philippe, il faut que tu dormes au moins 4 ou 5 heures cette nuit. Autrement Claire, ton assistante prfre, va encore te faire des rflexions sur ta mauvaise mine, tes tempes grisonnantes qui slargissent de plus en plus La quarantaine est maintenant bel et bien installe, mais ce nest pas une raison pour se faire plus de cheveux blancs que ncessaire. Un point positif, Claire est seconde par une nouvelle stagiaire qui a lair den vouloir. Sabrina est l depuis peine une semaine et tous les matins, cest la cohue pour lui offrir le caf.

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Moi, dans mon quipe, jai essay de construire des liens forts pour que lon puisse tous donner le meilleur de nousmmes. Je crois que cest assez russi. Quest-ce que tout cela va devenir avec les changements gnrs par la fusion ? En plus, demain, nous avons la rponse pour le projet Cyclope. Des mois et des mois de travail acharn avec Franois Terrasse, mon plus vieux collaborateur. Pourvu quon dcroche le budget De toute faon, mme si on ne la pas, on aura tous fait notre maximum. Surtout Franois ! Ah oui ! Jai aussi rendez-vous avec M. Prada pour le dossier Richard, hyper important. Comment voulez-vous que jarrive fermer lil de la nuit avec tout ce qui mattend demain et les jours, les semaines, les mois prochains ? De quoi rendre une mouche ts-ts insomniaque ! Marie, ma femme, narrte pas de me dire que le meilleur reste venir et quil faut juste que jaie la force de surmonter la vague. Bon pour me calmer un peu, je vais me lire ce petit livre que ma prt mon beau-frre. Rien que le titre me dtend dj : Le vieux loup de mer et les rochers Pour se ressourcer, Thierry, jeune cadre repr dans son entreprise comme haut potentiel, passe des congs bien mrits dans un petit port breton. En se baladant, il
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remarque trs vite un vieux loup de mer qui revient chaque jour de la pche avec une barque fort bien remplie. Le troisime jour, il se dcide enfin lui parler, mais il nobtient en retour que quelques mots trs brefs. Tant pis. Thierry prend son courage deux mains et lui demande sil peut laccompagner en mer. Le marin tire tranquillement sur sa pipe avant de grogner un vague Rendez-vous 6 heures, demain matin. Tout sa joie, notre vacancier arrive sur le port lheure dite. Le loup de mer lui fait signe de monter, lance son moteur et sort le bateau du port. Thierry remarque alors de nombreux rochers qui affleurent dangereusement et admire la grande matrise dont fait preuve le marin pour les viter. Quelle belle matine ! Et si pratiquement rien ne sest dit durant ces heures passes en mer, un dbut de complicit entre les deux hommes semble tre n lorsquils reviennent au port, les filets pleins craquer. Le lendemain, le surlendemain et les jours qui suivent, Thierry est du voyage avec de plus en plus de bonheur Jusquau dernier matin de ses vacances. Ce jourl, il se lve plein dnergie pour vivre son ultime exprience de pcheur. Mais en ouvrant ses volets, il dcouvre avec horreur une brume paisse, couper au couteau. Quelle dception ! Il ne reste plus qu se recoucher. Cependant, Thierry dcide de shabiller et de

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sortir de lhtel pour se diriger vers le port. Il ne voit presque rien. Cest donc au jug quil se rapproche petit petit du bateau. Le marin ne sera pas l, se dit-il, Pas dans ces conditions. Nest-ce pas pourtant le bruit familier de son moteur que jentends au loin ? se demandet-il soudain. Thierry presse le pas. Avec ce diable dhomme, ne faut-il pas sattendre tout ? Arriv sur le port, il a juste le temps de sauter dans la barque du pcheur, quil devine peine dans le brouillard. Le marin, fidle au poste et toujours aussi placide, tire sur sa pipe, comme dhabitude. Il commence les manuvres pour sortir du port, quand Thierry se rappelle les nombreux rochers compltement invisibles avec un tel temps. Hsitant, il ne peut sempcher alors dinterroger le vieil homme : Heu, vous savez o se trouvent les rochers ? Sa question reste sans rponse. Thierry sent sa tension monter, tandis que le moteur poursuit son ronronnement rgulier. Ils sapprochent de la zone menaante. Thierry sentend demander dune voix plus forte : Vous savez o se trouvent les rochers ? Le loup de mer retire la pipe de sa bouche et met un non bref.

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Rien de plus, rien de moins. Mais suffisamment pour provoquer une peur incontrle et incontrlable chez Thierry, une apprhension comme il nen a jamais ressentie de sa vie. Bien sr, le vieux loup de mer me fait marcher ! se rassuret-il tant bien que mal. Allez, vous savez bien o ils sont les rochers ? Silence. Le marin a-t-il seulement entendu ? Lhomme tire une fois encore sa pipe, lentement, puis de sa voix grave, il dclare Non, je ne sais pas o ils sont. En revanche, je sais prcisment o il ny en a pas.

Je referme mon livre, dsappoint. Les questions se bousculent dans ma tte mais aucune rponse napparat. Moi aussi jai des rochers viter mais de l trouver la bonne route Et puis, jaimerais quand mme bien savoir ce quils reprsentent, ces rochers ? Pourquoi faudrait-il foncer dans le brouillard sans savoir o ils sont ? Comment pouvoir avancer avec de telles incertitudes ? Mystre. Enfin, plus que demain et le week-end est l. Et si on partait en Bretagne avec les enfants ?

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Chapitre premier

Communiquer clairement

Un certain vendredi 13
Vendredi 13 septembre. 9 h 05.

h ! Plus que quelques heures et bonjour le week-end. Jadore les week-ends la campagne la fin de lt. Les balades en famille dans la fort qui commence prendre les couleurs de lautomne, une des dernires tartes aux abricots de ma femme, Marie, les rires des enfants, heureux de ne pas aller lcole Voil une journe qui commence bien. Et depuis que Claire, mon assistante, est aide par Sabrina, notre stagiaire, quelle efficacit ! Il faut dire que Sabrina accumule les bons points (normal, cest la rentre !) : charmante, toujours souriante, performante et pleine d'initiatives intressantes.

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Communiquer clairement

Tiens, ce serait bien que ce matin, je lui dise tout le bien que je pense d'elle. C'est vrai, quoi, il est important quand on est en stage de connatre sa vraie valeur. Bonjour Claire, comment allez-vous ce matin ? Belle journe, non ? Sabrina, vous tombez bien, je voulais vous parler Euh En fait, je souhaitais vous faire part, comment dire Euh Votre tailleur vous va vraiment bien, vous savez ? Bon, ce n'est pas tout, que diriez-vous d'un bon caf ? C'est moi qui invite. Et l, Claire fait tout pour me soutenir : C'est vrai qu'il vous va bien ce tailleur, Sabrina, mais un rouge plus fonc mettrait mieux en valeur la couleur de vos cheveux. Vous ne trouvez pas, M. Duponcel ? Nul ! Archi nul ! Bravo le compliment sur ses comptences professionnelles. Et merci beaucoup Claire de me donner un tel coup de main ! Quant au caf comme chappatoire Ah ! Sauv, la sonnerie du tlphone Jen profite pour dcrocher avec un soupir de soulagement M. Prada, comment allez-vous ? Alors, prt pour la runion de ce matin ? Mon interlocuteur parat plutt interloqu !

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Nous avions rendez-vous hier, M. Duponcel ! Mais, apparemment, vous l'avez oubli, puisque je vous ai attendu plus de 30 minutes. Un empchement peut-tre ? Je nen crois pas mes oreilles et mes lvres bredouillent : Comment a, hier ? Mais, javais not vendredi matin, 11 heures. Je ne comprends vraiment pas ce qui a pu se passer. Bon, c'est vrai que nous sommes dbords ces tempsci. Et j'ai d aller de toute urgence chez un client. Et bien, figurez-vous que, nous aussi, nous sommes compltement dbords. Mais, j'aurais aim que vous nous avertissiez de cet imprvu. Et si vous ne pouviez pas, votre assistante pouvait sen charger, non ? Claire, si vous saviez ! Actuellement, elle est trs absorbe par la mise au courant dune stagiaire. En tout cas, il faut absolument que l'on se voit aujourd'hui. Sur un ton imprieux, il me rplique : Impossible, je pouvais hier. Je ne peux que vous proposer le 28 10 heures ! Bon, ben, si cest la seule date Je raccroche nerv au plus haut point, car le projet Richard va prendre 15 jours de retard ! Comment vais-je expliquer cela mon client ? Je me tourne vers Claire et lui demande des explications :
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Communiquer clairement

Claire, comment avez-vous pu oublier de me rappeler que j'avais rendez-vous hier avec M. Prada ? C'est votre job, non ? Je vous ai envoy un sminaire sur la responsabilisation et lautonomie. Vous m'avez dit combien vous tiez contente d'y avoir particip, combien cela avait t intressant pour vous. Et voil le rsultat ! Au moment de faire vos preuves, au moment o je vous donne des responsabilits de plus en plus importantes, o je vous laisse libre, voil o a mne. Vraiment, je suis du. Et en plus, je suis oblig d'improviser, je dteste a ! Claire contre-attaque : Mais, j'ai not la date que vous m'aviez donne. Que pouvais-je faire dautre ? C'est vous de vrifier ce que je dis, pas moi. Vous tes l pour a. Vous n'avez pas le droit de faire ce genre d'erreur ! Maintenant, par votre faute, le projet Richard va prendre du retard. Me faire rater un rendez-vous de cette importance, ha l l Et comme son habitude, elle devient ironique propos de retard, je vous rappelle que vous devez voir le Responsable Achats dans 5 minutes ! Vous voyez, vous me prvenez 5 minutes avant. Vraiment Claire, o allons-nous ? Il va falloir que nous ayons une
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explication tous les deux. Et ce n'est pas la peine de claquer la porte quand vous sortez de mon bureau ! La pression monte de plus en plus. J'ai l'impression de bouillonner telle une cocotte minute. Pour une journe qui s'annonait bien, elle prend une drle de tournure. J'entre dans le bureau de Dupuis. Un petit dtail voir avec lui la demande de toute mon quipe. Dans 10 minutes, nous aurons rgl cette affaire. Ne sachant pas trop comment aborder la chose, jimprovise ! Claude, comment vas-tu ? Bon, je viens te voir pour une broutille Euh Tu as dj vu notre coin caf ? Sympa, non ? Mais, le problme, c'est que le caf se renverse souvent quand on prend les verres Euh Et, comme tu le sais, le caf, a tache. Alors Euh Du coup, il nous faudrait un bout de moquette. Pour mettre autour de la machine. Tu sais, comme dans la pice du Dpartement Export, l o il y a de magnifiques canaps, en cuir bordeaux. Superbes, non ? Tu comprends, toute l'quipe m'a demand de ten parler. Aussi Euh Si tu pouvais. Oui, je sais, il faut que l'on rduise les frais. Mais, un petit bout de moquette comme dans la salle des canaps bordeaux, on sera

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Communiquer clairement

mieux au moment des pauses. Ce sera plus propre et on pourra travailler dans un meilleur cadre. Tu y penses et on en reparle dans quelques jours. OK ? Il hoche la tte, tandis que je sors rapidement de la pice. Je crois que je ne me suis pas trop mal dbrouill et je ne serais pas tonn davoir notre bout de moquette d'ici une semaine ou deux. Je passe devant le bureau de son adjoint et l, j'entends la voix de Claude dans l'ampli du tlphone. Il parle de moi Non, mais tu te rends compte, il est gonfl, Duponcel ! Il commence par me demander un morceau de moquette et, au bout du compte, il veut que je dbloque des fonds pour lui acheter des canaps en cuir bordeaux. Que se passe-t-il donc aujourd'hui ? Suis-je entr dans la quatrime dimension sans m'en rendre compte ou tous les lments se liguent-ils contre moi ? Une belle journe, tu parles ! Sur ce coup-l, je le retiens, Claude. Faux-frre, tratre. Je fonce dans le couloir, tte baisse, en ruminant de mauvaises penses, lorsque je rencontre Franois Terrasse (apparemment de trs bonne humeur !), mon plus proche collaborateur.

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Philippe, on a gagn. Le projet Cyclope, c'est nous qui l'avons dcroch, gnial non ? Dgot de cette journe qui devait bien se passer, je ne prte pas vraiment attention ce quil me dit et lui rponds vaguement Ouais, pas mal, Franois ! Comment a pas mal, a fait trois mois que je me dfonce pour qu'on l'obtienne ! Je monte sur mes grands chevaux Vous tes pay pour a, non ? Non, mais c'est vrai, quoi ! Encore heureux qu'on l'ait remport, ce truc ! Si tout le monde se faisait mousser la moindre russite ! Jarrive dans la petite salle de pause et l, surprise, un pot. Bon sang, mais cest bien sr ! En plus, jai oubli lanniversaire de Claire ! Bon allez, on va essayer de se rattraper. Une bonne coupe de champagne, quelques plaisanteries avec mes collaborateurs et tout ira mieux.

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Communiquer clairement

Je lve mon verre. Bon, h bien. Bon anniversaire, Claire. J'espre que cette anne s'annonce bien pour vous. D'ailleurs, elle ne peut que s'annoncer bien, vu que nous allons tre rachets Euh Que nous allons fusionner, je veux dire. ce propos, nous aurons certainement l'occasion de boire un nouveau verre tous ensemble, d'ici peu, avec le nouveau responsable venu de l'autre socit, M.Gobetout Euh Gobeton. Allez, notre sant ! Dcidment, je les accumule aujourd'hui ! Heureusement, personne n'a eu l'air de faire vraiment attention ce que j'ai dit, sauf Sabrina qui me dcoche un sourire d'enfer. C'est bien la seule me sourire aujourd'hui ! Je me faufile travers les petits groupes, histoire de vrifier. Chacun y va de son mot. Mais pas sur mon speech. En effet, ils ont tous l'air proccup par le courrier lectronique interne que nous a fait passer Monsieur Finances. Moi-mme, je m'en souviens parfaitement : Nous vous rappelons que dans le cadre de la politique actuelle de l'entreprise nous devons tous veiller rduire nos dpenses et tout particulirement nos notes de frais. Lapidaire, le message. Aucune explication, rien. Je me dirige vers Franois, Pierre, Yves et Claire qui discutent entre eux.
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Franchement, a veut dire quoi pour toi cette note de service ? Ils vont nous faire le coup dil y a 2 ans en nous interdisant dacheter le moindre crayon Moi, je crois que notre projet 2002 va finir au fond du tiroir de nos rves comme celui de 98. J'ai plutt l'impression qu'ils vont moins nous donner pour donner plus certains services qui leur cirent les pompes et je ne donnerai pas de noms. Tu parles, c'est pour nous prparer au fait que des personnes vont sauter au moment de l'arrive des autres. Tiens, moi, je suis sre de faire partie de la prochaine charrette. Chacun y va de sa petite phrase et Claire conclut : Et en plus, on ne fait absolument rien pour dfendre nos intrts, vous voyez ce que je veux dire. Suivez mon regard ! Dcidment, cest lanniversaire de Claire, mais cest plutt ma fte aujourdhui. Rien faire ! Je vais me rfugier dans mon bureau en attendant que les lments se calment, que les choses reprennent leur cours normal. Je me fais tout petit et emprunte trs rapidement le couloir qui me mnera directement mon bureau.
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Communiquer clairement

En chemin, je rencontre Michel Rougon et a tombe assez bien, jai lui parler : Ah, Michel. Que faites-vous ici ? Je suis trs press, mais pendant que je vous tiens, n'oubliez pas de faire passer le dossier au client, avant la fin de l'aprs-midi, il lattend. Allez donc rejoindre les autres ! Je m'clipse toute vitesse, tandis que Michel me lance Mais quel dossier, M. Duponcel ? Je travaille sur plusieurs en ce moment. Comme s'il ne savait pas lequel doit tre envoy aujourd'hui ! Ouf ! Enfin l'abri. Un regard sur l'agenda, en esprant que Claire n'ait pas oubli de noter un rendez-vous. Ah oui, il faut que je jette un il au dossier Cyclope. * * *

a y est, la journe catastrophe prend fin, plus que quelques minutes avant le week-end Dici quelques heures, je pars aux champignons avec les enfants, cest dcid. Jaime la chaleur de ces derniers rayons de soleil. Mais en attendant,
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profitons de ce moment d'accalmie provisoire pour relever ma messagerie. Tiens, Claire qui m'envoie un message, quelle drle d'ide. Elle a du se tromper. Ouvrons-le pour voir. Non, mais tu te rends compte, Isa, depuis ce matin, c'est l'horreur ! Je ne sais pas si cest le contre-coup de la rentre Il lit mal une date de rendez-vous sur un fax et il me reproche de lui avoir fait louper son entretien. Et l, il me fait mme tout un speech sur la responsabilisation, sur les tches de plus en plus importantes qu'il me confie. Tu parles, noter un rendez-vous sur son agenda ! Remarque, c'est important vu qu'il ne sait pas le faire tout seul. Il va mme jusqu' dire au Directeur Export que je ne suis pas capable de reporter le rendez-vous en question. Tout a le jour de mon anniversaire. Et ce sujet, il a mme gch mon pot. Tas vu, le discours qu'il nous a fait. N'importe quoi et il n'avait mme pas encore bu. Vraiment je ne sais pas ce qui lui arrive, mais je ne supporte plus du tout de travailler dans ces conditions. Avec lui, ce ne sont pas les feuilles que je ramasse la pelle Pas un mot gentil, pas un compliment, que des remarques dsobligeantes et insultantes. Sauf Sabrina, tu sais la nouvelle stagiaire. Je suis sre qu'il a des vues sur elle. On nest pourtant pas au printemps, ni la Maison Blanche, ici ! Je crois que je vais
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chercher un autre travail. Je n'en peux plus. Rponds-moi. Claire. Et moi qui croyais que la journe tait enfin finie ! Apparemment, je n'ai pas assur sur toute la ligne. croire quelle a vraiment raison quand elle dit que la rentre me perturbe ! Il faut absolument que je parle Claire ds lundi matin. Que deviendrais-je sans elle ? Je crois qu'il va falloir que je lui dise quel point elle mest indispensable. Merci Claire, en vous trompant de destinataire, vous me rendez un sacr service. quelle heure, a-t-elle envoy cet e-mail ? 17 h 30. Vendredi 13 septembre. * * *

Les conseils pour mieux manager

Se comprendre, juste une question de temps La journe catastrophe de Duponcel illustre parfaitement un paradoxe de la socit moderne Le fait de possder
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de plus en plus de moyens pour communiquer, s'informer, se faire comprendre, ne garantit en aucun cas le fait dtre compris. Ce n'est pourtant pas faute d'avoir tout essay : sminaires de toutes sortes (de Bien prendre la parole en public Vaincre son trac , formations la programmation neurolinguistique, analyse transactionnelle, communication non verbale). Force est de constater qu'il n'y a pas de formule miracle et que la mise en uvre dans laction reste toujours le point faible. l'heure o le fax, le courrier lectronique et le tlphone crachent leurs millions d'informations quotidiennes, il s'agit peut-tre de revenir un peu plus de bon sens et beaucoup d'humilit, partir dune question centrale : Quelles sont les raisons du dcalage entre message et impact ou comment rduire les carts entre l'intention de dpart et l'impact obtenu ? Tous des incompris force de confondre en permanence vitesse et prcipitation, rien d'tonnant ce que certaines donnes soient errones, mal mises ou tout simplement mal reues. Entre grignoter quelques secondes et perdre du temps essayer d'en gagner, tout est question d'tat d'esprit. L'incomprhension d'un message devient
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Communiquer clairement

beaucoup plus chronophage et nfaste que les explications ncessaires pour bien se faire comprendre. Bien sr, tout ne se rduit pas un simple problme de temps. mission, rception, type d'information ou support de communication, l'important en fin de compte, c'est ladquation entre le message mis et le message reu qui est primordiale. En la matire, de nombreux travers sont viter. Reu 5 sur 5, Roger Dans les annonces mal comprises, on a tendance mettre systmatiquement en cause l'metteur du message, mme si nos pratiques ne consistent plus le mettre mort en cas de mauvaises nouvelles Quoique cette assimilation du communicant son message soit rgulirement ractive. Le conseil en communication dun rcent prsident des tats-Unis navait-il pas bas toute sa stratgie sur lassertion suivante : MR President, YOU ARE THE MESSAGE ! . Quen dduire aujourdhui alors que ce grand communicateur est la malheureuse victime du stade ultime de la maladie dAlzheimer ?

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Au-del de cet exemple, il faut se rendre une simple vidence, celle de ne pas trop vite oublier le rcepteur. Car sans relle coute, une communication est trs souvent inefficace. Nous ne rpterons jamais assez cette vrit incontournable : L'efficacit d'une communication se mesure l'effet produit. Autrement dit, la vritable signification dun message est le feed-back que lon en obtient. Il est donc absolument indispensable de ne considrer qu'un message est bien pass que lorsque lon a pu contrler la rception et la comprhension de ce dernier. Combien de livres et de sminaires de formation ont dvelopp ce principe de base : aucune formulation ne peut tre, elle seule, parfaitement efficace ? Il faut accepter ce fait, et donc le risque d'erreur associ, pour s'investir dans une plus grande qualit de vrification de lassimilation de l'autre : froncement de sourcils, expression faciale interrogative, moue dubitative, sourire poli Et surtout, coutons lautre avec nos yeux lorsque celui-ci nous coute. Tous ces signes rvlateurs ( condition que lon veuille bien y prter attention) permettront de rpondre plus facilement aux questions suivantes : Ai-je bien t entendu ? A-t-il bien compris ce que je voulais lui dire ? Ai-je t
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suffisamment efficace par rapport mon objectif de dpart ? Il est vraisemblable que certains interlocuteurs de Duponcel ont manifest ce type de signes extrieurs, mais que ce dernier tait trop proccup par son propre discours et les ides quil voulait vhiculer pour y tre attentif. Les cinq principes de base d'efficacit dune communication : Prparer son entretien, Clarifier son objectif, Adapter son message son (ses) interlocuteur(s), Laisser le temps l'autre d'tre rceptif, Avoir la patience d'couter en retour, Ces principes tout simples ont pourtant de plus en plus de mal tre mis en pratique : multiplication des canaux de communication, dveloppement exponentiel de la quantit d'informations traiter, manque chronique de temps et difficult grer volontairement et efficacement ses priorits. Une boucle infernale se met facilement en place entre les interlocuteurs. Rsultats : des changes peu efficaces, une multiplication des dformations et trop souvent une perte de temps, source de stress.
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Dans l'exemple de Duponcel, nous rencontrons trois grands types de drives : lillusion tlpathique, le feedback mal exprim et linaptitude formuler un compliment. La tlpathie source d'asphyxie Tu sais bien ce que je pense Je sais bien ce que tu penses ! Pris dans la tourmente du quotidien, les managers auraient-ils dvelopp une sorte de 6e sens : la tlpathie ? Combien de dirigeants zappent d'une activit une autre, d'un dossier un autre, du coq l'ne (sans d'ailleurs bien hirarchiser ce qui est important ou non) ? Dans ses travaux les plus connus, Henry Mintzberg a dmontr de manire irrfutable quun dirigeant ne consacrait que 7 minutes daffile un mme sujet, et ceci y compris dans des processus de prise de dcision. Interruption, coup de tlphone, nouvelle ide Des squences saccades qui ont une consquence immdiate : nous ne prenons pas le temps de suffisamment bien communiquer et, surtout, nous avons l'illusion que les autres sont informs en permanence de nos activits quotidiennes et proccupations du moment.
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Erreur fatale, car si la tlpathie est un phnomne paranormal qui peut tre ventuellement dmontr (dans certains cas trs prcis), il est certain que cela ne peut pas tre un mode dchange habituel dans l'entreprise. En tout cas, trop fonctionner sur ce mode, on ne fait qu'accumuler les incomprhensions et les mauvaises interprtations. Au lieu d'mettre cent l'heure des messages incomplets ou indcodables, nous ferions mieux de nous demander si le rcepteur possde bien le dcodeur , c'est--dire tous les renseignements ncessaires une bonne comprhension. Si ce nest pas le cas, serait-il possible de le lui procurer avant toute autre chose ? Ainsi, dans le couloir, en ne prcisant ni le nom du dossier, ni celui du client son collaborateur Michel, Duponcel fait une belle dmonstration de tlpathie. C'est tellement vident pour lui que ce doit l'tre aussi et avec la mme acuit pour Michel. Duponcel en est-il quatre ou cinq secondes prs ? On imagine aisment les dgts potentiels qui peuvent rsulter de cet pisode en apparence anodin :

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Dabord une inquitude grandissante chez Michel, qui se rend compte que la pression monte sans pouvoir passer laction (quel client ?) et faire avancer ses dossiers ; Ensuite, la chute de la crdibilit de Duponcel auprs de Michel, pour son incapacit prciser ses besoins ; ceci alors mme que Duponcel peut commencer douter de la capacit de Michel pouvoir grer efficacement les projets !

Feed-back, l'impact du management Le feed-back tient une place trs importante dans les relations professionnelles. C'est une des fonctions majeures du management, la base de l'efficacit relle de la relation entre un responsable et son collaborateur. Grce au feed-back, la communication devient rellement interactive et source d'enrichissement mutuel. Un retour sur un dossier ou sur un travail qui s'est plus ou moins bien pass, toutes les raisons sont bonnes pour renvoyer une information trs prcieuse lautre. Le feed-back peut prendre plusieurs formes : purement informatif, il sera objectif, mais il pourra galement tre

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renforateur en incitant poursuivre dans une direction prcise ou au contraire correctif pour remettre sur le bon chemin. Sans ce feed-back, les personnes manages sont dsorientes par manque de repres ou pire dmotives par des risques de malentendus en cascade. Elles auront beaucoup de difficults orienter leurs actions. Il est dmontr qu'une des sources de stress professionnel est bien illustre par la situation dans la quelle Je ne sais pas prcisment ce que l'on attend ou ce que lon pense de moi . Ainsi, Franois investit le meilleur de lui-mme pour obtenir l'approbation du client. Et Duponcel, par ses rflexions maladroites, ne lui manifeste aucun retour positif. Injuste, cette absence de message en devient vite dmotivante : quoi bon se dfoncer si cela ne suscite pas plus d'intrt ? Oui, quoi bon ? tait-ce si important que cela dailleurs ?

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Un simple Bravo, super ou un Je suis vraiment content, vous avez fait un excellent travail aurait suffit encourager Franois et n'aurait pas pris plus de temps ! Une fois encore, bien nonc, le feed-back met dans le mille : guider, renforcer, soutenir, accompagner, rorienter, dvelopper, former condition, bien sr, de ne pas se rduire une technique plaque et infantilisante, mais traduire une apprciation sincre.

Comment exprimer du feed-back ? Nous le savons, le feed-back est essentiel plus dun titre. Avec ses collgues de travail, il permet de renforcer la solidarit dans une quipe, dinstaller une vritable relation de confiance. Avec un collaborateur ou une quipe, il peut constituer un atout majeur pour laccompagner dans sa progression et son dveloppement. Avec ses clients, il devient dcisif pour amliorer encore la qualit du service. Avec sa hirarchie enfin, il permet damener un responsable manager plus efficacement. Alors, comment doit sexprimer un feed-back pour tre parfaitement assimil ? Soyons clair, prcis et direct dans
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notre message. Lefficacit sera accrue si le feed-back est immdiat et personnalis.

Compliment : cadeau rel ou effet pervers ? Quoi de plus naturel qu'un compliment pour encourager ou fliciter l'un de ses collaborateurs ? Quelle belle intention et parfois quelle maladresse ! Gare aux drapages ! Il est vrai que la culture latine ne valorise pas cet aspect de la communication que ce soit dans un contexte professionnel ou dans un contexte priv. Maladroite, la louange prend trs vite l'allure d'une phrase qui en cache bien d'autres, dune flagornerie pour obtenir quelque chose de l'interlocuteur ou mme parfois d'une remise en cause bien dissimule. Duponcel a t parfait dans ce registre : au lieu de dire simplement Sabrina combien il apprcie ses comptences (initiatives, participation active), il lui laisse entendre qu'il l'estime pour son apparence physique. Message incompris pour les uns, ambigu pour les autres, mais qui montre quel point il peut facilement tre mal interprt (ce qui nempche en rien quil soit galement fond sur ce plan).
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Comment formuler un compliment ? Cela peut paratre enfantin, mais quelques rgles doivent frquemment tre rappeles pour faciliter lexpression efficace dun compliment : Dabord, noncer le fait ou le comportement prcis valoriser, de faon la plus immdiate possible, rester simple et direct. Ensuite, sexprimer et simpliquer personnellement ( j'ai apprci , je voulais vous dire ). Ne jamais oublier de rester dtendu et souriant pour bien manifester lenvie de fliciter. Enfin, ne jamais intgrer durant cette phase des reproches portant sur dautres aspects. Il sera toujours possible, et souhaitable, de les voquer un autre moment. Rien nest pire que le type de compliment suivant : Jai particulirement apprci votre faon de par contre votre note de synthse est inutilisable . Notre interlocuteur dans, ce cas, ne se souviendra que de la dernire partie de la phrase et du reproche quelle contient. Ayons bien conscience que dans une phrase les par contre ou autres mais ont une fonction deffaceur de ce qui les prcde.

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Dune faon gnrale, trois questions permettent de progresser dans lart dadresser des compliments fonds : Quest-ce que je veux valoriser ou accompagner chez quelquun ? Comment le lui dire simplement et rapidement ? Quel est l'effet produit la fin de l'change ?

Beaucoup de bruit pour rien Sans entrer dans de grands discours thoriques, nous avons vu que la communication (crite ou orale, duelle ou de groupe) pouvait tre sujette de nombreux parasites. se demander parfois comment nous arrivons nous comprendre ! La notion de bruit perturbateur s'applique tout ce qui pollue la clart du message. Et ce ne sont ni les traits savants, ni les multiples formations qui nous apporteront la solution ultime. Face ce problme, la solution est en nous. Soyons modestes et ralistes : commenons par nous dfinir quelques rgles simples et uniquement celles que nous pouvons mettre en pratique concrtement dans notre quotidien. S'imposer des contraintes trop lourdes ne

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peut conduire qu' l'chec (malgr une intention positive louable), car elles ne seront pas respectes plus ou moins long terme.

Lerreur est humaine, le temps est prcieux La premire rgle, cest de prendre conscience de la fiabilit relative de nos messages et de nous donner le temps de les clarifier. Malgr toutes les prcautions que l'on peut prendre, il y aura toujours des interprtations imprvues et des inexactitudes. Les mots de la langue franaise n'ont pas le mme sens pour tous. Cette incertitude sera l'un des premiers moteurs de notre vigilance. Prparons nos entretiens individuels ou collectifs, en face face ou tlphoniques, oraux ou crits et interrogeonsnous avant : Quel est lobjectif pour cet entretien ? Comment tre le plus clair possible, compte tenu du message transmettre, du contexte et des interlocuteurs ? Le deuxime grand principe consiste prendre le temps de vrifier l'impact de nos messages. Ce sera toujours la raction et la comprhension de l'autre qui tmoigneront de l'efficacit relle de notre communication. Accordons41

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nous le temps de nous poser ces simples questions : Qu'est-ce que linterlocuteur a compris et comment ragit-il ? Et surtout nhsitons pas le lui demander ! l'heure des mdias fonctionnant en temps rel, ne devrait-on pas rhabiliter une certaine lenteur dans la communication ? Vaut-il mieux recevoir ds que possible une information dforme, inadapte, voire inutilisable, ou accepter dattendre un peu si lon gagne en validit et en comprhension ? Tiens ! Et si vous fermiez ce livre, vous installiez confortablement et rflchissiez tout cela. Si vous voulez augmenter la probabilit dtre plus clair dans votre communication et mieux compris par votre entourage, comment allez-vous faire ds demain ?

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Chapitre deux

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Quel cauchemar !
Jeudi 10 octobre. La runion dquipe

ujourdhui, tout va de travers. Brume du petit matin couper au couteau, grve du RER, bouchons sur le priph et, en plus, jai un gros bouton sur le nez Et le froid qui ne fait que commencer. Dcidment, le mois doctobre est une vraie plaie. Mme Claire, mon assistante, est en retard et je ne retrouve plus mon dossier pour la runion dquipe que janime cet aprs-midi Disparu, envol Tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes, tu parles ! Le rachat (pardon la fusion) va bientt avoir lieu. Tous mes collaborateurs se posent des questions sur ceux quils surnomment les ennemis de la concurrence et je ne sais mme pas si je dois en parler avec eux. Bonjour lapproche positive que la Direction Gnrale a essay de mener durant ces dernires semaines !
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Claire arrive enfin et dcouvre le dossier tant cherch au fond de la poubelle. Encore heureux que la femme de mnage ne lait pas vide hier soir ! En manque dnergie, mais pas de stress, je vais fumer une cigarette. Mais questce quils ont tous aujourdhui ? Les uns me regardent de travers, les autres se dtournent sur mon passage et les derniers se taisent mon arrive. Agrable lambiance ce matin ! Aucun de mes chers collaborateurs ne vient me serrer la main ou me taper sur lpaule comme dhabitude. Cest sr, radio-ragots a encore fait des ravages ! Agripp au cendrier, je les entends chuchoter dans mon dos a y est, je me suis fait un trou dans la manche de ma veste avec ma cigarette ! Et les bruits de couloir qui samplifient : Jai entendu dire que deux dentre nous allaient tre licencis Il parat que ceux qui ne parleront pas langlais dici trois mois ne feront plus partie de lquipe Normal, les nouveaux font tous leurs reportings en anglais, a fait mieux Tu sais, sils intgrent des plus jeunes que nous, cest pour tout changer, mme nous Maintenant, si on ne devient pas aussi productifs queux, cest siges jectables ou chaises musicales, au choix !

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croire quils sont tous contre ce rapprochement et quils my associent. Je ralise quel point il va tre difficile de faire comprendre tout le monde quon peut tous travailler ensemble et dans de trs bonnes conditions. Je rejoins Claire qui me dvisage, inquite. La sueur perle sur mon front, mes mains tremblent Moi aussi, je commence me sentir mal lide de cette runion. Je ne sais mme pas ce que je dois faire Prendre contact ou non avec Jack Morisson, le responsable de lquipe intgrer, qui va assister la runion, telle est la question ? Courage Duponcel ! Je prends les devants, compose son numro de portable Et tombe sur sa messagerie vocale (in english of course !) Les choses vont de mieux en mieux ! Maintenant, je comprends limportance de cette premire prise de contact. Jaurais pu sonder le personnage et me rendre compte de ce quil avait dans le ventre. Dommage, Duponcel ! Une fois de plus aujourdhui, tu as tout faux ! * * *

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a y est, lheure fatidique a sonn. Jarrive dans la salle de runion. Jouvre la porte et, l, je trouve un dsordre sans nom. Papiers en boule par terre, cendriers qui dbordent sur les tables Pourquoi nai-je pas pens envoyer Claire pour tout vrifier ? videmment, Jack, mon futur adjoint, choisit ce moment de dsarroi total pour entrer. Il ne manquait plus que a ! Costume noir 3 pices, cravate, attach-case, portable coinc entre lpaule et loreille tandis quil note un rendez-vous Bref, le portrait parfait de lhomme daffaires aux dents longues suivi de sa petite quipe son image. Good morning Men in Black ! Cest bien ma veine ! Tandis que tout le monde sinstalle dans un brouhaha digne des cours de rcration de maternelle, il prend des notes furtives sur un de ces dossiers quil emmne visiblement partout avec lui. Pour lui, cest sr, Time is money. Je crois que la fusion de nos quipes respectives va tre beaucoup plus dure que je ne laurais cru De plus en plus mal laise, je demande le silence et en ouvrant mon dossier je renverse malencontreusement mon caf sur les genoux de Jack, lobservateur silencieux de ce dbut de runion Tout le monde rit, sauf lui. Au contraire, jai limpression quil vient dabattre sur la table le marteau du juge qui condamne laccus moi, en loccurrence.
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La runion dmarre donc au plus mal. Jenchane avec difficult sur lordre du jour, les diffrents dossiers traiter et le nom de ceux qui vont les dvelopper, les objectifs et les prvisions de la socit. Ceci dit, je fais le bilan de nos rsultats sur les derniers mois. Excellents ! Mais, je maperois trs vite que tout le monde se fiche pas mal de tout a. La fusion semble tre le seul point qui intresse. Jhsite, quand Franois lche la question laquelle je ne mattendais pas Bon, alors si nos rsultats sont aussi bons, pourquoi devons-nous subir cette nouvelle organisation ? Et voil, la catastrophe est arrive. Que vais-je lui rpondre ? Oui, nos rsultats sont trs positifs, mais ils peuvent ltre encore davantage ! Pour une rponse, cest une rponse ! Tellement convaincante que tous lancent leurs bombes retardement Moi, je ne veux pas de cette situation ; pourquoi changer ce qui marche trs bien tout seul ? Dautant plus que maintenant, tout ce qui va compter, cest faire de largent Les hommes, on sen moque ! Et puis, ces jeunes, ils vont prendre tous les postes cls qui nous revenaient !
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On a toujours fonctionn comme a jusqu prsent et a a toujours bien march ! Monsieur Duponcel, votre braguette est ouverte ! Je reste sans voix au milieu de tout ce fatras. Il faut que je parle, que jagisse, que je ragisse trs vite mme Jouvre les lvres et aucun son ne sort. Bravo Duponcel ! Tu as bien fait de prparer ta runion dquipe dans les moindres dtails selon les prconisations des meilleurs bouquins de management Mais regarde o a te mne ! Pour rassurer ton quipe, tu es le champion ! Cest alors que le grand corbeau, de noir vtu, prend la parole, comme pour annoncer ma fin prochaine : Effectivement, messieurs. Nous sommes plus jeunes, plus tourns que vous vers la conqute de nouveaux marchs, de nouveaux clients. Nous connaissons depuis quelques annes une forte croissance et nous affirmons une forte ractivit Mais, ne voyons pas tout en noir. Cette situation est positive pour nous tous car elle reprsente loccasion de renforcer les positions de votre socit sur son secteur dactivit, de positionner la structure sur des segments porteurs quelle na pas encore investis et que nous matrisons bien Moi, lavenir me fait peur, je suis au bord de la dpression
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Tandis quYves voque ses craintes personnelles dues ces transformations pas encore suffisamment clarifies dans lesprit de tous, le grand corbeau continue de parler de gains, dopportunit pour la socit, dvolutions Mais au fait, o sont Pierre et Antoine ? Absents depuis deux jours mexplique mon voisin de droite. Je sens monter dans le groupe une certaine morosit qui menvahit petit petit. Je me sens dpass par les vnements et ne trouve aucun argument satisfaisant. Cest vrai, quoi, les choses allaient bien jusqu maintenant et il suffit que lon voque une fusion pour que tout se mette capoter ! Je me sens seul, abandonn de tous Cest ce que lon doit appeler la traverse du dsert. Mais point de cela, Duponcel, reprends du poil de la bte, retrouve tes mots, ouvre nouveau ton dossier la bonne page et ressaisis-toi. Tu es le roi de la jungle, ne loublie pas ! Je reprends donc la parole, difficilement au dbut, bgaiements, bafouillages, pour expliquer tous les raisons de la nouvelle organisation : Grce notre proccupation permanente de grande qualit dans le service rendu aux clients, nous avons mis en place Bla bla bla une politique de fidlisation de
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premier choix. Repeat-business comme disent nos futurs collaborateurs. Eux, de par la philosophie de leur socit, se sont dirigs vers une autre voie, la prospection volontariste, voire agressive Bla bla bla pour dvelopper de nouveaux secteurs de march, pour augmenter leur clientle. En fusionnant ces deux mthodes, nous sommes srs datteindre des sommets auxquels nous ne pouvons pas rver aujourdhui Bla bla bla Personne ne mcoute. Les uns discutent entre eux, quelques autruches mettent la tte dans le sable, dautres affichent une mine de dpressifs aggravs, une hyne quitte la pice, la neige tombe gros flocons avec plus dun mois davance Et le tlphone du corbeau rsonne dans mon oreille gauche Driiiiing Driiiiiiiing Driiiiiiing 7 h 30. Mon rveil sonne, jouvre les yeux compltement angoiss Quel cauchemar ! Et dire que ma runion dquipe a lieu aujourdhui ! Je regarde par la fentre, la brume doctobre commence se dissiper et un rayon de soleil fait son apparition Srement un bon prsage.

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Les conseils pour mieux manager

Les transitions et le changement se construisent ensemble Du cauchemar la ralit, il ny a souvent quun pas Car dans la vie de lentreprise, certains vnements ont tendance plus que dautres nous entraner dans un vritable maelstrm que nous ne pouvons pas matriser. Les perspectives de la fusion, les changements quelle implique, les transformations dans le mode de fonctionnement sont autant dlments qui vont bouleverser durablement lquilibre dune quipe, son management et le ressenti des individus. Rsistance au changement, dmotivation collective et individuelle, comment faire pour que le mauvais rve de Duponcel ne prenne rellement forme ? Phnomne de la transition, dfinition dun cadre motivant, team building, les outils ne manquent pas, condition de bien savoir les manier.

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Du changement la transition On ne surprendra personne en disant que le changement sous-tend la vie dune organisation. Rvolution industrielle, bouleversements technologiques ou sociaux, mondialisation Lhistoire conomique nous a montr grande chelle les volutions que devaient suivre les socits pour sadapter et, souvent, survivre. Le problme, cest quaujourdhui, tout va beaucoup plus vite, avec mme une tendance lacclration exponentielle. Pour nous en convaincre, rappelons-nous quels stades en taient le numrique et linformatique il y a 10 ans Alors quil ny a pas si longtemps, on mettait une gnration ou une dcennie avancer, les dlais se raccourcissent et les mtamorphoses senclenchent de plus en plus brusquement.

Langoisse de linconnu Au cur des angoisses de Duponcel, il y a ce rapprochement avec une autre socit et tout ce que cela peut entraner pour lavenir. Bien sr, dans la vie quotidienne, de nombreux vnements externes, bien souvent subis, peuvent dclencher le mme type de
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processus. Un nouveau concurrent sur le march, un nouveau logiciel utiliser, un changement de personne au sein de la direction, de nouvelles responsabilits, voici des lments qui correspondent en gnral des faits externes non matriss et bien dlimits dans le temps. Le changement correspond ainsi la question Vers quoi vat-on ? en opposition O en sommes-nous aujourdhui ? Entre lavant et laprs, entre la situation de dpart et le changement programm, il existe un phnomne extrmement important que lon peut rapprocher des rites initiatiques de passage dun ge un autre dans certaines civilisations. Il sagit de la transition qui caractrise la faon dont les individus ou les groupes vont vivre et intgrer les changements.

Y a-t-il un pilote dans la transition ? Face aux vnements, tout le monde nagit et ne ragit pas de la mme manire. Ainsi, observe-t-on que la transition concerne dabord un processus interne lindividu, souvent lent, progressif et directement li ce quil vit au quotidien, ce quil ressent au fond de lui, dans ses tripes . Et l, les questions, les angoisses peuvent
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tre nombreuses. Les commentaires (cauchemardesques) de lquipe de Duponcel se passent de commentaires : Jen ai assez de cette situation, on tait bien mieux avant ! , Maintenant, tout ce qui compte, cest faire de largent Les hommes, on sen moque ! , Ces jeunes, ils vont prendre tous les postes-cls qui nous reviennent ! , On a toujours fonctionn comme a et a a toujours bien march ! Tout est dit. Mais dans la ralit de lentreprise, ces ractions restent pourtant trop souvent intriorises, passes sous silence. Pour en revenir Duponcel, le voil doublement dmuni face aux craintes de son quipe et aux siennes. Si la rsistance au changement vritable apprhension de la transition quil va falloir vivre prend des formes diverses selon les personnes, cinq phases bien distinctes sont relever dans la transition. Cinq phases que nous vivons tous un moment ou un autre, dans un contexte professionnel comme dans des situations prives.

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La dynamique de transition en cinq phases

Lquilibre initial (Phase 1) Il sagit ici de la situation de dpart et il est essentiel de bien la comprendre pour piloter la transition et dclencher des dclics pertinents chez les individus ou dans les groupes. ce stade, tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes. Chaque homme est sa place, chaque technologie est bien matrise. Cette tape dquilibre se rvle plus ou moins longue selon les poques, les pays ou les secteurs dactivit. On constate en gnral que plus cette phase dquilibre stend dans le temps, plus on perd la capacit se remettre en question. Historiquement, on se rappelle le dur rveil aprs la trs longue priode de stabilit des Trente Glorieuses . On pourrait galement citer les entreprises internationales sres de leur monopole durable et nayant pas vu les concurrents arriver ou les marchs changer. Tout cela cause de cette conviction errone : Ce qui a march jusqu prsent ne peut que marcher lavenir ou encore Ce qui me fait russir aujourdhui me fera russir demain.

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La sparation (Phase 2) On le voit, malgr les changements inluctables qui soprent dans lenvironnement de la socit ou de la personne, tout continue comme si rien ne se passait.Les difficults sont vite minimises, les signes avant-coureurs de la crise sont vite occults, certains faits objectifs sont parfois mme compltement ignors ou touffs Paradoxal, puisque cette attitude a, dans la plupart des cas, tendance aggraver la crise qui sannonce, voire la dclencher Le drame du Titanic nest finalement quune suite davertissements que personne na voulu ou pu apprcier sa juste valeur. Dans un contexte plus personnel, notamment dans la relation de couple, on constate le mme processus de crise larve qui va apparatre au grand jour de faon soudaine et dont nul ne souponnait lampleur. Dans lentreprise, une foule dlments peut ainsi tre oublie . ce stade, les personnes ragissent comme si elles taient encore dans la phase dquilibre. Comme la situation a chang, ce quelles ont lhabitude de faire au quotidien na plus du tout les mmes effets. En persistant agir comme avant, on ne fait bien souvent quaccentuer le procd que lon vise supprimer. Rsultat : une incomprhension grandissante
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avec ses nombreux corollaires, stress, dmotivation, absentisme

La crise et la confusion (Phase 3) Soudain, cest la prise de conscience brutale, le sentiment inluctable que plus rien ne sera plus jamais comme avant. Ce dclic, qui peut tre trs bien localis dans le temps, reprsente un moment important dans la gestion de la transition par lindividu. Cest linstant T o tout un monde scroule, o toutes les informations prennent une nature compltement diffrente. Cette perte de repres constituera pourtant le principal moteur de la reconstruction. En effet, la confusion qui en rsulte reste indispensable pour gnrer de nouveaux comportements, la nature humaine ne pouvant se satisfaire longtemps dune telle priode de doute, de stress, de mal-tre, dinscurit. De l gnrer des crises pour accompagner des transformations ou les dclencher pour quelles apparaissent au grand jour, il ny a quun pas, que certaines entreprises nhsitent pas franchir. Alors, la crise serait-elle finalement positive ? Sans doute ! Ce nest srement pas un hasard si le mot grec krisis
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signifie dcision . Lidogramme japonais signifiant crise nest-il pas compos des concepts danger et opportunit ? Ainsi, dans la crise, il existe en substance tous les lments qui peuvent permettre de faire le lien entre lAvant et lAprs, de redonner un sens son action, une nouvelle nergie son travail. Progressivement, on va passer dune sorte de no mans land psychologique une dynamique qui aboutira plus tard un nouvel quilibre.

La renaissance (Phase 4) On aperoit enfin le bout du tunnel Tout nest pas encore rentr dans lordre loin de l. Lindividu se retrouve dans une dmarche dapprentissage, ses actions ne sont pas encore bien assures, ses comportements se font encore au jug . Cest pourtant un moment essentiel dans la transition. On va maintenant acqurir de nouveaux points de repre, on va retrouver la capacit se projeter dans lavenir. Exprimentation, test de nouvelles mthodes, restructuration de la ralit, du chaos rejaillit peu peu un nouvel univers. Cette tape de renaissance savre souvent difficile grer et accompagner pour un manager, car
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chaque personne au sein du groupe nvolue pas au mme rythme. En termes de ressenti, cette phase cruciale se traduit souvent par une alternance entre euphorie et dcouragement

Un nouvel quilibre (Phase 5) Et la lumire fut ! Nous sommes compltement sortis du tunnel. Le passage de lAvant lAprs sest effectu et la mtamorphose est opre. Le changement sapprcie alors comme une exprience que lon a su surmonter. Une vritable preuve qui, malgr tous ses aspects ngatifs, est ressentie trs positivement. Tout fonctionne comme si la transition, vite oublie, laissait place au seul rsultat, le changement accompli noter que ce nouvel quilibre ne demande qu tre bouscul par de nouveaux vnements extrieurs. ce propos, ne soyons ni nafs, ni simplificateurs sur la vraie dimension de ce fameux quilibre . En fait, dans la plupart des cas, le manager doit grer de front Splusieurs phases de transition imbriques les unes dans les autres, avec des groupes et des individus qui nen sont pas toujours au mme stade. Une complexit qui peut justifier lapport dune ressource extrieure.
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Et la motivation dans tout a ? Pendant toute la priode de transition et mme lorsque celleci est acheve, la motivation reste lun des lments-cls du changement russi, tant au niveau individuel que collectif Mais motiver nest pas aussi simple que cela : contrairement certaines ides reues, les challenges, les incentives , les primes et les surprimes ne font pas toujours recette. Bien des managers saperoivent souvent que les systmes sophistiqus de stimulation savrent trs coteux et rapportent peu. Prenez une prime exceptionnelle par exemple : au dbut, elle procure tout son effet, puis finalement on sy habitue avant de la considrer comme un d. En revanche, la dmobilisation du personnel est garantie au cas o elle est supprime. Alors, si ce type de bonus na plus limpact souhait, si lattrait de largent et tout ce qui tourne autour (cadeaux divers, voyages) ne suffit plus, que faire ?

Lenvironnement est dterminant On ne fait pas boire un cheval qui na pas soif Pour redynamiser les individus et les quipes, il faut stimuler lenvie, source unique de la motivation. De nombreuses
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expriences ont t menes sur les facteurs qui pouvaient gnrer une augmentation de la productivit dans une entreprise. Paradoxalement, une foule de petits riens peut souvent faire une relle diffrence : des locaux repeints, de nouveaux ordinateurs, des plantes pour gayer les bureaux Tout ce qui contribue construire un cadre agrable vivre aide chacun retrouver ses marques et de nouveaux repres. Mais, videmment, il ny a pas que le ct matriel des choses, loin de l

La motivation une rponse interne La dimension subjective et affective est de trs loin la plus importante. Un compliment au bon moment, un soutien chaleureux dans un travail, tout ce qui exprime une marque de reconnaissance est prcieux. Lexemple de lathlte et de son coach lillustre parfaitement. Imaginez un athlte, lun des plus grands de sa gnration, qui va courir pour dfendre son titre. Or, entre son dernier succs et aujourdhui tout a chang. Il est devenu une star, on lattend au tournant, bref il a une pression norme sur les paules, avec, en prime, langoisse de gagner. Son coach narrivera rien sil lui rpte quil est le meilleur et quil na qu redoubler dentranement sil veut gagner. Au stade de
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confusion o en est notre champion, il faut dabord recrer les conditions de sa prochaine russite, le rassurer pour quil retrouve ses points de repre dans un environnement qui a t compltement boulevers. Laider tre mieux dans sa tte comme dans ses tripes , lui permettre de trouver un nouveau fonctionnement en adquation avec les transformations opres, voil les solutions pertinentes pour lui faire prendre une nouvelle fois le chemin du podium. Progressivement, en phase de renaissance, lathlte entrevoit tout ce dont il est capable pour se rendre finalement compte que les leviers de la motivation taient bien lintrieur, en lui.

Travailler le team-building Si lindividu reste bien au cur de tous les processus de changement, ses comportements sont encore plus complexes analyser dans le cadre dune quipe Lenjeu consiste alors accompagner lquipe tout entire pour effectuer sa transition. la diffrence du coaching o seul un individu est concern, le team-building sattache lensemble dun groupe, avec toutes les inerties qui lui sont lies. Ce travail ne peut se raliser qu certaines conditions : ainsi, si des individus tirent vers le bas ou
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tout simplement si 80 % de lquipe sont encore au stade de la confusion, le team-building se rvlera compltement inutile Le team-building ou consolidation dquipe La russite du team-building passe par une succession de squences assez prcises : Dans la dmarche de transition, permettre chacun dexprimer son analyse de la situation, son ressenti et ses besoins. Passer de ce stade de constat la fois objectif et affectif (voire irrationnel) un comportement plus projectif : Pour que cela fonctionne, que faudrait-il ? , Si cela ne dpendait que de moi, que proposerais-je ? Mettre le manager de lquipe en situation dcoute approfondie. Faire en sorte que les propositions de solutions mergent dabord de lquipe, le manager intervenant en soutien et, si besoin, en arbitrage. Formaliser les dcisions daction ayant un impact court terme, mme si elles sont imparfaites ou quelles ne rpondent pas totalement aux problmes.

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Apporter, grce des rsultats concrets et mesurables, la preuve que ces solutions ont bien permis davancer sur le fond. Dmontrer cette occasion la pertinence du processus utilis et faciliter son appropriation et sa dmultiplication dautres sujets (learning process). Finalement (et on comprend mieux le cauchemar de Duponcel), on se rend compte que la gestion dune quipe est souvent une mission haut risque, surtout en priode de fort changement. Dans ce cadre, mettre en vidence la transition et ses tapes reste, bien sr, essentiel. Cela prouve chacun que cette situation, mme si elle parat trs difficile, est tout fait normale et quelle correspond un processus naturel de la vie des organisations. Cette prise de conscience sert souvent de dclencheur pour mieux grer cette priode. Mais donner cette grille de lecture ne suffit pas toujours. En la matire, lintervention dune ressource extrieure, non directement imbrique dans le processus lui-mme, peut se rvler dcisive. Dans cette perspective, laccompagnement individuel et le team-building permettent de se donner les moyens de dcider pour mieux passer laction. Ceci afin de retrouver lquilibre avant la prochaine crise !
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Chapitre trois

Mener les entretiens dvaluation

Le lundi de langoisse
Lundi 25 novembre. 9 h 15. aites ce que je dis, mais surtout pas ce que je fais ! Je crois que le froid tendance geler mes neurones Quand je pense que jai eu le culot dinsister lourdement auprs de mon assistante, Claire, pour quelle soit ponctuelle aujourdhui Alors que nous sommes le 25 novembre et quelle nest toujours pas marie. Voil comment je lui souhaite une bonne fte des Catherinettes ! Moi, pendant ce temps-l, je me gare pniblement 9 h 20 sur le parking aprs avoir vit les plaques de verglas sur la route ! Pas trs glorieux tout a, juste la semaine des entretiens annuels dvaluation. a fait vraiment bien dans le tableau !

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Dailleurs, mon retard ressemble fort un acte manqu : une pauvre tentative inconsciente pour chapper cette corve sans doute. Oh ! Claire ne dira peut-tre rien (aprs tout, je suis son boss) Mais elle nen pensera pas moins. Et en plus elle aura raison, ce qui est trs dsagrable Dautant quelle a trop souvent raison ! Je la connais, elle a srement sorti de son tiroir chacune des fiches concernant mes collaborateurs. Son ordre et sa rigueur nont dgal que sa ponctualit, cest dire ! Et, bien sr, elle ne rate pas une occasion de contempler avec mpris le joyeux dsordre qui rgne dans mon bureau. Sans parler de son demi-sourire victorieux quand je dois chercher un dossier enfoui sous une demi-douzaine de chemises pleines craquer ! Un jour, cest elle qui va craquer Tout a pour dire quil ny aura certainement aucun obstacle technique pour chapper ces fameux entretiens. Pendant un quart de seconde, je songe lui demander de ressortir les comptes rendus des entretiens de lan dernier Mais ne rvons pas, elle les a dj poss bien en vidence sur mon bureau. Nallez surtout pas croire que je naime pas mon assistante : je ladore ! Cest simple, sans elle, je ne men sortirais pas. Tout en ruminant ces penses moroses, jarrive enfin devant lascenseur, vide, vue lheure tardive En attendant, je plonge prcautionneusement un bras dans mon attach68

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case pour tenter dattraper mon agenda. Sans succs ! Jai encore d le laisser quelque part videmment, quand jentre dans le service, tout le monde est son poste. Claire est en premire ligne et me lance sa phrase rituelle du matin Bonjour M. Duponcel, vous avez pass une bonne soire ? Ah bonjour, Claire. Oui, oui, je vous remercie. Avec ces routes geles, vous avez vu ces embouteillages ce matin, insupportables ! Vous avez raison, cest pour a que je viens en vlo, vous savez. Au fait, vous tes encore rest travailler tard hier soir, nest-ce pas ? Votre agenda oubli sur mon bureau vous a trahi Ah Vous lavez retrouv ! Je suis sauv Je me demandais o javais bien pu le laisser. Comme tous les ans la mme priode, je panique la perspective de ces entretiens dvaluation. Lpreuve commence aprs-demain et tout doit tre termin en 15 jours. Impratif de la DRH vu la fameuse fusion en cours, et je suppose lharmonisation future des organisations ! a nous promet quelques samedis bien studieux, comme dhabitude.
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Je me demande si tous les responsables de lvaluation ressentent les mmes angoisses que moi Langoisse du gardien de but au moment du penalty ? Une plaisanterie ct du marathon qui mattend pendant les deux semaines venir ! Une heure de prparation pour deux heures dentretien. Une cadence infernale pour recevoir tous mes collaborateurs un par un : valuation, questions, remarques, perspectives de carrire Tout est pass en revue, dcortiqu, analys, consign noir sur blanc. Pour quels rsultats au bout du compte ? Parlez-en Claire, son cas est difiant. 10 ans de bons et loyaux services, rien dimportant lui reprocher. Depuis 3 ans, elle demande rgulirement voluer vers un poste mieux adapt ses comptences actuelles. Pour linstant, elle attend toujours une rponse Pire encore, dans quelques jours, elle va nouveau me faire part de ses ambitions, nouveau je vais noter ses aspirations et une fois de plus elle attendra en vain. Et devinez qui a le mauvais rle dans toute cette histoire ? Si je redoute autant ces entretiens, jai de bonnes raisons. Pourquoi laisser des espoirs aux gens en sachant pertinemment quils seront dus ? Autant de machiavlisme me dsespre.

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Jen suis ce stade de mes rflexions, de plus en plus noires, lorsque le distributeur engloutit toutes mes pices sans vouloir me donner la moindre goutte de caf en change ! Jhsite un instant entre le secouer comme un prunier et le bourrer de coups de pied, quand Franois me rejoint, stoppant net mes rves de vengeance. Je me tourne vers lui pour aller aux nouvelles Bonjour, Franois ! Alors, le nouveau projet avance bien ? Pourquoi la machine veut-elle bien lui donner son th au citron alors quelle refuse de me servir mon caf noir ? Quelle injustice Lui aussi va tre du par lentretien. Quelle malchance davoir le rencontrer juste avant les dcisions concernant les augmentations de salaire et dtre incapable de lui annoncer si oui ou non il en aura une Je dteste cette situation. En fait, cest l o je ressens le plus la pression qui monte. Quant notre marge de manuvre financire, elle est si faible depuis quelques annes que nous ne sommes absolument pas crdibles pour encourager les performances de chacun. Le discours bossez, les gars, lentreprise gagnera plus dargent et vous en profiterez la sortie a fait long feu, depuis bien longtemps

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Dsespr et par la situation et par le distributeur de caf, jinterroge Franois Mais pourquoi cette machine refuse-t-elle toujours de me servir ? Je devrais peut-tre essayer le th citron comme vous. Et il me rpond avec son calme habituel Cest pas votre jour, cest tout Dcidment, Franois ne change pas. Il reste toujours le mme, sympa, intelligent et en plus comptent. Voil un des seuls aspects positifs des entretiens : on apprend mieux connatre les gens, surtout personnellement. On peut parler du travail, de nos envies, de nous-mmes presque cur ouvert. Dommage que ces entretiens tombent juste pendant le rush de la fin danne. Le reste du temps, cest boulot-boulot. Mis part les collaborateurs proches, les sujets de conversation se limitent aux problmes urgents rgler ou aux parts de march gagnes. On na tout simplement pas le temps de se pencher sur la vie de chacun, sur ses centres dintrt. Et pourtant Je connais au moins un cas o personne na compris ce qui se passait. Pourquoi Yves, apprci et efficace, avait autant chang, devenant autoritaire, intransigeant, irascible ? La situation sest dgrade petit petit pendant un mois. Puis, un vendredi soir, je lai
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rencontr sur le parking. Il tenait son tlphone et semblait compltement perdu. Je lui ai propos daller boire un verre et, l, il ma parl de ses problmes. Une catastrophe ! Sa femme lui reprochait de passer trop de temps ici et pas assez avec elle et leurs enfants. On a discut, comme a, plus de deux heures, au bistrot du coin. Mine de rien, parler quelquun, a fait du bien. cartel entre sa famille et son boulot, le pauvre nen pouvait plus. Et finalement, grce cette discussion rcente, cest srement son entretien dvaluation qui me fait le moins peur aujourdhui. Pour corser encore laffaire, la DRH singnie chaque anne nous pondre un nouveau support pour lvaluation. Un modle de complexit que ne renierait pas ladministration la plus procdurire. Tellement difficile remplir quil doit ltre encore davantage lire. Cela explique la dmotivation gnrale et aussi le fait que tout a finit vraisemblablement au fond dun tiroir jusqu lanne suivante ! Cest lun des sujets de discussion prfrs de Claire. Je suis peine revenu dans mon bureau quelle massaille de ses rflexions On se demande vraiment quoi a sert Surtout quand on voit la faon dont sont pris en compte les souhaits dvolution de carrire. Moi, je crois plutt que cest une manire de se donner bonne conscience bon march !
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Alors, daprs vous, je vais enfin avoir droit ma formation cette anne ? Claire, je vous en prie ! Vous savez aussi bien que moi ce quil en est ! Vous savez trs bien que je suis oblig daborder les perspectives de carrire de chacun alors que notre organisation change en permanence Surtout dans les semaines venir, avec cette satane fusion Pour revenir ces entretiens, je connais la chanson, le refrain est toujours le mme. Jai seulement de plus en plus de mal me justifier tant la plupart des demandes me semblent lgitimes. Mais comment concilier les exigences des uns avec les contraintes des autres ? La lassitude me guette. On rduit les chelons hirarchiques, on supprime les postes, on a de moins en moins de visibilit pour conseiller les collaborateurs Et tout a fait une entreprise des temps modernes ! Et encore, frustrer des envies de progression nest rien ct du fait davoir annoncer froidement tout ce quon reproche quelquun. Malgr la meilleure bonne volont du monde, je vais avoir un mal fou remotiver Antoine Raulin. Il faut que je lui dise, en face, simplement, directement, les trop nombreux points qui ne vont pas depuis quelques mois. Bien sr, il ne se rendra pas compte que ce moment dsagrable pour lui est loin dtre agrable pour moi !
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Il va falloir que je lui explique une fois de plus que les objectifs de chiffre daffaires vont trs certainement voluer. Je dois vous avouer que je le comprends trs bien. Je suis moi-mme persuad que beaucoup des objectifs dfinis sont quasiment inatteignables compte tenu des contraintes budgtaires et de la rduction des effectifs. Mission impossible ! Bien sr, je ne peux pas le lui dire, mais je peux dj me prparer psychologiquement une discussion sans fin comme il y a un an ! Et cest vrai, quand on ne voit pas quelquun pendant aussi longtemps, cest plus difficile de tout se dire en une seule fois. Retour la ralit. Claire me rappelle lordre tout en regardant sa montre Monsieur Duponcel, et si vous vous attaquiez aux diffrentes fiches ? Vous avez plusieurs entretiens mettre au point Et le vtre prparer ! Cest vrai que moi aussi je vais y passer ! Maigre consolation, il y en a au moins un autre qui se fait des cheveux blancs comme la neige qui ne va pas tarder nous envelopper de son grand manteau. Ah ! Claire a russi amadouer le distributeur et mapporte un caf bien chaud. lintrieur, les affaires reprennent et lextrieur, les flocons commencent virevolter sous le soleil de novembre !
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Les conseils pour mieux manager

La russite des valus fait la russite de lvaluateur Laissons Philippe Duponcel son caf et essayons de rpondre aux questions quil se pose lgitimement. Ses interrogations, ses doutes, on les retrouve chez de trs nombreux managers dentreprises de tous secteurs dactivit et de toutes tailles. Quand on parle entretien dvaluation , le haussement de sourcils, ou dpaules, nest jamais trs loin.

Et pourtant ! Aujourdhui, si nous regardions lentretien dvaluation diffremment ? Non comme une contrainte institutionnelle, mais comme un acte de management majeur, et mme lun des plus importants. Paradoxal quand on constate lutilisation qui en est faite au sein des entreprises !
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Bien sr, cette disgrce ne doit rien au hasard : sa valeur ajoute et son efficacit sont souvent contestes par les managers. Autre souci, le support dentretien. Il apparat la plupart du temps complexe, inadapt et parfois infantilisant. On imagine dj langoisse du manager devant la case blanche. Alors, satisfaisant , passable ou mdiocre ? Dans certains cas, on se croirait revenu sur les bancs de lcole primaire. Et la Direction des Ressources Humaines dans tout a ? Mme si ses intentions sont louables, le systme dapprciation mis en place perd rapidement de sa substance et de son intrt pour devenir une formalit contraignante autant pour lvaluateur que pour lvalu. Vous tes, bien sr, nombreux vous reconnatre en Philippe Duponcel qui apprhende systmatiquement cette fameuse priode. Ce nest pourtant pas une fatalit ! Il faut dabord revenir aux trois principaux objectifs dun entretien dvaluation : estimer la performance court terme, dvelopper le professionnalisme moyen terme et grer globalement les ressources humaines de lentreprise pourutiliser au mieux les comptences de chacun. Trois objectifs bien distincts qui coexistent parfois difficilement
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Objectifs ou obligations de rsultat ? Apprcier la performance L-dessus, au moins, valuateurs et valus se retrouvent. Oui, cest bien la premire fonction de ces entretiens. Mais cette performance est souvent traite ou maltraite comme un prolongement direct des buts de la socit, de la direction concerne, voire du manager lui-mme. La notion de performance se rsume trop frquemment une liste de critres de rsultats applicables la seule fonction, et paraissant ignorer lindividu qui lexerce. Et la personne alors ! Pourtant, chacun le sait, pour atteindre un objectif personnel de chiffre daffaires, bien dautres lments entrent en jeu comme lenvironnement, le march, les outils Ce nest pas parce quil faut, pour lentreprise, obtenir tel rsultat que lon a pour autant les moyens humains et financiers de le raliser. Dans de nombreuses socits, la pression de la direction financire dun ct ( limitez les charges ! ) et celle de la direction commerciale de lautre ( dveloppez le chiffre ! ) aboutissent rgulirement de vritables contradictions. Dans un contexte de ce type, imposer un collaborateur des objectifs irralisables ne peut que le dmotiver !

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Et le professionnalisme dans tout a ? Tout le monde le reconnat, lentretien dapprciation bien pratiqu est parfaitement adapt au dveloppement de lefficacit dun collaborateur. Malgr tout, aujoudhui, cet aspect essentiel est encore nglig par le manager, trop souvent obnubil par sa mission de gestion de lactivit, au quotidien. Pourtant, qui mieux que lui peut contribuer au dveloppement professionnel des hommes et des quipes qui lui sont rattachs ? Lavenir du manager lui-mme comme celui de lentreprise passe par cette prise de conscience et sa traduction dans la ralit. Est-ce trop demander lentretien dvaluation ? Dans cette perspective, le sempiternel entretien annuel ne suffit pas rpondre efficacement aux aspirations des uns et aux attentes des autres. Trop de points valider en une seule sance et sur lesquels il faut se mettre daccord Le temps manque mme si les entretiens dvaluation ont une fcheuse tendance sterniser aprs avoir t repousss de nombreuses fois. Finalement, seul un suivi rgulier tout au long de lanne, un accompagnement vritable permet datteindre pleinement les objectifs du manager et du manag. Toutes les occasions doivent tre saisies pour rpartir la dmarche
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dapprciation dans le temps et ainsi mieux rguler la relation managriale. Cela nest en rien contradictoire avec un temps plus solennel formalisant un bilan pour la priode considre et prparant la suivante. Charge aux cadres dirigeants dassumer leur rle et de le manifester dans leurs comportements pour donner toute sa valeur ajoute cette ligne de conduite. Philippe Duponcel de montrer plus denthousiasme lavenir et dinitiatives tout au long de lanne !

De lart de grer carrires et salaires On remarque la plupart du temps, dans de tels entretiens, une valorisation excessive de la dimension carrire. Ce phnomne entrane une hausse des attentes en matire dvolution de carrire que les Ressources Humaines ont beaucoup de mal satisfaire. Rsultat ? Une frustration croissante linstar de Claire, lassistante, qui non seulement ne voit aucune nouvelle perspective de carrire malgr ses demandes rptes, mais de plus ne fait lobjet daucune information en retour. Un cas rencontr mille fois, malheureusement. Ainsi, au bout de quelques annes, nous comprenons pourquoi le personnel naborde mme
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plus la question Avec toutes les consquences internes que cela comporte. Que de dgts pour la motivation ! Ce problme est encore accentu quand la rmunration est dissocie de lvaluation comme cela arrive gnralement. Entretiens en dcembre, bilan en janvier, rsultats en fvrier et dcisions la Saint-Mdard, tout le monde connat cela. Ainsi, lvaluation des rsultats et la logique de rtribution de la performance mettent frquemment en lumire lincohrence du systme de rmunration de lentreprise Et voil une fois de plus les managers en porte--faux ! Pour couronner le tout, les limites imposes par une gestion de plus en plus rigoureuse de la masse salariale obligent des choix difficiles. Question management, si la pratique du saupoudrage reste assez facile grer court terme, interrogeons-nous sur ses consquences long terme.

Le support dentretien en question Un support bien souvent insupportable pour lvaluateur comme pour lvalu Beaucoup dailleurs sinterrogent sur sa vritable utilit. Pas claires, incompltes, voire
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parfois inexistantes ou non fondes, les informations notes se rvlent frquemment en dcalage avec la ralit. Face ce constat, plusieurs attitudes peuvent tre envisages. Soit la suppression pure et simple du support honni au profit dautres mthodes propres chaque entreprise. Soit la refonte du processus lui-mme en le prenant en compte dans sa globalit. Aussi faut-il pralablement se poser les questions essentielles suivantes : pourquoi entreprendre une action dapprciation ? Quest-ce que lentreprise en attend ? Quest-ce que lapprci doit pouvoir en retirer ? En la matire, seule une concertation entre tous les acteurs confronts lentretien dvaluation peut porter ses fruits. Des objectifs des uns (qualit) ou des autres (rentabilit) natra un support dentretien vraiment adapt chaque problmatique. Mais, aussi bien conu soit-il, le support dentretien ne se suffit pas lui-mme pour remplir parfaitement sa mission. Son succs est troitement li la faon dont il sera utilis puis accompagn dans le temps.

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Supporter la dmarche dans le temps Une fois les rgles du jeu bien dtermines, les Cadres Dirigeants doivent sengager les respecter et surtout devenir des modles vis--vis de leurs quipes. Avec un leitmotiv : lentretien annuel est un acte de management majeur pour lentreprise comme pour la progression de chacun. Mais lentretien annuel se russit aussi grce une bonne prparation. Cest pourquoi les encadrants doivent tre forms sur la mission de manager, sur le dveloppement professionnel de leurs collaborateurs et surtout sur leur travail au quotidien tout au long de lanne : feed-back aux valus, fixation dobjectifs, suivi effectuer Et face linvitable question des valus, quoi a sert tout a ? Cest la Direction des Ressources Humaines de donner une information prcise sur lexploitation des supports dentretien et den confirmer le bien-fond par sa gestion des personnes. Il y a, en effet, laprs-entretien, moment nglig la plupart du temps. Pourtant, il est primordial de bien grer le retour dinformation. Lvaluateur doit tre mis au courant au mme titre que lvalu de toute dcision prise sur une promotion, une augmentation, une volution de carrire ou un statu quo.
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Quand le processus mis en place fonctionne bien, il engendre en gnral une amlioration significative de la qualit de la dmarche dapprciation. Dans la foule, de nombreux encadrants comprennent mieux leur rle dans lvolution de leurs collaborateurs et apprhendent mieux leur contribution au dveloppement des performances de chacun.

Lentretien, un moment privilgi entre manager et manag Au final, lentretien dapprciation sinscrit dans la cohrence de la relation managriale et la renforce par consquent. Il constitue, donc, une tape essentielle de rgulation. Noublions pas que la russite du manag fait la russite du manager. Dans ce but, le dirigeant doit exploiter toutes les opportunits concrtes dchange avec ses collaborateurs Lentretien dvaluation devient ainsi laboutissement de cette relation. Un bon indicateur de latteinte de cet objectif ? La faon dont manager et manag vont faire vivre le support dentretien leur niveau, tout en saffranchissant de son rle institutionnel qui devient alors secondaire, ce qui ne signifie pas ngligeable.
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Linvestissement que reprsentent la prparation et la conduite de nombreux entretiens apporte une valeur ajoute perceptible par tous. Vous lavez compris, pour amliorer lefficacit dun processus dapprciation, il faut aller bien au-del dune formation aux techniques de conduite dentretien. Mais souhaitons quand mme bonne chance Philippe Duponcel et tous ceux qui vont tre valus.

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Chapitre quatre

Grer son stress

Le rendez-vous chez le mdecin


Mercredi 11 dcembre. Le jour J - 12 h 00.

lus a va, plus jai mal la tte. a a commenc ce matin, au rveil, une barre, l, sur tout le front mauvaise nuit, mauvais rveil ma dit Marie, mon pouse pour le meilleur et pour le pire (plutt le pire en ce moment) en me prparant mes deux cachets. Cest vrai que je dors trs mal depuis deux semaines. Je ne sais pas ce quil marrive. Trop de travail peut-tre ? Nol qui approche grand pas et toujours pas dide de cadeau pour ma femme ? Et les enfants qui, cette anne, partent au ski sans nous Marie me dit que cest en lien avec la promotion que lon ma propose Pourtant, grer une quipe largie, jen rvais ! Et la perspective de la fusion ma donn cette belle opportunit Enfin, rien nest jou Je nai pas encore accept. Mais que fait Claire ? Voil plus dune demi-heure

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quelle est partie acheter des comprims en bonne assistante quelle est. Je ne comprends pas, la bote tait presque pleine hier. Je ne sais pas qui se sert dans mon tiroir La douleur lemportant sur la raison, les mots sortent tout seuls de ma bouche quand Claire revient : Ah, vous voil enfin ! La pharmacie est deux pas, vous marchez au ralenti ce matin ? Claire me regarde droit dans les yeux, avec ce petit sourire en coin qui a le don de mexasprer, avant de rtorquer Non, M. Duponcel, mais vous ntes pas le seul tre dans un tat pitoyable. Et il va falloir vous calmer avec les cachets, vous en consommez beaucoup trop depuis quelques jours. Heureusement que vous avez rendez-vous aujourdhui avec votre mdecin Ha oui, je lavais oubli ! Comment a, jai rendez-vous aujourdhui ? Mais quelle heure ? 18 heures me rpond froidement Claire. Heureusement, jai de bonnes excuses lui fournir : Non, non, ce nest pas possible. Je vois le Directeur Gnral 16 heures, M. Grandvert 17 h 30. Non, il faut que vous repoussiez le mdecin
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videmment, Claire ne se laisse pas prendre au pige et me le fait remarquer : Vraiment, vous exagrez, cest la troisime fois de la semaine ! Bientt, cest directement lhpital quon vous emmnera Jaccuse le coup avant de poursuivre Merci beaucoup pour votre rconfort, Claire. Prenez un autre rendez-vous, un point cest tout, et donnez-moi vite la bote de comprims. Comme si javais le temps daller chez le mdecin Vous croyez que a me fait plaisir de souffrir ? Non ! Mais, jai des priorits, moi. Franois compte sur moi pour le dossier en cours. Je sais trs bien quil ny arrivera pas seul. Je ne peux vraiment pas le laisser tomber pour un vague mal de tte. Et puis il y a le Directeur Gnral Ae Vous tes sre quils sont efficaces, vos cachets ? Claire hoche la tte et me rpond lair navr : Attention ! Vous tes en train de rejoindre le camp des stresss. Cest votre promotion qui vous met dans cet tat ? Ah les femmes, toutes les mmes ! Pas du tout. Mais comment voulez-vous que jarrive assumer de nouvelles responsabilits alors que je ne parviens dj pas faire tout ce que je voudrais. Regardez, depuis 8 jours, je nai pas eu une minute moi pour aller chez le mdecin Alors
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comment pourrais-je russir ce nouveau poste ? Euh Il reste des trucs contre les brlures destomac ? Bien sr, Claire revient la charge Vous navez pas pris votre dcision, si je comprends bien Dlguez un peu plus et vous vous sentirez beaucoup mieux. Dlguez, dlguez, vous en avez de bonnes, vous. qui voulez-vous que je dlgue ? Et puis sil y a problme, ce sera sur moi que a retombera Au moins quand je prends les choses en mains, je suis sr du rsultat. On nest jamais mieux servi que par soi-mme, ne loubliez jamais Claire. Bon, je vous laisse, je dois rejoindre Franois la caftria. Cest terrible de manger en face de lui. Quand je le vois avaler tout a, jai vraiment la nause. Bon apptit et tout lheure. Cest fou ce quil peut manger en ce moment, Franois. Je ne sais pas si cest ce nouveau projet qui le travaille, mais il se goinfre. Cest pouvantable comme cela mcure En plus, depuis un certain temps, les repas de la cantine sont nettement plus gras. Jen suis ce stade de mes rflexions quand Franois attaque la conversation :

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Et au fait, quand devez-vous donner votre rponse pour la promotion ? Hein ? La promotion ? Je lavais encore oublie, celle-l. Ae, la barre samplifie au fur et mesure que je lui rponds. Jai rendez-vous cet aprs-midi, 16 heures Mais Franois na pas lintention de lcher le morceau. Ils vous ont laiss beaucoup de temps pour prendre une telle dcision ? Un peu de calcul mental et je lui donne la bonne rponse : Heu, attendez que je rflchisse 10 jours, oui, cest a, 10. Quand Franois veut tout savoir, il est plutt du genre direct : Alors ? Vous allez accepter ? Et si je changeais de sujet de conversation ? Mais comment faites-vous pour avaler tout a ? Moi, je ne pourrais pas Vous plaisantez ou quoi ? Dhabitude vous mangez encore plus que moi ! Vous savez, je crois que cette promotion vous stresse vraiment. Vous avez une de ces ttes ! On dirait moi
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quand je suis arriv ici. Le soir, jtais tellement fatigu que je mendormais aussitt couch et, paf, une heure aprs, rveill et impossible de retrouver le sommeil. Javais des brlures destomac en permanence et des pousses deczma qui ne me quittaient plus Lhorreur, quoi. Mais le pire, ctait avec Valrie. Je ne pouvais plus rien faire, finis les clins. Heureusement, elle a compris la situation et elle ma aid ragir. Parce que cest le genre de truc qui traumatise vraiment De ce ct-l, il ny a aucun risque. Tout fonctionne merveille ! Tu parles ! Marie fait comme si de rien ntait depuis plus de 8 jours Mfiez-vous, a arrive plus vite quon ne le croit Bon, quallez-vous lui rpondre, au DG ? Cette fois, jopte pour la franchise : vrai dire, je ne sais pas encore. Vous comprenez, cest la chance de ma vie, mais dun autre ct, je ne sais pas si je me sens prt assumer ce nouveau rle. Toutes les conditions sont-elles vraiment runies pour que a marche ? Je nen suis pas si sr. Il y a tellement de paramtres prendre en compte et, l, avec ce mal de tte qui ne passe pas, je narrive mme plus cogiter correctement. Vous savez, le pour, le
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contre Je ne sais plus. En plus, on travaille bien ensemble. Aprs, comment a va se passer avec lquipe Est-ce que nos rapports seront toujours aussi bons Et si je me plante, je vais dcevoir tout le monde, vous, les autres, la direction, Marie Dun ton comprhensif, Franois me demande Et, elle en pense quoi, Marie ? Oh, elle est gniale, comme dhabitude. Elle me dit de foncer, de ne pas me poser dix mille questions quand ce nest pas la peine. Mais, par ailleurs, elle se demande si je serai toujours aussi prsent la maison, si jaurai toujours autant de temps consacrer aux enfants. Ce week-end, je ne vous raconte pas la tte quils mont fait quand je leur ai dit que je devais travailler un peu Cest vrai que la perspective dassister au Comit de Direction, daccder une nouvelle dimension dans lentreprise mexcite vraiment. Mais est-ce que je pourrai encore mimpliquer autant que maintenant dans les projets ? Vous voyez, cest hyper compliqu votre avis, ils ont chang de cuisinier ? Je trouve les plats de moins en moins bons, pas vous ?

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Cest la bouche pleine quil rpond ma question Non, cest dlicieux ! Je sais ce par quoi vous passez en ce moment. Moi, lpoque, jai mme confondu la date danniversaire de Valrie avec celle de mon ex-femme Je ne vous raconte pas la scne Le stress continuant monter, je me hasarde lui demander : Dites, vous nauriez pas une cigarette ? Franois me regarde lair tonn tout en secouant la tte Non, jai arrt depuis 3 ans Mais vous refumez depuis quand ? Heu Maintenant, pourquoi ? Il repousse son assiette et me lance, compatissant Duponcel, vous filez un sacr mauvais coton, vous ne trouvez pas ? Ok, cest vrai, mais bon, avec tout ce que jai faire, ils auraient pu me laisser plus de temps pour prendre ma dcision. Oh l l, ma tte Jai de plus en plus mal et du coup, jai de moins en moins envie daller chez mon mdecin Et si ctait grave ?

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Toujours optimiste, Franois trouve les mots justes pour me redonner du courage : Mais arrtez de vous plaindre et allez donc chez votre mdecin, comme a, vous serez fix ! Et puis, ne vous en faites pas pour ce poste, au contraire. Il y a quelque chose que je voulais vous dire : pour moi a ne changera rien, je serai vraiment content de travailler sous vos ordres Et en plus je suis ravi pour vous ! Ah tiens, voil le reste de lquipe Pierre, Yves, Antoine et Michel se dirigent vers notre table. On forme une super quipe tous les six. Pierre attaque le premier : Bonjour, chef ! Suivi par Yves, en pleine forme : Alors, vous les prenez quand vos nouvelles fonctions, quon vous en fasse voir de toutes les couleurs ? Quant Antoine Ce qui est sr cest quavec vous on sait quon va faire un boulot denfer ! Et Michel pense une fois de plus aux aspects agrables de notre mtier : Et toujours dans une super ambiance plus tard, boss !
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Le 10 mars 60, oui, cest a, le 10 mars 60, cest la date de naissance de Marie, jen suis sr. Pas besoin de cigarette, inutile de me doper aux vitamines ou aux anxiolytiques. En me dbrouillant bien, je remplirai ma mission du mieux que je pourrai tout en prservant le plus important pour moi, ma femme et mes enfants Lapptit me revenant et Franois paraissant dlaisser son dessert, je profite de loccasion Dites, vous le mangez votre gteau au chocolat ? * * *

14 heures. De retour au bureau, jappelle Claire. Claire, avez-vous annul mon rendez-vous chez le mdecin ? Elle hsite un peu tout en cherchant ses mots : Euh Non, pas encore. Je prfrais vous laisser encore un peu de temps. Je me suis dit que les choses prendraient peut-tre une nouvelle tournure

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Ah, je reconnais bien l mon assistante prfre que je mempresse de fliciter Vous avez bien fait ! Ah, avancez mon rendez-vous avec M. Grandvert, car mon entretien avec le DG va tre trs rapide Vous avez devant vous un nouveau promu, quen dites-vous ? Assistante prfre qui ne rate pas une occasion de remettre les choses leur place : Jen dis quil serait temps de rapporter la pharmacie tous les mdicaments que vous avez planqus dans votre tiroir ! Ils peuvent tre utiles des gens qui en ont beaucoup plus besoin que vous avec lhiver qui sannonce trs froid. Et pour le Nol de votre femme, vous pourriez lemmener dans un chalet perdu en montagne pour une fois que vous navez pas les enfants !

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Les conseils pour mieux manager

Les vraies limites sont celles que lon se donne Duponcel est sur la mauvaise pente. Et si lon en croit les chiffres, il nest pas le seul en France. Le stress des cadres, vritable phnomne de socit, mal de cette fin de sicle, prend une ampleur croissante au fil des annes. De la somatisation au dopage, les drapages sont de moins en moins bien contrls dans les entreprises. Excs de prsentisme , un mal bien franais. Pression trop forte sur des individus, auxquels on demande de plus en plus, au nom de la sacro-sainte rentabilit. Et tout cela en proclamant les bienfaits indispensables des 35 heures. Belle double contrainte ! Cest en analysant lorigine de ces maux que nous pourrons le mieux y rpondre.

Du stress au dopage En France, les statistiques sur ce sujet se rvlent de plus en plus alarmantes, en particulier au sein des entreprises.
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Meilleure preuve de cet tat de fait, le dopage ou tout ce qui peut sen rapprocher. On est bien loin des pauvres tubes daspirine de Duponcel (bien que lon nait pas vu tout ce quil cachait dans son tiroir). A quand un contrle mdical limproviste auprs des cadres ? Devra-t-on, lavenir, annuler un march gagn par un dirigeant prsentant un taux anormal de Guronzan dans le sang ? Des calmants aux vitamines, du tabac lalcool en passant par le caf, les cadres franais sont, eux aussi, au bord de la crise de nerfs ! Selon des sources trs srieuses, 1 sur 5 serait dop ! Pour des raisons diverses dailleurs : augmentation de la performance, de la concentration, de la rsistance leffort et au manque de sommeil Toutes les raisons sont bonnes pour trouver la petite glule qui fera toute la diffrence et souvent la dpendance. Car, on passe du caf au Prozac, puis aux amphtamines quand ce nest pas aux drogues encore plus dures. Les cas doverdose, de mort brutale ou mme de suicide ne sont pas rares. Triste record, la France est le premier consommateur dantidpresseurs et danxiolytiques en Europe, (presque 3 fois plus en moyenne que nos voisins !). Dans cette discipline, les cadres font partie des champions en la matire, mme si trs peu de chiffres circulent sur ce sujet encore tabou. On se rapproche des excs de certains sportifs de haut
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niveau. Avec, dans le rle des sponsors, des organisations de plus en plus avides de rsultats ; et dans le rle des produits dopants, une liste noire qui sallonge tous les jours.

Cadres au bord de la dpression Mais quest-ce qui les stresse autant ? Quels sont les symptmes et quest-ce qui les dclenche ? Noublions pas que le stress est lantichambre de la dpression ou de laccident cardiaque. Pour le dtecter, les signes avantcoureurs sont assez nombreux et Duponcel en exprime dj une bonne partie. Insomnies, troubles sexuels, migraines, problmes de digestion Une liste que lon pourrait complter par les troubles intestinaux, les problmes de peau, les bourdonnements doreilles, la perte du got. Tout un programme ! Lune des premires caractristiques dune personne surmene, cest son manque de lucidit pour analyser son propre niveau de stress. Dans ce type de situation, nous sommes vite submergs par une vague qui nous engloutie compltement. Duponcel est mme tout prt se remettre fumer. De mme, il ne se rend pas compte que sa raction par
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rapport son alimentation ne vient pas du nouveau cuisinier, mais bien de lui-mme. Au-del de ces symptmes caractristiques, il ne comprend pas, aveugl par le stress que cet tat gnral est en ralit li un vrai problme interne. Ce mal-tre physique ne reprsente quune rsultante directe du mal-tre intrieur. Cest ce que lon appelle une somatisation. Duponcel narrive pas faire le lien entre les causes et leurs consquences. La somatisation apparat bien comme lexpression physique dun conflit psychologique.

Arrtons de somatiser ! Les cadres au bout du rouleau ne sont pas uniquement victimes de leurs horaires ou de leur surcrot de travail. Le vrai problme rside lintrieur, comme lillustre bien Philippe Duponcel. Il est dans une priode dhsitation importante que chacun peut vivre un moment ou un autre dans sa vie personnelle ou professionnelle. Doit-il accepter sa promotion ? Comment sa femme et ses enfants ragiront-ils ? Va-t-il tre la hauteur des espoirs que lentreprise fonde sur lui ? Les conditions de son succs sont-elles bien assures ? Surtout, va-t-il avoir le temps de
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russir tout faire ? Cest partir de ces nombreux points dinterrogation quapparaissent les maux de tte de Duponcel et que se dgrade son tat gnral. Sa difficult arbitrer les priorits, intgrer des lments de la vie active et prive sont autant de points qui renforcent le casse-tte et la migraine. Plus Duponcel hsite, plus il somatise. En fait, il est partag entre des lments contradictoires : sa tte, son cur, ses tripes, lmotionnel, lirrationnel et le rationnel. Il a envie de faire des choses, de prendre un risque, mais sen donne-t-il vritablement le droit ?

Grer ses priorits Face ce problme de dtermination des priorits, certains avancent que le conflit interne et le stress quil gnre rsultent avant tout dune gestion du temps inefficace. Lexemple franais du prsentisme est assez significatif surtout si on le rapproche du cadre allemand ou anglais qui possde une vie aprs le travail. Le manager travaillerait-il trop ? Ngligerait-il trop sa vie prive par manque de temps ? Ceci ne reprsente quune partie de lexplication. On pourrait bien sr voquer des
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solutions gestion du temps grce des outils modernes et performants, des agendas lectroniques aux organisers. Si ces moyens restent intressants, il est indispensable davoir clarifi la situation auparavant. En fait, la hirarchisation des priorits renvoie des notions beaucoup plus complexes et parfois mme dordre irrationnel. Pour mieux comprendre, prenons lexemple du P.-D.G. dune entreprise industrielle. Homme stress en situation permanente de course contre le temps, il vient davoir une premire attaque cardiaque, puis quelques problmes familiaux (dernier avertissement avant divorce). Du jour au lendemain, lhomme change compltement sa faon de vivre et de travailler. Il se remet une activit sportive plutt soft pour se dtendre, il revient plus tt la maison le soir, ne travaille plus le week-end et il se met mme au Chinois, ce dont il rvait depuis longtemps. Aujourdhui, il va beaucoup mieux et son entreprise a encore plus le vent en poupe quauparavant. Joli conte de fe moderne ? Que sest-il pass en fait ? Dabord, un dclic : lalerte de son cur et lavertissement donn par sa famille. Cette prise de conscience, qui nest, ce stade, pas si courante, est finalement toute simple : juste la certitude que lon va
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mourir un jour, que le temps nest pas infini, et donc quil faut le grer au mieux partir de priorits judicieusement hirarchises. Tous ne savent malheureusement pas interprter les messages qui leur parviennent. Ayons le courage de leur annoncer que, inexorablement, sils ne sont pas pris en compte, ces messages se manifesteront de faon de plus en plus nette et si besoin avec de plus en plus de violence. Mais il y a toujours un choix qui ne rsultera que dune dcision aussi claire que courageuse.

De la vertu des limites Cette notion de limite est au cur mme de la gestion des priorits. Lorsque lon croit que le temps est infini, il ny a pas de raison de lconomiser, de le rationner, de le comptabiliser. Les cadres franais, pays au forfait ( cest marqu dans le contrat ), vivent dans ce sentiment que leur temps nest pas compt, quils en sont les matres absolus Rester jusqu 22 heures du soir ou travailler le week-end nest plus un problme. Les seules limites possibles sont alors physiques. Et l, on voit des cadres qui se dfoncent plus de 80 heures par semaine (si cest aussi pour certains une faon dtre
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heureux que va-t-il leur rester dans le cadre des 35 heures ?). Paradoxalement, la ressource temps, notion la fois la plus souple et la plus rigide de nos socits, nest absolument pas optimise. Dans lexemple de notre P.-D.G., il a dcid de grer ses priorits, il a choisi, il a privilgi. Privilgier nest pas que renoncer, cest aussi ajouter. (Ne sest-il pas mis au sport et au Chinois sans mettre en pril son entreprise ?). Si cela vous parat un peu trop facile, attendez encore un peu, le raisonnement nest pas termin.

Time is productivit ? Ainsi, il suffirait de se fixer des limites dans son emploi du temps pour mieux le grer ? Sans doute est-ce un dbut. Actuellement, lattitude des grandes entreprises rinstituant la pointeuse pour les cadres et se tournant vers les 35 heures va bien dans ce sens. Mais, chacun le sait, cette obligation mne la dresponsabilisation. Et puis, une autre question de taille surgit. Qui fera ce que je ne ferai pas ? Et qui en sera capable ? On touche ici la partie la plus irrationnelle du raisonnement. Plusieurs lments nous permettent de mieux la comprendre.
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Dabord, notre productivit correspond une notion trs subjective du temps. Cet aspect a t mis en lumire par des expriences menes dans le monde industriel. La mme tche a t confie deux groupes aux caractristiques identiques. Le premier groupe sest vu attribuer 1 heure pour raliser cette tche, le second, 2 heures. Au final, chaque groupe a scrupuleusement utilis le temps impos pour raliser sa mission, le deuxime groupe mettant donc deux fois plus de temps que le premier. videmment, cet exemple possde luimme ses limites. Comme dans le domaine sportif, il y a bien un temps en de duquel on ne peut aller. Mais ce qui est certain, cest que lon prend le temps que lon estime avoir sa disposition. Rappelez-vous dernirement, vous aviez pour une fois du temps pour faire votre rapport Vous avez mis tout laprs-midi alors que dhabitude, lorsque vous avez plus de pression, vous ny passez quune heure et demie. Moralit, quand on fixe des limites correctement values, on gre mieux son temps.

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La solution ? Dire non Daccord, rien ne nous empche de faire des journes rallonge. Si vous additionnez une multitude de tches (et mme si celles-ci sont mieux gres ), lisez tout de mme ceci : imaginez que lon vous interdise de travailler aprs 18 h 30 et pour faire bonne mesure avant 8 h 00, entre 12 et 14 h 00 et le week-end. Et bien il est certain que vous sauriez trouver par vous-mme les solutions votre problme et que vous travailleriez diffremment. Dabord, en arrtant de dire toujours oui tout ce que lon vous demande et en vous rservant aux tches o vous travaillez votre pleine valeur ajoute. Ensuite, en vous rsolvant dlguer (finalement, vos collgues et certains de vos collaborateurs sont capables de faire aussi bien que vous), en rorganisant le service pour quil soit plus efficace. Vous verrez que vous trouverez les bonnes ides pour mieux accomplir votre mission car vous ne pourrez pas faire autrement. Cest l le ressort mme de la crativit et le moteur de nombreuses inventions

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Tout est clair Finalement, vous vous rendrez compte que si vous clarifiez mieux ce dont vous avez vraiment envie (quelles sont vos relles contraintes), vous vivrez beaucoup mieux en conciliant plusieurs priorits relles, en privilgiant ce qui vous rend le plus heureux. La raction enthousiaste de lquipe de Duponcel est llment dclencheur qui va permettre de neutraliser ses hsitations et de trouver sa voie. Mais il nest pas toujours facile de trouver au fond de soi ses vraies aspirations. Une intervention externe peut aider faire ces liens que lon narrivait pas faire soimme. Cest une logique de confrontation qui peut amener une vritable reprogrammation , dcide en totale libert par la personne. En touchant un lment du systme, tout peut se remettre en place, se rordonner. Et lindividu verra soudain les choses de manire compltement diffrente, comme sil stait enfin permis de sortir du cadre.

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Chapitre cinq

Prendre un coach

Un entretien dcisif
Vendredi 9 janvier. 9 h 45.

laire revient avec un caf (elle mriterait bien le titre dassistante premire classe !) quand la sonnerie stridente du tlphone nous fait sursauter. Je la laisse rpondre en humant le parfum stimulant de mon expresso et en pensant aux bonnes rsolutions que jai prises pour cette nouvelle anne Il est vrai que fter la Saint-Sylvestre la montagne, en amoureux avec ma femme, ma permis de faire le vide dans ma tte. Rien de mieux que le grand air des hauts sommets pour remettre les neurones leur place Elle minterrompt soudain dans ma rverie M. Hubert. Vous le prenez, il dit que cest personnel ? Oui ! All, Bernard ? Depuis combien de temps es-tu revenu en France ? 15 jours seulement ! Les enfants ne sont
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pas trop dstabiliss par la neige qui narrte pas de tomber ? Moi, a va, jai pris mes nouvelles fonctions il y a quelques mois. a ne se passe pas trop mal. Bien sr, il y a une petite priode dadaptation. Mais cest normal ! Bon, venez ce soir la maison Marie va tre heureuse de tous vous revoir. Salut ! En raccrochant, mon regard croise la pendule. 9 h 50, dj ! Vite, jappelle Claire. Claire, avez-vous mon agenda sous les yeux ? Oui, alors rappelez-moi le programme de la matine, sil vous plat. Au fait, vous avez bien mis un sucre dans mon caf ? Elle me rpond avec un calme inhabituel Serait-elle amoureuse pour garder ainsi sa bonne humeur ? Je vous le rpte pour la troisime fois, M. Duponcel, jai mis un sucre comme tous les matins. Votre premire runion est 10 heures avec Franois pour le projet Ulysse, 11 heures vous avez rendez-vous avec M. Dubois et 12 heures 30 vous djeunez avec M. Carda Voil pour ce matin !

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Prendre un coach

Linquitude me saisit et je mentends demander Claire : propos de la runion de 11 heures, savez-vous o jai mis le dossier ? Elle esquisse un petit sourire tout en haussant les paules Avec votre systme de rangement si personnel, je lignore M. Duponcel ! Je dfends du mieux que je peux mon incapacit mettre de lordre Pas dironie coutez, Claire, je retrouve toujours mes petits et cest lessentiel ! Mais, l, je nai pas le temps de chercher. Alors, faites un effort, regardez dans la pile de droite ou celle de gauche. Et si jamais vous ne le trouvez pas, cest quil est srement dans un des tas, par terre Je vous laisse, Franois mattend. Dire que javais prpar toutes les questions poser M. Dubois. Il faut absolument que Claire remette la main dessus. Avec ces nouvelles responsabilits, je nai plus le temps de rien Et personne sur qui vraiment compter. Tout en me dirigeant vers le bureau de Franois, je rflchis la dcision que jai prise : rencontrer un coach , lquivalent dun entraneur sportif comme me la expliqu Paul, mon ami denfance, lors de notre conversation, la semaine dernire
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Je ne me suis pas gn pour tout lui dire et tout lui demander Tu vois, Paul, jattendais depuis des mois cette promotion et maintenant je ne sais plus Les entreprises se sont rapproches, les quipes commencent travailler ensemble Tu comprends, je ne pensais pas que les changements seraient aussi difficiles grer. Je suis compltement dbord et jai limpression de ne pas arriver manager mon quipe comme il le faudrait. De plus, mon autorit est souvent remise en cause Pourtant, je minvestis fond ! Il a regard loin derrire moi, comme pour se souvenir, avant de mexpliquer Tu sais, jai connu peu prs les mmes problmes quand jai pris mes nouvelles responsabilits lanne dernire. Cest vrai que les premiers temps je ntais pas trs laise. On se sent trs seul dans ces moments-l, nest-ce pas ? On ne peut tout de mme pas se confier ses suprieurs ou ses collaborateurs Ils penseraient quon nest pas la hauteur Et puis, jai trouv la solution, jai fait appel un coach. Rassure-toi, ce nest pas un gourou, mais un intervenant extrieur qui taide comprendre ton fonctionnement personnel par rapport ton mtier. Je me suis dit que je navais rien perdre essayer, alors jai effectu 7 sances de travail avec lui.
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Bonjour la psychanalyse ! Non, pas du tout. a na rien voir avec une psychanalyse Certes, mon coach a d me pousser dans mes retranchements pour que jadmette mes diffrents comportements. tel point que jai chang vis--vis de mes collaborateurs, mais aussi de ma famille et de mes amis. Pour te dire, ma femme me le faisait encore remarquer hier soir. Tu ne me croiras peut-tre pas, mais jai compris plein de choses et je sais maintenant que jai pris la bonne dcision en investissant ce temps. Au cours de ce travail, jai eu un dclic. Jai compris que si mes comptences taient bien adaptes la fonction, certains de mes comportements ne ltaient pas. Jai travaill sur moi dans un contexte professionnel et depuis, je me sens bien, ma place. Si tu veux, je te donne ses coordonnes Je me souviens clairement de cette discussion. Jai hsit un peu et finalement je me suis lanc. Voil, je rencontre ce coach pour la premire fois aujourdhui, 11 heures. Perdu dans mes penses, je bouscule Pierre qui fait aussi partie de mon quipe Ah, Pierre, vous tombez bien ! Et le dossier Peshard ? Je vous le remets dans le courant de laprs-midi, car je nai pas encore

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Comment a, cet aprs-midi ? La direction lavait demand pour hier soir ! Depuis une semaine, vous ne tenez aucun des dlais imposs. Vous ne pouvez pas dlguer ? Personne ne peut vous apporter de laide ? Jespre que vous avez une raison valable Plus que calme, il me rplique : coutez, je fais tout mon possible et vous le savez trs bien. Vous mavez fourni les lments seulement hier matin. Comment voulez-vous que je respecte un tel dlai en faisant du bon boulot ? Non mais, en plus, il moblige me justifier Je suis rentr de dplacement seulement hier Je ne vois pas comment jaurais pu vous les donner avant a ne lui suffit pas, il rpond de plus belle : Votre assistante aurait pu, elle. Cela fait plus de 3 jours quils sont en votre possession Mais, si je vous promets ce compte rendu pour cet aprs-midi, vous pouvez compter sur moi. Comme si Claire pouvait soccuper de cela ! Franchement, Pierre ne se rend pas compte Jarrive enfin dans le bureau de Franois et attaque de plain-pied la discussion :

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Alors, Franois, le projet Ulysse est termin ? Quel chantier, ce bureau ! Vous pourriez ranger un minimum. Comment voulez-vous tre clair dans vos prconisations dans un tel fatras ? Franois me fait signe de masseoir en face de lui, puis rpond mes remarques quelque peu dsobligeantes, le sourire aux lvres : Oui, le projet Ulysse est compltement fini. Au fait, bonjour, M. Duponcel. Ne vous inquitez pas, mes ides sont trs claires et M. Duchemin va tre ravi de notre proposition. Cest vrai, le travail ralis par Franois est au point et prt tre envoy. Et moi, je suis en retard pour mon rendez-vous de 11 heures. Franois me propose alors de remettre directement le dossier Claire pour quelle appelle le coursier. Je prfre men occuper moi-mme, cest plus sr ! Tant pis, M. Dubois attendra un peu. De toute faon, Claire le fait patienter avec un petit caf Une fois laffaire rgle, je me dirige vers ce fameux coach Dsol pour le retard, M. Dubois, mais les obligations professionnelles avant tout, nest-ce pas ? Bon, ne perdons pas plus de temps, jai un djeuner daffaires dans un peu plus dune heure. Entrons dans mon bureau Attendez, je vais faire un peu de rangement.
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Il me laisse poser tous mes dossiers dans un coin avant de madresser la parole : Bonjour, M. Duponcel. Merci de me faire un peu de place, je serai effectivement plus laise. Alors, pouvez-vous mexpliquer les raisons de ma prsence ici ? coutez, M. Dubois, jai limpression quil y a actuellement un petit flottement au sein de mon quipe, surtout dans sa nouvelle configuration Vous savez, la fameuse fusion dont on parle depuis si longtemps. Et question gestion du temps et organisation du travail, il y a aussi redire. Cest pour a que vous tes l. Il parat que vous pouvez me conseiller. Alors quelles sont vos solutions ? Un silence prolong suit ma question. Je ne comprends pas, elle est pourtant simple. Aprs de longues secondes, M. Dubois lve la tte, regarde autour de lui, puis me fixe droit dans les yeux : Et pour ce qui est de lorganisation de votre bureau, M. Duponcel, vous vous y retrouvez ? * * *

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Prendre un coach

Lentretien est fini. Je raccompagne M. Dubois jusqu la sortie de limmeuble. Nous traversons les couloirs sans changer un mot, car je nai pas la tte parler. Quelque chose vient de changer en moi, je commence comprendre ce que Paul entendait par dclic . Merci, M. Dubois. Je vous souhaite une bonne semaine et lundi prochain. En cas dempchement, nhsitez pas laisser un message ma secrtaire. Au revoir. Jattends lascenseur pour retourner mon bureau quand je rencontre Antoine Dites-moi, Antoine, pourriez-vous passer me voir vers 15 heures, je souhaiterais que vous preniez en charge le dossier Grandin. Jai rendez-vous avec le directeur lundi prochain et jaimerais que vous me donniez votre avis Une bonne chose de faite que jaurais d faire depuis longtemps, dailleurs. Il me reste encore quelques minutes avant larrive de M. Carda. Je vais en profiter pour mettre un peu dordre dans mes dossiers. En classant les plus anciens dans larmoire, je respirerai dj mieux Et mon bureau sera plus chaleureux sans ces horribles piles de dossiers froids comme lhiver que nous vivons depuis quelques semaines.
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Les conseils pour mieux manager

Changer, cest devenir de plus en plus soi-mme Le coach serait-il donc un vrai gourou ou encore un substitut de psychanalyste capable de transformer en un tour de main nimporte quel responsable hirarchique en supermanager ? Il est bien vident quil ne doit en aucun cas jouer cela. Loin des tiquettes, le coaching, laccompagnement, saffirme aujourdhui comme un nouveau mtier, essentiel pour lactivit du dirigeant et son dveloppement professionnel. Comme au dbut de la prise de conscience de Philippe Duponcel, le coach agit comme un rvlateur, capable dentraner un dirigeant dans la mise au point de ses stratgies personnelles avec une ambition : lui permettre dlaborer ses meilleures rponses aux questions poses par son environnement professionnel.
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La solitude du dirigeant La fameuse solitude du dirigeant, que lon retrouve au plus haut niveau, est loin de ntre quune formule toute faite. Emploi du temps clat, charge de travail harassante, relations personnelles dshumanises, course la performance extrme, le manager a de plus en plus de mal matriser lensemble du champ de ses responsabilits. Par ailleurs, il voit de moins en moins qui se confier, auprs de qui voquer ses doutes, demander conseil Manque de temps et statut social obligent ! Vers qui peutil rellement se tourner ? Mme la famille ne lui parat pas, dans la plupart des cas, offrir dalternative : conscient que son travail cannibalise un temps prcieux sur celui quil pourrait partager avec les siens, il ne va pas taler ses proccupations dans les moments qui restent encore prservs. Pourtant, plus le dirigeant se rapproche du sommet de la pyramide , plus ses comportements quotidiens sont porteurs de sens pour ses quipes, court et long terme. Le manager devient ainsi, quil le veuille ou non, un modle qui va influencer directement la russite collective. Les effets dplorables du faites ce que je dis, pas ce que
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je fais trouvent ici une mise en perspective incontournable. Le cur du management se situe bien l, dans ces gestes journaliers qui peuvent stimuler ou dcourager toute une organisation : une certaine faon daborder un collaborateur, de le regarder, de lcouter, de lui couper la parole Une faon de grer son temps et de se positionner dans lespace, de savoir dlguer, dorganser son bureau Toute ressemblance avec un certain Philippe Duponcel serait-elle une pure concidence ?

SOS Coach ? Srement pas ! Le coach peut constituer un excellent recours chaque fois que le dirigeant dsire mettre lpreuve lefficacit de sa pratique. Une nouvelle prise de responsabilits, un changement profond dans la vie dune entreprise (fusion, restructuration), un important projet faire aboutir Les occasions ne manquent pas pour faire appel un professionnel de laccompagnement Une telle dmarche pourra, par exemple, se rvler trs fructueuse au cur dune phase difficile, afin den tirer tous les enseignements, den apprcier les options disponibles et, dune faon gnrale, chaque fois quil
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devient impratif de mieux exprimer son rle la tte dune quipe de direction et den favoriser le bon fonctionnement.

La solution est lintrieur Comment mieux mobiliser ses ressources personnelles, ses capacits managriales, son nergie et celle de ses collaborateurs au service de la russite commune ? Comment piloter lentreprise de la manire la plus pertinente ? Pour capitaliser les acquis de son exprience tout en construisant de nouvelles rponses ces questions, le responsable doit dabord rechercher en lui les points dappui capables de le mettre en situation dinfluencer son environnement plutt que de le subir. Le rle du coach prend l toute sa dimension Entre laccoucheur, lentraneur sportif et le miroir multiples facettes, le consultant pose les questions essentielles qui vont permettre au manager de renforcer au quotidien la cohrence entre ses intentions et ses comportements, entre son discours et ses actions. Comment sy prend-il pour dfinir lavenir de son entreprise ? Comment favorise-t-il ladhsion autour de la vision ? Comment construit-il sa stratgie et dtermine-t-il
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les objectifs pertinents qui la concrtiseront ? Comment donne-t-il envie de simpliquer ceux qui lentourent ? Les rponses que le dirigeant a su trouver dans le pass, aussi performantes quelles aient pu tre ne sont, dvidence, pas celles qui seront appropries aujourdhui et demain. Pourtant, comme tout un chacun, le manager sera dautant plus enclin faire la mme chose que cela sest avr, dans le pass, particulirement efficace. Le monde serait-il rest immuable ? Seule une rponse positive cette dernire question peut justifier la pertinence quil pourrait y avoir toujours faire plus de la mme chose .

Dans la bonne direction Ni valuation de performance, ni action de formation, ni relation matre-lve, ni psychothrapie, le coaching est une forme daccompagnement trs individualise et particulirement profitable. Les exemples concrets le dmontrent, les dirigeants bien accompagns ont beaucoup y gagner : redcouvrir une situation sous un angle neuf ; mieux mesurer limpact de son comportement et ajuster sa manire de faire en consquence ; renforcer ses atouts et mieux utiliser ses ressources personnelles ;
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Prendre un coach

identifier plus clairement son rapport au temps, au pouvoir, aux autres ; accepter de retrouver simplicit, aisance et naturel Autant de raisons de se faire accompagner par un vrai professionnel.

La dmarche de coaching On ne saura jamais ce que Philippe Duponcel et Monsieur Dubois se sont dit Ce qui est sr, cest que le travail du coach correspond un processus particulier, organis en plusieurs squences :

Le fonctionnement professionnel en analyse Les premires minutes de la relation sont toujours trs riches denseignement. Le consultant dcouvre le dirigeant dans son rle et souvent dans son univers. De nombreux indices sont disponibles : son bureau, ses relations avec ses collaborateurs, sa faon de grer lentretien, les attentes quil exprime, les pistes quil suggre

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Avec un regard extrieur, le coach mobilise son attention sur la faon dont le dirigeant agit dans les diffrentes situations professionnelles : comment se positionne-t-il par rapport son quipe de direction ? Quelle est sa manire dapprhender son environnement, de traiter une situation dlicate ? ce stade, des outils danalyse Questionnaire de diagnostic , Questionnaire dapprciation par lentourage professionnel (les peuttre trop fameux 360) complts par des observations en situation relle, permettent dapprofondir lanalyse en troite concertation avec le dirigeant. Identification progressive de certaines faons de procder, paroles et gestes rvlateurs, la relation dirigeant-consultant se construit au fil des changes et des runions de travail. Elle se dveloppe dans le profond respect de la personnalit du manager, quil ne saurait tre question de modifier (si tant est que cela soit possible !). Lobjectif est clairement de permettre au manager dlargir la gamme de ses choix daction dans son rle professionnel et ceci soustendu par une conviction forte : changer, cest devenir de plus en plus soi-mme.

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Se voir en situation professionnelle Place aux hypothses et aux multiples formes de questionnement : le consultant renvoie au dirigeant ce quil a repr, les liens quil a tablis, sans porter de jugement de valeur, en termes simples, prcis et concrets Arrt sur image, zoom, le dirigeant se voit ainsi en situation professionnelle comme il ne sest jamais vu. Si cet cho de son fonctionnement nest pas peru comme pertinent par le manager, si un lien savre thorique ou factice, le consultant poursuit son travail pour faire merger de nouvelles hypothses, en confirmer ou en infirmer dautres, en partenariat troit avec le manager. Face sa propre image, le dirigeant ragit de diffrentes faons : pouss dans ses retranchements, il peut se rebiffer, cest l son droit vident. Il peut aussi avoir un dclic, le dclic une prise de conscience qui claire un aspect dterminant. Cest ce qui commence samorcer chez Philippe Duponcel la fin de son premier entretien. Ce dclic est le ressort qui va aider le dirigeant mieux comprendre lcart existant entre son intention et leffet obtenu, mieux tablir le lien entre ses comportements et
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les ractions des autres Les points forts et les points faibles du manager sont ainsi mis en lumire, en totale concertation. Ce ne sont pas des forces ou des faiblesses en soi, ni par rapport une grille de lecture donne ou un modle de dirigeant idal. Ces points forts ou faibles prennent tout leur sens en regard de lintention, des effets souhaits et des caractristiques du contexte environnant.

Tout un programme dentranement partir dune appropriation suffisante des caractristiques renvoyes, le dirigeant peut agir pour renforcer ses points forts principaux et compenser ses faiblesses majeures. Pour mobiliser au mieux son nergie, il choisira quelques points prcis, mme de constituer de rels leviers dvolution. Tel un sportif de haut niveau, le manager se construit alors un vritable programme dentranement pour se focaliser sur certaines attitudes et saisir des situations mme deffectuer les changements souhaits.

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Comme tout programme, celui-ci se dcoupera en un certain nombre dtapes, chacune dentre elles illustrant un pas significatif effectu dans la direction vise. Si le dirigeant ne trouve pas suffisamment son aisance naturelle, de nouveaux ajustements seront envisags afin de pouvoir construire une rponse encore plus cohrente. Petites volutions pour grande rvolution Au dbut, le dirigeant ne se retrouve pas seul face lvolution de certains de ses comportements. Dans son environnement, des personnes, des ressources ont pu tre localises. Pendant tout le processus daccompagnement, qui dure le plus souvent de 3 6 mois, le rle du coach reste dterminant. Sans se substituer la responsabilit du manager dans la mise en place des plans daction labors, il laide intgrer pleinement les changements dcids, lui renvoyer de nouveaux feed-back, le confronter si besoin Lobjectif : renforcer la dynamique enclenche, confirmer la bonne articulation des tapes entre elles et encourager le dirigeant davantage defficacit moindre prix en matire dnergie personnelle, et tout ceci en largissant ses appuis, en optimisant ses
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ressources Mais jamais en crant une dpendance du manager par rapport au consultant. Cest bien la ligne de partage absolue entre les gourous et les vritables coachs Alors, pour vivre heureux, vivons coachs ? Ce nest certes pas une ncessit, mais dans certains contextes quel dommage de se priver dune telle exprience ! Ceci, dautant plus que certains spcialistes de laccompagnement ont dvelopp des savoir-faire singuliers dans le coaching dquipes, voire mme dune organisation dans son ensemble (Corporate coaching).

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Chapitre six

Intgrer un Comit de Direction

Le jour de gloire
Mardi 18 mars. 8 h 00.

ujourdhui, cest le grand jour ! Alors, ni une ni deux, me voici dans mon bureau avec une heure davance. Cest fou ce que le retour du printemps peut provoquer en moi. Un regain de bonne humeur, une envie de voir la vie en rose comme ces bourgeons qui closent de tous cts. Cest Claire, mon assistante, qui va tre surprise Et si je lui amenais son caf pour une fois ? Jen profite mme pour faire un peu de rangement dans mes dossiers et pour noter mes priorits de la journe. Mon coach ne va pas me reconnatre ! Claire maccueille ne paraissant mme pas tonne. Bonjour M. Duponcel ! Je pensais bien que vous arriveriez plus tt pour votre premier Comit de Direction. Alors, votre avis, que va-t-il se passer ?

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Intgrer un Comit de Direction

Jessaie de ne pas lui montrer que je suis aussi impatient et curieux quelle Vous savez, cest en acceptant ma promotion que je suis devenu membre du Comit de Direction. Alors, pour linstant, je suis dans la mme situation que vous, je me pose beaucoup de questions ! Mais, promis, je vous raconterai tout midi. Elle soupire, moqueuse. Ah ! La magie de la premire fois Dcidment, elle semble bel et bien avoir rencontr lhomme de ses rves ! Magie peut-tre, mais surtout stress ! Ces derniers jours, jai repens tous ceux qui, dans mon entourage, mont parl de leur exprience Jean-Michel, mon beau-frre, avec son Comit de Direction qui, tous les mois, se droule de la mme faon : 2 heures de grand-messe o le P.-D.G. fait son sermon sur lactivit ; visiblement, a ne dbouche pas toujours sur grand-chose. Quant Bernard, mon ancien collgue, je lai souvent vu pester sur les luttes internes de pouvoir qui prennent trop systmatiquement le dessus. En ce qui me concerne, je ne me sens pas du tout fait pour la politique ! Bref, deux ralits plutt dstabilisantes. Allez, Duponcel, courage !
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Je tente de changer de sujet Et vous, Claire, avez-vous pass un bon week-end ? Trs bon, M. Duponcel. Est-ce que tous les membres du Comit de Direction seront prsents aujourdhui ? Je ne peux que lui rpter le peu dinfos que je suis arriv rcolter de-ci, de-l : ma connaissance, il y aura le P.-D.G. et tous les responsables des directions commerciale, production, financire, marketing et ressources humaines. Je ne sais pas encore sil y aura des intervenants extrieurs ! Elle poursuit : Et quels dossiers allez-vous traiter ? Pour linstant, je nai aucun ordre du jour prcis ! Bon, je crois quil est lheure plus tard, Claire ! Bonne chance, M. Duponcel ! Et noubliez pas qu 13 heures vous djeunez en compagnie de M. Clerc de la socit Indiana. 8 h 55. Jarrive devant la grande salle. Je pensais tre le premier, mais non. Raoul, est dj l. Il me serre la main et commence me parler de la pluie et du beau temps. vrai dire, jai la tte autre chose et je ne lcoute que dune oreille. Les autres arrivent petit petit et Raoul les accueille de mme. Lorsque le P.-D.G. arrive, nous sommes l, debout, devant la porte.
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Raoul sapproche de lui et laccompagne avant de sasseoir ses cts. Les autres semblent prendre une place qui leur revient de droit. Plusieurs chaises restent vides, je dcide donc den prendre une au hasard ct dun de mes collgues. Cest ce moment que le P.-D.G. me demande de prendre place juste en face de lui. peine assis, il dmarre la runion en sadressant moi. Bonjour lentre en matire ! Monsieur Duponcel, soyez le bienvenu dans notre Comit de Direction. Cest votre baptme du feu, jespre que votre avis nous clairera sur les diffrents points que nous allons aborder aujourdhui Bon, ne perdons pas de temps, enchanons tout de suite sur lordre du jour. Les mains moites, jattrape, comme tout le monde, les feuilles qui sont devant moi. Le P.-D.G. va prendre la parole quand tienne entre dans la salle, les cheveux hirsutes et une pile de dossiers dans les bras : Excusez-moi, mais ma voiture na pas voulu dmarrer, un problme de batterie Dcidment, votre voiture naime pas le premier lundi du mois
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Sacr Raoul. Toujours le mot quil faut quand il faut. Il ne changera jamais ! Heureusement, le P.-D.G. na pas relev sa remarque et reprend le cours de la runion Messieurs, je vous laisse lire en dtail notre ordre du jour, mais je tiens insister sur les deux principaux points que nous devons aborder aujourdhui : notre problme despace qui engendre des difficults importantes de productivit et la dtermination des diffrents budgets pour lanne prochaine. En ce qui concerne notre manque de place, je compte sur vous pour proposer des ides pertinentes, car il devient de plus en plus urgent de trouver une solution adquate. Je vous coute peine a-t-il prononc ces derniers mots que les phrases fusent en tous sens : Moi, je pense quun ramnagement complet de nos bureaux actuels nous permettrait de gagner de la place et donc de rester ici Si vous le voulez je peux demander mon beau-frre, qui est architecte dintrieur, de venir faire un projet Il est excellent, vous savez ! Et si on sinstallait dans de nouveaux locaux ? Il y a une ancienne usine dsaffecte prs de chez moi. Un coup de peinture, quelques murs abattre et le tour est jou On aurait de nouveaux bureaux pour presque rien
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Daccord, mais alors, il faut que chacun puisse dire son mot sur loccupation de lespace, parce que moi, je veux bien changer dendroit mais condition que ce soit pour tre mieux Par exemple, je pense que nous serions beaucoup plus productifs avec des couleurs plus apaisantes dans certaines zones et plus dynamiques dans dautres Ah oui, je verrais bien du vert ou du jaune Et toi ? Vous avez vu les bureaux high-tech qui viennent tout juste de sortir. Question design, cest le top, mais en plus les concepteurs les ont tudis pour un maximum defficacit Parce que si on change de locaux, cest le bon moment pour investir dans un nouveau mobilier, non ? Moi, je trouve que, pour notre image de marque, nous devrions choisir un immeuble prestigieux, avec notre logo sur le toit sous forme denseigne lumineuse. Pour accueillir les clients, ce serait quand mme plus valorisant Ah ! Je retrouve bien l ce cher tienne. Toujours aussi mgalo Et a ne sest pas arrang avec sa promotion. coutez, messieurs, un peu de rigueur. Il faut quand mme tenir compte de nos finances et je ne crois pas que

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Je navais encore jamais vu un directeur financier aussi radin Toujours rechigner sur tout ce quil peut Une peinture orange dans les couloirs, ce serait bien, non ? La runion se transforme la vitesse grand V en un vritable champ de foire. Comment glisser mon avis ? Mission impossible ! Pourtant, pour moi, le problme nest vraiment pas l. Ni dans la localisation, ni dans la couleur de la peinture ou le style des bureaux. Non. Cest vrai quoi, quand on va fusionner avec une autre socit, il faut analyser les impratifs long terme Pourquoi ne pas envisager lintrt dun rapprochement gographique. Bon allez, je vais me lancer en essayant de tenir compte des diffrents points voqus avec mon coach Trop tard, le P.-D.G. reprend la parole ! Messieurs, je vous en prie, un peu de calme. Comme vous vous en doutez trs certainement, jai moi-mme rflchi la question. La socit vry-Wair a quitt les locaux du rez-de-chausse qui sont dsormais vendre. Il est donc tout fait envisageable que nous les reprenions pour agrandir notre surface et rgler nos problmes actuels despace Quen pensez-vous, M. Duponcel ?
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L, je ne sais plus quoi dire Heu Cest--dire Oui Cest srement une trs bonne ide. Effectivement, si le rez-de-chausse est libre On ne doit certainement pas rater cette occasion Enfin, il me semble ! Plutt un bleu clair dans les toilettes, non ? * * *

Deux heures et quelques petits sujets plus tard Comme cest la coutume, le P.-D.G. clt la sance : Bien, messieurs, je crois que nous sommes arrivs la fin de notre comit Vu lheure, je pense que notre estomac prend le pas sur notre cerveau. Une fois encore, nous navons pas eu le temps de faire le tour des sujets prvus Nous navons pas pris de dcision dfinitive concernant notre besoin dagrandissement et nous navons pas termin les arbitrages budgtaires de lanne prochaine. Je vous propose donc de remettre ces thmes lordre du jour de notre prochain Comit de Direction. Bon apptit tous ! Et voil, mon premier Comit de Direction se termine et je nai pas eu la possibilit daborder les sujets qui me tiennent cur. En particulier le petit flottement au sein des quipes,
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li, je crois, la perspective de la fusion. Je sais, jaurais d en parler au cours du Comit. Mais, concrtement, tait-ce vraiment raliste ? Aprs tout, joccupe mes nouvelles fonctions depuis peu et ce qui malerte est srement normal Et puis, on risquerait de penser que je ne suis pas la hauteur de ce nouveau poste. Je me demande quand mme qui je pourrais en parler Ni aux membres du Comit, ni mes collaborateurs Tiens, je vais en toucher deux mots mon beau-frre. Heureusement quil est l, Jean-Michel ! Perdu dans mes penses, je rejoins mon bureau. peine arriv, Claire massaille de questions. Pas mme le temps de souffler un peu ! Alors, M. Duponcel, quelles dcisions ont t prises au cours de ce fameux Comit de Direction ? Je lui concocte un discours faon Comit de Direction : Et bien coutez, Claire Oui, enfin, comment vous dire Vous connaissez tout comme moi ce genre de runions au sommet On parle de plein de choses et vu la situation actuelle, nous avons pris des dcisions, me semblet-il, importantes concernant notre avenir. Comme vous vous en doutez, tout cela doit rester confidentiel pour le
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moment Vous me comprenez, Claire ? Rassurez-vous, je vous en dirai plus le moment venu. Sachez toutefois que le sujet du jour portait sur notre manque de place qui perturbe la productivit, comme vous le savez dj. Claire acquiesce dun mouvement de tte Oui, videmment, M. Duponcel. ! Donc vous avez parl, entre autre, de notre futur dmnagement De toute faon, la fusion avec lautre socit va rgler automatiquement ce problme despace. Et pour la couleur des nouveaux bureaux, vous avez dj prvu quelque chose ? Un vert pastel, couleur nature qui sveille, serait assez agrable, non ? croire que tout le monde connat bien ces Comits de Direction soi-disant confidentiels !

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Les conseils pour mieux manager

Un nouveau statut ? Et si ctait dabord dans la tte... Le saint des saints. Le royaume des lus. Devenir membre du Comit de Direction, cest dabord une vritable responsabilit, une tape professionnelle majeure pour un manager. En prenant place parmi les instances dirigeantes dune entreprise, on acquiert un nouveau statut, on change de rle avec tous les honneurs qui peuvent y tre lis. Puis vient le doute : il faut se montrer la hauteur, digne de la confiance tmoigne, assumer une solidarit nouvelle. Au fait, quattend-on rellement de nous ? La raction de Duponcel dans ce sens est rvlatrice, tiraill entre sa position de responsable au sein de son quipe et son appartenance la direction quil nintgre pas encore totalement. Du manager au dirigeant Toute la difficult est prcisment l, linstant mme de son changement didentit, quand on commence modifier
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sa faon de penser et de se comporter pour correspondre limage que lon se fait dun membre du Comit de Direction. Passage difficile sil en est avec drapages assurs. Un manager ne peut pas intgrer immdiatement toute la dimension dun dirigeant. Au quotidien, il doit coordonner, animer, grer une quipe, dans le sens le plus oprationnel du terme. En tant que membre du Comit de Direction, il doit devenir un contributeur la stratgie de lentreprise. Comment voit-il lavenir ? , telle est la question. Sa position au sein du groupe prend une nature compltement diffrente : ce nest plus un simple porteparole de la Direction, il est de la Direction. Une double casquette difficile porter et la source de nombreuses ambiguts Une grande part des reproches adresss aux Comits de Direction provient de cette difficult pour chacun de sapproprier cette identit nouvelle qui seule lui permettra de dfinir et dapprcier sa place lintrieur. Do des dcalages importants entre ce que lon attend dun Comit de Direction et ce quil sy passe rellement.

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Quand inefficacit rime avec Comit Bien videmment, tous les comits ne cumulent pas lensemble des dfauts auxquels Duponcel vient dtre confront ! Mais le fait est que le Comit de Direction, cens prendre les grandes dcisions pour lentreprise, ne remplit pas toujours pleinement sa mission. On rencontre une grande varit dquipes dirigeantes et donc de nombreux types de Comits de Direction. Parmi les plus frquents, vous reconnatrez peut-tre lun deux. Il y a la grand-messe bimensuelle servie dans le plus grand crmonial par le P.-D.G. lui-mme dans le rle du prdicateur ; il y a la joyeuse rcration o plus on est de fous, plus on rit et o les choses navancent pas dun millimtre semaine aprs semaine ; il y a aussi la foire dempoigne o deux camps retranchs sobservent, prts mettre le feu aux poudres la premire occasion. Entre ces exemples parmi tant dautres, on peut imaginer toutes les nuances possibles, avec comme point commun le mme manque defficacit. Au mieux, peu de dcisions sont prises. Au pire, de mauvais choix sont entrins avec la bndiction tacite de tout le groupe. Un comble ! La question de base, directement lie lavenir de lentreprise, reste trop souvent sans rponse : y a-t-il un pilote dans lavion ?
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Diriger, cest ouvrir la voie Rappelons lvidence. Le but dun Comit de Direction consiste prendre des dcisions, mais pas seulement. Il sagit de fixer des orientations qui permettront de faire avancer lentreprise dans une direction cohrente. Si le Comit de Direction naboutit pas des prises de dcision, lentreprise part vau-leau, comme un bateau sans gouvernail. Bien sr, on peut pratiquer la stratgie de lcran de fume. On multiplie les procdures, on apporte le plus grand soin laspect formel de la runion : convocation, ordre du jour, minutage prcis des sujets abords, compte rendu, rien nest laiss au hasard sur lart et la manire. Mais toute cette dbauche de formalisation nest trop souvent quun cache-misre qui dissimule avec peine un grand vide : rien ou pas grand-chose de concret ne sort de ces runions. Bien sr, un Comit de Direction recouvre des ralits extrmement complexes. Prendre des options lourdes de consquences pour lentreprise nest pas si simple que cela. Rguler des conflits dintrts peut devenir un vrai casse-tte chinois. Pourtant, le Comit de Direction doit saffirmer comme lun des lieux les plus stratgiques de
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lentreprise, un lieu o lon est cens crer de la valeur ajoute. On est alors bien loin des trop frquentes logiques dalignement les uns sur les autres, quand ce ne sont pas des stratgies daffrontement, les uns contre les autres.

Mnager la chvre et le chou Plac rsolument au cur du pouvoir, le Comit de Direction reprsente par dfinition un endroit haut risque, o lon est personnellement trs expos. elle seule, la disposition des participants dans la salle est loin dtre neutre. Par exemple, linstar de Raoul, le collgue de Duponcel, certains choisissent de sinstaller du ct du P.-D.G. par peur de laffronter, par besoin de se ranger du ct du pouvoir ou de saboter tranquillement. linverse, celui qui est invit par le P.-D.G. sasseoir en face de lui a de fortes chances dtre mis sur la sellette quelques minutes aprs Bien sr, il ny a pas de rgle, il ne faut pas avoir une vision trop schmatique de ces positions autour de la table. Mais dune manire gnrale, on remarque quil existe rellement une corrlation entre le rite du placement et le type de relations en jeu Encore faut-il savoir les reprer.
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Collectif par dfinition, un Comit de Direction performant passe par une gestion positive du groupe. En fait, plus il y a des enjeux de pouvoir, plus lefficacit du Comit de Direction est directement lie la qualit des relations entre les diffrents membres du groupe ; avec toutes les contingences que cela suppose : rivalits personnelles, diffrences culturelles, divergences dintrts ou volont de tirer la couverture soi Des ralits valables pour tous les groupes, quils soient sportifs, artistiques ou autres, souvent exacerbes par le milieu de lentreprise. Cest le cas de figure mis en scne dans notre exemple. Sur la question du dmnagement, chacun voit midi sa porte, mais personne ne rflchit sur le niveau logique auquel le groupe devrait dbattre et in fine sur lintrt de lentreprise. Autre pige frquent dans lequel tombe son tour Duponcel : il ne donne pas son avis sur le fond du problme pos, mais sur lopinion dj mise par son P.-D.G. et plus gnralement, son avis sur lavis des autres. En allant, dans cet exemple, dans le sens de son P.-D.G., il lui apporte, consciemment ou pas, la rponse que ce dernier souhaite entendre. Une attitude souvent releve lorsque lon regarde ce type de runion. Est-ce vraiment la bonne manire dapporter sa pleine contribution ?
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Valeur ajoute trs calcule Pour donner une signification ces diffrentes faons de faire, il est indispensable de dpasser le premier degr des choses. Au-del de ce qui est observable lil nu, il y a, bien sr, des enjeux sous-jacents, des non-dits lourds de sens. En comprenant ce que ces indices expriment rellement, en dcodant les vrais modes de fonctionnement, le dirigeant pourra recrer les conditions pour que la valeur ajoute du groupe soit mieux exprime. Malgr cela, on voit trop souvent des quipes qui se figent dans des codes pr-tablis et qui ne produisent plus aucune valeur ajoute. 1 + 1 devient alors trs infrieur 2. Apporter de la valeur ajoute, cest au contraire, pour chacun, jouer un rle actif dans un Comit de Direction, monter au crneau, apporter un avis authentique, se mettre en danger pour faire valoir son opinion. Un risque que trop de cadres dirigeants hsitent prendre. Ils prfrent choisir la scurit en restant dans une ligne politically correct . Mnager les susceptibilits, aller dans le sens du vent, prserver sa carrire, autant de contraintes, relles ou fictives, qui mnent droit la langue de bois. Devant la crainte daborder frontalement les problmes, on se rfugie dans le soft : on dulcore, on use et on abuse de la litote, on
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emprunte circonvolutions et voies dtournes Tellement dtournes dailleurs, que linterlocuteur ne parvient pas toujours dcrypter le message ! Alors, lincomprhension mutuelle guette Si elle persiste, elle risque fort de dboucher sur des dcisions dsastreuses, aux antipodes de lobjectif vis. Do lintrt de reformuler sans cesse les opinions, les questions, pour gagner en transparence et rester coup sr sur la mme longueur donde, sans pour autant partager la mme opinion. Les hommes ont expriment, il y a fort longtemps, que ltincelle naissait du frottement. Ils oublient trop souvent quil en est de mme pour les ides !

De la pense commune la pense unique Bien sr, une entreprise a besoin dune pense commune, partage, comme de se rassembler autour de valeurs fortes, de se fdrer autour dun projet. Pour prendre les bonnes dcisions, le P.-D.G. a logiquement cur de recueillir lavis des membres du comit : un bon moyen de lutter contre la fameuse solitude du dirigeant. Hlas, il peut alors se heurter lesprit de groupe, un autre type de raction prilleux. Au lieu de se disperser dans tous
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les sens, lattitude du groupe consiste alors serrer les rangs. Pour se rassurer face aux enjeux, face lurgence, chacun se donne raison en pensant comme les autres. Les mmes automatismes se mettent systmatiquement en place avec souvent en toile de fond une certaine arrogance vis--vis de lextrieur : nous avons raison, les autres ont tort. Le rsultat ? Une sorte de consensus mou qui si il nenthousiasme rellement personne : risque fort dendormir rapidement toute vigilance. Une solution confortable, mais qui passe compltement ct des enjeux vritables. On appelle cela le Group thinking ou la pense unique que lon connat bien en France Cet tat desprit monolithique peut tre provoqu soit par un P.-D.G. trop autoritaire, voire mgalomane qui a lhabitude dimposer ses vues, soit par une culture dentreprise trs forte, situation que lon retrouve souvent dans les entreprises leaders ou en quasi monopole sur leur march. quoi bon donner son avis dans ces conditions ? On sait lavance que la dcision sera prise sans relle concertation. Le Comit de Direction nest alors quune mascarade destine sauver les apparences. Le dogmatisme rgne et chacun le sait, lesprit de corps a souvent tort !

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United colors of management Comment obtenir la vritable opinion des membres du Comit ? Comment les amener sengager dcouvert, sans crainte ? Ici encore, tout est affaire de relationnel et de communication pour les dirigeants. Il sagit de laisser sexprimer les diffrences, de les mettre en valeur, de les exploiter au mieux afin denrichir le dbat. Ceci impose de ne pas vouloir les aplanir tout prix pour faire parler le groupe dune seule et mme voix. De la confrontation intellectuelle nat la lumire ! Observer, couter, prendre en compte les opinions contradictoires, souvrir aux divergences et favoriser leur expression, voil des qualits prcieuses pour un dirigeant. En entreprise comme en politique, la dmocratie sera toujours prfrable la dictature et les dissidences plus riches denseignement que les bni-oui-oui qui pullulent dans les tats-majors ! coutons les avocats du diable, ils nont peut-tre pas tout fait raison, mais ils nont certainement pas compltement tort Cest une bonne faon de leur confirmer quils sont bien membres dun ensemble et de ne pas les laisser sinstaller dfinitivement en marge .

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Pass matre dans lart de la maeutique prn par Socrate, le P.-D.G. doit parvenir faire accoucher les membres du Comit de leur vrit. Pas dopinion en demi-teinte, de compromis, de concessions : chacun doit tre amen se positionner clairement et tre capable de motiver ses choix. Tout ceci exige, bien sr, de sintgrer au final dans une dcision commune porteuse daction.

Stratgie et oprationnel : le syndrome Titanic Ici se situe probablement le cur du rle de dirigeant et ce qui en fait toute la subtilit. Comment tisser sans cesse un lien entre des choses qui paraissent tellement loignes ? Comment tre suffisamment proche du concret pour pouvoir en saisir toute la porte ? Comment prendre assez de recul sur la ralit pour avoir une vraie vision densemble et davenir ? En reliant en permanence le niveau de dtail la logique de lensemble, le dirigeant comprend comment le dtail est lexpression du tout et comment le global se construit de tous les dtails. En dehors de cela, toutes les drives dans un sens ou dans lautre seront possibles. Dun ct, on trouvera les Comits de Direction trop
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stratgiques, intelligents, mais incapables de relier leur mission loprationnel. Le dcalage avec une base qui ne peut comprendre dans quelles perspectives sinscrit son travail au jour le jour ne fera que saccentuer avec le temps. De lautre, existeront les Comits de Direction comme celui de Duponcel, compltement pris dans loprationnel. Souvent totalement impliqus dans le quotidien, les cadres dirigeants perdent parfois de vue la relle dimension de leur mission. Parler de la couleur des bureaux, alors que la problmatique dune fusion risque fort de tout remettre en cause, revient tout simplement examiner le sujet du dmnagement par le petit bout de la lorgnette (tout en fuyant la confrontation aux vritables enjeux). Dans ces cas-l, les diffrentes strates de lentreprise qui ont horreur du vide prendront le relais. On rinventera le monde dans les couloirs, on crera des micro-entreprises lintrieur de la socit, cest le phnomne de pyramide inverse : pendant que les dirigeants se noient dans une gestion inefficace dun court terme qui ne relve pas de leur responsabilit et pour lequel ils sont les moins bien placs, la stratgie est conue en vrit par la base et les premiers niveaux de management bien sr dune faon qui ne peut tre quincomplte et dangereuse. Grer ce futur immdiat, trouver des solutions oprationnelles
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ne sont pas les affaires des dirigeants ! Leur vritable rle ? Faire le lien entre stratgie et oprationnel. Personne ne peut orchestrer, raliser cette intgration essentielle leur place. eux de donner un sens laction quotidienne, eux de montrer que le bateau suit une route pense, calcule pour atteindre un objectif bien prcis long terme. Pas question de se concentrer sur son pr carr, en ignorant tout le reste, bien labri de ses illres. Pas question de ne voir que le sommet de liceberg Think global ! Sinon, gare au naufrage Difficile certes ! Pourquoi serait-il facile dtre dirigeant ? Il sagit bien l dun vrai mtier.

Porter la bonne parole Le Comit de Direction touche sa fin et chacun sapprte regagner son bureau et faire face la curiosit bien lgitime de ceux qui ny ont pas particip. Attention ! Si, ce moment, on narrive pas rpondre la question fatidique Et alors ? Vous avez dcid quoi ? , cest quil y a problme Le malaise de Duponcel et son sentiment de porte--faux correspondent bien un dficit defficacit du Comit de Direction. Il
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faut particulirement veiller cette demande de sens de la part des dirigeants par lensemble de lentreprise. Mme si le Comit de Direction na pas t totalement porteur de ce sens, personne na intrt laisser entendre, comme Duponcel, que le Comit de Direction est inutile, quil naboutit jamais rien. Ou camper de nouveau sur ses positions habituelles ds la porte de la salle de runion referme Chaque membre est le vecteur de limage du Comit de Direction. La dispersion gographique des intervenants ne doit certainement pas concider avec un clatement idologique affich. Une telle situation ne pourrait tre que catastrophique pour le moral des troupes ! Le fonctionnement du Comit doit au contraire avoir un effet de modle pour lentreprise. chacun de se faire lambassadeur de la pertinence des dcisions, de la clart de la vision stratgique du Comit, sans dissimuler pour autant certains obstacles. A linverse, ninvestissons pas ce Comit dun objectif de perfection bien peu humain. Finalement, le secret dun Comit de Direction qui marche, ce sont des membres qui ont confiance ! En eux-mmes, en leurs collgues, en leurs dcisions et surtout dans la capacit pour toute personne intelligente dcouter et dvoluer. Votre entreprise compte sur vous vous dinventer lavenir qui va avec !
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Chapitre sept

Conduire lentretien de recadrage

Comme un lundi
Lundi 5 mai. 7 h 45. ien de pire que le lundi matin avant de partir au travail Surtout aprs un pont prolong pour le 1er mai Surtout quand le caf bout et que lon a pass le week-end ressasser et ressasser a, cest tout moi Dire que a dure depuis mercredi soir. Et me voil 7 h 45 regarder btement, chez moi, les yeux dans le vide, mon caf qui dborde, alors que dehors les oiseaux chantent, les fleurs poussent et les gens sont heureux de revoir le soleil En vrit, la goutte deau qui fait dborder le vase, cest Michel Rougon Cette fois, il est all beaucoup trop loin. Et jai beau me repasser le film dans la tte, je ne sais toujours pas quoi faire Mme Marie, ma femme, na pas t capable de mclairer de ses lumires

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CConduire

lentretien de recadrage

Marie, il ny a plus de lait ! Cest vrai, il y a 8 mois, juste avant que lon ne commence parler de la fusion, cest moi qui ai pris linitiative de le proposer pour ce nouveau poste responsabilits. Je croyais, alors, en lui dur comme fer Je lai dfendu cote que cote contre les autres, des cadors En fait, jai eu vendre en interne le meilleur de nos vendeurs ! Marie, cest quoi ces biscottes qui explosent en mille morceaux dans mon caf ? Jai couvert ses premires bvues Normal den faire juste aprs avoir bnfici dune promotion, je suis bien plac pour le savoir. Et voil que je me retrouve par sa faute dans une situation trs dlicate face ma Direction. Marie, tu nas pas vu les cls de ma nouvelle voiture ? Que Michel ne fasse pas le poids par rapport son nouveau poste est une chose. Quil adopte une attitude compltement terroriste par rapport lensemble du personnel en est une autre Et qui est le dindon de la farce ?

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Je monte dans ma nouvelle voiture, cela me rassrne un peu. La couleur dont je rvais depuis toujours, les options offertes par mon concessionnaire prfr et tout le kit de personnalisation. Cette anne, tu ne tes pas dfonc pour rien Duponcel Enfin, cela ne rsout pas mon problme avec Michel, et je ne vois pas du tout ce qui va bien pouvoir y contribuer Jimagine quil va falloir que je parle de cela Michel un moment ou un autre. Dire que jai rendez-vous avec lui dans quelques minutes pour le projet Frandel. Bon, lundi matin gale priphrique bouch. Ne prenons aucun risque pour le petit bijou que je tiens entre les mains. Les chemins de traverse, voil la meilleure solution. Petit gymkhana entre les camions poubelle et les livreurs matinaux. Cest quoi ce scooter qui dbouche par la droite ? Lcart Lhorreur. Mon aile avant rafle une camionnette en double file. Je hais les lundis matins, a ne fait plus lombre dun doute ! Lundi 9 h 30 La porte de mon bureau manque de se casser en deux alors que je la ferme avec la douceur que lon peut imaginer. Je revois la face hilare du livreur avec sa vieille estafette toute cabosse.
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Je lui aurais bien fait subir le mme sort que celui qua subi mon nouveau jouet, surtout quand il ma sorti : Ah, a doit coter cher une aile comme a ? Cest fou ce que je peux manquer dhumour le lundi matin ! Rajoutez tout a, le constat introuvable, les embouteillages et vous avez gagn une journe denfer Rsultat, plus de 30 minutes de retard sur mon planning Et Michel Rougon, lunique, le seul, qui attend dans mon bureau. Ce nest vraiment pas mon jour. Dautant quil dclenche les hostilits dentre de jeu : Bonjour Philippe ! Cela fait dj 45 minutes que nous devons nous rencontrer. Lui ne perd rien pour attendre Et ces remarques, il peut se les garder. Michel, ne poussez quand mme pas : on avait dit entre 9 h 15 et 9 h 30 Il est peine 9 h 35, puisque vous aimez les prcisions. Mais, il a la rplique rapide, Michel Jai pris un autre rendez-vous juste derrire, vers 10 heures. Dailleurs, je vous amne le dossier, comme convenu.

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Cest quil commence srieusement mchauffer les oreilles, le Michel Rougon. Dj que jai les nerfs en pelote Mes yeux tombent sur le dossier que je dois prsenter 14 heures. Je le parcours vite fait, il manque la moiti des lments. Trop, cest trop, jexplose. coutez, Michel, je me demande vraiment quoi vous jouez en ce moment ! Ce Rougon de malheur prend son air le plus innocent du monde. Que voulez-vous dire, Philippe ? Sil ne comprend pas tout seul, je vais lui expliquer Je compte sur vous pour ce dossier et jai encore la moiti des lments rassembler. Vous savez trs bien que Claire ne peut pas sen occuper. Ce dossier ne concerne que vous et moi. Et si ce ntait que a Il me coupe la parole comme pour sexcuser Cest vrai, ce week-end, je suis parti avec ma famille et jai laiss Alors l, non ! Arrtez vos jrmiades. Il ny a pas que ce maudit dossier, loin de l. Tenez, lautre jour, pourquoi avezvous tenu ces propos dsobligeants ? Et ne faites pas lignorant, vous savez trs bien de quoi je parle !
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Cela me paraissait adapt la situation, suis-je le responsable national des ventes ou non ? La moutarde me monte de plus en plus au nez et je tente de lui clouer le bec, une bonne fois pour toutes : Vous nallez tout de mme pas me parler encore des circonstances actuelles, de lautonomie dont vous avez besoin pour assumer votre rle ? Aprs la suffisance, voil quil me fait son il de cocker battu Vraiment, Philippe, je ne comprends pas ce que vous me reprochez. L, il naurait pas d. Je craque et, forcment, mon sac se vide : Michel, coutez-moi bien. Quand je vous ai propos pour ce poste de Responsable, je ne pensais pas que cela vous monterait ce point la tte et quen si peu de temps vous russiriez vous mettre tout le monde dos. Depuis quelques mois, vous vous prenez pour le cad des cads alors quil ny a vraiment pas de quoi. Vous terrorisez les secrtaires, je nai que des commentaires ngatifs sur vous ! Lautre jour, jai encore t oblig de remonter le moral de Claire qui a clat en sanglots dans mon bureau

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En face de moi, Michel sest un peu tass dans son fauteuil. Mais il fait encore bonne figure. Il me rtorque avec un sourire un rien arrogant. On dirait le type de lestafette. Oh l l, pour une petite histoire de jalousie fminine ! Et moi, je reste dans la peau de lhomme au bord de la crise de nerf Laissez-moi terminer et ne me coupez plus la parole ou je vais mnerver pour de bon. Nous navons pas encore parl des rsultats commerciaux qui donnent des signes de dgradation inquitants Normal, quand on voit comment le moral des quipes de vente est en train de seffondrer ! Il est galement parfait dans le rle de la victime. Vous savez, dans cette bote, quand quelquun a une promotion, a ne fait pas plaisir tout le monde. Jen connais qui ne doivent pas se priver pour me casser du sucre sur le dos ! Et si je jouais au bourreau ? C'est tout ce que vous trouvez dire ? Vous donnez l'exemple d'un dirigeant dominateur, sans aucun respect pour les autres, vous critiquez lentreprise et votre patron, vous perdez toute crdibilit auprs de la direction et vous n'avez rien dire ! C'est trop fort ! Quel ge avez-vous dj ?

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Je marque un temps darrt devant sa mine de plus en plus dconfite et je rajoute Je crois bien, Michel, que tous les deux, nous avons atteint un point de non retour Dans son regard, toute trace darrogance a disparu. Le sourire crisp, pour mamadouer, srement, il ne sait plus quoi rpondre. Cette fois, cela na plus rien voir avec le type de lestafette Aprs un silence de plomb, il lance finalement Je regrette, Philippe. Cela ne se reproduira pas. Cela ne se reproduira pas, cela ne se reproduira pas ! Le mal est dj fait ! Prenez lexemple de Deschaud. Il est dans tous ses tats, compltement ttanis par ses mauvais rsultats Et a, cest bien cause de votre attitude qui est tout sauf constructive. Voil quil ne peut sempcher de ricaner Cest pourtant vrai que Jules Deschaud a de mauvais rsultats, cela on ne peut pas le nier. La question nest pas l, vous ne vous rendez pas compte de leffet produit sur les autres ! Quand le citron est press, on le jette, cest a que vous tes en train de leur dire.

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L, il se radoucit Je navais pas vu les choses sous cet angle-l. Je comprends mieux et je vous promets que cela ne se reproduira pas. Vous m'avez dj dit cela une fois. L'exprience montre que j'ai eu tort de vous faire confiance. Je vous ai mme soutenu Acte 3, scne 4. Les remerciements de Michel : Dailleurs, je vous en remercie, Philippe. Acte 3, scne 6. Jaffte la lame des mots comme avant la mise mort : Et je le regrette, croyez-moi. Parce que si je ne vous avais pas propos pour ce poste, nous n'en serions pas l aujourd'hui. Et puis, je lche le couperet : Je ne sais ce qui me retient dexiger votre licenciement ! a, je naurais pas d Mais la voiture, les embouteillages, les biscottes et le caf noir sans lait, si on ajoute son petit sourire, cest trop ! Il faut que je rattrape mon erreur Vous comptez rester comme cela, amorphe, vous balancer sur cette chaise en regardant vos pieds ou plutt vos Churchs toujours bien cires ? Dailleurs, autant vous le dire
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maintenant, je dteste vos Churchs, toujours impeccables, toujours le mme modle Michel est maintenant ple comme un fantme. Je crois mme percevoir quelques gouttes de sueur sur son front. Oui je suis all trop loin Je sais quil mrite une seconde chance. Maintenant comment lui faire comprendre quil vaut mieux que cela ? Est-il seulement capable de faire marche arrire, de se remettre suffisamment en question pour tout reprendre zro. Je nai pas assez tudi la question, mais ce nest tout de mme pas moi de me mettre sa place ! Michel continue de regarder ses chaussures, tout en me parlant comme dans un souffle Je sais ce que vous ressentez, Philippe, et vous avez sans doute raison d'tre en colre Mais, ne me licenciez pas, je peux faire mieux, laissez-moi encore une chance Cest le moment de prendre mon petit air sadique, moi aussi. Aprs tout, depuis quelques mois, jai bien assez souffert Et pourquoi le ferais-je ? dis-je lair plus que narquois. Il lve alors la tte et je perois toute sa dtresse Parce que je serais la rue, sans ressources, avec trois enfants lever, qui n'ont pas termin leurs tudes. Donnez-moi une raison objective pour que je vous garde !
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Cette fois, sa voix est peine audible : Il y a dj celle-l, Philippe, mes enfants Mais vous savez aussi que je suis un excellent vendeur. Cest ce moment prcis que je sors de mes gonds Sortez de ce bureau ! Mais Sortez ! Il quitte la pice la tte basse, abasourdi et furieux. De toute vidence, jy suis all trop fort. Cest vrai quil a longtemps t un super vendeur, Michel. Je ne comprends pas comment les choses ont pu basculer aussi vite Et puis ce ntait pas le jour pour lui parler. Mais enfin, il a fini de mnerver avec ses remarques. cet instant, Claire entre dans mon bureau avec le petit air de celle qui a tout entendu. Alors, a y est, M. Duponcel. Vous avez enfin pris une dcision ? En ralit, pas tout fait : vous avez peut-tre entendu, Rougon draille compltement depuis quil a t nomm ce poste, je ne sais plus comment le prendre. Parfois, jai limpression quil se paie ma tte quand il joue les martyrs. Soyez gentille Claire, allez me chercher un caf, jai besoin de me dtendre avant la runion de cet aprs-midi.
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Pensif, je regarde la chaise vide de Michel en me demandant pourquoi je nai pas attendu davoir rflchi clairement son cas avant de lui parler. La portire, les embouteillages, le lundi matin Si seulement javais pris le temps dcouter le chant des oiseaux, la nature qui revient la vie, ce matin * * *

Les conseils pour mieux manager

Imaginer lvolution et fixer des objectifs videmment, on peut se demander ce qui se serait pass si Duponcel navait pas abm sa voiture flambant neuve ce jour-l. Tout le problme du recadrage dun collaborateur rside bien ici. Comment saffranchir du contexte et des enjeux motionnels pour adresser une vraie critique, constructive sur le fond comme sur la forme ? Bien loin des ractions chaud et autres impulsions pidermiques que lon constate trop souvent au quotidien, et qui font dailleurs tant de ravages, lentretien de recadrage doit
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suivre un processus trs prcis. Prcis mais pas rigide, chaque situation restant toujours unique.

Quand le cadre change Dans une entreprise, il existe de nombreuses circonstances pouvant aboutir un entretien de recadrage (et parfois mme un entretien de licenciement, autre variante du mme processus). Lvolution dune carrire, un changement de poste, une promotion reprsentent les cas les plus frquents. Qui na jamais entendu parler, dans son entourage, du meilleur vendeur de sa rgion qui, une fois devenu directeur rgional, sest soudainement croul sous les responsabilits : Il nest plus le mme , Il a atteint son niveau dincomptence . Mal gr, mal vcu, ce genre de situations ncessite ds que possible un entretien de recadrage. Dailleurs, par leur attitude, les collaborateurs concerns provoquent souvent la confrontation avec des managers bien trop attentistes. Trop difficile de savouer vaincu et de continuer ainsi Comment rsoudre le problme de manire constructive ? En commenant par dcoder les diffrents signaux dalerte avant quil ne soit trop tard.
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nouveau rle, nouvelle mission Que se passe-t-il ? Malgr son changement de rle, le cadre continue faire exactement la mme chose quauparavant et mme encore plus puisque cela a march jusqu prsent. Or, les comptences mettre en uvre en tant que vendeur ne correspondent plus du tout celles quil doit exploiter maintenant quil manage une quipe. La relation entre son comportement et son efficacit a compltement chang de nature. Pour russir, son premier rflexe consiste persvrer dans ce quil sait faire, voire mme sacharner. Malheureusement, cela ne sert souvent rien. Il y a un point dinflexion quil faut savoir dtecter. Dans le cas de Michel Rougon, lorigine du malaise vient dune carrire qui a (trop vite ?) progress et dun nouveau statut quil intgre encore mal. Mais de nombreux autres vnements pourraient avoir les mmes effets : volution des technologies, des mentalits, dun march. Par exemple, dans le monde informatique, entre les vendeurs hard des annes 80 et ceux plutt soft de la fin des annes 90, on imagine bien le changement radical qui a d soprer. En bref, dans la plupart des situations, les recettes des succs passs sont rarement la garantie des russites futures.
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Un dialogue de sourd Lors de lentretien, lattaque frontale ne porte ses fruits que de faon trs exceptionnelle, surtout si on ne peut pas encadrer celui que lon doit recadrer ! Entre un Duponcel qui rgle ses comptes avec la terre entire et ne hirarchise pas ses critiques et un Rougon qui se demande ce qui lui arrive, impossible dtre sur la mme longueur donde. Rougon paie-t-il pour la position dlicate dans laquelle il place Duponcel ou pour laile dfonce ? Les difficults dissocier le contexte des faits rellement reprochs, le tlescopage entre lmotionnel et le factuel Autant dlments parasites qui viennent polluer la communication et amenuiser ainsi lefficacit du recadrage. Dans un tel contexte, aucun feed-back ne peut vraiment tre utile.

La prparation de lentretien de recadrage : mode demploi En gnral, le travail sur lentretien de recadrage commence bien avant sa concrtisation. Comme pour les bons petits plats, le rsultat final dpend de la prparation. Et bien
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quil ny ait pas de recettes miracles suivre la lettre, on doit distinguer 6 tapes prcises.

Clarifier la situation en saffranchissant du contexte Face au mlange dinformations venues de son entourage, de ses propres impressions, de ses sentiments, le dirigeant a pour premier rle de clarifier la situation, tout comme son esprit. Dans ce but, il doit absolument crire noir sur blanc tous les points importants dans sa relation avec le collaborateur concern. Ici, tout lart relve de la capacit expliciter ce que lon reproche lautre et galement le hirarchiser Sang chaud sabstenir !

Concevoir le changement possible chez le collaborateur Se reprsenter son collaborateur travaillant autrement apparat comme la cl de la 2e tape. Facile dire, pas facile faire quand on lui met sur le dos tous les maux, mme ceux dont il nest pas responsable. Pourtant, sans respect de cette condition, lentretien de recadrage va sorienter trs vite dans un sens inappropri. Parce quil
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na pas su se donner le temps auparavant, Duponcel ne sait plus o il en est, ni dans quelle perspective sinscrit son entretien Pas plus que Michel Rougon dailleurs ! En revanche, si le dirigeant estime, en son me et conscience, que son collaborateur peut modifier son comportement, donc son efficacit, tout peut redevenir possible. Et l, on touche aux valeurs les plus profondes : Mon collaborateur peut-il transformer sa faon de travailler ? Lorganisation peut-elle voluer de faon faire progresser lefficacit de ce dernier ? Dans tous les cas, il faut sparer le contexte gnral et le problme de son collaborateur. En mlangeant les deux et en le prenant pour bouc missaire, la dmarche ne peut en aucun cas savrer constructive. Si lon peroit la possibilit dun changement dattitude, si lon voit son collaborateur agir autrement, alors on peut entrer dans un dbat positif. Par contre, si crer cette reprsentation savre honntement impossible, cest quil faut se prparer en finir le plus correctement possible. Attention aux entretiens factices nayant pour seul objet que de justifier une dcision dj arrte. Jaurai tout tent, mais il est irrcuprable !

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Analyser les modes de fonctionnement Le comportement actuel du collaborateur reprsente videmment la premire base de travail de lentretien. En lanalysant prcisment, on russit dfinir des modes de fonctionnement qui serviront une critique beaucoup plus constructive. Aussi faut-il parvenir bien localiser chacun dentre eux : telle attitude vis--vis dune secrtaire ou des vendeurs, une situation concrte o on la vu faire quelque chose que lon peut dcrire ainsi que les consquences obtenues

Hirarchiser les points de progression Ici, la hirarchisation est obligatoire. Quels sont les sujets sur lesquels on veut que le collaborateur avance, samliore, aille plus loin Que met-on en premier, en second, en dernier ? Cette phase permet en gnral de vrifier que ltape 2 a bel et bien t franchie. Il ne reste plus alors qu passer la ligne darrive avec succs !

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Dterminer des objectifs court, moyen et long terme La question, bien sr, ne consiste pas exiger la perfection dans le comportement de lautre (il serait en droit de lexiger en retour de notre part ! Mission impossible). Nanmoins, le dirigeant doit demander des rsultats concrets sur les points dvolution. Plus les objectifs et les chances seront dtermins avec prcision et ralisme, plus la situation aura de chances de sarranger. 6 mois, 3 mois, 1 mois, la semaine prochaine Lessentiel consiste pouvoir valider les changements dans le temps et constater rapidement des signes montrant la bonne mise en trajectoire .

Proposer un entretien avec le collaborateur a y est, le dirigeant a lesprit bien net, il sait parfaitement ce quil attend de son collaborateur Le moment est donc venu daborder le problme de front. Mme dans cette manuvre dapproche, la subtilit et la nuance doivent tre de mise. Le mieux ? Indiquer au collaborateur la ncessit de faire le point tout en lamenant dores et dj rflchir sur plusieurs points concrets. Ce qui va et ne va
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pas, les thmes sur lesquels il a envie de progresser En mettant la balle dans le camp de lautre, le dirigeant ne se dcouvre pas et il ouvre la porte un feed-back enrichissant. Et si votre collaborateur fait lautruche, jouez au kangourou : rebondissez et sachez utiliser le pouvoir des mots ! Enfin, un rendez-vous doit tre expressment fix en prcisant le cadre de temps : 1 heure, 1 h 30 maximum. Cest dj bien assez pour un moment la charge motionnelle aussi forte.

Entretien de recadrage, lheure H Le lieu et lheure ont t bien dfinis. Bien loin dune lutte frontale, lentretien de recadrage doit tre positif et constructif. Lensemble de lentrevue sera dailleurs centr sur la situation problme et il nest pas question de sortir du cadre horaire fix au dpart. Ensuite ? Il faut prendre les choses dans lordre et ne pas se laisser perturber par des digressions striles. Voici le droulement type de lentretien de recadrage :

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Bien restituer le cadre gnral de lentretien et rappeler son objectif : ressortir de la runion avec un plan daction qui permette au collaborateur de russir. ce moment, le dirigeant exprime son attente par rapport son collaborateur. Donner les feed-back en ne cherchant pas susciter des justifications sur tel ou tel point. Redire les points positifs et insister sur les aspects ngatifs en donnant des faits prcis et en les rsumant. Tel jour, telle heure, voici ce qui sest pass Plus les lments sont tays et prcis, moins ils laissent place des ractions de dfense. Tout en restant trs factuel, mettre laccent sur les consquences du comportement voqu pour lentreprise, lquipe en gnral, telle(s) personne(s) en particulier. Exprimer les consquences subjectives ressenties par le dirigeant : ce que cela voque en lui, ce quil peut tre amen penser Stress garanti chez le collaborateur. Il veut ragir, il a envie de justifier son attitude ? ce stade, il faut savoir lui couper lherbe sous les pieds car partir de l, cest le futur qui importe. Comment est-il possible de faire bouger les choses ? Il faut poser cette question centrale sans laisser la possibilit linterlocuteur de revenir sur ce qui a t dit.
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De la discussion doit natre la reconstruction. Lobjectif est bien davancer deux, de reformuler tout ce qui a t dit, de faire la part des choses entre le changement de comportement demand et, pourquoi pas, les modifications dorganisation mettre ventuellement en place. Un plan daction est tabli prcisment, avec des points de validation moyen, court et trs court terme. Le dirigeant agit alors exactement comme un mentor. Comment peut-il aider son collaborateur mieux exploiter ses ressources ? Quelles sont les chances quils se donnent lun lautre pour que cela marche ? Dans tous les cas, le dirigeant ne doit jamais oublier quil a un rle de modle, dexemple suivre. Comme pour tout plan daction, il est indispensable den dfinir les modalits de contrle et les points qui seront valids. Une question, telle que Quest-ce qui nous permettra de confirmer que cette tape est franchie, ce rsultat atteint ? constitue un passage oblig pour un plan daction mobilisant avec efficacit limplication de chacun des acteurs.

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Entre le rentre-dedans la Duponcel et lentretien de recadrage en bonne et due forme, il y a bien une vraie diffrence. Le sentiment dinachev dans un cas, daccomplissement dans lautre Discussion strile ou dcision constructive, temps perdu ou efficacit gagne, dgradation rdhibitoire de la relation ou confiance rtablie, vous de choisir

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Chapitre huit

Russir un sminaire

Week-end stratgique au vert


Samedi 28 juin. 8 heures. out le monde est l, ou presque, fin prt partir pour la grande aventure , deux jours de sminaire en montagne, avec un temps de plein t. Les sommets tout de vert vtus, les vaches qui paissent tranquillement, les randonneurs qui disent bonjour au dtour dun sentier Le bonheur ! Mais tout le monde ne le voit pas de cet il. Certains saffairent autour des deux minibus, bataillant avec un sac ou retenant telle ou telle place lintrieur. Il y a ceux qui emportent des bagages comme sils partaient pour un mois, ceux qui sont en retard Toujours les mmes ! Acte manqu ? Inutile de prciser que le Grand Chef nous a prcds dans sa Safrane

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Moi qui nen suis pas mon premier sminaire, javoue que celui-ci a de quoi nous donner un peu dapprhension, compte tenu de la fusion qui vient de sachever, du moins juridiquement. Pour le rapprochement des quipes on nen est encore quau dbut. En attendant le dmnagement, nous allons voir de plus prs nos ex-pires ennemis censs devenir nos futurs meilleurs amis ! Tout cela dans le meilleur esprit Soyons constructifs , voil le mot dordre venu den haut. 8 h 15 Le dpart est donn et les bavardages commencent, mme si chacun, surtout parmi les nouveaux, reste pour linstant sur ses gardes. Pas vident de passer un week-end travail/dtente avec des collgues Les mlanges entre le priv et le professionnel sont parfois dtonants ! Dans un accs de tolrance dont il est fort peu coutumier, le patron a bien prcis que la cravate tait interdite et les tenues dcontractes fortement recommandes Mais le directeur financier na pu rsister lattrait de luniforme business : il sest vite senti compltement dcal avec sa veste et sa chemise. Je lai mme vu retirer sa sacro-sainte cravate en douce Tandis que les minibus nous emmnent vers les sommets ensoleills des Alpes, les langues se dlient. Je peux alors juger de ltat desprit de mes compagnons : en ralit,
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personne nen mne trs large. Le syndrome quelle sauce allons-nous tre mangs ? domine. Tout sannonce, comme je le craignais, ennuyeux mourir Notre cher directeur commercial, prend un malin plaisir raconter comment, dans son ancienne bote, un sminaire a mal tourn. Entre dnonciations dincomptence et commrages auprs du consultant invit pour la circonstance, le week-end avait vir lorage. Mes jeunes collgues, qui partent pour leur premier sminaire, lcoutent bouche be avec un rien dinquitude dans les yeux. Quest-ce que tu en penses, Duponcel ? Oh moi, personnellement, je nai jamais connu de sminaire qui ait vraiment capot. Cest vrai que dans certains cas, les gens ont tendance se renfermer sur eux-mmes. Mais pas de panique, un sminaire est quand mme fait pour dialoguer, aborder de front les vrais problmes, sefforcer de dire tout haut ce que lon pense tout bas. Et cest vrai quil y aura de quoi discuter ! Avec la fusion, on est tous sur la dfensive, mfiants envers la nouvelle quipe de lentreprise avec laquelle nous fusionnons, mais aussi envers nous-mmes. Qui va trahir le premier pour sauver sa peau ? Et sa place Telle est la crainte du moment, car nous le pressentons tous, il y a des ttes qui vont tomber. Cette
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angoisse latente a plutt tendance plomber latmosphre. Je ne sais pas si lair de la montagne y changera quelque chose. Entre les problmes de stratgie, les responsabilits mal dfinies, les dysfonctionnements divers et les conflits humains, les raisons de se poser des questions ne manquent pas. Ils veulent quon en parle ? Tant mieux, je vais me faire un plaisir de leur donner mon avis ! Ils vont voir que je ne manque pas dides et de suggestions pour lavenir de lentreprise ! Jai la tte pleine de projets Jouons cartes sur table. Il y aura certainement des grincements de dents, mais cest le prix payer, parole de Duponcel ! Pendant que je tente dsesprment de rester zen, les commentaires de mes collgues vont bon train De toute faon, ce genre de truc ne sert rien : tout est dj dcid davance ! Je ne comprends pas pourquoi la nouvelle quipe vient notre sminaire alors que la fusion nest pas encore vraiment effective. Le dmnagement na mme pas encore eu lieu ? Sils croient que la prise de contact se passera mieux au cours dun week-end ! Moi, jai horreur de leau, cest vrai quon va faire du canyoning ?
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De toute faon, ne te plains pas, on a de la chance, les autres vont se taper beaucoup plus de route pour arriver ! Normal non, on tait l avant eux, ils nont qu faire avec ! Je vous prviens, je ronfle Moi, je sais dj que je ne vais pas fermer lil de la nuit ! Dire que mes meilleurs amis mavaient propos un super week-end sur la cte Et le week-end ne fait que commencer ! Finalement, on se demande quoi a sert, tout a ! Entre ceux qui viennent en tranant les pieds et ceux qui cherchent en vain identifier lobjectif atteindre, je me prends moi aussi rver dun bon week-end en famille Mais nous voil destination, tout le monde descend ! Il ne nous reste plus qu monter Au programme, 2 heures de randonne pour relier le chalet qui abritera nos dbats Une riche ide du groupe sportif de la bote. Aussitt adopte par la direction qui a vu l un moyen parfait pour exalter le sens de leffort collectif ! Pour une convention de commerciaux, encore, jaurais compris Mais l, avec mes quelques kilos daffaires sur le dos, jai quand mme du mal !

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Dimanche 18 h 00 Cest fini, enfin ! Je ne pensais pas que je serais puis ce point presquautant qu la fin dune journe de travail ! Certains penseront beaucoup de bruit pour pas grandchose Pour ma part, je crois que lon a tous fait un grand pas en avant. En tout cas, pas de gros clash ni de dispute homrique. Tout le monde a su garder son sang-froid, ce qui nest dj pas si mal. Les runions de travail en commun et en sous-groupes taient plutt bien organises. Jai pu constater que nos nouveaux collgues ntaient pas ces hordes sauvages que lon mavait dcrites ni des tueurs froids, calculateurs et implacables. Fermes, dcids, professionnels, certes, mais sympas et ouverts. Exception faite cependant de lun dentre eux que je ne peux vraiment pas encadrer Et bien sr, je me suis retrouv avec lui lors dune session en sous-groupe ! Le genre qui prend tout cur et qui cherche systmatiquement la petite bte. Pas de veine ! Je regrette de ne pas lui avoir dit ma faon de penser. Mais on ne peut pas tout dire quand mme. Il y a vraiment eu de bonnes surprises ; jai pu dcouvrir certains de mes collgues habituels sous un autre jour. Une fois dbarrass de sa clbre cravate, le directeur financier
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ne parat plus aussi redoutable. Comme moi, il est passionn descalade et il est plutt dou. On lui a dit que ctait cause de ses doigts crochus, lui qui freine toujours pour nous allouer des budgets. a a dailleurs permis den discuter sereinement et on sest mme promis de faire une voie ensemble un de ces jours ! Bien sr, tout na pas t aussi rose, mme si le bilan est globalement positif. De fait, tout a assez mal commenc. Notre cher patron na vraiment pas fait preuve de diplomatie en prsentant les deux quipes rivales, pardon, partenaires ! Silence glacial de part et dautre. Ambiance, ambiance Alors que jattaquais les ongles de ma main gauche, on ma soudain demand mon avis sur les implications moyen terme de la fusion Un au hasard et cest sur moi que a tombe ! En dautres temps, jaurais t ttanis face lenjeu de la question et aux regards interrogatifs de lassistance. Je pense quil y a un an seulement, je nen aurais peut-tre pas t capable. Et puis, ctait le moment ou jamais pour affirmer mon nouveau statut au sein de lentreprise Et de stopper net les vellits de mon alter ego dans la nouvelle structure. Jai su garder mon calme tout en exposant clairement et synthtiquement mes vues. Sur le moment, je me suis senti
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assez fier de moi et je pense que mon quipe laurait t aussi vue la manire dont je lai mise en valeur. Mais cest justement l que les choses se sont gtes. Le grand patron, toujours avec sa froideur habituelle, ma regard droit dans les yeux et a lanc : Dans cette entreprise, il ny a pas que votre quipe Duponcel . Je me suis tu en rflchissant cette remarque. Dj, les dbats taient repartis sur un autre thme. Quavait-il voulu dire ? Faisait-il allusion aux changements de responsabilits qui seraient engendrs par la fusion ? Suggrait-il que joubliais de dfendre les intrts de lentreprise cause dun point de vue trop partial et partiel ? Ce sera intressant de reprendre ce point avec mon coach lors de notre prochaine rencontre. En continuant mettre en pratique ce que nous avons imagin ensemble, je finirai bien par rpondre toutes ces questions. Pendant ce temps, la discussion stait concentre sur lavenir de lentreprise. Bien sr, il y avait ceux, toujours les mmes, qui avaient le nez riv sur nos problmes courants et qui recherchaient les fautifs. Moi, je faisais partie de ceux qui voulaient voir plus loin. Mme si tout le monde tait loin davoir les mmes positions au dpart, on a pu construire une vision commune de lentreprise en dfinissant ce que devrait
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tre la socit dans 3 ans. Cest drle, au dbut, je ne voyais pas les choses tout fait comme a. Mais en discutant, changeant des points de vue diffrents, je suis arriv une toute autre reprsentation. videmment, il y a encore des questions en suspens, quelques points dachoppement possibles, mais je dois dire que rarement un petit sjour la montagne maura fait autant de bien. Et sur le plan pratique, mention trs bien. Le site magnifique et bien quip a permis de travailler dans le grand confort, ce qui ntait vraiment pas le cas lan dernier, o on avait perdu une demi-heure chercher une ampoule pour le rtroprojecteur ! Ct dtente, rien dire. Mademoiselle Berger na pas t oblige de participer la sance de canyoning, ce qui nous a srement vit un drame. La balade en VTT dans le Grand Massif tait gniale et je me suis aperu que le directeur commercial tait un excellent grimpeur. Ah, et puis surtout, on a bien mang. Rien de tel pour crer une ambiance conviviale et des dbats vraiment constructifs ! Eh Duponcel ! Tu las trouv comment ce sminaire ? Moi, pas terrible ! Entre les ronflements et le froid, jai mal dormi. Et puis lambiance tait plutt moyenne, non ? De plus, je suis sr quon sest fait avoir. Ceux de lautre
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bote ont eu bien plus la parole que nous, tu ne trouves pas ? Tu as remarqu, on na mme pas reparl du dmnagement Jaimerais quand mme bien savoir o on va atterrir Je trouve que puisque tu avais tant de choses si importantes dire, ctait vraiment le moment den profiter Et voil, quoi que lon fasse, pas facile dvacuer les ractions critiques et dfensives. Pourtant, ce nest pas la bonne volont qui manque ! Et quel cadre merveilleux. Il faut bien dire quils ont choisi une date idale pour nous emmener dans un paradis terrestre. Le dbut de lt, l, o la montagne est la plus belle

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Les conseils pour mieux manager

laborer une vision collective ne simprovise pas Le sminaire fait partie de ces vnements trs particuliers qui rythment la vie dune entreprise tout en prenant du champ par rapport au contexte quotidien. Vritable pensum pour les uns, mise en scne artificielle pour dautres ou encore rcration ouvrant la porte au dfoulement, ce rendez-vous oblig des managers peut revtir des aspects extrmement divers. Derrire cette multiplicit, les sminaires ont tous un point commun : ils ne se rvlent jamais neutres pour lquipe dirigeante et lensemble de lentreprise. Leur localisation, leur priodicit, leur thme ponctuel, leur environnement, les participants concerns, lventuelle prsence de ressources externes, ce qui va tre dit et dcid, toutes ces composantes ont des influences majeures sur les individus, le groupe et lorganisation en gnral.

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Un sminaire, quest-ce que a cache ? Dcris-moi ton sminaire, je te dirai quel est le style de direction de ton organisation . On sait que pour tre efficace, un sminaire doit rsolument se dconnecter du cadre habituel de lentreprise. En revanche, on est rarement sr de raliser les choix les plus judicieux, mme si ceux effectus sont porteurs de sens. Dans le cadre dun sminaire, tout est communication, tout devient message. Message que lon ne souponne pas toujours au dpart ou dont on ne peroit pas tous les effets. Le thme : week-end de survie ou retraite monastique ? Le lieu : chteau luxueux ou refuge dans les Alpes ? La tenue : cravate de rigueur ou tenue dcontracte ? Les participants : cercle ferm des ttes pensantes de lentreprise ou quipe des dirigeants dans son sens le plus large. La priodicit : rendez-vous annuel et rituel ou runion dcide en urgence pour grer une crise ? Et oui, mme sil y a beaucoup de variantes entre ces extrmes, il nest pas toujours facile de viser juste . En loccurrence, de mauvais choix peuvent tre lourds de consquences pour le moral des troupes. Combien dentreprises dans une logique de restriction budgtaire voient leur Comit de Direction parader dans un htel
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quatre toiles ? Effet garanti auprs de lensemble du personnel ! Les aspects pratiques ont des effets importants sur lefficacit du sminaire. Ainsi lenvironnement aura, partir de limpact motionnel quil crera, une influence trs forte sur le rsultat gnral du sminaire comme sur la mise en condition des participants.

La russite, a se prpare ! Si limportance du cadre dun sminaire a bien t montre, cela ne suffit pas pour autant. Pas question de partir la fleur au fusil. Un sminaire est beaucoup trop impliquant pour ngliger la phase de prparation tel point quune assistance extrieure peut se montrer, cet gard, judicieuse. Prparer, oui, mais comment ? Les mlanges entre travail et convivialit exigent des dosages trs prcis. Entre affaires courantes grer et ambitions stratgiques, la vocation du sminaire doit tre clairement dfinie lavance. Sil faut, bien entendu, se fixer des ordres du jour prcis et rigoureux, la conception du sminaire dans sa globalit demeure lun des lments cls de son succs.

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Dune manire gnrale, nous constatons, pour tous les membres runis, une difficult avoir une vue densemble de lentreprise. Aussi faut-il bien cerner en amont ce que chacun attend du sminaire. Le rle dun regard extrieur pourra tre dcouter individuellement et en toute confidentialit chacun des futurs participants. Mieux comprendre les modes de fonctionnement internes, les types de relation, les aspirations profondes de chacun, les tensions, les craintes et les non-dits Des informations indispensables la qualit de lanimation, comme celle du droulement du sminaire et porteuses de valeur ajoute.

Objectifs en tte Pour tre pleinement efficace, toute la phase de prparation doit aboutir la dfinition dun objectif prcis et spcifique. La dure dun sminaire de direction ne doit pas dpasser 2 jours, les ttes pensantes les plus coteuses de lentreprise sont mobilises alors pas question dtre improductif. En se concentrant sur quelques vraies priorits, on obtient forcment de bien meilleurs rsultats.
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Se fixer un cap est une chose, simposer une seule route pour atteindre les buts en est une autre ; ne figeons jamais un sminaire. tout moment, il peut voluer en fonction de la dynamique du groupe. Rester clair sur lobjectif atteindre nempche pas de changer le scnario du droulement Bien au contraire ! On a vu des sminaires compltement figs se dbloquer soudainement. Un exemple parmi tant dautres : un groupe navanait pas vers lobjectif vis. Mutisme des uns, rserve des autres, ou encore refus de traiter frontalement des problmes de fond. Pour dcoincer la situation, une sance de taggage , pas du tout prvue au programme, est organise : sur un paper-board, une colonne gauche Jai peur de , une colonne droite Jai envie de . Aprs de longues minutes dun silence pesant et dhsitation, quelques membres du groupe sont devenus actifs puis, progressivement, tout le monde a suivi pour crire noir sur blanc ses sentiments, ses apprhensions, ses aspirations Une dynamique a t cre. Cette squence a permis de remettre plat certaines choses, de relancer le dbat et, surtout, de donner matire rflexion pour la suite Prcieux tout cela, dautant plus que ce matriau amass en temps rel est la proprit du groupe.
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Think positive Cette volont de rester positif et constructif est une constante assez forte dans les sminaires dans les intentions du moins. Ainsi, mme si des conflits, des problmes, des craintes mergent, lessentiel nest pas de sappesantir dessus, mais plutt de les reconnatre et de se placer rsolument dans une logique de construction qui transcende les jugements exprims. Les changes auront alors pour vocation de faire vraiment avancer les choses, les personnes, lentreprise. Il faudra, videmment, stre auparavant mis daccord sur lobjectif atteindre dans lavenir, de mme que sur un constat, une photo de lentreprise un moment donn. Se concentrer sur le Comment allons-nous avancer ensemble, amliorer les choses plutt que le pourquoi sommes-nous l ou le qui la faute , qui ne changerait rien la situation prsente. Rsultat : privilgier de cette faon la construction dune vision partage de lavenir plutt que de figer les regards sur le pass.

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Le sminaire dans toutes ses dimensions Consensuel dans ses intentions, le sminaire interne se situe au cur de tous les paradoxes : tout moment, le groupe ou les individus peuvent tre tiraills simultanment entre une chose et son contraire. Favoriser lcoute de lquipe et permettre la confrontation ventuelle, Penser court terme et long terme, Travailler et se dtendre, Se centrer sur lquipe et prendre en compte les individus, Articuler le global et le local, Concilier lintrt collectif et lintrt particulier, Permettre la rflexion et la dcision. Des grands carts qui mettent en lumire la ncessit de relier les choses entre elles et dentrer dans une vraie logique du ET , combien plus productive que la trop frquente logique du OU . Face toutes ces contradictions potentielles, lenjeu est de taille : ne jamais placer le groupe dans une situation dchec et laider construire des ponts entre des sujets aux solutions apparemment opposes.
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Zone dinfluence partir de laffirmation des expressions individuelles de chacun des membres, cest bien lquipe dans son ensemble qui doit avancer dans la mme direction. La notion dinfluence prend bien un sens tout fait particulier pour une quipe dirigeante. Influence individuelle dabord, car un sminaire reprsente assurment un moment-cl sur ce plan-l : chacun doit apprendre sexprimer, oser, non pas contre le collectif, mais pour lui. Comment vais- Je parler en tant que partie constitutive du Nous devient alors un pivot de la russite du sminaire. Sorte de no mans land entre environnement professionnel et domaine priv, le sminaire devient un lieu trs sensible, un espace par excellence o dautres aspects de la personnalit des uns et des autres vont se rvler. Duponcel ralise ainsi quil nest pas si rigide que cela le nouveau directeur financier et dcouvre quil a des atomes crochus ou des intrts communs avec tel ou tel participant. Vritable parenthse dans la vie de lentreprise, le sminaire simpose comme ce temps privilgi o de nouvelles relations peuvent sinstaurer. Cest une occasion dcisive pour chacun daffirmer son rle au sein de la hirarchie et de gagner en crdibilit. Dans le cas de
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Duponcel, il sagit de faire la preuve de son passage du statut de responsable dquipe celui de membre part entire de la Direction . Sil ne profite pas de cet instant charnire pour saffirmer, quand pourra-t-il le faire ? Difficilement dans le cadre du train-train quotidien quand tout le monde a la tte dans le guidon . Un sminaire constitue, de fait, une rupture suffisamment importante pour remettre les pendules lheure . Cette influence de lindividu sur le groupe ne doit pas faire oublier celle de ce mme groupe sur lensemble de lentreprise ; cest bien cela leffet modle. La faon dont lquipe travaille aura des incidences sur le fonctionnement gnral de lorganisation. Les enjeux en terme de team building sont ce titre trs importants, do lintrt de se poser les bonnes questions sur le registre de linfluence. Enfin, si les individus runis en sminaire narrivent pas raliser des arbitrages, avancer ensemble, comment pourront-ils le faire dans le cadre grandeur nature de lentreprise ? Le sminaire reste un excellent indicateur de la nature des fonctionnements internes, en positif ou en ngatif.

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Voir plus loin Au-del des enjeux de la concurrence, des projets transversaux, il sagit maintenant daller beaucoup plus loin. Lexpression de chacun et la valeur ajoute du groupe contribuent construire la vision stratgique. Si, lorigine, la vision est souvent le rsultat du dirigeant fondateur, dun P.-D.G., un sminaire reprsente une opportunit rare de crer une vision collective du futur de lentreprise. Bien sr, lobjet nest en aucun cas de jouer Madame Soleil. Lavenir nest ni prvisible, ni compltement contrlable. Le seul moteur qui peut alimenter une telle dmarche est lincertitude. nous daccepter ce fait, et ce nest pas toujours facile dans notre civilisation, nous surtout dapprendre lutiliser positivement. Vision doit rimer avec ambition, une image 3 ans de lentreprise vers laquelle une quipe de direction dcide de sorienter, une reprsentation qui fera sens en structurant les savoir-faire et en focalisant les nergies.

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De la reprsentation individuelle la vision collective Bien entendu, toutes les reprsentations individuelles de lavenir doivent pouvoir sexprimer en pleine libert. La question est : comment chacun imagine -t-il concrtement lentreprise dans plusieurs annes, comment projette-t-il lavenir vu de sa fentre Les rponses, non concertes, doivent tre mrement peses. La faon dont le groupe va parvenir une expression collective de la vision devient riche denseignement. Une fois que la vision devient collective, cest la dynamique animant le groupe vers sa ralisation qui deviendra la plus importante, encore plus que le rsultat vis au final. Lexpression de la vision ne doit dailleurs pas safficher comme dfinitive, car elle ne doit jamais tre assimile une image carcan dans laquelle on senferme. Il sagit plutt dun arrt sur image, susceptible de bouger avec le temps, dune grande voie trace avec des chemins de traverse, tant dlments nouveaux pouvant survenir. Cest dans une telle perspective que lutilit de la vision peut le mieux saffirmer : en rinscrivant laction quotidienne des dirigeants dans une dimension long terme, elle donne un sens leur travail et permet de raliser la connexion permanente entre les enjeux oprationnels et stratgiques. Il sagit bien l dun vrai travail de direction !
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Aux limites de la vision Jusquo peut-on voir exactement ? Quelle est la prcision de cette vision et que doit-t-elle concerner prcisment ? Questions essentielles qui permettent de relativiser bien des choses. Aussi faut-il sinterroger pour savoir comment la vision du groupe restreint des membres dirigeants peut tre en harmonie avec les vraies aspirations de lentreprise dans son ensemble. Car un sminaire est une opportunit ne pas manquer pour relancer ou renforcer une dynamique tous les niveaux de lentreprise, pour crer un nouvel lan, pour redonner un sens diffrent ses propres envies. Mme si lon a agi avec les meilleures intentions du monde, il sagit de veiller crer une vision pour tous et pas seulement pour une lite. Attention galement ne pas senfermer dans une vision trique. Rsolument en mouvement, cette expression du futur se doit dabord dtre une source dinspiration et de stimulation, efficacit oblige. Enfin, mfions-nous des utopies. La description de ce monde venir pour lentreprise mrite dtre extrmement concrte et ne doit rester en aucun cas un ensemble de vux pieux pour un avenir virtuel.
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Sminaire visionnaire et pragmatique Aboutissement logique dun sminaire digne de ce nom, la vision simpose de plus en plus comme lune des expressions majeures du mtier de dirigeant En mixant les dimensions la fois rationnelles, motionnelles et impulsives, cela permet de se poser les questions essentielles et de formuler les rponses pour que lentreprise franchisse une nouvelle tape et donne le ton pour les annes venir. De toute vidence, le processus dlaboration de la vision ne constitue pas la seule activit dun sminaire de Direction, loin de l. Le sminaire reprsente galement un moment idal pour prendre des dcisions immdiatement oprationnelles, renforcer la cohsion dune quipe par exemple dans le cadre dune fusion ou dune rorganisation et tout simplement raliser un bilan un moment donn de la vie de lentreprise. Nanmoins, la vision reste le cur du sminaire de Direction et offre, pour chaque tape suivante, une rfrence prcieuse, gage de cohrence et defficacit pour les nombreuses dcisions qui devront tre prises. Mme si elle peut couvrir des priodes de 2 3 ans, la vision peut tre revalide chaque nouveau sminaire. Une bonne faon de garder le cap ou de dfinir de nouvelles voies pour latteindre.
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Chapitre neuf

Progresser tous les jours

Les murs ont des oreilles


Vendredi 21 novembre. 9 h 15. iens, 9 h 15 et Claire nest pas son poste, bizarre. Pourvu quelle ne soit pas bloque dans les embouteillages dus la brume. Elle qui depuis 15 jours maccueille avec mon petit caf H oui, les bonnes choses ont toujours une fin. Je mtais bien habitu cet accueil chaleureux dans le froid de novembre. Mais, ce nest pas grave, je vais aller le chercher tout seul et je passerai voir le Directeur Export, il parat quil veut me rencontrer avant mon dpart en vacances. Ah, les vacances avec Marie dans les les, au soleil Rien de mieux que de revenir le teint hl pour affronter lhiver ! Bon, il nest pas dans son bureau, je vais lattendre tranquillement en buvant mon caf

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Non, mais tu te rends compte, il ma reproch de lui avoir pris un rendez-vous avec le meilleur des spcialistes Mais, cest la voix de Claire, elle est dans le bureau de Sabrina On peut dire quelles sentendent bien ces deux-l. Pourtant au dpart, ce ntait pas a. Mais depuis que Sabrina a t embauche dans ce service, elles sont insparables. Ce qui est sr, cest que les cloisons sont loin dtre paisses. Il va falloir que je fasse plus attention lavenir. Bon, je les laisse papoter entre nanas, je finis mon caf et jirai les voir aprs. a faisait plus dune semaine quil cherchait des renseignements Elle parat plutt nerve ce matin. De qui peut-elle bien parler ? Non, mais, tu le crois, son beau-frre lui a fourni les infos la veille du rendez-vous et du coup, plus besoin de le rencontrer Mais, cest de moi quelle parle ! Elle est gonfle. Je ne lui ai pas reproch le fait quelle prenne rendez-vous avec ce spcialiste, mais quelle le fasse un jour o jtais dbord. Trois runions avec des clients dans la matine et, hop, elle en ajoute une quatrime, au moment du djeuner en plus !
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Pourtant tu mavais dit quaprs votre discussion, vous vous tiez mis daccord sur le fait dchanger toutes les informations importantes Tu sais, Sabrina, quand ton chef prend un troisime rendez-vous un matin et quil te dit que tu ne las pas cout alors quil ne ta pas informe, tu tattends autre chose que des rprimandes, non ? videmment, Claire ! Mais par rapport la priode o jtais en stage dans votre service, je trouve quil a vraiment progress avec toi et les autres. Surtout depuis la fusion. Avant, le ton montait assez vite et on ne comprenait pas clairement ce sur quoi il ragissait vraiment On en a assez parl avec Claire pour que maintenant a aille mieux. Ds que jai quelque chose lui transmettre, je prends le temps de lui expliquer et de vrifier quelle a bien compris de quoi je lui parle. Cest dautant plus normal quelle nest pas au courant de tout, si je veux quelle ne commette aucune erreur, je dois lui en donner les moyens. La solution que lon a trouve, cest notre runion dagenda. En plus, elle tait daccord : si je ne suis pas clair, cest elle de me poser les questions ncessaires. De lautre ct de la cloison, la discussion reprend. Et cest toujours ma fte.

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Mais, regarde Sabrina, lautre fois, nous tions en runion et il a pass son temps me parler de ses projets de vacances avec sa femme, ses bouts de chou Et il ma demand o jallais passer les miennes. Mais en quoi a le regarde ? Rsultat des courses, on na pas eu le temps de tout voir question boulot Daccord, Claire, mais tu es quand mme la premire lui reprocher de ne pas avoir t suffisamment proche de ses collaborateurs un moment donn, rappelle-toi Tu veux un carr de chocolat ? Je dois reconnatre que maintenant il est trs bien avec ses collaborateurs. Il a repris les choses en main de faon remarquable. Tu te rappelles de Michel Rougon et de son entretien de recadrage ? Et bien, Duponcel la rencontr un jour part pour le fliciter de son excellente progression Et crois-moi ce ntait pas gagn ! Heureusement, il a su, pendant leur deuxime runion, lcouter et trouver avec lui les solutions pour lui permettre davancer dans le bon sens Cest dingue comme jai envie de chocolat en ce moment ! Ah, un peu de baume au cur. Cest vrai quavec Michel, ce ntait pas gagn. Surtout de la manire dont je my tais pris lors du premier entretien de recadrage. Pauvre Michel, il a pay ce jour-l ma mauvaise humeur, ainsi que mon manque
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daisance en ce domaine. ce moment-l, je me suis vraiment senti trs seul Et aujourdhui, je peux affirmer sans hsitation que le travail effectu avec mon coach a port ses fruits. Si tu as envie de chocolat, ne te prive surtout pas, Claire ! Pour Yves aussi, Duponcel a assur. En prenant le temps de lui parler, il la aid mieux aborder les problmes quil a traverss. Cest vrai que la discussion que jai eue avec Yves lui a permis de faire le point et de mieux faire la part des choses entre ses soucis familiaux et ses difficults professionnelles. Quand jai vu le rsultat, je me suis rendu compte combien javais progress dans ma relation avec les autres. Plus dassurance, la conviction dtre la bonne place, une meilleure apprhension de ma fonction tant au niveau de mon quipe que de ma direction. Je dois bien avouer que le sminaire a jou un grand rle dans cette volution. L-bas, jai pris conscience de mon statut parmi les autres. Et puis surtout, mme si je sais que ce ne sera pas toujours simple, je suis parvenu grer mon stress de faon bien diffrente. Quand je me rappelle ltat danxit dans lequel je me trouvais lanne dernire lapproche des entretiens
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dvaluation Aujourdhui, ils approchent grands pas et je les attends avec un calme olympien, plus de stress, plus dinsomnies Oh, oui, a pour avoir fait du chemin, il en a fait, Sabrina. Si tu lavais vu lanne dernire pour les entretiens dvaluation, tu ne laurais pas reconnu. Mais, l o il faut encore quil change, cest pour dlguer. Moi, il ne me fait pas assez confiance L, tu exagres, Claire ! Je suis sre quil a compltement confiance en toi. Il ne peut pas se passer de toi. Si tu savais tout le bien quil ma dit de ton travail plusieurs reprises Bon, il va falloir que je rflchisse srieusement au sujet. On en a pourtant dj parl plusieurs fois, mais apparemment il reste encore des points sur lesquels je ne lche pas assez les rennes et ce nest peut-tre pas que vis--vis de Claire ! Au fait, Claire, tu es au courant pour le dmnagement ? Non ! Mais jespre quon ne va pas trop loin, parce que moi jai dj tout organis Finalement, on va reprendre les locaux du dessous et nos quipes vont pouvoir se rapprocher dans les meilleures conditions (enfin). Une excellente nouvelle et mme mieux que a ! Cette fusion, qui me faisait trs peur il y a quelques mois, constitue finalement une belle opportunit. Le

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Directeur Gnral ma fait comprendre, de faon crdible, quune russite la tte de mon quipe largie mouvrirait de nouveaux horizons. Du travail en perspective certes mais la vie est belle ! Tu comprends, Sabrina, jai une nounou denfer deux pas dici Claire, il va falloir que tu lui dises un moment ou un autre, non ? Tu ne crois pas que tu devrais lui dire avant son dpart au soleil Ou peut-tre prfres-tu attendre encore un mois et lui annoncer au moment de Nol ? Si je mattendais a Si je mattendais a ? Je vais bien voir comment Claire, va sy prendre pour men parler Aprs tout, cest plutt une bonne nouvelle pour elle, mme si cela va me poser quelques problmes Bon cest pas ltout, mais faut sy mettre, la journe est charge, les vacances dans les les cest pour Nol, en attendant, ya encore du pain sur la planche, les entretiens dvaluation, la runion planning le directeur export et, compte tenu de ce que je viens dentendre, je nai pas intrt oublier de prendre un peu de temps pour faire un tour dhorizon avec Claire Driiing Driiing
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Monsieur Duponcel ? Oui ? Cest le standard, votre assistante ne rpond pas, jai au tlphone une personne qui veut vous parler Qui est-ce ? Je ne sais pas il na pas voulu me donner son nom, il dit que ctait personnel. Il a ajout que si cela vous drangeait, il pouvait vous appeler chez vous Pourvu que ce ne soit pas encore un de ces conseillers en patrimoine. Bon, passez-le-moi Monsieur Duponcel, bonjour, je suis Andr Desmaret, pouvons-nous parler un instant confidentiellement ? Heu oui Il attend peine ma rponse et enchane : Je vous demande trois minutes de votre temps, je voudrais vous parler dune affaire importante pour laquelle vous devriez pouvoir maider, charge de revanche bien sr Je suis lun des associs de Worldinvest, une socit de capital risque, et je suis la recherche dun cadre de haut niveau pour une start-up dans laquelle nous avons investi Qui vous a donn mes coordonnes ?

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La confidentialit minterdit de vous rpondre pour linstant, mais auriez-vous dans vos relations un dirigeant ayant une bonne exprience des marchs pour des produits de haute technologie et une double comptence, la fois technique et commerciale, quelquun dans la quarantaine, qui serait ventuellement intress par une offre particulirement attirante et prometteuse ? Vous savez certainement quInternet ouvre des perspectives fantastiques pour les esprits inventifs et les entreprises qui se crent dans ce secteur sont trs ractives, les dcisions se prennent quasiment la vitesse de lclair, les moyens ne manquent pas, ce qui change des entreprises plus traditionnelles, nest-ce pas ? Comme a, brle pourpoint, je ne vois pas, il faudrait men dire un peu plus Quelle socit avez-vous dit ? Wolrdinvest, et je suis en charge, au sein de la socit, de la recherche des cadres dirigeants pour les start-up que nous accompagnons. Jtais auparavant consultant chez Top Search International Non ! Je vous demandais pour quelle socit recherchezvous quelquun ? Dsol, ce stade de notre change, je ne peux pas vous le dire ; de plus, elle est pratiquement inconnue aujourdhui, il sagit dune start-up, son nom ne vous dirait rien. Vous devez
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certainement connatre, dans votre entourage personnel ou professionnel, un dirigeant, dynamique et entreprenant, ayant russi un beau parcours dans une entreprise rpute et qui serait prt relever un nouveau challenge, un dfi trs intressant et qui peut rapporter gros Qui recherchez-vous exactement ? Je recherche quelquun qui, ayant bien russi dans lancienne conomie, peut se demander quelle sera ltape suivante dans sa carrire, quelquun qui souhaiterait vivre une exprience nouvelle, avec une grande autonomie de dcision et daction, quelquun qui naurait plus grand chose se prouver l o il est aujourdhui et qui aimerait russir le dveloppement dune ide nouvelle, dans une technologie de pointe, avec des quipes jeunes et trs motives, bref laventure associe la russite quoi Lidal voyez-vous, ce serait un manager de bon niveau, avec une solide exprience pour encadrer des jeunes fort potentiel. Cette start-up rellement besoin aujourdhui de franchir un palier significatif avant de tenter lentre en bourse. Les rsultats depuis un an sont terriblement prometteurs, mais il faut un dirigeant dune autre pointure pour franchir ltape daujourdhui. Et puis, au-del du salaire trs confortable, le dirigeant retenu bnficiera dun bon paquet de stock-options, dune voiture de fonction.
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Encore une fois, la personne qui ma adresse vous ma dit que vous pourriez vraisemblablement maider Jai limpression que vous vous adressez moi comme un de vos candidats potentiels, cest trs flatteur, mais je suis bien l o je suis, bien que Pourriez-vous men dire un peu plus ? Si vous voulez, je vous adresse un dossier de prsentation complet et je vous recontacte si vous tes intress. Nous pourrions ainsi nous rencontrer et aller plus avant Pourriez-vous me confirmer vos coordonnes personnelles, et noubliez pas, si quelquun de votre entourage, prsentant des comptences aussi pointues tait susceptible dtre intress, je prendrai contact avec lui avec plaisir Bien sr confidentiellement, sans mentionner votre nom ! Quest-ce qui me prend moi ce matin ? Je suis bien ici, dans mon job, jai tout ce quil me faut, un salaire confortable, un job intressant, la fusion sest finalement pas trop mal passe, jai pu progresser, je fais maintenant partie du comit de direction Mme si ce nest pas toujours facile, cela le devient de plus en plus, 46 ans je matrise bien mon poste, on nous a promis dtudier la possibilit Tiens, propos, le patron ne nous a toujours pas rpondu pour les stockoptions, il devait le faire depuis dj deux mois Aurait-il
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oubli ? Et le projet de cration dun site Internet pour lentreprise, le comit ne se montre pas enthousiaste, malgr toute la pression que jai essaye de mettre Bien sr personne na dit non, mais le projet trane, et je mpuise dans des runions qui ne soulvent lintrt que des jeunes loups du marketing. Et ce chasseur de tte l qui vient semer le trouble dans mon esprit Cest vrai que je me sens de plus en plus seul lorsquil sagit de penser neuf , de dfricher de nouvelles ides, de celles qui tirent lentreprise vers son avenir Seul aussi, mme lorsque lide est approuve, il faut pousser, relancer pour que les choses avancent peu peu Cela na pas grand chose voir avec ce que me disait ce Monsieur Desmaret. Il ma parl de ractivit, de vitesse, de dcisions Et si jallais voir Rien que pour explorer ce quil y a derrire tout cela ?

Finalement, je nai pas perdu mon temps, cet entretien tait intressant. Je suis maintenant la page au niveau du vocabulaire et, si je ne veux pas passer pour quelquun de vieux jeu , je dois relooker certains mots comme management, stratgie, coaching et leur trouver des remplaants tout en parlant de la mme chose.

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Et puis, maintenant, je sais faire la diffrence entre les investisseurs : le business angel nest pas un incubateur ni un capital risqueur ! Je suis bien dans mon poste aujourdhui, je nai pas me plaindre, je domine la situation, jai un bon salaire, des collgues presque tous sympa Quoique En revanche, est-ce que je ne risque pas de mengourdir un peu ? Une chose qui pourrait me faire flchir est la vitesse avec laquelle les dcisions se prennent dans ces nouvelles entreprises ! Crer un business nouveau, cest assez excitant Le paquet de stocks-options est aussi incitatif mais qui peut me dire aujourdhui ce que vaudront ces stocks dans cinq ans ? Dun autre ct, je tiens aujourdhui prserver ma vie personnelle. Mme si je travaille beaucoup, je tiens profiter de mes proches, des enfants ; en revanche, si jacepte la proposition de Monsieur Desmaret, jai compris quil serait de bon ton de faire des nocturnes frquentes ; adieu mes dners en famille, leau les vacances de Nol dans les les ! La pese nest pas facile faire. Il va pourtant bien falloir dcider.

* *
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Les conseils pour mieux manager

Start-up ou pas start-up ? Duponcel a fait une bonne progression dans son entreprise, il fait partie de lquipe dirigeante aprs la fusion. Les nouvelles organisations se sont mises en place. Il a vcu des moments difficiles et passionnants. Il se trouve aujourdhui confront au et maintenant, quelle est ltape suivante ? . Il a le choix entre plusieurs hypothses : rester dans lentreprise pour laquelle il travaille depuis longtemps, attendant un nouveau challenge qui ne viendra peut-tre pas ; sinstaller dans son poste en profitant des efforts fournis au risque de se mettre ronronner se lancer dans de nouvelles aventures ; Lenvironnement volue trs vite : Retournement du march de lemploi, mondialisation, dveloppement des nouvelles technologies Autant de facteurs qui peuvent amener des cadres de valeur prendre plus de risques professionnels que dans un pass rcent. Duponcel est de ceux-l. Il sait que pass la
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quarantaine, il ne faut pas attendre trop longtemps pour amorcer une nouvelle progression. Toutes ces volutions rcentes agitent le march de lemploi et attirent les cadres qui lon a demand pendant des annes de dvelopper leur esprit entrepreneurial . Ceux qui ont rellement volu dans ce sens sont dautant plus sensibles ces nouveaux dfis. Ce sont souvent des managers de qualit, cratifs, qui agissent rapidement. Si beaucoup se sont lancs dans laventure des start-up alors quils avaient des postes responsabilit dans de grandes organisations, cest prcisment pour chapper aux lourdeurs administratives et aux lenteurs de processus de dcision, au sentiment de frustration de ne pouvoir accomplir pleinement un projet suffisamment ambitieux. Lattrait des start-up Nouveau contexte, nouveaux enjeux conomiques et humains, progression salariale, avantages en natures La hirarchie est aplatie, la vision devient transversale, ce qui a pour effet daccrotre le sentiment de responsabilit. Travailler avec des jeunes qui en veulent, qui se sentent partie prenante de lentreprise et de son projet autant dides ou darguments qui peuvent sduire et inciter au changement.
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La nouvelle conomie ouvre des perspectives, les start-up seraient-elles le chant des sirnes daujourdhui ? Une nouvelle dynamique dentreprise, lexcitation de la cration, un nouveau style de fonctionnement des stocks options pour de nombreux collaborateurs, cadres et non cadres, tout ceci peut renforcer le sentiment dappartenance lentreprise tout en laissant entrevoir virtuellement de belles plus-values titre personnel.

Nouvelle conomie contre ancienne conomie ? Sagit-il dopposer la Nouvelle conomie lancienne ? Nest-ce pas, de fait, cette dernire qui nourrit la premire ? Parler dun nouvel tat desprit serait plus appropri. Les nouveaux moyens de communication ne cessent dvoluer et stimulent la concurrence lchelle internationale ; nous sommes entrs dans lre du temps rel. Gagner vite et encore trs jeune beaucoup dargent nest plus un tabou. Etre cratif et innovant, confronter ses ides celles de son manager, mettre en avant son potentiel plus que son exprience telles sont les nouvelles donnes de lconomie daujourdhui.

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Il est ais de parler dune culture start-up, mme pour des entreprises vieilles de 10 ans qui se lancent dans de nouveaux dfis en crant, par exemple, un systme de commercialisation de leurs produits ou services sur le Web. Les comportements des clients changent. Avec Internet, les consommateurs apprennent zapper en permanence entre les magasins physiques et virtuels. Le niveau dexigence saccrot en matire dhoraire, de jour douverture, de transparence de loffre, damplitude de choix De plus en plus dentreprises de lancienne conomie essayent de sinspirer de lesprit start-up pour gagner en vitesse et crer une dynamique de croissance. Ces initiatives veulent acclrer la prise de dcision, accrotre lautonomie, la crativit, lagilit, la flexibilit et lenvie dentreprendre dans le plaisir. De plus, ces initiatives visent fidliser les collaborateurs, moins tents ainsi daller voir ailleurs ! Encore faut-il, pour bien russir, que le fond soit rellement en cohrence avec ces formes nouvelles danimation des quipes.

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Difficults ou opportunits pour les entreprises traditionnelles ? Comment retenir les cadres haut potentiel souvent chasss ? Si les aspects matriels sont importants, cela nempche pas certains cadres de quitter leur entreprise, parfois pour des salaires quivalents, voire moindres, mais pour une autonomie plus relle et des enjeux plus stimulants. Ce quils recherchent ainsi, cest la reconnaissance de leurs contributions et la valorisation de leur performance. Dans un tel contexte, la qualit du management des hommes constitue lun des atouts majeurs pour conserver les cadres potentiel et garantir leur dveloppement. Lentreprise traditionnelle doit encore voluer dans ses modes de fonctionnement pour conserver ses vrais talents. Reconnaissance des vraies performances, exigence et confiance, dlgation et responsabilisation deviennent des ingrdients majeurs. Le manager doit se transformer de plus en plus en dveloppeur efficace des ressources humaines qui lui sont confies.

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Crer des opportunits, proposer des challenges intressants et des conditions de vie acceptables pour les nouvelles gnrations tels sont les nouveaux enjeux qui se font jour. Est-ce si difficile de conjuguer performance et attractivit ?

Start-up : le rve et la ralit Ces start-up dont il est si souvent question aujourdhui en termes logieux (comme si elles constituaient lalternative tant espre), rencontrent pourtant certaines difficults lies aux conditions mme de leur cration. Naissant souvent dune ide, soutenue par deux ou trois personnes qui se connaissent bien, elles se trouvent trs vite confrontes une croissance rapide. Passer de 10 50 collaborateurs en moins dun an est grisant, mais pas pour autant chose facile. Cela entrane des volutions considrables des organisations et des styles de management. En complment des quelques aspects voqus ci-dessus, le respect de certains principes simples pourra favoriser la prennit des entreprises nouvelles :

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savoir crer une DRH au bon moment, parfois ds le dbut, afin danticiper puis daccompagner la rapide monte en puissance ; concilier structuration et dynamisme, rigueur et flexibilit ; aider lducation des collaborateurs, par exemple, en communiquant sur le fait que les stocks-options ne constituent pas un lment du salaire ; anticiper la trs forte transition et les turbulences cres par le passage dune position dincub celle dex-cub ; saisir lopportunit dune confrontation rgulire un regard extrieur, comptent et moins totalement impliqu dans le processus de dveloppement. Il pourra favoriser ce recul, aussi difficile trouver que ncessaire ; enfin, et plus que toute autre chose, ne pas laisser les investisseurs se substituer aux managers Chacun son rle ! Le feu de laction et la griserie rsultant dune premire russite facilitent peu cette indispensable vigilance. A toi de jouer, Duponcel en bonne connaissance de cause... !
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pilogue La maternit, quelques mois plus tard encore a y est, le dmnagement est enfin arriv tout comme le petit Arthur. Deux jours et 38,5 kg de paperasse dbarrasser pour la premire, 48 heures dj et 3,254 kg prendre dans ses bras pour le second. Bien sr, tout le monde est venu fter les heureux vnements avec Claire Mme les Men in Black ont troqu leur triste costume 3 pices noir corbeau contre des tenues beaucoup plus dcontractes. Et chacun y va de son petit commentaire

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pilogue

Oh, regardez Arthur, il fait le mme rictus que notre nouveau DG ! Il y a quelque temps dj, Yves a retrouv sa bonne humeur de faon durable. Mais cest un ange ! Ah, je crois que Sabrina a pos son dvolu sur quelquun dautre que moi. Cest fou, je ne mtais mme pas rendu compte quelle tait jolie, surtout avec un tailleur moins strict. Je reconnais bien l la grimace des meilleurs vendeurs ou des meilleurs arnaqueurs. toi de choisir ton camp, petit ! En tout cas, Michel a fini par trouver le bon ton. Plus rien redire, plus un mot de travers et de bonnes perspectives dans les rsultats de ses commerciaux. Quant Franois, Pierre et Antoine, toujours gaux euxmmes : ils ne disent rien, mais font les pires pitreries. Plus je les observe tous et plus je me sens fier dtre la tte dune telle quipe Quel chemin dj parcouru ensemble ! Je parviens quand mme glisser un mot Claire, chahute de tous les cts Plus envie de chocolat ? Et la fameuse question, lincontournable question, sort enfin de la bouche de Sabrina : Et laccouchement, alors ?
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Claire rpond, panouie : Tout sest pass trs vite, je nai presque rien senti Nous nous regardons tous du coin de lil avant de partir dans un fou rire collectif Allez, moi dexpliquer : Cest pas comme nous, hein ? La nouvelle organisation on la sentie passer Mais, a valait bien a, non ? Tiens, bizarrement, cela me fait repenser cette histoire du vieux loup de mer qui mavait laiss un got dinachev. Cest vrai que jai rencontr beaucoup de rochers, mais cest drle, chaque fois que je les ai pris en compte sans me laisser obnubiler par eux, jai su finalement trouver ma bonne route !

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Conclusion

Les solutions sont en nous


Cest vrai, Philippe Duponcel a beaucoup appris au fil des pages de ce livre. Et nous esprons quil en a t de mme pour vous. Mme si, vous avez pu le constater, il ny a pas de formules toutes faites pour russir dans le domaine du management. Nous sommes bien loin des trucs, astuces et autres recettes qui, au mieux, ne savrent efficaces que dans certains contextes trs particuliers. Nous restons convaincus que les solutions pr-tablies sont illusoires. Une position originale lheure o lon se targue, dans lconomie en gnral et dans lentreprise en
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particulier, de faire place aux sciences exactes. Pourtant, le management reste bien au cur de ce quon appelle la rationalit, les politiques de dveloppement, la croissance interne, externe, la mondialisation, les fusions, les acquisitions et la sacro-sainte rentabilit. Pourquoi un tel paradoxe ? Justement parce quil y a en chacun de nous une part dirrationnel qui chappe (heureusement) un contrle absolu. Pourquoi certaines politiques marchent-elles seulement dans certaines entreprises ? Pourquoi certaines pratiques ayant fonctionn dans le pass ne fonctionnent plus aujourdhui ? Pourquoi certaines attitudes ont-elles des effets diffrents avec les uns et avec les autres ? Des questions qui amnent une seule bonne rponse cest quil ny a pas de rponse absolue ! Il y en a mille, mais une seule correspond vraiment un moment donn, ce que souhaite rationnellement notre tte, ce que veut intuitivement notre cur, ce que dsirent instinctivement nos tripes. Une telle rponse nexiste pas toute faite et ne peut tre apporte par quelquun dautre ; elle se rvle progressivement lintrieur de nous-mmes. Si nous savons, dans

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Conclusion

bon nombre de cas, mener bien seul cette laboration complexe, il arrive aussi que nous restions aveugles ce qui nous crve les yeux, le nez sur la copie. La contribution dun tiers qui possde le recul ncessaire favorise le dclic qui conduit lvidence. Cest tout lart dun vrai professionnel du conseil en management. Car le management exige finalement beaucoup de bon sens, lart de regarder au bon endroit, dcouter au bon moment, de communiquer bon escient. Et cette fonction sacre dans nos socits, celle de diriger, complexe mais pas complique par nature, peut tre au fond plus simple quil ne semble. Simple, mais pas simpliste. Au-del des concepts savants, cette vision de lhomme au cur du management implique toutefois des notions majeures que nous avons voulu dvelopper dans ce livre. Le principe dincertitude, cette capacit intgrer le fait que ce qui a t, nest pas forcment vou se reproduire. Une attitude qui nous pousse sans cesse nous remettre en question et fuir la pense unique qui fait tant de ravages dans les organisations.

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Les neuf dfis du manager

La logique du et cest--dire la recherche des liens raliser entre des lments qui se prsentent a priori comme inconciliables. Pourquoi faudrait-il choisir entre russite professionnelle et panouissement dans la vie familiale ? Pourquoi opposer rentabilit de lentreprise et dveloppement de lindividu ? La notion de feed-back, un mot anglicisant qui a fait les beaux jours des thories de la communication mais qui, au fond, affirme simplement une nouvelle vidence : coutons et entendons ce que les autres nous disent par leurs discours, leurs comportements et leurs attitudes. Et surtout, noublions pas de leur renvoyer des informations utiles pour quils puissent comprendre les effets quils produisent et, sils le souhaitent, dcider de progresser. Enfin, au-del de la ralit quotidienne du mtier de dirigeant, la dimension long terme reste lun des lments majeurs de la richesse de ce mtier. Cest dans cette perspective que se situe la notion de vision, reprsentation collective qui transcende la somme des aspirations individuelles. Pour atteindre cette vision et pour la traduire dans la ralit, nous avons piloter judicieusement le processus de transition. Lart du management
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Conclusion

nexprimerait-il pas ce talent dorchestration harmonieuse du changement ? Changement dans la situation professionnelle. Changement dans lorganisation. Changement dans les relations avec les collaborateurs. Changement dans la vie personnelle, dans limportance attache son bien-tre, sa sant Toutes ces transformations constituent les principaux dfis du manager que nous avons pu mettre en lumire travers ces pages. valuer un collaborateur, grer son propre stress, mieux communiquer, saffirmer dans un Comit de Direction, russir un sminaire, une runion dquipe, faire russir un collaborateur partir dun recadrage pertinent Autant de dfis relever au quotidien pour mieux diriger demain. Avec une conviction forte dans ce monde dincertitude LA SOLUTION EST EN NOUS.

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Ce livre est une uvre collective sous la direction de Nello-Bernard Abramovici. Ce premier roman dentreprise a bnfici de lexprience et du savoir-faire de tous les consultants de Right A.R.J et tout particulirement des contributions de : Pierre-Yves Gagneret, Pierre Jauffret, Christian Juenet, Frdric Nortier, Nathalie Poirier, Alain Richard, Frdric Sos, Marc Aubossu, Corine Malaquin, Serge Piediscalzi. Right A.R.J est une filiale de Right Management Consultants, Inc., leader international dans le domaine du conseil en transition de carrire et en management des ressources humaines, ayant prs de 200 implantations oprationnelles dans le monde. Travaillant depuis prs de vingt ans auprs dentreprises multinationales, europennes et franaises, Right A.R.J accompagne (" coach ") et conseille, tout particulirement dans les priodes de forts changements, les dirigeants, les quipes, les managers et lorganisation pour les aider laborer leurs rponses spcifiques et les mettre en uvre travers des comportements professionnels pertinents.

192, Bd Saint-Germain 75007 Paris Tl. : +33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 88


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Maxima, Paris 2000 pour cette nouvelle dition. ISBN : 2. 84001.255.3 Version numrique ralise par Numilog - Mai 2001 www.numilog.com
Toute reprsentation ou reproduction, intgrale ou partielle, faite sans le consentement de lauteur, ou de ses ayants droit, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars 1957), alina 1er de larticle 40). Cette reprsentation ou reproduction, par quelque procd que ce soit, constituerait une contrefaon sanctionne par les articles 425 et suivants du Code Pnal. La loi du 11 mars 1957 nautorise, aux termes des alinas 2 et 3 de larticle 41, que les copies ou reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective dune part, et, dautre part, que les analyses et les courtes citations dans un but dexemple et dillustration.

Les leons tirer dune histoire exemplaire


Cette histoire est la vtre : celle dun manager qui doit la fois grer des enjeux quotidiens et de long terme, rechercher la rentabilit tout en veillant la mobilisation de ses collaborateurs, sinvestir sans compter dans lentreprise... tout en apprenant grer son stress et piloter judicieusement sa carrire entre les promesses davancement et les tentations de la start-up . Comme le hros de ce rcit, vous rencontrerez sur votre chemin des obstacles de toute nature pour concilier vies personnelle et professionnelle ; comme lui, vous devez trouver quotidiennement des solutions des problmes toujours imprvus, et, chaque fois, diffrents. Vritable roman dentreprise, ce livre sadresse tous les managers. En le lisant, non seulement ils se reconnatront souvent, mais ils apprendront aussi mieux affronter les neufs dfis rcurrents du manager : ! communiquer clairement, ! redoubler dimagination pour mobiliser ses collaborateurs, ! animer les runions, ! mener les entretiens annuels dvaluation, ! grer son stress,
! !

se former,

faire entendre sa voix au comit de direction, ! progresser tous les jours,

recadrer un collaborateur qui sloigne des objectifs,

Prface de Richard Pinola, Prsident-Directeur Gnral de


RIGHT MANAGEMENT CONSULTANTS, INC.
ISBN : 2 84001 255 3

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