DRUCKER DRUCKER, Peter.

Capitulo 1- LA APARICIN DE LA ADMINISTRACIN En los ltimos cincuenta aos la sociedad de todos los pases desarrollados se ha convertido en sociedad de instituciones. Todas las tareas sociales importantes, trtese del desempleo econmico, cuidado de la salud o educacin se confan hoy a grandes instituciones, diseadas a perpetuidad y dirigidas por sus propias administraciones. El desempao de la sociedad moderna depende cada vez ms del desempeo de estas instituciones. En la sociedad de 1900 la familia era todava el agente y rgano de la mayora de las tareas sociales. Las instituciones formaban un reducido ncleo de pequeos organismos y slo comenzaban a perfilarse las grandes empresas. Si bien las empresas han crecido durante estos ltimos setenta aos, otras instituciones se han desarrollado mucho ms. Ejemplo de esto son las universidades, hospitales y sindicatos. La sociedad de empleados y trabajadores. Nuestra sociedad se ha convertido en una sociedad de empleados y trabajadores. A principios de siglo la gente preguntaba qu hace usted? ; hoy se pregunta Para quin trabaja? No disponemos de una teora poltica o social para la sociedad de instituciones y su nuevo pluralismo. Ciertamente, esta estructura es incompatible con las teoras polticas y sociales que aun dominan nuestra visin de la sociedad. Aun utilizamos como modelo poltico y social los elementos codificados por los grandes pensadores de fines del siglo XVI y XVII: la sociedad desprovista de centros de poder e instituciones autnomas, salvo un gobierno central. Tardar mucho en desarrollarse la teora ajustada a esta nueva realidad. Pero no podemos esperar a tener al teora que necesitamos. Debemos actuar. Tenemos que usar lo poco que sabemos. Y una cosa sabemos: la administracin es el rgano especfico de la nueva institucin, trtese de una empresa comercial, universidad o fuerza armada. Todas estas instituciones tienen en comn la funcin administrativa, la tarea de administracin y el trabajo administrativo. La palabra administracin (management) es singularmente difcil. Seala una posicin y una jerarqua social, pero tambin una disciplina y un campo de estudio. Es independiente de la propia edad, la jerarqua o el poder. Es una funcin objetiva y debe basarse en la responsabilidad por el desempeo. La retrica de la Nueva Izquierda afirma que nuestra sociedad est dominada por las grandes empresas. Pero sta es una retrica anticuada. La sociedad occidental fue una sociedad empresaria.....hace 75 aos. En ese momento la empresa era la institucin ms poderosa. Pero desde entonces la importancia de la empresa ha disminuido constantemente, no porque al empresa sea ms pequea, sino porque las restantes instituciones han crecido rpidamente. La sociedad se ha convertido en una entidad pluralista. En Estados Unidos de la dcada del 70 ningn empresario es mas poderosos o se destaca tanto como los magnates industriales de 1900. Y tampoco las grandes empresas de hoy tienen un poder comparable con aqullos hombres. Ms aun, ninguna empresa tiene un poder comparable con el que tiene la universidad actual. Ese poder no ha estado al alcance de ninguna empresa en todo el curso de la historia norteamericana. Si bien las instituciones no empresarias de servicio pblico necesitan ms administracin que las empresas, la administracin empresaria es el modelo. Por qu la administracin empresaria debe ser el eje. Una razn tiene carcter histrico. La empresa fue cronolgicamente la primera institucin moderna. Desde el comienzo la empresa fue inequvocamente una institucin nueva y distinta, ms que el desarrollo de otras anteriores, como era el caso aparentemente de los hospitales y organizacinanismos oficiales. Naturalmente, el problema de la administracin preocupaba tambin a otras instituciones, pero hasta hace poco era una preocupacin espordica. Otra razn por la cual el estudio de la administracin hasta hoy se ha referido esencialmente a al administracin empresaria consiste en que hasta ahora solo en la esfera econmica es posible medir la distribucin de recursos y los resultados de las decisiones. Por el momento ninguna de las restantes instituciones posee formas de medicin Pero la razn ms importante que mueve a concentrar la atencin en al administracin empresaria es que representa la historia de un xito de este siglo. Ha sido eficaz en su propia esfera ya que ha suministrado bienes y servicios en una medida que habra sido inconcebible para la generacin de 1900, a pesar de las crisis, guerras y dictaduras. las realizaciones de la administracin empresaria nos permiten prometer hoy la abolicin dela pobreza que ha sido el destino de la humanidad en todos los tiempos. Y gracias a la actividad de la administracin empresaria las sociedades pueden suministrar educacin superior masiva. Capitulo 2 -EL BOOM DE LA ADMINISTRACIN Y SUS LECCIONES Durante 25 aos, desde el fin de la segunda guerra mundial hasta fines de la dcada del 60, en todo el mundo se manifest el boom de la administracin. Esta se convirti en inquietud general. El boom de la administracin fue notorio en todos los pases del mundo, excepto China. Modific permanentemente la 1

DRUCKER sociedad y la economa, y sobre toda la propia la administracin. Antes de la segunda guerra mundial la administracin interesaba a un minsculo grupo de fieles creyentes, en su mayora consultores y profesores. Si bien Harvard ya haba comenzado a ensear administracin, en la mayora de las escuelas se adquiran aptitudes empresarias, como ingeniera y contabilidad. EL paso de un estado de indiferencia al del conocimiento inicial de sete hecho para luego constatar su real importancia fue resultado de la segunda guerra mundial. Ante todo, el desempeo de la industria manufacturera norteamericana durante la guerra fue el factor que atrajo la atencin sobre la administracin. El xito del plan de reestructuracin econmica y social realizado despus de la guerra en Europa, llamado Plan Marshall, determin la difusin de la administracin. El inters por la administracin se difundi a todos los pases del mundo, incluyendo el mundo comunista La administracin en los pases en desarrollo. La influencia del boom de la administracin en los pases en desarrollo tal vez fue mayor que en los pases avanzados. El desarrollo econmico y social significa ante todo administracin. Al comienzo del perodo de posguerra se percibi con bastante claridad que la administracin es el factor fundamental del desarrollo econmico y social. Fue evidente que el enfoque tradicional del economista, para quien el desarrollo es una funcin del ahorro y la inversin de capitales, careca de eficacia. Ciertamente, los ahorros y la inversin de capitales no producen administracin ni desarrollo econmico. Por el contrario, la administracin produce desarrollo econmico y social y, por lo tanto, ahorro e inversin. Fue evidente que los pases en desarrollo no son subdesarrollados, sino subadministrados. Dondequiera que se obtuvo un rpido desarrollo econmico y social despus de la segunda guerra mundial, fue como resultado del trabajo sistemtico y definido de formacin de los gerentes y al administracin. No obstante tambin se percibi que el desarrollo de la administracin y los gerentes en la mayora de los pases en desarrollo no se realizaba con la rapidez suficiente para generar un desarrollo adecuado, especialmente en vista del crecimiento explosivo de la poblacin. Tambin se percibi que no se conoca el modo de transferir el conocimiento de la administracin, su visin y sus valores a sociedades nuevas y diferentes. Y el nico mecanismo de transferencia que orienta eficazmente la competencia administrativa hacia los pases en desarrollo, la empresa multinacional, result un factor ambiguo y comprometido. Pero como ocurre siempre en los procesos de sete tipo, el boom de la administracin sobrepas sus propios lmites y termin. Una de las razones de este fin es la crisis del petrleo de 1971. otra razn fue el fracaso de ciertas empresas de la poca ( Rolls-Royce, Lockheed ) que dieron una imagen no ya tan brillante de la administracin profesional. Pero la razn principal fue sin duda que los propios gerentes comprendieron de pronto que su actividad era desafo y trabajo ms que aun panacea, y que al margen de su mayor o menor refinamiento las tcnicas de administracin no son frmulas mgicas. Sobre todo, los gerentes comprendieron que lo que haba sido la base de la supremaca de la administracin se haba visto superado por los nuevos procesos. Se adverta la necesidad de nuevos enfoques y conocimientos. Qu aprendimos ? En primer, lugar hemos que la administracin -el rgano de liderazgo, direccin y decisin de nuestras instituciones- es una funcin genrica que afronta las mismas tareas fundamentales en todos los pases. La administracin tiene que imprimir direccin a la institucin administrativa. Tiene que meditar la misin de esta institucin, fijar sus objetivos y organizar sus recursos. Necesita organizar el trabajo en vista de la productividad; debe dirigir al trabajador hacia la productividad y la realizacin. Es responsable de la influencia social de su empresa. Sobre todo, es responsable de la obtencin de los resultados - el rendimiento econmico, atencin de pacientes, aprendizaje de sus alumnos- que son la razn de ser de cada institucin La tecnocracia no basta El boom de la administracin ha demostrado que el gerente debe ser ms que un tecncrata. No puede limitarse a su disciplina ni contentarse con el dominio de sus conocimientos, sus instrumentos y sus tcnicas. La administracin no es ajena a la esfera de la cultura. Es una funcin social. Por consiguiente, asume una responsabilidad social y est inserta en la cultura. El gerente debe ser un artesano. Su primera obligacin es obtener que la institucin realice su misin. Pero esto no basta. Una institucin existe para servir a al sociedad y en el marco de una comunidad Por consiguiente, origina impresiones y uno es responsable de esas impresiones. Los gerentes deben asumir una responsabilidad social, meditar los valores, las creencias y los compromisos de su sociedad y afrontar una responsabilidad de liderazgo ms all del cumplimiento de la misin de sus instituciones. Capitulo 3 - LOS NUEVOS DESAFOS El boom de la administracin se apoy en siete bases conceptuales: 1. la administracin cientfica del trabajo como clave de la productividad 2. la descentralizacin como base esencial de organizacin. 2

DRUCKER 3. la administracin de personal como ordenado de adaptacin de las personas a la estructura de la organizacin. 4. el desarrollo de los gerentes 5. la contabilidad gerencial -es decir, el uso de la informacin como base de la decisin6. la comercializacin 7. el planeamiento a largo plazo Hacia fines de la dcada de 1960 comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administracin no bastaba. Incluso en la mayora de las reas bsicas se manifest la necesidad de nuevos conocimientos, sobre todo con respecto a la productividad, el diseo de la organizacin y la administracin del personal. La administracin cientfica ya no poda aportar ms productividad. En todos los pases se observaba una crisis de productividad que originaba graves presiones inflacionarias. Mas all de la descentralizacin La descentralizacin es el mejor principio del diseo de organizacin, donde encaja. Pero las especificaciones de su aplicacin son bastantes severas. Encaja en la actividad para la cual fue concebida originalmente - la manufactura -, con mercados diferenciados para lneas diferenciadas de productos; concuerda con pocas empresas no manufactureras. Hemos aprendido que la descentralizacin es el mejor principio para la tarea de operar una empresa en marcha. No responde a los reclamos de una organizacin innovadora. En s misma no basta para organizar al tarea de la alta direccin. Como resultado de nuestra experiencia estamos considerando nuevos principios de diseo, como los equipos de fuerzas de tareas. El boom de la administracin se bas en el trabajo ejecutado en empresas manufactureras, compaas con un solo producto y que usaban la fuerza de trabajo manual. Es decir, el modelo era la General Motors. Las principales instituciones que son necesario administrar ya no son empresas manufactureras, monoproducto o que emplean trabajo manual. Las empresa de servicios o sin fines de lucro son cada vez ms numerosas. Finalmente, sabemos que ser necesario ir ms all de la administracin de personal. Tendremos que aprender a dirigir a la gente ms que a encuadrarla, a orientarla ms que a controlarla. El gerente empresarial Durante 75 aos la administracin se ha propuesto administrar la empresa en marcha establecida. El empresariado y la innovacin no fueron considerados elementos fundamentales hasta hoy. En adelante, la administracin tendr que preocuparse cada vez ms de crear lo nuevo, adems de optimizar lo que existe. Los gerentes debern convertirse en empresarios, tendrn que aprender a construir y administrar empresas innovadoras: antes no corresponda a la empresa originar lo nuevo, todas las innovaciones eran hechas por personas independientes. Hoy esto es impensable: la innovacin debe buscarse en la empresa, por lo que la administracin tendr que aprender a dirigir simultneamente la organizacin gerencial existente y una nueva organizacin de tipo innovador. Una de las principales tareas de la administracin consistir en lograr que el conocimiento sea productivo. El recurso fundamental de capital, la inversin bsica, pero tambin el centro de costos de una economa desarrollada, es el trabajador basado en el conocimiento que moviliza lo que aprendi en el curso de una educacin sistemtica. La productividad del trabajador basado en el conocimiento es la calidad. Y obtener que el conocimiento sea productivo determinar cambios en la estructura de cargos, en las carreras y en las organizaciones tan drsticos como los que se manifestaron en las fbricas a causa de la aplicacin de la administracin cientfica al trabajo manual. Administracin multinacional y multicultural Las administraciones empresariales necesitan ser multinacionales. Desde el punto de vista econmico, el mundo, y especialmente el desarrollado, se ha convertido en un mercado. Los pases pobres solo difieren de los desarrollados por su incapacidad de obtener lo que desean. Por referencia a sus reclamos, sus apetitos y sus valores econmicos, el mundo entero se ha convertido en un centro comercial de carcter global, por muy profundas que puedan ser las divisiones polticas. La empresa multinacional, que optimiza los recursos productivos, las oportunidades del mercado, y los talentos ms all de las fronteras nacionales, es por lo tanto una respuesta normal y necesaria a la realidad econmica. La administracin tiene que lograr que los valores, las aspiraciones y las tradiciones de los individuos y de la sirvan a un propsito productivo comn. Si no consigue movilizar la herencia cultural especfica de un pueblo, es improbable que se promueva el desarrollo social y econmico. Tal es ciertamente la leccin de Japn, y el hecho de que este pas lograra subordinar sus propias tradiciones y valores humanos a los nuevos fines de un estado industrial explica por qu Japn tuvo xito donde otros pases no occidentales fracasaron. La administracin y la calidad de vida 3

DRUCKER Como nuestra sociedad est convirtindose rpidamente una sociedad de organizaciones, todas las instituciones sern responsables de la calidad de vida y tendrn que convertir la realizacin de los valores sociales, las creencias y los propsitos bsicos en objeto principal de sus actividades normales permanentes ms que una responsabilidad social restrictiva o ajena a sus funciones corrientes. Las institucin tendrn que aprender a lograr que la calidad de vida sea compatible con sus tareas principales. Sabemos que la administracin es factor del desarrollo econmico y social. Este es el resultado de la administracin. Dondequiera que hemos aportado nicamente los factores econmicos de la produccin, especialmente el capital, no promovimos el desarrollo. En los pocos casos que hemos podido generar energas gerenciales conseguimos un rpido desarrollo. Es decir, el desarrollo es cuestin de energas humanas ms que de riqueza econmica. Y la creacin y orientacin de las energas humanas es un problema de la administracin. La administracin es el impulsor y el desarrollo, la consecuencia. Capitulo 4 - DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION Hay tres tareas que deben ser ejecutadas por la administracin para que la institucin a su cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde: 1- El propsito y la misin especfica de la organizacin. Una institucin tiene un propsito y misin especficos, determinada funcin social. En la empresa, el significa el rendimiento econmico. Con respecto a esta tarea, la del rendimiento especfico, las instituciones empresarias y no empresarias difieren. En relacin con todas las restantes tareas, son similares. Pero solo en el caso de la empresa el rendimiento econmico constituye una misin especfica. Definimos la empresa afirmando que existe para producir un desempeo econmico. En todas las restantes instituciones la economa constituye una restriccin. Esta funcin distintiva de la empresa tiene carcter prioritario, ya que todas las restantes funciones sociales (educacin, desarrollo del conocimiento) dependen del excedente de recursos econmicos, que solo pueden obtenerse mediante un eficaz desempeo econmico. Todos los actos y decisiones de la administracin deben asignar el primer lugar al rendimiento econmico. La administracin puede justificar su existencia y autoridad solo por los resultados econmicos que aporta. Fracasa si no mantiene la capacidad de produccin de riqueza de los recursos econmicos que se le han confiado. Y este aspecto, sea cual fuere la ideologa de una sociedad, implica asumir la responsabilidad de la rentabilidad. 2- Obtener un trabajo productivo y la realizacin del trabajador, ya que la empresa realiza su desempeo mediante el trabajo del hombre. La empresa es cada vez ms el medio gracias al cual el ser humano se gana la vida, accede a cierta jerarqua social, al la comunidad y a su realizacin y satisfaccin individuales. Por consiguiente, lograr que el trabajador se realice es cada vez ms importante, y constituye una medida de rendimiento de la institucin. La empresa es una institucin de la sociedad, pero sta no es una institucin econmico, por lo que le exige a la empresa la realizacin del trabajador. 3- Encausar las influencias y responsabilidades sociales, ya que la empresa es un rgano de la sociedad y existe para beneficio social. La libre empresa no puede justificarse por el hecho que beneficia a los negocios. Puede justificarse nicamente por los bienes que aporta a la sociedad. Cada vez ms, al empresa debe incorporar a su preocupacin fundamental por las cantidades de vida -es decir, los bienes y servicios econmicos- el inters por la calidad de vida Estas tres tareas deben ejecutarse simultneamente y dentro de la misma accin gerencial. La dimensin temporal. Un factor de complejidad se encuentra en todas las decisiones de la administracin , y es que la administracin debe considerar, simultneamente, el presente y el futuro, el corto y el largo plazo, referentes a la accin. La dimensin temporal es importante por que: 1- existe un lapso cada vez ms largo para que una decisin fructifique revele su valor. Es decir, las decisiones son cada vez a ms largo plazo. 2- la administracin es casi la nica entidad que debe vivir tanto en el presente como en el futuro. La administracin debe mantener la actividad de la empresa en el presente, o de lo contrario no habr empresa que pueda desempearse en el futuro. Y tiene que lograr que la empresa sea capaz de rendimiento y cambio en el futuro. Administracin y empresariado. La tarea de los gerentes es optimizar el rendimiento de los cursos, lo que implica centrar la atencin en la efectividad, no en la eficiencia. Este criterio no pregunta cmo haremos mejor esto o aquello, sino cul producto y/o mercado aportan resultados econmicos extraordinarios. Esto no significa que la eficiencia no importe, pero an la empresa ms eficiente no puede sobrevivir si es eficiente en lo que no corresponde, es decir si no es eficaz. 4

DRUCKER La efectividad es el fundamento del xito: la eficiencia es la condicin mnima de supervivencia despus de alcanzado el xito. La eficiencia se ocupa de hacer bien las cosas, la efectividad de hacer las cosas que corresponden. La primer tarea del gerente es ser efectivo en aquellas pocas actividades que representan la mayor parte de los resultados, la segunda tarea es acercar a la empresa a la realizacin total de su potencial. Capitulo 6 - QUE ES UNA EMPRESA. Existen ciertas afirmaciones que estn lejos de adecuarse a la realidad: la administracin se limita a adaptar a la empresa a las fuerzas del mercado, nada podra ser ms absurdo que esto, ya que la administracin no solo tiene que hallar esas fuerzas, sino que debe crearlas. Empresa: Una organizacin para obtener una ganancia. Esta respuesta no solo es falsa sino que carece de contenido, no puede definirse o explicarse una empresa por referencia a la ganancia. El concepto opuesto de empresa que aparentemente abarca la mayora de los objetivo de la vida humana, tampoco sirve. Entonces para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propsito: crear un cliente. Los mercados son creacin de los hombres de negocios. El deseo satisfecho por la empresa quizs fue sentido por el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerlo, pero conserv el carcter de deseo potencial hasta que el empresario lo convirti en demanda efectiva. Solo entonces podemos hablar de cliente. Por lo tanto la accin empresaria es la que crea al cliente, y es este el que determina la naturaleza de la empresa. Lo que el cliente cree comprar, lo que considera valioso es decisivo para determinar qu es una empresa, qu produce y cmo prosperar. LAS DOS FUNCIONES EMPRESARIALES: Como su propsito es crear un cliente, la empresa comercial o industrial tiene dos y solo dos funciones bsicas: comercializacin e innovacin. La comercializacin es la funcin distintiva y original de la empresa. Cualquier organizacin que se realiza mediante la comercializacin de un producto o un servicio configura una empresa. De la venta a la comercializacin. Ciertamente la venta y la comercializacin no son sinnimos, ni siquiera complementarios. Cabe suponer que siempre se necesitar de cierta actividad de venta. Pero el propsito de la comercializacin es hacer superflua la venta. El objeto de la comercializacin es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o el servicio se adapte a l y se venda por s mismo. La empresa como rgano del crecimiento y el desarrollo econmico Por s sola la comercializacin no hace a la empresa. Una empresa comercial o industrial puede existir slo en una economa dinmica, y la empresa es el rgano especfico del crecimiento, la expansin y el cambio. Por lo tanto la segunda funcin de una empresa es la innovacin, el suministro de distintas satisfacciones econmicas. Pero la innovacin ms productiva es un producto o un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfaccin, ms que una mejora, y su efecto general es conferir mayor productividad a la economa. La innovacin puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de antiguos productos. Sobre todo innovacin no es invencin. Es un trmino de economa ms que de tecnologa. Las innovaciones no tecnolgicas (innovaciones sociales o econmicas) son tan importantes como las tecnolgicas. Entonces, puede definirse la innovacin como la tarea de dotar mayor capacidad de produccin de riqueza a los recursos humanos o materiales. Por lo tanto la innovacin es fundamental para el desarrollo econmico. Los gerentes deben convertir las necesidades de la sociedad en oportunidades de actividad rentable. Esa es tambin una definicin de innovacin. La utilizacin productiva de los recursos productores de riqueza La empresa debe utilizar los recursos productores de riqueza para cumplir su propsito de crear un cliente. Por lo tanto se le encomienda la utilizacin productiva de estos recursos. Esta es la funcin administrativa de la empresa. En su aspecto econmico se denomina productividad. La productividad significa ese equilibrio entre todos los factores de la produccin, que suministrar el ms elevado producto con el menor esfuerzo. En este escenario, es muy importante el aumento de la productividad que se obtiene con la sustitucin de la fuerza de trabajo manual por el conocimiento. Sin duda hallaremos en el propio trabajo basado en el conocimiento y sobre todo en la administracin las principales oportunidades de aumento de la productividad. Ante todo, tenemos en el conocimiento, el recurso ms productivo del hombre si se aplica acertadamente, pero tambin el ms costoso y totalmente improductivo si la aplicacin es errnea. 5

DRUCKER Finalmente, la estructura de la organizacin y el equilibrio ente las distintas actividades de la empresa ejercen fundamental influencia sobre la productividad. Por lo tanto, no solo necesitamos definir la productividad de modo que abarque todos los factores que la afectan, sino tambin debemos fijar objetivos que los tengan en cuenta. Las funciones de la ganancia La ganancia no es la causa sino un resultado, el resultado del desempeo de la empresa en la comercializacin, la innovacin y la productividad. Es el resultado necesario, que cumple funciones econmicas esenciales. La ganancia tiene una segunda funcin igualmente importante. Es el premio concedido al riesgo de la incertidumbre. La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro: ms empleos y mejores empleos. En el peor de los casos, la empresa comercial e industrial necesita un mnimo de ganancia. Esta ganancia mnima requerida afecta el comportamiento y la decisin empresaria: tanto porque fija lmites como porque prueba su validez. Para dirigir, la administracin necesita un objetivo ganancial por lo menos igual a la ganancia mnima requerida, y patrones que midan el desempeo ganancial comparndolo con este requerimiento. Qu significa entonces administrar una empresa? Del anlisis de la actividad empresaria como creacin de un cliente mediante la comercializacin y la innovacin, se desprende que la administracin de una empresa debe tener siempre carcter empresarial. Se necesita un desempeo administrativo, pero este depende de los objetivos empresariales. Tambin se desprende que la administracin de la empresa debe ser una tarea de creacin ms que de adaptacin. Cuanto ms una administracin crea condiciones econmicas o las modifica, en lugar de adaptarse pasivamente a ellas, ms administra a la empresa. En concreto una empresa debe fijar objetivos que expresen lo que conviene obtener, en lugar de (como implica el teorema de maximizacin de la ganancia) apuntar a la adaptacin a lo posible. Este aspecto exige que la administracin decida cual es el rubro de actividad de la empresa y cual es el que debera abordar. Capitulo 7 - PROPSITO Y MISIN DE LA EMPRESA. Una teora clara, simple y aguda de la empresa , ms que una intuicin, caracteriza al empresario realmente eficaz, al hombre que construye una organizacin que perdura y crece mucho despus que desapareci. No hay modo de determinar la necesidad de un cambio, a menos que puedan compararse los resultados con las expectativas derivadas de esa teora de la empresa. Solo una definicin clara de la misin y el propsito de la empresa permite tener objetivos claros y realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo. La estructura se subordina a la estrategia. Esta determina cuales son las actividades esenciales de determinada empresa y la estrategia impone saber qu es nuestra empresa y qu debera ser. La teora de la empresa debe circular por toda la organizacin y todas las decisiones de los gerentes intermedios y el resto del personal deben ser tomadas teniendo en cuenta dicha teora. La respuesta a qu es la empresa aunque a primera vista parece obvia, puede generar discrepancias en cuanto a la respuesta por diferentes personas. Esta falta de coherencia tiende a que la gente quiera evitar la formulacin para evitar conflictos. Es necesario por lo tanto un mtodo para fijar lo que es la empresa, pero teniendo en cuenta que la empresa se define por el deseo que el cliente satisface cuando compra un producto o un servicio. Por eso cualquier tentativa seria de determinar que es la empresa debe partir del cliente, sus realidades, valores, comportamiento, etc; pero Quin es el cliente?. Muchas empresas fracasan al no saber quin es realmente su cliente, y enfocar sus energas errneamente. Una vez definido quin es nuestro cliente debemos preguntarnos que es valioso para l. Pero debe averiguarse lo que es realmente valioso para el cliente, y no lo que la empresa cree que es valioso para l. Este es otro gran error cometido por muchas empresas, el realizar un enfoque desde adentro en lugar de realizar un enfoque exterior en primer lugar. Debe adems nuestra empresa preguntarse cual es su carcter o su fin , pero desde su nacimiento, y no como una medida reactiva cuando surgen problemas. La administracin necesita anticipar los cambios de la estructura del mercado que resultan de las modificaciones de la economa, la moda o el gusto, y de las iniciativas de la competencia; y reaccionar frente a estos cambios guiados por su fin. Finalmente, la administracin debe preguntarse que deseos del consumidor no se satisfacen adecuadamente con los servicios o productos que hoy se ofrecen; y acondicionar nuestros productos a sus requerimientos. Tambin de esta manera encontraremos nichos de mercados an no explotados. Un anlisis que tambin debemos realizar es el de comparar lo que es nuestra empresa con lo que debera ser y ajustar las brechas existentes para adecuarnos a lo que deseamos que sea. Y complementariamente con el anterior cambio, es necesario hacer un planeamiento del abandono de las antiguas cosas que no realizan una contribucin a la satisfaccin del cliente. 6

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Capitulo 9 - ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO La comercializacin y la innovacin son las reas bsicas de la determinacin de objetivos. En estas dos reas una empresa obtiene resultados. El cliente paga el desempeo y la contribucin de estas reas. Todos los objetivos deben tender al cumplimiento de lo propuesto y no limitarse a ser buenas intenciones. El desempeo de la comercializacin requiere una serie de objetivos, en relacin con: los productos y servicios existentes en los mercados actuales; nuevos productos y servicios; nuevos mercados; los distribuidores; la prestacin de servicio; las normas y el desempeo del crdito; etc. El objetivo de cada uno de estos aspectos puede definirse luego de la: decisin de concentracin, y la decisin acerca de la posicin en el mercado. La decisin de concentracin es poltica (los objetivos: estrategias) es decir definir el teatro donde se librar la guerra. Esta decisin convierte la definicin de lo que nuestra es en un compromiso operativo o real. Es la base de una estrategia efectiva. El tamao de la empresa no es un factor como para no tomar esta decisin. Es ms, una empresa pequea necesita la decisin mucho ms que una grande. Dispone de recursos limitados y no producir resultados si no los concentra. Es una decisin riesgosa, hay que comprobarla continuamente en relacin con el mercado, sus tendencias, y sus variaciones. Si no hay concentracin, los objetivos comerciales y los de innovacin son promesas y buenas intenciones, ms que metas. Si no se dispone de estos objetivos, los recursos de la empresa no rinden adecuadamente. La decisin de la posicin en el mercado. No todos pueden ser lderes Hay que decidir en que sector del mercado, con que producto, que servicios y con que valores debe ser el lder. No se gana aumentando las ventas, si el mercado esta creciendo en forma ms rpida. Si se tiene una pequea participacin en el mercado con el tiempo llegara a tener una posicin marginal, y ser un productor marginal es peligroso para la supervivencia a largo plazo. Hay tambin una posicin mxima de mercado que es el monopolio, pero esto tiende a adormilar al lder. Tambin provoca resistencia interna a la innovacin y a veces concentra demasiado su actividad en un solo rubro. Adems hay que tener en cuenta que el proveedor dominante en un mercado que se expande rpidamente, probablemente se desempeara con menos eficacia que si comparte el mercado con uno o dos proveedores principales y competidores (ej. Du Pont). La posicin de mercado deseable NO es el mximo sino el ptimo. Esto exige el anlisis de los clientes, los productos o los servicios, los sectores del mercado y los canales de distribucin. Requiere una estrategia de mercado y una decisin de ALTO RIESGO. Objetivo de innovacin: es el que permite a una empresa darle carcter operativo a su definicin de lo que debera ser la actividad de la firma. En cada empresa hay tres clases de innovacin: Innovacin del producto o servicio. Innovacin social: del comportamiento y los valores del mercado y el consumidor; innovacin gerencial: de las distintas aptitudes y actividades necesarias para elaborar los productos y los servicios y llevarlos al mercado. La innovacin puede originarse en las necesidades de mercado y de cliente o en el trabajo de investigacin y desarrollo de la empresa. El problema de la determinacin de los objetivos de innovacin radica en la dificultad para medir la influencia y la importancia relativas de las diferentes innovaciones. No se da la misma importancia la innovacin en la industria farmacutica que en la rama de seguros. Si bien los objetivos de innovacin no sern tan seguros como los de tipo comercial, deben ser especficos y estar cuantificados. Los recursos, suministro, utilizacin y productividad: Un grupo de objetivos contempla los recursos que una empresa necesita para desempearse, obtener suministro, utilizarlo y producir. Estos recursos econmicos son: la tierra, la fuerza de trabajo y el capital. La empresa debe ser capaz de atraer a estos recursos y aplicarlos en un uso productivo. Por lo tanto se deben definir objetivos en estas tres tareas. Los RRHH y el capital son especialmente reas de comercializacin. Una empresa negocia sus oportunidades de empleo y tambin su inversin financiera. Es necesario responderse: Qu tienen nuestros cargos para atraer y conservar el tipo de personas que necesitamos y deseamos? Cul es la oferta de trabajo y que debemos hacer para atraerla?, adems de Cul debe ser la inversin en nuestra empresa, en la forma de prstamos bancarios, deudas a LP para atraer y conservar el capital necesario? La productividad: La tarea de una empresa es obtener recursos productivos, por lo tanto es necesario definir objetivos de productividad en relacin con cada uno de los tres recursos principales. La medicin de la productividad es un elemento de comparacin de la distintas unidades de la empresa. Esta es una de las tareas ms importantes de la administracin. Las diferencias de utilizacin de los 7

DRUCKER recursos y sus rendimiento el desempeo de la administracin. No es necesario obtener datos exactos, sino que alcanza con obtener bases representativas de comparacin. Un patrn de medida que nos permite medir la productividad es lo que los economistas denominan valor aportado que es la diferencia entre el ingreso bruto obtenido por una empresa de la venta de sus productos o sus servicios y la cantidad pagada por la compra de materias primas y por servicios de proveedores externos. En otras palabras, representa todos los recursos que la propia empresa aporta al producto final y el juicio del mercado acerca de esos esfuerzos. (esto puede usarse como medicin solo si la distribucin de costos es econmicamente significativa, y en general, solo en las empresas que producen algomanufactureras-). El problema de la productividad implica percibir la gama de distintas combinaciones de los diferentes recursos y hallar la combinacin que aporta la relacin ptima del producto con el esfuerzo de costos y el riesgo. El modo de medir la rentabilidad es un problema muy discutido y no existe un patrn de medida perfectamente eficaz. La rentabilidad es no solo una necesidad, sino una limitacin. La rentabilidad mnima no debe ser tan elevada que uno pueda esperar alcanzarla, por lo tanto la necesidad de rentabilidad debe proyectarse en funcin de los objetivos. Cuando definen objetivos, casi todas las empresas se proponen esfuerzos mayores y riesgos ms graves que los que podra soportar desde el punto de vista de la rentabilidad. Por lo tanto las empresas deben equilibrar sus objetivos. Se necesitan tres clases de equilibrio: los objetivos deben equilibrarse con la rentabilidad realizable. deben hacerlo con las necesidades actuales y futuras. deben equilibrase entre s (realizar canjes entre el desempeo deseado en un rea y el que se pretenda obtener en otras). Pocas cosas distinguen tan claramente al gerente capaz del inepto como su desempeo en el equilibrio de objetivos. Cada empresa necesita su propio equilibrio y quizs diferente segn el caso. La definicin y el equilibrio de los objetivos exige una expresin mecnica y el presupuesto es el instrumento. Los gastos que estn bajo el control de la administracin son los que se relacionan con el futuro, y estos son los gastos de capital y los gastos discrecionales (desarrollo de productos, de personal, y organizacin). Estos dos presupuestos (capital y discrecionales) relacionados con el futuro expresan las prioridades establecidas por la administracin. Es mejor elegir la prioridad equivocada que no tener ninguna. No existe una frmula que permita hallar la decisin adecuada, pero es necesario adoptarla. Por ltimo, el producto final del anlisis de la empresa es un programa de trabajo y asignaciones de trabajo especficas y concretas con metas definidas, lmites de tiempo y una clara rendicin de cuentas. A menos que los objetivos se conviertan en accin, no hay objetivos; solo son sueos. Capitulo 10 - PLANEAMIENTO ESTRATGICO: LA APTITUD EMPRESARIAL Es cierto que prcticamente todas las decisiones administrativas bsicas son decisiones de gran alcance; todas las decisiones gerenciales importantes insumen aos antes de alcanzar verdadera efectividad. Y es necesario que sean productivas durante aos para pagar su inversin en hombres y dinero. La administracin no tiene ms remedio que anticipar el futuro, tratar de plasmarlo, y equilibrar las metas a corto y a largo plazo. Como no es posible que esto se haga bien, la administracin debe tratar que no se descuiden estas responsabilidades. Es necesario entender que el presente y el corto plazo inmediato requieren decisiones estratgicas tanto como el largo plazo. La idea que informa el planeamiento estratgico a largo plazo es la pregunta: Qu debera hacer nuestra empresa? puede y debe resolverse y decidirse por s misma, al margen de lo que se piense respecto del carcter actual y futuro de la empresa. En el planeamiento estratgico es necesario partir de las tres preguntas: Qu es la empresa? Qu ser? Qu debera ser? La aptitud que necesitamos no es planeamiento a largo plazo. Es decisin estratgica o tal vea planeamiento estratgico. Qu no es planeamiento estratgico? Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento estratgico no es: 1) No es una bolsa de trucos, un manojo de tcnicas. Es el pensamiento analtico y el compromiso de los recursos con la accin. El planeamiento estratgico no es la aplicacin de mtodos cientficos a la decisin empresaria. Es la aplicacin del pensamiento, el anlisis, la imaginacin y el juicio. Es responsabilidad ms que tcnica. 2) El planeamiento no es pronstico. No implica predeterminar el futuro. Cualquier intento en ese sentido es absurdo, el futuro es imprevisible. Una razn imperativa en virtud de la cual el pronstico no es un planeamiento estratgico es que el pronostico intenta hallar el curso mas probable de los hechos, o en el mejor de los casos una gama de probabilidades. Pero el problema empresarial es el hecho original que modificar las posibilidades. 8

DRUCKER 3) El planeamiento estratgico no se refiere a decisiones futuras. Se ocupa del carcter futuro de las decisiones actuales. Las decisiones existen slo en el presente, sin embargo no podemos tomar decisiones slo para el presente, la decisin ms prctica y oportunista puede comprometernos durante mucho tiempo. 4) El planeamiento estratgico no es un intento de eliminar el riesgo. No es siquiera un intento de minimizarlo. Pero es esencial determinar que los riesgos afrontados sean los que correspondan. El resultado final de un planeamiento estratgico eficaz debe ser la capacidad de afrontar un riesgo ms acentuado, pues este es el nico modo de mejorar el desempeo empresarial (a mayor riego, mayores ganancias). Qu es el planeamiento estratgico? Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asuncin de riesgos) empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y medir los resultados de estas decisiones comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada. Eliminacin del pasado. El planeamiento comienza con los objetivos de la empresa. En cada rea de objetivos, es necesario formularse la pregunta: qu debemos hacer ahora para realizar maana nuestros objetivos?. En primer lugar, realizar el futuro implica siempre desechar el pasado. Para ello nos preguntamos: Si hoy no estuviramos comprometidos con esto, lo intentaramos?. A su vez, el plan que contempla slo la ejecucin de cosas complementarias y nuevas sin atender a la eliminacin de las antiguas y deterioradas probablemente no aportar resultados. Qu cosa nuevas debemos hacer y cundo las haremos? El paso siguiente del proceso de planeamiento consiste en preguntarse: Qu cosa nuevas y diferente debemos hacer? y cundo las haremos?, porque de ese modo se determina el momento de comenzar a trabajar en las nuevas tareas. En todas las decisiones hay un corto plazo y un largo plazo. El tiempo que transcurre entre el compromiso con cierto curso de accin y el momento ms temprano en que es posible obtener resultados, es el corto plazo de una decisin. Y los aos necesarios para recuperar con inters compuesto el dinero invertido en el proyecto es el largo plazo. Todo se convierte en trabajo. El mejor plan es slo un plan a menos que se convierta en trabajo. El implica no solo que alguien presuntamente debe realizar la tarea, sino tambin que se lo llamar a rendir cuentas, que hay un lmite de tiempo y finalmente que se midan los resultados, es decir que hay retroaccin originada en los resultados del trabajo y en el propio proceso de planeamiento. En resumen, en el planeamiento estratgico es necesario: primero, que se efecte un trabajo sistemtico e intencional de realizacin de objetivos; segundo, que el planeamiento parta de la eliminacin del pasado y que el abandono se planee como parte del intento sistemtico de alcanzar el futuro; tercero, consideremos formas nuevas y distintas de alcanzar objetivos, en lugar de creer que nos bastar hacer ms de lo mismo; y finalmente, que meditemos las dimensiones temporales y preguntemos cundo debemos comenzar a trabajar para obtener resultados en el momento en que los necesitamos. Captulo 11 - LA SOCIEDAD MULTINSTITUCIONAL La empresa comercial o industrial es slo una de las instituciones de la sociedad moderna. Las instituciones de servicios (hospitales, laboratorios de investigaciones, escuelas y universidades; sindicatos, asociaciones profesionales) son igualmente instituciones, y por lo tanto tienen la misma necesidad de administracin. Por lo tanto, tenemos una sociedad multinstitucional ms que una sociedad empresaria. Las instituciones de servicios dentro de la empresa. Dentro de las empresas, los departamentos de investigacin, los grupos de planeamiento, los sistemas de informacin administrativas, son instituciones de servicios ms que unidades operativas. No mantienen una relacin directa con el desempeo econmico y con los resultados de la empresa. Por supuesto estas instituciones de servicios dentro de las empresas tambin tienen gerentes, y es necesario administrarlas con vista del rendimiento. Estas tienen que rendir si se quiere que la sociedad y la empresa funcionen. Las instituciones de servicios dentro de las empresas son tambin - o deberan serlo sostenes de la estructura. 9

DRUCKER Las instituciones de servicios tienen administracin?. Las propias instituciones de servicios han adquirido conciencia de administracin. Se orientan cada vez ms hacia las empresas, a aprender administracin. Es un signo saludable, pero no significa que las instituciones de servicios comprendan los problemas mismos de la administracin. Significa nicamente que comienzan a entender que en la actualidad no son administradas. Pero son administrables?. Hay otra respuesta, muy diferente, a la crisis de rendimiento de las instituciones de servicios. Un nmero cada vez ms elevado de crticos ha llegado a la conclusin de que la instituciones de servicios son intrnsecamente inadministrables e incapaces de rendimiento. Pero hay que tener en cuenta que no hay manera de que podamos o queramos prescindir de las instituciones de servicios. No existe la ms mnima prueba de que la sociedad moderna est dispuesta a prescindir de las contribuciones que las sociedades de servicios deben realizar. Asimismo, las empresas no estn dispuestas a prescindir del aporte de conocimientos, especializacin y pensamiento sistemtico que deben aportar el personal de servicios y los departamentos de investigacin. No tenemos ms alternativa que aprender a administrar las instituciones de servicios de manera que rindan. La importancia de las excepciones. El rendimiento de las instituciones de servicios es la excepcin ms que la regla. Pero hay excepciones, y ellas demuestran que las instituciones de servicios pueden rendir. Entonces, cul es el factor que inhibe el rendimiento de la tpica institucin de servicios? Y qu hacen las que son eficaces, y que les permite rendir?. La institucin de servicios discrepa fundamentalmente de la empresa por su actividad. Responde a otros propsitos, afirma valores distintos, necesita objetivos distintos y realiza una contribucin diferente a la sociedad. La administracin en vista del rendimiento es el rea en que la institucin de servicios se diferencia significativamente de la empresa. Captulo 12 POR QU LAS INSTITUCIONES DE SERVICIOS NO RINDEN? Se ofrecen tres explicaciones populares de la conocida incapacidad de rendimiento de las instituciones de servicios: 1. sus gerentes carecen de espritu comercial; 2. necesitan hombres mejores; 3. sus objetivos y resultados son intangibles. 4. En todos los casos servicios trata de excusas ms que de explicaciones. 1. Se afirma y se repite que las instituciones de servicios rendir si se la administra con sentido comercial. Es un diagnstico errneo y la recomendacin de que se apliquen criterios comerciales es la receta equivocada para los males de la institucin de servicios. La institucin de servicios carece de efectividad no de eficiencia. La efectividad no puede obtenerse mediante el comportamiento de tipo comercial, es decir mediante una mayor eficiencia. El problema fundamental de las instituciones de servicios no es el elevado costo, sino la falta de efectividad. Pueden servicios muy eficientes y algunas lo son. Pero tienden a no hacer lo que corresponde. 2. Las instituciones de servicios, lo mismo que las empresas, no pueden depender de los superhombres o domadores de leones para llenar sus cargos gerenciales y ejecutivos. Si no se puede organizar la tarea de modo que la ejecuten eficazmente hombres que a lo sumo realicen un esfuerzo serio, el problema carece de solucin. La falla est en el sistema y no en los hombres. 3. La explicacin ms depurada y a primera vista ms plausible de la falta de rendimiento de las instituciones de servicios es la ltima: los objetivos de las instituciones de servicios son intangibles, y lo mismo cabe decir de sus resultados. En el mejor de los casos esta es una verdad a medias. La definicin del carcter actual de una actividad empresaria es siempre realizable, tanto en el caso de una empresa como en el de una institucin de servicios. Pero muchas empresas han demostrado que no es demasiado difcil deducir, de esas definiciones imposibles, metas inventario objetivos concretos y mensurables (Por ej. El desarrollo econmico y social de una nacin subdesarrollada es intangible. Pero crear 100.000 empleos en cinco aos o construir 40.000 viviendas anuales ciertamente es algo tangible). Slo si se definen metas pueden asignarse recursos a su realizacin, determinarse prioridades y fechas, y obligar a alguien a rendir cuentas de los resultados. Pero el punto de partida del trabajo efectivo es una definicin del propsito y la misin de la institucin, algo que casi nunca puede obtenerse. Orientacin errnea mediante el presupuesto. 10

DRUCKER La diferencia fundamental entre una institucin de servicios y una empresa es el modo de pagar a la primera. Salvo los monopolios, las empresas reciben pago por satisfacer al cliente, y esta es la base del rendimiento y los resultados de una empresa. En cambio, es tpico que se le pague a las instituciones de servicios mediante una asignacin del presupuesto para Gastos Generales. Sus ingresos provienen de una corriente general de ingresos que no depende de lo que hacen y que se obtiene mediante impuestos o tributos. Se le paga con una asignacin para gastos generales, es decir con un presupuesto. el hecho de que la institucin de servicios incluida en una empresa tienda a mostrar las mismas caractersticas y a manifestar el mismo comportamiento que las instituciones de servicios del sector pblico indica que la diferencia no est determinada por la empresa. Es el modo de pago. El hecho de recibir el pago mediante una asignacin del presupuesto modifica lo que se entiende por rendimiento o resultados. En efecto, los resultados son secundarios. La primera prueba de una institucin basada en el presupuesto y la primera condicin de su supervivencia es conseguir el presupuesto. Y por definicin el presupuesto no se relaciona con la contribucin sino con las buenas intenciones. Cuando la eficiencia es pecado. Por mas que se los predique, la eficiencia y el control de costos no son considerados virtudes en la institucin basada en el presupuesto. La importancia de este tipo de institucin se mide esencialmente por la magnitud de su presupuesto y de su personal. No gastar hasta el ltimo centavo del presupuesto en definitiva convencer a quien los elabor (la legislatura o el comit de presupuesto de la empresa) de que es posible reducir sin riesgo el presupuesto para el prximo perodo fiscal. No es compatible con la eficiencia que la prueba real de rendimiento sea conseguir el presupuesto; y que como consecuencia, se desaliente a los administradores de cualquier intento de ejecutar la tarea con economa y de manera eficiente; ms an, es probable que se los castigue si proceden as, y que se los aliente permanentemente a subestimar el costo total de los proyectos y programas nuevos. Pero la efectividad sufre amenazas incluso ms graves si la institucin depende de la asignacin del presupuesto. En esas condiciones es peligroso preguntase cul debe servicios la actividad de la institucin. Esa es un pregunta que siempre suscita controversias; pero la controversia probablemente restar apoyo, de modo que la institucin basada en el presupuesto tienda a evitarla. En el mejor de los casos, la institucin alcanzar efectividad engaando al pblico y engandose ella misma. Una organizacin de servicios en el seno de una empresa exhibe la misma tendencia a evitar la polmica acerca de la funcin, la misin y los objetivos. Finalmente, el hecho de que la institucin dependa del presupuesto dificulta an ms abandonar las actividades equivocadas, lo antiguo y superado. El resultado es que las instituciones de servicio soportan en medida incluso mayor que las empresas el peso de los esfuerzos intrnsecamente improductivos. Ganar el ingreso o recibirlo como derecho propio. Los seres humanos se comportan de acuerdo con la recompensa obtenida, al margen del tipo de recompensa. Una empresa o cualquier institucin a la que se le paga por sus resultados o rendimientos, de modo que el cliente insatisfecho no est obligado a pagar, debe ganarse su dinero. La institucin financiada por un presupuesto se ve recompensada por lo que se le asigna ms que por lo que gana. El modo en que se le paga la orienta equivocadamente, y la lleva a definir el rendimiento y lo resultados como lo que permitir conseguir el presupuesto, ms que como el factor que determinar una contribucin. Se trata de una caracterstica intrnseca de la institucin basada en el presupuesto. Pero es importante destacar, que en ciertos casos es imposible usar otro mtodo de asignacin de recursos, por lo que es necesario, en dichos casos, limitar el sistema, cotrarrestarlo y en gran medida incluso compensarlo. Captulo 17 - OBTENCIN DE UN TRABAJO PRODUCTIVO: TRABAJO Y PROCESO La comprensin de que el trabajo tiene carcter general y genrico y de que la aptitud y el conocimiento estn en el acto de trabajar ms que en el trabajo mismo, es la clave para obtener un trabajo productivo. La naturaleza genrica del trabajo implica que es posible actuar sistemtica y cientficamente sobre el trabajo. El primer paso para lograr que el trabajador realice es obtener un trabajo productivo. Como el trabajo tiene carcter genrico no hay diferencia entre el trabajo cuyo producto final sea una cosa, el que resulta en informacin y el que aporta conocimiento. La obtencin de trabajo productivo exige: anlisis: conocer las operaciones especficas necesarias en el trabajo, su secuencia y sus requerimientos. sntesis: agrupar las operaciones individuales en un proceso de produccin.

incorporar al proceso el control de direccin, calidad y cantidad, de normas y excepciones. suministrar los instrumentos apropiados.

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DRUCKER La obtencin de un trabajo productivo debe partir del producto final, del resultado del trabajo. Las aptitudes, el conocimiento y la informacin son instrumentos; y el producto final determinar que instrumento se aplicar, cuando y con que fin. El producto final determina que trabajo se requiere. El anlisis del trabajo Taylor: operaciones manuales de carcter individual. Administracin cientfica del trabajo. Gilbreth: clasifica todos los movimientos implicados en el trabajo manual (los Therbligs). Gantt: parte del producto final deseado y luego delinea cada uno de los pasos necesarios para ordenarlo, su lugar en la secuencia y el tiempo requerido. Los aspectos del anlisis del trabajo para los gerentes son: 1. Identificacin de todas las operaciones necesarias para obtener un producto final conocido, un trabajo conocido. 2. Organizacin racional de la secuencia de operaciones. 3. Anlisis de cada operacin individual y su rediseo con el fin de posibilitar un desempeo ms eficiente. 4. Integracin de estas operaciones en tareas individuales. Pero omiten el primer paso bsico del anlisis que es empezar definiendo el producto final deseado. Sus especificaciones fundamentales se determinan de acuerdo con las necesidades y valores del usuario, y no con arreglo a las del productor. Pero dentro de las restricciones establecidas por esas especificaciones bsicas. Determinar los cargos ya no es parte del anlisis; su inclusin es por la resistencia tradicional de los obreros a la ingeniera industrial. El gerente necesita saber que la lgica del anlisis del trabajo y el anlisis de la estructura de cargos son dos lgicas distintas. Una es la lgica del trabajo y la otra es la lgica del acto de trabajar. Los principios de la produccin La produccin no es la aplicacin de herramientas a los materiales sino la aplicacin de la lgica al trabajo. Cuanto ms clara, racional y consecuente la lgica aplicada, menor el carcter de limitacin y mayor el de oportunidad que asume la produccin. Los 4 sistemas son: 1. Elaboracin de un solo producto. 2. Produccin masiva rgida. 3. Produccin masiva flexible Produccin por proceso. Dos reglas generales para aumentar el rendimiento de la produccin y atenuar las limitaciones: 1. Las limitaciones se reducen ms, y ms rpidamente cuanto ms consecuente y completa la aplicacin de principios relacionados con el sistema. 2. Los propios sistemas representan un orden de progreso en el que la elaboracin de un solo producto es el eslabn ms bajo. Cada uno de estos formula distintas exigencias a la administracin. Una empresa que usa un sistema equivocado tiene que satisfacer todas las exigencias de un sistema apropiado y superior formulara a la administracin. Pero carece de los medios necesarios para solventarlos, ya que estos slo pueden provenir de la capacidad acrecentada de produccin aportada por el sistema ms avanzado. Elaboracin de un solo producto Cada producto es distinto. Utilizan herramientas estandarizadas y materiales estandarizados. La organizacin bsica contempla etapas homogneas. Ej: la construccin de casas. Ni el individuo ni el equipo necesitan conocimientos que superen las exigencias de la etapa dada. Produccin masiva rgida y flexible No es lnea de montaje, slo una parte de ella la usa. Las operaciones se suceden en determinada secuencia. Lo que ambos principios tienen en comn es que el producto final se arma con piezas estandarizadas. La produccin masiva arma en lugar de fabricar. En la produccin masiva rgida el producto final tambin es un elemento escandalizado. Pero en la produccin masiva flexible se usa la estandarizacin de las piezas para lograr una diversidad de productos finales. Histricamente la flexible es anterior en muchos siglos a la rgida. La tcnica de aplicacin de la flexible es el anlisis sistemtico de los productos para la pauta que subyace en su aparente diversidad. Luego puede organizarse esta pauta para que un mnimo de piezas estandarizadas posibilite el armado de un nmero mximo de productos. 12

DRUCKER El advenimiento de la computadora est posibilitando que se elimine la inflexibilidad de las herramientas con ella el principal obstculo que se opone a la flexible. En la tradicional produccin masiva cualquier variacin en el proceso o en el producto obligaba a interrumpirlo. Se perda mucho tiempo. Ahora las computadoras hacen todos los cambios instantneamente. Ahora como en la produccin de un solo producto, el trabajo est dividido en etapas, pero en cada etapa hallamos un proceso de produccin masiva en el cual las piezas estn estandarizadas, pero la configuracin de las mismas tiene flexibilidad casi infinita. A la computadora interviene tambin en el control y es responsable del aumento en la velocidad de produccin. Produccin por proceso El proceso y el producto se unifican. Es un sistema integrado. No incluye etapas ni partes. Hay un solo proceso. En su forma tpica parte de un material bsico. Pero por la lgica de ese material desemboca en una multitud de productos finales muy diferentes, destinados a usos finales muy variados. Ej: industria qumica, petrleo. El mtodo adecuado aporta enormes economas y exhibe tremenda productividad. Exigencias de cada principio Producto nico: uso intensivo de fuerza de trabajo. Siempre la inversin de capital ser relativamente baja comparada con el costo de la fuerza de trabajo. Costo del producto final altos, pero punto de equilibrio bajo. Puede operar con volumen bajo de produccin. Elevadas exigencias de habilidad, pero pocas o ninguna de juicio. Produccin masiva rgida: uso intensivo de fuerza de trabajo y no tan intensiva de capital. Requiere elevado volumen. Requiere elevada habilidad en el diseo del proceso, como en su mantenimiento, pero escasa o ninguna habilidad en las operaciones reales. Exige alto grado de juicio en el diseo pero casi ninguno en las operaciones. Produccin masiva flexible: uso cada vez ms intenso de capital; pero todava necesita una porcin importante de fuerza de trabajo. Requiere elevado volumen de producto total, pero tiene gran flexibilidad respecto de la composicin del producto, de la mezcla de productos. Requiere elevada habilidad en el diseo del sistema y su mantenimiento. La operacin exige poca habilidad, pero un nivel alto de juicio. Produccin por proceso: elevada inversin de capital. Volumen permanentemente elevado. La mezcla de productos exhibe diversidad pero hay muy poca o ninguna flexibilidad. Solo puede producir los productos para los cuales ha sido diseado el sistema. Exige un diseo muy hbil. Puede requerir mucha habilidad en la operacin y en el mantenimiento, o puede exigir muy poca. S necesita un alto nivel de juicio. En la elaboracin de un solo producto la primera tarea de la administracin es conseguir un pedido. En los de produccin masiva la tarea es crear una organizacin distribuidora efectiva, y educar al cliente para que adapte sus necesidades a la gama disponible de variedad de productos. Y en la produccin por proceso la primera tarea es crear, mantener y ampliar un mercado, como tambin crear nuevos mercados. En el sistema de Producto nico el tiempo de las decisiones es reducido, en las masivas se alarga, y en por proceso se toman decisiones para un futuro incluso ms prolongado. En Producto nico se requiere personal tcnico, en las masivas (las dos) administracin entrenada en el pensamiento analtico, planeamiento y programacin, y en por proceso y masiva flexible administracin capaz de percibir el panorama total de la empresa, elaborar sntesis y adoptar decisiones. Captulo 18 - OBTENCIN DE UN TRABAJO PRODUCTIVO: controles y herramientas El proceso de produccin necesita controles intrnsecos respecto a: *0 su direccin. *1 su calidad. *2 la cantidad elaborada en cierta unidad de tiempo y con determinado insumo de actividad de trabajo. *3 sus normas. *4 su economa, es decir eficiencia de uso de los recursos. Cada proceso de trabajo requiere sus propios controles. Controlar el proceso de trabajo significa el control del trabajo y no el control del trabajador. Hay extremos de controles que impiden el trabajo como en algunos comercios minoristas y los hospitales (se les hace llenar cantidad de papeles y formularios, lo que les impide dedicarse a su trabajo); los controles se convierten en fines por derecho propio. El control es un principio de economa y no de moral. El propsito del control es lograr un proceso desembarazado, apropiado y acorde con estndares elevados. Lo primero que hay que ver es si mantiene el proceso dentro de una gama permisible de desviacin con un esfuerzo mnimo. 13

DRUCKER Segundo, los controles deben establecerse previamente. Se debe adoptar una decisin acerca del rendimiento deseado, y de la desviacin permisible respecto de la norma. El control debe hacerse por va de excepcin, solo desvos importantes deben movilizarlo. Tercero, el control debe ejercerse mediante retroaccin a partir del trabajo realizado. La inspeccin no es control. Pero si se la usa como tal pronto se vuelve una forma engorrosa y costosa. La inspeccin es el control del sistema de control ms que del propio sistema. Debe satisfacer las especificaciones del control y cumplir el principio de economa. El control debe ejercerse donde sea probable se de una disfuncin. Puede alertarse tambin al trabajador para que tome la medida correctiva apropiada. Se debe determinar el punto clave donde se ubicar el control. Rutinas y excepciones Un sistema de control debe identificar las excepciones autnticas pero no puede resolverlas. Solo puede garantizar que no se paralice el proceso. Nunca es posible prevenir las excepciones pero es posible eliminarlas del proceso de trabajo. Orientar el sistema de control para que atienda solo las excepciones es errneo, y deteriora al proceso y al sistema. Para disear un sistema de control hay que determinar qu es rutina y qu es excepcin. Las pautas de rutinas 1. El insumo y el producto estn muy estandarizados (produccin masiva rgida y flexible). Aqu el control debe organizar el flujo rutinario y en eliminar las excepciones, que deben atenderse por separado. 2. La aparente diversidad de hechos en realidad representa una configuracin en subpautas, cada una de las cuales est muy rutinizada. A veces un proceso parece imprevisible pero en realidad sus subpautas son muy previsibles; por ello la clave en el diseo del sistema de control es identificar estas subpautas, luego podr rutinizarse cada una y establecer normas. 3. Hay procesos en los que prevalecen hechos nicos. Aparecen con frecuencia en algunas actividades de servicio. Ej: en los seguros por accidentes de trabajo cada reclamo es especfico. Para elaborar un sistema de control se pueden encontrar pautas, pero estas son muy diversas y no es posible idear un sistema de control para cada una. El mejor control est representado por las normas que permiten al trabajador elaborar su propia rutina y su propio control. Ej : enseanza. Trabajo y herramientas El paso final para obtener un trabajo productivo es adaptar las herramientas apropiadas al trabajo. Distintos trabajos exigen distintas herramientas. Una herramienta es mejor cuando ejecuta la tarea exigida con un mnimo de esfuerzo, de complejidad y de energa. La herramienta debe servir al trabajo, no este a aquella. Mecanizacin y automatizacin Las herramientas son el puente entre el trabajo y el acto de trabajar. Todas las herramientas implican mecanizacin. Todas las herramientas constituyen una extensin del hombre. Prolongan su cuerpo, como el martillo, o ensanchan su mente como la computadora. O suministran cualidades que no existen en su propio cuerpo, como la rueda o el hacha. Una aplicacin apropiada de la mecanizacin exige siempre la extensin de la capacidad humana, debe acrecentar la capacidad humana de realizacin. Peligros especficos: 1. convertir al hombre en parte de la mquina. 2. usar la herramienta como elemento divisionista del grupo laboral, ya que frustra la necesidad humana de establecer un vnculo comunitario mediante la actividad del trabajo. La lnea de montaje de Ford comete ambos errores. Principios de la automatizacin: 1. Se concibe todo el proceso como un sistema. No existe comienzo ni fin. Todo est integrado. 2. El sistema se basa en el supuesto de que los fenmenos del universo natural se ajustan a pautas discernibles, y pueden rutinizarse sobre la base de una distribucin de probabilidades. 3. El sistema se autocontrola mediante la retroaccin. 4. El trabajador humano no trabaja. Programa. Adopta decisiones basadas en el juicio dentro de las pautas del sistema. Su herramienta es el juicio ms que la habilidad manual o incluso conceptual. 14

DRUCKER Cuando la mecanizacin alcanza el punto en que se disea al trabajador de modo que sea una parte de la mquina, podemos automatizar. La automatizacin no es una acumulacin de mquinas. Tampoco la ltima palabra en mecanizacin. Puede funcionar perfectamente sin mquinas. Ms all del trabajo manual Los mismos enfoques y principios son aplicables al procesamiento de la informacin, esto es al trabajo manual que tcnicamente no es produccin. El procesamiento de la informacin puede realizarse estandarizando las partes y armando el producto final. De la misma forma los mismos enfoques, principios y mtodos son vlidos en el trabajo de aplicacin y aprendizaje del saber conocido. La aplicacin y el aprendizaje del conocimiento no difieren de cualquier otro trabajo. El nico rea donde todava no se ha demostrado la posibilidad de aplicar la metodologa sistemtica del trabajo es en la obtencin de conocimientos nuevos, en el plano de la invencin o la investigacin. Captulo 19 - EL TRABAJADOR Y EL ACTO DE TRABAJAR: TEORA Y REALIDAD. McGregor expuso sus teoras: Teora X: supone que los individuos son haraganes, rechazan y evitan el trabajo, necesitan direccin y necesitan tanto de la zanahoria como del garrote. Supone que la mayora de la gente es incapaz de asumir responsabilidad de s misma y necesita vigilancia. Teora Y: supone que la gente experimenta una necesidad psicolgica de trabajo y desea la realizacin y la responsabilidad. La TX supone un estado de inmadurez y la TY supone que los individuos desean ser adultos. La realidad es que la mayor parte de los trabajadores, incluso los que muestran hostilidad hacia el patroncito y la organizacin, desean gustar de su propio trabajo y buscan la realizacin. Crtica de Maslow Destac que la exigencia de responsabilidad y realizacin de la TY excedan lo que nadie pudiera afrontar. Lleg a la conclusin de que incluso los fuertes y sanos necesitan la seguridad que se obtiene del orden y la direccin; y los dbiles necesitan que se los proteja de la carga de responsabilidad. Igualmente defendi la TY, consider que hay que reemplazar la seguridad de la TX y la certidumbre que ella aporta por una estructura diferente de seguridad y certidumbre. La TY tiene que ir ms all que la TX no debe limitarse a sustituirla. La TY no es una postura tolerante, es en muchos sentidos ms severa que la TX. Todos sabemos que hay gente perezosa y gente dinmica, pero las mismas reaccionan de manera distinta ante distintas circunstancias. No es la naturaleza humana sino la estructura del cargo y el trabajo lo que determina como actuar la gente, y que administracin necesitar. Un tal McClelland dijo que el deseo de realizar est condicionado por la cultura y las experiencias. Cual es la realidad del gerente? El enfoque de la TX ya no es eficaz. El garrote de este enfoque estaba representado por el hambre y el temor (al quedarse sin trabajo). En lugar de motivacin, el temor est convirtindose en desmotivador. Una razn de esto es la difusin de la educacin y la aparicin de la sociedad de la organizacin. En la sociedad moderna hasta la gente poco educada tiene oportunidades. Hay mayor estabilidad en el empleo, y retribucin complementaria por desempleo. En Japn est el esquema de empleo vitalicio. La moderna psicologa ha demostrado que el temor intenso es factor de coercin, y que los restos del temor a lo sumo provocan resentimiento y resistencia. La zanahoria excesivamente potente La zanahoria de las recompensas materiales an no ha perdido su fuerza. Los jvenes rebeldes de la dcada de 1920 que se oponan a la civilizacin material ejecutaban sus canciones cuyo tema era el retorno a la naturaleza, ayudndose de un ukelele; hoy necesitamos una guitarra electrnica para expresar nuestro rechazo de la tecnologa. Los mismos intelectuales europeos que formulan ataques tan vigorosos contra el materialismo yanqui, usan los derechos que cobran por sus conferencias y artculos, para adquirir satisfacciones tan inmateriales como un auto deportivo, un viaje de avin a una playa elegante, o la compra de una mansin en una playa del mediterrneo. El nivel cada vez mayor de las expectativas materiales es el factor que determina que la zanahoria de las recompensas materiales sea cada vez efectiva como fuerza motivadora y como herramienta gerencial. A medida que la gente consigue ms quiere mucho ms. Pero la creciente demanda de recompensas materiales est destruyendo rpidamente su utilidad como incentivos e instrumentos gerenciales. Se obtendr el resultado esperado en trminos de motivacin, pero el costo ser tan alto que exceda los beneficios. 15

DRUCKER El trabajador basado en el conocimiento no producir si se lo administra con arreglo a la TX. El conocimiento debe autodirigirse y ha de asumir responsabilidades. El temor es incompatible con la produccin de conocimiento. El temor inhibe al aprendizaje; solo originar resistencia. La TX supone un amo, pero en una sociedad de organizacin no hay amos. El gerente no representa ese papel. Es un superior pero es un colega de trabajo. Como no cumple con la funcin propia del amo el gerente carece tambin de su autoridad y su verosimilitud. Podemos reemplazar la zanahoria y el garrote? Los psiclogos propugnan el reemplazo de la orden por la persuasin, la manipulacin psicolgica; se basan en la TX, suponen que el gerente es el nico sano y maduro y los dems son todos enfermizos. Su aplicacin es la forma ms repugnante de tirana. El viejo amo solo se contentaba con controlar el cuerpo de su esclavo. La relacin laboral debe basarse en el respeto mutuo. El gerente no debe suponer que, como hace la TY, la gente se esforzar para realizar con la nica condicin que se le de la oportunidad. Se necesita ms para que incluso los fuertes y sanos acepten la carga de la responsabilidad. Por otra parte ya no se puede confiar en la zanahoria y el garrote. Pero la estructura debe ofrecer sustitutos de la seguridad de mando y la proteccin que la TX suministra a los dbiles. Captulo 20 - HISTORIAS DE XITOS: JAPN, ZEISS, IBM. Japn no es un pas tolerante sino muy rgido. All encontramos lo ms parecido a la TX en fbricas y oficinas. El ingeniero industrial japons no organiza la tarea del trabajador. Cuando ha llegado el punto en que comprende el trabajo, entrega al propio grupo laboral el diseo real de los cargos. l continuar su actividad junto al grupo pero como ayudante. Tambin el trabajador japons asume una importante responsabilidad en el perfeccionamiento de sus herramientas. Zen vs Confucio Todos los empleados, incluso los gerentes superiores, continan entrenndose como parte habitual de su labor, hasta el momento en que se jubilan. Las sesiones semanales de instruccin estn a cargo de los mismos trabajadores, empleados y supervisores. Comprenden todas las tareas profesionales necesarias de su empresa. Este es el enfoque de Zen que deca que el propsito del aprendizaje es el perfeccionamiento individual. Ejecutando su tarea con una visin cada vez ms amplia y una competencia en constante crecimiento, formulndose a s mismo exigencias cada vez mayores. Segn Confucio el propsito del saber es adquirir conocimientos necesarios para desempear una funcin nueva, diferente y ms importante. Concepto compartido por Occidente. La instruccin permanente crea receptividad para lo nuevo, lo distinto, lo que implica innovacin y mayor productividad. En las sesiones de instruccin el eje siempre es la ejecucin ms eficaz de la tarea, su realizacin de distinto modo y aplicando mtodos nuevos. Toda la fuerza de trabajo de una organizacin japonesa se muestra receptiva al cambio y la innovacin, en lugar de oponerse. En occidente hay insatisfaccin positiva (impaciencia ante los mediocres mtodos de trabajo, el deseo de ejecutar una tarea mejor, el reclamo de una administracin mejor) y negativa (Frustracin, arbitrariedad, aceleracin excesiva, escasez de retribucin, malas condiciones). La instruccin permanente japonesa moviliza la insatisfaccin positiva y la convierte en factor productivo. Empleo vitalicio Por regla general el trabajador no puede retirarse y pasar a otra empresa. El empleado y el empleador estn unidos entre s. Esta frmula se va debilitando paulatinamente. La escasez de fuerza de trabajo los est llevando a arrebatarse personal entre empresas. El temor al despido o la falta de trabajo se reduce al mnimo en el sistema japons. Es necesario operar sin el garrote de la TX. Tambin prescinde de la zanahoria de las recompensas econmicas. La retribucin y el ttulo dependen de la antigedad en el servicio. Costos flexibles Existe una fuerza de trabajo temporaria a la que se puede despedir sin preaviso. Son en general mujeres y jubilados violentos. La edad de jubilacin obligatoria es a los 55 aos, a los empleados que llegan a esta edad se les da la oportunidad de continuar en la empresa pero como temporarios y obviamente con menor sueldo. Si se tiene que despedir gente se selecciona bien a quienes puedan tener otros ingresos y a los temporarios. 16

DRUCKER Beneficios sociales El sistema de beneficios al personal lo maneja cada empresa en particular segn la composicin de su personal. Algunas destinan fondos a viviendas, otras a educacin, otras a salud. Captulo 21 - EL TRABAJADOR RESPONSABLE Qu necesita el trabajador para asumir la carga de la responsabilidad ? La tarea es el eje. La tarea debe posibilitar la realizacin. Si los otros aspectos de la actividad del trabajo son insatisfactorios, pueden echar a perder incluso la tarea ms realizadora, pero si la tarea misma carece de los elementos de realizacin, otros elementos no permitirn obtenerlas. En nuestra sociedad de organizaciones, es la tarea mediante la cual la gran mayora tiene acceso a la realizacin, la satisfaccin y la comunidad. Para que el trabajador sea capaz de realizar, por consiguiente ante todo debe ser capaz de asumir la responsabilidad de su tarea; para esto requiere: 1) trabajo productivo, 2) informacin basada en la retroaccin; y 3) Aprendizaje constante. 1) trabajo productivo: es absurdo pedir a los trabajadores que asuman la responsabilidad de su tarea cuando no se ha estudiado el trabajo, no se ha sintetizado un proceso, ni se han meditado los controles. Estas observaciones contradicen el antiguo lema de la creatividad del individuo. La creatividad no es sustituto del anlisis y el conocimiento. El trabajo se vuelve ms productivo, cuando se ha estudiado y analizado la mejor forma de realizarlo. 2) informacin basada en la retroaccin: la responsabilidad exige autocontrol; a su vez este requiere una informacin permanente acerca del desempeo y su comparacin con las normas. El propio trabajador si se le suministra informacin puede controlar su trabajo y su produccin. Esta informacin debe ser oportuna, pertinente y operativa. Su eje debe ser la tarea, y es necesario que represente la herramienta del trabajador para el medirse y dirigirse. 3) Aprendizaje constante: es necesario que los trabajadores, no especializados, especializados o basados en el conocimiento, reciban instruccin en nuevas aptitudes. El aprendizaje continuo no sustituye a la instruccin; tiene propsitos diferentes y satisface distintas necesidades. Es tambin el nico modo de resolver dos problemas bsicos: la resistencia de los trabajadores a la innovacin, y el peligro de los propios trabajadores envejezcan. El perfeccionamiento constante de su propia actitud y sus conocimientos en el cargo debe ser un aspecto inherente a su labor cotidiana. El planeamiento y la ejecucin Estos tres requisitos son el planeamiento de la responsabilidad del trabajador en la tarea, el trabajo grupal y el producto. Por lo tanto son tareas y responsabilidades de la administracin. Esta debe ejecutar el trabajo y tomar las decisiones , pero en todas estas reas el propio trabajador necesita integrarse desde un principio como un recurso en el proceso de planeamiento. Un sistema que no aprovecha y aplica el conocimiento, la experiencia, los recursos y la imaginacin de la gente que debe convivir con el sistema y lograr que funcione, probablemente no ser efectivo. El planeador es necesario para suministrar al ejecutor direccin y medidas, los instrumentos de anlisis y sntesis, la metodologa y las armas. Se lo necesita tambin para garantizar que el planeamiento de un grupo sea compatible con el de los restante. Pero a su vez, el planeador necesita al ejecutor como recurso y como control de retroaccin. Pero en definitiva los cimientos de la responsabilidad del trabajador estn en dados por el planeamiento y por lo tanto constituyen responsabilidades gerenciales. Responsabilidad por la tarea y por el grupo La organizacin de tareas individuales para ejecutar el trabajo y cumplir sus normas, y el diseo, la estructura y la relacin de grupo que permite la integracin de estas tareas en una comunidad son y deben ser aspectos de responsabilidad de los trabajadores y del grupo de trabajo. Ambos necesitan colaboracin profesional, necesitan conocimiento, experiencia y la enseanza de un supervisor. La administracin debe reservarse el poder de veto, y a menudo lo ejercitar. Pero los trabajadores son responsables de la reflexin acerca del modo en que debe realizarse el trabajo y tambin de alcanzar la meta de rendimiento tanto en cuanto a la calidad como a la cantidad. Finalmente son responsables del mejoramiento del trabajo, el cargo, las herramientas y los procesos y sus propias actitudes. En medida considerable, la responsabilidad del trabajador por el diseo de la tarea y el diseo del grupo de trabajo es un instrumento eficaz porque moviliza el conocimiento y la experiencia del trabajador precisamente en el rea donde l es experto. Sabemos ahora que el trabajo mismo es un factor fundamental en el diseo de tareas y la estructura del grupo de trabajo. Pero ignoramos qu diseo de la tarea y qu estructura de grupo de trabajo corresponde a esta o aquella tarea, y a este o aquel trabajo. Las nuevas tendencias actuales van hacia el enriquecimiento del cargo, tanto en la lnea de montaje como en las tareas administrativas y los trabajos basados en el conocimiento. La responsabilidad del trabajador por la tarea y el grupo de trabajo es importante en todos los tipos de trabajadores de las organizaciones modernas. Pero es imprescindible en el trabajador basado en el 17

DRUCKER conocimiento; este debe motivarse a s mismo, nadie puede dirigirlo, y sobre todo nadie puede supervisarlo. Es el guardin de sus propias normas, su rendimiento y sus objetivos. Eliminacin del supervisor Para asumir responsabilidades, el trabajador y el grupo de trabajo deben poseer una fuente organizada de conocimiento, de informacin, de direccin y de arbitraje, y un canal que permita el contacto y el paso de flujo de informacin de y hacia los diferentes expertos. El trabajador y el grupo de trabajo tambin necesitan disciplina si bien raramente es necesario aplicarla. Pero la funcin del supervisor ya no es la supervisin, es el conocimiento, la informacin, la distribucin de cargos, la instruccin, la enseanza, la fijacin de normas y la orientacin. El supervisor ya no est en el medio de los trabajadores y los gerentes, sirviendo de amortiguador y siendo criticado por ambos grupos, Ahora puede servir, en uno y el mismo acto y en una y la misma funcin, tanto a las necesidades objetivas de rendimiento de la empresa como a las necesidades objetivas de rendimiento de los trabajadores La fbrica y la oficina son comunidades La fbrica y la oficina no son simplemente lugares geogrficos. Son comunidades. Estudiamos su cultura, no referimos a las pautas de organizacin formal o informal, a los valores que prevalecen y a las carreras profesionales. Para realizar los trabajadores tambin deben asumir una responsabilidad fundamental en relacin con la comunidad de trabajo. Es la comunidad de trabajo la que debe tomar las decisiones acerca de los asuntos sociales dentro de la mismo, como el comedor, actividades recreativas, etc. Estas decisiones deben estar descentralizadas y deben ser tomadas por los mismos trabajadores. Al mismo tiempo, estas reas ofrecen importantes oportunidades de ejercer liderazgo, asumir responsabilidades, obtener reconocimiento y aprender. Los hombres que encabezan estas actividades son personas importantes en la comunidad de trabajo. Las personas que adoptan las decisiones en estas reas tambin estn obligadas a aprender qu significa administrar, y cual es el sentido de la actividad gerencial. Actividades de la comunidad de trabajo Puede reclamarse a la comunidad de trabajo que asuma la responsabilidad de una lista casi infinita de actividades. El ejercicio de este tipo de direccin se denomina autogobierno. Pero el gobierno propio de una comunidad de trabajo no es una forma de democracia participativa. El autogobierno de la comunidad de trabajo tal vez no sea - y quizs no deba ser - en absoluto democrtico. Es posible que la autoridad y las asignaciones de cargo se regulen sobre la base de la antigedad; pero lo que importa es que el autogobierno de las tareas de la comunidad fabril sea local, y que asigne la responsabilidad al medio en que deben soportarse las consecuencias de la decisin. Captulo 22 - EMPLEO, INGRESOS Y BENEFICIOS Vivir con el temor de perder el empleo y el ingreso es incompatible con la asuncin de la responsabilidad por la tarea y el grupo de trabajo, la produccin y el rendimiento. Pero al mismo tiempo, el trabajador tambin necesita movilidad. Debe tener la posibilidad de evitar el empleo que no le cuadra. El trabajador basado en el conocimiento, sobre todo el que tiene elevada educacin, necesita que se le ofrezca la posibilidad de trasladarse al lugar donde su aptitud y su conocimiento puedan realizar la mayor contribucin. Mantener subutilizado el conocimiento implica empobrecer tanto a la sociedad como al individuo. Ante variaciones en el nivel de actividad de la economa, el peso principal recae sobre el capital, dada la estabilidad de los salarios. Los costos del capital son los costos menos fijos de una economa; y los costos de la fuerza de trabajo son los que tienen mayor fijeza en una economa o empresa. Es necesario de alguna manera relacionar el nivel de actividad con los sueldos y salarios, mediante la administracin de los ingresos y los beneficios. Y esta tarea corresponde al gerente. Estabilidad del empleo y del ingreso Que los trabajadores se oponen a la productividad ms elevada y a las innovaciones es cosa antigua. La resistencia al cambio y a la innovacin no son caractersticas inherentes a la naturaleza humana. La resistencia al cambio se origina en el temor a perder el empleo. No bastan las meras garantas legales o contractuales del empleo y el ingreso. Para dar al trabajador la seguridad que necesita si se quiere que asuma responsabilidades, la promesa debe ser real. Mantener en la nmina a personas para las cuales no hay trabajo es puede originar una inseguridad tan grande como la prdida del empleo. En Occidente la garanta formal de los empleos y los ingresos es la excepcin ms que la regla; pero la estabilidad del empleo y la seguridad del ingreso constituyen un aspecto cada vez ms importante de este sistema. La fuerza de trabajo occidental tiene una elevada movilidad por lo menos comparada con la japonesa; pero la parte principal del movimiento, como el caso de los gerentes y los profesionales, corresponde a los primeros aos de trabajo, cuando muchos jvenes cambian de empleo dos o incluso tres veces por ao. Despus de trabajar 5 o 6 aos, casarse y comenzar a constituir una familia, tienden a estabilizarse. 18

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Los defectos Ambos modelos, el norteamericano y el japons tienen defectos. El sistema americano tiene costos menos flexibles que el japons, en cuanto a indemnizaciones, seguros por despido, etc; pero el temor psicolgico al despido persiste. El sistema japons ofrece al personal de las organizaciones modernas, un alto grado de seguridad psicolgica, pero su falta de movilidad es un defecto, especialmente para los jvenes trabajadores basados en el conocimiento. Adems no permite a las personas ms capacitadas trasladares aquellos lugares donde su trabajo ser ms productivo. Necesidad de una distribucin organizada del personal Necesitamos hacer explcita la realidad de un alto grado de estabilidad en el empleo y debemos aumentar la estabilidad en el ingreso, adaptndolo a las necesidades de las etapas del ciclo vital de la familia. Pero la estabilidad y la seguridad del empleo exigen una actividad organizada de distribucin del personal, cuyo costo es casi insignificante. La solucin estara dada por la posibilidad de reubicacin del personal por parte del gobierno o de las propias empresas, cuando este ya no es necesario. De esta manera se solucionara la resistencia al cambio por miedo a perder el empleo, y los empleadores dispondran de solo aquella dotacin que necesitan. El problema surge cuando la crisis es generalizada dentro de un pas y no es posible reubicar a los empleados cesantes. La ganancia, la productividad y los beneficios El empleo como medio de vida es la principal preocupacin del trabajador en relacin con la dimensin econmica de la actividad laboral. Pero tenemos tambin el aparente conflicto entre el fondo de salario y el fondo de capital - es decir, entre el inters econmico del trabajador en el salario y el sueldo y la necesidad de ganancias y productividad de la economa y la empresa (y en definitiva de los trabajadores). Existe una hostilidad de los empleados contra la ganancia, que no es eliminada ni siquiera cuando la propiedad de la empresa est en manos de los trabajadores. Se considera a la ganancia como algo sucio, sinnimo de explotacin (especialmente en Japn) Pero la razn principal por la cual los empleados rechazan la ganancia y su participacin en ella, es por la excesiva pequeez de esta en relacin con el salario y el sueldo, de modo que no puede inclinar la balanza hacia el trabajador-propietario. La verdadera propiedad del trabajador y el ingreso del cual depende es su empleo. La ganancia, en el supuesto que la obtenga, es un beneficio marginal, y no muy cuantioso. Para el trabajador, el comportamiento racional es evidentemente maximizar el ingreso representado por el salario y el sueldo, incluso a costa de su propia participacin en las ganancias. Los trabajadores luego del salario prefieren que se brinden beneficios, en forma de seguros de salud, jubilaciones, etc. Todo aquello que favorezca su seguridad y estabilidad. Es tarea de la administracin la designacin de que beneficios brindarle a los trabajadores, porque que tenga ms beneficios, no significa que tenga ms satisfaccin. Se deben elegir los beneficios por grupo de trabajadores; cada grupo estar ms interesado en cierto tipo de prestaciones en funcin de su edad, estado civil. Adems los beneficios deben adaptarse a las necesidades circunstanciales y en ciertos casos ser elegidos por los trabajadores dentro de ciertas opciones. Pero hay beneficios que no pueden ser opcionales, como el seguro de salud. Los beneficios son el tercer costo en orden de magnitud luego de los salarios y los materiales, por lo tanto deben ser brindados, de manera que rindan a sus beneficiarios. Captulo 23 - GENTE ES NUESTRO PRINCIPAL ACTIVO La primera y en muchos sentidos la principal razn que explica la renuencia de los gerentes a afrontar el problema de obtener un trabajador que realiza es una confusin del poder con la autoridad en la mente de los propios gerentes. Los gerentes se oponen, por entender que implica abdicar su autoridad, al reclamo de responsabilidad de los trabajadores. El poder y la autoridad son dos cosas distintas. La administracin no tiene poder. Solo tiene responsabilidad y necesita y debe tener la autoridad para afrontar sus responsabilidades, pero ni un gramo ms. La administracin ejerce autoridad solo en la medida en que rinde. Las direcciones empresarias que rehusan reclamar responsabilidad a los miembros de la organizacin, de hecho estn perdiendo una autoridad que necesitan sobre todo al sindicato obrero y al gobierno. La leccin de la descentralizacin. En la actualidad los gerentes de todos los pases han aprendido que la descentralizacin fortalece a la direccin superior. La hace ms efectiva y acrecienta su capacidad de ejecucin de sus propias tareas. Determina una direccin superior ms autorizada. El trabajador responsable, el grupo de trabajo responsable y la comunidad laboral autogobernada son formas de descentralizacin. Lo que se est descentralizando no es la administracin empresaria, sino la administracin del trabajo. 19

DRUCKER As como la descentralizacin fue el movimiento principal en el auge de la administracin, tambin puede afirmarse que el trabajador responsable debe ser el factor fundamental en los prximos aos, que se centrarn en el rendimiento administrativo. Las exigencias formuladas a la administracin. Una fuerza de trabajo responsable formula exigencias muy elevadas a los gerentes. Les reclama autntica competencia, los obliga a tomar en serio su propio trabajo. Exige que ellos mismos asuman la responsabilidad de sus cargos y desempeos. El trabajador no puede asumir la carga de la responsabilidad por su propia tarea, su grupo de trabajo y los asuntos de la comunidad laboral a menos que pueda confiar en la seriedad, la responsabilidad y la competencia de su empresa. El liderazgo de las personas. Lograr que el trabajador realice exige que los gerentes consideren a la fuerza de trabajo un recurso, ms que un problema, un costo, o un enemigo al que debe intimidarse. Hay tres enfoques tradicionales de la administracin de las personas. Tenemos el enfoque de bienestar, que ve a las personas como problemas que necesitan ayuda. Est el enfoque de la administracin de personal, que percibe actividades y tareas que deben ejecutarse dondequiera que muchas personas tienen que trabajar juntas. Tercero, tenemos el enfoque que concibe a la fuerza de trabajo como un costo y una amenaza, y para el cual la tarea es controlar el costo y combatir la crisis. Para los trabajadores basados en el conocimiento el paternalismo del bienestar es absolutamente inapropiado. Aun en la forma ms eficaz, el enfoque del bienestar no es apropiado para administrar personas. Es un mtodo para ayudar personas. Supone que las personas se definen por su debilidad. No trata de identificar sus virtudes y de hacerlas producir. Es un complemento de la administracin de las personas, ms que su sustancia. El segundo enfoque es la administracin de personal. Este consiste en el cumplimiento metdico y sistemtico de todas las actividades que deben realizarse all, donde se emplean personas, especialmente en elevado nmero: su seleccin y empleo; la instruccin; los servicios mdicos; el comedor y la seguridad; la administracin de los sueldos, los salarios y los beneficios, as tambin como muchos aspectos. La administracin del personal (como enfoque de administracin de personas) se preocupa principalmente de cuestiones que interesan mucho a la comunidad laboral. No corresponde considerarlas funciones propias de la administracin. Deben ser funciones de la comunidad laboral, y se las organizar como tales. Creer que la administracin del personal es la administracin de las personas en el trabajo, como ha sido la tendencia general, significa renunciar a la administracin. El ltimo de los enfoques tradicionales de la administracin de personas consiste en considerarlas un costo y una amenaza. Debemos destacar que estos enfoques tradicionales no movilizan las virtudes de los individuos, y recordar que el propsito de una organizacin es lograr que las cualidades de la gente sean productivas y que sus defectos carezcan de importancia. La gente es nuestro principal activo Es perfectamente cierto que el tratamiento contable de la gente la indica como un costo. As se observa en los estados de resultados de las empresas. El objetivo ahora sera ver a la gente como un activo que genera resultados, incluido dentro de inversiones de capital, lo que significara una gran diferencia. Pero esto debera verse tambin en la prctica, y no solo en los papeles y la boca de los gerentes. Para esto tenemos la prctica de incorporar la responsabilidad y la realizacin, a la tarea y la fuerza de trabajo. Es necesario definir objetivos para cada tarea, determinados por el individuo que debe realizarlos, en colaboracin con su gerente. Es necesario que el trabajador mismo sea productivo, de modo que el trabajador pueda esforzarse para mejorar su propia capacidad de realizacin. Y el trabajador mismo necesita la exigencia, la disciplina y el incentivo de la responsabilidad. Adems, el gerente debe tratar a la gente con la que trabaja como su propio recurso. Debe buscar en ella orientacin acerca de su propia tarea. Debe exigirle que acepte como responsabilidad propia la tarea de capacitar a su gerente para que a su vez l realice una tarea mejor y ms efectiva. Distribucin de cargos El elemento final pero quizs ms importante de la administracin de personas consiste en colocarlas en el lugar en que sus cualidades puedan ser productivas. La administracin de personal subraya la seleccin con vistas al empleo, con tests y otros procedimientos de seleccin. Pero es dudoso que los complejos procedimientos de seleccin de trabajadores basados en el conocimiento seleccionen a nadie. Ignoramos cules son los indicios que identifican la capacidad potencial de administracin, y no tenemos otro modo de comprobacin que no sea el desempeo. Pero la distribucin de cargos en gran parte se deja librada al azar. Sin embargo no hay dos personas que revelen la misma configuracin de virtudes y defectos. La tarea del gerente es optimizar los recursos. Y la asignacin de cargos es el modo de optimizar el recurso ms costoso: el ser humano. 20

DRUCKER Pero a menudo la persona que no rinde no es inepta, ocurre solo que se la ubic mal. Su lugar est en otra parte. La tarea del gerente, y especialmente en relacin con el joven trabajador basado en el conocimiento es determinar en qu puesto la persona que no rinde puede ser efectiva. Las responsabilidades sociales de la empresa han sido analizadas durante un siglo. Ms an, en casi todos los textos de administracin general pueden hallarse algunos captulos acerca de la responsabilidad social. Pero desde los primeros aos de la dcada del 60 el sentido de las palabras responsabilidad social de la empresa ha variado radicalmente. Los anlisis anteriores de las responsabilidades sociales de la empresa se centraron en tres reas. Una era la cuestin permanente de la relacin entre la tica privada y la tica pblica. El segundo tema importante era la responsabilidad del empleador frente a su personal, en virtud de su poder y su riqueza. Finalmente , responsabilidad social fue la expresin usada para afirmar - o asignar - la responsabilidad del liderazgo del empresario con respecto a la cultura de la comunidad: apoyo al arte, a la educacin ,etc. En general el enfoque tradicional no se ocupaba, contra lo que afirmaba, de la responsabilidad social de la empresa, sino de la responsabilidad social de los empresarios. Hoy, la responsabilidad social tiene un eje muy distinto. Este est representado por lo que la empresa debera o podra hacer para abordar y resolver los problemas sociales. Este nuevo concepto de responsabilidad social ya no se pregunta cules son las limitaciones de la empresa, o qu debe hacer sta por el personal sometido a su autoridad inmediata. Exige que la empresa asuma la responsabilidad de los problemas sociales, las cuestiones sociales, las metas polticas y sociales, y que se convierta en guardin de la conciencia de la sociedad y en factor esencial de solucin de sus problemas. Cmo explicarlo? La aparicin del reclamo de responsabilidad social no se explica por un sentimiento de hostilidad a la empresa; la exigencia de responsabilidad es en medida considerable el precio del xito. El clamor en favor de la responsabilidad social exige demasiado. Pero pretende cosas justas. Su raz no es un sentimiento hostil hacia la autoridad, sino la confianza excesiva en los gerentes y la administracin. A todo lo anterior se suma la desilusin provocada por el gobierno, el descreimiento cada vez ms acentuado respecto de la capacidad del gobierno para resolver problemas sociales importantes. Los nuevos grupos de liderazgo En general, el acceso de la administracin a la posicin de liderazgo social es el factor que est en la base de los reclamos de la responsabilidad social. Los antiguos grupos de liderazgo - la aristocracia o el clero - han desaparecido por completo o son ncleos insignificantes. Los nicos grupos nuevos de liderazgo estn formados por administradores - de empresas, de universidades, de organizaciones oficiales y hospitales. Controlan los recursos de la sociedad; por consiguiente es perfectamente lgico que se les reclame que asuman la funcin de liderazgo y afronten la responsabilidad de los principales problemas y cuestiones sociales. A causa de estos cambios, se ha formulado el reclamo de que los administradores y sobre todo los gerentes de las empresas hagan de la inquietud social el centro de direccin de la empresa misma. En definitiva se exige que la calidad de la vida se convierta en asunto propio de la empresa, en ciertos casos hasta por encima de los fines mismos de la empresa. El reclamo de responsabilidad social no es un asunto sencillo, por la cantidad de variables de se encuentran en juego y las influencias de los diferentes actores; pero est claro que no es un tema que se pueda evitar. No se trato solo de que el pblico lo exige. O solo de que la sociedad lo necesite. Ocurre que en la sociedad moderna los administradores constituyen el nico grupo de liderazgo. Si los administradores de nuestras instituciones principales, y sobre todo de las empresas, no asumen la responsabilidad del bien comn, nadie podr o querr hacerlo. A pesar de las afirmaciones de las teoras polticas, el gobierno ya no es capaz de actuar como soberano y guardin del bien comn en una sociedad pluralista de organizaciones. Para todo esto la empresa debe meditar su funcin, definir objetivos y rendir, administrando las influencias y las responsabilidades. Captulo 25 - INFLUENCIA Y PROBLEMAS SOCIALES. Las responsabilidades sociales pueden ser el resultado de las influencias sociales de la institucin (lo que la institucin haga a la sociedad) o parecer como problema de la propia sociedad (lo que la institucin puede hacer por la sociedad). Ambas conciernen a la organizacin por que la institucin existe en una sociedad y comunidad. La sociedad moderna existe para suministrar un servicio especfico a la sociedad, por lo tanto, tiene que existir en una sociedad

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Captulo 28 - LA ETICA DE LA RESPONSABILIDAD. Uno de los temas principales es la simple honestidad cotidiana, nadie debe robar, mentir, trampear, sobornar, etc. El problema tiene que ver con los valores morales y la educacin moral del individuo, la familia y la escuela. Pero no existe una tica especfica de los negocios, ni se necesita. Solo se necesita aplicar castigos rigurosos a los individuos que ceden a la tentacin. Grupos de liderazgo pero no lderes. Un problema tico peculiar del gerente se origina en el hecho de que los gerentes de la instituciones son colectivamente los grupos de liderazgo de la sociedad de organizaciones, pero individualmente no es ms que otro empleado. Por lo tanto es impropio hablar de gerentes como lderes. Son miembros de un grupo de liderazgo. En esencia, la condicin de miembro de un grupo de liderazgo es lo que tradicionalmente se expresa con el trmino profesional, la pertenencia a dicho grupo confiere jerarqua, posicin, prominencia y autoridad, pero tambin impone deberes. Pedir que todos los gerentes sean lderes es demasiado, pero como miembro de un grupo de liderazgo enfrenta las exigencias de la tica profesional. Primum non nocere. La primera responsabilidad de un profesional fue hace 2000 aos con el juramento hipocrtico. Ningn profesional puede jurar que beneficiar a su cliente, a lo sumo puede intentarlo. Pero puede prometer que n lo daar intencionalmente, y el cliente debe confiar en el profesional. El profesional debe actuar con autonoma, no puede ser controlado por el cliente, tiene que actuar privadamente en cuanto a la decisin debe confiarse a su conocimiento y juicio. Pero el fundamento de su autonoma es que se ve consagrado al inters pblico. Entonces un profesional es un ente privado en el sentido de que acta con autonoma, y no est sujeto a control poltico e ideolgico. Pero es un individuo pblico en el sentido de que el bienestar de su cliente impone lmites a sus actos y palabras. Y la frmula primum non nosere, no hacer dao consciente es la regla bsica de la tica profesional. Y los ejecutivos no se ajustan a ella por: 1. La retribucin de los ejecutivos y la desigualdad econmica. 22

DRUCKER Contrariamente a lo que suele creerse, lo ingresos se han igualado en los pases desarrollados a medida que aumenta os ingresos personales y nacionales. En USA la diferencia entre los operarios (gente peor paga) y los directivos de de 4 a 1. Sin embargo la creencia popular manifiesta de que cada vez se acenta ms, pero origina un efecto corrosivo entre grupos que deben trabajar y convivir juntos. Pero la causa principal de esta ilusin est por las cifras antes de descontar impuestos de unos pocos individuos que estn a la cabeza de grandes organizaciones y por los suplementos que se les otorgan a los ejecutivos. 2. El peligro de las cadenas doradas. Las cadenas doradas son beneficios suplementarios que otorgan a los gerentes como forma de retribucin, pero cuyo fin es atar al trabajador al empleador, lo que a su vez no favorece a la eficacia de la empresa ya que ata a la trabajadores improductivos. Esto sera factible es sociedades como la japonesa con empleo vitalicio, pero en EEUU constituyen un factor antisocial. 3.La retrica del motivo ganancial. Con su retrica los gerentes impiden que el pblico comprenda la realidad econmica. Ello viola el requerimiento de no hacer ao consciente. Este discurso que hace hincapi en la ganancia es traducido por la gente en que existen algunos capitalista annimos con el deseo de ganar plata, y no se entiende por que la sociedad debe facilitar el cumplimiento de ese deseo. Captulo 29 - EL POR QUE DE LOS ADMINISTRADORES Los administradores son el recurso fundamental de las empresas comerciales e industriales, adems son el recurso ms costoso de la mayora de las empresas que se deprecia en formas ms rpida y requiere reposicin constante (se requieren muchos aos para formar un equipo de administracin pero un instante de desgobierno para destruirlo). El aumento en capacitacin de los gerentes tiende a aumentar como las exigencias de los mismos. La eficacia con que los gerentes administran y son administrados determina la posibilidad de alcanzar las metas de la empresa; a su vez, determina con que eficacia la empresa dirige al trabajador y al trabajo; ya que la eficacia del trabajador est determinada por como se lo dirige. Las relaciones con la jerarqua superior son un tema que interesa al gerente. Ser gerente significa compartir la responsabilidad del desempeo de la empresa, el hombre que no asuma esta responsabilidad no es un gerente. Estos problemas de relaciones con los superiores que inquietan al administrador (la relacin con su propio jefe; sus dudas acerca de lo que se espera de l; la relaciones con otros departamentos; etc., son todos problemas de los gerentes que realmente administran. El ascenso, la decadencia y el renacimiento de Ford. Fracasa por tener la firme creencia de que una empresa no necesita administrador ni administracin, solo se necesitaba la presencia del propietario-empresario con sus ayudantes. El fracaso de Ford no fue resultado de su personalidad o temperamento, sino por la negativa de aceptar a los administradores como elementos necesarios y basados en la tarea y en la funcin ms que en la delegacin originada en el patrn. General Motors, la contraprueba. Fueron empresas contemporneas pero esta estaba sofocada por Ford y apenas poda sobrevivir, pero Solan traz el plan de actividad y de la estructura de GM y convirti a este grupo indisciplinado en un equipo de administracin los que le posibilit alcanzar el primer lugar en el mercado y nunca lo solt. Los administradores y la administracin representan la necesidad especfica de la empresa comercial, su rgano especfico y su estructura fundamental. Se requiere de la administracin por que la tarea es difcil y complicada. Desde el punto de vista legal, la administracin aparece todava como una delegacin originada en la propiedad. La doctrina real que se esta desarrollando lentamente es que la administracin precede e incluso supera en jerarqua a la propiedad, por lo menos en la gran empresa. Si el propietario no se subordina a la necesidad de administracin de la empresa, su propiedad (aunque legalmente irrestricta) se ver limitada, o incluso anulada. Hay que tener en cuenta que la administracin no se desarrollo a partir de la pequea empresa administrada por el propietario , y como resultado de su crecimiento; se la concibi para empresas que desde el comienzo mismo eran importantes y complejas. La administracin como cambio de base.

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DRUCKER El paso de una empresa que el propietario-empresario poda dirigir con sus ayudantes a otra que requiere una administracin es lo que los fsicos denominaron cambio de fase (salto de un estado de la materia lquido a slido). La administracin se hace necesaria cuando la empresa alcanza cierto tamao y determinado nivel de complejidad. Pero si bien reemplaza la estructura propietario-empresario, no es su sucesora, sino su substituta. La lnea divisoria est entre los 300 y 1000 empleados, pero quizs es ms importante la complejidad de las tareas que se realizan, ya que requieren coordinacin, cooperacin, sincronizacin y comunicacin lo que hace indispensables a los gerentes. De otra forma las cosas se descontrolan los planes no se convierten en accin, o lo que es peor distintas partes de los planes se desarrollan con distintas velocidades. Captulo 30 - CUALES SON LOS ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA GERENTE La definicin tradicional de manager o gerente era la persona responsable del trabajo de otros. En su momento sta definicin cumpli su propsito de diferenciar la funcin de gerente de la del propietario. Sin embargo, la definicin no era satisfactoria, ya que desde el principio en la empresa haba personas con cargos de responsabilidad, que pertenecan a la administracin pero no dirigan a nadie. La definicin concentra la atencin en los instrumentos de una tarea ms que en la tarea misma. Esta visin de la administracin es cada vez menos apropiada, y constituye un impedimento para la administracin efectiva, la organizacin efectiva, y el rendimiento. El grupo de crecimiento ms dinmico de cualquier organizacin es el de las personas que forman la direccin, en el sentido que asumen la responsabilidad del aporte a la empresa y de los resultados que ella obtiene. Sin embargo, sus miembros no son administradores, en el sentido que por regla general no son los jefes ni los responsables del trabajo de otros individuos. La definicin tradicional es responsable del hecho de que el profesional individual represente un problema en el marco de la estructura, y tambin un problema para s mismo. Su ttulo, su retribucin, su funcin y sus oportunidades de hacer carrera son confusos y constituyen una causa de insatisfaccin. Los administradores en sentido tradicional tendrn que ser capaces de integrarse en situaciones en las que ellos mismos no son los superiores, ms an, en situaciones en que estn subordinados individuos no administradores de un equipo. Inversamente los profesionales de carrera desprovistos de funciones administrativas tendrn que ser capaces de actuar como lderes de equipo. La separacin tradicional entre administradores y no administradores est convirtindose cada vez ms en un obstculo y en un trmino de referencia inapropiado. A principios de la dcada del 50 surge una nueva definicin de gerente como contribuyente representado por el profesional individual con formas paralelas de oportunidad . Esto equipara ms al administrador con el gerente. Esto permiti pagar adecuadamente el trabajo profesional de un hombre, en lugar de subordinar el aumento al ascenso del cargo de gerente (posicin de responsabilidad por el trabajo ajeno). Pero esta nueva definicin solo resuelve en parte el problema, ya que el profesional individual contina convencido que para progresar tiene que llegar a la jerarqua de gerente. Se privilegia la importancia del poder y la autoridad ms que la responsabilidad y el aporte. Parece apropiado destacar que el primer criterio de identificacin de las personas que asumen responsabilidad administrativa NO es el mando sobre los individuos. Es la responsabilidad por la contribucin. La funcin ms que el poder debe ser el criterio distintivo y el concepto organizacin. De esta manera a los supervisores, que si bien son administradores segn la definicin tradicional, no lo son de acuerdo a lo ltimo mencionado. Pero como debemos denominar a estas personas?: debemos incluir a todas bajo la denominacin de grupo administrativo donde habr personas cuya funcin incluya la tradicional funcin gerencial, habr otros que no afrontan esta responsabilidad, y habr un tercer grupo intermedio formado por personas cuyo cargo es el de lder de grupo, o cumplen el rol de asesores de la alta gerencia (especialistas). Aunque el resultado no sea muy exacto, la definicin del grupo administrativo por la funcin y la responsabilidad nos permite determinar la relacin entre el administrador y el profesional de carrera. El profesional de carrera necesita un administrador, ya que se enfrenta ante el problema de la relacin de su rea de saber y conocimiento experto con el desempeo y los resultados de toda la organizacin; existe problema de comunicacin. El profesional es efectivo si su producto se convierte en el insumo de otras personas. Sin embargo, si bien el profesional de carrera necesita un administrador para ser efectivo, el administrador no es su jefe; ste es su gua. El administrativo. es el canal por donde el profesional puede orientar sus conocimientos hacia la obtencin de resultados y determinar las necesidades, capacidades y las oportunidades de la empresa de la que es miembro. Por lo tanto, el profesional de carrera ser y debe ser el superior de su administrador o gerente. Si no asume esta responsabilidad del liderazgo de su propia rea de saber no es un autntico profesional de carrera y se convierte en un tcnico subordinado. 24

DRUCKER En definitiva a los miembros del grupo administrativo que son gerentes debe exigrseles lo mismo que a los que son profesionales de carrera. Los gerentes difieren de los restantes profesionales solo en que su responsabilidad y su desempeo contemplan un dimensin suplementario. La diferencia entre el gerente de investigacin de mercado que tiene un personal de 50 individuos y el investigador de mercados que ejecuta la misma tarea sin personal es de medios ms que de contribucin , y mucho menos de funcin. Ambos son parte de la administracin y administradores. Captulo 31: El administrador y su trabajo La condicin de administrador requiere ms que un ttulo, un amplio despacho y otros smbolos de jerarqua. Exige competencia y desempeo de alto nivel. Un administrador afronta dos tareas especficas: 1) Creacin de un conjunto autntico (darle efectividad a sus recursos, sobre todo a los RRHH, y neutralizar sus elementos defectuosos o dbiles), es decir una entidad productiva que rinde ms que la suma de sus partes. Esta tarea de crear un conjunto tambin requiere que en cada uno de sus actos el administrador considere simultneamente el desempeo y los resultados de la empresa como un todo, as como las distintas actividades necesarias para realizar un despeo sincronizado. El administrador debe plantearse simultneamente lo siguiente: en qu consiste el mejor desempeo empresario, y en ese sentido qu se exige de qu actividades? y cules son los mejores rendimientos posibles en las actividades dadas, y cmo mejorarn de ese modo los resultados empresarios? 2) Armonizar, en todas las decisiones y en todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro a largo plazo. Todo lo que el gerente hace debe ser eficaz en lo inmediato as como en relacin con los objetivos y principios bsicos de largo plazo. Vive y acta en dos dimensiones temporales, y es responsable del desempeo de toda la empresa y del el papel que l mismo representa. El trabajo del administrador: La mayora de los administradores dedican parte de su tiempo a cosa que no implican administrar, pero todas esas cosas se relacionan con determinada funcin y todas son necesarias y hay que hacerlas bien. El trabajo del gerente tiene 5 operaciones bsicas: 1) Fija objetivos. Determina cules son, cules deben ser las metas en cada rea de objetivos, decide que se haga para alcanzarlos, confiere efectividad a los objetivos comunicndolos a las personas cuyo desempeo se necesita para realizarlos. 2) Organizacin. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias, clasifica el trabajo, asigna responsabilidades 3) Motiva y comunica. 4) Medicin. Establece patrones de medida, analiza el desempeo y comunica el sentido de las mediciones y los hallazgos a los subordinados, superiores y colegas. 5) Desarrolla a la gente.(incluido el mismo). Estas operaciones son formales .Solo la experiencia del gerente pude darles vida . Pero porque son formales, pueden aplicarse a todos los gerentes y a todo lo que l hace en el ejercicio de su funcin . Por lo tanto cualquier administrador puede utilizarlas para juzgar su propia habilidad y desempeo, y para realizar un esfuerzo sistemtico de perfeccionamiento de su propia persona y de su desempeo como gerente. Un gerente se convierte en mejor administrador si perfecciona su habilidad y rendimiento en todas las operaciones de su trabajo. Captulo 32 - DISEO Y CONTENIDO DE LOS CARGOS GERENCIALES. El cargo de administrador debe basarse en un tarea sea imprescindible para alcanzar los objetivos de la empresa, debiendo ser real y que realice una contribucin efectiva. El administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos de desempeo ms que por su propio jefe. Las actividades que deben ejecutarse y los aportes que es necesario realizar para alcanzar los objetivos de la empresa deben determinar siempre cuales son los cargos gerenciales necesarios. El cargo de gerente existe porque la tarea de la empresa reclama su existencia. El cargo debe tener su propia autoridad y responsabilidad, pues los administradores deben administrar, debiendo implicar un desafo mximo, y resumir en s mismo la responsabilidad mxima y realizar la mxima contribucin. Errores usuales en el diseo de los cargos gerenciales. 1-Hacer una cargo tan pequeo que un hombre apto no puede desarrollarse. Cualquier cargo gerencial ser muy probablemente un cargo terminal, es decir que permanecer hasta su jubilacin. Si el cargo diseado es tan reducido que su ocupante puede aprender todo lo necesario en pocos aos, la mayora de los administradores que se encuentre en esa situacin se sentir frustrada, y experimentar la sensacin de que en realidad no trabaja. Se opondr a cualquier cambio, a todo lo que signifique una idea nueva, pues cualquier variacin solo puede empeorar su situacin y amenazar su seguridad. Por consiguiente, es necesario disear los cargos gerenciales de modo que permitan el que el ocupante crezca, aprenda y se desarrolle por muchos aos. En gral., un cargo diseado con excesiva amplitud no es muy perjudicial. El error se manifiesta pronto, y puede corregirse fcilmente. Pero un cargo muy pequeo es un veneno que lentamente paraliza tanto al hombre como a la organizacin. 25

DRUCKER Los cargos deben aportar satisfaccin en el desempeo e implicar un reto y una recompensa. Si la principal satisfaccin del cargo es el ascenso, el cargo mismo ha perdido significado y sentido. 2-Disear un cargo que en realidad no configura un cargo ayudante de. El cargo gerencial debe tener objetivos especficos y un propsito y una funcin determinados. Un gerente debe ser capaz de realizar un aporte identificable, y es necesario que pueda llamrselo a rendir cuentas. Pero el ayudante no tiene un cargo que pueda realizar un aporte; tampoco son identificables su funcin, su propsito y sus objetivos. 3-El modo de disear un cargo gerencial es combinar la administracin con el trabajo. La administracin es trabajo, pero en s misma no es trabajo de dedicacin plena. En general, el gerente debe ser un administrador y al mismo tiempo un profesional de carrera. Un gerente debe ser un jefe que trabaja ms que un coordinador. 4-En lo posible , el cargo gerencial debe disearse de modo que pueda atenderlo un hombre con su propio trabajo y con las personas pertenecientes a la unidad que l administra Es un error disear un cargo de modo que requiera reuniones continuas y un esfuerzo permanente de cooperacin y coordinacin. No es necesario ampliar el programa de relaciones humanas, ya que por su naturaleza el cargo requiere ms labor de relaciones humanas que la que la mayora de la gente puede atender. Un individuo puede trabajar o reunirse, pero no hacer las dos coas simultneamente. 5-Los ttulos nunca deben usarse como recompensas, y mucho menos para disimular la falta de funcin. La regla debe ser: por el trabajo de primera clase pagamos... y pagamos bien. Pero modificamos el ttulo solo cuando la funcin, la posicin y la responsabilidad del individuo cambian. Los ttulo crean expectativas e implican rango y responsabilidad. Usarlos como gestos vacos (reemplazando el rango y la responsabilidad) es buscarse problemas. 6-Es necesario repensar y reestructurar los cargos que son productores de viudas. En muchas empresas hay cargos que consiguen derrotar a una sucesin de hombres eficaces sin encontrar la razn. Si un cargo ha derrotado ha varios hombres que en sus actividades anteriores eran eficaces, es necesario reestructurarlo. Estructura de cargos y responsabilidad. la organizacin debe estructurarse de modo que los cargos concuerden con la gente? o debe ser funcional de modo que las personas se adapten a los cargos? La gente tiene que llenar los cargos, y por lo tanto stos deben adaptarse a los individuos. Por lo tanto tendremos que disear cargos que se adapten realmente a la gente, que respondan a sus necesidades, y satisfagan a sus expectativas. Tampoco cabe duda que la estructura de organizacin tiene que ser impersonal, y centrarse en las tareas. De lo contrario, es imposible tener continuidad, y contar con personas que continan el trabajo de sus predecesores. Si el cargo se disea en relacin con un individuo ms que con la tarea, habr que restructurarlo cada vez que cambia el ocupante. pero esto trae como consecuencia que reestructurar un cargo significa generalmente reestructurar una serie de cargos, desplazar personas y trastornar a todo el mundo. Por lo tanto, el diseo de un cargo debe partir de la tarea, pero tambin debe ser un diseo que pueda albergar a personas de distintos temperamentos, hbitos y pautas de comportamiento. Esta es una de las razones principales por las cuales los cargos gerenciales deben ser amplios y no estrechos. Un cargo debe tener amplitud suficiente, de modo que un hombre eficaz pueda hallar en sus actividades satisfaccin y realizacin, su propio modo y su mtodo de trabajo. El alcance de las relaciones gerenciales. En primer lugar, el principio del alcance del control rara vez se cita como corresponde. Lo que importa no es cuntas personas estn subordinadas a un administrador. Es cuntas personas que trabajan cooperando entre s se subordinan a un administrador. Lo que cuenta es el nmero de relaciones ms que el numero de individuos. El segundo defecto del argumento basado en el alcance de control es que supone que la principal relacin del administrador es la que mantiene en sentido descendente. Pero todos los gerentes tienen un superior y la relacin en sentido ascendente tiene por lo menos la misma importancia que la relacin con los subordinados. No se debe dejar de lado la importancia de las relaciones colaterales que mantiene los gerentes para poder realizar su trabajo con mayor efectividad. Por lo tanto, en realidad necesitamos reemplazar el concepto del alcance de control por otro como es: el alcance de las relaciones gerenciales. Este alcance es fundamental en el diseo de un cargo administrativo. En primer lugar definen el lugar del gerente dentro de la estructura administrativa; definen su cargo; y fijan lmites La nica rea donde se deben determinar lmites estrechos es en las relaciones colaterales. Si su nmero es muy elevado, se las tratar de manera superficial, y los efectos repercutirn en el funcionamiento de toda la organizacin como en la realizacin de la funcin y los objetivos del administrador. 26

DRUCKER Definicin del cargo de gerente. Puede definirse de varios modos: 1-La funcin especfica, el cargo mismo. Debe ser un cargo permanente y continuo y que parece necesario por un perodo prolongado. 2-La definicin funcional del cargo. La gua y la descripcin de cargos son el enunciado de las tareas de un cargo. Las asignaciones de tareas son los objetivos y las metas, y por lo tanto requieren propsitos especficos, un plazo, un enunciado claro de las responsabilidades y un buen mtodo de medicin que permita obtener retroaccin a partir de los resultados. 3-Se puede definir mediante relaciones ascendentes, descendentes y laterales. 4-Mediante la informacin necesaria para el cargo y por el lugar del administrador en el flujo de la informacin. La responsabilidad por la elaboracin de las cuatro dimensiones de su cargo es la principal responsabilidad del administrador. Su superior tiene tanto el deber como la responsabilidad de aprobar o no lo que cada gerente propone. La autoridad del administrador. Decir que a cada administrador debe asignarse el alcance y la autoridad ms amplios posibles, es repetir el principio de que a las decisiones se las debe tomar lo ms cerca posible de donde se realiza la accin. Sin embargo, por sus efectos este requerimiento determina un acentuado desvo respecto del concepto tradicional de delegacin a partir de la autoridad superior. Cuando organizamos el cargo del administrador debemos partir de la base y continuar en sentido ascendente, es decir comenzar por las actividades de la lnea de fuego (produccin, venta, etc.) Los administradores que estn en esta lnea llenan los cargos administrativos bsicos; por lo tanto los cargos de la administracin superior, su propsito es contribuir a la realizacin del trabajo del administrador de primera lnea. Considerados estructuralmente toda la autoridad y responsabilidad se centran en el administrador de primera lnea y se transfiere al superior lo que l no puede hacer personalmente. No debe pretenderse que el administrador de primera lnea adopte decisiones que no estn a su alcance. Un hombre responsable del rendimiento inmediato no dispone de tiempo, para adoptar decisiones de largo plazo. Por lo tanto, es necesario indicar explcitamente las decisiones que un gerente no puede adoptar en el marco de su tarea; en todos los dems casos, se presume que dispone de la autoridad y la responsabilidad necesarias. El administrador sus superiores, sus subordinados y la empresa. El administrados mantiene con sus subordinados relaciones bilaterales, ya sea formales e informales. Cada administrador afronta la tarea de aportar lo que la unidad de su superior necesita para realizar sus objetivos; debe meditar lo que l y su unidad necesitan hacer, y de que modo deben hacerlo para conseguir que el superior se desempee eficazmente. El administrador tiene responsabilidades en sentido descendente, en relacin con sus subordinados; necesita comprobar que ellos conocen y comprenden lo que se les exige; debe ayudarlos a que determinen sus propios objetivos y que los realicen; debe colaborar con asesoramiento y ensearles a que se desempeen mejor. En sntesis, debe asistir a sus subordinados. Los objetivos de una unidad gerencial deben consistir siempre en el desempeo que ella tiene que aportar al xito de la empresa; deben centrarse siempre y exclusivamente en la realizacin superior. Los mismos objetivos del gerente que encabeza la unidad incluyen lo que l mismo tiene que hacer para ayudar a sus subordinados a realizar sus propios objetivos. El gerente siempre debe apuntar al conjunto de la empresa. Finalmente el gerente est obligado hacia la empresa, pues su cargo y su funcin se basan en las necesidades objetivas de la empresa ms que en el ttulo o la delegacin de poder. Por consiguiente, todos los administradores deben deducir de los objetivos de la empresa la definicin de sus propios objetivos y los de las unidades que ellos encabezan. Captulo 33 - DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN Y DE LOS ADMINISTRADORES. Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la administracin y los administradores difcilmente pueden alcanzar un alto grado de competitividad. Por que el desarrollo administrativo. Las decisiones empresariales bsicas necesitan cada vez ms tiempo para dar frutos. La administracin esta adquiriendo mayor complejidad por el aumento en el nmero de relaciones a tener en cuenta. Tambin por el aumento en el conocimiento y del desarrollo tecnolgico. Adems intenta garantizar la supervivencia de las empresas. Por que el directorio gerencial. 27

DRUCKER El gerente debe desarrollarse como la empresa y la sociedad. Por medio de este desarrollo logra la autorealizacin como individuo. Un administrador debe hacer su propia vida fuera de la organizacin donde de desempea. Lo que el desarrollo administrativo no es. 1- No es asistir a cursos, ya que estos son instrumentos del desarrollo. Debe ajustarse a las necesidades de desarrollo del individuo. 2- Tampoco implica el planeamiento de carrera, de reemplazos o el hallazgo de potencial (son ejercicios intiles). 3- No es un medio para transformar al hombre modificando su personalidad. Su propsito es conferir confiabilidad a un individuo. Se ocupa de las habilidades que la gente necesita. Se ocupa de la estructura de cargo y de las relaciones administrativas. No se ocupa de lo que un hombre es, no pretende cambiarle la personalidad. Las dos dimensiones del desarrollo. Una es el desarrollo de la administracin y la otra es el desarrollo del administrador. El desarrollo administrativo parte de la premisa que clase de gerente y de profesionales de carrera necesitar esta empresa para lograr sus objetivos y rendir en un medio distinto y cambiante. Que habilidades debe tener adquirir hoy para poder enfrentar el futuro. Se concentra en lo externo de ms que en lo interior. El desarrollo del administrador concentra su atencin el la persona, su propsito es capacitar a la persona para que se desempee eficazmente en las tareas que fije la alta direccin. Captulo 34 - ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Cules deben ser los objetivos de un administrador?. Para obtener esfuerzos equilibrados los objetivos de todos los administradores en todos los niveles y todas las reas tambin deben contemplar consideraciones vinculadas con el corto y el largo plazo. Y, por supuesto, los objetivos deben incluir los objetivos empresarios intangibles y tangibles, del tipo de la organizacin y el desarrollo de los administradores, el desempeo y las actitudes de los trabajadores y la responsabilidad pblica. Los objetivos deben permitir medir el resultado y deben estar claramente formulados. Los nuevos administradores medios son profesionales basados en el conocimiento, por lo que sus actos y decisiones estn destinados a ejercer una influencia importante y directa sobre la empresa, su capacidad de desempeo y su orientacin. Si bien no pueden adoptar algunas decisiones bsicas (qu es nuestra empresa y qu debera ser) en relacin con estas aportan el conocimiento esencial sin el cual no puede adoptarse la decisin bsica o por lo menos no puede hacrselo efectivamente. (CAP. 35). Cmo deben definirse los objetivos de los administradores y quin debe hacerlo? El gerente debe conocer las metas de la empresa, qu se espera de l, cmo se lo evaluar y cmo. El proceso debe ser a travs de comunicaciones hacia arriba, por lo que exige una predisposicin del superior a escuchar como un mecanismo que permita a los administradores ser odo. Captulo 37: APTITUDES GERENCIALES La decisin efectiva: Solo los ejecutivos adoptan decisiones, por lo tanto, la primera actitud gerencial es adoptar decisiones efectivas. Las nicas personas que han desarrollado un enfoque sistemtico y estandarizado de la decisin son los japoneses. Sus decisiones son sumamente efectivas. Como adoptan decisiones los japoneses? Adoptan decisiones por consenso. Debaten un proyecto en toda la organizacin hasta que llegan a un acuerdo. Slo entonces adoptan la decisin. Los japoneses se destacan por adoptar decisiones radicales y muy controvertidas. El occidental y el japons aluden a cosas distintas cuando hablan de adoptar una decisin. En el occidente el eje es la respuesta al interrogante. Para el japons el elemento importante de la decisin es definir el problema. Los pasos cruciales consisten en decidir si se necesita una decisin y a que se refiere la misma. Y en este paso procuran alcanzar un consenso. Para ellos este paso es la esencia de la decisin. La respuesta a la cuestin se desprende de su definicin. Durante el proceso que precede la decisin, no se menciona el carcter probable de la respuesta. Esto se realiza para que la gente no se vea obligada a tomar partido, una vez que todos han tomado partido, la decisin representar una victoria para un bando y una derrota para el otro. Por lo tanto el eje del proceso es determinar el carcter real de la decisin y no su formulacin. Su resultado es la obtencin de un acuerdo acerca de la necesidad (o falta de ella) de un cambio de comportamiento. 28

DRUCKER Cuando llegan al punto en que nosotros denominamos de la decisin, afirman que estn en la etapa de accin. En ese momento la alta direccin remite la decisin a la gente apropiada. Ventajas del proceso: 1- Permite adoptar decisiones muy efectivas aunque requiera de mucho tiempo. 2- Luego no necesitan imponer la decisin ya que todos estn convencidos de antemano. 3- Aclara en qu punto de la organizacin ser bien acogida la respuesta y donde habr resistencia. Casi garantiza el examen de todas las alternativas. No permite que haya un compromiso hasta que la administracin haya determinado el carcter de la decisin. Obliga a tomar decisiones importantes. Se necesita un nmero elevado de personas durante demasiado tiempo, por lo tanto es muy engorroso para cuestiones secundarias. En nuestro caso se sabe que los administradores adoptan un nmero excesivamente elevado de pequeas decisiones. Y nada causa tantos problemas como esto. Elementos esenciales del mtodo japons: 1-Concentrar la atencin en definir el carcter de la decisin. 2-Destacan opiniones discrepantes explotando una variedad de enfoques y opiniones. 3- El eje del asunto est en las alternativas mas que en la decisin apropiada Hechos u opiniones: Una decisin es un juicio. Es un eleccin entre alternativas. Rara vez implica elegir el acierto o error, pero con mucha frecuencia implica elegir entre dos cursos de accin, ninguno de los cuales es probablemente vlido. Para tomar una decisin se parte de opiniones. Por supuesto, ellas no son mas que hiptesis no comprobadas, y como tales carecen de valor si no se las comprara con la realidad. Para determinar que es un hecho se necesita una decisin acerca de los criterios de pertinencia y acerca de las pautas de medida apropiadas. Este es el eje de las decisin efectiva. Obtener primero los hechos es imposible. No hay hechos si no hay criterio de pertinencia. Solo partiendo de las opiniones el responsable de la decisin puede determinar el carcter de esta. La necesidad de disenso y alternativas: Hay tres razones por las cuales la discrepancia es necesaria: 1) Evita que el responsable de la decisin se convierta en prisionero de la organizacin . 2) Para aportar alternativas a la decisin. 3) Para estimular la imaginacin. El inconveniente de tener razn: La persona que adopta decisiones eficaces parte del compromiso de descubrir por qu la gente discrepa. El ejecutivo eficaz se interesa ante todo en comprender. Solo despus se preocupa en determinar quien tiene razn y quien est equivocado. Por intensos que sean sus sentimientos y por seguro que este de que el antagonista comete un error y carece de argumento, el ejecutivo que desea adoptar la decisin apropiada debe obligarse a percibir a la oposicin como un medio de meditar las alternativas. Utiliza el conflicto de opiniones como el instrumento que le permite realizar el examen de todos los aspectos fundamentales de un problema importante. Es necesaria una decisin? Una alternativa es siempre la que consiste en abstenerse de hacer nada. Debe adoptarse una decisin cuando es probable que determinada situacin degenere si no se adopta medidas. Lo mismo vale para la oportunidad. El problema no se resolver por si mismo, pero es improbable que se convierta en una degeneracin maligna. Hay oportunidad de introducir mejoras, mas que de promover un cambio real y una innovacin pero de todos modos esa oportunidad es importante. Si no actuamos probablemente sobreviviremos, pero si actuamos estaremos mejor. El individuo que adopta decisiones eficaces compara el esfuerzo y el riesgo de la accin con el riesgo de la inaccin. Pautas: - actuar si en ltimo anlisis los beneficios superan mucho el costo y el riesgo. - actuar o no actuar, pero no ocupar una posicin intermedia o de compromiso. Quin debe ejecutar el trabajo? Verificar que todos los que tendrn algo que ver con la efectividad de la decisin, se hayan visto obligados a participar en la discusin. Esto es capacidad de persuasin. Tambin es importante que los compromisos de accin se incorporen desde el comienzo de la decisin. No se ha adoptado ninguna decisin si la ejecucin de los pasos especficos no se convirti en tarea de trabajo y responsabilidad de alguien. 29

DRUCKER Convertir una decisin en accin exige responder a varias preguntas distintas: Quin debe hacerlo?, Quin debe saber de esta decisin? Qu accin debe desarrollarse? Cul debe ser la accin, de modo que las personas que asumen la responsabilidad puedan ejecutarla? La accin debe adaptarse a las cualidades de las personas que deben ejecutarla. La retroaccin Es necesario que la decisin incluya una forma de retroaccin par obtener una comprobacin en relacin con los hechos reales de las expectativas que subyacen en la decisin. Pocas decisiones actan como uno anticip. A menos que haya retroaccin a partir de los resultados de una decisin, es improbable que esta aporte los resultados deseados. Esto requiere que las expectativas se formulen claramente y un esfuerzo organizacin de seguimiento. Captulo 38: COMUNICACIONES GERENCIALES Cada vez hay menos comunicacin. Mientas tanto hay una explosin de informacin. Todo el mundo tiene acceso a una inagotable cantidad de datos. Aspectos fundamentales: La comunicacin : 1-es percepcin, 2-es expectativa 3-plantea exigencias, 4-es distinta a informacin 1-El sonido es comunicacin. Destinatario es quien se comunica. Comunicador es la persona que emite la comunicacin. A menos que haya alguien que oiga no hay comunicacin. Solo hay ruido. Un comunicador no comunica, posibilita que un destinatario perciba. La percepcin es experiencia. Uno puede comunicar solo en el lenguaje del destinatario o ajustndose a sus trminos. No podemos percibir a menos que tambin concibamos. Pero tampoco podemos formar conceptos si no podemos percibir. Comunicar un concepto es imposible a menos que el destinatario perciba. Las limitaciones mas importantes de la percepcin suelen ser culturales o emocionales mas que fsicas. 2- En general percibimos lo que esperamos percibir, por lo tanto antes de comunicar debemos saber que espera ver y or el destinatario. 3- Las palabras tienen carga emocional, por lo tanto la retencin es selectiva mediante la asociacin emocional. La comunicacin es siempre propaganda. El emisor siempre desea introducir algo. La comunicacin plantea exigencias, reclama que el destinatario llegue a ser algo, haga algo, crea en algo. Apela a la motivacin. Si concuerda con las aspiraciones, los valores y los propsitos del destinatario es poderosa. 4- Donde la comunicacin es percepcin, la informacin es lgica. Como tal la informacin es puramente formal y carece de significado. Es impersonal mas que interpersonal, los requerimientos de informacin efectiva son contrarios a los de comunicacin efectiva. La informacin presupone comunicacin. Por qu las decisiones en sentido decreciente no pueden ser eficaces? Porque supone que quin expresa, comunica. Se necesita una comunicacin ascendente, originada en los que perciben y orientada a los que quieren percibir. El acto de atender tampoco es eficaz. Atender es un prerequisito de la comunicacin. La teora del acto de atender no tiene en cuenta que las comunicaciones implican exigencias. No destaca las preferencias, deseos, valores y aspiraciones de los subordinados. La explosin de la informacin exige comunicaciones funcionales. Cuanto mas impersonal e informal sea el proceso de informacin, mas depender de las comunicaciones. Cuanto mas efectivo el proceso de informacin, mas impersonal y formal llegar a ser, mas separar a los seres humanos y por eso mismo requerir esfuerzos separados, pero tambin mucho mayores de restablecer las comunicaciones. Captulo 39 - CONTROLES, CONTROL Y ADMINISTRACIN El aumento del nmero de controles no siempre determina mayor control. Control es distinto a controles. Controles Control Sinnimo de Mediacin e informacin Direccin Relacin con Medios Fin Tratan con Hechos ocurridos Expectativas Son Analticos Normativos Se ocupa de Lo que era y lo que es Lo que debera ser En la tarea del gerente los controles son un medio para un fin, el fin es el control. Controller es un miembro de la empresa a quien se le asigna la preparacin de los controles. Este puede abusar de su funcin usando sus controles para obtener el control de la empresa. De este modo se promueve el total descontrol de la compaa. El sistema de control en una situacin social-humana es volitivo. Las situaciones sociales requieren una decisin basado en supuestos, en expectativas que no contemplan la probabilidad y que pueden juzgarse con plausibilidad. 30

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Caractersticas de los controles 1- No pueden ser objetivos ni neutrales: En una empresa los controles determinan metas y valores. No son objetivos. Son inevitablemente morales. 2- Necesitan centrarse en los resultados: La empresa existe para contribuir a la sociedad, la economa y los individuos. En esta los resultados existen solo externamente. La esfera externa es mucho menos accesible que el sector interno. 3- Se necesitan controles para los hechos mensurables y los que no son mensurables. Especificaciones de los controles: a) Deben ser econmicos: Cul es la informacin mnima que necesito para saber que ejerzo control b) Deben ser significativos: Siempre deben relacionarse con los objetivos fundamentales. c) Deben ser apropiados: Es la mas importante pero la que menos se cumple d) Deben ser congruentes: Corresponde al administrador meditar que clase de medicin es congruente con el fenmeno que se propone medir. e) Deben ser oportunos: La dimensin temporal de los controles es muy similar a su congruencia. f) Deben ser sencillos: Los complicados no son eficaces. Son fuente de confusin. g) Deben tener carcter operativo: Es necesario que la accin sea su eje. Captulo 40: EL ADMINISTRADOR Y LAS CIENCIAS DE LA ADMINITRACIN Las ciencias de la administracin son herramientas que tienen un elevado potencial de aporte. El administrados debe entender cual es el propsito de las ciencias de la administracin. Debe saber que aportes debe esperar de ellas. Por qu las ciencias de la administracin no aporta resultados? Es la idea de que la empresa industrial y comercial es un sistema de orden superior: Un sistema cuyas partes son los seres humanos que aportan su saber, habilidad y su consagracin a una actividad conjunta. La interdependencia caracteriza a los sistemas autnticos. Para que el trabajo hecho por la administracin sea fecundo, esta debe primero definir su universo, la naturaleza especfica de su contenido. Postulados de la administracin * La empresa no produce cosas ni ideas, sino valores determinados humanamente. * Las mediciones en la empresa son smbolos tan complejos como el dinero. * La actividad econmica es necesariamente el compromiso de recursos actuales con un futuro incierto. Crear y afrontar riesgos son funciones bsicas de la empresa. * Dentro y fuera de la empresa hay un cambio irreversible constante. El temor a afrontar riesgos: El riesgo es inherente al compromiso de los recursos actuales con expectativas futuras. La meta principal de las ciencias de la administracin debe ser colocar a la empresa en condiciones de afrontar el riesgo apropiado. Condiciones de la ciencia de la administracin: 1- Respetarse a si misma en medida suficiente como disciplina diferenciada y autntica. 2- Qu tomo en cuenta su propio contenido. Lo que los administradores necesitan saber: Cuatro exigencias y expectativas: - Que los cientficos de la administracin comprueben los supuestos - Que intensifiquen las preguntas que hay que formular. - Que formules alternativas mas que soluciones - Que se centre en la comprensin mas que en las frmulas. Captulo 41: ORGANIZACINANIZACIN GERENCIAL En la actualidad, los conocidos y probados diseos estructurales de la organizacin funcional y descentralizada, no satisfacen adecuadamente. La organizacin no parte de la estructura sino de los elementos constitutivos y que no existe un diseo acertado y universal. Necesidad y nuevos enfoques: Los estudios de organizacin orientados hacia la reorganizacin de empresas, las divisiones y las funciones, han sido una de las ms espectaculares en las ltimas dcadas. Todos parecen consagrados a una interminable labor de reorganizacin y ser reorganizacin. La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada en una gua segura al fracaso. Por lo tanto, la estructura adecuada es un prerrequisito del desempeo, para la pequea y para la gran empresa. Necesidades actuales: Actualmente, las instituciones no manufactureras son cada vez ms el centro de gravedad cualquier economa desarrollada. Emplean el mayor nmero de personas, aportan y absorben la parte principal del PBI; representan hoy los problemas fundamentales de la organizacin . Son entidades 31

DRUCKER multiproductos, aplican varias tecnologas y venden en diferentes mercados. Son entidades diversificadas. Su problema principal es la organizacin de la complejidad y la diversidad. Son empresas multinacionales. Deben preocuparse en su diseo y estructura organizacin en la creacin de una organizacin acorde con el flujo de informacin. El problema organizacin bsico del momento actual es el trabajo y los trabajadores basados en el conocimiento. Son el sector de crecimiento ms dinmico de toda empresa. Pero, el diseo y la estructura de la organizacin requieren reflexin, anlisis y un enfoque sistemtico. Primero deben identificarse y analizarse los elementos constitutivos de la organizacin (las actividades que deben abarcarse en la estructura final, y que estn determinados por la contribucin que realizan). La estructura se subordina a la estrategia. La estructura es un medio para alcanzar los objetivos y las metas de una institucional. La estrategia determina el propsito de la estructura. Tres clases de trabajo 1)Trabajo operativo, es decir, el trabajo de administrar lo que ya existe y se conoce, de desarrollo, de aprovechar sus posibilidades, de resolver sus problemas. 2)Trabajo de direccin, con sus propias tareas y requerimientos. 3)Trabajo innovador, que tiene diferentes exigencias tanto en el rea operativa como en el sector de la alta direccin. Es necesario organizar la totalidad de estas diferentes clases de trabajo. Lo que necesitamos aprender: 1) La estructura y el diseo de cargos deben centrarse en la tarea. Pero las asignaciones de tareas deben ajustarse tanto a la persona como a las necesidades de la situacin. 2) La teora tradicional de la organizacin conoce una sola clase de estructura aplicable: la organizacin escalar (pirmide jerrquica). En la actualidad se sostiene que la forma y al estructura se ajustan a lo que deseamos. Todo -la forma, el tamao, las tareas- deriva de las relaciones interpersonales. El propsito de la estructura es que cada individua haga lo suyo. Pero la jerarqua es tambin es tambin una necesidad tanto de los miembros individuales como de toda la organizacin en cualquier estructura. Alguien debe adoptar una decisin para cortar con interminables debates. La organizacin ser inevitablemente destruida si alguien no ejerce una autoridad de mando clara e inequvoca. Una buena estructura organizacin requiere tanto una estructura jerrquica de autoridad y decisin, una pirmide, como la capacidad de organizar las fuerzas de tareas, equipos e individuos para el trabajo sobre una base permanente y temporaria. 3) Estas batallas entre la organizacin centrada en la tarea y centrada en la persona, y entre la organizacin escalar y la de forma libre, reflejan la creencia de que debe existir una respuesta definitiva. La respuesta acertada reside en la estructura, sea ella la que fuere, que permite el desempeo y el aporte de la gente. Captulo 42: LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACINANIZACIN. No existen recetas para el diseo de los elementos constitutivos o de la estructura misma. Pero se puede indicar con claridad cuales son los enfoques acertados y cuales son los no sern eficaces. El modo de construir la estructura depende de los resultados necesarios. La organizacin tiene que partir de los resultados deseados. Las actividades fundamentales: son las partes que soportan partes de la estructura. Por ello, el diseo de organizacin parte de los siguientes interrogantes: En qu rea se requiere excelencia para alcanzar los objetivos de la empresa? En qu rea la falta de desempeo amenaza los resultados, o incluso la supervivencia de la empresa? Cules son los valores realmente importantes para nosotros en esta empresa? Pero la preocupacin principal debe relacionarse con las actividades que son esenciales para el xito de una estrategia empresaria y para la realizacin de los objetivos de la firma. Y es necesario identificar, definir, organizar y situar centralmente esas actividades. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organizacin cuando modifica su estrategia, se requiere un nuevo anlisis de las actividades fundamentales y una adopcin de la estructura a las mismas. El anlisis de los aportes: si nos atenemos a su contribucin, hay 4 grupos principales de actividades: * Actividades que producen resultados: producen resultados mensurables, que pueden relacionarse directa o indirectamente con el resultado y el desempeo total de la empresa. Tenemos: actividades que producen ingresos, actividades que contribuyen a los resultados, y actividades de informacin. * Actividades de apoyo: son necesarias pero en s mismas no producen resultados, y producen resultados solo con el uso que realizan de su producto otros componentes. Hay: actividades de conciencia (crean visin, fijan normas); asesoramiento y enseanza; actividades de relaciones. * Actividades de higiene y atencin interna: no mantienen relacin directa o indirecta con los resultados de la empresa, son actividades auxiliares. * Actividad de direccin empresaria. Las actividades de conciencia: es necesario que estn claramente separadas. La funcin de conciencia que consiste en aportar visin, fijar normas y controlar el rendimiento comparndolo con esas normas, es una funcin de la alta direccin. Pero sta debe trabajar con todo el grupo administrativo. Es una labor de un individuo ms que de un grupo. Solo las reas que son vitales y fundamentales par el xito y la supervivencia de la empresa deben convertirse en reas de conciencia. La nica actividad que debe subordinarse a un hombree que est a cargo de la actividad de conciencia es el control del desempeo real 32

DRUCKER de los administradores. Pues no basta tener una visin y fijar normas, es necesario juzgar regularmente el desempeo de la organizacin sobre la base de dichas normas. La tarea de las actividades de conciencia es recordar constantemente lo que la organizacin debera hacer y no hace. Conferir efectividad a los elencos de servicio: se refiere a las actividades de asesoramiento y enseanza. Su nmero debe ser reducido, solo asignadas a reas fundamentales. Los grupos de asesoramiento y enseanza deben concentrar la atencin en un nmero reducido de reas esenciales. Estos grupos deben abandonar la tarea anterior antes de iniciar otra nueva. Los dos rostros de la informacin: no se relacionan con una etapa del proceso, sino con su totalidad, es decir, que tienen que ser simultneamente centralizadas y descentralizadas. Por lo tanto, tienen dos centros organizativos. El problema principal es determinar cuales deben agruparse y cuales tienen que mantenerse separadas. Hasta ahora no existe una forma clara ni un modo satisfactorio de organizacin el trabajo de informacin. Higiene y mantenimiento interno: es necesario mantenerlas separadas del resto de las actividades pues de lo contrario no se las ejecutar. El problema es que ni siquiera indirectamente estn relacionadas con los resultados, por lo tanto, el resto de la organizacin tiende a menospreciarlas. Captulo 43: Y COMO SE AGRUPAN. La identificacin de las actividades fundamentales y el anlisis de sus contribuciones definen los elementos constitutivos de la organizacin. Pero para situar a las unidades estructurales que forman la organizacin se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un anlisis de las decisiones y un anlisis de las relaciones. Anlisis de decisiones: si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarn en el futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad. Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carcter. Hay 4 caractersticas que determinan la naturaleza de las decisiones empresarias: 1) el grado de futurabilidad de la decisin: Hasta qu momento futuro la misma compromete a la empresa? Y con qu rapidez puede modificrsela? 2) la influencia que una decisin ejerce sobre otras funciones, sobre otras reas, sobre la totalidad de la empresa: si afecta a una sola funcin, ocupa el lugar ms bajo. De lo contrario, debe adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. La optimizacin del proceso y el desempeo de una funcin o un rea no debe obtenerse a costa de otras funciones o reas, ello implica una suboptimizacin indeseable. La consideracin de la influencia de una decisin y la necesidad de impedir la suboptimizacin pueden desplazar el eje de una decisin. 3) el nmero de factores cualitativos que participan de la misma: principios bsicos de conducta, valores ticos, creencias sociales y polticas, etc. Tan pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisin pasa a un orden superior, y requiere un proceso de determinacin o de revisin en un nivel superior. Los seres humanos son los factores cualitativos ms importantes y los ms comunes. 4) segn que muestren una recurrencia peridica o que sean raras o incluso nicas: la decisin recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicacin de una norma al caso especfico, pude asignarse luego a un nivel mucho ms bajo. Sin embargo, la decisin rara debe tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente. Una decisin debe adoptarse en el nivel ms bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena de la accin; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas las actividades y los objetivos afectados. Anlisis de relaciones: nos indica adnde pertenece cierto componente. La regla bsica para situar una decisin dentro de la organizacin es imponerle el ms reducido nmero de relaciones. Al mismo tiempo debe sitursela de tal modo que las relaciones fundamentales sean fciles y accesibles, y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al mnimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente. Si el diseo de organizacin debe ajustarse a la lgica de las decisiones con el fin de evitar la suboptimizacin, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el anlisis de las relaciones. La direccin del trabajo, la determinacin de las reglas, de las normas, pero tambin el juicio y la evaluacin del trabajo deben situarse de acuerdo con el anlisis de decisin, en un componente central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar las influencias. Los 4 anlisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones, de las relaciones- deben ser tan sencillos y breves como sea posible. Sntomas de organizacin defectuosa: no existe la organizacin perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere problemas. El sntoma ms usual y ms grave de organizacin defectuosa es la multiplicacin del nmero de niveles administrativos. Una regla bsica de la organizacin es estructurar el nmero mnimo posible de niveles administrativos, y forjar la cadena de mando lo ms corta posible. El segundo sntoma muy usual de organizacin defectuosa es la repeticin de los problemas organizacin. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. El problema organizativo 33

DRUCKER recurrente indica la aplicacin irreflexiva de principios organizativos tradicionales. La solucin consiste en realizar los anlisis apropiados. Es igualmente comn y peligrosa una estructura de la organizacin que concentra la atencin de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios. La organizacin debe centrar la atencin de la gente en las principales decisiones empresarias, en las actividades fundamentales, en el desempeo y los resultados. Hay una serie de sntomas comunes de mala organizacin que generalmente no exigen un diagnstico ulterior. Tenemos: el sntoma del nmero excesivo de reuniones a las que asiste un nmero muy elevado de personas. El ideal es la organizacin que pueda operar sin reuniones. La dinmica humana de las reuniones es tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de ejecucin de tareas. Un exceso de reuniones indica que los cargos no han sido definidos claramente, no fueron estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente responsables . Hay que minimizar la necesidad de que la gente se rena para realizar algo. Las organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, sin duda padecen una sobrecarga. La organizacionicitis como enfermedad crnica: todos se preocupan por la organizacin. Hay un proceso permanente de reorganizacin. Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia de los especialistas en organizacin. Pero ninguna solucin organizacin dura mucho tiempo. La organizacinanicitis se instalar si la estructura de organizacin no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la organizacin cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y su estrategia. Captulo 44: LGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEO. El arquitecto de la organizacin dispone hoy de 5 principios de diseo , es decir, de 5 estructuras organizacin diferentes para distribuir las actividades y ordenar las relaciones: * La estructura funcional de Fayol * La descentralizacin federal de Sloan * La organizacin de equipos * La descentralizacin simulada * La estructura de sistemas. Lgica de diseo: el trabajo y la tarea son sin duda una dimensin genrica de la administracin; y dos de los principios de diseo se estructuran alrededor del trabajo y la tarea: el principio funcional y el equipo. Ambos difieren en el modo de equilibrar las partes estticas y mviles. En la organizacin funcional, las etapas del trabajo y las habilidades son estticas; el trabajo se desplaza de una a las restantes. En la estructura de equipos, el trabajo se concibe como esttico y las habilidades forman el equipo especfico requerido por determinado aspecto del trabajo, es decir, una tarea. En s mismos, los resultados y el desempeo son una dimensin administrativa tan vlida como el trabajo y la tarea. Los dos principios de descentralizacin disponibles, la descentralizacin federal y la descentralizacin simulada, se realizan alrededor de esa dimensin. Son diseos concentrados en los resultados. Pero a diferencia de la organizacin funcional y por equipos, no son complementarios, ni siquiera son alternativos. La descentralizacin federal es un ptimo, la descentralizacin simulada es un mal menor al que debe apelarse nicamente cuando no es posible satisfacer los severos requerimientos de la descentralizacin federal. Las relaciones constituyen tambin una dimensin genrica de la administracin. El principio de los diseos de sistemas, tiene como eje a las relaciones. Una estructura centrada en las relaciones ser muy compleja y carecer de claridad Esta clasificacin general indica que an podra desarrollarse por lo menos principio de diseo adicional. La decisin es una dimensin administrativa tanto como el trabajo y la tarea, o los resultados y el desempeo, y las relaciones. Un principio de diseo de estructura de la organizacin centrado en la decisin es por lo menos una posibilidad terica. Cada uno de los principios debe ser el mejor en relacin con ciertas tareas estructurales. Especificaciones formales: por definicin, cualquier estructura debe satisfacer requerimientos que no guardan ninguna relacin con el propsito de la estructura, y por el contrario, se basan en la naturaleza de la estructura misma. Las estructuras son formas y las formas tienen que satisfacer especificaciones formales. La estructura debe satisfacer requerimientos mnimos respecto de claridad, economa, direccin de la visin, estabilidad y adaptabilidad, perpetuacin y la autorrenovacin. 1- Claridad: cada componente administrativo y cada individuo de la organizacin debe saber cul es lugar que le corresponde, dnde est, adnde debe acudir para obtener lo que necesita. 2- Economa: se relaciona estrechamente con la claridad. Debe necesitarse un esfuerzo mnimo para controlar, supervisar e inducir el desempeo de la gente. La estructura de realizacin debe posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivacin. 34

DRUCKER 3- La direccin de la visin: la estructura de la organizacin debe orientar la visin de los individuos y las unidades gerenciales hacia un rendimiento ms que hacia los esfuerzos, y debe orientar la visin hacia los resultados. 4- Comprender la tarea propia y la tarea comn: una organizacin debe permitir a cada componente administrativo y a cada individuo, la comprensin de la tarea. Ello significa que el trabajo mismo debe especializarse. Y uno solo puede comprender una tarea que admite definicin, una tarea en la cual lo que debe ejecutarse es inherente a la tarea misma. Pero adems, una organizacin debe posibilitar la comprensin de la tarea en comn, la tarea de toda la organizacin. Cada miembro necesita saber de que modo su tarea concuerda con la del conjunto, y implica la tarea del conjunto para su propia tarea, su propio aporte, y su propia orientacin. 5- La decisin: es necesario adoptar decisiones, y debe hacrselo en las cuestiones apropiadas y en el nivel que corresponda; adems , deben convertirse en trabajo y realizacin. 6- Estabilidad y adaptabilidad: una organizacin debe ser capaz de realizar su trabajo aunque el mundo que la circunda afronte una situacin turbulenta. Es necesario que sea capaz de planear su propio futuro y su continuidad. Pero estabilidad no implica rigidez. Por el contrario, la estructura de la organizacin requiere un alto grado de adaptabilidad. Solo si la estructura puede adaptarse a situaciones nuevas, a nuevas exigencias y a nuevas condiciones, podr sobrevivir. 7- Perpetuacin y autorrenovacin: una organizacin tiene que ser capaz de perpetuarse. Necesita ser capaz de contemplar su propia autorrenovacin. La organizacin debe ayudar a cada individuo a aprender y a desarrollarse en cada cargo que ocupa, debe contemplar el aprendizaje constante. Adems, es necesaria una estructura de organizacin accesible a las nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosa nuevas y capaz de ejecutarlas. Estructuras operativa, innovadora y de direccin superior: la administracin operativa es la responsable de la ejecucin del trabajo y la obtencin de los resultados de empresa actual; la administracin innovadora, es responsable de la creacin de la empresa futura, y la alta direccin debe ser capaz de dirigir, aportar la visin y determinar el curso de la empresa moderna y futura. Capitulo.45: DISEO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA FUNCIONAL Y EQUIPO. Todos los trabajos, fsicos o mentales, pueden organizacin de tres modos: * por etapas en el proceso. * de modo que el trabajo se desplace hacia los lugares donde se encuentran las habilidades y los instrumentos requeridos por cada uno de los pasos. * agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con diferentes herramientas, y acercarlos al trabajo, en s mismo estacionario. La organizacin funcional (Fayol) es la organizacin del trabajo en grupos afines de habilidad. En ellas, el trabajo se desplaza hacia la etapa o la habilidad, y en cambio la posicin del trabajador permanece tiene carcter fijo. En la estructura por equipos, el trabajo y la tarea son fijos. Los trabajadores con distintas habilidades y herramientas se agrupan en un equipo o fuerza de tareas, y se les asigna un aspecto del trabajo o una labor. Ambos conceptos son muy antiguos pero, como estructuras conscientes y diseadas, son nuevos. El trabajo y la tarea deben estructurarse y organizarse. Cualquier organizacin debe aplicar en el trabajo y la tarea uno de estos principios de diseo, o los dos. La estructura funcional. El diseo funcional tiene la gran ventaja de la claridad. Cada individuo tiene un hogar. Todos comprenden su tarea. Es una organizacin de gran estabilidad. Pero el precio de la claridad y la estabilidad es que para cada individuo es difcil comprender la tarea del conjunto, y de relacionar con en su propia labor. Aunque estable, la estructura es rgida y ofrece resistencia a la adaptacin. No prepara a la gente para el futuro, no la instruye ni la pone a prueba, y en gral. tiende a confirmarla en el deseo de hacer un poco mejor lo que se ha venido haciendo, en lugar de mostrarse receptiva de nuevas ideas y nuevos modos de hacer las cosas. Por un lado, es econmica, en el sentido que muy pocas personar en la cspide se dedican a planear, coordinar, etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Pero por otro lado, es antieconmica porque aparecen fricciones en la medida en que la organizacin se vuelve ms compleja., tendiendo a un estado de ineficiencia interna que requiere de los gerentes cada vez mayor esfuerzo, orientado a su propio funcionamiento interno. Donde es aplicable, la organizacin funcional impone mnimas exigencias psicolgicas a la gente. Esta goza de mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero donde se lo utiliza ms all de ciertos lmites relativamente estrechos de tamao y complejidad, crea tensiones emocionales, sentimientos de hostilidad e inseguridad. 35

DRUCKER La virtud fundamental y tambin el defecto esencial de la organizacin funcional es el hecho de que se centra en el esfuerzo. Todos los administradores funcionales piensan que su funcin es la ms importante, subordinando los intereses de las dems funciones a ella. Las comunicaciones son bastante buenas en la pequea organizacin funcional. Se deterioran tan pronto la organizacin crece en tamao. La gente se especializa cada vez ms, y se interesa principalmente en su propia y estrecha especialidad. Como estructura de decisin, la organizacin funcional exhibe una labor mediocre, pues en general no es posible adoptar decisiones, salvo en el nivel ms elevado. Solamente el hombre que est en la cimbre percibe toda la empresa. En consecuencia, la organizacin tiende a interpretar errneamente las decisiones y a aplicarlas mal. Asimismo, la organizacin funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar, preparar y probar a los hombres. Es inevitable que la organizacin funcional asigne importancia a la adquisicin del conocimiento de la propia organizacin, pero es intrnsecamente importante no exhibir una curiosidad impropia acerca del trabajo de otras especialidades o funciones, es decir, existe una departamentalizacin estrecha. Vail hizo el intento de compensar estos defectos con la implementacin de metas y mediciones especficas elaboradas para el trabajo funcional. Pero estos controles de retroaccin sirven para un monopolio, privado o gubernamental, con un solo producto y un mercado conocido. Pero en la empresa tpica no hallamos estas condiciones. Incluso donde es aplicable el trabajo funcional, su alcance se limita al trabajo operativo. La alta direccin representa un trabajo especfico, pero no es un trabajo funcional. Y este tipo de organizacin es la que menos conviene al mismo. Dondequiera que se la aplic ha determinado una direccin empresaria defectuosa. Por otro lado, no es posible organizar la tarea innovadora sobre la base de la organizacin funcional; es incompatible con ella. El funcionalismo es eficaz para la organizacin para la que fue diseado: la empresa carbonera de Fayol, una empresa pequea, con pocos profesionales que empleaban nicamente trabajadores manuales para realizar un nico tipo de tarea, y fabricar un solo producto, con un proceso de elaboracin simple y pocos mercado que atender, sin mucho campo para la innovacin. Cualquier entidad ms compleja o ms dinmica exige caractersticas que este modelo no posee. La estructura funcional rpidamente llega a ser costosa en tiempo y esfuerzo, y afronta un considerable riesgo de orientar errneamente las fuerzas de la organizacin, apartndolas del rendimiento y orientndolas hacia la mera actividad. En las empresas que excedan a la de Fayol en tamao, complejidad y en alcance innovador, debe usarse como un principio y no como el principio El equipo Un equipo es una serie de personas, ms o menos reducida, con diferentes antecedentes, habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas reas de la organizacin (el hogar), que colaboran en una tarea especfica y definida. Suele existir un lder o capitn del equipo, que generalmente se designa en forma permanente que dura lo que la tarea del equipo. Pero en cada ocasin el liderazgo se determina de acuerdo con la lgica del trabajo y la etapa especfica de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados, slo veteranos y juniors. La misin del equipo es una tarea especfica, pero el equipo mismo puede ser permanente. Su composicin puede variar de una tarea a otra, pero su base perdura ms o menos estable aunque los diferentes miembros puedan distribuirse en las tareas, o pertenezcan simultneamente a una serie de equipos. Lo que caracteriza a un equipo no es la forma libre a la ausencia de rgimen. El liderazgo del equipo se desplaza de acuerdo con la tarea. Sin embargo, el diseo de los equipos requiere una misin permanente, en la cual las tareas especficas cambian con frecuencia. Si no existe una misin permanente, no hay organizacin basada en el diseo, es una fuerza de tareas temporaria ad hoc. Una fuerza de tareas necesita un lder que puede ser permanente o puede desplazarse en cada fase importante. Subraya el papel de la autoridad, pero sta deriva de la tarea y se centra en ella. Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. El individuo aporta su habilidad y su conocimiento particulares, pero cada individuo es siempre responsable por el producto y el desempeo de todo el equipo, y no slo de su propio trabajo. La unidad est representada por el equipo. Sus miembros no necesitan conocerse bien unos a otros para actuar como equipo. Pero s necesitan conocer la funcin y el posible aporte de cada individuo. No se requieren relaciones interpersonales, sino la comprensin mutua de la tarea individual y de la tarea comn. Por lo tanto, la primera tarea del lder del grupo es crear claridad: de objetivos y con respecto al rol de cada uno, incluido el suyo. El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas, y tambin mucha adaptabilidad. Pero tiene tambin graves defectos: carece de claridad, a menos que el lder la cree. Tiene escasa estabilidad; su economa es reducida: gran parte de la energa se consagra a mantener las cosas en funcionamiento; aunque todos los miembros conocen la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea especfica, cada uno puede estar tan interesado en lo que los otros estn haciendo que presta escasa atencin a su propia labor. 36

DRUCKER Los equipos apenas son mejores que la organizacin funcional en lo que hace a la preparacin de los individuos para las responsabilidades administrativas superiores, o si se trata de probarlos en el curso del desempeo. Un equipo no favorece la claridad de las comunicaciones ni de la decisin, deben verificarse que se siten en primer plano las decisiones que deben adoptarse, para no tomar las equivocadas. Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requieren precisamente a raz del elevado grado de libertad que otorgan este tipo de organizacin. Ninguna fuerza de tareas puede ser tolerante y funcionar. Pero la principal limitacin de la estructura por equipos es el tamao, ya que trabajan mejor cuando los miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se torna inmanejable, se debilitan sus cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido de responsabilidad de los miembros. La limitacin del tamao determina el alcance de la aplicabilidad del principio del principio organizativo por equipos. Es el mejor principio de diseo utilizable en el trabajo de la alta direccin; es el principio de diseo preferido en el trabajo innovador. Pero en la mayor parte del trabajo operativo no es apropiado por s mismo y exclusivamente como principio de diseo de la organizacin, es un complemento. Diseo por equipos y organizacin basada en el conocimiento. El rea en el que el diseo por equipos como complemento de la organizacin funcional dar la mayor contribucin es el trabajo basado en el conocimiento, que es trabajo especializado por definicin. Las pautas tradicionales de funciones tpicas estn siendo reemplazadas por una gama de funciones nuevas. Este enfoque requiere una ms eficaz administracin funcional. Es necesario definir qu especialidades se necesitan para que la organizacin no se sumerja en un proceso intil de aprendizaje. Es necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qu aporta a la organizacin con su incorporacin. Hay que anticipar hoy las nuevas especialidades que se requerirn maana, y las nuevas exigencias a futuro de las especialidades de hoy. Tambin es necesario ocuparnos de los especialistas en s mismos, y dirigirlos. Un nmero cada vez mayor de trabajadores basados en el conocimiento tendr un hogar funcional, pero ejecutar su labor en equipo, con otros trabajadores basados en el conocimiento provenientes de otras funciones y disciplinas. Por lo tanto, la organizacin basada en el conocimiento gravitar cada vez ms sobre dos ejes: un eje funcional, la administracin del hombre y su conocimiento; y otro eje el equipo, que implica la administracin del trabajo y la tarea. El equipo no es la panacea de las organizacin, pero es el mejor principio en caso de tareas permanentes de organizacin, como el trabajo de la direccin superior y la labor innovadora, y es un complemento importante de la estructura funcional; es la clave que permitir conferir efectividad a la habilidad funcional en la organizacin basada en el conocimiento. Capitulo. 46: DISEO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIN FEDERAL Y SIMULADA. En la descentralizacin federal una compaa se divide en una serie de empresas autnomas. Cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeo, sus resultados, y su aporte a la compaa total. Cada unidad tiene su propia administracin, y de hecho sta dirige su propia empresa autnoma. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autnoma estn organizadas sobre la base del principio funcional (aunque no se excluye el empleo de equipos). Las empresas autnomas de una estructura descentralizada estn diseadas de modo que sean suficientemente pequeas para movilizar las cualidades de una estructura funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus defectos. La organizacin funcional y por equipos parten del trabajo y la tarea; suponen que los resultados son la suma total de los esfuerzos. La descentralizacin, en cambio, parte de la pregunta: qu resultados perseguimos?. Procura determinar primero la actividad apropiada, y luego se pregunta qu trabajos, qu esfuerzos y actividades fundamentales deben determinarse y organizarse dentro de la empresa autnoma. Es deseable asignar la misma estructura funcional (o similar) a la totalidad o la mayora de las empresas autnomas de una ca. Pero hay que evitar que esta unidad deseable se convierta en una sofocante uniformidad. De los principios vistos hasta ahora, la descentralizacin federal es el que ms se aproxima a la satisfaccin de todas las especificaciones de diseo. Es tambin el que ms largo alcance posee. Tanto el trabajo operativo como el innovador pueden organizarse como empresas autnomas descentralizadas. Y si bien es evidente que la alta direccin no puede determinarse como una empresa autnoma, la descentralizacin federal de la empresa, si est bien ejecutada, permite crear direcciones superiores vigorosas y efectivas. Libera a la direccin superior para las tareas que le son propias. La descentralizacin federal posee gran claridad y considerable economa. Facilita a cada miembro de la organizacin autnoma la comprensin de su propia tarea y la de la tarea de toda la empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo tiempo es adaptable. Concentra la visin y el esfuerzo de los administradores directamente en el desempeo y los resultados de la empresa. Reduce el peligro del autoengao y de la concentracin en lo viejo y trillado. 37

DRUCKER Con respecto a las comunicaciones y las decisiones, la organizacin federal es el nico principio de diseo satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo administrativo (o al menos las jerarquas superiores) comparten una visin comn y una percepcin comn, tienden a comunicarse fcilmente. Su principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: es el nico que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la direccin superior en una etapa temprana. Por esto, es preferible a cualquier otro principio. En una estructura federalmente organizada, la proximidad de cada administrador al desempeo y los resultados de la empresa le permite convertirlos en el eje, y obtener retroalimentacin inmediata acerca de su propia tarea y su trabajo. Por ende, este principio nos permite dividir a las organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su pequeez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y orientarse al desempeo del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo, su esfuerzo y habilidad. Como la Administracin por Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el nmero de personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no estn limitadas por el alcance del control; est limitado nicamente por el alcance mucho mayor de la responsabilidad administrativa. Adems, el gerente general de la empresa descentralizada, aunque est al frente de una empresa pequea, constituye realmente la direccin superior. En consecuencia, se lo pone a prueba en un mando autnomo, aunque no independiente. Pero la prueba se realiza en un perodo bastante temprano de su carrera y en un nivel bastante bajo; por lo tanto, un error puede corregirse sin mucho perjuicio para la compaa, ni para el propio hombre. Este principio puede igual adoptarse a la organizacin de subunidades dentro de las empresas federales autnomas. La descentralizacin federal impone ciertos requerimientos: exigencias muy importantes de responsabilidad y autodisciplina. La descentralizacin no debe crear un centro dbil, sino fortalecer a la alta direccin y permitirle que ejecute su propio trabajo (concentrarse en la estrategia, los objetivos, y las decisiones fundamentales para el futuro), en lugar de supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo. Funcionar si se define claramente la labor de la direccin superior. La prueba efectiva de la D.F. es el vigor de la Direccin Superior, que debe meditar cuidadosamente qu decisiones se reserva, pues hay decisiones que se relacionan con toda la empresa, su integridad y su futuro. Especficamente, deben existir tres reas reservadas si se quiere que la empresa conserve su unidad y no se divida en fragmentos: Slo la alta direccin puede adoptar decisiones acerca de las tecnologas, los mercados y productos que interesan a la empresa, las actividades a iniciar y a discontinuar, y tambin sobre los valores bsicos, las creencias y principios de la ca. La Direccin Superior debe reservarse el control de distribucin del recurso fundamental, representado por el capital (su suministro y su inversin), quien no puede cederlas a las unidades autnomas de una organizacin federal. El otro recurso fundamental es la gente: los gerentes y los profesionales fundamentales son un recurso de toda la compaa., y no de determinar la unidad. Las polticas de la empresa con respecto a la gente son responsabilidad de la Direccin Superior. En una estructura descentralizada la Administracin Superior debe ser un cuerpo separado; no puede administrar adems cualquiera de las empresas pequeas. La descentralizacin exige controles centralizados y mediciones comunes. Tanto los gerentes de las empresas autnomas como la Direccin Superior. Deben saber qu se espera de cada empresa, qu se entiende por rendimiento y qu procesos son importantes. Para otorgar autonoma hay que tener confianza, y esto exige que haya controles que determinen que las opiniones sean innecesarias. Esto exige mucha responsabilidad a las unidades operativas de las empresas autnomas. En una estructura federal los gerentes autnomos no pueden contentarse con informes; deben reflexionar acerca de lo que la Direccin Superior. necesita entender, y deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia alta direccin. Una estructura federal exige una misin comn; una unidad federal de una empresa es autnoma pero no independiente, y no debe serlo. Su autonoma es un medio para lograr un mejor desempeo de toda la firma. La descentralizacin federal fue diseada para resolver un problema de tamao: cuando la estructura funcional supera el tamao medio. Pero tambin hay lmites de tamao aqu, si alcanzan cierto tamao que las vuelva engorrosas e inmanejables, deben subdividirse; sino aparecen los imperios funcionales. Pero la unidad autnoma tambin necesita tener proporciones suficientes para sostener a la administracin que ella misma requiere. Cun pequeo es excesivamente pequeo depende de la actividad. Cuando las unidades son muy pequeas, su estructura interna debe ser el diseo de equipos ms que el funcional. El criterio decisivo no es el tamao, sino el alcance y la dificultad de la tarea gerencial. Una unidad federal debe tener siempre el alcance para que un hombre eficaz pueda demostrar su capacidad. Las empresas autnomas de una estructura descentralizada no deben depender de los elencos centrales de servicio (actividades de asesoramiento y actividades de enseanza fuera de la ca.); estas unidades deben tener fuerza suficiente para mantenerse solas. 38

DRUCKER Una organizacin descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo si es una entidad amplia y diversificada. Requiere slida informacin central y controles y mediciones unificados. Qu es una empresa? La descentralizacin federal es aplicable slo all donde una ca. puede dividirse realmente en un grupo de autnticas empresas, sta es su limitacin bsica. Como mnimo, la unidad debe suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la firma; en realidad, la ganancia total de la ca debe ser la suma total de las ganancias individuales, y debe ser una ganancia autntica, determinada por el juicio objetivo del mercado. Lo ms importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado, dentro del cual la empresa sea la compaa. Si no existe un autntico ensayo de mercado, no hablamos de empresa autnoma: la descentralizacin federal es ineficaz. Descentralizacin Simulada. La D.S. forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos se organizan como si lo fueran, con la mxima autonoma posible, con su propia administracin, y por lo menos una simulacin de la responsabilidad por las ganancias y las prdidas. Compran y venden entre s utilizando precios de transferencia determinados internamente, ms que por un mercado externo. O bien se determinan sus ganancias por la distribucin interna de los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un honorario standard. Por ej. empresas de productos qumicos (diferentes lgicas de investigacin, procesos bien determinados, mercado con lgica propia, diversidad de productos). Es aplicable tambin a empresas de un slo producto que tienen tamao y complejidad semejantes. La Direccin Superior es difcil y abunda en problemas, pero se utilizar incluso ms en el futuro ya que las reas dinmicas de la economa y la sociedad (industrias de procesos e instituciones de servicios privadas y pblicas) son los sectores en los cuales sta tiene mayores posibilidades de aplicacin. En estos sectores ni la organizacin funcional ni la descentralizacin federal pueden ejecutar la tarea organizadora. La Direccin Superior carece de claridad, no facilita la concentracin en el rendimiento, rara vez satisface la especificacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea, ni satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales deben ser capaces de comprender la labor de conjunto. En al Direccin Superior son particularmente insatisfactoria la economa, las comunicaciones, y la autoridad de decisin. Estos defectos son inherentes al diseo. Como su unidad no es realmente una empresa, sus resultados no estn determinados verdaderamente por el desempeo del mercado, sino que en medida considerable son los resultados de decisiones administrativas internas; decisiones sobre precios de transferencia y distribuciones de costos .No existe una base objetiva. Las comunicaciones aportan ms ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energas en delimitar las divisiones entre unidades, presuntamente autnomas, en resolver disputas entre ellas, etc. La Direccin Superior formula exigencias humanas de autodisciplina, tolerancia mutua, subordinacin del inters particular y al arbitraje de la autoridad superior. En cuanto a su alcance, la D.S. se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al trabajo de alta direccin, ni tampoco al innovador. La regla principal para su utilizacin es atribuirle el carcter exclusivo de ltimo recurso. Mientras una empresa funcional funcione (tamao pequea. o mediana) no debe aplicarse; y si supera ese tamao debe usarse la descentralizacin federal Pero an con todas sus limitaciones, la V puede ser el mejor principio utilizable all donde las partes constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su vez asumir una responsabilidad individual, all donde la lgica del mercado es incompatible con la lgica de la tecnologa y la produccin. Es el enfoque ms promisorio de las grandes empresas monolticas grandes y complejas (empresas de transporte). Capitulo 47: DISEO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS. La organizacin de sistemas es una extensin del principio de diseo por equipos. Pero organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de diversas organizaciones. Utiliza todos los restante principios de diseo de acuerdo con las exigencias de la tarea. Algunos de los miembros de la organizacin de sistemas pueden tener una funcin especfica que no vare en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de acuerdo a la etapa del proyecto. Algunos son miembros permanentes; otros se incorporan con una tarea especfica y despus suspenden su relacin con la estructura de sistemas. El ejemplo ms tpico es la gran empresa japonesa, que trabaja con sus proveedores y clientes de una manera muy similar a la estructura adoptada por la NASA (1 organizacin donde se aplic la organizacin de sistemas). Y este tipo de estructuras es cada vez ms necesaria de adoptar para atender las necesidades de la empresa multinacional. Se presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas tienen en comn al menos la necesidad de integrar en una unidad de accin las diversas culturas y valores. Cada uno de los componentes del sistema tiene que trabajar a su propio modo, ser efectivo de acuerdo a su propia lgica y en relacin con su propia norma aceptada de comportamiento. De lo contrario, no tendr ninguna efectividad. Pero todos los 39

DRUCKER componentes deben orientarse a una meta comn. Cada uno tiene que aceptar, comprender y representar su propio papel, resultado que puede obtenerse slo mediante relaciones directas, flexibles y adaptadas en cada caso a las personas o grupos de personas en los cuales los vnculos personales y la confianza mutua obvien las diferencias de modos de comportamiento, los criterios y lo que consideran lo propio y lo apropiado. El diseo de sistema presenta un encuadre muy mediocre con respecto a todas las especificaciones de diseo. Carece de claridad, carece de estabilidad. Para la gente no es fcil saber en qu consiste su tarea, ni comprender la tarea del conjunto y su relacin con aquella. Las comunicaciones son un problema permanente, y que no admite una solucin duradera. No se percibe claramente dnde debe adoptarse determinada decisin, o cules son las decisiones bsicas. La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las ideas nuevas casi es excesiva. Sin embargo, la estructura casi no desarrolla a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos de direccin superior. Sobre todo, esta estructura viola es el principio de economa interna. Las relaciones personales directas, las reuniones constantes y la incorporacin de personas al proceso de decisin son muy importantes; impiden que la estructura se quiebre. Los requerimientos que plantea esta estructura para que funciones son sumamente severos: exige absoluta claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y hacerlo velozmente, pero en cada ocasin deben ser claros) y el objetivo asignado a cada uno de los miembros del sistema debe deducirse del objetivo de conjunto, y relacionarse directamente con l. Exige que los objetivos. operacionales y la estrategia se elaboren con mucho cuidado, a partir de la misin y el propsito esenciales. Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales. Se debe comprobar que los objetivos y la misin sean entendidos por todos, y que las dudas e ideas de todos los miembros sean escuchados, respetados, atendidos, comprendidos y resueltos. Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad administrativa) asuma responsabilidad mucho ms all de su propia asignacin. En efecto, cada miembro debe asumir la responsabilidad propia de la alta direccin. La obtencin de cualquier resultado exige de cada miembro un elevado orden de autonoma responsable y la oportunidad de innovar e incluso modificar planes. Asimismo, cada miembro debe esforzarse por saber qu ocurre en todo el sistema. Es difcil de aplicar, y debe que evitarse su utilizacin cuando pueden usarse estructuras ms simples, pero hay que conocerla muchachos... Capitulo 48: CONCLUSIONES ORGANIZATIVAS. Para disear una organizacin hay que partir de una organizacin ideal o hay que ser pragmtico? Debe comenzarse por los principios o hay que adaptar el diseo a las consideraciones especiales de una organizacin en particular? Ambos enfoques son necesarios y debe usrselos paralelamente. El diseo de una organizacin debe basarse en un ideal (en un marco conceptual), deben definirse cuidadosamente los principios estructurales. A su vez, este trabajo debe basarse en la misin de la empresa, sus objetivos, sus estrategias, sus prioridades, sus actividades fundamentales. Cada principio plantea exigencias severas e impone limitaciones. Cada uno tiene a lo sumo un alcance limitado, ninguno abarca en un mismo cuerpo el trabajo operativo, el trabajo de la alta direccin y el trabajo innovador. Por lo tanto, al disear una organizacin hay que explorar la realidad en toda su complejidad; es necesario comprenderla, validar los supuestos que se formulan y los que subyacen en el diseo organizativo ideal. El diseo de una organizacin es simultneamente concepto y validacin experimental, o constituye un diseo defectuoso. La Necesidad de Sencillez. La estructura organizativa ms simple que se muestra eficaz es la mejor. Una estructura de organizacin es buena por los problemas que no suscita. Cuanto ms simple la estructura, menores posibilidades de que se desve. Pero no existe un principio. de diseo perfecto ni universal. Todos tienen limitaciones. Incluso la empresa ms simple aplica, por lo menos, dos principios. de diseo: el funcional para y el de equipo para la alta direccin y el trabajo innovador, como complemento del funcionalmente organizado. Utilizar, en beneficio de la sencillez o la simetra, un principio de diseo ms all de sus lmites inherentes es buscarse problemas. Algunos principios son ms problemticos que otros, pero ninguno carece de dificultades. Los principios de diseo son instrumentos, y como tales no son ni buenos ni malos; puede usrselos con propiedad o inapropiadamente. Para obtener la mayor sencillez posible y el mximo ajuste, el diseo de organizacin debe partir de una clara concentracin en las actividades fundamentales necesarias para producir resultados fundamentales. Dichas actividades deben estructurarse y localizarse en el diseo ms simple posible. La organizacin. es un medio para un fin ms que un fin en s mismo. La buena estructura es el prerrequisito para la buena salud organizativa; pero no es la salud en s misma. La prueba de la salud de la empresa no es la claridad o perfeccin de su estructura; es el rendimiento de la gente. 40

DRUCKER Capitulo 50 - TAREA DE ALTA DIRECCIN. Cada unidad administrativa est diseada para hacer una tarea importante (una contribucin especfica), excepto la alta direccin ya que su tarea es multidireccional. Las tareas son: 1- Meditar la misin de la empresa. Debe responder la pregunta, Cual es nuestra actividad y cual debera ser. Lo que lleva al determinacin de objetivos y planes. 2- Se necesita determinar las normas, y para ello se requiere un rgano interesado en la visin y los valores de las reas fundamentales. 3- Debe operar con visin de futuro para el desarrollo de los recursos humanos. Tambin debe meditar la estructura y el diseo de la organizacin. 4- Se debe prestar vital importancia a las principales relaciones, que son las que afectan el desempeo de la empresa. 5- Tambin debe cumplir funciones ceremoniales. 6- Son responsables de afrontar las crisis importantes, asumir el control cuando las cosas se desvan gravemente. El mix de estas funciones se relaciona directamente con el tipo de empresa. Por lo tanto no tiene sentido afirmar que existe una estructura general de direccin. Operar o no operar. Slo el anlisis de la empresa individual determinar que actividades corresponden a la alta direccin. Los tericos de administracin concuerdan en que la alta direccin no debe operar, pero sin embargo la alta direccin efectiva realiza un trabajo operativo. La realizacin de innovaciones importantes puede ser una tarea operativa para la administracin superior. A pesar de que la alta direccin realiza trabajos operativos, esto no implica que el que haga un trabajo operativo haga un trabajo de alta direccin, ya que slo es trabajo de alta direccin aquello que otra persona puede hacerlo y las persona que se incorporan a la alta direccin deben renunciar al trabajo operativo que realizaban antes. Las caractersticas de las tareas. Cada una de las tareas tiene un carcter repetitivo, pero pocas son continuas (es decir ejecutarse diariamente de 9 a 5). Las tareas de la alta direccin exigen cuatro clase de personas: 1- El individuo reflexivo. 2- El hombre de accin. 3- El popular. 4- El representativo. Pero estas caractersticas casi nunca se renen el una misma persona. La primer condicin de una direccin efectiva es identificar objetivamente todas las tareas y actividades fundamentales de la alta direccin de la empresa. Como las tareas exigen una diversidad de habilidades y temperamentos debe existir un plan de trabajo de la alta direccin que indique quienes responsable de que. Capitulo 51:.ESTRUCTURA DE LA ALTA DIRECCIN. El trabajo de alta direccin se realiza en equipo, ms que individualmente. Esto se no slo por la racionalidad limitada sino tambin por la crisis de sucesin. Una manera popular de organizar el equipo es el de oficina del presidente en donde varias personas actan en un plano de igualdad cada una con su propia rea de responsabilidad donde su palabra es definitiva, pero tambin es posible tener un slo hombre en colaboracin con colegas. O tambin es posible tener un grupo de 3 o 4 hombres con responsabilidades bien definidas, pero uno de ellos es el ms importante. Cuantas direcciones superiores. Las especificaciones bsicas de una efectiva estructura de alta direccin son: 1- Anlisis de las tareas de la alta direccin. 2- Cada tarea de alta direccin debe asignarse claramente a quien asume la responsabilidad directa y total de la misma. 3- La asignacin de responsabilidad debe estar conforme a la personalidad y carcter de cada persona. 4- La persona que asume la responsabilidad de alta direccin debe limitarse al trabajo pertinente. 5- La empresa compleja requiere ms de un equipo de alta direccin. Trabajo de equipo en la alta direccin. Debe satisfacer varios requerimientos para ser efectivos: 1- Quien asume la responsabilidad en determinada rea debe tener la ltima palabra. No se debe permitir que se apelen las decisiones de un miembro de la alta direccin. 2- Ningn miembro debe adoptar una decisin en un tema por el cual no asume la principal responsabilidad. 41

DRUCKER 3- No es necesario que los miembros de la alta direccin simpaticen entre si, aunque en publico no pueden opinar en perjuicio de sus colegas. 4- Un equipo de alta direccin no es un comit: Un equipo necesita un capitn que no es un jefe sino un lder. 5- Se requiere un intenso trabajo de comunicacin entre los miembros, por la diversidad de tareas que influyen en el desarrollo de la organizacin. Como nutrir el cerebro. La alta direccin necesita de un rgano especifico que suministre ideas, estmulos, interrogantes, conocimientos e informacin. Este rgano, el secretariado, debe estar compuesto de jvenes brillantes con conocimientos especficos en una determinada tarea, cuya duracin en ese trabajo, no ser superior a los 5 aos. Su principal tarea es ayudar a que los directores contesten las preguntas qu es y cul debe ser nuestra actividad, por lo que su tarea es contestar la pregunta qu informacin necesita la alta direccin. Capitulo 52: .NECESIDAD DE UN DIRECTORIO EFECTIVO Los directorios no funcionan en la realidad, ya que fueron concebidos para representar a los propietarios, que eran un reducido numero de personas. Hoy, con la diversidad de propietarios, no representan a nadie en particular. Por ello toman una actitud oficial (no existe compromiso por las tareas ni por la empresa). Otra razn para el fracaso del directorio es que la mayora de los directores trabajan part-time en muchos directorios, no atendiendo a ninguno en particular. Otra razn es que la alta direccin no desea un directorio realmente efectivo, ya que este exige un mayor desempeo y separa a los ejecutivos superiores que no se desempean eficazmente. Funciones de directorio. 1- Se necesita un rgano de revisin con experiencia, que asesoren aconsejen y deliberen a la alta direccin y que no sean los mismos de la alta direccin y que por lo tanto puedan actuar en una crisis. Sino la alta direccin no tiene como autocontrolarse. 2- Para eliminar una alta direccin que no rinda. De lo contrario va a ser eliminada por las propuestas de absorcin denota empresa (pero no hay evidencia emprica Gustavo). 3- La empresa necesita un rgano de relaciones publicas y comunitarias que atiende a los distinto pblicos (accionistas, trabajadores, consumidores). El directorio debe representar los intereses fundamentales a largo plazo de la empresa. Pero tambin la empresa necesita un rgano de informacin, consulta y comunicacin. Lo que se necesita. Se necesitan dos rganos distintos, uno es el Directorio Ejecutivo (interlocutor de la alta direccin, es de revisin, de consejo), el otro es la Junta de Relaciones Publicas y Comunitarias (que facilita el acceso a distinto pblicos). No hay razn para que no formen un mismo ncleo, pero deben operar de distinto modo. Quines deben integrar el directorio. 1- Es la competencia, deben haber demostrado su capacidad como altos ejecutivos. La edad adecuada es de 55 aos. 2- Deben tener tiempo para ejecutar la tarea, no debe integrar ms de 4 o 5 directorios a la vez. 3- Debe ser un director profesional, independiente de la administracin, no debe ser reelige para no ser complaciente con la administracin. Captulo 53: Estrategias y estructuras. El tamao, la estrategia y la estructura estn ntimamente relacionadas. Diferentes tamaos requieren distintas estructuras, polticas, estrategias y comportamiento. Existe un lmite al tamao sobre el cual surge una disminucin en la productividad, y esta deja de ser admisible. Los cambios de tamao no son continuos, en determinado punto de crecimiento existe un salto evolutivo, una transformacin. Tamao y estrategia. El tamao y la complejidad son problemas de la alta direccin, por lo que es de su competencia resolverlos. La alta direccin debe conocer el tamao real de la empresa como as el tamao ideal, para saber si la empresa posee la dimensin adecuada, o si la estructura es apropiada para el tamao y complejidad de la firma. El tamao la complejidad deben relacionarse con la estrategia. Deben considerarse objetivos empresarios. Especialmente deben considerase 5 rea fundamentales: 1. Administrara la pequeez y la gran magnitud, es decir los requerimientos propios de la administracin en referencia al tamao. 2. Administrar la complejidad y la diversidad, que requerimientos impone la complejidad, que nivel de complejidad es excesivo. 42

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3. Un caso especial es la organizacin mas compleja (la empresa multinacional ) si se considera a los
elementos de tamao, mercados productos y tecnologa que se agregan a la cultura y mltiples relaciones y restricciones polticas y oficiales. 4. Administracin del cambio y del crecimiento, en que momento, en que punto del cambio y crecimiento debe modificar la organizacin su caractersticas, estructura y comportamiento. 5. Administracin de la innovacin: en un ambiente cambiante la supervivencia depende de la innovacin. Capitulo 54: ADMINISTRACIN D LA EMPRESA PEQUEA, MEDIANA Y GRANDE. Cuando el tamao es excesivo? La medida tradicional para el tamao de una empresa es el nmero de empleados, pero no es exacta. Existen empresas que a pesar del reducido nmero de personal son grandes y hay que administrarlas como tales, su complejidad supera el tamao. Existen otras que emplean muchas personas, pero son esencialmente pequeas o medianas. De todas formas el nivel de empleo es el patrn ms eficaz , las ventas no sirven como medida ya que existen diferencias entre industrias, y muchas veces no sirven dentro de la misma industria El tamao es una comparacin ms que un aspecto individual de la empresa. Para considerar si una empresa es pequea o grande hay que tener en cuenta muchos factores: el empleo, las ventas, el valor agregado, la complejidad y diversidad de la gama de productos, nmero de mercados, complejidad de la tecnologa, participacin ene le mercado, etc. La nica expresin valida del tamao es la administracin y su estructura: una pequea empresa requiere de un slo hombre dedicado a la alta direccin, pero esto indica lo que debera ser, y no lo que es. Una empresa no siempre es pequea por que la dirija un slo hombre (Ford). Existe un slo criterio que indica si la empresa es pequea o grande, es si el hombre que ejerce la direccin conoce a todos sus miembros, sabe cuales son sus tareas, antecedentes, limitaciones, etc. Una empresa mediana, el director no puede identificar y conocer a los hombres verdaderamente importantes e la organizacin, lo mismo sucede en una empresa grande: el administrador no puede decir quienes son sus individuos importantes, que hacen, etc. Este criterio conserva la atencin en la nica caracterstica autntica del tamao: la estructura administrativa que el mismo requiere. Administracin de la pequea empresa. La gran y la pequea empresa son complementos, son interdependientes. Una depende de las otras y viceversa. La chica necesita una administracin organizada y sistemtica. Necesita en primer lugar una estrategia, debe buscar algo en lo que posea ventajas y destacarse. Pero generalmente estas empresas son problemticas ms que oportunistas, la primera condicin para administrar una pequea empresa es preguntarse: Que es nuestra actividad y cual debera ser? El segundo requerimiento es que la empresa organice y estructure las tareas de la alta direccin. Se deben identificar las tareas para realizar los objetivos y asignarlo a una persona responsable. La pequea empresa tiene recursos limitados, sobre todo hombres eficaces. El gerente general debe estructurar el trabajo que tenga tiempo para tratar con los principales miembros de la empresa y para dedicarse a mundo exterior. La pequea empresa necesita su propio sistemas de control e informacin. Necesita comprobar que sus limitados recursos se utilicen donde aportan resultados. Debe estar al tanto de los cambios en el ambiente. Debe conocer donde est cada uno de los miembros fundamentales, la productividad de sus recursos, la distribucin de la actividad entre los clientes, etc. En sntesis no necesita una gran administracin, sino una administracin de primera clase, estructurando la tarea de la lata direccin. La empresa mediana. Existen tres tipos de empresas medianas: 1. con estrecha gama de productos, tecnologa, y mercados importantes. 2. formada por pequeas empresas autnomas, cada una con sus propias lneas de produccin y mercados. 3. Empresas formadas por distintas empresas interdependientes. Para estas el secreto del xito es concentrar el escuerzo. Una empresa mediana tiene el liderazgo en un rea ms o menos pequea, pero visible e importante, la conservacin de esta posicin es el secreto del xito. Debe aprovechar las cualidades de su empresa para la innovacin eficaz. En sntesis, en una empresa mediana hay que apoyar con todos los recursos las reas en las que se basa el negocio. Debe saber cual es su actividad y concentrar todos sus recursos en ella. La gran empresa.

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DRUCKER Los directivos no conocen personalmente a los principales funcionarios. A partir de aqu la complejidad se hace creciente. La empresa debe formar su estructura formal y objetiva, la estructura es impersonal, basada en polticas y objetivos, rutinas de procedimiento, etc. Los miembros deben conocer los objetivos de la empresa, sus prioridades, estrategias, metas y su propia posicin en la estructura y su relacin con los otros, para que no se convierta en una burocracia donde importe ms el procedimiento que los resalados. La gran empresa es muy estructurada, formal y compleja. No debe asilarse, debe mantener el contacto con el mundo exterior.

Capitulo 55: ACERCA DEL TAMAO EQUIVOCADO. Es una empresa de tamao equivocado siempre que un rea, actividad, una funcin o un esfuerzo que revela desproporcin. Esta rea implica un costo para la empresa. Por elevado que sea el ingreso de la empresa, el rea desproporcionada siempre absorber ms. Para afrontar este problema hay tres estrategias; 1. Modificar el carcter de la empresa: debe sobrevivir y prosperar, debe diferenciarse de alguna manera, la estrategia de cambio es difcil y riesgosa cuando una empresa planea su transformacin se debe preguntar cual es su probabilidad de xito, tambin si dicho xito es la respuesta. 2. Fusin o adquisicin: se trata de encontrar otra empresa con tamao inadecuado, pero complementaria. 3. Venta y diversificacin: existe un punto ptimo de tamao en el cual a partir de all no se mejora el desempeo. La empresa no slo puede tener un tamao inadecuado para su mercado o las tareas que desarrolla, sino para el ambiente la comunidad o la economa. Capitulo 56; LAS PRESIONES EN FAVOR DE LA DIVERSIDAD. No siempre las empresas que se diversifican tiene mayores probabilidades de xito. Cuanto ms compleja es una empresa ms difcil que anda mal y corregir el problema. Hay un nivel de complejidad ms all del cual una empresa no es administrable. Una empresa es administrable solo la alta direccin puede comparar con la realidad concreta las mediciones y la informacin que recibe, es decir cuando puede comprender informes o cifras por que se conoce a la empresa, su realidad, personal, ambiente y tecnologa. Nada es ms eficaz que la concentracin en la actividad apropiada, si la empresa no desarrolla la actividad apropiada, la diversificacin no la convertir en una empresa dinmica. Por que la diversificacin? Hay presiones externas y externas favorables: Internas: Las empresas que conservan flexibilidad quieren hacer algo distinto, poseen capacidad de cambio. El tamao inadecuado de las empresas, se trata de solucionar por medio de la diversificacin. Tratar de convertir un centro interno de costos en un productor de ingresos. Una actividad rentable a partir de un centro de costos, pero slo si es compatible con la misin de la empresa. Externas: Presin de la economa. Expansin del mercado. Tecnologa: una familia de tecnologa que genera una familia de productos distintos para varios mercados. Legislacin impositiva. Aparicin de mercados de inversin y capital. Existe una diversificacin acertada y una errnea, la primera es cuando es cuando el rendimiento de dichas empresas iguala a las empresas eficaces concentradas, la segunda origina que la empresa de desempee tan mal como cualquier empresa concentrada en un slo producto o mercado. La diferencia es que la empresa diversificada eficaz tiene una actividad en un ncleo unitario comn. Captulo 57: UNIDAD A PARTIR DE LA DIVERSIDAD Una empresa puede estar muy diversificada, y a pesar de todo poseer unidad si sus actividades y tecnologas, sus productos y sus lneas de productos confluyen en la unidad de un mercado comn. Y una empresa puede diversificarse y poseer unidad si todos los elementos mencionados se agrupan gracias a una tecnologa comn. Tanto un mercado comn como una tecnologa comn aporta la primer condicin de unidad: un lenguaje comn en toda la organizacin. Con respecto a la diversificacin dentro de cierta unidad del mercado conviene aclarar lo siguiente: El cliente, ms que el fabricante decide la naturaleza del mercado. No basta que una diversificacin parezca para el fabricante otro enfoque del mismo mercado. El cliente tambin debe ver la nueva diversificacin como parte del mismo mercado. De lo contrario el riesgo es considerable. 44

DRUCKER La segunda advertencia es que la unidad del mercado funcionar sobre una base diversificada solo si se aplica una autntica estrategia empresaria. No ser eficaz si la diversificacin es un mero agregado. Una estrategia de diversificacin debe incluir un plan que defina el plan de cada empresa dentro del conjunto. Debe ser la base para asignar metas, tareas y objetivos. Cada empresa de una compaa diversificada necesita sus propios planes, metas y estrategias, pero al mismo tiempo para obtener los resultados de la diversificacin debe existir una estrategia unificada para toda la empresa. Es necesario que haya una diversidad en la unidad. El segundo eje de diversificacin es la tecnologa, este trmino significa conocimiento til, una tecnologa comn suministra un lenguaje comn. Provee una ventaja competitiva. Este tipo de diversificacin exige el cumplimiento de reglas bsicas: *La tecnologa debe ser especfica, debe ser una habilidad ms que una teora. *Debe ser algo diferenciado .Conferir caractersticas de liderazgo al producto de la empresa. * Este tipo de diversificacin necesita una estrategia bsica, tanto como lo necesita la diversificacin basada en el mercado. Otro requisito consiste en identificar y definir que tecnologa nueva o adicional debemos incorporar a la ya existente. Los intentos de diversificar sin una base en un mercado comn o en una tecnologa comn estn condenados al fracaso. Su resultado es una empresa inadministrable. Captulo 58: ADMINISTRACIN DE LA DIVERSIDAD La administracin de la diversificacin exige que uno sepa que hacer si un producto, un servicio o una empresa, que parecan una extensin lgica del mercado que uno explota, en definitiva no pertenecen al mismo. Requiere que uno sepa que hacer si una empresa que inicialmente mostr unidad comprueba que su tecnologa se ramifica cada vez ms en diferentes direcciones que cada vez tienen menos elementos comunes. A veces el proceso nuevo y muy exitoso es precisamente el que puede convertir a toda la compaa en un ente inadministrable. Para administrar la diversificacin, la direccin dispone de 4 instrumentos. Dos son instrumentos de diversificacin: desarrollo de base y adquisicin, a menudo una adquisicin si bien es ms costosa que el desarrollo desde la base, es menos riesgosa. Cuando la diversificacin produce un inadaptado, es necesario eliminarlo cuanto antes. De lo contrario mina los recursos de la empresa y constituye una carga aplastante sobre su administracin. Por lo tanto hay que proceder a la desinversin. La iniciativa conjunta es el instrumento ms flexible para adaptar la actividad inadaptada. Hay varias clases de iniciativas conjuntas, cada una de las cuales responde a diferentes propsitos y tiene distintas caractersticas : * La iniciativa conjunta en la cual las cualidades de 2 empresas diferentes e independientes se renen en una nueva empresa de propiedad comn. * El segundo tipo de empresa conjunta procura convertir en un conjunto viable varias entidades inadaptadas que por s mismas no pueden sobrevivir. En este caso todos los socios aportan la misma contribucin. * Finalmente tenemos la iniciativa conjunta creada para obtener lo que podra denominarse la nacionalidad dual. Se trata de una firma conjunta creada principalmente con el propsito de salvar obstculos polticos o culturales. Reglas bsicas de las empresas conjuntas: * La primer regla es expresar con todo detalle y con la mayor sinceridad tres conjuntos de objetivos: los dos conjuntos de objetivos de los progenitores y los objetivos de la actividad conjunta. * La empresa conjunta necesita autonoma. Finalmente si la nueva empresa tiene xito es necesario separarla de los progenitores. Debe dejar de ser una actividad conjunta. Captulo 59: LA EMPRESA MULTINACIONAL la empresa multinacional eleva a niveles nuevos los problemas de la diversidad y la complejidad, y formula a la alta direccin exigencias nuevas y sin precedentes en relacin con la estrategia, as como con la estructura y el comportamiento de la empresa . La verdadera explicacin del explosivo avance de la empresa multinacional es algo mucho mas importante que el vigor econmico norteamericano o el proteccionismo. Es la aparicin de un autntico mercado mundial. Todos los mercados se definen por referencia a la demanda. La demanda crea la oferta. Y tambin determina las oportunidades, las necesidades y caractersticas que conforman el mercado. Todos los reclamos han asumido el carcter de demandas universales. Se basan en la informacin . Un efecto del cambio sobrevenido en la economa mundial es que en adelante todas las empresas tendrn que ser administradas como si la firma actuase en una economa mundial, y ello aunque se limite a vender en un pequeo distrito. Tendr que poseer una visin internacional. 45

DRUCKER La empresa multinacional es tanto la respuesta a la aparicin de un mercado mundial comn como su smbolo. La aparicin de las empresas multinacionales, es un desafo directo a convicciones profundamente arraigadas, a instituciones polticas firmemente establecidas, ocurre no solo que la aparicin de las empresas multinacionales contradice la doctrina del estado nacional como la unidad natural de la organizacin en todas las esferas de la actividad humana y social. Tambin contradice la doctrina en el sentido de que todas las instituciones de la sociedad en definitiva deben fundar su legitimidad y derivar su constitucin del rgano rector del estado soberano, el gobierno nacional. La empresa multinacional es tan importante precisamente porque se opone a estos axiomas. Es la primera institucin no nacional que ve en las fronteras nacionales un incidente y una restriccin ms que una parte de su propia definicin y su identidad. La empresa nacional se distingue de cualquier otro tipo de empresa en que afronta formas internas y externas de la diversidad. Cada firma debe administrarse como una empresa autnoma con sus propios objetivos, planes y responsabilidades. Pero al mismo tiempo ninguna de estas unidades es realmente autnoma, ya que todas son interdependientes. Hasta ahora pocas empresas han reflexionado acerca de su estrategia empresaria. Cada empresa multinacional afronta la complejidad de la estrategia empresaria, precisamente porque esta debe unificarse para toda la empresa y al mismo tiempo esta debe ser especfica para cada categora de productos as como para mercado importante. Es decir la complejidad es un elemento intrnseco de la estructura misma de una empresa multinacional. Si carece de esa fundamental unidad empresaria, la empresa se divide en fragmentos. Los miembros de la administracin pierden la capacidad de entenderse. Por lo tanto por intensa que sea la tentacin que induce a diversificar debe ser resistida en una empresa multinacional. Necesariamente la empresa multinacional no tiene uno sino muchos equipos de alta direccin. Tiene tantos equipos como estrategias empresarias. Como conclusin se ha determinado que el equipo de alta direccin no debe actuar simultneamente como equipo de alta direccin de cualquiera de las compaas operativas, la alta direccin debe abstenerse de administrar cualquiera de los componentes nacionales o regionales. De lo contrario dedicar todo su tiempo a la tarea inmediata de administracin y descuidar las restantes actividades. La empresa multinacional y su ambiente: En los pases huspedes se ataca este tipo de empresa afirmndose que es inmune a las polticas econmicas sociales y financieras de la nacin y que mina la soberana del pas y a su gobierno. Se la ataca porque ejerce un poder de decisin sobre lo que se producir, los empleos la poltica industrial y econmica, que ilegtima e incontrolable. Pero tambin se la ataca en el pas de origen ya que se la ve como un medio gran influencia . La funcin de la empresa multinacional en un mercado mundial comn es distribuir la produccin y los mercados de acuerdo con la lgica econmica; es decir, optimizar la produccin y la distribucin en reas muy dilatadas o incluso en todo el mundo La empresa multinacional del futuro: bsicamente todava tenemos la empresa del siglo XIX pero la usamos para ejecutar la tarea propia del siglo XX, estamos en un proceso de transicin. De un modo u otro las empresas multinacionales deben incorporarse a la realidad poltica de los pases huspedes, de modo que la soberana poltica se convierta en sostn del multinacionalismo. La estructura administrativa del futuro tambin ser diferente a la que prevalece hoy. Incluso en los pases desarrollados la empresa multinacional tendr que ser capaz de armonizar en una estructura la necesidad de administracin policntrica con la necesidad de una estrategia empresaria comn. La empresa multinacional necesita estructurarse de manera que sea capaz de administrar recursos comunes para un mercado comn mundial. Uno de estos recursos es el capital., otro es el conocimiento, el ms difcil est representado por los gerentes y los profesionales. Inevitablemente deber tener ms de un equipo de administracin. La alta direccin de la empresa ser uno de muchos equipos, pero al mismo tiempo esa direccin ser miembro de muchos otros equipos de alta direccin. Captulo 60: ADMINISTRACIN DEL CRECIMIENTO El crecimiento no es un proceso automtico. No es una secuela del xito. Impone tener los productos o los servicios adecuados para los mercados convenientes en el momento justo. Pero esto es un prerrequisito del crecimiento, una condicin necesaria. La idea de que en s mismo el crecimiento es una meta constituye una ilusin. En s mismo el aumento de las proporciones de una empresa no es un mrito. La meta apropiada es llegar a ser la mejor. Para que se lo considere aceptable, el crecimiento debe ser resultado de la ejecucin de los actos apropiados . El crecimiento como necesidad de supervivencia: Como todas las manas, la del crecimiento ha llegado a su fin. Sin embargo continuar siendo un objetivo empresario deseable e incluso necesario en una economa dinmica hay abundante espacio. Las industrias que ya alcanzaron la cima de su desarrollo declinan lentamente y se mantienen gracias al bienestar general de la economa. Las nuevas industrias crecen rpidamente. Pero cuando una economa en s no crece, sus cambios tienden a ser bruscos y acentuados. Y entonces la industria que no crece decae. En estos casos es an ms necesaria una estrategia que permita a la administracin planear y encausar el crecimiento. 46

DRUCKER La necesidad de objetivos de crecimiento: No basta que la administracin afirme queremos crecer. Una direccin necesita una poltica racional de crecimiento, necesita objetivos basados en cimientos ms slidos que el deseo o la promesa de crecer. La direccin necesita fijar el mnimo necesario para la firma, necesita una situacin viable en el mercado, de lo contrario pronto se ver relegada a una posicin marginal. El crecimiento en el contexto de una empresa es un trmino econmico ms que fsico. En s mismo el volumen carece de importancia. Por lo tanto una empresa crece si aumenta su rendimiento y sus resultados econmicos. El segundo objetivo de crecimiento es un objetivo ptimo. Cual es la combinacin de actividades, productos y empresas que promete originar el mejor equilibrio entre el riesgo y los resultados ? Este punto ptimo ms que un mximo es lo que determina el lmite superior de las metas de crecimiento de la empresa. El crecimiento debe ser por lo menos el mnimo, pero por regla no debe exceder el ptimo. En otras palabras, una poltica de crecimiento es una poltica empresaria, requiere de objetivos, prioridades y estrategias, sobre todo requiere que las metas de crecimiento sean racionales y se basen en la realidad objetiva de una empresa. La alta direccin, el factor de control: el factor de control en la administracin de crecimiento es la alta direccin. Para que una compaa sea capaz de crecer, la alta direccin debe estar dispuesta a cambiar, modificar su rol, su relacin y su comportamiento. Por consiguiente la alta direccin debe prepararse para el crecimiento en una etapa muy temprana, tiene que dar tres pasos: 1) Tiene que definir las actividades fundamentales y de hecho organiza un equipo promisorio de alta direccin que las asuma. 2) Debe conocer los sntomas de la necesidad de cambio en la poltica bsica, la estructura y el comportamiento, de modo que advierta cuando ha llegado el momento de cambiar. 3) Debe ser honesto consigo mismo, y decidir si realmente desea el cambio. La empresa que desea ser capaz debe apoyar las actividades fundamentales en el nivel en que se les necesitar despus de realizado el crecimiento. De lo contrario carecer de competencia, capacidad y vigor en las reas en que ms necesita estas cualidades. El dirigente mximo o los altos dirigentes de una empresa que desean crecer debe saber cuando ha llegado el momento de cambiar. Deben conocer cuando una empresa ha superado su estructura tradicional, su comportamiento administrativo tradicional y sobre todo la funcin tradicional de su principal dirigente. El jefe de una empresa que llega a la conclusin de que su empresa necesita crecer, pero tambin comprende que no desea cambiar ni modificar su comportamiento slo debe hacer una cosa: apartarse. Captulo 61: LA ORGANIZACINANIZACIN INNOVADORA Todas las direcciones empresarias subrayan la necesidad de innovar. Hoy en da est sintindose la urgencia de una innovacin social y poltica. La crisis del mundo es sobre todo una crisis institucional que exige innovacin institucional. La empresa, su estructura y su organizacin, el modo en el que integra el conocimiento en el trabajo y el trabajo en el desempeo son tambin reas que plantean importantes necesidades de innovacin. Sin dudas se necesita en la esfera social y econmica otro perodo de actividad innovadora semejante al de la segunda mitad del siglo XIX. Pero en contraste con el siglo XIX, de ahora en adelante la innovacin tendr que basarse en las organizacin existentes. La innovacin no es un trmino tcnico sino econmico y social, su criterio no es la ciencia o la tecnologa, sino un cambio del ambiente econmico o social, un cambio del comportamiento de los individuos como consumidores o productores, etc. La innovacin crea riqueza nueva o un nuevo potencial de accin ms que conocimientos nuevos, es decir que la parte principal de los esfuerzos innovadores deber originarse en los lugares que controlan el potencial humano y el dinero necesario para el desarrollo y la comercializacin. Una compaa establecida que en una poca de innovacin no es capaz de innovar est condenada a la decadencia y a la extincin. Y una administracin que en ese perodo no sabe como administrar la innovacin es incompetente y no est a la altura de su tarea. Existen diferentes organizacin innovadoras las cuales tienen muy distintas estructuras y diferentes actividades caractersticas. Pero exhiben algunas caractersticas comunes: 1) Conocen el significado de innovar. 2) 2)Comprenden la dinmica de innovacin. 3) aplican una estrategia innovadora. 4) Saben que la innovacin requiere objetivos , metas y medidas diferentes a la de una organizacin gerencial. 5) La administracin especialmente la alta direccin , representa un papel distinto y tiene una actitud diferente 6) Este tipo de organizacin esta estructurada de un modo diferente al de la organizacin gerencial. 47

DRUCKER Estas organizaciones saben que la innovacin no es ciencia o tecnologa, sino valor, saben que no es algo que ocurre en una organizacin, y por lo contrario configura un cambio externo. La medida de la innovacin es la influencia sobre el medio. La innovacin en una empresa por consiguiente debe tener el mercado como eje permanente. Partir de la necesidad del cliente para promover un cambio importante , es a menudo el modo ms directo de definir la nueva ciencia, el nuevo conocimiento y la nueva tecnologa. Estrategia innovadora: Parte de la pregunta . Que es nuestra empresa y que debera ser ? El supuesto de una estrategia innovadora es que todo lo que existe envejece. Por lo tanto las organizacin innovadoras no pierden el tiempo ni recursos en defender el pasado. La estrategia innovadora se propone crear una nueva actividad ms que un producto nuevo en el marco de una lnea ya establecida, se propone crear conceptos nuevos de lo que es valor , el propsito es obtener una diferencia importante. La estrategia innovadora requiere adems una medicin distinta y un uso diferente de los presupuestos y controles presupuestarios, comparados con los que convienen en una empresa en marcha. Esto posibilita apreciar tres factores: el riesgo del fracaso, la oportunidad final y el esfuerzo y gasto necesario. La actitud innovadora en la organizacin innovadora la tarea ms importante de la alta direccin es convertir la ideas imprcticas, semielaboradas y absurdas en una realidad innovadora concreta, la tarea de la administracin es escuchar las ideas y tomarlas en serio, siendo esta el principal factor de innovacin. Todo esto presupone reestructurar las relaciones entre la alta direccin y el grupo humano de la empresa. Estructura de innovacin: la bsqueda de la innovacin debe organizarse por separado, y fuera de la actividad gerencial en marcha, aunque ambas actividades sean diferentes ambas son diferentes ya que el mantenimiento de la empresa actual es una tarea excesivamente importante, de modo que la gente que se ocupa de ello no tiene tiempo, para crear lo nuevo, la actividad distinta del futuro. La innovacin como actividad: Las organizaciones innovadoras comprenden que desde el comienzo mismo es necesario organizar la innovacin como actividad, ms que como funcin. Ello implica desechar la tradicional secuencia temporal en la cual la investigacin ocupa el primer lugar, seguida por el desarrollo, ocupando la comercializacin el ltimo lugar, este tipo de organizacin considera que estas aptitudes funcionales son parte del mismo proceso, que consiste en desarrollar una nueva actividad. Por consiguiente se designa un gerente de proyectos al frente de cualquier desarrollo nuevo el cual puede originarse en cualquier funcin. Un modo de organizar las unidades innovadoras en una empresa bien puede ser agruparlas en un ncleo innovador, que se subordina a un miembro de la alta direccin cuya nica funcin es guiar y orientar el trabajo del equipo innovador.

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