1.

INTRODUO Nos atuais dias, a qualidade est sendo uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas prestadoras de servios ou fabricante de produtos. A exigncia do consumidor para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia para as empresas, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as micro e pequenas empresas de todo o mundo. Uma empresa que se dispe a implantar uma poltica de gesto integrada voltada diretamente para a "qualidade" tem conscincia de que seu percurso ser sempre reavaliado de seis em seis meses por um auditor que far toda a verificao se os procedimentos da qualidade esto sendo aplicados nos setores da empresa. As empresas que tem esse certificado (ISSO 9000, ISSO 9001) e at mesmo aquelas que almejam ter e esto se preparando, precisam pr em prtica atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas trabalhando em equipe ou individualmente, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e misses estabelecidas pela organizao. Para auxiliar as organizaes, foram desenvolvidas ferramentas que ajudam no melhoramento dos procedimentos estabelecidos.

2. O QUE QUALIDADE? Qualidade atender o que foi especificado. O conceito de qualidade utilizado numa infinidade de situaes. Por exemplo, qualidade de vida, de ensino, de um atendimento. E, observa-se, sempre, que o que chamamos de qualidade, em qualquer situao, depende sempre de alguns fatores, que, se alterados, podem modificar a nossa percepo da qualidade. A palavra qualidade vem do latim qualitas e possuem vrios outros significados: Abbagnano aponta que qualidade "so hbitos ou disposies que distinguem

um ser de outra e a capacidade ou incapacidade natural". Para Deming, "a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do

usurio, presentes e futuras". J para Juram, representa a "adequao finalidade ou ao uso". Para Crosby, a conformidade com as exigncias. Feigenbaum diz que ela o "total das caractersticas de um produto ou

servio referentes a marketing, engenharia, manufatura e manuteno, pelas quais o produto ou servio, quando em uso atender s expectativas do cliente". Chiavenato, diz que "do ponto de vista administrativo, qualidade significa o

atendimento das exigncias do cliente".

2.1. EVOLUO DA QUALIDADE NA ORGANIZAO DOS POVOS ANTIGOS AT OS DIAS DE HOJE Fencios: Inspetores amputavam a mo do fabricante do produto (defeituoso) que no estivesse dentro das especificaes governamentais; Egpcios e Astecas: Conferiam a forma de blocos de pedra barbante; Revoluo Industrial: Produo em massa de bens manufaturados; desorientao dos artesos que estavam acostumados ter seus bens sobre medida; Sistema Industrial Moderno Sc. XIX: Linha de montagem dividiu operaes complexas em processamento simples; qualidade encarada como responsabilidade exclusiva do departamento de fabricao; prazo de produo priorizado em detrimento da qualidade;
2

Segunda Guerra Mundial Acelerou a Qualidade: Necessidade de melhorar a qualidade dos produtos; muitas empresas implantam programas de Certificao de Fornecedores; profissionais da garantia da qualidade desenvolveram tcnicas de Anlise de Falhas; engenheiros da qualidade envolveram-se nos estgios iniciais de projetos de produtos;

Globalizao: A voz do cliente.

2.2. CONCEITOS DA QUALIDADE NA ADMINISTRAO Controle da Qualidade Tcnicas operacionais e atividades utilizadas para atender aos requisitos da qualidade. Garantia da Qualidade Conjunto de atividades planejadas e sistemticas, implantadas no Sistema da Qualidade e demonstradas como necessrias, para prover confiana adequada de que um produto ou servio atendem aos requisitos para a qualidade. Sistema da Qualidade Estrutura organizacional, os procedimentos, os processos e os recursos para implantam gesto da qualidade total, concebido essencialmente para satisfazer as necessidades internas da empresa. Gesto da Qualidade Total Modo de gesto da empresa, centrada na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando o sucesso em longo prazo, atravs da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da empresa e para a sociedade.

Qualidade Total : Manter os clientes satisfeitos; Fazer certo da primeira vez, sempre; A busca permanente da perfeio; Fazer certo as coisas certas; A qualidade em cada empregado da empresa; A qualidade em cada processo da empresa.

3. A IMPORTNCIA DA QUALIDADE NA ADMINISTRAO A existncia de uma empresa depende de sua capacidade para satisfazer os requisitos de qualidade que o mercado solicita, necessita exige. A empresa tem que produzir e entregar bens ou servios que satisfaam as expectativas e demandas de seus clientes. difcil imaginar que uma empresa possa cumprir todos estes requisitos sem possuir um alto nvel de qualidade. Por esse motivo, neste mundo industrializado, a qualidade tem sido considerada um atributo das empresas, associado a questes de custo, produtividade e competitividade. As empresas que se preocupam com a tradio de qualidade em seus produtos e servios possuem condies de obterem melhores resultados no mercado lucrando e sobressaindo por cima das empresas que no tem o mesmo objetivo e foco de exercer rigorosamente a qualidade. Qualidade tem a ver com reduo de custos e evita o retrabalho, tambm contribuindo para a eliminao do desperdcio e do refugo (pea com defeito).

4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE As ferramentas para a qualidade so usadas para anlise, comunicao e coleta de dados. Suas aplicaes incluem a descrio e a qualificao do problema e a identificao e priorizao de suas causas. A maioria dos problemas existentes numa empresa podem ser resolvidos com o auxlio destas ferramentas. Cada ferramenta tem sua prpria utilizao, sendo que no existe um manual de instrues ensinando como se deve usar cada uma ou sua ordem de iniciao. Isto vai depender do problema envolvido, das informaes obtidas, dos dados histricos disponveis, e do conhecimento do processo em questo em cada etapa.

4.1. RESUMO DAS UTILIDADES DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

FERRAMENTAS FOLHA DE VERIFICAO

O QUE Planilha para a coleta de dados.

PARA QUE UTILIZAR Para facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema.

4

DIAGRAMA DE PARETO

Diagrama de barra que ordena as ocorrncias do maior para o menor. Estrutura do mtodo

Priorizar mas vitais.

os

poucos,

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

que expressa, de modo Ampliar a quantidade de simples e fcil, a srie causas potenciais a

de causa de um efeito serem analisadas. (problema).

DIGRAMA DE DISPERSO

Grfico cartesiano que representa a relao

Verificar

correlao

entre duas variveis.

entre duas variveis. o

Diagrama de barra que Verificar HISTOGRAMA

representa a distribuio comportamento de um da ferramenta de uma processo em relao populao. So fluxos que permite especificao.

FLUXOGRAMA

viso

global por

do Estabelecer os limites e onde conhecer as atividades.

processo

passa o produto. Grfico com limite de GRFICO DE CONTROLE controle que permite o Verificar se o processo monitoramento processos. um conjunto de ideias ou BRAINSTORMING pelos equipe sugestes membros que criado da Ampliar a quantidade de opes analisadas. a serem dos est sob controle.

permite

avanos na busca de solues.

um documento de Deve 5W1H

ser

estruturado

forma organizada par a para permitir uma rpida identificar as aes e a identificao responsabilidade de elementos dos necessrios
5

cada um.

implantao

do

projeto.

uma das formas que a empresa PDCA tem para

O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter num os certo pode

comear a gesto de qualidade preocupar processos. com se seus

resultados nvel

desejado,

ento ser chamado de SDCA (S de standard). Liberar reas, evitar

O 5S o bom-senso que pode ser ensinado, 5S aperfeioado, praticado para o crescimento

desperdcios,

melhorar

relacionamentos, facilitar as atividades e localizao de recursos disponveis.

humano e profissional.

4.2. FOLHA DE VERIFICAO A Folha de Verificao um meio bastante simples de coleta de dados. A folha de verificao mais simples um conjunto de itens que podem aparecer em um processo, para o qual se deve verificar a ocorrncia ou no. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminui r erros e confuses. As folhas de verificao podem apresentar-se de vrios tipos para: Distribuio do Processo de Produo; Verificao de Itens Defeituosos; Localizao de Defeito; Causas de Defeitos.

4.2.1 UTILIZAO DAS FOLHAS Essas folhas de verificao so ferramentas que questionam o processo e so relevantes para alcanar a qualidade. So usadas para: Tornar os dados fceis de obter e de utilizar-se; Dispor os dados de uma forma mais organizada; Verificar a distribuio do processo de produo: coleta de dados de amostra da produo; Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem; Verificar a localizao de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrncia dos defeitos; Verificar as causas dos defeitos; Fazer uma comparao dos limites de especificao; Investigar aspectos do defeito: trinca mancha, e outros; Obter dados da amostra da produo; Determinar o turno, dia, hora, ms e ano, perodo em que ocorre o problema; Criar vrias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de disperso, diagrama de controle, histograma, etc.

4.2.2. PR-REQUISITOS PARA CONSTRUO DA FOLHA DE VERIFICAO Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais so e os mais importantes defeitos; Decidir como coletar os dados: como sero coletados os dados? Quem ir coletar os dados? Quando sero coletados os dados? Qual o mtodo ser utilizado para coleta dos dados? Estipular a quantidade de dados que sero coletados: tamanho da amostra; Coletar os dados dentro de um tempo especfico: decidir o tipo de folha de verificao a ser usada, decidir se usar nmero, valores ou smbolos, fazer um modelo da folha de verificao.

4.2.3. COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAO Elaborar um tipo de folha de verificao de forma estruturada adequada a ser analisada, que permite um fcil preenchimento.
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Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados; Definir onde ser feita a coleta dos dados; Determinar a frequncia com que sero coletados os dados (dirio, semanal, ou mensal); Escolher quem dever coletar os dados; Atravs da folha de verificao realizar a coleta dentro do planejado.

4.2.4. VANTAGENS A obteno do fato registrado no momento que ocorre; Essa situao facilita a identificao da causa junto ao problema; A atividade muito simples de aplicar, bastando apenas pouca concentrao.

4.2.5. DESVANTAGENS Os equipamentos de medida podem no estar auferidos; O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de acordo com a amplitude da amostra; Os dados resultantes da contagem s podem aparecer em ponto discretos. Numa pgina de fatura s possvel encontrar 0, 1, 2, etc., erros; no possvel encontrar 2,46 erros.

4.2.6. RELAO COM OUTRAS FERRAMENTAS Relaciona-se com a maioria das ferramentas, pois um passo bsico, onde vamos encontrar as informaes, principalmente para determinar a causa, especificao extenso, onde e quando ocorre o problema. Relaciona-se com o brainstorming, diagrama de causa e efeito para elaborar as atividades e a forma da coleta de dados.

4.2.7. EXEMPLO DE FOLHA DE VERIFICAO

4.3. DIAGRAMA DE PARETO OU GRFICO DE PARETO O termo Grfico de Pareto ficou conhecido depois que Juran comeou a utiliz-lo. O nome se originou no trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus estudos na rea de economia sobre distribuio de renda, e descobriu que 80% da riqueza estavam concentradas em cerca de 20% da populao. No ambiente empresarial, este tipo de anlise encontra a sua aplicao verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos problemas so causados por 20% (ou um percentual baixo) das causas. Nesta linha, conclui-se que poucas causas so responsveis pela maioria dos problemas, levando um bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois assim, resolvem-se grande parte de problemas. O Princpio de Pareto tambm conhecido como a regra dos 80/20.

4.3.1. QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO Para identificar os problemas; Achar as causas que atuam em um defeito; Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matria-prima, etc.); Melhor visualizao da ao; Priorizar a ao; Confirmar os resultados de melhoria; Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas efetuadas no processo; Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa. Estratificar a ao; Identificar os itens que so responsveis por os maiores impactos;

Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no conformidade, e outros.

4.3.2. PR-REQUISITOS PARA A CONSTRUO DO DIAGRAMA DE PARETO Coleta de dados; Folha de verificao; A frequncia relativa e acumulada na ocorrncia de cada item; Estratificao, separando o problema em propores ou famlia.

4.3.3. COMO FAZER OS DIAGRAMAS DE PARETO Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema; Selecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto; Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, semanas, meses, etc.; Reunir os dados dentro de cada categoria; Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento; No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% at o valor total; Listar as categorias em ordem decrescente de frequncia da esquerda para a direita. Os itens de menos importncia podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que colocada na ltima barra direita do eixo; Calcular a frequncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada ser mostrada no eixo vertical e direita; indesejvel que o item outros tenha percentagem muito alta. Se isso acontecer, provvel que os itens no estejam classificados de forma adequada, sendo preciso rever o mtodo de classificao; Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor importncia relativa. Como o grfico de Pareto objetiva a eficiente soluo do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item parece ter importncia relativa menor,
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mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficincia na soluo de problemas; Aps a identificao do problema com o Grfico de Pareto por sintomas, necessrio identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, importantssimo fazer um Grfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo. 4.3.4. VANTAGENS A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um problema, ajudando a classific-los e prioriz-los (Campos); Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos; Facilita o direcionamento de esforos; Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo de melhoria contnua na Organizao; A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente conseguir timos resultados com poucas aes. 4.3.5. DESVANTAGENS Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo plano. Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%; No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinio. Nem sempre a causa que provoca no conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. o caso dos trinta rasgos nos assento x uma trinca no avio. preciso levar em conta o custo em um grfico especfico e por isso, ele no completo.

4.3.6. RELAO COM OUTRAS FERRAMENTAS Folha de verificao: extremamente necessria na obteno de dados para a formao do diagrama de Pareto. Brainstorming: usado aps o diagrama de Pareto, para identificar aqueles itens que so responsveis pelo maior impacto. Diagrama de causa e efeito: aps priorizar a causa do problema, atravs do diagrama de Pareto, faz-se um diagrama de causa e efeito do problema. Esse nos auxiliar a enxergar aqueles itens que precisam ser verificados, modificados ou
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aqueles que devem ser acrescentados. Aps faz-se novamente um diagrama de Pareto das causas principais, determinando assim a causa que mais contribui para o efeito do problema. Histograma: faz-se a combinao com o diagrama de Pareto, pois o histograma envolve a medio dos dados, temperatura, dimenso, etc. enquanto que o Pareto nos mostra o tipo do defeito. Com esta inter-relao dos dois podemos obter o tipo de defeito com o nmero da variao existente.

4.3.7. EXEMPLO

4.4. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU ESPINHA DE PEIXE uma representao grfica que permite a organizao das informaes possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado problema ou efeito. Tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. Mostra-nos as causas principais uma ao, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final. Esta ferramenta foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tquio. Ele usou isto para explicar como vrios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados.

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Embora no identifique, ele prprio, as causas do problema, o diagrama funciona como um veculo para produzir com o mximo de foco possvel, uma lista de todas as causas conhecidas ou presumveis, que potencialmente contribuem para o efeito observado. O diagrama pode no identificar causas, mas nenhuma outra ferramenta organiza to bem a busca.

4.4.1. QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Quando necessitar identificar todas as causas possveis de um problema; Obter uma melhor visualizao da relao entre a causa e efeito delas decorrentes; Classificar as causas dividindo-as em subcausas, sobre um efeito ou resultado; Para saber quais as causas que esto provocando este problema; Identificar com clareza a relao entre os efeitos, e suas prioridades; Em uma anlise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do produto, com o objetivo de identific-los e melhor-los.

4.4.2. PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Sugestes de possveis causas do problema (Brainstorming) das pessoas envolvidas no processo; Anlise de Pareto, para revelar a causa mais dominante.

4.4.3. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Definir o problema a ser analisado de forma objetiva; Estabelea e enuncie claramente o problema (efeito) a ser analisado, escrevendo-o em um retngulo direita. Desenhe uma seta da esquerda para a direita at o retngulo; Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as causas possveis; Classifique as causas encontradas no Brainstorming em famlias ou categorias de causas. Normalmente, costuma-se denominar essas famlias
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ou causas como causas primrias potenciais que devem ser escritas dentro de retngulos ligados diretamente ao eixo horizontal do diagrama. Na indstria, por exemplo, as causas primrias potenciais so conhecidas como fatores de manufatura ou seis Ms (Matria-prima, Mquina, Medida, Meio ambiente, Mo-de-obra e Mtodo); Outra sugesto para a seleo de causas primrias potenciais o chamado 5W1H que representa as iniciais inglesas dos seguintes pronomes interrogativos: What (o qu?); Who (quem?); When (quando?); Where (onde?); Why (por qu?) e How (como?). Para cada uma delas elabore perguntas como: Onde ocorre o problema pergunta poderia indicar diversos locais diferentes onde o mesmo problema ocorre com caractersticas e causas tambm diferentes; Para cada causa primria (dentro do retngulo), identifique as subcausas que a afetam; Assinale no diagrama as causas que paream ter forte relao com o problema (efeito), considerando-se: a experincia e intuio; os dados existentes; Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido; Analisar o grfico no sentido de encontrar a causa principal, observando as causas que aparecem repetidas, se estas causas esto relacionadas com o efeito. Se eliminar a causa reduz o efeito, obtenha o consenso de todos do grupo.

4.4.4. VANTAGENS uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem verificados para que se chegue a identificao das causas; Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, no h restrio s aes dos participantes quanto s propostas a serem apresentadas; Permite ter uma viso ampla de todas as variveis que interferem no bom andamento da atividade, ajudando a identificar a no-conformidade.

4.4.5.DESVANTAGENS Limitada a soluo de um problema por aplicao;

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No apresenta quadro evolutivo ou comparativo histrico, como o caso do histograma; Para cada nova situao, necessrio percorrer todos os passos do processo, utilizando o diagrama.

4.4.6. RELAO COM OUTRAS FERRAMENTAS Brainstorming: para coletar sugestes sob diversos pontos de vista, a fim de encontrar a causa do problema. Folha de Verificao: para registrar as ideias sugeridas no Brainstorming e aplicar no diagrama da causa e efeito. Diagrama de Pareto: para revelar quais as causas a mais dominante Grfico de Controle: pode ser usado quando este detecta um obstculo, mas no capaz de propor uma soluo. Neste caso ento se utiliza o diagrama de causa e efeitos. Histograma: atravs dos dados obtidos do histograma, pode-se usar o diagrama de causa e efeito para atacar a causa mais provvel.

4.4.7. EXEMPLO

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4.5. HISTOGRAMA So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa especfica. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anlise de dados sobre crime. Desde ento, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas reas. uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da variao de um conjunto de dados. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificao dos dados. Eles descrevem a frequncia com que variam os processos e a forma de distribuio dos dados como um todo.

4.5.1. QUANDO USAR O HISTOGRAMA So vrias as aplicaes dos histogramas, tais como: Verificar o nmero de produto no-conforme; Determinar a disperso dos valores de medidas em peas; Em processos que necessitam aes corretivas; Para encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade por cada categoria.

4.5.2. PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA Coleta de dados; Calcular os parmetros: amplitude "R", classe "K", frequncia de cada classe, mdia e desvio padro.

4.5.3. COMO FAZER UM HISTOGRAMA Passo 1 coleta de dados: aconselhvel que o nmero de dados (n) seja superior a 30 para que tenhamos um histograma representativo.

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 Passo 2 escolha o nmero de classes (k) No existe uma regra universal para a escolha do nmero de classes em um histograma.

A sugesto que seja usada a seguinte tabela:

Passo 3 identifique valor mnimo e mximo dos dados.

MX = 50,1 MN = 48,8 Passo 4 calcule a amplitude dos dados (R) R = MX - MN R = 50,1 48,8 = 1,3 Passo 5 calcule o comprimento de cada intervalo no histograma (h)
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h = R/k h = 1,3/5 h = 0,26 Passo 6 arredonde o valor de h

Deve ser arredondado para cima. O bom senso deve prevalecer. h 0,3 Passo 7 determine as classes a partir do menor valor. Passo 8 construa uma tabela de distribuio de frequncias.

Passo 9 desenhe o histograma.

14 12 10 8 6 4 2 0 48,8 49,1 49,1 49,4 49,4 49,7 49,7 50,0 50,0 50,3

4.5.4. VANTAGENS Viso rpida de anlise comparativa de uma sequncia de dados histricos;
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 Rpido de elaborar, tanto manual como com o uso de um software (por exemplo: o Excel , da Microsoft); Facilita a soluo de problemas, principalmente quando se identifica numa srie histria a evoluo e a tendncia de um determinado processo.

4.5.5. DESVANTAGENS Fica ilegvel quando se necessita a comparao de muitas sequncias ao mesmo tempo; Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo de amostragem e teste; Para um grupo de informaes necessrio a confeco de vrios grficos a fim de que se consiga uma melhor compreenso dos dados contidos no histograma.

4.5.6. RELAO COM OUTRAS FERRAMENTAS Folha de verificao: para anotar os dados confirmando a variabilidade do processo. Digrama de causa efeito: j descrito no item anterior. Diagrama de Pareto: j descrito no item anterior. 4.6. DIAGRAMA DE DISPERSO So grficos que permitem a identificao entre causas e efeitos, para avaliar o relacionamento entre variveis. O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois se verifica se h uma possvel relao entre as causas, isto , nos mostra se existe uma relao, e em que intensidade. 4.6.1. QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSO Para visualizar uma varivel com outra e o que acontece se uma se alterar; Para verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se h uma possvel relao de causa e efeito; Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variveis, e comparar a relao entre os dois efeitos.

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4.6.2. PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSO Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as variveis que se deseja estudar as relaes.

4.6.3. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPERSO Coletar os pares da amostra que podero estar relacionados; Construir os eixos, a varivel causa no eixo horizontal e a varivel efeito no eixo vertical; Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace um crculo concntrico; Adicionar informaes complementares, tais como: nome das variveis, perodo de coleta, tamanho da amostra e outros.

4.6.4. VANTAGENS: Permite a identificao do possvel relacionamento entre variveis

consideradas numa anlise; Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variveis; Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns.

4.6.5. DESVANTAGENS um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel mnimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa utiliz-la; Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar; No h garantia de causa-efeito. H necessidade de reunir outras informaes para que seja possvel tirar melhores concluses.

4.6.6. RELAO COM OUTRAS FERRAMENTAS Diagrama de causa e efeito: usado para verificar se h uma possvel relao da causa com o efeito. Folha de verificao: usada no levantamento de dados.
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4.6.7. EXEMPLO

4.7. GRFICOS DE CONTROLES So grficos para examinar se o processo est ou no sob controle. Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando mtodos estatsticos para observar as mudanas dentro do processo, baseado em dados de amostragem. Pode nos informar em determinado tempo como o processo est se comportando, se ele est dentro dos limites preestabelecidos, sinalizando assim a necessidade de procurar a causa da variao, mas no nos mostrando como elimin-la.

4.7.1. QUANDO USAR UM GRFICO DE CONTROLE Para verificar se o processo est sob controle, ou seja, dentro dos limites preestabelecidos; Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de no conformidade.

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4.7.2. PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM GRFICO DE CONTROLE Coletar dados; Calcular os parmetros estatsticos: Valor mdio X; Mdia total X ; Disperso R; Mdia da disperso R; Linha de controle: L.M, L.I.C, L.S.C; Frao defeituosa P ; Nmero de no conformidade C; Nmero da no conformidade com variao U. 4.7.3. COMO FAZER UM GRFICO DE CONTROLE Coletar dados; Calcular os parmetros estatsticos de cada tipo de grfico; Desenhar as linhas de controle; Plotar as mdias das amostras no grfico; Verificar se os pontos esto fora ou dentro dos limites de controle.

4.7.4. VANTAGENS Mostram tendncia, ao longo do tempo, de um determinado processo (se a sequncia de valores for muito longa, recomendvel o grfico de linhas); Apresentam dados estratificados em diversas categorias; til para comparar dados resultantes de processo de contagem (variveis discretas e atributos).

4.7.5. DESVANTAGENS Tem que ser atualizados, conforme o perodo mostrado no grfico (dirio, semanal, mensal, anual, etc.); genrico. No h detalhes sobre a informao (histrico/composio); Tem que ter conhecimentos bsicos de estatsticas para poder utilizar e escolher o tipo mais adequado para cada situao.

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4.7.6. RELAO COM OUTRAS FERRAMENTAS Diagrama de causa e efeito: pode ser usado para encontrar a causa fundamental como j descrito no item anterior. Brainstorming: faz um levantamento de sugestes do grupo para identifica a causa. Folha de verificao: na coleta dos dados no processo. Histograma: para nos mostrar aproximadamente a distribuio normal e se todas as amostras encontram-se dentro das faixas especificadas.

4.7.7. EXEMPLO

4.8. FLUXOGRAMA um resumo ilustrativo do fluxo das vrias operaes de um processo. Este documenta um processo, mostrando todas as suas etapas. uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento (elaborao do processo) como para o aperfeioamento (anlise, crtica e alteraes) do processo. O fluxograma facilita a visualizao das diversas etapas que compem um determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem ateno especial por parte da equipe de melhoria. basicamente formado por trs mdulos : Incio (entrada): assunto a ser considerada no planejamento; Processo: consiste na determinao e interligao dos mdulos que englobam o assunto. Todas as operaes que compe o processo;
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Fim (sada): fim do processo, onde no existem mais aes a ser considerada.

4.8.1. QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou servio, no sentido de identificar desvios; Para verificar os vrios passos do processo e se esto relacionados entre si. Na definio de projeto, para identificar as oportunidades de mudanas, na definio dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe. Nas avaliaes das solues, ou seja, para identificar as reas que sero afetadas nas mudanas propostas, etc.

4.8.2. PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA Conhecer o processo.

4.8.3. COMO FAZER UM FLUXOGRAMA Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma, isto , pessoas que realmente participam do processo; Identificar as fronteiras do processo, mostrando o incio e o fim, usando sua simbologia adequada; Documentar cada etapa do processo, registrando as atividades, as decises e os documentos relativos ao mesmo; Fazer uma reviso para verificar se alguma etapa no foi esquecida, ou se foi elaborada de forma incorreta; Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi completado, certificando-se da coexistncia do mesmo e como o processo se apresenta.

4.8.4. VANTAGENS Por dar suporte a anlise de processo, tornam-se um meio eficaz para o planejamento e a soluo de problemas;

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O fluxo permite viso global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operaes crticas ou situaes, em que haja cruzamento de vrios fluxos;

O prprio ato de elaborar o fluxograma melhora o conhecimento do processo e desenvolve o trabalho em equipe necessrio para descobrir o

aprimoramento.

4.8.5. DESVANTAGENS Sua aplicabilidade s ser efetivada na medida em que mostrar, verdadeiramente, como o processo (Oliveira); Falta de padronizao. A maioria das empresas no padronizada. Quando se encontra alguma padronizao, ela montada de forma inadequada e as pessoas da empresa no conhecem (Oakland); Uma pessoa sozinha incapaz de completar o fluxograma, a no ser que tenha ajuda de outros.

4.8.6. RELAO COM OUTRAS FERRAMENTAS Brainstorming.

25

4.8.7. EXEMPLO

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4.9. BRAINSTORMING A filosofia bsica do Brainstorming deixar vir tona todas as ideias possveis sem criticar durante a sua exposio. O objetivo obter o maior nmero possvel de sugestes, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, no determina uma soluo, mas propem muitas outras. um grupo de pessoas na qual um tema exposto e que atravs de livre associao de pensamento comeam surgir ideias associadas a este tema.

4.9.1.QUANDO USAR UM BRAINSTORMING Para solucionar um problema, nas listagens das possveis causas e solues; No desenvolvimento de um novo produto, e das caractersticas dos produtos; E vrias outras aplicaes, pois uma tcnica muito flexvel.

4.9.2. PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING Um grupo de pessoas; Um lder para coordenar o grupo; Folha de verificao para anotar as ideias.

4.9.3. REGRAS BSICAS Eliminar qualquer crtica no primeiro momento do processo, para que no haja inibies nem bloqueios e surjam o maior nmero de ideias possvel. Nenhuma ideia por mais tola ou irracional que possa parecer, pode ser criticada. Da mesma forma, as boas ideias no so elogiadas ou endossadas. Todo julgamento suspenso inicialmente; a primazia a gerao de ideias (Plsek e Onnias) . No deve haver julgamento de modo algum, principalmente dos gestores; Apresentar as ideias tal qual elas surjam na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. As pessoas devem se sentir muito vontade, sem medo de dizer uma bobagem. Ao contrrio, as ideias mais desejadas so aquelas que parecem disparatadas, loucas e sem sentido, no primeiro momento. Estas ideias costumam oferecer conexes para outras ideias criativas e at mesmo representarem solues. Mesmo que mais tarde
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sejam abandonadas completamente, isso no importante no momento da colheita das contribuies; No brainstorming, quantidade gera qualidade. Quanto mais ideias surgirem, melhor. Maior ser a chance de se conseguir, diretamente ou por meio de associaes as boas ideias; Numa segunda etapa, feita a seleo das ideias, aquelas potencialmente boas devem ser aperfeioadas. Nesse processo, costumam surgir outras ideias. Mas lembre-se: derrubar uma ideia mais fcil que implement-la. Novas ideias normalmente nascem frgeis: preciso refor-las para que sejam aceitas. Se essas regras forem cumpridas, certamente ocorrer a gerao de uma quantidade maior de ideias. Ideias melhores e em maior quantidade do que seria possvel de se esperar do trabalho individual.

4.9.4. COMO FAZER UM BRAINSTORMING O processo de brainstorming conduzido por um grupo de 6 a 12 participantes, com um coordenador e um secretrio escolhidos. Cada participante recebe, antes da reunio, o enunciado do problema com todas as informaes disponveis. Para ser til, o enunciado do problema deve: o Ser especfico: evite palavras como baixo, ruim ou lento"; o Ser mensurvel: inclua fatos, nmeros, etc.; o Enunciar o efeito: afirmar o que est errado sem presumir uma causa ou uma soluo; o Identificar o dficit entre o que h e o que deveria ser; (o Focalizar a perda; dizer por que a situao indesejvel do ponto-de-vista do cliente). A sesso do brainstorming comea com a orientao aos participantes sobre as regras do jogo, origem e motivo do problema a ser estudado. Se o grupo no est acostumado a sesses de brainstorming, aconselhvel fazer um breve aquecimento e, se necessrio, possvel redefinir o problema em cada ocasio. importante educar as pessoas.

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 Ao se anotar, finalmente, o problema no quadro que realmente inicia o brainstorming em si, com durao aproximada de 40 minutos. Durante esse perodo cada pessoa do grupo deve estar estimulada e desinibida para oferecer o maior nmero de ideias, segundo a regra bsica: proibido criticar. Todas as ideias devem ser anotadas em local bem visvel, sempre se dando preferncia pela redao original de quem manifesta a ideias. O ltimo passo da sesso consiste na seleo de ideias. Nesta fase o grupo: a) Analisa as diversas sugestes individuais de causas potenciais do problema; b) Classifica as causas levantadas; c) Combina causas afins e descarta redundncias; d) Elabora uma lista das causas mais comuns.

4.9.5. BRAINWRITING uma variao do brainstorming, com a diferena essencial de que todas as ideias so escritas. Existem diferentes verses dessa tcnica, sendo a mais utilizada descrita nos passos a seguir: Um grupo de participantes, sentado ao redor de uma mesa, tem conhecimento do problema atravs do coordenador. Cada uma dos participantes, ento, escreve trs ideias relacionadas com o problema; Aps cinco minutos, os participantes trocam de papel em rodzio; Cada participante aps receber o papel de seu vizinho, tenta desenvolver ou acrescentar algo correlato, com mais trs ideias; O processo continua com perodos de cinco minutos para cada participante contribuir, at que cada um receba seu papel de volta. Nesse ponto, o coordenador recolhe os papis para a seleo de ideias;

4.9.6. VANTAGENS Permite a manifestao aleatria das pessoas; uma tcnica muito flexvel em termos de possibilidades de utilizao; de fcil aplicao e no requer grandes conhecimentos para se obter resultados com a tcnica; Possibilita ultrapassar os limites/paradigmas dos membros da equipe.
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4.9.7. DESVANTAGENS Se o objetivo do brainstorming no estiver claro, pode virar uma tempestade de asneiras, em vez de ideias/sugestes criativas; Nem sempre surte o resultado ou a soluo esperada para o problema em questo; um processo emprico e primrio. No h comprovao cientfica do resultado. Tem por base a experincia de cada um dos envolvidos no processo.

4.9.8. RELAO COM OUTRAS FERRAMENTAS Digrama de causa e efeito: j descrito no i tem anterior. Folha de verificao: j descrito no i tem anterior Diagrama de Pareto: j descrito no item anterior.

4.9.9. IMAGEM

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4.10. 5W1H um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementada. O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto. Os elementos podem ser descritos como: WHAT - O que ser feito (etapas) HOW - Como dever ser realizado cada tarefa/etapa (mtodo) WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) WHERE - Onde cada etapa ser executada (local) WHEN - Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo) WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidade)

4.10.1. QUANDO USAR 5W1H Referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento do trabalho; Identificar as aes e responsabilidade de cada um na execuo das atividades; Planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do trabalho.

4.10.2. PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H Um grupo de pessoas; Um lder para orientar as diversas aes para cada pessoa.

4.10.3. COMO FAZER UM 5W1H Construir uma tabela com as diversas questes; What, How, Why, Where e When; Fazer um questionamento em cima de cada item; Anotar as decises em cada questo considerada de sua atividades.

4.10.4. RELAO COM OUTRAS FERRAMENTAS Brainstorming.

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4.11. PDCA CICLO PDCA uma das formas que a empresa tem para comear a gesto de qualidade se preocupar com seus processos, e para isso pode se utilidade de uma ferramenta chamada de CLICO PDCA, essa ferramenta de grande utilidade na busca da melhoria continua. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.

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Os passos so os seguintes: Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrios para o atingimentos dos resultados. Do (execuo): realizar, executar as atividades.

Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. Veja a tabela de etapas do PDCA:

4.11.1. H DOIS TIPOS DE METAS NO CICLO PDCA: Metas para manter O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard). Metas para melhorar. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada, ou seja, melhorada.
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4.11.2. MELHORIA CONTNUA A melhoria contnua ocorre quanto mais rodado for o Ciclo PDCA. Observe na figura abaixo, como a melhoria ocorre em funo do tempo no processo anterior e aps a aplicao do PDCA.

A melhoria contnua otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir mesmo os processos considerados satisfatrios so passveis de melhorias. A introduo de melhorias gradativas e contnuas aos processos s tendem a agregar maior valor aos resultados do projeto e a assegurar maior satisfao dos clientes. 4.12 OS 5S O 5S surgiu no Japo no incio dos anos 1950. Na indstria, seus principais papis so: liberar reas, evitar desperdcios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localizao de recursos disponveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns S foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um para outro local. A traduo que adotamos uma das mais praticadas, graas ao trabalho feito pela Fundao Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da dcada de 90. traduo adequada a qualquer lugar onde se vive, por no usar expresses exclusivas do meio empresarial. O 5S o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeioado, praticado para o crescimento humano e profissional. Convm se tornar hbito, costume, cultura.

A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que comeam com a letra S:

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Seiri Senso de utilizao Seiton Senso de ordenao Seisou Senso de limpeza Seiketsu Senso de sade Shitsuke Senso de autodisciplina.

4.12.1. SENSO DE UTILIZAO Desenvolver a noo da utilidade dos recursos disponveis e separar o que til de o que no . Destinar cada coisa para onde possa ser til. O organismo de qualquer ser vivo faz isso. a planta sugando do solo os nutrientes de que precisa, o sistema digestivo dos animais absorvendo o que o organismo precisa, separando do que no precisa.

4.12.2. SENSO DE ORDENAO Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa. As plantas mandam os nutrientes para os galhos, as folhas, flores, frutos, do mesmo modo que nosso sistema vascular alimenta todo nosso corpo.

4.12.3. SENSO DE LIMPEZA As plantas mandam os nutrientes para os galhos, as folhas, flores, frutos, do mesmo modo que nosso sistema vascular alimenta todo nosso corpo. Todos os organismos das plantas e dos animais se dedicam sempre para manter sua integridade, sua sade.

4.12.4. SENSO DE SADE Padronizar comportamento, valores e prticas favorveis sade fsica, mental e ambiental. Todos os organismos das plantas e dos animais se dedicam sempre para manter sua integridade, sua sade.

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4.12.5. SENSO DE AUTODISCIPLINA Ter Senso de Autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato, "ter vontade de", "se predispor a".

No se trata puro e simplesmente de uma obedincia cega, submissa, "atitude de cordeiro" como pode parecer. importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio da disciplina inteligente que a demonstrao de respeito a si prprio e aos outros.

Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre at dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspiraes, respeitar o espao e a vontade alheias Senso de Autodisciplina ou Shitsuke o 5 S do Programa 5Ss. Esse senso indica o momento em que as pessoas se conscientizam da necessidade de buscar o autodesenvolvimento e consolidar as melhorias alcanadas com a prtica dos 4S anteriores. Para conquistar a ordem mantida preciso exigir de cada pessoa uma autodisciplina constante, muita determinao para manter as conquistas das etapas anteriores e pontualidade nos compromissos assumidos. A ordem mantida uma facilitadora para libertar a energia criativa e tem como objetivo levar realizao plena das coisas comuns.

4.12.5.1. NESSA ETAPA, PRECIDO CUMPRIR RIGOROSAMENTE COM AQUILO QUE FOI DETERMINADO. ESSE SENSO EXIGE O comprometimento dos colaboradores; A tica em primeiro lugar; Ter educao, pacincia e responsabilidade; Respeito s normas e procedimentos; Melhoras na comunicao; Delegao de responsabilidades e atribuio de autoridades.

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4.12.5.2. COM O SENSO DE AUTODISCIPLINA IMPLANTADO, CHEGADA A HORA DE VERIFICAR SE NADA FICOU PARA TRS. H algum material fora do lugar? H material bom perto de objetos inteis? H excesso de material de expediente? Os materiais/equipamentos esto organizados, identificados e limpos? A apresentao do pessoal (uniforme/vesturio) demonstra asseio? O relacionamento entre os colegas bom? Os EPIs esto sendo usados?

4.12.5.3. TUDO VERIFICADO? AGORA MANTER O TRABALHO REALIZADO AT AQUI E COLHAR OS BENEFICIOS DO SENSO DE AUTODISCIPLINA Melhoria contnua das empresas e pessoal; Preveno de perdas oriundas de processos no padronizados; Melhoria da disciplina e da tica; Melhor qualidade de vida; Cultivo de bons hbitos; Presena do trabalho em equipe, com mtodo e maior segurana e qualidade; Conscientizao da responsabilidade em todas as tarefas; Servio dentro dos requisitos de qualidade; Desenvolvimento pessoal.

4.12.6. PARA COMEAR A COLOCAR EM PRTICA O 5S: Crie procedimentos claros e possveis de serem cumpridos. Seja claro e objetivo na comunicao; Cumpra os horrios marcados para cada compromisso. Estabelea sempre o porqu da execuo de determinada tarefa.

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CONCLUSO As ferramentas foram feitas para o melhoramento da organizao. Elas podem facilitar processos como o descobrimento de erros e a correo para que os procedimentos sejam praticados visando a qualidade total. Nos dias atuais, imprescindvel que as empresas fabriquem e prestem servios de alta qualidade. Os clientes agem da seguinte forma: no me deu assistncia, ento vou para a concorrncia . O mundo exige mais e as empresas que no esto atualizadas com mudanas e as novas exigncias, so eliminadas do gosto dos clientes. Todos os setores da empresa devem esta em sintonia. Se a empresa no e organizada automaticamente demonstra isso atravs dos seus servios e seus produtos.

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