Consult Integral Negocios

AUDITORIA ADMINISTRATIVA
FEMAT Y CIA. CONTADOR PUBLICO C. Oaxaca 500 int. A Fracc. Plateado CP: 20137 Aguascalientes; Ags. Tel: (449) 91-14-13-13
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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE AGUASCALIENTES
Alumnos de Maestra en Administracin
Materia: Auditora Administrativa
Lic. Jimena Cano Reyes Lic. Oscar Femat Esparza Lic. Mario Alberto Rodrguez Vela Ing. Octavio Hernndez Castorena Ing. Ernesto Xicotncatl Ulianov Martnez Rodrguez
Profesor: M. en A. Enrique Benjamn Franklin

20 de Octubre de 2006
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Lic. Jimena Cano Reyes Ing. Octavio Hernndez Castorena Lic. Oscar Femat Esparza Lic. Mario Rodrguez Vela Ing. Ernesto Ulianov X. Martnez Rdguez.
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FEMAT Y CA CONTADORES PBLICOS
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Lic. Jimena Cano Reyes
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INDICE TEMTICO Justificacin Historia Organigrama (propuesto por auditores, para ubicar las reas de aplicacin de la auditora) Programa Cuestionarios Director Contador Administrador
Cdulas de Aspectos Relevantes Diagnstico Preliminar Por Observacin y Entrevista Grficos Informe Factores Conclusiones Generales Contrato de Auditora Administrativa Evidencias Fotogrficas
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La recopilacin de la informacin se llev a cabo mediante el empleo de los siguientes recursos: JUSTIFICACIN El presente trabajo pretende dar a conocer reas de mejora, debido al gran potencial que tiene este tipo de empresas de servicio en nuestro pas, por lo que nosotros como Consultara Integral de Negocios, S.C. estamos convencidos de que podemos ayudar en forma proactiva a soluciones integrales aplicadas al proceso administrativo, como de reas funcionales y de recursos organizacionales. Para ello tenemos una serie de herramientas que perfiladas a los problemas que se puedan identificar mediante el mtodo de Auditoria Administrativa. El propsito de coadyuvar en el mejoramiento de reas sensibles, como las de recursos humanos, financieros, tcnicos y materiales para su mximo aprovechamiento. Al tratar de maximizar estos recursos se busca el aprovechamiento idneo de:
reas Funcionales
Recursos Organizacionales
Proceso Administrativo
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HISTORIA. Femat y Ca. nace del rescate del despacho Muoz Herrera y Asociados, S.C. debido a que el fundador C.P. Carlos Muoz., tiene al igual que muchas empresas, problemas econmicos por el ao de 1996, en donde Mxico sufra una gran problemtica macroeconmica por lo que el contador Muoz se ve en la necesidad de probar suerte en una firma de gran tamao en la ciudad de Monterrey, capital del estado de Nuevo Len, dejando a su cargo al contador Gerardo Femat Esparza, que en aquel tiempo desempeaba el puesto de Auditor, empleado del Contador Muoz. Los servicios que ofreca dicho organizacin son: 1. Contadura Pblica. 2. Auditoria Contable. 3. Servicios de tramites de ndole Federal, Estatal y Municipal. a) I.M.S.S. b) Licencias Municipales. c) S.H.C.P Ya estando el contador Femat como director de la firma Muoz Herrera, la estructura era muy pequea, solo la conformaba, Gerardo Femat desempeando actividades de direccin, dos auxiliares y una secretaria, mismos que atendan una pequea cartera de clientes. Cabe mencionar que en ese ao las instalaciones de esta empresa de servicios se encontraba en la calle Managua # 101 403, Fracc. Santa Elena, en la Capital del estado de Aguascalientes. En el ao 1997, debido a un repunte en la cartera de clientes, el contador Femat contrata a su hermano, Oscar Femat Esparza, que en ese momento era estudiante de la Licenciatura en Administracin de Empresas de la Universidad Autnoma de Aguascalientes, y se incorpora en actividades de Auxiliar de Contador y ayudanta en general. Al mejorar un poco la situacin econmica del pas, en el ao de 1998, regresa el C.P. Muoz, a finiquitar el asunto de su despacho, mismo que acord dejarlo ya de manera definitiva a C.P. Gerardo Femat E. En cuanto su mobiliario todo el inventario se le entrego a su anterior dueo, y en cuanto a la pequea cartera de clientes que tena, a manera de finiquito, se la entrego al contador Femat, debido a que el contador Muoz decidi quedarse en la ciudad de Monterrey a desarrollar su actividad profesional. Por lo que en ese mismo ao se constituye formalmente Femat y Ca. como persona fsica. As pues a partir del ao 1999, ya con mobiliario propio y cartera de clientes en incremento prcticamente Femat y Ca. es una empresa familiar ya que en el ao 2001, se integra al equipo de trabajo la contadora Ma. Guadalupe Delgado C. Esposa del contador. Por lo que las funciones quedaron de la siguiente manera.
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Puesto
Director Contador Administrador Mensajero
Persona
C.P.C. Gerardo Femat Esparza C.P. Ma. Guadalupe Delgado C. L.A.E. Oscar Femat E. Sr. Miguel Lpez Enrquez. Contador
Funciones
Auditor y contador Administracin y contador Mensajero
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ORGANIGRAMA PROPUESTO POR AUDITORA
Organigrama General Femat y Ca.
Director
Sistemas Jurdico
Contabilidad
Administracin
Mensajera
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PROGRAMA
PROGRAMA DE TRABAJO
INICIO SUSPENSION REINICIO 06 10 06 TERMINACION CANCELACION TERMINACION 18 10 06
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No.
1.0 1.1 1.2 1.3 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0
RESPONSABLE Enrique Benjamn Franklin F.
CLAVE 001
Actividad
Investigacin preliminar Presentacin Observacin directa Anlisis documental Diseo de instrumentos para la captacin. Captura de informacin. Anlisis de informacin. Formulacin de informe de auditoria Presentacin de resultados
Responsable 6
Lic. Femat Lic. Femat Equipo de trabajo Equipo de trabajo Equipo de trabajo Ing. Martnez Lic. Rodrguez Lic. Femat Lic. Cano Reyes Ing. Hernndez Equipo de trabajo
10
Mes Octubre 11 12 13
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17
18
Recurso 1. Observacin directa 2. Investigacin documental
3. Entrevistas Dirigidas
Factores y Resultado 1. Mobiliario: 2. Relaciones de trabajo: 3. Clima organizacional 1. Normativa 1.1 Alta RFC 2. Administrativa 2.1 Organigrama 2.2 Currculum de la empresa. 2.3 Perfiles generales de puestos. 2.4 Informacin de los principales clientes. 2.5 Informacin sobre contratos importantes. 3. Financiera 3.1 Balance general 3.2 Estado de resultados 3.3 Dictmenes financieros 1. Cuestionarios (Versiones x nivel) 2. Cdulas
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CUESTIONARIOS DIRECCIN
C.P. GERARDO FEMAT ESPARZA PLANEACION 1. En quien recae la responsabilidad de la planeacin de la organizacin? En Gerardo Femat Esparza Director VISION Constituirnos como un ente que proporcione una alta calidad en servicios contables, fiscales y administrativos. 2. La visin de la organizacin constituye una declaracin fundamental de sus valores, aspiraciones y metas? Si MISION Proporcionar servicios y soluciones integrales a los requerimientos de nuestros clientes. 3. 4. Cmo se defini el enunciado de misin de la organizacin? En base a las metas iniciales, buscando siempre la satisfaccin del cliente. Describa el proceso brevemente e incluya definicin. En base a las expectativas y necesidades del cliente promedio que con Pymes. Quines participaron en la definicin del enunciado de la misin? Los integrantes de la firma
OBJETIVOS 5. Quin define los objetivos? Gerardo Femat Esparza 6. Qu relacin guardan los objetivos con las estrategias? Si existe relacin. METAS 7. Son las metas un sustento de la misin? Un servicio de calidad. 8. Qu papel juegan las metas en la planeacin? Preponderante ESTRATEGIAS / TACTICAS 9. Son acordes las estrategias con los objetivos y metas trazados? No en su totalidad dados los cambios que imponen las autoridades fiscales en diferentes momentos durante un ao. 10. Quin define las estrategias? Gerardo Femat Esparza PROCESOS 11. Existe un enfoque de procesos en la organizacin? Si 12. En que medida contribuyen los procesos a alcanzar los objetivos organizacionales? En que se estn cumpliendo en tiempo y forma. POLITICAS 13. Se cuenta con polticas definidas? Si. 14. Las polticas son de aplicacin general o por rea especifica? Son de aplicacin general. PROCEDIMIENTOS 15. Estn definidos procedimientos para llevar a cabo el trabajo? Si. 16. Estn documentados estos procedimientos? No.
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ENFOQUES 17. Cmo incide el tipo de planeacin que emplea la organizacin en los resultados? En forma importante. NIVELES 18. Se lleva a cabo un anlisis interno de las fortalezas y debilidades? Si. 19. Se lleva a cabo un anlisis externo de las oportunidades y amenazas? Si. HORIZONTES 20. Cul es el horizonte de los planes? a).- corto plazo b).- mediano plazo c).- largo plazo 21. Incide el horizonte de los planes en la efectividad de los resultados? Si. ORGANIZACIN 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. En quien recae la responsabilidad de la funcin de organizacin? Gerardo Femat Esparza Cul es su posicin en el organigrama? Director Se brinda capacitacin permanente al personal del rea? Si Cul es la estructura de la organizacin? Incluya organigrama. Se efecta anlisis de puestos? No. Cuenta la organizacin con un reglamento interior? No. Se conoce el monto correspondiente para el pago de: a) Sueldos. b) Salarios. c) Honorarios. d) Comisiones. e) Viticos. f) Gratificaciones. g) Incentivos. h) Horas extras. i) Apoyos Econmicos. j) Otros. Si. 29. Se efectan exmenes mdicos peridicamente? No. 30. Son adecuadas las condiciones de trabajo, tales como: a) Ventilacin. b) Iluminacin. c) Temperatura. d) Nivel de ruido. e) Disposicin de mobiliario y equipo. f) Color de las reas. g) reas de descanso. h) reas de atencin a clientes. i) Otros. Si.
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No
31. Existe un programa para el mantenimiento, conservacin y limpieza de las instalaciones? Si. 32. Se dispone de informacin de apoyo para la administracin de personal como: a) Manual de organizacin. b) Manual de personal. c) Manual de bienvenida. d) Manual de induccin. e) Manual de polticas. f) Otros. No. 33. Se han elaborado manuales administrativos de: a) Organizacin. b) Procedimientos. c) Historia de la organizacin. d) Polticas. e) Produccin. f) Personal. g) Otros.
DIRECCIN 34. La direccin dicta las pautas o lineamientos para encauzar a la organizacin al cumplimiento de su objeto o atribucin fundamental? Si. Liderazgo 35. Qu estilo de liderazgo ejerce la direccin? Participativa. 36. Estn definidos los elementos clave del liderazgo? a) influencia b) interrelacin c) personas d) objetivos e) cambio 37. Qu factores motivan su empleo? A la satisfaccin del cliente. 38. Cmo ha impactado a la organizacin el comportamiento tico y el razonamiento moral? Si es gran impacto enfocado a la atencin al cliente. 39. Existe un anlisis de los resultados obtenidos? No. Comunicacin 40. Se utiliza la tcnica de comunicacin pltica directa ejecutivo-empleado? Si. 41. Se conocen las barreras que obstaculizan la comunicacin? Si. 42. La comunicacin fluye de manera: a) ascendente? b) descendente? c) diagonal?
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d) lateral? e) multidireccional? 43. Dispone la organizacin de redes de informacin computarizadas que manejen recursos tales como: a) correo electrnico? b) mensajes instantneos? c) correo de voz? d) fax? e) intercambio electrnico de informacin? f) teleconferencia? g) videoconferencia? h) otros? Si. 44. De qu manera influye el proceso de comunicacin en el trabajo? En que este sea llevado a cabo de manera eficiente y oportuna. Manejo del estrs, el conflicto y la crisis 45. La dinmica de la organizacin genera estrs o conflicto? Si. 46. El estrs y el conflicto se presentan en forma permanente o espordica? Espordica. 47. El estrs y el conflicto se propician por causas tales como: a) recursos limitados para trabajar? b) ambigedad en las instrucciones? c) comunicacin inadecuada? d) falta de informacin? e) diferencia de status? f) bsqueda de reconocimiento? g) ejercicio de la autoridad? h) centralizacin de datos? i) otros? Principalmente a cambios fiscales, actos de fiscalizacin a clientes, seguimiento a estos hechos. Toma de decisiones 48. La toma de decisiones considera condiciones como: a) certeza? b) riesgo? c) incertidumbre? d) conflicto? 49. El proceso de toma de decisiones es congruente con los requerimientos de la organizacin en cuanto a: a) efectividad? b) consistencia? c) velocidad de respuesta? d) compromiso? e) calidad? f) otros? 50. Existe el proceso de toma de decisiones en grupo? Si.
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CONTROL 51. Cmo se ejerce el control? Explquelo brevemente. Coordinando la totalidad de tareas a realizar y que estas se estn cumpliendo en tiempo y forma. 52. Cmo se controla la productividad en la organizacin? El parmetro de control es que no existan rezagos en los trabajos rutinarios. Naturaleza 53. Se han diseado controles preventivos en actividades tales como: a) seleccin y contratacin de personal? b) administracin de riesgos? c) planes contingentes? d) otros? No 54. Cmo se retroalimenta el ejercicio del control? El servicio al cliente Sistemas 55. Con qu frecuencia se revisan y/o actualizan los sistemas de control? Nunca. 56. Qu tipo de recursos informticos incluye el control? Sistemas de informacin Internet inalmbrico. Herramientas 57. Se cuenta con controles financieros, presupuestales y de medicin del desempeo? Si. 58. Se emplea la auditoria como mecanismo de evaluacin? No. Calidad 59. Cuenta la organizacin con un sistema de gestin de la calidad? No. 60. Cmo se promueve la calidad en la organizacin? Explquelo brevemente. En el cumplimiento de los plazos impuestos.
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C.P. MARA GUADALUPE DELGADO CARDONA PLANEACION 61. En quien recae la responsabilidad de la planeacin de la organizacin? Director VISION 62. La visin de la organizacin constituye una declaracin fundamental de sus valores, aspiraciones y metas? Si MISION 63. Cmo se defini el enunciado de misin de la organizacin? Describa el proceso brevemente e incluya definicin. Dar un buen servicio a travs de nuestra organizacin 64. Quines participaron en la definicin del enunciado de la misin? El gerente y el coordinador de la planeacin OBJETIVOS 65. Quin define los objetivos? El Gerente 66. Qu relacin guardan los objetivos con las estrategias? Es bastante estrecha METAS 67. Son las metas un sustento de la misin? Si 68. Qu papel juegan las metas en la planeacin? De hecho va una ligada a la otra ESTRATEGIAS / TACTICAS 69. Son acordes las estrategias con los objetivos y metas trazados? Si 70. Quin define las estrategias? El gerente y el coordinador PROCESOS 71. Existe un enfoque de procesos en la organizacin? Dado que de acuerdo a los objetivos, se han establecido los procesos de organizacin. 72. En que medida contribuyen los procesos a alcanzar los objetivos organizacionales? En gran medida., dado que con esta razn se establecen. 73. Se cuenta con polticas definidas? Si POLTICAS 14. Las polticas son de aplicacin general o por rea especifica? Son de aplicacin especfica. PROCEDIMIENTOS 74. Estn definidos procedimientos para llevar a cabo el trabajo? Si 75. Estn documentados estos procedimientos? NO ENFOQUES 76. Cmo incide el tipo de planeacin que emplea la organizacin en los resultados? A veces no se cumple con lo planeado y entorpece los resultados NIVELES
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77. Se lleva a cabo un anlisis interno de las fortalezas y debilidades? No 78. Se lleva a cabo un anlisis externo de las oportunidades y amenazas? Algunas veces HORIZONTES 79. Cul es el horizonte de los planes? a).- corto plazo b).- mediano plazo c).- largo plazo 80. Incide el horizonte de los planes en la efectividad de los resultados? Si ORGANIZACIN 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. En quien recae la responsabilidad de la funcin de organizacin? En el gerente Cul es su posicin en el organigrama? Es el nivel uno Se brinda capacitacin permanente al personal del rea? No Cul es la estructura de la organizacin? Incluya organigrama. Gerente, Empleados #3 Se efecta anlisis de puestos? No Cuenta la organizacin con un reglamento interior? No Se conoce el monto correspondiente para el pago de: k) Sueldos. l) Salarios. m) Honorarios. n) Comisiones. o) Viticos. p) Gratificaciones. q) Incentivos. r) Horas extras. s) Apoyos Econmicos. t) Otros. Se efectan exmenes mdicos peridicamente? NO Son adecuadas las condiciones de trabajo, tales como: j) Ventilacin. k) Iluminacin. l) Temperatura. m) Nivel de ruido. n) Disposicin de mobiliario y equipo. o) Color de las reas. p) reas de descanso. q) reas de atencin a clientes. r) Otros. Existe un programa para el mantenimiento, conservacin y limpieza de las instalaciones? Se dispone de informacin de apoyo para la administracin de personal como: g) Manual de organizacin. h) Manual de personal. i) Manual de bienvenida. j) Manual de induccin. k) Manual de polticas.
88. 89.
90. 91.
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l) Otros. 92. Se han elaborado manuales administrativos de: h) Organizacin. i) Procedimientos. j) Historia de la organizacin. k) Polticas. l) Produccin. m) Personal. n) Otros. DIRECCIN 93. La direccin dicta las pautas o lineamientos para encauzar a la organizacin al cumplimiento de su objeto o atribucin fundamental? Si Liderazgo 94. Qu estilo de liderazgo ejerce la direccin? Democrtico participativo 95. Estn definidos los elementos clave del liderazgo? f) influencia g) interrelacin h) personas i) objetivos j) cambio 96. Qu factores motivan su empleo? El crecimiento 97. Cmo ha impactado a la organizacin el comportamiento tico y el razonamiento moral? Muy. 98. Existe un anlisis de los resultados obtenidos? No Comunicacin 99. Se utiliza la tcnica de comunicacin pltica directa ejecutivo-empleado? Si 100. Se conocen las barreras que obstaculizan la comunicacin? Si 101. La comunicacin fluye de manera: f) ascendente? g) descendente? h) diagonal? i) lateral? j) multidireccional? 102. Dispone la organizacin de redes de informacin computarizadas que manejen recursos tales como: i) correo electrnico? j) mensajes instantneos? k) correo de voz? l) fax? m) intercambio electrnico de informacin? n) teleconferencia?
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o) videoconferencia? p) otros? 103. De qu manera influye el proceso de comunicacin en el trabajo? De una manera bastante positiva Manejo del estrs, el conflicto y la crisis 104. La dinmica de la organizacin genera estrs o conflicto? ninguna 105. El estrs y el conflicto se presentan en forma permanente o espordica? Muy pocas veces es estrs. 106. El estrs y el conflicto se propician por causas tales como: j) recursos limitados para trabajar? k) ambigedad en las instrucciones? l) comunicacin inadecuada? m) falta de informacin? n) diferencia de status? o) bsqueda de reconocimiento? p) ejercicio de la autoridad? q) centralizacin de datos? r) otros? Toma de decisiones 107. La toma de decisiones considera condiciones como: e) certeza? f) riesgo? g) incertidumbre? h) conflicto? 108. El proceso de toma de decisiones es congruente con los requerimientos de la organizacin en cuanto a: g) efectividad? h) consistencia? i) velocidad de respuesta? j) compromiso? k) calidad? l) otros? 109. Existe el proceso de toma de decisiones en grupo? Algunas veces CONTROL 110. Cmo se ejerce el control? Explquelo brevemente. Generalmente efectividad, y algunas veces se pierde. 111. Cmo se controla la productividad en la organizacin? En base a resultados Naturaleza 112. Se han diseado controles preventivos en actividades tales como: e) seleccin y contratacin de personal? f) administracin de riesgos?
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g) planes contingentes? h) otros? 113. Cmo se retroalimenta el ejercicio del control? Con el dialogo y la pltica Sistemas 114. Con qu frecuencia se revisan y/o actualizan los sistemas de control? Cuando me doy cuenta que algo no se ha implementado 115. Qu tipo de recursos informticos incluye el control? La observacin de los cambios no dirigidos y prevenidos Herramientas 116. Se cuenta con controles financieros, presupuestales y de medicin del desempeo? No necesariamente. Pero es visible esta medicin del desempeo. 117. Se emplea la auditoria como mecanismo de evaluacin? NO Calidad 118. Cuenta la organizacin con un sistema de gestin de la calidad? Si 119. Cmo se promueve la calidad en la organizacin? Explquelo brevemente. Revisando el trabajo.
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CONTADOR Y ADMINISTRADOR
L.A.E. OSCAR FEMAT ESPARZA PLANEACION 120. En quien recae la responsabilidad de la planeacin de la organizacin? EN EL DIRECTOR VISION 121. La visin de la organizacin constituye una declaracin fundamental de sus valores, aspiraciones y metas? NO EXISTE TAL VISIN MISION 122. Cmo se defini el enunciado de misin de la organizacin? Describa el proceso brevemente e incluya definicin. NO EXISTE MISION 123. Quines participaron en la definicin del enunciado de la misin? LO DESCONOSCO OBJETIVOS 124. Quin define los objetivos? EL DIRECTOR 125. Qu relacin guardan los objetivos con las estrategias? DESCONOZCO SI TENGA RELACION LOS OBJETIVOS CON LAS ESTRATEGIAS. METAS 126. Son las metas un sustento de la misin? DESCONOSCO 127. Qu papel juegan las metas en la planeacin? DESCONOSCO ESTRATEGIAS / TACTICAS 128. Son acordes las estrategias con los objetivos y metas trazados? SUPONGO QUE SON ACORDES 129. Quin define las estrategias? EL DIRECTOR PROCESOS 130. Existe un enfoque de procesos en la organizacin?
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SI EXISTE, YA QUE TODOS LOS EMPLEADOS TRABAJAN EN TAREAS DEFINIDAS 131. En que medida contribuyen los procesos a alcanzar los objetivos organizacionales? EN GRAN MEDIDA, SON MUY IMPORTANTES POLITICAS 132. Se cuenta con polticas definidas? NO 133. Las polticas son de aplicacin general o por rea especifica? NO APLICA PROCEDIMIENTOS 134. Estn definidos procedimientos para llevar a cabo el trabajo? NO, SOLO SON IMPLCITOS, O EN RELACIN CON EL TRABAJO DE CADA INTEGRANTE. 135. Estn documentados estos procedimientos? NO ENFOQUES 136. Cmo incide el tipo de planeacin que emplea la organizacin en los resultados? DESCONOSCO NIVELES 137. Se lleva a cabo un anlisis interno de las fortalezas y debilidades? NO 138. Se lleva a cabo un anlisis externo de las oportunidades y amenazas? NO HORIZONTES 139. Cul es el horizonte de los planes? a).- corto plazo b).- mediano plazo c).- largo plazo 140. Incide el horizonte de los planes en la efectividad de los resultados? SE SUPONE QUE SI ORGANIZACIN 141. En quien recae la responsabilidad de la funcin de organizacin?
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EN EL DIRECTOR 142. Cul es su posicin en el organigrama? ES EL PRIMER NIVEL JERARQUICO 143. Se brinda capacitacin permanente al personal del rea? NO 144. Cul es la estructura de la organizacin? Incluya organigrama. NO EXISTE ORGANIGRAMA 145. Se efecta anlisis de puestos? NO 146. Cuenta la organizacin con un reglamento interior? NO 147. Se conoce el monto correspondiente para el pago de: u) Sueldos. v) Salarios. w) Honorarios. x) Comisiones. y) Viticos. z) Gratificaciones. aa) Incentivos. bb) Horas extras. cc) Apoyos Econmicos. dd) Otros. 148. Se efectan exmenes mdicos peridicamente? NUNCA 149. Son adecuadas las condiciones de trabajo, tales como: s) Ventilacin. t) Iluminacin. u) Temperatura. v) Nivel de ruido. w) Disposicin de mobiliario y equipo. x) Color de las reas. y) reas de descanso. z) reas de atencin a clientes. aa) Otros. 150. Existe un programa para el mantenimiento, conservacin y limpieza de las instalaciones? NO 151. Se dispone de informacin de apoyo para la administracin de personal como: m) Manual de organizacin.
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n) o) p) q) r)
Manual de personal. Manual de bienvenida. Manual de induccin. Manual de polticas. Otros.
NINGUNO DE LOS ANTERIORES 152. Se han elaborado manuales administrativos de: o) Organizacin. p) Procedimientos. q) Historia de la organizacin. r) Polticas. s) Produccin. t) Personal. u) Otros. NINGUNO DE LOS ANTERIORES
DIRECCIN 153. La direccin dicta las pautas o lineamientos para encauzar a la organizacin al cumplimiento de su objeto o atribucin fundamental? SI, DE MANERA INFORMAL. Liderazgo 154. Qu estilo de liderazgo ejerce la direccin? EN CIERTO MODO DEMOCRATICO, AUQUE CON DEFICIENCIAS 155. Estn definidos los elementos clave del liderazgo? k) influencia l) interrelacin m) personas n) objetivos o) cambio NINGUNO 156. Qu factores motivan su empleo? HORARIO FLEXIBLE 157. Cmo ha impactado a la organizacin el comportamiento tico y el razonamiento moral? DE GRAN IMPACTO, SE MANTIENE UNA CULTURA DE LA ETICA, APEGADO A VALORES 158. Existe un anlisis de los resultados obtenidos?
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NO Comunicacin 159. Se utiliza la tcnica de comunicacin pltica directa ejecutivo-empleado? SI 160. Se conocen las barreras que obstaculizan la comunicacin? YO CONSIDERO UNA GRAN BARRERA LA FORMACIN ADMINISTRATIVA DEL ADMINISTRADOR, QUE NO SIEMPRE ES COINCIDENTE CON LA DE LOS CONTADORES (FORMACIN PROFESIONAL) ASI COMO EL GRADO ACADEMICO. 161. La comunicacin fluye de manera: k) ascendente? l) descendente? m) diagonal? n) lateral? o) multidireccional? 162. Dispone la organizacin de redes de informacin computarizadas que manejen recursos tales como: q) correo electrnico? r) mensajes instantneos? s) correo de voz? t) fax? u) intercambio electrnico de informacin? v) teleconferencia? w) videoconferencia? x) otros? 163. De qu manera influye el proceso de comunicacin en el trabajo? ES MUY IMPORTANTE YA QUE FACILITA EL TRABAJO Y AGILIZAR PROCESOS Manejo del estrs, el conflicto y la crisis 164. La dinmica de la organizacin genera estrs o conflicto? ALGUNAS VECES, POR FALTA DE COMPROMISO DE ALGUNOS DE LOS INTEGRANTES 165. El estrs y el conflicto se presentan en forma permanente o espordica? ESPORADICA 166. El estrs y el conflicto se propician por causas tales como: s) recursos limitados para trabajar? t) ambigedad en las instrucciones? u) comunicacin inadecuada?
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v) w) x) y) z) aa)
falta de informacin? diferencia de status? bsqueda de reconocimiento? ejercicio de la autoridad? centralizacin de datos? otros?
Toma de decisiones 167. La toma de decisiones considera condiciones como: i) certeza? j) riesgo? k) incertidumbre? l) conflicto? 168. El proceso de toma de decisiones es congruente con los requerimientos de la organizacin en cuanto a: m) efectividad? n) consistencia? o) velocidad de respuesta? p) compromiso? q) calidad? r) otros? 169. Existe el proceso de toma de decisiones en grupo? NUNCA, LAS DECISIONES SON CENTRALIZADAS CONTROL 170. Cmo se ejerce el control? Explquelo brevemente. LOS CONTROLES MAS EFECTIVOS SON LOS ELECTRNICOS, DE HECHO SON LOS MS CONFIABLES 171. Cmo se controla la productividad en la organizacin? SE CONTROLA MEDIANTE LAS FECHAS DE ENTREGA, TANTO DEL TRABAJO DE CONTABILIDAD PARA GENERAR PAGOS DE IMPUESTOS, ASI COMO PARA PROGRAMAR PAGOS AL I.M.S.S (FECHAS ESTANDARIZADAS) Naturaleza 172. Se han diseado controles preventivos en actividades tales como: i) seleccin y contratacin de personal? j) administracin de riesgos? k) planes contingentes? l) otros? NINGUNO 173. Cmo se retroalimenta el ejercicio del control? POR CUMPLIMIENTO DE FECHAS ESTABLECIDAS (SAT, I.M.S.S.) CUANDO EL CLIENTE ENTRA EN ESTADO, DE SATISFACCIN O DE INSATISFACCIN.
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Sistemas 174. Con qu frecuencia se revisan y/o actualizan los sistemas de control? CUANDO SE AVERIAN 175. Qu tipo de recursos informticos incluye el control? COMPUTADORAS CON INTERNET, TRABAJO EN LINEA. Herramientas 176. Se cuenta con controles financieros, presupuestales y de medicin del desempeo? SOLO SE LLEVAN ALGUNOS CONTROLES QUE IMPLICAN RECURSOS FINANCIEROS, COMO PAGO DE NOMINA O PAGO DE IMPUESTOS DIVERSOS. 177. Se emplea la auditoria como mecanismo de evaluacin? NO Calidad 178. Cuenta la organizacin con un sistema de gestin de la calidad? NO 179. Cmo se promueve la calidad en la organizacin? Explquelo brevemente. PUES PODEMOS DECIR QUE CADA EMPLEADO AL DESMPAR SUS ACTIVIDADES DEBERA TRABAJAR BAJO RESULTADOS, NUNCA SE PROMUEVE LA CALIDAD, SE SUPONE QUE SI EL EMPLEADO INCLUPLE CON ALGUNA ACTIVIDAD, BAJA SU NIVEL DE CALIDAD.
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CEDULAS DE ASPECTOS RELEVANTES

CEDULA PARA EL REGISTRO DE ASPECTOS RELEVANTES
AREA EVALUADA: FEMAT Y CIA. CONTADORES PBLICOS ETAPAS O ELEMENTO: PLANEACIN Aspectos Revisados
Visin Misin Objetivos Metas Estrategias / Tcticas Procesos Polticas Procedimientos Enfoque Nivel Horizonte
Aspectos Relevantes
Discrepancia en como se aprecia la visin entre los miembros del grupo No existe Coordinacin entre los integrantes de la organizacin respecto al conocimiento del concepto. No se tiene un claro conocimiento en la relacin existente en el concepto y las estrategias meta. Existe un evidente desconocimiento de el concepto en un integrante importante de la organizacin No hay un entendimiento de los miembros de la organizacin en la existencia y aplicacin de dichos conceptos. Cada integrante sabe como actividad operativa en lo particular que hacer Existe una evidente mala comprensin de cmo se aplican las polticas incluso hay quien no las conoce. Hay coincidencia de cmo se tienen integrados los procedimientos de trabajo en lo especifico. Se aprecia que el enfoque no es bien comprendido entre los integrantes de la organizacin La gerencia no esta alineada con la opinin del resto de los integrantes en cuanto a la aplicacin de este concepto. Existe entre el personal una apreciacin mas estrecha en el uso de este concepto
Comentarios Recibidos
Se recomienda tener una reunin con el grupo completo y explicar la directriz del uso de la visin. Se recomienda mostrar y explicar el sentido que tiene la misin que se dice tener. Se recomienda que la gerencia explique a los integrantes los objetivos que tienen y persiguen como organizacin. Se recomienda mostrar a los integrantes de la organizacin las metas y su directriz como equipo de trabajo. Se recomienda que la gerencia explique a los miembros de la organizacin las estrategias y su relacin con otros conceptos. Evaluar la forma de desarrollar un proceso de las reas de inters para mejorar la gestin de servicio. Generar una capacitacin por parte de la gerencia para explicar que si existen y como funcionan las polticas. Se recomienda generar procedimientos para las reas que tienen que ver con el giro de la empresa. Se recomienda que la gerencia genere un plan de capacitacin para dar a entender el enfoque que tiene la organizacin. A pesar del indicador, se recomienda generar un canal de comunicacin ms entendible y valido para que se entienda este concepto. Se recomienda reforzar esta directriz para todos sepan cual es la meta y estrategia de la organizacin.
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AREA EVALUADA: FEMAT Y CIA. CONTADORES PBLICOS ETAPAS O ELEMENTO: ORGANIZACION Aspectos Revisados
Estructura Organizacional
Aspectos Relevantes
Se aprecia que el desconocimiento en algunas actividades es porque no hay organigrama que detalle las funciones de los participantes Se tienen definidos los apoyos externos que permiten el buen funcionamiento en reas no especializadas Se aprecia que no hay manuales, funciones y algunos procedimientos, sin embargo el personal se adapta a la dinmica de trabajo. Se aprecia que a pesar de la adaptacin del personal a los procesos de trabajo no hay inters por mejorar por lo menos su propia rutina de trabajo. Se puede apreciar que no hay un perfil de puestos a raz de la ausencia de un organigrama lo que origina un desconocimiento de las funciones de los integrantes de la organizacin.
Se recomienda que se elabore un organigrama de acuerdo a las caractersticas de la organizacin. Se recomienda fortalecer este concepto para evitar un descuido en e control de estos conceptos. Se recomienda en valor prioritario establecer las funciones y procesos propios de la dinmica funcional de la organizacin. Se recomienda a la organizacin implementar una estrategia efectiva para motivar a los integrantes de la organizacin. Definido el organigrama ya que las vacantes existen, estn ocupadas y operan, generar perfil de puestos y capacitar e informar al personal sobre los mismos.
Unidades asesoras
Divisin y distribucin de funciones
Cultura Organizacional
Recursos Humanos
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AREA EVALUADA: FEMAT Y CIA. CONTADORES PBLICOS ETAPAS O ELEMENTO: DIRECCION Aspectos Revisados
Liderazgo
Aspectos Relevantes
Se aprecia que el personal reconocen la figura del lder sin embargo hay muestras de algunos descontentos tal vez por la forma de manejar las decisiones a veces no democrticas. Se aprecia un ambiente de respeto entre los integrantes, esto facilita la comunicacin aun con la diferencia en la formacin acadmica, esto facilita el cumplimiento de labores personales y profesionales. Se aprecia entre todo el personal un ambiente de desmotivacin significante.
Se recomienda al lder generar una estrategia que permita el acercamiento en trminos laborales y de desarrollo hacia los trabajadores, que se generen formas de canalizar inquietudes laborales y personales. Se recomienda fortalecer esta dinmica aun con las reas externas o no ligadas directamente con los niveles operativos o directos de la empresa, ejem (el mensajero) Se recomienda que el gerente genere estrategias de motivacin que no necesariamente sean del trmino econmico para fortalecer este concepto. Se recomienda a la gerencia crear esta filosofa de trabajo en los rubros que mas beneficien al giro de la organizacin. Se recomienda al gerente el frecuentar juntas matutinas que permitan tener mejor visin del estado de nimo de sus trabajadores. Aun que realmente se tienen que tomar las decisiones la gerencia debe generar una estrategia para compartir la informacin con los dems integrantes de la empresa.
Comunicacin
Motivacin
Grupos y equipos de trabajo
No se tienen equipos de trabajo definidos. Se aprecia entre los trabajadores diferentes tipos de conflictos y manejo de estrs, la variedad permite ver que cada integrante trabaja de manera aislada en la mayora de las ocasiones. La toma de decisiones es variable por la actual forma de trabajo que se tiene e la organizacin, no hay una metodologa para aplicar este concepto y que todos participen de esta dinmica de trabajo.
Manejo del estrs, el conflicto y la crisis
Toma de decisiones
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AREA EVALUADA: FEMAT Y CIA. CONTADORES PBLICOS ETAPAS O ELEMENTO: CONTROL Aspectos Revisados
Naturaleza
Aspectos Relevantes
No se aprecia un control sistemtico en las funciones de los integrantes de la organizacin. No existe un sistema por sencillo que sea de calidad en la empresa
Se recomienda con apoyo de la tecnologa que se permita usar por el tipo de empresa, generar sistemas de control que eficienten los trabajos de los trabajadores. Se recomienda apoyarse con algn sistema aunque sea sencillo de implementar para que los procesos de trabajo que actualmente se tienen, sean ms sistemticos, fciles de controlar y que permitan la productividad en el trabajo de cada individuo.
Calidad
DIAGNOSTICO PRELIMINAR POR OBSERVACIN Y ENTREVISTA EVALUACIN FINAL Etapas del proceso Puntaje Puntaje administrativo establecido obtenido 80 PLANEACIN 200 Visin Misin Objetivos Metas Estrategias/tcticas Procesos Polticas Procedimientos Presupuestos Imagen Niveles Horizontes ELABORO
Porcentaje Global 40 0 0 0 0 0 50 50 50 100 75 50 0 AUTORIZO

10 10 20 10 20 30 10 20 10 20 20 20 CLIENTE
0 0 0 0 0 15 10 10 20 15 10 0
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ORGANIZACIN Estructura organizacional Divisin y distribucin de funciones Cultura organizacional Recursos Humanos Cambio organizacional Estudios administrativos Instrumentos tcnicos de apoyo DIRECCIN Liderazgo Comunicacin Manejo del estrs, el conflicto y la crisis Toma de decisiones CONTROL Naturaleza Sistemas Herramientas Calidad TOTAL
200 30 20 20 20 40 40 30 350 120 50 60 120 250 60 70 70 50 1000
80 5 15 5 10 10 20 15 195 40 40 25 40 190 30 50 70 40 545
40 17 75 25 50 25 50 50 56 33 80 42 75 76 50 71 100 80 55
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GRFICOS
Planeacin
250 200 Puntaje 150 100 50 0 1 Establecido Obtenido
Organizacin
250 200 Puntaje 150 100 50 0 1 Establecido Obtenido
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Direccin
400 350 300 250 200 150 100 50 0 1
Puntaje
Establecido Obtenido
Control
300 250 Puntaje 200 150 100 50 0 1 Establecido Obtenido
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Puntaje Global
1200 1000 Puntaje 800 600 400 200 0 1 Establecido Obtenido
Porcentaje Global Cumplido

120 100 Porcentaje 80 60 40 20 0 1 Establecido Obtenido
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INFORME Terminada la labor del equipo auditor en la organizacin seleccionada, se ha preparado el informe final de dicha actividad. Se ha buscado al mximo evitar que algunas reas hayan quedado sin analizar de manera que el resultado sea significativo y coherente con la labor realizada. Informe de aspectos relevantes de la auditoria: El proceso de aplicacin de la auditoria se realizo sin contratiempos y sin problemas. Las recomendaciones se hicieron de manera oportuna y con tendencias a mejorar los hallazgos. Existen faltantes significativos que es necesario recuperarlos a la brevedad. Las carencias de realizarse elevara la calidad del trabajo entre los integrantes de la organizacin. Las expectativas de los clientes son satisfactorias de acuerdo a lo observado durante la auditoria. Se recomienda mejorar la organizacin cultural. Es importante que las estrategias sean de gran impacto adems de generar planes de capacitacin y desarrollo. Se recomienda implementar en la organizacin una cultura de mejora y de comunicacin adems de motivacin que satisfaga primero a los trabajadores y luego se proyecte este entusiasmo al cliente a travs de su trabajo.
Informe General de la Auditoria Administrativa Aplicada a Femat y Cia. Contadores Pblicos. Durante el proceso de la auditoria se detecto de manera muy evidente que los integrantes de la organizacin no tienen un procedimiento definido, sin embargo conocen sus funciones de manera que el cliente esta satisfecho, hay algunos faltantes relacionados con la organizacin, procesos, cultura organizacional y por esta razn y con el objeto de cooperar al mejoramiento de sus actividades el equipo auditor recomienda o siguiente:
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PLANEACION VISION Se observo una discrepancia en como se aprecia la visin entre los miembros del grupo Recomendacin: Se recomienda tener una reunin con el grupo completo y explicar la directriz del uso de la visin con el fin de que quede completamente entendida. MISION No existe Coordinacin entre los integrantes de la organizacin respecto al conocimiento de la misin. Recomendacin: Se recomienda mostrar y explicar el sentido que tiene la misin que se dice tener, incluso de ser posible que participen todos de la elaboracin de la misin. OBJETIVOS No se tiene un claro conocimiento en la relacin existente en el objetivo y las estrategias que se tienen para cumplir con las metas. Recomendacin: Se recomienda que la gerencia explique a los integrantes los objetivos que tienen y como las persigue la organizacin. METAS Existe un evidente desconocimiento del concepto en un integrante importante de la organizacin Recomendacin: Se recomienda mostrar a los integrantes de la organizacin las metas y su directriz como equipo de trabajo, adems de dejar en claro a quienes tengan duda de la esencia de los mismos. ELABORO
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ESTRATEGIAS / TACTICAS No hay un entendimiento de los miembros de la organizacin en la existencia y aplicacin de dichos conceptos. Recomendacin: Se recomienda que la gerencia explique a los miembros de la organizacin las estrategias y su relacin con otros elementos importantes de la estructura de la empresa. PROCESOS Cada integrante sabe como actividad operativa en lo particular que hacer Recomendacin: Evaluar la forma de desarrollar un proceso de las reas de inters para mejorar la gestin de servicio. POLITICAS Existe una evidente mala comprensin de cmo se aplican las polticas incluso hay quien no las conoce. Recomendacin: Generar una capacitacin por parte de la gerencia para explicar que si existen y como funcionan las polticas, es importante que se confirme el entendimiento de cmo se deben interpretar las polticas para que no sea una capacitacin en vano. PROCEDIMIENTOS Hay coincidencia de cmo se tienen integrados los procedimientos de trabajo en lo especifico de manera personal aun cuando no hay manuales o documentos que sirvan de referencia, apoyo o capacitacin.
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Recomendacin: Se recomienda generar procedimientos para las reas que tienen que ver con el giro de la empresa. ENFOQUE Se aprecia que el enfoque no es bien comprendido entre los integrantes de la organizacin Recomendacin: Se recomienda que la gerencia genere un plan de capacitacin para dar a entender el enfoque que tiene la organizacin NIVEL La gerencia no esta alineada con la opinin del resto de los integrantes en cuanto a la aplicacin de este concepto Recomendacin: A pesar del indicador, se recomienda generar un canal de comunicacin ms entendible y valido para que se entienda este concepto. HORIZONTE Existe entre el personal una apreciacin mas estrecha en el uso de este concepto Recomendacin: Se recomienda reforzar esta directriz para todos sepan cual es la meta y estrategia de la organizacin.
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ORGANIZACIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Se aprecia que el desconocimiento en algunas actividades es porque no hay organigrama que detalle las funciones de los participantes Recomendacin: Se recomienda que se elabore un organigrama de acuerdo a las caractersticas de la organizacin y se comunique al personal cual es el mecanismo base de comunicacin. UNIDADES ASESORAS Se tienen definidos los apoyos externos que permiten el buen funcionamiento en reas no especializadas Recomendacin: Se recomienda fortalecer este concepto para evitar un descuido en e control de estos conceptos DIVISION Y DISTRIBUCION DE FUNCIONES Se aprecia que no hay manuales, funciones y algunos procedimientos, sin embargo el personal se adapta a la dinmica de trabajo. Recomendacin: Se recomienda en valor prioritario establecer las funciones y procesos propios de la dinmica funcional de la organizacin. CULTURA ORGANIZACIONAL Se aprecia que a pesar de la adaptacin del personal a los procesos de trabajo no hay inters por mejorar por lo menos su propia rutina de trabajo.
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Recomendacin: Se recomienda a la organizacin implementar una estrategia efectiva para motivar a los integrantes de la organizacin RECURSOS HUMANOS Se puede apreciar que no hay un perfil de puestos a raz de la ausencia de un organigrama lo que origina un desconocimiento de las funciones de los integrantes de la organizacin. Recomendacin: Definido el organigrama ya que las vacantes existen, estn ocupadas y operan, generar perfil de puestos y capacitar e informar al personal sobre los mismos. DIRECCION LIDERAZGO Se aprecia que el personal reconocen la figura del lder sin embargo hay muestras de algunos descontentos tal vez por la forma de manejar las decisiones a veces no democrticas. Recomendacin: Se recomienda al lder generar una estrategia que permita el acercamiento en trminos laborales y de desarrollo hacia los trabajadores, que se generen formas de canalizar inquietudes laborales y personales. COMUNICACIN Se aprecia un ambiente de respeto entre los integrantes, esto facilita la comunicacin aun con la diferencia en la formacin acadmica. Es importante aclarar en este punto que aunque la comunicacin no es excelente como cultura organizacional en trminos laborales si se cumple con lo requerido en la organizacin.
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Recomendacin: Se recomienda fortalecer esta dinmica aun con las reas externas o no ligadas directamente con los niveles operativos o directos de la empresa, ejem (el mensajero) MOTIVACION Se aprecia entre todo el personal un ambiente de desmotivacin significante. Recomendacin: Se recomienda que el gerente genere estrategias de motivacin que no necesariamente sean del trmino econmico para fortalecer este concepto. GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO No se tienen equipos de trabajo definidos. Recomendacin: Se recomienda a la gerencia crear esta filosofa de trabajo en los rubros que mas beneficien al giro de la organizacin. MANEJO DEL ESTRS, EL CONFLICTO Y LA CRISIS Se aprecia entre los trabajadores diferentes tipos de conflictos y manejo de estrs, la variedad permite ver que cada integrante trabaja de manera aislada en la mayora de las ocasiones. Recomendacin: Se recomienda al gerente el frecuentar juntas matutinas que permitan tener mejor visin del estado de nimo de sus trabajadores TOMA DE DESICIONES La toma de decisiones es variable por la actual forma de trabajo que se tiene e la organizacin, no hay una metodologa para aplicar este concepto y que todos participen de esta dinmica de trabajo. Recomendacin:
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Aun que realmente se tienen que tomar las decisiones la gerencia debe generar una estrategia para compartir la informacin con los dems integrantes de la empresa CONTROL NATURALEZA No se aprecia un control sistemtico en las funciones de los integrantes de la organizacin. Recomendacin: Se recomienda con apoyo de la tecnologa que se permita usar por el tipo de empresa, generar sistemas de control que hagan eficiente las actividades de los trabajadores. CALIDAD No existe un sistema por sencillo que sea de calidad en la empresa Recomendacin: Se recomienda apoyarse con algn sistema aunque sea sencillo de implementar para que los procesos de trabajo que actualmente se tienen, sean ms sistemticos, fciles de controlar y que permitan la productividad en el trabajo de cada individuo
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FACTORES Correspondientes a resultados arrojados por los indicadores ms significativos, esto por el tamao, giro, y tipo de servicio que ofrece la empresa auditada.
Planeacin
Visin
Empleados que la conocen Total de Empleados = 0 4 = 0
Visin. En este factor los empleados dicen no conocer una visin.
Misin
Empleados que la conocen Total de Empleados = 0 4 = 0
Misin.
En este factor los empleados dicen no conocer una misin.
Objetivos
Objetivos alcanzados Objetivos definidos = 1 0 =
Objetivos.
En este factor los empleados dicen alcanzar todas las tareas que se les encomienda, ms sin embargo los objetivos no estn definidos en ningn caso, lo que hace suponer que la direccin sabe direccionar los objetivos, ms sin embargo no los comparte ELABORO CLIENTE AUTORIZO
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Metas
Metas alcanzadas Metas establecidas = 1 0 =
Estrategias
Estrategias implementadas Total de estrategias = 0 0 = 0
Estrategias.
En este factor los integrantes, no conocen una estrategia por lo que no se implementan en ningn nivel jerrquico.
Procesos
Procesos de servicios Total de procesos = 0 1 = 0
Procesos.
Este indicador nos muestra que no existen procesos de servicios, (giro del negocio) ms sin embargo, cada integrante de la organizacin dice saber exactamente que debe hacer da a da.
Polticas
Polticas aplicadas Polticas establecidas = 1 0 =
Polticas. El indicador nos muestra que no existe ninguna poltica definida, ms sin embargo los empleados se apegan a ciertos lineamientos de manera implcita. ELABORO
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Procedimientos
Procedimientos aplicados Procedimientos definidos = 1 0 =
Procedimientos. El factor nos indica que procedimientos de los servicios y del trabajo a realizar se hacen de manera eficaz, aunque el hecho de que no estn claramente definidos causa incertidumbre y poca confianza.
Programas
Acciones realizadas Acciones programadas = 1 0 =
Programas. En este caso no existen programas definidos, pero las actividades se deben hacer bajo una calendarizacin, sin embargo los empleados los llevan a cabo de manera eficaz.
Niveles
1 1
Acciones realizadas por mandos medios Total de acciones realizadas
Niveles. El factor muestra que las acciones realizadas por los mandos medios, tiene coincidencia con el total de acciones realizadas.
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Horizonte
0.85 1
Acciones realizadas a mediano plazo Total de acciones realizadas
0.85
Horizonte. El factor muestra que la mayora de las acciones realizadas son a mediano plazo.
Organizacin
Estructura organizacional
Total Indicador Unidades de Lnea Total de Unidades = 0 6 = 0
Estructura organizacional. El factor muestra que no tienen definidas sus unidades de lnea, ms las funciones tienen coincidencia con aspectos organizacionales funcionales.
Unidades Asesoras
Unidades Asesoras Total de Unidades = 2 6 = 0.333333333
Unidades Asesoras. En este factor los empleados manifiestan que tienen dos unidades asesoras, que en este caso son el jurdico y el ingeniero en sistemas computacionales, lo que nos arroja un buen indicador para reduccin de costos y aprovechamiento de conocimientos especializados.
Divisin y distribucin de funciones
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Empleados Nmero de reas Funciones definidas Total de reas Horas hombre Tareas realizadas
4 4 0 0 1 1
Divisin y distribucin de funciones. Muestra que las funciones no estn definidas, pero los empleados adoptan las funciones por la naturaleza de su formacin.
Cultura organizacional
Acciones realizadas para mejorar la cultura organizacional Acciones propuestas
= 0 = 1
Cultura organizacional. Este indicador nos arroja que no existe ningn inters por mejorar la cultura organizacional, as como por proponer acciones concretas por parte del director, lo que origina una cultura pobre, en aspecto organizacional, personal y profesional.
Recursos humanos
Anlisis de puestos Total de personal Personal con prestaciones Total del personal = 0 4 2 4 = 0
0.5
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Cambio organizacional Fuerzas restrictivas del cambio
1 2
0.5
Recursos humanos. Este indicador nos muestra que en organizacin de funciones y actividades, hay un serio desconocimiento, debido a que no hay anlisis de puestos propuesto, a pesar de que la naturaleza para desarrollar las actividades se requiere un perfil de personas y definir actividades.
Direccin.
Liderazgo
Personal que identifica el estilo Total de personal = 4 4 = 1
Liderazgo. Este indicador nos mostr que por ser una empresa de ndole familiar, todos miembros de la organizacin identifican plenamente el estilo de liderazgo del director.
Comunicacin
2 = 2 = 1
Canales de comunicacin utilizados Canales de comunicacin establecidos
Comunicacin. La comunicacin es un factor importante en las organizaciones por lo que al aplicarlo a una organizacin familiar, todos coincidieron en que los canales de comunicacin utilizados son los que estn establecidos, entre los que se pueden mencionar: Telefona celular, Telefona alambrica, Internet Inalmbrico, Comunicacin Oral y Escrita, ascendente y descendente.
Motivacin
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Personal que recibe incentivos Total de personal
0 4
Motivacin. Este factor nos muestra que en la organizacin no se maneja ningn tipo de incentivo.
Grupos y equipos de trabajo

Total de personal Grupos de trabajo = 4 0 =
Grupos y equipos de trabajo. A pesar de que ser una organizacin familiar, segn el indicador, nos muestra que no hay equipos de trabajo, por lo que se muestra una descomposicin organizacional hacia la cohesin y sinergia de trabajo.
Manejo del estrs, el conflicto y la crisis

Conflictos Soluciones = 1 0 =
Manejo del estrs, el conflicto y la crisis. El indicador nos muestra que siempre que cuando existe un conato de conflicto la direccin pone nula atencin a este aspecto, por lo que los conflictos en determinado memento se pueden volver difciles de disolver.
Toma de decisiones
Decisiones programadas Total de decisiones = 0 1 = 0
Toma de decisiones El indicador muestra que a final de cuentas se tienen que tomar decisiones, que por el hecho de no estar programadas o pensadas, siempre son las ms acertadas.
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Control
Naturaleza
Controles concurrentes Total de controles = 0 0 = 0
Naturaleza. La organizacin tiene controles escasos por lo que tenemos poca eficiencia, y el trabajo se vuelve complejo y tardado.
Calidad
Total de personal Crculos de calidad = 4 0 =
Calidad. El indicador muestra que en esta organizacin no existen crculos de calidad, por lo que los procesos se vuelven aislados y con poca retroalimentacin por parte de los dems involucrados.
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CONCLUSIONES GENERALES
1. Mediante los resultados obtenidos, se ve claramente que la organizacin carece de todos los elementos de planeacin bsicos para llevar una administracin eficaz. 2. Los integrantes de la organizacin no conocen ningn elemento de planeacin, sin embargo, el Director asegura tener elementos de planeacin y herramientas de control. 3. En cuanto a organizacin, no se cuenta con un organigrama definido puesto que los auditores debieron elaborar uno para efectos de realizar una auditora con elementos de certeza en cuanto a funciones y puestos. 4. No se tienen anlisis de puestos ni distribucin de funciones. El manejo de las mismas se da por formacin de los integrantes y por exigencia del cliente, teniendo como ventaja la posibilidad de realizar actividades multifuncionales en los integrantes, minimizando costos por contratacin de especialistas. 5. Por ser una empresa familiar la Direccin se ve en problemas para solucionar conflictos de intereses y sobre todo se dificulta la solucin de los mismos. 6. El estilo de liderazgo es democrtico participativo lo que baja el nivel de estrs y matiza los problemas que se pudieran suscitar en el desarrollo de las funciones. 7. La Direccin carece de visin de desarrollo de personal. 8. En cuanto al control, son pocos y carentes de utilidad prctica. Solo los indispensables para desarrollar un trabajo de carcter emergente. 9. No existe retroalimentacin (ajustes) en el proceso de control, lo que dificulta elaborar una planeacin acertada. 10. Los sistemas de informacin son suficientes para el desarrollo de la naturaleza del trabajo, sin embargo, algunos de los miembros de la organizacin carecen de la habilidad para utilizarlos de forma oportuna, lo que da como resultado una sub-utilizacin del recurso tecnolgico. 11. La organizacin posee suficientes recursos propios (fsicos y tcnicos) para prestar sus servicios eficientemente. 12. La organizacin tiene recursos financieros limitados lo que trae como consecuencia que no se cuente con el personal necesario para el ptimo desarrollo de las actividades. 13. Debido a lo anterior, gran cantidad de trabajo se hace bajo presin o se administra por contingencias (falta de planeacin).
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CONTRATO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA Contrato de presentacin de servicios profesionales en Auditora administrativa que celebran por una parte el Despacho Consultora Integral del Negocios S.C. representado por la Lic. Jimena Cano Reyes en su carcter de representante legal, y que en lo sucesivo se denomina El Auditor, por otra parte el Despacho Contadores Pblicos Femat y Ca. representada por el C.P. Gerardo Femat Esparza a quien se denominar, "El Cliente, de conformidad con las declaraciones y clusulas siguientes: DECLARACIONES 1.-El cliente declara: a) Que es una persona fsica con actividad profesional. b) Que tiene las facultades suficientes para celebrar el presente contrato, y tiene como su domicilio calle Oaxaca No. __ Fracc. El Plateado Aguascalientes, Ags., c) Que requiere obtener servicios de auditoria administrativa, por lo que ha decidido contratar los servicios del auditor 2.-Declara el auditor: a) Que es una sociedad civil constituida y existente de acuerdo con las leyes y que dentro de sus objetivos primordiales esta el de prestar servicios profesionales en materia fiscal, administrativa, contable, jurdica y cualquier otra relacionada con la actividad empresarial y de servicios. b) Que est constituida legalmente segn escritura nmero ________de fecha ________ ante el notario pblico n _______ del ______________ Lic. _____________________ c) Que seala como su domicilio para efectos del presente contrato el ubicado en la Calle. 3.-Declaran ambas partes: a) Que habiendo llegado a un acuerdo sobre lo antes mencionado, lo formalizan otorgando el presente contrato que se contiene en las siguientes: CLAUSULAS
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Primera. Objetivo El auditor se obliga a prestar al cliente los servicios de auditoria en administracin para llevarla a cabo la evaluacin de la planeacin, organizacin, direccin y control del cliente, que se detalla en la propuesta de servicios anexa que, firmada pro las partes, forma parte integrante del contrato. Segunda. Alcance del trabajo El alcance de los trabajos que llevara a cabo el auditor dentro de este contrato son: a) Evaluaciones al Proceso Administrativo del Cliente en lo que corresponde a: Planeacin (visin, misin, objetivos, metas, estrategias/tcticas, procesos, polticas, procedimientos, presupuestos, imagen, niveles y horizontes). Organizacin (Estructura, divisin y distribucin de funciones, cultura organizacional, recursos humanos, cambio organizacional, estudios administrativos e instrumentos tcnicos de apoyo. Direccin (Liderazgo, comunicacin, manejo del estrs el conflicto y la crisis y toma de decisiones). Control (Naturaleza, sistemas, herramientas y calidad). b) Evaluacin de las funciones del cliente (produccin, ventas, recursos humanos y finanzas) c) Elaboraciones de informes que contengan conclusiones y recomendaciones por cada uno de los trabajos sealados en los incisos a, b y c de esta clusula. Tercera. Programa de trabajo El cliente y el auditor convienen en desarrollar en forma conjunta un programa de trabajo en el que se determinen con precisin las actividades a realizar por cada una de las partes, los responsables de llevarlas a cabo y las fechas de realizacin. Cuarta. Supervisin El cliente o quien designe tendr derecho a supervisar los trabajos que se le han encomendado al auditor dentro de este contrato y a dar por escrito las instrucciones que estimen convenientes. Quinta. Coordinacin de los trabajos El cliente designara por parte de la organizacin a un coordinador del proyecto quien ser el responsable de coordinar la recopilacin de la informacin que solicite el auditor y de que las reuniones y entrevistas establecidas en el programa de trabajo se lleven a cabo en las fechas establecidas. ELABORO
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Sexta. Horario de trabajo El personal del auditor declara el tiempo necesario para cumplir satisfactoriamente con los trabajos materia de la celebracin de este contrato, de acuerdo al programa de trabajo convenido por ambas partes y gozaran de libertad fuera del tiempo destinado al cumplimiento de las actividades, por lo que no estarn sujetos a horarios y jornadas determinadas. Sptima. Personal asignado El auditor designara para el desarrollo de los trabajos objeto de este contrato a socios del despacho quienes, cuando consideren necesario incorporar personal tcnico capacitado de que dispone la firma, en el nmero que se requieran de acuerdo a los trabajos a realizar. Octava. Relacin laboral El personal del auditor no tendr ninguna relacin laboral con el cliente y queda expresamente estipulado que este contrato se suscribe en atencin a que el auditor en ningn momento se considera intermediario del cliente respecto al personal que ocupe para dar cumplimiento de las obligaciones que se deriven de la relaciones entre el y su personal, y exime al cliente de cualquier responsabilidad que a este respecto existir. Novena. Plazo de trabajo El auditor se obliga a terminar los trabajos sealados en la clusula segunda de este contrato en 15 das hbiles despus de la fecha en que se firme el contrato y sea cobrado el anticipo correspondiente. El tiempo estimado para la terminacin de los trabajos esta en relacin a la oportunidad en que el cliente entregue los documentos requeridos por el auditor y por el cumplimiento de las fechas estipuladas en el programa de trabajo aprobado por las partes, por lo que cualquier retraso ocasionado por parte del personal del cliente o de usuarios de los sistemas repercutir en el plazo estipulado, el cual deber incrementarse de acuerdo a las nuevas fechas establecidas en el programa de trabajo, sin perjuicio alguno para el auditor.
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Dcima. Honorarios El cliente pagara al auditor por los trabajos objetos del presente contrato, honorarios por la cantidad de $35,000.00 (treinta y cinco mil pesos 00/100 MN.) ms el impuesto al valor agregado correspondiente. La forma de pago ser la siguiente: a) 50% a la firma del contrato b) 25% a los 3 das hbiles despus de iniciados los trabajos c) 25% a la terminacin de los trabajos y presentacin del informe final. Decimaprimera. Alcance de los Honorarios El importe sealado en la clusula dcima compensar al auditor por sueldos, honorarios, organizacin y direccin tcnica propia de los servicios de auditara, prestaciones sociales y laborales de su personal. Decimasegunda. Incremento de Honorarios En caso de que se tenga un retraso debido a la falta d entrega de informacin, demora o cancelacin de las reuniones, o cualquier otra causa imputable al cliente, este contrato se incrementar en razn de un 4% por cada da de retraso. Decimatercera. Trabajos adicionales De ser necesaria alguna adicin a los alcances o productos del presente contrato, las partes celebraran por separado un convenio que formara parte integrante de este instrumento y en forma conjunta se acordara el nuevo costo. Decimocuarta. Viticos Y Pasajes En el caso de que el Auditor deba trasladarse fuera de la Ciudad de Aguascalientes, por motivo del la celebracin del presente instrumento, las partes acuerdan que el cliente ser responsable de cubrir el importe de los viticos y pasajes en que incurra el auditor en el traslado, hospedaje y alimentacin que requieran. Decimoquinta. Gastos Generales Los gastos de fotocopiado y dibujo que se produzcan con motivo de este contrato corrern por cuenta del cliente. ELABORO
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Decimosexta. Causas de Rescisin Sern causas de rescisin del presente contrato la violacin o incumplimiento de cualquiera de las clusulas de este contrato. Decimosptima. Propiedad. Los papeles de trabajo as como cualquier otro documento que genere el Auditor para obtener los resultados de la auditora son propiedad exclusiva del Auditor, por lo que queda estrictamente prohibida su reproduccin y utilizacin sin el consentimiento del Auditor para fines diversos a la mejora administrativa del Cliente. Decimoctava. Jurisdiccin. Todo lo no previsto en este contrato se regir por las disposiciones relativas, contenidas en el cdigo civil del Estado de Aguascalientes y, en caso de controversia para su interpretacin y cumplimiento, las partes se someten a la jurisdiccin de los tribunales federales, renunciando al fuero que les pueda corresponder en razn de su domicilio presente o futuro. Enteradas las partes del contenido y alcance legal de este contrato, lo rubrican y firman de conformidad en original y tres copias, en la ciudad de Aguascalientes, el da 6 de octubre de 2006. _______________________ C.P. Gerardo Femat Esparza EL CLIENTE ______________________ Lic. Jimena Cano Reyes EL AUDITOR
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EVIDENCIAS FOTOGRFICAS
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Recurso 1. Observacin directa 2. Investigacin documental

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200 30 20 20 20 40 40 30 350 120 50 60 120 250 60 70 70 50 1000

80 5 15 5 10 10 20 15 195 40 40 25 40 190 30 50 70 40 545

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Porcentaje Global Cumplido

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Visin. En este factor los empleados dicen no conocer una visin.